Sunteți pe pagina 1din 79

Axa prioritar 1 Educatie si formare profesionala in sprijinul cresterii economice si dezvoltarii societatii bazate pe cunoastere Domeniul major de intervenie

1.3 Dezvoltarea resurselor umane in educatie si formare profesionala Titlul proiectului: EUROCOMP- Centru de pregatire complementara a cadrelor didactice preuniversitare pentru adaptarea activitatii didactice la noile cerinte europene ale educatiei Contract nr. POSDRU /19/1.3/G/7263

Universitatea din Craiova Departamentul de Matematici Aplicate Departamentul de Pregatire a Personalului Didactic

Programul de formare continua FORMATORI Tipul de program: program modular realizat prin stagii non-disciplinare pentru cadrele didactice (89 ore

EUROCOMP 2010 PROIECT DE CERCETARE

AMBIENT DIDACTIC I CONFLICT N RELAIILE INTERPERSONALE

Cursant: Prof. inv. primar : DINU NICOLITA

Unitatea de nvmnt:
Liceul Teoretic Henri CoandaCraiova

CUPRINS:
Motivaie ..........................................................................3 Introducere .......................................................................4 PARTEA I Capitolul 1 Conflictul intraorganizaional ...5 Capitolul 2 Analiza cauzelor prin prisma principalelor modele de conflict6 2.1. Modelul procesual de conflict ...............................7 2.2. Modelul structural ...............................................10 2.3. Modelul organizaional .......................................14 Capitolul 3 Conflictul interpersonal .............................22 3.1. Cum apare conflictul? .......................................23 3.2. Situaii cu potenial conflictual n cadrul organizaiei ...................... ............................................. 24 PARTEA a II-a Capitolul 4 Relaiile interumane n grupul de munc din instituii colare ................................................................31 Capitolul 5 Gestionarea comportamentelor problematice ale elevilor 38 5.1. Identificarea comportamentelor problematice i intervenia, pentru Discipline ....................................... 39
4

5.2. Strategia eficient de intervenie ...........................40 5.3.Alte strategii .........................................................46 Capitolul 6 Studiu de caz ..............................................48 Concluzii .................................................................... 52 Bibliografie..... 53 Anexe ........ 54

MOTIVAIE
-PRECIZAREA TEMEI I MOTIVAREA ALEGERII EINu exist organizaie n care s nu aib loc mcar un conflict, fie el i minor, ntr-o zi de munc, cu att mai mult ntr-o coal, n care cauzele conflictului sunt multiple. Am dorit s fac aceast lucrare deoarece am vrut s cunosc toate, sau aproape toate, cauzele generatoare de nenelegeri ntr-o colectivitate, pentru a reui, n viitor, s evit situaiile conflictuale i, n msura posibilitilor, s dezamorsez conflictele dintre ceilali: dintre profesor elev/elevi, elevi elevi i, de ce nu, dintre cadrele didactice. Am reuit s studiez cteva lucrri foarte bune n acest domeniu, att lucrri de psihologie, ct i lucrri de psihopedagogie. Din toate lucrrile am desprins o idee de baz: fiecare caz trebuie tratat dup particularitile lui pentru a putea fi rezolvat n totalitate.

INTRODUCERE
n orice colectivitate, clas, grup apar stri tensionale cauzate diferit, manifestndu-se sub forme variate, latente sau active, n mod progresiv sau regresiv, de scurt sau lung durat, cu efecte imediate sau ntrziate, rezolvate parial sau total sau amnate, rezolvate direct sau printr-un complex de metode i factori. Pentru a putea nelege conflictele la nivelul unitilor de nvmnt am considerat c trebuie s cunosc cauzele conflictelor, dar i reaciile ce se formeaz n cadrul colilor, astfel c am structurat lucrarea n dou pri, dup cum urmeaz: - n prima parte am studiat conflictul intraorganizaional, am analizat cauzele conflictulului interpersonal , prin prisma principalelor modele de conflict ; - n a doua parte am prezentat relaiile interumane n grupul de munc din instituiile colare, precum i gestionarea comportamentelor problematice ale elevilor.

PARTEA I CAPITOLUL 1 CONFLICTUL INTRAORGANIZAIONAL


-FUNDAMENTAREA TEORETIC A TEMEIn cadrul organizaiilor sau ntreprinderilor, oamenii lucreaz rareori absolut singuri. Atingerea obiectivelor organizaiei i adesea ndeplinirea propriilor sarcini profesionale necesit cooperarea fiecrui angajat cu alii i coordonarea aciunilor lor n cadrul unei structuri de roluri i atribuii. nelegerea modului n care lucreaz oamenii n grup i a factorilor care determin procese complexe de grup, precum coeziunea, conformarea sau conflictul, presupune o abordare a principalelor teorii ale psihologiei sociale i integrarea rezultatelor studiilor asupra grupurilor realizate n acest domeniu. Din punct de vedere etimologic, cuvntul conflict vine din latinescul conflictus, care nseamn a se lupta, a se bate, ciocnire. Grupul de lucru este definit ca doi sau mai muli indivizi care interacioneaz n mod interdepedent pentru a realiza un scop comun. Conflictul la locul de munc este inevitabil i se manifest ca un proces normal dat fiind diversitatea oamenilor n termeni de opinii, idei, atitudini, moduri de percepere a situaiilor i evenimentelor. Conform lui Aiello, conflictul n grupul de lucru este un proces natural care are loc atunci cnd o persoan, un grup, un departament sau o organizaie se angajeaz n comportamente care

mpiedic alt persoan, alt grup, alt departament sau o organizaie s-i ndeplineasc obiectivul propus. Conflictul se declaneaz ca un semnal de alarm, indicnd membrilor grupului c relaiile trebuie s suporte schimbri pentru a lsa loc dezvoltrii personale i pentru a facilita productivitatea grupului n ansamblu. Conflictul apare atunci cnd prile implicate i disput accesul la resurse semnificative pentru fiecare, dar limitate, sau atunci cnd interesele unei pri n atingerea scopurilor intr n divergen cu interesele celeilalte pri. Membrii grupului se afl n competiie, ceea ce se traduce prin faptul c succesul unuia n satisfacerea intereselor i atingerea scopurilor va nsemna eecul celuilalt. Cauzele conflictului intraorganizaional sunt, fie de ordin organizaional, fie de ordin interpersonal. Cauzele organizatorice deriv din filosofia i logica dup care a fost constituit i funcioneaz organizaia. Ele sunt: competiia, neclaritatea jurisdicional, interdependana dintre persoane sau grupuri , ntocmirea i folosirea inadecvat de recompense, disfuncii n subsistemul instrumental etc. Cauzele interpersonale se dezvolt pe fondul valorizrii negative a deosebirilor de orice fel dintre membrii organizaiei (fizice, de vrst, de sex, de apartenen etnic etc.). Ele se evideniaz n cadrul celor patru tipuri de relaii : instrumentale, socio-afective, de putere i dependen i de negociere.

CAPITOLUL II ANALIZA CAUZELOR PRIN PRISMA


8

PRINCIPALELOR MODELE DE CONFLICT


Pentru explicarea cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale unii autori au elaborat modele teoretice de conflict. n cele ce urmeaz voi ncerca s fac o trecere n revist a principalelor modele referitoare la conflict. Clasificarea-cadru de la care voi porni este cea oferit de W.K.Thomas. n opinia acestuia, modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei relaii conflictuale. Astfel, W.K. Thomas a mprit studiul su n dou pri, n care a aezat dou modele generale legate de conflict : modelul procesual i modelul structural (vezi A. Manolescu, 2003). La aceste dou modele s-a raliat i modelul organizaional de conflict, care descrie cauzele conflictului organizaional.

2.1. Modelul procesual de conflict


Modelul procesual sau modelul Pondy se concentreaz asupra secvenelor sau evenimentelor dintr-un episod produs. Conform acestui model, fiecare dintre etapele conflictului anun i genereaz evenimentele din etapele urmtoare. ntr-o astfel de accepiune, procesul evolueaz de la conflictul latent la cel neles, resimit, ca, n final, s ajung la conflictul manifestat.

CONSECINELE EPISODULUI CONFLICTUAL ANTERIOR CONFLICT LATENT

CONFLICT RESIMIT

CONFLICT NELES

CONFLICT MANIFESTAT CONSECINELE CONFLICTULUI

Modelul procesual de conflict Pondy Potrivit modelului, lanul cauzal al conflictului este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare, care pot fi reduse la cteva condiii fundamentale ale conflictului, cum ar fi: resursele organizaionale limitate, gradul de autonomie acordat n raport cu cel dorit, existena unor obiective individuale i organizaionale diferite etc. Aceste consecine conflictuale anterioare contribuie la apariia conflictului n forma sa latent. Acestei etape procesuale a conflictului i urmeaz conflictul neles, care presupune contientizarea unor condiii latente. La aceast faz conflictul continu s fie ntr-o stare latent - prile nu reacioneaz n mod deschis - , dar atenia i energiile ncep s fie focalizate pe un set restrns de probleme. Conflictul neles poate s se transforme ntr-un conflict resimit.

10

Conflictul manifestat este exprimat explicit prin comportament. n opinia lui L. R. Pondy, modul n care un conflict neles ajunge s fie manifestat depinde de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare. Consecinele conflictelor devin, la rndul lor, premise pentru viitoarele situaii conflictuale. Pe aceast cale, modelul sugereaz continuitatea procesului conflictual care, niciodat, nu apare fr s fi avut loc situaii conflictuale prealabile. Modelul procesual a devenit un instrument de nelegere foarte important, att pentru teoria, ct i pentru practica conflictului. n baza acestuia, numeroi cercettori au ncercat s detalieze schema procesual a conflictului, inclusiv prin prisma psihologic, subiectiv a conflictului. O astfel de ncercare de abordare interdisciplinar i sistematic a cauzelor conflictului a realizat-o cercettorul D. Sandole, care a fcut o clasificare a cauzelor i condiiilor conflictului, din care a extras ceea ce a numit teoriile generice referitoare la aceste cauze i condiii. Acestea analizeaz cauzele conflictului din perspectiva procesului i ncearc s identifice relaia cauzal a procesului conflictual dintr-o perspectiv psihologic. Drept rezultat, D. Sandole (1993) realizeaz urmtorul lan condiional al conflictului , ale crui etape de desfurare le prezint mai jos : 1. D. Sandole afirm c n opinia unor autori (Scott, 1958 ; exist un mecanism psihologic care Bandura,1973) 2.

condiioneaz apariia unor reacii violente. Pe durata ameninrii sau chiar a violrii nevoilor de baz (securitate, recunoatere, identitate) a unui actor X, elementele acestui mecanism psihologic ncep s domine raionalitatea 11

neocortical (MacLean, 1975) a actorului X i sporesc probabilitatea rspunsurilor violente ale acestuia la adresa sursei percepute (sau a surogatului sursei) ca reacie la frustrarea cauzat de nesocotirea nevoilor sale (Davies, 1962, 1973, 1986 ; Burton, 1979, 1990, 1997 ; Dollard, 1939). 3. 1996) Frustrarea poate fi alimentat de perceperea de ctre i culturale (Galtung, 1969, actorul X a violenei structurale

la diferitele nivele de mediu ale acestuia cum ar

fi : diferenele de grad (Galtung, 1964) sau privarea relativ de statut (Gurr, 1970). 4. complementar (Summer, 1906). 5. Atunci cnd doi sau mai muli actori sunt pri ntr-un conflict, relaia agresiune-frustrarea nevoilor poate genera o spiral cvasi-determinist (Richardsons, 1939, 1960) pe tiparul aciunereacie . Cu ct actorii vor fi mai implicai ntr-un conflict violent, cu att acetia vor ncerca, prin reacii similare, s reacioneze la ameninarea nevoilor lor (Zinnes, 1961 ; Holsti, 1968), chiar i n situaia n care capacitatea acestora de a reaciona va fi una foarte mic (Leng, 1983). Acest lucru nu va face dect s aprind i mai mult spirala conflictului i s sporeasc probabilitatea generrii unor profeii negative ale automplinirii (Sandole, 1984, 1986, 1987). 6. Aceste profeii negative ale automplinirii pot influena, la rndul lor, autostimularea proceselor conflictuale, precum i a proceselor de tip fapte- reacie . 7. Profeiile negative ale automplinirii i/sau conflictele procesuale pot fi ulterior exacerbate de ocurile mediului, precum i Relaia agresiune-frustrarea nevoilor este una i genereaz etnocentrism/egocentrism

12

de incertitudinile asociate cu acest mediu (de la nivel organizaional la nivel global). 8. Conflictele procesuale sunt acele conflicte n care se apeleaz la a treia parte, n calitatea de mediator, i n care se ncearc nlocuirea proceselor competitive cu cele cooperative. Cele dou perspective complementare asupra procesului conflictual sunt n msur s ne ofere explicaiile necesare cu privire la desfurarea conflictului. Acest lucru este esenial pentru diagnosticarea i managementul conflictului. Dei etapele procesului conflictual stabilite de acest model sunt schematice, iar conflictele concrete, de multe ori, nu parcurg toate aceste faze, utilitatea modelului este incontestabil pentru managementul conflictului, deoarece ofer o imagine ansamblu a conflictului. Cu toate acestea, consider c modelul are i prile sale slabe. Aceste hibe sunt legate, n principal, de slbiciunea explicaiilor privind consecinele unor episoade conflictuale anterioare . Factorii i condiiile conflictuale mai subtile, care ar putea sta la originea conflictului, scap de incidena acestui model, care se focalizeaz, n special, pe desfurarea procesului i mai puin pe cauzele profunde ale conflictului. n plus, etapele modelului sunt relativ vagi datorit rolului acordat percepiilor. Astfel, modelul sugereaz c un conflict poate fi perceput nainte de a fi resimit i nainte de a se fi produs. Acest enun , conflictul poate fi resimit nainte de a se fi produs , nu este att o ipotez care s poat fi atestat, ct o soluie a definiiei. precis a dinamicii de

13

2.2. Modelul structural


La rndul su, modelul structural (sau modelul Thomas) se concentreaz asupra condiiilor care contureaz un comportament conflictual.

Modelul structural de conflict Thomas Modelul sugereaz faptul c prile aflate n conflict acioneaz sub anumite presiuni i constrngeri care, n final, genereaz conflictul propriu-zis. ntr-o astfel de accepie, fiecare individ sau grup contribuie la declanarea conflictului n funcie de raionamentele specifice ale fiecruia. Acest model are ca intenie s faciliteze restructurarea tiparelor comportamentale existente. Modelul structural reprezint instrumentul cel mai potrivit pentru identificarea factorilor mediului ambiant al firmei care pot influena conflictul organizaional. Aceti factori reprezint, n fond, condiii care contureaz un conflict i care acioneaz asupra firmei/organizaiei sub forma unor presiuni i constrngeri exterioare. Prin factorii mediului ambiant al firmei vom nelege ansamblul factorilor i forelor externe ntreprinderii care sunt n msur s-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare (Ph. Kotler, 1998). Firma funcioneaz ca un sistem deschis al sistemului global, fiind permeabil la influenele mediului su. Iat de ce, presiunile i constrngerile exterioare pot reprezenta o surs inepuizabil de conflict ntr-o organizaie. Voi ncerca s evaluez mai jos principalii 14

factori de mediu i incidena acestora asupra conflictului ntr-o organizaie. La nivelul micromediului organizaiei voi analiza civa factori specifici (furnizorii, concurenii, sindicatele i acionariatul, media), n timp ce la nivelul macromediului voi ncerca s identific principalele schimbri (economice, demografice, sociale i politice). Furnizorii. Furnizorii unei firme sunt acei ageni economici care i ofer acesteia resursele necesare pentru desfurarea propriei activiti. Modul n care furnizorii pot influena organizaia analizat i care pot genera eventuale surse de conflict depinde de cteva elemente. Astfel, firma-client va fi vulnerabil n faa furnizorului su dac: - furnizorul este unicul deintor al patentului pentru produsele/materialele/serviciile pe care i le livreaz; - produsul furnizorului nu poate fi substituit, fiind n acelai timp esenial procesului de producie al firmei; - costurile schimbrii furnizorului sunt ridicate; - firma-client este mai slab (diferen de mrime) dect furnizorul. n aceste situaii, firma se gsete sub o puternic presiune cel puin din partea acestei fore a micromediului su, iar evoluia acestei presiuni poate genera, n final, conflictul/conflictele cu furnizorii. Concurenii. Prin concureni nelegem toi agenii economici cu profil similar sau diferit de al firmei, care sunt susceptibili de a satisface aceleai nevoi ale clienilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Tendina constatat la nivelul mai multor ri, n ultimul timp, este aceea c firmele trebuie s fac fa unei concurene din ce n ce mai dure i mai numeroase. Acest lucru nu face dect s 15

stimuleze competiia n dauna cooperrii, crescnd ansele apariiei conflictelor la acest nivel. De asemenea, concurenii reprezint un factor de constrngere care, n accepiunea modelului structural, ar putea reprezenta una dintre cauzele conflictului. Sindicatele i acionariatul. Sindicatele i acionariatul aparin categoriei deintorilor de interese n ceea ce privete o firm. Aceste interese au o component complementar (i sindicatele i acionariatul sunt interesate de creterea profitabilitii firmei) i o component divergent legat de modul n care profitul firmei este redistribuit (sindicatele urmresc ca profitul s se reflecte n ctigurile salariale i n sigurana locurilor de munc, n timp ce acionariatul este interesat de rentabilizarea capitalului investit). De amestecul celor dou componente depinde apariia i evoluia conflictului. Dac una din pri (sindicatul sau acionariatul) ncearc s accentueze componenta divergent a intereselor lor, lucrurile, inevitabil, vor conduce la o coliziune i chiar la conflict. Dac, ns, se pune accentul pe componenta complementar (profitul firmei) relaiile de cooperare vor permite eliminarea tensiunilor dintre cele dou pri. Media. Influena media (posturile de televiziune, de radio, presa naional i local) poate avea un impact decisiv asupra evoluiei unui conflict ntr-o organizaie. Astfel, mediatizarea conflictului poate avea efecte pozitive (prin impulsionarea de a identifica soluii i compromisuri pentru probleme n cauz), dar i negative (n sensul polarizrii i mai mari a prilor aflate n conflict). La nivelul macromediului organizaiei exist factori care pot stimula conflictul din organizaie. Factorii economici care pot influena apariia conflictului: 16

1. Unul dintre dezechilibrele care marcheaz societatea modern este distribuia disproporional a veniturilor n societate. O derivat a acestui dezechilibru este srcia sub multiplele ei forme, care polarizeaz i mai tare ntreaga lume. n Raportul Bncii Mondiale asupra dezvoltrii n lume pe anul 2003, se precizeaz c exist riscul deteriorrii grave a mediului i apariiei unor tensiuni sociale profunde, dac nu se iau msuri adecvate de stopare a acestor procese. 2. Un alt factor economic care ar putea s genereze conflict este reprezentat de globalizare. Globalizarea aduce cu sine dominaia celor puternici. Societatea mondial sau sistemul mondial nu apare doar pe baza interdependenei i a legturilor reciproce ale prilor sale. Susintorii teoriei dependenei au artat c interdependena este un paravan pentru dominaie i subjugare la scar mondial. 3. Un alt factor esenial pentru conflict este reprezentat de micrile de pe piaa muncii (Report of the Torino Group- Re-designing Management Development in the New Europe, 1998), determinate de transformrile revoluionare din tehnologie i tiin. Ultimii cincizeci de ani au fost caracterizai de micrile populaiei dinspre agricultur spre sectorul industrial. n prezent, aceast populaie este ndreptat spre industria serviciilor. Asta n situaia n care, foarte multe ri din Europa de Vest au reuit s disloce rapid i fr tensiuni angajai din sectorul industrial spre cel al serviciilor (Gh. Rboac, 2004). 4. Mondializarea i globalizarea au determinat pe piaa muncii o cerere crescnd a persoanelor cu instruire i pregtire nalt. Aceast tendin ridic, din perspectiva conflictului, problema accesului inegal la instruire i educaie. 17

5. Economia global se dovedete a fi dominat de companiile transnaionale i instituiile financiare internaionale , care opereaz pe pieele mondiale independent de graniele naionale. n sistemul capitalist global de astzi s-a produs o deplasare pronunat n favoarea comportamentului de maximizare a profitului, nsoit de o intensificare corespunztoare a presiunilor concureniale. Un alt aspect care trebuie precizat aici este legat de faptul c liberalizarea economiei mondiale a condus la o stare n care economiile naionale i pierd din ce n ce mai mult din conturile sale n folosul corporaiilor transnaionale, deosebirile dintre economiile diferitelor state, realizndu-se din ce n ce mai greu (R.B.Reich, 1996). Factorii demografici. Trendul cresctor al populaiei (ritm de cretere de 1,5% pn la 2% pe an) genereaz dou tipuri de probleme: caracterul limitat al resurselor face dificil susinerea material a nevoilor umane, avnd ca efecte probabile creterea competiiei pentru aceste resurse; ritmurile ridicate de cretere demografic n zonele mai srace ale globului vor crete i mai mult diferenele de venituri existente. Evoluia structurii populaiei este i ea un factor de presiune semnificativ pentru conflict. De exemplu, o populaie cu tendin spre mbtrnire (cum este cazul Romniei) va crete presiunile fiscale asupra populaiei active, genernd, astfel, surse specifice de tensiune social. Structura etnic trebuie i ea luat n calcul n calitate de factor care poate influena dezvoltarea conflictului la nivel microeconomic. Intolerana etnic a majoritii fa de o minoritate 18

poate constitui un factor agravant pentru conflict. Chiar dac, la prima vedere, acest factor pare s nu fie de actualitate n Romnia, o analiz mai atent relev comportamente i situaii conflictuale i pe acest nivel (s dm ca exemplu atitudinea fa de populaia rrom). Factorii socio-culturali. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentele ce motiveaz acest sistem constituie elemente de direcionare n evoluia conflictelor, influennd evoluia acestora la nivelul organizaiilor. De exemplu, o societate grevat pe valori tradiionaliste, conservatoare va manifesta o deschidere mai mic fa de conflict dect societile moderne, liberale. Factorii politico-legislativi. Acetia se refer, pe de-o parte, la reglementrile privind conflictele de munc i, pe de alt parte, la programul i viziunea de guvernare a/ale forei/forelor politice aflate la Putere. De exemplu, o guvernare poate fi deschis sau mai refractar la solicitrile partenerilor sociali, genernd n rndul acestora diverse nemulumiri. n concluzie, putem spune c toi aceti factori creeaz presiuni i constrngeri asupra firmelor i organizaiilor, precum i asupra membrilor acestora, care, potrivit modelului structural de conflict, reprezint condiii necesare pentru apariia conflictului. Identificarea ct mai corect i mai complet a acestor factori ne va permite realizarea, n primul rnd, a unei diagnoze adecvate a situaiei conflictuale, iar, n al doilea rnd, ne va furniza cea mai bun soluie pentru depirea tensiunilor distructive din organizaie.

2.3. Modelul organizaional


n modelul organizaional propus de Robbins conflictul are trei surse majore: A. Comunicarea;

19

B. C.

Structura organizaiei; Factorii comportamentali. Modelul de conflict Robbins Analiza conflictului prin prisma acestui model ne ofer posibilitatea identificrii cauzelor i mobilurilor organizaionale de conflict (comunicarea, structura i factorii de comportament personal din cadrul unei organizaii).

a) Comunicarea Unii autori sunt de prere c, ntr-o organizaie, nu exist o legtur direct ntre comunicare i conflict. Ei au artat c formulrile de genul o mai mult comunicare poate reduce conflictul sau ambiguitile comunicrii conduc la conflict sunt irelevante i c acestea au fost invalidate de mai multe studii empirice (L. L. Putnam, M. S. Poole, 1987). Aceti autori, referindu-se la comunicare i la ceea ce este esenial pentru conflict, arat c: nsi activitatea de manageriere a conflictului se datoreaz comunicrii. Dei muli cercettori consider conflictul generat de comunicare un pseudo-conflict, importana acestuia n interaciunile dintre membri sau dintre grupuri nu poate fi pus la ndoial. n acest sens, Weinberg i echipa de colaboratori au cuantificat c 22% din problemele de interaciune sunt datorate deficienelor comunicaionale. Aceste deficiene se refer la reele de comunicare inadecvate, comunicri neclare sau neatenia asculttorilor. Este de notat c punctul de vedere mecanicist asupra comunicrii, care pune accentul pe canalele i pe mesajele prin care 20

se realizeaz comunicarea, este unul central pentru majoritatea studiilor care cerceteaz relaia dintre comunicare i conflict. Unii autori au analizat efectele diferitelor reele de comunicare asupra conflictelor i au ajuns la concluzia c modul n care sunt structurate acestea pot avea un efect direct asupra conflictului. n acest sens, McGrath sugereaz c reelele centralizate de comunicare (n care toat informaia circul printr-o persoan central, situat n mijlocul reelei), dei sunt mai eficiente dect cele circulare (n care fiecare membru este conectat la ali doi membri din reea, niciunul dintre acetia nefiind o persoan central) genereaz disproporii n ceea ce privete satisfacia comunicaional, iar prin aceasta stimuleaz apariia tensiunilor i a conflictelor ntre membrii reelei. Un alt punct de vedere mecanicist referitor la relaia comunicare-conflict este cel al limii/mrimii canalului prin care se realizeaz comunicarea. n acest sens, unii autori au artat c pe o band mai larg de comunicare exist o probabilitate mai mare pentru producerea conflictului, deoarece pe aceast band ar exista mai multe oportuniti pentru perceperea conflictului de valori i a celui afectiv. Un alt aspect important este cel al relaiei dintre cantitatea de comunicare i conflict. Analiza axiomei inverse cu ct exist mai puin comunicare, cu att exist mai puine anse pentru conflict arat c aceasta ar fi fost doar parial adevrat. Un exemplu extrem de sugestiv al situaiei care implic puin comunicare, dar foarte mult conflict este cel al urii i al prejudecii inter-rasiale i inter-etnice. Este de notat faptul c eliminarea comunicrii conduce, n opinia unor specialiti (K. Thomas, 1976), la intensificarea conflictului. Astfel, Thomas arat c, dac n 21

interaciunea a dou pri, o parte utilizeaz comunicarea cu scopul de a manipula sau de a controla cealalt parte, efectul generat va fi cel al scderii ncrederii n partea care manipuleaz, iar partea manipulat va reduce comunicarea, meninnd, astfel, perpetuarea stereotipiilor existente. Conflictele bazate pe nenelegerea sau pe lipsa informaiei tind s fie factuale. Acest lucru nseamn c, ipotetic, clarificarea mesajelor ar putea conduce la rezolvarea disputelor i conflictelor n cauz. De altfel, literatura de specialitate sugereaz c aceste conflicte sunt mai uor de rezolvat (dect, de exemplu, cele provenite din diferenele personale) deoarece acestea nu implic sistemul de valori i de interese ale membrilor i, n consecin, sunt mai puin emoionale. Se consider c, odat cu nlturarea deficienei informaionale, participanii la conflict pot trece cu mai puine resentimente peste nenelegerile care au provocat disputa sau chiar conflictul. O problem specific a comunicrii este cea a medierii tehnologice. Tot mai muli specialiti atrag atenia asupra problemelor pe care medierea tehnologic le genereaz, precum i asupra modului n care aceste probleme se oglindesc n conflict. n opinia acestor autori, utilizarea la o scar tot mai mare a tehnologiei (n special, a celei informaionale) faciliteaz apariia conflictului. Un efect tot mai mult cercetat n ultima perioad este cel al efectelor utilizrii calculatoarelor n calitate de suport pentru comunicarea i interaciunea organizaional. n acest sens, s-a constatat c statutul anonim pe care-l genereaz comunicarea electronic, conduce la reducerea constrngerilor comportamentale.

22

Acest efect este pus pe seama unui proces de individualizare, caracteristic utilizatorilor de calculatoare. Comunicarea mediat prin calculator nseamn mai mult dect viteza fluxului de informaii. Utilizarea calculatoarelor are ca efect schimbarea tiparelor tradiionale de comunicare i a distribuirii informaiei. Aceasta poate chiar s conduc la schimbarea naturii interaciunilor umane. Astfel, Crott a remarcat c atunci cnd canalele de comunicare sunt restricionate, n spe atunci cnd nu exist mesaj vocal, comportamentul utilizatorilor de calculatoare tinde s devin mult mai agresiv. Aadar, individualizarea generat de utilizarea mijloacelor electronice de comunicare poate constitui unul din factorii care vor trebui luai n calcul atunci cnd vorbim despre cauzele conflictului. B. Structura organizaiei n spaiul cercetrii, cauzele conflictelor au fost cutate n elementele de ordin psiho-sociologic, dar i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. O prere des mprtit este cea conform creia conflictul structural este cel mai prezent ntr-o organizaie. n opinia unor autori (A. Petelean) sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite, dependena departamental reciproc, delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor. Pornind de la aceste elemente, A. Petelean sugereaz c variabilele cele mai des ntlnite n organizaii sunt: diferenierea; interdependena; folosirea n comun a resurselor. Niciunul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial, dar atunci cnd opereaz conjugat, acetia pot crea o 23

presiune puternic care ar putea conduce la o serie de conflicte distructive, greu de controlat. Diferenele ntre departamente sunt un efect firesc al mpririi pe specialiti a unei organizaii. Aceast diviziune a muncii permite firmelor s-i realizeze scopul pentru care au fost create. La nivelul angajailor aceast difereniere se traduce prin sarcini diferite, astfel nct lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Totui, diferenele de la nivelul angajailor pot genera dificulti de colaborare ntre departamentele ce constituie organizaia i pot ngreuna comunicarea acestora. Un exemplu n acest sens ar putea fi conflictele dintre departamentele de marketing i de PR din cadrul unei firme. Interdependena reprezint o alt cauz important de conflict. Gradul de interdependen (manifestat prin posibilitatea departamentelor de a se obstruciona reciproc n activitatea profesional) ar putea constitui o surs structural de conflict. n opinia lui A. Petelean, interdependena dintre structuri ar putea avea mai multe forme i ar putea deschide mai multe vulnerabiliti care s conduc la conflict: contactul minim dintre departamente fiecare departament are o contribuie mic la ntreg i, n acelai timp, este sprijinit de ntreg; interdependen secvenial este similar unei linii de asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; interdependena reciproc reprezint potenialul cel mai mare de conflict, deoarece sarcinile pe care i le dau una alteia

24

unitile dintr-o firm, ar putea s conduc (din diverse motive) la tensionarea relaiilor dintre acestea. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Aa cum am mai artat, conflictul are loc nu neaprat din cauza scopurilor care pot fi i comune, ci din cauza diferenelor de idei n ceea ce privete modalitatea de apropiere a resurselor. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Probabilitatea izbucnirii conflictelor distructive crete n situaiile n care resursele sunt limitate, iar nevoile sunt mari. n mod normal, repartizarea resurselor constituie un subiect al negocierilor. Cu toate acestea, un fenomen care se constat att la nivelul organizaiilor, ct i la nivelul ntregii societi i care reprezint o potenial surs de conflict, este excluderea unor grupuri (angajai n cazul firmelor, grupuri sociale n cazul societii n ansamblu) de la masa negocierilor. b) Factori de comportament personal n literatura de specialitate, aceast categorie de factori se refer, n principal, la motivele individuale ale membrilor grupului i cuprind: personalitatea, satisfacia muncii, statutul profesional i social i elurile. Fiecare dintre aceti factori de comportament personal poate influena, ntr-o msur mai mare sau mai mic, apariia conflictului. Adeseori managerii, n special cei crora conflictul le provoac un disconfort interior, au tendina de a vedea n cauzale conflictului defecte ale personalitii umane (D.A. Whetten, K. S. Cameron, 2005). Aceti autori remarc faptul c astfel de manageri eticheteaz persoanele care sunt adeseori implicate n conflict ca 25

fiind o belea pentru organizaie i, n consecin, ncearc s le transfere sau s le dispenseze de obligaii, acestea fiind n opinia lor, cele mai bune soluii pentru depirea dezacordurilor din organizaia pe care o conduc. Aceast opinie din rndul managerilor este, ns, dezminit de studiile de specialitate (Hines, 1980; Schmidt, Tannenbaum) care arat c doar un mic procent din conflictele organizaionale sunt cauzate de irascibilitatea i caracterul certre al angajailor (D. A. Whetten, K. S. Cameron, 2005). n opinia autorilor de mai sus, managerii ar trebui s evite s pun un semn de egalitate ntre un comportament agresiv, certre i un caracter agresiv i certre. n realitate, comportamentul agresiv, de multe ori, reflect frustrrile unor persoane care au intenii bune, dar nu sunt pregtii s fac fa unei situaii tensionate. n afar de teoria defectelor personale, unii autori au propus i alte explicaii ale conflictelor, n spe, ale celui interpersonal. Astfel, n opinia acelorai autori, D. A. Whetten, K. S. Cameron, 2005, conflictul ar avea urmtoarele cauze majore ntr-o organizaie: diferenele personale; incompatibilitatea rolurilor; presiunile ncurajatoare. Diferenele personale reprezint o surs comun de conflict, deoarece angajaii vin cu experiene personale foarte diferite ntr-o organizaie, iar valorile i nevoile acestora sunt determinate de procese diferite de socializare cum ar fi: tradiia cultural i familial, nivelul de educaie, experiena profesional i personal etc. Drept consecin, aceste persoane vor avea o interpretare i un orizont de ateptare diferite asupra proceselor care

26

au loc ntr-o organizaie. n acest context, trebuie menionat c cele mai dificile conflicte sunt cele care sunt generate de valori i nevoi incompatibile. Distincia dintre cele dou abordri ale cauzelor conflictului (teoria defectelor versus diferenele personale) este c cea de-a doua vine cu un set de valori i interese prin care individul/angajatul se raporteaz i se relaioneaz cu ceilali membri ai organizaiei. Cu alte cuvinte, fiecare membru se raporteaz la fiecare proces din organizaie prin prisma setului propriu de valori i interese, iar acest lucru conduce, n cele din urm, la conflict. Natura acestui conflict va depinde de evoluia disputei (D. A. Whetten, K. S. Cameron, 2005). Astfel, disputa sau confruntarea dintre membri se poate concentra pe problem (de exemplu, puncte de vedere diferite ce reflect valori i interese diferite) sau pe persoane (de exemplu, aspectele legate de competen, intenie, nelegere .a.). Un alt aspect legat de diferenele personale n cadrul unui grup este cel al eterogenitii acestuia. n legtur cu aceast particularitate a diferenelor personale prerile sunt mprite, chiar opuse. Unii autori sunt de prere c eterogenitatea constituie un bun pentru organizaie, n timp ce ali autori atenioneaz c un grup eterogen (prin urmare, cu persoane foarte diferite) are o probabilitate mai mare de a se angaja ntr-un conflict. Avantajele eterogenitii unui grup sunt legate, n special, de diversitatea experienei membrilor acestuia (T. H. Cox, 1994). Cele mai ntlnite avantaje ale diversitii unui grup sunt: costuri mai mici datorate reducerii fluctuaiei angajailor minoritari; creativitate crescut n rezolvarea problemelor organizaionale; percepia corectitudinii i a echitii la locul de munc; 27

flexibilitate mai mare care se reflect n motivare. Dezavantajele diversitii unui grup sunt legate, dup cum artam mai sus, de interaciunea dintre persoane diferite. Aadar, echilibrul dintre avantajele i dezavantajele eterogenitii este unul foarte fragil. El depinde de modul n care este gestionat diversitatea n fiecare caz n parte. Diversitatea reprezint un aspect important al diferenelor n cadrul unui grup i un factor important pentru conflict, care l poate mpinge ntr-o direcie pozitiv, constructiv sau ntr-una negativ, distructiv. De menionat c, pe termen lung, acest factor poate s ascund calea viitoare bun a dezvoltrii firmei, dac diversitatea membrilor organizaiei este utilizat ntr-un sens constructiv (identificarea unor soluii creatoare ca urmare a punctelor de vedere diferite a membrilor ce compun acea organizaie). Incompatibilitatea rolurilor este o alt cauz a conflictelor interpersonale dintr-o organizaie, care se poate suprapune cu diferenele personale. Astfel, diferenele personale ale angajailor rmn latente pn n momentul n care acestea sunt provocate de un stimulent, cum ar fi interdependena sarcinilor. Pe de alt parte, incompatibilitatea de roluri poate fi generat de folosirea unor baze informaionale diferite. Un exemplu clasic al incompatibilitii de roluri este acela al conflictului de sarcini i obiective dintre diferitele compartimente ale organizaiei (producie i vnzri, marketing i dezvoltare, conducere i angajai). Fiecare dintre compartimentele organizaiei are responsabiliti diferite i, drept urmare, fiecare dintre aceste compartimente va considera scopurile proprii mai importante dect ale celorlalte entiti ale organizaiei (de exemplu: calitatea

28

produselor, eficiena produciei, satisfacia clientului, conformitatea cu reglementrile n vigoare etc.) n fine, o alt surs de conflict sunt presiunile nconjurtoare. Diferenele personale i incompatibilitatea rolurilor sunt accentuate de stresul nconjurtor. O situaie stresant, cum ar fi austeritatea bugetului, poate antrena membrii organizaiei n dispute referitoare la modul de partajare a acestor resurse, iar aceast disput va conduce, la rndul su, la scderea ncrederii i la creterea frustrrilor n rndul membrilor acelei organizaii (D. A. Whetten, K. S. Cameron, 2005). O alt presiune nconjurtoare este incertitudinea. Cnd membrii unei organizaii au un statut incert, acetia au o predispoziie mai mare ctre conflict. Acest tip de conflict poate fi indus de schimbrile rapide i repetate dintr-o organizaie, care fac imposibil adaptarea membrilor la aceste schimbri i cresc presiunea nconjurtoare asupra acestora. n concluzie, se poate afirma c cele trei modele de conflict prezint etape i condiii necesare producerii conflictului. Prin aceste modele reuim s identificm mai bine tipul de conflict cu care avem de a face, precum i s realizm o analiz diagnostic apropiat de realitate. Cu toate acestea, modelele menionate anterior au i unele neajunsuri. Unul dintre neajunsurile care caracterizeaz toate modelele este neclaritatea bazei empirice, fapt care pune la ndoial posibilitatea aplicrii acestora. Toate cele trei modele ofer cadrul de investigare a conflictului i mai puin baza descriptiv sau chiar prescriptiv a acestora.

29

CAPITOLUL 3 CONFLICTUL INTERPERSONAL


Dintre toate tipurile de conflicte m voi opri la conflictul interpersonal care poate aprea la nivelul oricrei organizaii. Conflictul interpersonal este procesul prin care o persoan, un grup sau un departament frustreaz pe altul de la obinerea scopului propus. Este foarte important sesizarea unui astfel de conflict nc din faza sa incipient pentru ca el s fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. n primul rnd, comportamentul unei persoane aflat ntr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativist, considernd partea opus nerezonabil. Semnele care atrag atenia asupra unui conflict de comunicare aflat n faza incipient pot fi : porecle care se atribuie ntre membrii unei organizaii, sabotajul de orice fel, agresiunea verbal i/sau fizic. Este foarte important ca un bun manager s-i cunoasc colectivul pentru a putea face un discernmnt clar ntre agresivitatea n limbaj dintre dou persoane care se simpatizeaz i dou persoane care nu pot s lucreze mpreun. Conflictul interpersonal poate avea mai multe cauze. M voi opri la cinci dintre ele : identificarea i disocierea de grup ; interdependena ; diferenele de putere, statut i cultura ;

30

ambiguitatea ; resursele insuficiente.

Identificarea i disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizaii sunt compacte. Ele pot fi formate dup principii care nu sunt ntotdeauna obiective. Bineneles c n grupurile n care relaiile nu sunt bine legate va exista mereu cte un profitor care se va identifica cu grupul, n cazul n care se va nregistra un succes, iar, n cazul n care grupul eueaz ntr-un proiect, persoana n cauz se va disocia, gsindu-i mereu o scuz. De aici se poate isca foarte uor un conflict pentru c nimnui nu-i place s fie certat pentru greelile altuia i nici s-i fie furate laudele binemeritate. Interdependena. Cnd o persoan, un grup sau un departament are o putere decizional asupra unei alte pri similare poate aprea un conflict interpersonal deoarece fiecare parte are puterea de a decide asupra celeilalte. Diferenele de putere, statut i cultura. Atunci cnd puterea decizional este unidirecional n sensul c numai una din pri are putere asupra celeilalte, conflictul poate aprea dac partea cu puterea este injust i nu ia decizii corecte. Deci, putem spune c A are o putere diferit fa de B, iar acesta din urm va fi mereu nemulumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problem numai atunci cnd este invers proporional cu puterea unei persoane. Dac acelai deintor al puterii, A, este pe scara social mai jos dect B i, cu toate acestea, la nivelul organizaional al companiei are o putere mai mare, atunci se pot nate conflicte. n ultimul rnd, trebuie amintit c exist anumite culturi interioare

31

companiilor, fiecare organizaie dezvoltnd o anumit politic, i, de obicei, este bine ca aceste culturi s nu se intersecteze. Ambiguitatea. O organizaie economic trebuie s aib, pentru o bun funcionare, o structur intern clar. Att timp ct acest lucru nu este ndeplinit, managerului companiei i este foarte greu s aprecieze sau s critice persoana responsabil de un succes sau de un eec. Aceast incorectitudine n decizii poate fi un factor important al declanrii unui conflict, pentru c nimnui nu i place s fie criticat pentru o vin care nu-i aparine, dup cum nu exist persoane care s se bucure cnd altul primete laude pentru munca sa. Este important, deci, ca fiecare companie s aib o organigram ct mai clar i mai explicit pentru a putea nltura acest factor de risc n declanarea conflictelor. Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o ntreprindere este, de cele mai multe ori, un factor declanator de conflicte, sau poate fi, n acelai timp, un puternic accelerator al unui astfel de conflict. S presupunem c ntr-o companie, la biroul de marketing, se aduce un calculator nou i performant. Este clar c toi angajaii respectivului departament care tiu s opereze cu un calculator vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunotine vor dori s nvee. Bineneles c un conflict apare atunci cnd se decide cine are i cine nu are acces la respectivul calculator.

3.1.Cum apare conflictul ?


Dup cum am afirmat, exist mai multe cauze care pot duce la apariia unui conflict comunicaional interpersonal, prin urmare exist mai multe feluri de desfurare a unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialitii n domeniu au cu toii n comun punctul de

32

vedere c putem studia dou tipuri de conflict interpersonal : conflictul pe orizontal care presupune un conflict ntre dou persoane cu acelai grad de putere, rspundere, pregtire etc. i conflictul pe vertical - ntre dou persoane care difer din toate punctele de vedere anterior menionate. Iat, n continuare, principalii pai de dezvoltare a unui conflict interpersonal. Orice conflict interpersonal debuteaz printr-o diferen de opinii ntre dou sau mai multe pri ntr-o anumit problem. Odat cu trecerea timpului aceast diferen de opinii se accentueaz i se ajunge ca prile implicate n acest conflict s fie mai interesate de victoria ntr-un astfel de conflict, dect s se concentreze asupra rezolvrii situaiei conflictuale. Odat cu dezvoltarea conflictului, prile beligerante ncep s-i ascund reciproc informaii importante i s lanseze false informaii, zvonuri unii despre alii. n aceast etap ncep s se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia dintre pri, constatndu-se astfel o coeziune interioar a grupului i o antipatie, ur fa de grupul advers. n ultima faz a conflictului, cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovai printr-o convenie tacit la funcia de lider de opinie i de grup, opinia lor fiind identificat cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar, n paralel, se desfoar o intens campanie de promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate pozitiv. Se ajunge ca ntreaga organizaie s fie cuprins de respectivul conflict, care mpiedic desfurarea activitilor n mod normal, iar cele dou grupuri nu mai iau contact dect n situaii de strict necesitate i n cadru formal. 33

Astfel, conflictul n aceast faz amenin nsi existena organizaiei, iar rezolvarea situaiei se poate face numai prin msuri drastice (cum ar fi : concedierea celor mai recalcitrante persoane), dar succesul operaiunii nu este garantat, pentru c problema care a pornit rzboiul a fost pe un plan secundar i au aprut altele mult mai noi.

3.2. Situaii cu potenial conflictual n cadrul organizaiei


Relaii sexuale Relaiile de munc dintre angajai conin deseori implicaii sexuale. n marea lor majoritate, acestea nu sunt periculoase, dar nu ntotdeauna. Conducerea va fi, probabil, foarte nelegtoare dac nu este vorba de eful tu, dac el/ea lucreaz n alt departament i dac eti destul de inteligent ca s nu amesteci cele dou sfere: viaa personal i serviciul. Exist, totui, unele situaii periculoase: cnd un/o ef/ se ntlnete cu un/o subordonat : se ridic imediat strigte c acesta face favoritisme, ceea ce afecteaz productivitatea ; cnd dou persoane din acelai departament se ntlnesc i nu separ viaa lor particular de problemele de serviciu : ei afecteaz relaiile cu ceilali i astfel determin scderea productivitii ; cnd una sau ambele pri sunt cstorite : apare brfa, scade productivitatea i, uneori, e necesar s se intervin pe linie administrativ. nainte de a accepta sau a iniia o relaie sexual cu cineva de la locul de munc, va trebui s avei n vedere i ncheierea ulterioar a acesteia, care poate rni ambele pri, dar las i un gust 34

amar colegilor care, vrnd-nevrnd, au fost implicai sau doar martori. Diferenele de vrst Muli angajai cu vrste ntre 18-30 de ani i consider vrsta drept un handicap. Unii simt c trebuie s ating o anumit vrst pentru ca s li se dea o ans de a-i demonstra capacitatea. n unele cazuri situaia este agravat de faptul c angajatul pare mai tnr dect este n realitate. i totui, nu este un fapt neobinuit astzi de a vedea efi mai tineri dect subordonaii. Cei care se descurc bine dovedesc : c pot accepta i pot gestiona responsabilitile ; c pot lua decizii mature ; au o mare ncredere n ei nii ;

mai presus de toate, ei dovedesc abiliti de relaionare uman. Dac decidei s facei efortul de a construi bune relaii umane cu un coleg mai matur i cu experien, va trebui s avei grij de urmtoarele dou aspecte : 1. Oricine vrea s fie remarcat, indiferent de vrst. Acest lucru este valabil n special la salariaii mai vrstnici. Lor le place s li se fac complimente (chiar cnd acestea se nvecineaz cu flatarea). Le place s simt c sunt nc importani att ca salariai, ct i ca oameni. Au nevoie s se simt apreciai i respectai. Le place s se bucure de ncredere. 2. Omului matur i place s ofere imaginea omului tnr. Orice aciune care-l face s se simt depit de evenimente sau demodat este o greeal. ncercai s-l facei /s o facei s simt c mai are multe de oferit, c el/ea este o parte a lumii actuale, nu a celei de ieri. Facei un mare efort s inei canalul de comunicare deschis n

35

orice moment. Cutai-i sfatul. Includei-o ntotdeauna n activitile voastre sociale legate de munc. Nu uitai : nu putei avea o bun relaie vertical mai trziu poate i vei deveni ef dac nu construii o bun relaie orizontal cu el acum. Poate c aspectul cel mai important n construirea unei bune relaii cu salariaii mai n vrst este s nvei cum s le dobndeti respectul. De obicei, acesta se obine prin capaciti, munc i ncrederea pe care le-o inspir zi de zi. Faptele conteaz mai mult dect vorbele. Mai important dect orice, este s nvei de la o persoan mai n vrst. Dac se ivete ocazia de a fi promovat naintea acelei persoane, f-o s cread c este meritul ei. Las-o s aib satisfacia de a te numi protejatul ei. Las-o s se bucure de succesul tu. Este nelept s pstrezi relaia cu persoana mai n vrst pe o baz oficial, pn i d ea semnalul/permisiunea de a fi mai relaxat i personal. Dac tu eti salariatul cu mai mult experien, atunci procedeaz aa : a) Ai rbdare fa de problemele de adaptare cu care se confrunt noii angajai. b) Ajut-i s nvee, mprtindu-le din experiena ta. c) Dac e necesar, f-I s cread n tine pentru a stabili o bun comunicare. Relaii de munc verticale i orizontale Relaia este un sentiment care exist ntre doi oameni care se asociaz. O relaie poate fi simit doar n sens psihologic. Relaiile de munc sunt de obicei diferite de relaiile sociale. n viaa social ai posibilitatea s faci tu alegerea ; la serviciu, nu. Dou persoane nu se pot ntlni cu regularitate la locul de munc sau dac lucreaz n acelai domeniu, fr ca ntre ele s se 36

stabileasc relaii personale. Astfel, primul lucru pe care trebuie s-l tii despre relaiile de munc este c, i place sau nu, ntre tine i fiecare coleg sau ef imediat cu care ai contacte frecvente va trebui s existe o relaie ; nu e nevoie ca tu s lucrezi lng acea persoan, nu e nevoie s-i vorbeti ; nu e nevoie s ai mcar dorina de a o cunoate. Dou persoane au avut contact ; se vd din cnd n cnd ; lucreaz n aceeai ntreprindere. Atta vreme ct exist aceti factori, exist i relaia. ncercarea uneia dintre pri de a se retrage nu face dect s ncarce i mai mult emoional acea relaie ; n niciun caz nu o elimin. Simplul fapt c tu ai putea decide s ignori o persoan, nu distruge relaia ; de fapt, se poate ntmpla contrariul, s o pui n eviden, dar s o negativezi. Mai nti voi aborda relaia de munc vertical ; aceasta este relaia dintre subiect i eful direct. Dac eti ef de echip/birou/colectiv, atunci vei avea dou relaii verticale : una cu eful tu, cealalt cu subalternii. ntre subalterni i ef trebuie ca informaia s circule liber. eful trebuie s se simt liber s discute deschis i sincer anumite probleme cu X, Y, Z, toi subalternii lui. Dac eful ezit s discute cu X despre anumite neajunsuri n activitatea acestuia, relaiile dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De asemenea, dac X ezit s dea o sugestie efului, relaia este departe de a fi ideal. Dac vor s menin o relaie bun, oamenii au nevoie s vorbeasc unul cu altul, s schimbe idei, s se plng i s dea sugestii. Responsabilitatea primordial pentru crearea i meninerea unei relaii verticale puternice i revine efului. Dac relaia necesit o corectur, este responsabilitatea efului de a iniia o discuie pentru nlturarea breei. Dei eful are responsabilitatea efului, 37

subalternul are responsabilitatea secundar de a menine relaia puternic i sntoas. Unii angajai svresc serioasa eroare de a crede c numai eful este dator s-i fac fericii i productivi. Cea mai important relaie de munc a dumneavoastr este relaia cu eful direct. De ce ? v poate accelera realizarea profesional ori, dimpotriv, ncetini pn la un nivel descurajator ; mergi la munc de plcere sau ca la o corvoad ; v poate pregti pentru responsabiliti mai mari sau poate s v blocheze dorina de a nva ; ntruct aceast relaie nu poate fi ignorat, ocolit va trebui s-l suportai pe ef, oricum ar fi el. Ce fel de persoan e eful dumneavoastr ? S zicem c : este aceeai persoan care era pe vremea cnd ocupa funcia pe care o ocupai dumneavoastr acum ; are (sau nu are) o pregtire special s-l ajute s-i joace bine rolul de ef ; i este greu (sau uor) s se descurce ; este sensibil la nevoile dumneavoastr ; se simte depit de situaie i face multe greeli (sau este experimentat i are vocaie de ef). Trei lucruri sunt sigure despre eful dumneavoastr : 1. Probabil are o personalitate puternic, fapt ce i-a dat curajul -i asume responsabilitatea actual ; 2. Responsabilitile de ef probabil c apas greu pe umerii lui ; 3. Are autoritate asupra dumneavoastr.

38

E greu de clasificat efii. Fiecare are propria sa personalitate i propriul su stil. V amintii diferenele dintre profesorii din coal ? Poate atunci nu i agreai pe cei care v cereau mult, dar ulterior ai neles ct de mult v-a folosit exigena lor. Acelai lucru se ntmpl i cu efii. Dac suntei ambiios, nu vrei un ef indiferent, ci unul cointeresat i exigent. Cu un ef indiferent v facei deprinderi de lucru slabe calitativ i, n cele din urm, ajungei nemulumit de dumneavoastr niv. Indiferent de felul de a fi al efului, dumneavoastr suntei cel care trebuie s v acomodai dup el. Fiecare ef creeaz propriul su climat sau atmosfer n care trebuie s lucrai. Iat cele trei tipuri de climat la care va trebui s v adaptai . Cei mai muli efi nu pot instaura climatul democratic. De ce ? Este climatul cel mai greu de creat, cel mai greu de meninut. efii cu aceast performan sunt rari. Nu toi subordonaii rspund acestui climat, ct de ideal ar fi el. Unii agreeaz un climat mai autocratic. Unii efi nu reuesc s creeze un climat democratic, plasndu-se undeva ntre cel autocratic i permisiv. Indiferent de stilul de conducere adoptat de eful dumneavoastr, va trebui ca dumneavoastr s v adaptai acestuia. Iat zece sfaturi n acest sens : 1. Evitai s transferai asupra efului atitudinile negative pe care eventual le-ai dezvoltat anterior vis-a-vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dumneavoastr. Unii oameni care au avut probleme cu ali superiori, cu rude, profesori sau alte persoane cu

39

autoritate, fac greeala de a-i transfera sentimentele de ostilitate asupra noului/actualului ef. Dac avei astfel de atitudini negative, lsai-le n urm i dai-i efului actual posibilitatea de a construi cu dumneavoastr o relaie sntoas. Procednd astfel, e aproape sigur c eful va dobndi respectul dumneavoastr, n loc de ostilitate. 2. Fii pregtit sufletete i pentru zile proaste. Fiecare dintre noi, inclusiv eful, are zile proaste. eful este doar un om, i el. Dac eful pare a se purta ru cu dumneavoastr un timp, dai-I rgaz s depeasc aceast perioad. Dar cel mai important lucru este s nu vi se par ca fiind ndreptat mpotriva dumneavoastr personal, orice nu v place din atitudinea sau aciunile efului. Pot fi situaii cnd nu nelegei comportamentul efului, dar, dac putei s v vedei de treaba dumneavoastr, sunt create toate ansele ca lucrurile s revin la normal. 3. Nu alimentai o mic nenelegere, fcnd din ea o mare problem. O mic neplcere, cnd este hrnit, poate cpta proporii i duce la o confruntare cu eful, care va afecta relaiile dintre dumneavoastr. Dac avei un motiv ndreptit de insatisfacie, ncercai s discutai cu eful i s-l eliminai nainte ca acesta s capete amploare. Nu uitai c el nu va ti c avei a v plnge de ceva, pn nu i-o spunei. 4. Alegei momentul cel mai indicat pentru a v aborda eful. Acest lucru este valabil att pentru sesizri, ct i pentru sugestii pozitive. El poate fi prea ocupat sau sub stres ntr-o zi. Ateptai alt zi. Totui, dac i-ai vorbit ntr-un moment nepotrivit i ai euat, ateptai pn n alt zi i ncercai din nou. Dai-I efului o alt ans. 5. Niciodat s nu trecei peste eful dumneavoastr, adresndu-v direct efilor acestuia. Este cel mai uor i mai rapid mod de a 40

distruge relaia cu el. ntotdeauna discutai mai nti cu el i, numai dac suntei satisfcut, adresai-v mai sus. 6. ncercai s nu-i permitei efului dumneavoastr s v intimideze. inei cont de faptul c eful dumneavoastr ar putea s nu fie perfect. El sau ea s-ar putea face vinovat/ de hruire sexual, de favoritisme, de alte forme de conduit incorect. Prin aceasta, el/ea v-ar putea face s v temei de el/ea. Dac se ntmpl astfel, cerei efului de personal s v transfere sau, dac este necesar, demisionai. Nu vei fi niciodat fericit lucrnd pentru o persoan de care v temei, iar eful va respecta foarte rar un subordonat care se teme de el. 7. Poate fi o greeal s-i faci din eful tu un prieten foarte apropiat. Relaia cu eful este o relaie de munc. Pstrai-o aa, chiar dac distana dintre dumneavoastr se micoreaz pn la o linie subire. El v este, totui, ef, iar a face ca relaia s fie prea personal, nseamn adesea a se sfri ru. 8. n caz c ai fcut o greeal, curai rapid aerul. Dac facei o boroboa i afectai relaia cu eful dumneavoastr, de ce nu limpezii atmosfera printr-o discuie deschis ? Este bine s plecai zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfacie fa de munc i de ef. Dac ai avut probleme cu eful ntr-o zi i suntei convins c o parte din vin v revine, este nelept s acceptai partea dumneavoastr de vin. V vei simi mai bine i eful la fel. 9. Nu uitai c nu tuturor efilor le place rolul pe care-l au. Un surprinztor numr de efi mai mici ar prefera s fie lucrtori, dar au aceptat promovarea fie c au fost constrni de o conducere care crede c ei sunt mai utili ca efi, fie c au nevoie de mai muli bani pentru a-i ntreine familia. Ca subordonat, trebuie s avei n vedere i aceast posibilitate. V va face s-I nelegei mai bine 41

poziia i poate v va ajuta s-l suportai mai uor. ncercai s nelegei c este greu s fii un bun ef. Uneori, cei care se strduiesc mai din greu s ctige respectul subordonailor, nu reuesc acest lucru din cauza trsturilor de personalitate pe care nu i le pot schimba. 10. Cnd este posibil, facei din eful dumneavoastr un mentor. Mentorul este o persoan dintr-o funcie cheie care manifest un interes personal pentru cariera dumneavoastr i care acioneaz ca un consilier care v d sfaturi. Poate c el nsui este n ascensiune i mai trziu va netezi i drumul dumneavoastr, dac v preuiete. Relaiile de munc orizontale sunt cele care exist ntre dumneavoastr i colegii de munc din acelai departament oamenii lng care lucrai or de or, zi de zi. Dac X,Y i Z sunt colegi de birou, X are o relaie orizontal cu Y i Z. ntr-un departament aa de mic cum este acesta, X are de meninut o relaie pe vertical i dou relaii pe orizontal. E uor de neles c ntr-o secie mai mare vor fi mai multe relaii. Dumneavoastr (i nu eful direct) avei responsabilitatea esenial pentru crearea i meninerea relaiilor orizontale sntoase, efului revenindu-i rolul secundar. Din cnd n cnd, s-ar putea ca el s se ocupe puin de restaurarea unei relaii deteriorate ntre doi angajai. Dar, de obicei, el las aceasta pe seama subordonailor nii. n construirea i meninerea relaiilor de munc este foarte important respectarea urmtoarelor dou principii/tehnici : 1. Evitai s v axai pe construirea unei bune relaii cu eful direct, neglijnd relaiile orizontale bune cu colegii.

42

2. Evitai s construii una sau dou relaii orizontale foarte solide, neglijndu-le pe cele cu restul colegilor din departamentul dumneavoastr. Orice greeal de acest gen va produce imediat dizarmonie. eful nu-i poate permite s aib o relaie extrem de puternic cu dumneavoastr i relaii slabe cu tovarii de munc, dac vrea o productivitate nalt din partea tuturor. El ar produce disensiuni i obiecii c face favoritisme. Din punctul dumneavoastr de vedere, o relaie vertical extrem de puternic v poate slbi relaiile orizontale. Cnd facei greeala de a v concentra pe una sau dou relaii orizontale, se deterioreaz celelalte relaii orizontale i, de asemenea, slbete relaia vertical. Tuturor relaiilor orizontale dimtr-un departament trebuie s li se acorde o importan egal. Nu trebuie ca una s fie ntrit pe seama celorlalte, chiar dac este mai agreabil i mai interesant. Echilibrul este foarte important. Construirea unei relaii verticale solide cu eful dumneavoastr direct i a relaiilor orizontale de munc cu tovarii de munc este absolut esenial pentru succesul dumneavoastr personal. Nici o alt activitate de relaionare uman nu trebuie s aib prioritate fa de acestea.

43

PARTEA a II-a CAPITOLUL 4 RELAIILE INTERUMANE N GRUPUL DE MUNC DIN INSTITUIILE COLARE
-ENUNAREA IPOTEZEI DE CERCETAREAcest capitol i propune s sintetizeze i s instrumenteze principii de baz din sociologie (grup social, grup de munc, grup colar, relaii n grupul de munc i cel colar) i s identifice, n gndirea social. Grupul social consist din dou sau mai multe persoane care mprtesc acelai sentiment de unitate i care se reunesc ntr-un model stabil de interaciune social. Grupul, n concepia lui M. Sherif, este unitatea social alctuit dintr-un numr de indivizi care se regsesc unii pe alii n relaii de status i rol, stabilite dup o perioad de timp, i care posed un set de valori sau norme ce reglementeaz comportarea reciproc, cel puin, problemele care privesc grupul. Grupul social reprezint un ansamblu de indivizi n interaciune i dependen reciproc, mijlocite de o activitate comun. Relaiile ntre indivizi sunt de status i rol, posednd un set de valori sau norme ce reglementeaz comportarea reciproc. n cadrul grupului de munc n nvmnt exist, cu precdere, o 44 de grup, factorii perturbatori ai funcionrii grupului

cultur organizaional cu efect covritor. Relaiile ntre membrii grupului pot fi directe i indirecte, uneori mediate chiar de ctre produsul educaiei elevii ( n jurul crora se concentreaz toate tipurile de relaii ce, astfel, i afecteaz). Pentru ca un grup s existe trebuie s ndeplineasc anumite condiii : existena unei interaciuni, perceperea calitii de membru, mprtirea de norme i scopuri comune i interdependena de destin, adic implicarea tuturor persoanelor din grup la evenimente care le afecteaz. Fiecare membru i concentreaz eforturile asupra obiectivului comun, n cazul grupului colar educaia copiilor i a tinerilor -, dar contribuia lor difer sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate i natur. Membrii grupului sunt reciproc dependeni. Relaiile sociale n grupul colar presupun dependen, un sistem de drepturi i obligaii, avnd n centru dreptul la educaie i obligaia de a asigura beneficiarilor calitatea acesteia, atitudini i interese comune, situaii dintre cele mai diverse. n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri de munc, ce coexist i se manifest n diferite domenii de activitate i la diferite niveluri ierarhice. Grupul de munc se caracterizeaz prin : unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor ; norme de comportament i de conduit acceptate i respectate de fiecare membru ; un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru fiecare membru i un anumit rol (maniera individului de a-i asuma funciile care decurg din statut) ;

45

ntre membrii grupului de munc exist relaii socio-afective care pot favoriza sau frna realizarea obiectivelor. Desfurarea activitii n cadrul grupului de munc prezint

unele avantaje cum ar fi : un potenial mai mare de informaii, o experien de lucru mai mare, deciziile pot fi fundamentate tiinific, dar i unele dezavantaje : presiuni sociale, apariia unei figuri dominante, constrngeri de timp, dezacorduri frecvente. Grupul colar (incluznd i elevii, prinii etc.) funcioneaz dup principii proprii, ce exprim nevoia de comunicare i autoexprimare a membrilor si. Principiile care le guverneaz sunt : profesorul este considerat a avea spirit de iniiativ, orientat ctre succes, capabil de decizie i de responsabilitate proprie ; grupul de profesori este pivotul organizaiei colare ;

numrul membrilor i structura grupului de profesori sunt determinate de natura sarcinii de ndeplinit i a competenelor necesare ; prietenia i susinerea reciproc sunt consecine ale relaiilor facilitate n organizaia colar; anumit polivalen i multifuncionalitate permite grupului de profesori s-i reuneasc abilitile necesare pentru a rspunde global exigenelor sarcinii didactice; grupul de profesori i autoadministreaz nevoile i relaiile cu alte grupuri i conflicte din coal ; elemente eseniale ( politic educaional, control etc.) sunt reglementate, dar orice alte elemente sunt autoadministrate ntre colegii reunii n grupul de profesori ; 46

frontierele care asigur spaiul i resursele sunt identificate cu grij ; grupul de profesori dispune de informaiile i instrumentele care i permit rezolvarea sarcinilor, fr a depinde de alte grupuri de profesori ; are o dimensiune restrns. Un grup de munc, pentru a exista, este necesar ca membrii

acestuia s comunice ntre ei. Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective : informarea corect i la timp a membrilor grupului ; formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmitarea ctre cei interesai ; vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului ; luarea deciziilor i transmiterea acestora ; evaluarea performanelor obinute. Unul dintre elementele cu mare influen asupra climatului la locul de munc l constituie comunicarea, cu preponderen, comunicarea interpersonal. O bun comunicare interpersonal va duce la dezvoltarea unui comportament adecvat, favorabil evoluiei pozitive a grupului de munc. Relaiile n grupul de munc sunt diferite de alte relaii sociale. Pot fi: Verticale (ntre angajai i eful grupului de munc): Verticale descendente: transmit decizii, ndrumri, instruciuni etc. Sub form verbal sau scris; sunt cele mai rspndite; au loc continuu; 47

anumite comunicri se fac direct manager subordonat, altele prin intermediari. Verticale ascendente:

transmit informaii, opinii etc. De la subordonat la manager; permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile; asigur feedback-ul. Orizontale: asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel ierarhic; se realizeaz prin dialog sau edine de lucru. Oblice:

permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic; conduc la conflicte de competen; sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente; uneori au caracter neformal. Un climat de grup poate influena sau schimba conduitele noastre, punctele noastre de vedere, iar, pentru un observator neavizat, unitatea personalitii noastre. Nu este nou ideea potrivit creia, aceleai persoane pot avea comportamente diferite n funcie de mediile sociale n care se plaseaz la un moment dat; rspunsurile i reaciile lor variaz dup climatele grupurilor n care se gsesc. Deci, comportamentele observabile ale indivizilor plasai n diferite ambiane de munc, sunt direct induse (determinate) de aceste ambiane. n instituia de nvmnt dinamica rolurilor este accentuat, pe de o parte prin manifestarea mobilitii orizontale (profesorii trec

48

de la o unitate de nvmnt la alta, de exemplu suplinitorii, dar i cadrele universitare; proces care se preconizeaz c se va accentua i generaliza, datorit descentralizrii). Principala cauz a mobilitii sociale, poate sistemic, este existena mecanismelor i canalelor de orientare a oamenilor pregtii adecvat pentru anumite posturi, celelalte se manifest mai puin din moment ce veniturile n nvmnt sunt mai mici (stratificarea social sau existena unor stimuleni). Este incontestabil c instituia educaional este caracterizat printr-o mare i complex mobilitate. n relaiile interpersonale, conteaz nu att cum este omul n realitate, ci cum se manifest el n contactele cu ceilali, deci nu att nsuirile sau trsturile ascunse, ci acelea care se exteriorizeaz, care sunt fcute publice. n acest sens, n lucrarea Eul i personalitatea, autorul Zlate Mielu ne ofer o descriere a ceea ce se numete personalitatea perceput, care cuprinde ansamblul reprezentrilor, ideilor, aprecierilor cu privire la alii. Aa cum individul i formeaz o imagine de sine, tot aa el i formeaz i o imagine despre alii, care l ghideaz n comportamentele fa de acetia. Dac o persoan crede c o alta este deschis, sincer, se va raporta ca atare la ea, dac, dimpotriv, o consider ca fiind nesincer, va manifesta reticene fa de ea. Se pare c mecanismul esenial al unei asemenea imagini este atribuirea. Imaginea despre altul i, mai ales, corectitudinea sau incorectitudinea acesteia sunt n funcie, pe de o parte, de capacitatea persoanei de a se exterioriza, de a se lsa cunoscut, iar pe de alt parte, de capacitatea persoanei cunosctoare de a descifra esenialul din informaiile care i se ofer. Imaginea despre alii este o creaie proprie a persoanei cunosctoare, deci ea va fi influenat

49

i va depinde maximal de posibilitile i limitele psihofiziologice ale celui ce cunoate, de scopul, motivaiile i aspiraiile sale. Atitudinile, reprezentrile pe care unii sau alii le au despre ceilali (n primul rnd ale celor cu care lucreaz), simpatiile i antipatiile joac un rol esenial n buna desfurare a activitii unei organizaii. Cooperarea este responsabil de bunul mers al organizaiei, iar de aici un rol esenial l are managerul organizaiei. El trebuie s fie contient de aspectele pe care le implic ndrumarea subordonailor, deoarece n acest proces exist riscul de a se schimba el nsui. Pentru a forma un grup, managerul trebuie s acorde ncredere subordonailor, s le ofere toate informaiile necesare desfurrii activitii n bune condiii, s rezolve conflictele de munc astfel nct s nu influeneze negativ colaborarea, s fie sincer i transparent fa de grup, s acioneze ca un dirijor de orchestr, s organizeze feedback-ul i s in cont de el. n domeniul relaiilor interumane, managerul trebuie s cunoasc faptul c membrii unui grup ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile, comportamentul, activitile, joac rol de factor de producie, sunt membri de familie, de comuniti etnice, religioase i politice, sunt consumatori de bunuri i servicii, sunt ceteni care au individualitate proprie i o anumit pregtire profesional, cultural dobndit pn n momentul ncadrrii n acea organizaie. Relaiile corecte manager subordonat exclud ameninarea i pedeapsa. Principiul de baz al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci fiine raionale, responsabile de sarcinile ce i le-au asumat. 50

Exist nc manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonailor mpotriva intereselor proprii i ale grupului. Oamenii nu pot fi nelai la nesfrit pentru c i pierd ncrederea n conductorul care procedeaz astfel. Fiecare conductor, n situaia sa concret de conducere, exercit puterea ntr-un mod personal, care este deosebit de pregnant n situaiile de decizie: liderul autoritar ia singur deciziile i le comunic membrilor grupului sub forma unor dispoziii, cel democratic ncurajeaz dezbateri de grup pentru adoptarea deciziilor prin consens, n timp ce liderul laissez faire las deplin libertate grupului de a lua decizii, fr a-i exercita, n fapt, puterea. Relaiile umane din cadrul grupurilor de munc trebuie s fie etnice. Acolo unde stimularea moral i material este folosit corect, unde sanciunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaz nici cu toleran, nici cu intoleran, ci cu dreptate, exist un climat de munc favorabil. n ceea ce privete relaiile de munc n cadrul organizaiei ( A. Giddens, Sociologie, pag. 322), Weber acorda un loc aparte relaiilor formale, aa cum sunt stabilite de regulile organizaiei, nepunnd accent pe micile relaii de grup, adic pe relaiile informale care pot exista ntr-o organizaie. Dar ideea lui Weber, c o ierarhizare clar a autoritii, avnd puterea i informaia concentrate la vrf, este singurul mod n care se poate conduce o organizaie, a devenit arhaic; multe organizaii se restructureaz n aa fel nct s devin mai puin i nu mai mult ierarhizate, urmnd modelul japonez, care se cluzete dup urmtoarele principii:

51

luarea de decizii de jos n sus ( angajaii sunt consultai n legtur cu politicile pe care conducerea intenioneaz s le aplice i, astfel, au loc cu regularitate ntlniri ntre conducere i angajai);

orientarea ctre lucrul n echip (la toate nivelele organizaiei, oamenii sunt implicai n mici echipe de colaborare sau grupuri de lucru; grupurile i nu membrii individuali sunt evaluate ca performan);

sigurana postului (n Japonia, funcionarul are o slujb garantat; salariul i responsabilitatea depind de vrst, de perioada individului lucrat la firm);

contopirea muncii cu viaa privat (corporaiile japoneze se ngrijesc de nevoile angajailor, pretinznd n schimb un nalt nivel al loialitii fa de firm; angajaii primesc beneficii materiale n plus de salariile lor. Studiul efectuat asupra unor organizaii conduse de japonezi n Marea Britanie i n Statele Unite ale Americii indic faptul c luarea deciziilor de jos n sus se dovedete valabil i n afara Japoniei. Lucrtorii par s rspund pozitiv fa de nivelul mai nalt de implicare pe care l ofer aceste organizaii. Raportat la organizaia colar, consider c o parte din principiile modelului japonez s-ar putea aplica cu succes i n instituiile de nvmnt, astfel, deciziile s fie luate n cadrul consiliului profesoral, nu numai n consiliul de administraie, inndu-se cont de realitatea existent, de necesitile cadrelor didactice i ale elevilor. Este necesar, de asemenea, ca n proiectele educaionale s se lucreze n echip, s fie implicate ct mai multe cadre didactice i elevi, nu numai acele persoane care, de obicei, roiesc n jurul directorului i afl primii

52

noutile aprute n domeniul educaiei, netransmind mai departe informaiile. Voi introduce un alt concept operaional n studiu i anume fenomenul gndirii de grup ( groupthink ) care se contureaz, plecnd de la ideea de a fi de acord fr a cuta alte soluii optime. Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa procedurilor de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor. Simptomele gndirii de grup descrise de cercettori sunt: iluzia de vulnerabilitate, ducnd la refuzul de a lua n calcul posibile alternative sau ameninri; nediscutarea soluiilor alternative, grupurile alegnd mai degrab s-i justifice diferitele decizii, dect s priveasc asupra unora mai bune; prezena diferiilor factori interni sau externi care conduc la percepiile stereotipizate, avnd ca efect crearea conflictelor sociale; ignorarea standardelor morale ale propriilor decizii n momentul cnd sunt luate i ignorate posibilele consecine; presiunea direct a oricrui membru care exprim argumente puternice mpotriva stereotipurilor, iluziilor sau angajamentelor grupului produce dezacordul membrilor loiali;

53

anticipnd reacia negativ a grupului, membrii acestuia omit constant soluii alternative, innd ns n forul interior argumentele contrare, i compromit astfel decizia;

iluzia unanimitii; apariia paznicilor minii, persoane care protejeaz grupul de informaii care pot veni din surse exterioare sau interioare; pot zdrobi deciziile mprtite de membrii grupului, aprnd eficiena i moralitatea deciziei. Soluia problemei gndirii de grup este transformarea fenomenului distructiv n ceva posibil, ca de pild gndirea de echip (Matsumoto, 2000). Gndirea de echip nseamn ncurajarea prerilor divergente, exprimarea liber a grijilor i ideilor, contientizarea limitei i ameninrilor, recunoaterea individualitii membrilor i discutarea ndoielilor colective (Matsumoto, 2000, pag. 478). Modaliti de descurajare a apariiei gndirii de grup sunt crearea unui mediu propice pentru comunicare i stimularea creativitii membrilor grupului (evitnd impunerea unui stil preferat, fiind neutru middle standpoint). Dat fiind importana att de mare a psihologiei colective, prin efectele pozitive sau negative pe care le are, cunoaterea i utilizarea ei adecvat devin absolut necesare. Ea poate fi ca un cuit cu dou tiuri: fie o adevrat min de aur, fie o dinamit distrugtoare.

54

CAPITOLUL 5 GESTIONAREA COMPORTAMENTELOR PROBLEMATICE ALE ELEVILOR


n ultimii ani, se constat tot mai multe abateri disciplinare ale elevilor. Aceast situaie impune ca, alturi de competenele tiinifice i didactice, educatorul s dein competene psihosociale (acestea presupun optimizarea relaiilor interumane prin i din activitatea educativ). Majoritatea abaterilor comportamentale n clas nu se datoreaz unor patologii psihologice, ci tulburrilor adaptative i de comportament. Efectele posibile ale tulburrilor sau abaterilor comportamentale ale elevilor n clas sunt eecurile privind adaptarea i integrarea colar, precum i delicvena juvenil. Copiii cu probleme de integrare colar se caracterizeaz prin: insubordonare n raport cu regulile i normele colare; lipsa de

55

interes fa de cerinele i obligaiile colare; absenteismul, repetenia, conduita agresiv. Gestionnd eficient situaiile dificile, educatorul va asigura funcionarea de zi cu zi (obinuit a clasei de elevi), va crea un mediu propice de nvare i o relaie de ncredere cu elevii, prevenindu-se totodat apariia situaiilor problematice. Neglijarea aspectelor de management al clasei de elevi n curricula programelor de formare a cadrelor didactice este o problem care, pe termen lung, poate s prejudicieze eficiena la clas a cadrului didactic. Problemele cadrului didactic, n relaie cu clasa de elevi, nu se vor diminua odat cu emanciparea colectivelor de elevi, ci, mai degrab, se vor amplifica, ducnd la o adevrat criz educaional. n faa acestor provocri, cadrul didactic trebuie s fie pregtit teoretic, practic, social-relaional i individualpsihologic. Eficiena aciunilor de asisten psihopedagogic acordat elevilor, educatorilor, prinilor n rezolvarea situaiilor particulare, dar i cazurilor individuale cu care se confrunt, este dat de posibilitatea consilierului colar de a oferi soluii concrete privind: identificarea situaiei, stabilirea soluiei, procedeele de aciune etc. n general, pentru aceti factori educativi (ndeosebi pentru prini), numai soluiile concrete prezint valoare (Toma Gheorghe, 2006, pag. 23).

5.1. Identificarea comportamentelor problematice i intervenia, pentru disciplinare


56

Comportamentul este o aciune specific observabil, msurabil, nvabil. Disciplinarea este un proces de nvare: se nsuete n timp, n ritmuri diferite; se pornete de la niveluri diferite; deci i metodele de intervenie sunt individuale. Pentru a controla comportamentul indezirabil al unui elev, e necesar s fie modificat mediul/contextul n care apare comportamentul (n msura n care este posibil), s se analizeze funcia ndeplinit de comportamentul respectiv i consecinele beneficiul adus elevului de comportamentul adoptat, interveninduse apoi cu metoda specific de corectare. Dac metoda aplicat este bun, comportamentul indezirabil de diminueaz/dispare. Consecinele/beneficiile pozitive imediate menin un comportament (pentru c au un impact mai mare), iar apariia comportamentului n viitor este ntrit, pe cnd consecinele pe termen lung nu l modific. Funciile comportamentelor reprezint nevoi pe care toi oamenii le au; de exemplu: nevoia de apreciere, de valorizare, nevoia de control, de aprobare, de comunicare .a., nevoi emoionale i sociale. Satisfacerea acestor nevoi asigur funcionarea optim a fiecruia dintre noi. De aceea, funciile pe care comportamentele le au, nu pot fi evaluate/considerate bune/rele. n schimb, comportamentele care rspund acestor funcii pot fi evaluate i considerate adecvate (acceptabile) sau neadecvate (inacceptabile). Prin analiza funcional se identific funcia comportamentului care se dorete a fi schimbat i se poate construi apoi o strategie de intervenie.

57

Funcii ale comportamente lor 1. Funcia de a obine ceva sociale emoionale: atenie, confort emoional etc. c) beneficii tangibile: accesul activitate preferat, carte, intimitate etc. 2. Funcia de a o la o laud, beneficii sau

Exemple de comportamente

Vorbete nentrebat (pentru atrage atenia profesorului). a

58

evita ceva sau de a scpa de ceva d) sarcini aversive sau consecine negative: sarcini dificile, care timp ndelungat, critic etc.; emoionale negative: fric, etc.; e) situaii: interaciuni aduli, cu colegi Face remarci ironice la colegilor pentru a obine atenia de or. 59 i pentru a scpa adresa ruine stri necesit Cere voie afar ca s nu fie vzut plngnd. Vorbete cu colegul scpa primit clas. de de n banc pentru a sarcina dificil Lipsete de la or (pentru a evita s fie ascultat sau criticat).

etc. 3. Funcia de a obine i de a evita simultan

4. Funcia de a comunica ceva

Face doar o parte a comunica faptul c nu a neles, c nu dorete rspund tabl etc. s la din sarcin pentru

5.2. Strategia eficient de intervenie include etapele:


Monitorizarea comportamentului, cu scopul de a culege date precise despre un comportament indezirabil, sub aspectele: forma de manifestare a comportamentului; frecven de manifestare; context de apariie, intensitate; durat; latena intervalul dintre stimul i manifestare comportamental; metodele utilizate pentru monitorizare pot fi: observarea i automonitorizarea comportamentului, chestionarea prinilor, colegilor de clas, reflectarea asupra situaiilor anterioare similare, identificarea funciei comportamentului care se dorete a fi

60

schimbat (se poate ntocmi un tabel sub forma unei grile de observaie): Se recomand ca procesul de colectare a datelor pentru analiza funcional s se realizeze n mai multe contexte pentru o mai mare validitate a datelor: int. Discuiile individuale i deschise ntre prini cadru didactic sunt de un real folos, pentru coroborarea informaiilor legate de comportamentele indezirabile ale copilului. O metod de colectare a datelor este interviul structurat, care are ca scop obinerea de informaii despre ceea ce face mai probabil apariia comportamentului indezirabil al copilului, precum i despre efectele pe care respectivul comportament le are, odat realizat. n acest fel, analiza funcional a comportamentului vizat este mai relevant i se poate interveni i acas, pentru schimbarea contextului n care se produce comportamentul indezirabil i se pot stabili msuri de intervenie pentru diminuarea/nlocuirea comportamentului respectiv, prin utilizarea acelorai metode folosite de ctre cadrul didactic. ntrebri care pot fi adresate adulilor: n ce contexte observai apariia comportamentului? comportamentul int s fie analizat n diferite contexte: n clas, n curtea colii, pe coridoare etc.; comportamentul int s fie analizat n timpul unor activiti diferite: individuale, de grup, frontale; prinii i ali profesori sau aduli implicai n creterea i educarea copilului s fie intervievai n legtur cu comportamentul

61

Exist contexte sau situaii n care comportamentul nu apare? Cine este prezent atunci cnd apare comportamentul? Ce interaciuni sau activiti au loc chiar nainte s apar comportamentul? Ce se ntmpl imediat dup ce apare comportamentul? Putei numi un comportament adecvat care l poate nlocui pe cel problematic n acest context specific? Interviul cu elevul este util pentru a identifica cum percepe el situaia i ce anume l-a fcut s reacioneze n modul n care a fcut-o. ntrebri care pot fi adresate elevilor:

Ce s-a ntmplat (interaciuni/activiti) chiar nainte de comportament? La ce anume te gndeai chiar nainte s faci comportamentul int? Cum te simi n timp ce faci comportamentul int? Cum te simi imediat ce faci comportamentul int? Ce observi c se ntmpl imediat dup ce faci

comportamentul int? n ce fel te ajut s faci acest comportament? Identificarea beneficiilor i funciei/funciilor comportamentului indezirabil: f) crearea i aplicarea programului de modificare comportamental: intervenie pentru schimbarea antecedentelor comportamentului dac e posibil i asupra consecinelor comportamentului. Metodele de intervenie asupra consecinelor comportamentului sunt:

62

ntrirea; extincia; penalizarea; modelarea; pedeapsa; molestarea; consecinele logice i cele naturale; costul rspunsului; time-out etc. Intervenia presupune nlocuirea comportamentului indezirabil cu un comportament dezirabil/alternativ care are aceeai funcie ca i comportamentul problematic (care aduce aceleai beneficii); acest lucru presupune ca noul comportament s fie accelerat, iar comportamentul indezirabil diminuat. ntririle reprezint orice stimul care determin creterea frecvenei de apariie a unui comportament. ntrirea este definit prin efectul ei asupra comportamentului. Acelai stimul poate avea conotaii diferite pentru persoane diferite, dup cum poate reprezenta ntrire pentru un comportament i nu pentru altul, chiar n cazul aceleiai persoane aceasta impune alegerea individualizat a ntririlor. ntrirea unui comportament reprezint o situaie de nvare n care copilul nva c exist o relaie ntre comportament i consecinele lui. Exist ntriri obiectuale hran, jucrii, bani, cadouri, premii; ntriri simbolice diplome; activiti timp de joac, dans; ntriri sociale laude, ncurajare, zmbet, aplauze etc. Reguli de aplicare a ntririlor:

63

s fie aplicate imediat dup producerea comportamentului ateptat; s fie precizat motivul pentru care primete ntrirea; s fie aplicat constant n formarea unui comportament nou; s fie aplicat intermitent n ntrirea unui comportament deja dobndit; pentru consolidare, ntrirea trebuie amnat; duce la persistena n sarcin. Tipuri de programe de ntrire:

a) pe baz de rat de comportamente: g) ntrirea se face dup executarea unui numr prestabilit de comportamente; rata poate s fie fix ( dup trei rspunsuri corecte) sau variabil ( n faza de consolidare a comportamentului); programele de ntrire pe baz de rat fix sunt eficiente n fazele de nvare; b) ntrirea pe baz de intervale: h) ntrirea se aplic la un anumit interval de timp (care poate s fie fix sau variabil); programele de ntrire pe baz de intervale fixe sunt mai ineficiente, datorit predictibilitii apariiei stimulului de ntrire; programele pe baz de intervale variabile sunt cele mai eficiente. Recomandri n aplicarea ntririlor (n cadrul programelor de ntrire): aplicarea ntririlor disponibile, utilizarea ntririlor naturale; 64

facilitarea la elevi a identificrii propriilor ntriri; ntririle artificiale s fie nlocuite, n timp, cu ntriri naturale; ntririle imediate s fie nlocuite cu ntriri decalate; retragerea ntririlor dac acestea nu sunt eficiente; specificarea comportamentului ntrit; ntrirea unui comportament cu frecven mic, n funcie de unul care are frecven mare prin condiionare ( ex.: Dac faci temele, te joci.). Diferenele dintre ntrirea pozitiv i recompens: Recompensa ntrirea pozitiv Este asociat clar cu un comportament. asociat, obicei, rezultat pentru mai multe comportamente (nu tie dac toate sunt dezirabile; ex. : Elevul este ludat c i-a fcut tema, dar el a copiat-o de la coleg.) 65 care elevul a fcut cu Este de un

Intervine n timp face comportamentul indezirabil. ce sau dup se pot vedea imediat ce elevul

Intervine o perioad, cnd

rezultatele ( timp n care nu tie ce alte comportamente a mai fcut Copilul dorete recompense. Demotiveaz pe ceilali elevi care nu primesc recompense. Resursele sunt limitate i poate aprea competiia neproductiv ntre elevi; ex.: pra, competiie pentru valorizare din copilul).

Copilul nva un mesaj de schimbare. Motiveaz elevul continuarea comportamentului . Exist resurse nelimitate de ntriri pozitive: activiti, cuvinte, puncte, atenie, recunoatere etc. n

66

partea nvtorului, nu pentru progrese Menine comportamentul. n nvare. Nu are numaidect efectul menine comportamentul . De ce nu utilizm mai des ntririle pozitive? credem c este normal i de la sine neles ca elevii s fac anumite comportamente dezirabile; suntem obinuii s remarcm i s scoatem n eviden doar ceea ce nu merge bine; ne temem c ntrirea aspectelor pozitive ne va scdea autoritatea; ne temem c elevii i-o iau n cap i nu mai respect regulile. Extincia retragerea unui comportament, ca urmare a lipsei de ntrire (ex.: Dac beneficiul elevului e nevoia de atenie, se folosete extincia; comportamentul copilului e ignorat); Penalizarea retragerea unor privilegii ca metod de scdere a frecvenei de apariie a unui comportament; Modelarea nvarea unor comportamente noi, prin ntrirea succesiv a secvenelor comportamentului; Pedeapsa un stimul care urmeaz unui rspuns, cu scopul scderii frecvenei sale de manifestare. Adeseori, cadrele didactice 67 de a

apeleaz la pedeaps pentru c este la ndemn; aparent, pedeapsa d rezultate imediate, induce un sentiment de control asupra clasei de elevi, la care se adaug i miturile despre pedeaps: Pedeapsa ne ajut s controlm copilul. Pedeapsa ne asigur o autoritate mai mare n faa elevilor. Profesorii severi obin cele mai bune rezultate. Dac nu folosim metode severe de disciplinare, crete incidena violenei n coal. Neutralizarea pedepsei duce la permisivitate, indisciplin. Pe termen lung, pedeapsa e ineficient i scade stima de sine a copilului, altereaz relaiile de respect ntre elev i nvtor i d natere la alte comportamente indezirabile, induse de teama de pedeaps ex.: minciuna, chiulul etc. Motivul pentru care pedeapsa nu rezolv problema aste reprezentat de faptul c nu intete cauza comportamentelor, ci efectul (comportamentul problematic); simpla identificare a unui comportament problematic nu este suficient pentru a decide care este metoda de intervenie eficace. Metode alternative la pedeaps: Consecinele naturale sunt consecine care apar ca o urmare fireasc a unui comportament. Ele nu sunt planificate sau controlate i descurajeaz comportamentul indezirabil. Exemplu: dac te aezi n banc pe locul altcuiva, apare ca i consecin natural; exprimarea nemulumirii unui coleg sau o vedere mai puin bun la tabl este urmarea apariiei acestei consecine; comportamentul se modific; elevul i reia locul. Consecinele logice reprezint aciuni sau rspunsuri care sunt aplicate ca urmare a apariiei unui comportament indezirabil. Ele au ca efect prevenirea reapariiei acestui comportament. Consecinele logice sunt diferite de pedeaps, deoarece ele au ca scop ghidarea copilului spre 68 comportamentului dezirabil.

Consecinele logice nu sunt folosite pentru a amenina/a intimida copilul, ci sunt prezentate elevului ca o alegere, ca o alternativ pentru care ei pot opta, dac doresc. Acest lucru se realizeaz prin construirea contextului adecvat n care elevul s se confrunte cu consecinele sau efectele propriului comportament. Elevul nva c are responsabilitatea comportamentului su control asupra lui. Costul rspunsului este o form de penalizarea, de aceea, nainte de a utiliza aceast metod, trebuie asigurat respectarea eticii n aplicarea ei; costul rspunsului este o penalizare, deoarece const n retragerea unui anumit beneficiu sau bun posedat de persoana care realizeaz comportamentul problematic. Costul rspunsului se aplic contingent cu apariia comportamentului. Time-out este o penalizare, deoarece reprezint pierderea accesului la ntririle contingente cu comportamentul pentru o scurt perioad de timp. Exemplu: elevul care nu respect o regul la joc, st o tur. Care sunt diferenele dintre consecinele logice i folosirea tradiional a pedepselor? Diferena principal este dat de regula celor trei R: relaionare, respect i rezonabilitate.

5.3. Alte strategii folosite:


i) Strategii de schimbare a atitudinilor i sentimentelor: strategia de identificare a rolului: dac elevul are un comportament duntor (att pentru el, ct i pentru ceilali), necontientiznd consecinele distructive ale comportamentului su, consilierul/educatorul l va pune pe elev s se identifice cu inta propriului su comportament; exemplu: n cazul unui elev care

69

stric anumite lucruri, i se cere s se vizualizeze pe sine n postura colegului cruia i-a stricat obiectul respectiv, s-i imagineze tot ce ar simi el, dac cineva i-ar deteriora un lucru de-al su; ntrebri: Cum ar fi dac altcineva i-ar face aa ceva?; Ce ai face tu n aceeai situaie sau ntr-o situaie asemntoare?: j) Strategii de schimbare a comportamentelor indezirabile sau inadecvate: strategia contactului de grup utilizeaz ntrirea pozitiv la nivelul grupului; conductorul grupului precizeaz comportamentele adecvate i neadecvate, precum i recompensele acordate pentru cele adecvate; ntrirea este acordat fiecrui membru al grupului, printr-un punctaj zilnic, pe baza realizrii comportamentelor dorite (dup acumularea unui anumit numr de puncte, elevul se poate angaja ntr-o activitate selectat dintr-o list cu activiti posibile); strategia modelrii indirecte: consilierul/educatorul ajut elevul s-i schimbe comportamentul, prin observarea comportamentului pozitiv prezentat de alte persoane (n selectarea modelelor vii trebuie s se ia n considerare sentimentele elevului fa de persoana respectiv; acestea trebuie s fie pozitive i ecologice); strategia antrenamentului asertiv: transformarea

comunicrii agresive n comunicare asertiv (pentru elevii cu tendine de comportament agresiv). Concluzie: Un sistem de disciplinare eficient are trei elemente:

70

un mediu de nvare, caracterizat prin relaii pozitive, de ncredere ntre profesor elevi i elevi elevi; metode de dezvoltare i ncurajare sistematic a comportamentelor dezirabile (abordare proactiv a disciplinrii); metode de diminuare (eliminare) a comportamentelor

indezirabile/ineficiente (abordare reactiv a disciplinrii). Verificarea eficienei unei metode de disciplinare are loc atunci cnd metoda rspunde pozitiv la ntrebrile: Ce a nvat elevul de pe urma metodei? Ce au nvat ceilali elevi din clas? A neles elevul legtura dintre comportamentul lui i metoda aplicat? Cum se simte profesorul? Cum s-a purtat elevul dup momentul n care a fost pus n practic respectiva metod de disciplinare? Cum poate fi caracterizat relaia pe care profesorul o are cu elevul, dup momentul aplicrii metodei de disciplinare?

CAPITOLUL 6 STUDIU DE CAZ


-PREZENTAREA I INTERPRETAREA REZULTATELORElevul X Important: Pentru studierea elevului au fost valorificate informaiile din fia psihopedagogic de-a lungul anilor de coal; au colaborat cadre didactice din nvmntul primar i gimanzial (profesorul diriginte al elevului i cel de matematic). 71

A intrat n clasa I la vrsta de 7 ani i 3 luni. Face parte dintr-o familie de intelectuali (este supravegheat de prini i bunic). Este singur la prini, are condiii de locuit foarte bune. A frecventat zilnic grdinia, timp de 3 ani. n fia de evaluare a competenelor psihopedagogice ale precolarului, erau nsemnrile: - Rezolv cu ezitri sarcini didactice, are nevoie de multe exerciii suplimentare acas. - nvtorul trebuie s fie apropiat de copil, s-l ncurajeze pentru c este sensibil i are nevoie de afectivitatea celor din jur. La intrarea n clasa I, la testarea iniial a obinut un scor general slab (n special la probele cognitive: calcul i desen), fiind mai bine reprezentate motricitatea, limbajul i comunicarea. Cu aceast ocazie nvtorul a observat c elevul cunoate reguli de comportare civilizat. La sfritul clasei I a obinut calificativul Bine la disciplinele Limba i literatura romn i Matematic i calificativul Foarte Bine la disciplinele Cunoaterea mediului, Religie, Educaie plastic, Educaie muzical, Educaie fizic, Abiliti practice, Educaie pentru sntate i Purtare. Comportamente indezirabile observate: neatenie la ore: foial, preocupri care n-au legtur cu activitatea clasei: desen, ascuirea creionului, mncat, discuii n timpul orei cu colegii din jurul su, plimbarea prin clas, sub pretextul c nu vede sau nu nelege ce scrie, avnd ca i consecine: rmnerea n urm la scris i renunarea la a mai scrie tot de pe tabl, atitudine pasiv la lecii, ntreruperea firului leciei nvtorului, distragerea ateniei celorlali colegi de clas; 72

lips de concentrare a ateniei: n clasa I nu reuea s scrie calcule n coloane, dei exista un model foarte clar: tabla liniat, scrierea cu cret colorat, nsoit de explicaii ale nvtorului, timp de lucru mediu, adaptat la specificul clasei de elevi; nu reinea cerina unui exerciiu, avea ritm lent de nvare i rmnea cantonat la rezolvarea unui exerciiu, atunci cnd lucra independent; consecine: atenie special din partea nvtorului i a prinilor, acas;

jocuri periculoase n timpul pauzei: alerga pe holul colii cu creioane ascuite ntre degete, lua rigla ca s se dueleze cu ali colegi de clas, lua bolduri de la panoul clasei i amenina pe unii colegi c le bag n ochi, se cra pe balustrad, garduri; strica unele lucruri ale colegilor; era agresiv verbal cu colegii i violent n timpul pauzelor: btea att fetele, ct i bieii i o mai ncasa de la unii colegi, care ripostau; consecine: descrcare nervoas, atragerea ateniei nvtorului, a profesorilor de serviciu, conflict cu colegii de clas, ntrzierea nceperii orei urmtoare. ntrebat fiind de ctre nvtor n clasa I ce trebuie fcut ca el s se cumineasc, a zis s fie btut. nvtorul l-a asigurat c nu va face acest lucru. Alt dat, imediat ce s-a sunat, elevul a mbriat i a srutat nvtorul. Acest lucru a demonstrat c elevul este ataat de nvtor. Prinii elevului particip la edine, consultaii, sunt destul de receptivi la spusele nvtorului despre comportamentul fiului lor, dar riposteaz fa de reprourile copiilor/prinilor care fac reclamaii vis-a-vis de comportamentul copilului lor. Prinii, mai

73

ales tatl, recunosc c l ndeamn s se bat, dac cineva i face ceva. Metode de schimbare a comportamentului elevului: Schimbarea mediului: elevul a fost mutat n diferite poziii n clas: n prima banc, pe rndul dinspre fereastr, cu o coleg de banc; dar acest lucru era deranjant pentru ceilali elevi, deoarece elevul X vorbea cu colega de banc, se ntorcea la banc cu faa la celelalte rnduri de elevi i le distrgea atenia prin diferite modaliti, plus c nu era el nsui atent; n ultima banc elevul X a fost cel mai atent, dar invoca faptul c nu vede la tabl, dei purta ochelari de citit, nu de distan; tatl a spus c acolo copilul lui este marginalizat, dei nu era singurul elev nalt care sttea n ultima banc i, de multe ori, nvtorul era colegul lui de banc; n prima banc, singur, pe rndul dinspre fereastr, se juca cu jaluzelele trase, a mai ncercat s se deplaseze la tabl sub motivul c nu nelege o liter, ducea cte ceva la coul de gunoi; nvtorul a adoptat un sistem de semne n locul atenionrilor, pentru a corecta comportamentul elevului X i a nu deranja pe ceilali; n timpul pauzei, elevul X a trebuit s se joace acolo unde se afl i nvtorul/un nvtor de serviciu i antrenat n diferite jocuri/responsabiliti, departe de colegii cu care nu se nelegea; a fost tratat cu nelegere i calm, fr reprouri. Monitorizarea comportamentelor indezirabile, n scopul analizei funcionale i gsirii metodelor de disciplinare(vezi anexa 1, 2 i 3). Analiznd funciile pe care le ndeplinesc comportamentele indezirabile ale elevului X, se observ c principalele trebuine ale elevului sunt:

74

nevoia fiziologic de hran - disciplinare: elevul s-a supus regulamentului clasei, acela de a mnca la mas, n timpul pauzei, odat cu ceilali elevi);

nevoia de atenie (i s-a acordat atenie atunci cnd a ridicat mna i s-a anunat c dorete s rspund/s comunice, folosind ca metod extincia); cnd a rmas n urm la scris, rmnea n pauz s termine (prin regulamentul clasei): consecinele logice ale comportamentului; cnd solicita explicaii suplimentare i ajutor la munca independent, i se atrgea atenia s mai citeasc, pn se lmurete singur, aa cum fac i ceilali elevi, altfel, dac primete ajutor la rezolvare, l va costa un punct de fiecare dat cnd cheam nvtorul, i nu va mai avea ocazia s ia F.B. la lucrare (costul rspunsului);

nevoia de confort emoional - a fost ludat, de fiecare dat cnd a fcut cel mai mic progres ntrirea pozitiv; la sfritul zilei, cnd toi elevii i autoevaluau comportamentul, i alegea un simbol i era fericit, atunci cnd colegii i nvtorul l felicitau pentru F.B., i alegea chipul vesel ca simbol: strategia contactului de grup; nu a mai fost btut acas de tatl su cnd fcea diverse comportamente indezirabile; cnd a rupt coperta unui carnet tip vocabular al unui coleg, nvtorul i-a oferit alternativele de a rmne dup ore ca s discute, despre comportamentul su, cu tatl elevului/ elevul X s cumpere carneel nou i s-i scrie colegului pgubit toate cuvintele care figurau n vocabular pn la acea dat elevul a ales a doua alternativ; dup ce a suportat consecina logic a comportamentului su, elevul a constatat c a depus mult efort pentru a scrie temele colegului i a concluzionat c nu va mai strica lucrurile; totodat a fost aplicat i strategia de identificare a

75

rolului: elevul X s-a pus n situaia celuilalt elev i a vzut ce ar simi, dac cineva i-ar strica un lucru; nevoia de comunicare i-au fost ludate temele curate i corecte, citirea cursiv i a fost ascultat zilnic la citirea temelor: ntrirea pozitiv acest lucru l-a fcut s fie i atent - altfel rndul su trecea, dac nu tia unde se citete ntrirea negativ; dac n timpul jocurilor de rol sau jocurilor de atenie nu respecta o regul, era scos din joc temporar time-out - , iar dac se btea n pauz, sttea n banc n pauza urmtoare, avnd dreptul s se joace, s vorbeasc cu colegii care veneau la banca lui, s mnnce etc. penalizarea -; a constatat c nimeni nu avea nimic cu el, colegii se jucau frumos cu jucrioarele pe care le aduceau de acas, atunci cnd vremea rea nu le permitea s se joace n curtea colii. n prezent, elevul X mai are tendina de a se mica n timpul orei, sub diferite pretexte, dar acest comportament s-a diminuat foarte mult, fa de clasa I. De asemenea, mai are puseuri de violen fa de colegi, dar se controleaz destul de mult, mai ales c tatl nu-l mai ncurajeaz s se bat, dac este provocat. Pentru anul viitor, nvtorul i-a propus un opional de consiliere cu titlul Cine sunt eu?, ocazie pentru continuarea eforturilor de schimbare a comportamentelor indezirabile.

CONCLUZII
Climatul grupului n care fiinm poate influena sau schimba conduitele noastre, opiniile, iar, pentru un observator neavizat, unitatea personalitii noastre. Se poate considera ca un 76

adevr general valabil faptul c aceleai persoane pot avea comportamente diferite n funcie de mediile sociale n care se plaseaz la un moment dat; rspunsurile i reaciile lor variaz dup atmosfera grupurilor n care se gsesc. Deci, comportamentele observabile ale indivizilor plasai n diferite ambiane de munc, sunt direct induse (determinate) de aceste ambiane. n instituia de nvmnt dinamica rolurilor este accentuat, pe de o parte prin manifestarea mobilitii orizontale (profesorii trec de la o unitate de nvmnt la alta, de exemplu suplinitorii, dar i cadrele universitare; proces care se preconizeaz c se va accentua i generaliza, datorit descentralizrii). Principala cauz a mobilitii sociale, poate sistemic, este existena mecanismelor i canalelor de orientare a oamenilor pregtii adecvat pentru anumite posturi, celelalte se manifest mai puin din moment ce veniturile n nvmnt sunt mai mici (stratificarea social sau existena unor stimuleni). Este incontestabil c instituia educaional este caracterizat printr-o mare i complex mobilitate. n relaiile interpersonale, conteaz nu att cum este omul n realitate, ci cum se manifest el n contactele cu ceilali, deci nu att nsuirile sau trsturile ascunse, ci acelea care se exteriorizeaz, care sunt fcute publice. n acest sens, n lucrarea Eul i personalitatea, autorul Zlate Mielu ne ofer o descriere a ceea ce se numete personalitatea perceput, care cuprinde ansamblul reprezentrilor, ideilor, aprecierilor cu privire la alii. Aa cum individul i formeaz o imagine de sine, tot aa el i formeaz i o imagine despre alii, care l ghideaz n comportamentele fa de acetia. Dac o persoan crede c o alta este deschis, sincer, se va raporta ca atare la ea, dac, dimpotriv, o consider ca fiind nesincer, va manifesta reticene fa de ea. Se 77

pare c mecanismul esenial al unei asemenea imagini este atribuirea.

BIBLIOGRAFIE:
Bban, Adriana Consiliere educaional (Ghid metodic pentru orele de dirigenie i consiliere), Imprimeria Ardealul, ClujNapoca, 2001; Bogathy, Zoltan Manual de psihologia organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004; muncii i

Bursuc, Bogdana; Popescu, Alina Managementul clasei (Ghid pentru profesori i nvtori n cadrul proiectului Cum ar trebui profesorii s previn problemele de comportament ale elevilor training: Programul de formare pentru profesori privind managementul comportamental al elevilor, finanat de ctre UNICEF Romnia i Centrul Parteneriat pentru Egalitate din fonduri primite de la Fundaia pentru o Societate Deschis), Bucureti, 2006; Cucu- Ciuhan, Geanina; Trofin, Doina Educarea copilului cu devieri comportamentale, Editura Sylvi, Bucureti, 2006; Golu, P., Verza, E., Zlate, M. Psihologia copilului, E.D.P. Bucureti, 1994; Moldovan, Ramona Intervenii cognitiv-comportamentale n diferite domenii. Aplicaii ale principiilor cognitivcomportamentale n domeniul educaional (Curs de formare profesional continu), Bucureti, 2006; Toma, Gheorghe Consilierea i orientarea n coal, Editura Coresi, Bucureti, 2006; Toma, Gheorghe Revista nvmntul primar nr. 1, art. Strategii de schimbare a comportamentelor indezirabile la elevi, Bucureti, 1998; 78

Tripon, Ciprian Managementul conflictelor i tehnici de negociere note de curs, 2004; Zlate, M. Fundamentele psihologiei, Editura Hyperion XX, Bucureti, 1994.

79