MANAGEMENT Lecia 9 LEADERSHIP. COMUNICARE INTERN.

. MOTIVARE Leadership este un ansamblul de nsuiri i metode prin care se exercit influena asupra subalternilor, indivizi sau grupuri, influen nd comportamentul lor, n vederea obinerii rezultatelor dorite. Managementul i leader ship-ul trebuie s fie prezente mpreun pentru o performan excelent, sunt legate i complementare. Sarcina managerului este s planifice, organizeze, coordoneze i controleze, iar a liderului s inspire i motiveze. Diferenele eseniale dintre manageri i lideri sunt: Managerul Administreaz Este o copie Menine Se concentreaz pe sisteme i structuri Se bazeaz pe control Are o perspectiv scurt ntreab, de regul, cum i cnd? Face lucrurile cum trebuie, controlnd i optimiznd ceea ce exist deja Promoveaz stabilitatea Acioneaz tranzacional Urmeaz reguli stabilite, asigur respectarea lor i corecteaz abaterile de la standarde Liderul Inoveaz Este un original Dezvolt Se concentreaz pe oameni Se bazeaz pe ncredere, autocontrol Are o perspectiv pe termen lung ntreab, de regul, ce i de ce? Face lucrurile care trebuie, schimbnd ceea ce exist n ceea ce este necesar Promoveaz schimbarea Acioneaz transformaional Introduce reguli noi, introduce creativitatea i elimin constrngerile care determin comportamente conservatoare

Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor, deoarece liderii: - sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; - inspir ncredere i au ncredere n ei nii; - tiu s gestioneze greelile subalternilor precum i situaiile conflictuale pentru a nu crea distorsiuni n activitate i a nu periclita atingerea obiectivelor i performaelor; - i fac pe oameni s se simt mai puternici n preajma lor; oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare. D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i compor tament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit (Teoria X). McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternil or, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de 1

decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai. 3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc. 2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului. 3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. 4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate. 5. Capacitatea de a-i manifesta ntr -o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei. R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de msurare a eficacitii manageriale dect cel al lui McGregor. Grila managerial msoar preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional. 1,9 Centrarea pe oameni 1,1 5,5 9,1 9,9

Centrarea pe rezultate n leadership problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de rezultate/producie cu preocuparea fa de oameni. Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de leadership: 1. 9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate.

2.

1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezechilibru n direcia opus deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor de producie. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab preocupare fa de oameni i producie deopotriv. 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status quo-ului. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.

3. 4.

5.

n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate situaiile este stilul 9,9. Productivitatea i starea de spirit, moralul echipei sunt n echilib ru la un nivel optim. Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alctuirea unei echipe n care sunt implicai toi angajaii. Munca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informaiile relevante, li se ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Acest tipar managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce reprezint managementul i o strategie efectiv de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru, ns nu i la nivelele nalte ale organizaiei. n timp ce McGregor a mprit stilurile manageriale n dou categorii (X i Y), R. Likert considera c exist un continuum. La un capt, el stabilea existena unui sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la cellalt capt, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV). ntre cele dou extreme exist alte dou stiluri manageriale: Sistemul II este auto ritar, dar creeaz o legtur binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest stil vor s fac lucrurile n felul lor, dar o fac cu bunvoin), iar Sistemul III cel mai des ntlnit de Likert este adoptat de ctre liderii consultativi (liderii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final i dreptul de a lua decizii finale).

Teoria Y, stilul managerial 9,9 i Sistemul IV au cteva trsturi comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativ a oamenilor aflai n posturi de conducere. Liderii ncearc s lucreze cu oamenii, s i implice n adoptarea deciziilor i n activitile organizaiei, i s i ajut e s se dezvolte prin munca lor. Urmtoarele trei caracteristici descriu profilul personal al unui lider aa cum sunt ele definite de Modelul VCM al conductorului: 1. Viziune (vision) 2. Angajament i disponibilitate (commitment) 3. Aptitudini de manager (management skills)

Liderii demonstreaz aceste caliti n proporii diferite. Nu exist o combinaie perfect, recomandat. Ea depinde de individ i de situaii. Se poate spune c exist tot attea modaliti de conducere a grupurilor ci oameni sunt. Stilul de conducere se ncadreaz ntr -un spectru larg: de la centralizat la descentralizat. Unii efi i folosesc autoritatea pentru a -i pune pe angajai la lucru. Ei gndesc, iar ceilali execut. Alii dau angajailor libertatea de a -i folosi propria inteligen n organizarea i ndeplinirea sarcinilor. n acest caz, funcia de baz a efului, este de a da direcia general de aciune. Oricum, funcie de preponderena mai accentuat ale celor trei caracteristici, n concordan cu modelul VCM se pot d efini trei stiluri de conducere, i anume: stilul vizionar, stilul echilibrat, i stilul managerial. Stilul de conducere ales este dirijat de cele trei caracteristici luate n considerare de modelul VCM: (1) energia interioar a managerului, (2) energiile interioare ale subordonailor i (3) dinamica situaiei. Dac liderii nu au ncredere n subordonaii lor, nu le pot delega nsrcinri. Dac membrii echipei nu au abilitatea de a lucra nesupravegheai, totala delegare este inacceptabil. O delegare a responsabilitilor este de dorit atunci cnd exist nelegerea limpede a problemelor i modalitilor de abordare. O alt clasificare a stilurilor de conducere se poate face funcie de cele dou elemente principale care solicit atenie n conducere, i anum e: angajaii i sarcinile. n funcie de acestea se pot defini: Stilul tehnicist, autocratic sau orientat ctre producie i realizarea sarcinilor (taskoriented style), este stilul prin care se stabilesc standarde de performan n concordan cu calitatea i cantitatea rezultatelor, i acord stimulente materiale funcie de acestea. Stilul umanist (people-oriented style) este orientat ctre crearea unui ambient, atmosfer i ritm de lucru, agreat de angajai, punnd pe primul plan satisafacerea nevoil or acestora. Stilul managerial de echip (team management style) este orientat ctre realizarea eficient a sarcinilor i obiectivelor prin angajament, participare, implicare activ a angajailor i ideilor lor i crearea unui mediu de ncredere. Comunicarea intern este procesul prin care se realizeaz transmiterea i nelegerea eficient i fr distorsiuni a informaiilor, schimbul de mesaje, n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor firmei. Comunicarea se realizeaz n cadrul firmei, indiferent dac managerii ncearc sau nu s o controleze. Relaiile organizatorice au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz, ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei firmei: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc. Exist: Comunicare prin canale formale , stabilite prin structura i politicile firmei, acestea putnd fi: de sus n jos (de la leaderi ctre subalterni) se realizeaz verbal prin instruciunile posturilor, manuale, memo-uri i rapoarte;

 de jos n sus, de asemenea poate fi verbal prin comunicare fa -n-fa i edine (staff meeting-uri) i n scris (rapoarte, memo -uri, etc.) realizat prin politica uilor deschise, sondajelor de atitudine, etc; orizontale, utiliznd aceleai mijloace ca la precedentele situaii Comunicare prin canale informale, dezvoltate i ntreinute fr a exista o planificare prealabil; comunicarea n acest caz este de asemenea verbal i scris, fr ns a fi guvernat de reguli stabilite n prealabil. n absena unui sistem de comunicare adecvat nu poate fi meninut autoritatea, iar fr aut oritate coordonarea firmei devine foarte dificil dac nu chiar imposibil. Motivarea este procesul prin care angajaii sunt cointeresai de ctre lider pentru a aciona n direcia dorit. Teoria ateptrii subliniaz factorii care motiveaz la nivelul indivizilor. Managerii pot folosi teoria ateptrii pentru a nelege comportamentul angajailor. Conform acestei teorii: Moti varea = Ateptarea c activitatea va conduce la performan x Ateptarea c performana va conduce la recompens x Valoarea recompensei Trei somiti, Hertzberg, Maslow i McClelland, consider comportamentul ca fiind motivat de dorina de satisfacere a nevoilor i cerinelor. Frederick Hertzberg afirm c motivaia este amplificat prin maximizarea factorilor motivani care confer satisfacie i prin minimizarea factorilor de disconfort sau de meninere a acestuia. O promovare sau un premiu sunt factori de satisfacie. Factorii de meninere nu aduc neaprat fericirea, dar sunt ateptai. Un loc sigur de munc i un salariu bun sunt factori tipici de meninere. Abraham Maslow consider motivarea angajailor ca fiind n funcie de ierarhia nevoilor acestora, nfiat adesea ca o piramid.
Necesiti de realizare a personalitii, autorealizarea, potenialul maxim de aptitudini, creterea personal Necesiti de stim, aprecierea altora, ncredere i recunoaterea celorlali Necesiti sociale, de afeciune, de apartenen la un grup, de prietenie Necesiti de siguran, protecia postului i securitatea serviciului, protecie mpotriva vtmrii fizice, Necesiti fiziologice, supravieuire, hran, adpost etc.

Pe masur ce necesitile de la baza piramidei sunt satisfcute, ele nceteaz a mai fi un factor de motivaie i se vor manifesta n continuare cele de la nivelul urmtor. n sfrit, David McClelland afirm c oame nii au trei feluri de nevoi fundamentale: nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere. Indiferent ns de teorie, managerii trebuie s identifice nevoile angajailor.

Tehnici de motivare: materiale: salarii, prime i alte bonusuri bneti; discounturi la achiziia de bunuri i servicii; mese gratuite; transport gratuit; credite cu dobnzi mai mici; faciliti de recreere i vacan; plata unor cursuri; asisten medical gratuit; etc. consolidarea postului: lrgirea postului (job enlargement) - lrgirea varietii de sarcini - i mbogirea postului (job enrichment) ncurajarea angajailor s se comporte ca managerii n conducerea postului lor, s aib control asupra resurselor pe care le utilizeaz i al felului n care i organizeaz munca, responsabilitate mai mare, s fie mai importani. participarea: se refer la alocarea dreptului de a participa la actul decizional. Delegarea autoritii nseamn cedarea total sau parial, definitiv sau temporar, a autoritii manageriale ctre un subaltern. Se deleag autoritatea i nu rspunderea. Deci, managerul care deleag autoritatea unui subaltern va fi rspunztor n faa efului su ierarhic. Delegarea de autoritate poate fi utilizat cu diverse scopuri: atunci cnd se promoveaz descentralizarea; pentru coordonarea mai eficient a activitii; pentru a motiva subalternii sau pentru a le verifica potenialul sau pentru a -i ajuta s se dezvolte; .a. Formele delegrii de autoritate: delegarea simpl - se practic n unitile mici i se refer la sarcini curente; autorizarea - nseamn mandat limitat pentru rezolvarea unei sarcini precise; mputernicire - d mai mult libertate de aciune; trecerea temporar a puterii unei alte persoane pe perioada concediului de odihn, de boal, de studii; este singura form care deleag i responsabilitatea; Reguli in delegarea de autoritate cnd se deleag autoritate trebuie s se stabileasc precis obiectivele i s se formuleze clar sarcinile; trebuie motivat clar delegarea i verificat nelegerea rostului delegrii; cnd se deleag autoritate trebuie s existe un acord n privina resurselor umane, financiare, de timp; trebuie formulate precis responsabilitile; trebuie asigurat libertatea de aciune pentru cel cruia i se deleag autoritatea; cel car e deleag autoritate trebuie s -i asigure posibilitatea de control i un sistem eficient de informare (feed-back) pentru c responsabilitatea rmne acelui care a delegat autoritatea.