Sunteți pe pagina 1din 3

Dr.

Ichak Adizes este unul dintre experii mondiali de top pentru mbuntirea performanelor de afaceri i organizaiile guvernamentale de a face schimbri fundamentale, fr conflicte distructive care afecteaza multe eforturi majore de schimbare. Din 1973 el a fost implicat cu companii care variau de la Global 100 pentru a ncepatori n mai mult de 40 de ri care deservesc mai multe industrii diferite. El a consultat, de asemenea, mai multe capete de stat. El este autorul a apte cri care au fost traduse in 22 de limbi. Munca sa a fost prezentata in Fortune, Forbes, Business Week, revista Inc, Financial Times i The New York Times. Dr. Adizes este directorul fondator i profesional a Institutului Adizes. La baza gestionrii eficiente pentru orice organizaie este adevrul fundamental c toate organizaiile, la fel ca toate organismele vii, au un ciclu de via i s se supun modelelor foarte previzibile si repetitive de comportament n care acestea cresc i se dezvolt. La fiecare nou etap de dezvoltare a unei organizaii se confrunt cu un set unic de provocri. Ct de bine sau prost, sarac abordeaz managementul aceste provocri, i conduce o tranziie sanatoasa la o etap la alta, are un impact semnificativ asupra succesului sau eecului organizaiei lor. A conduce o organizaie, prin tranziia ciclului de via al lor nu este uor, sau evident. Aceleai metode care produc succesul ntr-o singur etap poate crea eec n urmtoarea. Schimbri fundamentale n conducere i de management sunt toate necesare, cu o abordare care echilibreaza delicat controlul i flexibilitatea necesare pentru fiecare etap. Liderii care nu reuesc s neleag de ce este nevoie (i nu este necesar), poate inhiba dezvoltarea companiilor lor sau le pot arunca n mbtrnirea prematur.

Ingrijirea este prima etap de dezvoltare a unei organizaii. n aceast etap, societatea nu este nc nscuta. Ea exist ca o sclipire n ochii fondatorului. Accentul este neaprat pe vise i posibiliti. Scopul principal al acestei etape este de a construi entuziasmul fondator i angajamentul pentru visul sau.Marele risc, este angajamentul profund necesar. Aa cum a spus Conrad Hilton, "Dac doresti s lansezi nave mari, trebuie s te duci acolo unde apa este adnc." n etapa de Ingrijire, este normal s existe frica, incertitudine i ndoieli. Exact ceea ce vom face? Cum va fi fcut? Cnd ar trebui s fie fcut? Cine are de gnd s cumpere acest lucru i de ce? Problemele normale ale etapei: Excitarea peste masura, eventual nejustificat. Frica, incertitudinea i ndoieli. Obiective mixte. Schimba lumea i fa bani. Probleme anormale: Angajamentul sczut Gindirea excesiva asupra detaliilor, trage de timp. Lipsa de team Se concentreze exclusiv pentru a face bani.

Cei care in etapa de Ingrijire nu au facut nici o ncercare in realitatea dura cu care se confrunt orice afacere nou se pot degrada cu uurin si ajung in subetapa numita Aventura unde angajamentul fondatorului se evapor de la primul suspin de dificultate. Organizaiile din etapa Copilarie sunt neaparat orientate pe aciune i posibilitatea de condus.Accentul instantaneu se schimb de la idei la aciune.Este timpul pentru a vorbi. Este timpul pentru a ajunge la locul de munc i produce rezultate (vanzari si numerar). Ca un copil adevrat, organizaiile din acaeasta etapa au nevoie de dou lucruri pentru a supravietui: 1) infuzie periodic de lapte (capitalul de exploatare), i 2) dragostea necondiionat a prinilor (fondatorului (lor)). La fel ca un copil nou-nscut nva s mearg, performanta in organizatii este inconsecvent. Crize neateptate apar fara un preaviz. Deoarece organizaiile nu dispun de sisteme, este uor pentru ei s intre n necazuri. Trecerea de la o criz la alta este normal.Fondatorul i toi angajaii testeaza n mod constant limitele de rezistenta a lor la locul de munc, stresul i confuzia. Problemele normale: Clienii au probleme cu produsul sau serviciul. Lupta pentru a finaliza produs sau serviciu. Produsul iniial sau conceptul de serviciu nu este reusit i se nlocuiete cu un altul. Putine proceduri, reguli, politici, sau sisteme. Fondatorii i alii fac greeli. Se iau decizii in mod rapid, unele detalii sint ratate. Angajamentul fondatorului este incercat. Viaa profesional pune accentul pe familie i viaa de familie. Fluxul de numerar negativ. Probleme anormale: Produs sau serviciu este dat buzna n pia nainte de a fi gata. Incapabil s rspund la eecul de produse i de a dezvolta abordri cu mai mult succes. Procedurile rigide, reguli, politici i sisteme. Nu este toleran pentru erori. Repetarea aceleai greeliiar si iar. Controlul rspndit peste prea muli oameni. Deciziile lente, paralizie de supra-analiza. Dictatur. Fondatorul nu asculta; este arogant. Investitorii nefavorabil i logice. Controlul fondatorul este luat. Lipsa de sustinere a familiei Mortalitatea infantil are loc n cazul n care societatea nu este n msur s continue s finaneze fluxul de numerar negativ, face o greeal care duce la o pierdere ireparabil de lichiditate, sau n cazul n care fondatorii crucial pierd angajamentul lor i a interesului fata de copilul lor. Copilria prelungit poate crea, de asemenea, mortalitatea cind fondatorii realizaza in final ca dup ani de lupt au foarte puin de aratat pentru toti munca lor grea i suferina, i decid s-l nchida.

O organizaie Go-Go este o companie care are un produs sau serviciu de succes, vnzri rapid n cretere i fluxul de numerar puternic.Compania nu este singura care a supravieuit, e nfloritoare. Clientii-cheie sunt nebuni dupa produsele i comanda mai mult. Chiar si investitorii au nceput s se entuziasmeze. Cu acest succes, toat lumea uit repede despre ncercrile i necazurile din copilarie. Succesul continuu transform rapid aceast ncredere n arogan, cu un capital de A. Go-Go companii sunt ca bebelusii care tocmai au nvat s mearg. Ele se pot deplasa rapid i totul pare interesant. Alimentate de succesul lor iniial, Go-Go simt c pot reui, la aproape tot ce le apare in cale. n consecin, ei ncearc s mnnce tot ce ating. Capcana fondatorului apare atunci cnd o companie Go-go nu este n msur sa se abtina de la dependena sa de fondator.Compania este prinsa de capacitile i limitrile de gtuire, care este fondatorul su. Acest lucru poate aprea deoarece organizaia este n imposibilitatea de a dezvolta abilitile necesare pentru a nlocui abilitile unice ale fondatorului.Aceasta capcana poate aprea, de asemenea, cind nsui ntemeietorul ei nu dorete sau nu poate s delege n mod eficient i s descentralizeze de control. n cazul n care o societate este prinsa ntr-o capcan a fondatorilor nseamn c, atunci cnd fondatorul moare, compania ar putea muri, de asemenea. O variaie a acestei subetape poate aprea atunci cnd proprietarii insista asupra implicarii active n luarea deciziilor i gestionarea de zi cu zi a companiei, chiar i atunci cnd este clar c ei trebuie s-i intensifice deoparte si lasa directori mai competenti i capabili din afara grupului de proprietate sa-si asuma aceste roluri . Capcana de familie are loc n cadrul ntreprinderilor, care sunt deinute de o familie n care controlul rmne n minile membrilor familiei, iar familia nu este dispus sau nu poate s aib ncredere n strini. n capcana de familie, conducerea este determinat pe baza dreptului de proprietate i de liniile genealogice, mai degrab dect competena i experiena. n aceste situaii, compania a reuit s se separe din nou, dreptul de proprietate din partea conducerii. Companiile prinse intr-o capcana de familie sunt deosebit de vulnerabile atunci cnd controlul este transferat la un membru al familiei incompetent.

http://www.adizes.com/corporate_lifecycle_adolescence.html