Conducere, influenare i putere n organizaii

Introducere: Prin aceast lucrare mi-am propus s identific rolul pe care l are imaginea n procesul de comunicare public, i ct de important este imaginea, capacitile pe care trebuie s aib un lider eficient n cadrul organizaiilor i n anumite condiii dificile, la apariia unor conflicte n cadrul organizailor. Am structurat acest proiect pe trei capitole primul capitol este despre, Conducere, influenare i putere n organizaii, care cuprinde patru subtitluri, Stiluri de conducere, Importana conducerii, Alegerea membrilor de echip, Un lider eficient. Cel de al doilea capitol se numete Funciile organizaionale care creaz imaginea public a liderilor (diagnoza, prognoza, decizia, organizarea, motivarea, etc), iar ultimul capitolul se numete Personalitatea i comportamentul liderilor-ca efecte ale imaginii conturate n sfera public, i cuprinde dou subcapitole, Importana comunicrii n organizaii i Comportamentul ideal al liderilor.

Capitolul I Conducere, influenare i putere n organizaii

Termenul de organizaie este prezent n toate dezbaterile i definiiile referitoare la relaiile publice. Acest termen include diverse tipuri de instituii cum ar fi de exemplu firme comerciale, guvernul i ministerele, poliia, armata, preedinia, sau instituii din sfera educaiei etc. Conceptul de Influen nseamn abilitatea de a schimba comportamentul celorlali ntr-o anumit direcie, se exercit n domeniul puterii. n sens negativ influena se manifest prin manipulare. n sens pozitiv ea este instrumentul prin care managerul direcioneaz activitiile angajaiilor. Influena este bazat pe putere. Pot afirma faptul c fr putere nu se poate influena, deci persoana care dorete s aib inluen aspura celor din jur trebuie s fie o persoan care tie s comunice uor cu cei din jur, are mult rbdare. Termenul de putere reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr acordul acestora, adic influena pe care un individ o exercit asupra celorlali. Puterea este capacitatea de a putea avea influen aspura altora. Puterea este utilizat att de manageri ct i de subalterni pentru atingerea scopurilor i ntrirea poziiei sale n organizaie. Astfel organizaia nu poate exista fr putere. Deinerea puterii este o posibilitate de a ne satisfacere nevoile, sau de a putea influena pe cei din jur. Dup cel mai amnunit dicionar de sociologie realizat n ultimii ani n Romnia, organizaiile sunt: gupuri de oameni care i organizeaz i coordoneaz activitatea n vederea realizrii unor finaliti relativ clar formulate ca obiective.( C. Zamfir L. Vlsceanu, 1993, p. 413) Exist cazuri cnd o persoan datorit entuziasmului, talentului, calitilor personale reuete s devin lider emergent. Un beneficiu important al poziiilor de putere const n reducerea dependenei de ceilali. A fi lider nu nseamn a avea o munc mai uoar, din contra, este un lucru extrem de dificil, deoarece astfel trebuie s in cont de numeroase probleme. Cum ar fi de exemplu responsabilitate mult mai mare, nu doar asupra muncii lui ci i asupra ntregii organizaii, i nu n ultimul rnd decizii importante de luat. Liderul unei organizaii prezint persoana cea mai important din cadrul organizaiei. O persoan care are toate calitile necesare enumerate mai sus, pentru conducerea organizaiei nseamn un pas extrem de mare n favoarea organizaiei respective. Deoarece avnd o persoan potrivit la conducere nseamn c, deciziile

importante care vor urma s fie luate vor fi ntr-o ,,mn bun, i prin faptul acesta poate s evolueze, poate s devin, s rmn o organizaie puternic.. Dup unele persoane a fi lider nseamn un lucru extreme de uor, pe care oricine ar putea face. nseamn doar a da comenzi, a le spunse tutoror ce s fac i cum s fac. i nu are nimic altceva de fcut, doar acestea. ns acest lucru nu este adevrat pentru c munca unui lider poate fi mult mai greu uneori dect munca oricrui persoane. Fiindc adesea ori decizia luat de ctre el poate schimba multe lucrui, iar dac va lua o decizie greit, nu doar el va trebui s suporte consecinele ci i toi membrii din cadrul organizaiei. Exist doi factori care nu pot lipsi n cadrul organizaiilor pentru a putea funciona bine, acetia fiind participarea i comunicarea. Cu ajutorul acestora o organizaie poate avea mari succese, n caz contrar organizaia poate chiar s dea faliment. Aceti doi factori dup opinia mea sunt cheia spre succes al orcrei organizaii. Prin folosirea acestor doi factori importani cu siguran munca liderului va fi mult mai uoar. O persoan care deine mult putere, este capabil s dein controlul, este capabil s influeneze bine pe cei din jur, cu ajutorul tacticilor, metodelor pe care le folosete pentru atingerea scopurilor. Dup studiile lui David McClelland, se dovedete faptul c nevoia de putere este o calitate de nelipsit pentru persoanele care doresc s le controleze pe ceilali. Aceti indivizi se simt confortabili n competiie, le plac situaiile n care reuesc s conving pe ceilali de punctul lor de vedere, fiind direci i eficieni. Adic mereu urmresc s ,,scoat cel mai bun din ei, i se strduiesc mereu s obin rezultate mai bune. Acest gen de indivizi sunt tipuri de oameni care sunt capabili s fie lideri. Datorit dorinelor lor nencetat de a fi ct mai buni dintre toi, i au capacitatea de a putea convinge pe cei din jur de opinia lui. n primul rnd pentru a putea fi un lider bun trebui s-I plac s-I controleze pe ceilali, s le poat convinge de dorinele lui pentru a putea avea influen asupra lor. ,, Aplicnd tipologia puterii n anul 1969 de French i Raven, Gordon inventeaz trei surse ale puterii: Puterea poziiei conferit de poziia sau funcia deinut de persoan n cadrul organizaiei;Puterea personal este susinut de contactele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a lungul timpului i care-I permite la un moment dat s exercite influen asupra celorlali; Puterea informaional dat de informaie i alte resurse limitate (bani, relaii influente etc) pe care liderul le deine. Dup punctul meu de vedere toate aceste trei surse ale puterii sunt la fel de importante. Fiindc toate aceastea sunt elemente eseniale pentru a putea fi un bun conductor. Avnd o poziie bun, adic o funcie de conductor n cadrul organizaiilor nseamn c avem toate tipologiile puterii, deoarece am reuit s obinem o funcie de conductor, astfel cu ajutorul puterii noastre personale putem avea influen aspura celor din jur, probabil aceast putere este una puin mai dificil dect celelalte dou pentru c a putea avea influen asupra celorlali nu
2

Zoltn Bogthy Manual de psihologia muncii i organizational pagina 265 i 266

este uor, ci este o sarcin dificil, care fr calitile necesare nu poate fi realizat pentru c i va pierde credibilitatea n faa celorlali membrii. Iar n cazul acest va fi doarte greu s le recucereasc ncrederea, s le dovedeasc faptul c el este acea persoan care le va conduce, le va da sfaturi, i nu n ultimul rnd cel care le va da salariul. ns dac conductorul este foarte sigur pe el, i are calitile necesare, n special tie cum trebuie s se comporte toate tipurile de indivizi, att n situaii grele ct i n situaii mai puin dificile. Avnd toate calitile, munca conductorului este mult mai uoar. Iar Puterea informaional este la fel de important datorit faptului c liderul trebuie s fie contient de toate informaiile legate de organizaie, fiind contient de toate datele eseniale el poate s aduc schimbri radicale n favoarea organizaiei. O organizaie aflat sub o mn potrivit, este mult ca sigur c va exista prentr mult timp, i va avea nite muncitori de invidiat. Fiindc nu doar organizaia va putea evolua sub minile unui bun lider ci i membrii acestuia. Sunt lideri att de buni nct sunt oameni care i-ar urmri i cu ochii nchii. Acest lucru nu este imposibil de realizat, doar c aceasta necesit mult timp i rbdare n special mult voin. Toate aceste lucruri dovedete faptul c, nu oricine poate s conduc, nu muli sunt capabili s fie conductori. Nu exist doi lideri identici, i nici un lider nu posed de toate calitile, fiecare dintre ei au ceva diferit dect cellalt. Toi liderii au modaliti diferite de a conduce, fiecare are punctul lui de vedere prin care se conduce, toate sunt diferite dar totui au acelai rezultat bun, toi i ating scopurile doar prin metode diferite. ,, Studiile Universitii Ohio au pornit de la identificarea a aproximativ 1800 de exemple specifice de comportamente de conducere, reduse mai apoi, la 150 de intemi descriptive ai funciei de conducere nsui ntr-un chestionar (cf. Specior, 2000). n cadul cercetrii, membrii echipelor au fost solicitai s i descrie superiorii, iar efilor li s-a cerut s se evalueze pe dimensiunile conducerii. n baza analizei factoriale a datelor colectate,au fost desprini dou aspecte importante ale conducerii, numite de cercettori ,,iniierea structurii i ,, considerearea. Dup punctul meu de vedere, acest studiu a fost unul de mare folos, pentru c, cu ajutorul acestuia au reuit s desprind cele dou aspecte, pe care majoritatea liderilor le folosesc n favoarea conducerii eficiente. Iniierea structurii cuprinde stabilirea sarcinilor, repartizarea lor, programarea activitiilor, specificarea procedeurilor de lucru. Iar liderii care iau n considerare aceste aspecte reuesc s menin armonia n grup, i nu n ultimul rnd reuesc s creeze un mediu de lucru prietenos, innd cont i de micile favoruri ale grupului. Un mediu prietenos, linitit de lucru nseamn extrem de mult, deoarece ntr-un mediu mereu ncordat rezultatele membrilor organizaiei vor fi sczute. Un bun lider ine cont i de faptul c, fiecare persoan din cadrul organizaiei este diferit, adic, exist persoane care reuesc s-i arate calitile doar prin munc individual dar astfel ei au rezultate foarte bune, sau cei care sunt mai buni special n
3

Opera Zoltn Bogthy Manual de psihologia muncii i organizational pagina 267

munca n grup, desigur sunt i persoane care i pot arta calitile att n munca individual ct i n munca de grup. 4,, Membrii grupului par a favoriza mai mult dimensiunea considerrii. Satisfacia membrilor echipei este ridicat la liderii care se bazeaz pe considerare. Conform studiilor aceste dou aspecte nu pot fi combinate de lideri. O asemenea studiu este important pentru aflarea metodelor cele mai bune pentru obinerea rezultatelor ct mai reuite. Datorit acestui studio, munca liderilor poate fi uurat, dac iau n considerare rezultatul acestei studii. Studiile efectuate la Universitatea Michigan au clasificat liderii n dou categorii: Lideri centrai pe producie, stabilesc standarde nalte de performan i au grij ca ele s fie atinse, organizeaz sarcinile cu atenie, i indic metodele de lucru, Liderii centrai pe oameni acestea ncurajeaz participarea angajailor la stabilirea obiectivelor i la alte decizii de grup, consolidnd ncrederea i respectul reciproc. Rezultatea studiilor a fost c Liderii centrai pe oameni au rezultate mai bune. La fel i dup punctul meu de vedere categoria liderilor centrai pe oameni este mai eficient, fiindc rezultatele pot fi mai bune, dac persoanele din cadrul grupurilor sunt ncurajate de ctre lideri s obin rezultate ct mai bune. Acesta nsemnnd i faptul c, membrii grupului trebuie n principal s se respecte reciproc, i nu n ultimul rnd, dac angajaii se ajut reciproc cnd unul dintre ei se confrunt cu dificulti. Comportamentul atent, al liderului cu persoanele din cadrul grupului nseamn lucrul cel mai important, deoarece un lider care se ocup mai ales de necesitile celor din jur, poate avea mari succese i chiar unul dintre cei mai buni lucrtori datorit sprijinului. Un lider care i respect angajaii va fi i el mai bine respectat de ctre cei din jur. Astfel prin modul acesta angajai vor putea apela cu uurin, nu vor avea de ce s se teme c nu vor fi ascultai, sau vor fi pedepsii. Cum se ntmpl n unele cazuri n diferite organizai unde membri acestuia se tem s cear ajutorul efilor lor, probabil pentru c au fost certai, sau nu au primit nici un ajutor, sau dac l-au primit nu ntr-un mod corespunztor, ci cun un ton ridicat de ctre liderul organizaie. Astfel angajai lui vor evita din ce n ce mai mult s cear ajutorul lui. Acestea vor apela la el doar n cazuri n care sunt nevoii, i nu au alte soluii prin care ar putea rezolva problemele pe care le au. S-au format diferite teorii despre modul de conducere conform operei ,,Manual de psihologia muncii i organizational , cum ar fi de exemplu Teoria contingenei, Teorii tranziionale, Teoria conducerii carismatice, Teoria liderului tranziional. Dintre acetia cel mai eficitent dup opinia mea sunt Teoriile tranziionale. n primul rnd deoarece, prin acest model liderul i trateaz pe toi subordonaii diferit. Astfel aceasta conduce la formarea a dou substructuri ale echipei in group i out group. Membrii in group-ului sunt invitai s participe la discutarea i adoptarea deciziilor importante. Acesta este un lucru important,deoarece prin modul acesta liderul le mrete aria lor de responsabilitate, fiind implicate n discuii importante,
5

4 5

Opera Zoltn Bogthy Manual de psihologia muncii i organizational pagina 268 Opera Zoltn Bogthy Manual de psihologia muncii i organizational pagina 268

personale n legtur cu conducerea. Implicndu-le astfel n decizii, liderul i arat ncrederea fa de membrii grupului. n felul acesta, conducerea poate fi de mare folos deoarece uneori chiar opinia unui angajat poate fi de mare ajutor n luarea diferitelor decizii importante, sau n aducerea unor noi schimbri. 6,, Aceti angajai ncerc s obin un nivel de performan superior celui atins de membrii out group-ului.Relaia fiecrui membru de out group cu liderul nu depete cadrul official, formal acestea fiind mai curnd dirijai dect orientai n activitatea echipei. Ambele echipe sunt la fel de importante, deoarece membrii out group-ului sunt cei care lucreaz mereu, fac ceea ce li se spune ncercnd s dein rezultate ct mai bune, iar membrii groupului sunt concentrate pe faptul, s-I conving pe membrii celuilalt group s lucreze ct mai bine, i s gseasc noi soluii la anumite dificulti, idei ct mai bune la anumite probleme. Prin faptul acesta ambele group-uri nva unul de la cellalt, i astfel reuind s-i mreasc cunotinele. Este o metod bun pentru a obine rezultate ct mai bune.

Stiluri de conducere

,, Autorii descriu i compar efectele a trei stiluri de conducere care faciliteaz n diferite grade sau inhib participarea membrilor echipei la luarea deciziilor: autoritar, democratic, i permisiv.sugernd c se pot distinge dou orientri semnificate n comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni, orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru. Stilul autoritar definete situaia n care puterea este concetrat n minile unei singure persoane, adic liderul. Adic conductorul nu ia n considerare prerile celorlali membrii al organizaiei de loc. Aceasta fiind o metod interesant, folositoare fiindc nimeni nu poate s decide doar el, i totul decurge dup punctul lui de vedere, i toi angajaii ateapt ordilnile fr a-i exprima opiniile. Dar totodat fiind un mod dificil de a conduce, fiindc ajutorul celor din jur adesea ori este folositoare, sau ar putea fii chiar un mare ajutor ntr-o situaie de criz. Stilul democratic presupune ca liderul s ia deciziile mpreun cu membrii grupului. Aceasta nseamn ascultarea opiniei fiecrui membru al echipei de ctre lider. Iar decizia final este supus la vot astfel nct ea s reflecte nevoile, beneficile , interesele grupului. Aceast metod de a conduce poate fi unul cel mai des folosit, probabil datorit faptului c fiecare persoan din cadrul grupului este la fel de important dect cellalt, i au voie s-i exprim opiniile. n cazul acesta exist o atmosfer mai bun unde i pot rezolva sarcinile. Faptul c
6

Opera Zoltn Bogthy Manual de psihologia muncii i organizational pagina 272 Opera Zoltn Bogthy Manual de psihologia muncii i organizational pagina 274

fiecare membru din echip i poate exprima opinia, este un lucru extrem de important, deoarece astfel ei vor putea s evolueze, s nvee din greelile celorlali. Astfel pe parcurs membri echipei respective pot s devin unii dintre cei mai buni. Stilul permisiv descrie liderul care i deleag ntreaga autoritate membrilor grupului.n felul acesta membrii grupurilor primesc sarcinile iar ei pot s le rezolve n modul n care le este mai bine pentru ei, iar liderul nu intervine doar dac este solicitat, pentru rezolvarea unor probleme. Aceast metod poate fi una nu doar n favoarea liderului ci i a angajaiilor lui. n felul acesta ei pot s-i rezolve sarcinile prin orice metod doresc ei, nu sunt legai de un anumit program strict pe care sunt obligai s urmeze. Nu trebuie s fie ateni la toate detaliile referitoare la metodele prin care ei pot obine rezultatele cerute. Iar liderul are mai mult timp liber, astfel el putnd s se axeze pe alte lucrui pe care le are de rezolvat. Toate aceste stiluri sunt eficient care depinde doar de liderul organizaiei pe care stil va dobndi pentru buna funcionare a organizaiei sale. Cu siguran fiecare lider va urmri cel mai eficient stil pe care-l consider c este perfect pentru el, pe care-l va putea s abordeze. Fiiecare lider avnd ceva diferit dect cellalt, abordeaz toate stilurile n mod diferit. Adic un stil adoptat de un anumit lider poate crea anumite probele pentru cellalt, deoarece el poate s adopteze un stil mai bine iar altul mai puin bine.

Importana conducerii

Importana conductorilor n organzaii este una deosebit de important n funcionarea unei organizaii. Un lider nu poate s lucreze singur, nu poate s-i ating singur obiectivele int, el are nevoie de persoane cu care s lucreze. Liderul poate s conving membrii angajailor s dezvolte i s investeasc un interes personal n bunstarea organizaiei. Adesea ori multe persoane trebuie s fie convini de faptul c pentru ceea ce ei lucreaz are rezultate, i sunt rspltii pentru toat munca lor pe care le investesc n organizaia respectiv. ,, Meindl, Ehrlich i Dukerich (1985) susin c fenomenul conducerii este romanat n cultura organizational vestic i i se atribuie prea mare valoare pentru modul de funcionare a unei organizaii.n accord cu aceast opinie, se apreciaz c uneori nu este nevoie de un lider competent, deoarece incompetena acestuia poate fi compensate de ali factori prezeni n situaia de lucru: echipe strns unite de angajai bine pregtiin loc s-I cear efului sprijin sau s atepte ca el s-i dirijeze, angajaii recurg la reeaua informatic pentru a solicita suport din partea altor angajai,colegi de serviciu. Eu personal nu sunt de acord cu aceast afrimaie, pentru c cred n faptul c orice organizaie orice grup mic are nevoie de o persoan care s ia
8

Opera Zoltn Bogthy Manual de psihologia muncii i organizational pagina 279

deciziile importante , care s decide cine ce are de fcut, cnd, i cum. Se pot cere i ajutorul celorlali colegi de lucru dar nu este la fel, liderul este cel care este mereu acolo dac este nevoie de el. n orice caz trebuie s fie o persoan care i asum responsabilitatea pentru ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiei, la fel cum se ntmpl n instituiile de nvmnt de exemplu. Trebuie s existe o persoan n faa cruia ceilali angajai au un post mai mic, astfel ei depind de lider, l respect i i urmresc comenzile. Un lider eficient este unul care gsete prioritile situaiei, care sunt metodele cele mai bune, cele mai optime n diferite situaii. Totodat acesta trebuie s fie att intuitiv ct i flexibil, adic pot aprea cazuri n care trebuie s fac fa la mai multe probleme odat, astfel el s fie capabil s gseasc soluii la toate n cel mai scurt timp. Un conuctor trebuie s tie cnd cum s se comporte cu cei din jur, astfel ca ei s-i ndeplineasc eficient sarcinile. Datorit acestor lucruri angajaii vor ti mereu pe cine se pot baza de la cine anume pot s cear ajutor cnd apar anumite probleme. O organizaie sub o mn potrivit poate s aib succes pentru pentru o lung perioad de timp.

Alegerea membrilor de echip

Un bun lider trebuie s fie contient de faptul c n mod corect dou echipe de ase persoane vor fi mai creative dect unul de doisprezece. Astfel crearea unor echipe mici n cadrul organizaiei este mult mai att pentru angajai ct i pentru organizaie. Prin faptul acesta chiar i calitile persoanelor din echip se dezvolt mult mai bine. ,, Mai bine o echip mic ce progreseaz dect una mare i lene..Curral i colaboratorii si (2001) au realizat un studiu la care au participat 87 de echipe de lucru reprezentnd 398 de persoane ce lucrau pentru 16 firme din sectoare diferite. Managerilor i salariailor li s-au pus ntrebri despre necesitile privind inovaiile din domeniul lor, despre numrul de persoane n echip.S-a ajuns la concluzia c cu ct efectivul unei echipe este mai mare, ea dezvolt cu att mai puin o activitate proprie inovaiei. Iar echipele mai mari favorizeaz imobilismul. Din propria experien pot spune c n cazul n care sunt mai puine persoane ntr-o grup rezultatul este mult mai convingtor, mai creativ. Probabil din cauza faptului c ntr-un grup mic fiecare persoan poate s-i exprime ideile personale, cum are trebui s recurg lucrurile cum ar fi mai bine chiar mai uor de realizat, astfel putnd s aleag dintre toate opiniile cea mai creativ i mai eficient. ntr-o grup mai mic se gsete mult mai uor calitile fiecrei persoane din cadrul echipei, n modul acesta sarcinile putnd fi mprite fiecruia n parte, toi
9

Opera Lionel Dragot Experimente De Pshihologie Organizaional Optimizarea relaiilor la locul de munc Traducere de Cezar Petril pagina 66 i 67

primind sarcina n care este el cel mai bun. Aceast grup este mult mai mobil, grupul mic este i locul potrivit pentru cretere spiritual, fiindc astfel i acele persoane care au mai puin ncredere n forele proprii reuesc cu ncetul s se dezvolte s-i arate talentul, creativitatea, ideile cele mai bune, lucru care ntr-o grup mai mare nu ar fi posibil. Avantajul unei echipe este faptul c membrii acestuia sunt nevoii s se ajut reciproc n favoarea atingerii scopului. Spre deosebire de un grup mare de echip munca lor este mult mai dificil, i sunt mult mai puini creativi dect o echip mai mic. Deoarece acele persoane care nu au mult ncredere n sine, vor fi puse la oparte, nu i vor putea exprima ideiile pentru exist alte persoane care au mult mai mult ncredere n ei care i exprim ideiile, i vor lua decizia fr s atepte s-i exprime toi dintre ei prerea. Chiar dac ideea acelei persoane este cu mult mai eficiant dect celor care iau exprimat ideiile. Acesta este principalul motiv care cred c este mult mai eficient crearea unor grupuri cu numr mai mic de persoane. La fel i n cazul acesta, decizia depinde de liderul organizaiei, adic el decide dac realizeaz grupuri mai mici sau mai mari de echip pentru realizarea muncii. Alegere soluiei cele mai bune i n cazul acesta trebuie s fie consultat cu cea mai mare precizitate ca orice alt decizie luat. Scopul fiind evitarea oricrui dificulti pe parcurs. Bineneles prevenirea tuturor dificultilor nu este posibil, c anumite problem pot aprea pe neateptate, astfel este mult mai bine dac probelemele care pot fi evitate s fie exluse cu ct este posibil.

Un lider eficient

Lider = persoana care conduce grupul, nu neaprat n urma unei nvestituri oficiale, ci graie carismei sale i aprecierii de ctre membri a anumitor caliti deinute.
10

Eficient = ,,care d rezultate pozitive, produce efectul pozitiv scontat

Motto-ul liderului eficient: 11 ,,A tii s conduci nu nseamn a tii s domini, ci a tii s convingi oamenii s munceasc pentru un scop comun. Acesta este dup opinia mea un motto perfect care definete ceea ce nseamn a fi un lider eficient. ,, Conductorul eficient este cel ale crui aciuni faciliteaz obinerea unei bune performane de ctre membrii echipei. Liderul nu devine eficient doar prin aciuni i contribuii adecvate, nu lucreaz singur, nu poate atinge singur obiectivele vizate
10 11

12

,,DEX, Academia Romn, Institutul de Lingvistic ,,Iorgu Iordan, pag. 332 Daniel Goleman, ,,Inteligena emoional, pag.199 12 Opera Zoltn Bogthy Manual de psihologia muncii i organizational pagina 278

Un lider trebuie, obligatoriu, s aib o atitudine pozitiv, astfel reuete s arate un exmplu bun celor din jur cum trebuie s se comporte, s urmreasc lucrurile. n special pentru c nimnui nui place un lider care vine la serviciu fr chef de munc, ,,tunnd i fulgernd , care este mereu stresat. Orice atitudine pozitiv a liderului este de mare ajutor subordonailor. Un alt lucru important ar fi ca liderul s fie corect fa de angajaii lui, toi s fie egali n faa lui. De exemplu, corect este ca liderul s recompenseze oamenii dup reuita unui proiect sau obinerea unor rezultate deosebite. Iar cel care are rezultate mai slabe, trebuie s-I acorde mai mare atenie ca s evalueze, s-l motiveze. Un lider bun analizeaz, face planuri i le adapteaz noilor circumstane i oportuniti. Conductorul care i respect subordonaii este respectat, astfel relaia lor este bazat pe respect reciproc , i nu n ultimul rnd pe sinceritate. Un lider autentic nu are agende ascunse, el le spune oamenilor exact ceea ce vrea s realizeze cu ajutorul lor i prin ce mijloace. Sinceritatea este poate cea mai important din list de caliti de lider. Liderii care i urmresc doar interesele proprii, i nu le intereseaz prin ce mijloace le pot obine acest lucru, care nu este interesat de opiniile subordonailor lui dup opinia mea nu sunt buni conductori. El nu trece pur i simplu peste provocri, ci nva din ele formndu-i caracterul i dezvoltndu-i abilitiile. Iar cnd greete este capabil s recunoasc i s cear ajutor chiar de la subordonaii si nu arat dup prerea mea slbiciune ci din contra. Probabil dac nvm din greelile noaste vom putea fii mult mai nelepi, deoarece nu vom mai realiza aceleai greeli i pentru a doua oar. Prin modul acesta el este vzut ca o persoan responsabil, care este capabil s ia decizii. Un lider de succes deobicei deine urmtoarele trstrui, Inteligena , asertivitatea , empatia, motivaia intrinsec , flexibilitatea, ambiia, ncrederea n sine, optimismul. Toate aceste trsturi sunt greu de dobndite, dar nu este imposibil. Acesta este motivul care nu oricine poate s conduc, s influeneze, un lider bun este foarte greu de gsit. Chiar i temperamentul liderului are un rol deosebit n manifestarea personalitii acestuia prin conduit, vorbire. A fi un lider nelegtor nu este uor n toate cazurile, dar este o metod bun pentru obinerea ncrederii angajaiilor. Iar a fi mereu nelegtor poate duce la anumite dificulti, pentru c unele persoane din cadrul grupului pot s se foloseasc pentru scopuri personale buntatea lui. Astfel un lider trebuie s tie cnd trebuie s-I neleg pe angajai, i cnd este nevoie s le sacnioneze. Dup prerea mea investirea interesului personal al conductorului fa de companie poate fi cel mai important lucru. Adic liderul este interesat de toate lucrurile care se desfoar n cadrul organizaiei, att n luarea deciziilor ct i n soluionarea problemelor . Totodat un lider bun trebuie s fie realist ca s poat conduce organziaia spre drumuri bune. Dac conductorul este direct i reuete s adapteze un mediu marcat de transformri continuie, un mediu mereu gata pentru primirea unor noi sarcini nseamn un lucru mare att organizaiei respective ct i liderului. Atingerea acestor lucru necesit timp, dar pentru o munc bine realizat este nevoie de mult timp i rbdare. Un lider drept trebuie s stpneasc arta de a
10

comunica eficient i constant. El trebuie s informeze, s clarifice anumite probleme i s fac legtura ntre diferite verigi ale organizaiei. i nu se oprete pn nu -ia atins scopurile. Se spune faptul c comunicarea eficient este cheia succesului. Comunicarea st la baza relaiilor n cadrul oricrei companii, firme, organizaii. Din punct de vedere 13psihologic comunicarea reprezint o relaie ntre indivizi: comunicarea este n primul rnd o percepie. Ea implic transmiterea, intenionat sau nu, de informaii destinate s lmureasc sau s influeneze un individ sau un grup de indivizi receptori. Felul n care spunem ceva este mai important dect coninutul comunicrii. Dac informaia pe care dorim s-l transmitem este transmis bine atunci putem evita eventualele nenelegeri n cadrul muncii. Capacitatea de a stabili obiective, att pe termen scurt, ct i pe termen lung, este o parte important a conducerii. Pentru a finaliza cu bine un proiect, trebuie s l impari n pri mai mici. Fiecare mic pas reprezint o treapt a scrii, la vrful creia se afl proiectul final. O alt trstur de care are nevoie un adevarat lider este curajul. Pentru a putea ncepe un nou lucru de realizat, un nou proiect, o nou soluie care poate ajuta n evoluia organizaiei este nevoie de curajul liderului. Pentru c toate lucrurile noi au animate riscuri care trebuie asumate pe lng succesul pe care l-ar putea deine prin realizarea lui, astfel dac el nu risc, nu are curajul s ia msuri atunci nimic nu se va schimba. Curajul este extrem de important n cazul apariiilor unor probleme, pe care trebuie s fie realizate n cel mai scurt timp pentru evitare unor mari pierdei. Pentru c dac liderul se teme s ia decizii, se gndete mult prea mult, astfel el va pierde prea mult timp la o singur problem. ,, Liderul eficient are inteligen emoional, (se cunoate pe sine i pe membrii grupului, le distribuie sarcini potrivite cu personalitatea lor, e optimist, creativ, cu iniiativ, perseverent, rezistent, ambiios, adaptat, optimist, ncreztor, mpciuitor, bun colaborator i liant n grup, organizator, atent la detalii, empatic), are inteligen cognitive (IQ ridicat i temeinice cunotine specifice domeniului ncare activeaz), are inteligena lingvistic (comunic eficient, mesajul lui fiind coerent n timp, clar i transmitnd exact ceea ce se dorete, formuleaz sarcinile exact, pe neles, vorbete n public fr probleme). Dup aceste criterii munca unui lider este practic de nerealizat , dar totui nu este imposibil, liderii organizaiilor dovedesc acest lucru, ei au reuit s gseasc cheia spre succes. Cu siguran toi liderii au ceva n plus fa de celelalte persoane care lucreaz n cadrul echipei. Acest plus poate nsemna cel mai important lucru pe care l poate deine un lider, ncrederea n sine. Persoana care crede n forele proprii este n stare s duc la capt mari realizri. Fr ncrederea n forele proprii un lider devine nesigur, astfel scade capacitatea lui att n cadrul muncii ct i n imgaginea celor din jur. Iar unde un lider nu are ncredere forele proprii nici angajaii lui nu vor putea avea ncedere n puterile personale. Acesta ar putea una dintre cele mai importante motive pentru care un lider trebuie s aib ncredere n propriile puteri. Deoarece
13 14

14

Norbert Sillamy, Dicionar de psihologie, Larousse, Bucureti, 1996 PORTRETUL LIDERULUI EFICIENT INSTITUTOR LUP VIORICA MIHAELA, GRDINIA ,,TRENULE UL VESELIEI CLUJ NAPOCA

11

membrii organizaiei ateapt rspunsuri de la el, i ca liderul s cear ajutor de la ei, bineneles n unele cazuri chiar este necesar cererea prerilor angajailor. Cererea ajutorului angajailor, este un lucru bun, ns dac liderul va cere ajutorul, prerile angajailor la fiecare problem care apare va da dovad mult nesiguran pe sine astfel el va putea deveni uor influenat de ctre membrii grupului. ,, Comunicarea este un parametru economic i financiar, o investiie, un capital al firmei, iar excluderea sa din planul corporativ i scade pertinenaComunicarea se afl n slujba managementului, dar nu poate s depind n mod exclusiv de acesta. Acest element al textului din aceast opera dovedete importana comunicrii n cadrul echipei. Fr comunicare n cadrul organizaiei rezultatele pot fii sczute. Un lider bun nearc s conving toi membrii organizaiei ca s comunice ntre ei, astfel ca ei s poat lucreze ntr-o atmosfer plcut. Un loc de munc unde toi angajaii reuesc s comunice unii cu celilali, probabil nu doar rezultatelele lor vor fi mai mari ci i spiritul de munc va crete. Iar membrii echipei de lucru vor veni zi de zi vor la munc cu un entuziasm mare gata de a ncepe o nou zi de lucru. ntr-un loc de munc unde persoanele nu comunic ntre ei, pot aprea conflicte zilnice att n problemele legate de organizaie ct i n legtur cu probelemele legate relaiile dintre angajaii firmei respective i liderul lor. Aceasta este principalul motiv pentru care membrii unei organizaii trebuie s comunice ntrei ei. Crearea unui plan n comunicare de obicei este foarte eficient. ns nu are o reputaie bun, deoarece prin crearea unui plan cel care dorete s comunice ceva art nesigurana pe el nui. Planul poate nsemna elaborarea unor sarcini att pe termen lung ct i pe termen scurt. Dup dicionarul explicativ termenul plan nseamn ,,ansamblu al dispoziiilor luate pentru realizarea unui proiect. Planul se poate folosi n diferite cazuri cum ar fii de exemplu pentru pregtirea unei operaiuni de relaii publice, lansarea unei campanii sau chiar pentru definirea unei poziionri de imagine. Crearea unui plan este folositoare, pentru c prin modul acesta se creaz o schi prin cadrul creia cel care creaz planul poate s-i contureze locul i rolul. Astfel el va putea avea o imagine prin care ar trebui s decurg activitile din cadrul organizaiei. Iar problemele care vor aprea pe parcurs sunt foarte puine, i dac apar ele pot fi realizate n cel mai scurt timp, el fiind pregtit pentru orice eventualitate problem care poate aprea. Un lider eficient trebuie s respecte extrem de multe tendine. Astfel doar persoanele cu o voin extrem de mare reuesc s devin lideri. Din pcate sunt din ce n ce mai puini lideri, care iau toate aceste lucruri n considerare deoarece majoritatea liderurilor urmresc n special binele lor. Iar astfel comportamentul lor cu subordonaii din pcate nu este unul corespunztor. Din nefericire n ziua de astzi exist multe organizaii sub conducerea unui lideri pe care nu l intereseaz absolut prerile angajaiilor lui. Nu numai c nu le ofer un salariu bun indiferent de modul n care ei lucreaz, are chiar i o atitudine revolttoare fa de ei. Asftel este foarte probabil c membrii organizaiei s fie inui sub teroare, penalizai pentru orice mic greeal
15

15

Opera Thierry Libaert Planul de comunicare Traducere de Aliza Pelier pagina 32

12

fcut. Deci n cazul organizailor care este sub mna unui conductor care este altur de subordonaii si, le ajut cnd poate att financiar ct i psihic, pot afrima faptul c se pot considera norocoi. A putea lucra ntr-un loc de munc linitit, unde fiecare membru al organizaiei vine cu chef de munc gata s lucreze, unde tie dac are nevoie de ajutor l va primi, el trebuie doar s cear, iar efortul depus n munca lui este rspltit, este un loc de munc pe care oricare dintre noi i dorete s aib. Dac membrii organizaiei evoluiaz cu zi cu zi este de folos nu doar pentru ei, ci i organizaiei, prentru c n modul acesta organizaia respective poate s aiba unii dintre cei mai buni muncitori. Iar nite muncitori cu caliti excepionale este cheia unei companii de succes. Liderii sunt cei care influeneaz direct oamenii n cadrul grupurilor, iar conductorul guverneaz corelaia dintre misiunea organizaiei i mefiul extraorganizaional, i managerii sunt cei care gestioneaz structurile organizaiei respective. Astfel toi dintre ei sunt elemente eseniale n cadrul unei organizaii, pentru obinerea unui succes ct mai mare. n concluzie liderul trebuie s fie multifunctional din toate punctele de vedere. Astfel el va reui s realizeze toate lucrurile pe care l-ea propus, i dorete s fie realizate n viitor. El trebuie s fie prgtit pentru apariia unor probeleme neateptate care pot apre n cadrul organizaiei gata s gseasc o soluie ct mai eficient, i mai puin costisitoare.

13

II. Funciile organizaionale care creaz imaginea public a liderilor (diagnoza, prognoza, decizia, organizarea, motivarea, etc)
Exist oameni care se nasc constieni c vor ajunge departe, de faptul c vor reui s realizeze lucruri mari n via. Ei contientizeaz importana propriei lor persoane i tiu cum s-i pun n valoare personalitatea i calitile. Aceste persoane tiu s-i construiasc cel mai bine o imagine public. Imaginea organizaional reprezint suma reprezentrilor, a modalitilor prin care o organizaie i face cunoscut produsul/serviciul publicului int. Ea este rezultatul opiniilor, dorinelor, ateptrilor publicului referitoare la acea organizaie sau la componentele ei. Imaginea organizaional se construiete prin intermediul unui program ce cuprinde o serie de strategii cu ajutorul crora s poat fi atrai un numr ct mai mare de clieni. Se va apela, n acest sens, la o serie de intrumente: simboluri, nume, sigl, embleme, evenimente. n sens generic, prin imagine se nelege reprezentarea pe care un grup sau opinia public n general o are cu privire la o persoana fizic sau juridic, la un produs sau la o ara. Prin reprezentare se nelege o sum de credine, atitudini, opinii, stereotipuri, ipoteze i ateptri cu privire la un obiect sau fenomen. Cu alte cuvinte, imaginea constituie o reflectare public a reputaiei, a personalitii sau identitii a unei organizaii. Ca s putem vorbi despre rolul imaginii n comunicarea public trebuie s distingem tipurile de imagine cunoscut n prezent , pentru a identifica rolul fiecarui tip de imagine n comunicarea public. n prezent , putem vorbi de 3 tipuri de imagine Imaginea omului politic / imaginea individual, Imaginea unei organizaii, Imaginea de marc. ,, Imaginea este mai mult dect o schi sau machet a unei personaliti; ea este un atribut cognitiv al unui individ; poate fi o amintire sau o reamintire a unei ntm- plri trecute, o credin despre ce se va ntmpla n viitor, o opinie sau o atitudine legat de orice subiect n cauz sau amalgam al memoriei, credinei, faptei i opiniei. Mediul cognitiv al fiecrui individ este alctuit din mii sau chiar din milioane de astfel de imagini, mai mult sau mai puin organizate n categorii coerente, fie ele efemere sau durabile. Imaginea este un lucru important, nu doar n viaa oamenilor de succes ci i n viaa oamenilor obinuii este la fel de important. Desigur imaginea unui om politic de exemplu este mai important deoarece el trebuie s-i pun n eviden calitile bune, pentru a crea o imagine pozitiv de la nceput. Dac i creaz o imagine rea la nceput este foarte greu s dovedeasc
16

16

Nicolae Frigoriu Opinia Public a liderilor i instituiilor publice, Ed. Comunicare.Ro

14

opusul acestuia, doar n cazul n care realizeaz un lucru att de bun nct prima impresie rea se terge. n primul rnd pentru obinerea sprijinului celorlali trebuie s crem o imagine bun despre noi, n cazul organizailor lideri trebuie s dovedeasc nc de la prima impresie c sunt puternici, sunt capabili s ia decizii bune, adic faptul c sunt demni pentru a fi conductorul organizaiei. Dac acest lurcru este realizat cu bine atunci membrii organizaiei l vor urma cu siguran ordinile. ,,Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a corela dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat. Ea este condiionat de existena i manifestarea n interdependen a trei suporturi: suportul decizional, suportul organizrii, suportul motivaional. Pentru buna funcionare a organizaiilor trebuie respectate anumite reguli, procese de urmat. Dup prerea mea o organizaie bine structurat dup un plan de lucru realizat cu atenie, este o organizaie bun, deoarece are o oridine prin care se decurg lucrurile. Astfel cu siguran munca devine mai uoar, i se creeaz un spaiu unde fiecare persoan tie ce are de fcut, nimeni nu se implic n munca celuilalt partener. Planul ajut organizaia pentru a pute menine un echilibru bun n cadrul organizaiei. O organizaie fr un plan realizat de la nceput poate s se confrunte cu mari dificulti pe parcurs, neavnd un drum pe care s urmreasc. n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale, funcia final, aceasta reprezint scopul organizaiei, i funcia lateral, aceasta are funcia de a realiza scopurile individuale. Din cauza aceast pot aprea tensiuni n cadrul organizaiei. Dup Chris Argyris energia psihologic este una dintre cele mai importante sursa ale organizaiei. Este adevrat lucrul acesta, deoarece fr energia psihologic nu este posibil obinerea scopurilor propuse. Cu ct succesul este mai mare cu att crete mai bine energia psihologic. Prin faptul acesta va crete i entuziasmul pentru a lucra n cadrul companiei, n special pentru rezolvarea scopului propus. Aceast energie este important pentru toat lumea, i nu doar n cadrul organziaiei este de folos ci i n viaa personal, adic i n viaa de zi cu zi. Dar n special n cadrul unei organizaie, de expmplu dac conductorul acestuia este o persoan cu mult energie, i voin atunci i membrii organizaiei pot adopta acest fel de comportament, mai ales cnd nivelul lor de dorin de a lucra este sczut.
17

17

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 94

15

Eficacitate i eficien

n Dicionarul Explicativ al limbii romne, ambii termeni se confund, adic sunt explicai la fel. 18Conform dicionarului termenul de : eficien = a face lucrurile cum trebuie, eficacitate = a face lucrurile care trebuie ,, Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur, eficacitate i eficen. Eficacitatea nseamn realizarea unui obiectiv, este o caracteristic a funciilor organizaiei, indicnd gradul de realizare msurat prin efectele acestuia. Eficacitatea unei activiti poate fi nul, pozitiv, sau negativ. Totodat mai nseamn a realiza un lucru ct mai bine, n cel mai scurt timp i cu costuri ct mai reduse. Acest lucru nsemnnd o munc realizat cu mare atenie, i cu mult precizitate. Astfel putnd obine cele mai bune metode pentru atingerea scopurilor. Acesta nu nsemnnd gsirea cii cele mai uoare pentru realizarea obiectivelor, ci cel mai rentabil. Faptul c eti eficient n a face un anumit lucru nu nseamn c eti i eficace. Eti eficace atunci cnd faci acele lucruri pe care e nevoie s le faci i care te duc mai aproape de elurile tale. Exist anumite metode prin care putem obine cele mai eficiente rezultate. n primul rnd cunoaterea domeniului condus, adic cunoaterea tuturor problemelor. Urmtorul lucru important ar fi detectarea problemelor, i gsirea celor mai bune soluii. Un alt mod esenial este alegerea soluiei cele mai bune dintre toate. Care este cel mai favorabil att pentru membrii organizaiei ct i organizaiei. Trebuie s asigure cooperarea n interiorul organizaiei i ntre organizaii. Motivarea personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia. O bun motivare nseamn foarte mult, pentru c prin modul acesta personalul organizaiei are un alt scop pe care dorete s-l obin. n momentul n care are o motivaie bun, de exemplu prin modul aceste poate s obine un bonus pentru scop atins, sau chiar o mrire de salairiu, dorina de a obine crete, astfel putnd s scoat ct mai bun din el. Astfel face tot posibilul pentru atingerea scopului propus. Eficacitate i eficien nsemna faptul de a face lucrul propus de realizat cu cele mai mici amnunte ct mai bine. De multe ori n elaborarea unei strategii se uit analiza mai clar a noiunii de eficacitate, trecndu-se direct la eforturi de obinere a eficienei. Din pcate ns, indiferent dac faci lucrurile cum trebuie, este relativ dificil s obii excelen si avantaj competitiv dac nu faci lucrurile care trebuie.
19

18 19

Dicionarul Explicativ al limbii romne Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 96

16

Diagnoza

,, n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea cauzelor unor procese negative ( procese care constituie substana problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negative soluionarea probelmei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat Ca identificarea soluiei s fie ct mai clar trebuie s fie formulat diagnosticul problemei ct mai clar mai adecvat. n primul rnd pentru a putea rezolva o anumit problem este nevoie s nelegem care este problema. n cazul n care o problem nu este transmis clar, se va nelege cu totul altceva, astfel pot aprea mari dificulti n cadrul organizaiei. De exemplu mult timp irosit pe o probelm care probabil nici nu este. Aceast parte este probabil partea cea mai important n cazul rezolvrii problemelor n cadrul companiei. ,, Privind organizaia n ntregul su, o problem organizational se impune prin dou sensuri: un sens apropiat ,, problemei sociale, prin care organzaia este confruntat cu o situaie de criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceast este o ,, problem de stare (de stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identitficarea presiunilor de schimbare i a comportamentelor organizaiei ( structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; cele mai frecvente sunt ns ,, problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizaiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) de pild a noi sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa. n ultimul instant, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a solicitrilor cu care se confrunt organizaia, Pot supne c diagnoza este o sarcin important pentru conductorul organizaiei. El trebuie s cunoasc toate amnuntele legate de organizaie. Astfel prin aceast sarcin asupra liderului cade toat responsabilitatea. Deci trebuie s fie foarte atent n luarea deciziilor, deoarece orice decizie luat trebuie s fie bine gndit, ca la urm s nu apar nenelegeri. Un lider bun dac ia o decizie greit i va asum responsabilitatea, i n continuare va evita s fac aceleai greeli.
21

20

20 21

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 97 Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 98

17

Prognoza

,, n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii) probabile, ce ar putea fi atinse n sistemele economice i tehnologice. Prognoza se elaboreaz pe termen scurt pn la ase ani , pe termeni mediu ntre ase i cincisprezece ani, i pe termen lung de peste cincisprezece ani printr-o analiz complex. Prognoza se orienteaz pe una dintre cele dou direcii, cum ar fi fie spre analiza tendinelor posibile n viitor, fie plecnd de la starea prezent a sistemului. Cercetarea strilor viitoare pornind de la descompunearea n elementele componente, i n fine investigarea evoluiei viitoare pornind de la ntregul sistem spre componentele sale sunt ale modaliti prin care se poate obine prognoza. Conform crii exist dou categorii de caracteristici ale organizaiei variabile dependente, astfel este descris starea intern a organizaiei i variabile independente, sunt intervenite n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile asupra organizaiei. Pentru varierea acestora se folosesc diferite metode, metoda extrapolrii, metoda morfologic, i metoda scenariilor. Dintre acestea trei metode prima este cea mai simpl prin care se urmrete identificarea striilor de conversare sau de schimbare a organizaiei. ,, Cea mai simpl metod dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmresc identificarea strilor de conversare sau de schimbare a organizaiei ( sau a unei structure din interiorul acesteia), plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predecie (estimarea strilor viitoare). Concret, se presupune c, n soluia unor variabile idependente neschimbate n viitor, variabilele dependente vor avea acelai valori ca n prezent Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente, ct i a celor independente, n valori indeductibile, dup care se construiesc tabele de coresponden ce curprind ,,lanuri de legtur ntre diveri parametrii, fiecare ,,lan construie o posibil evoluie spre rezolvarea problemei propuse. Prin metoda sarcinilor este construit un model probabilistic de evoluie a organizaiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului, ca i de la investigarea influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil s se
23

22

22 23

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 98 Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 98 -99

18

nceap prin formularea de enunuri privind dezirabilitatea strii actuale a sistemului, precum i obinerea valoric aleas pentru a defini evoluia n viitor.. Toate aceste probleme n cadrul organizaiei, cum ar fi identificarea i formarea corect a problemelor, i proiectarea soluiilor posibile sunt etape eseniale n adoptarea deciziei. Dup punctul meu de vedere nici una dintre aceste metode nu sunt uoare de realizat, toate la rndul lor au componente mai dificile i mai puin dificile de realizat. Astfel liderul poate s aleag metoda cea mai favorabil, care crede c este mai uoar de realizat dup punctul lui de vedere.

Decizia

,,Decizie, decizii, este o hotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei situaii. Acest citat mi se pare cel mai potrivit att pentru explicarea ct i pentru nelegerea cuvntului decizie. Deoarece o decizie luat trebuie n s primul rnd s fie axat pe viitor. Adic o decizie luat trebuie s fie luat n aa fel nct ca n viitor s fie bine, s aduc schimbri bune n legtur cu problema respectiv. ,, Adesea, decizia este echivalat, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii.
25

24

Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem ( persoan, grup, organizaie ) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei fraze: faza pre-decizional: formularea problemei, prognozarea evoluiilor posibile i a soluiilor alternative posibile, analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; faza decizional: adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerate optim ( decizia propriu-zis ); faza post decizional: implementarea deciziei ( organizarea soluiei adoptate ), evaluarea prin prisma rezultatelor obinute ( controlal ); Este foarte uor de confundat decizia cu procesul de ansamblu al conducerii. Decizia este un lucru important din toate punctele de vedere. O decizie trebuie s fie luat cu mare atenie, i cu seriozitate. Deoarece o decizie bine luat poate aduce mari succese. Gsirea deciziei cele mai bune necesit consultarea amnunit a problemei respective. O decizie bun legat de o problem se poate lua doar n momentul n care au fost verificate toate soluiile referitoare la problema respectiv, i din toate variantele de soluii se va alege cea mai favorabil att din
24 25

Conform dicionarului explicative Dex Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 99

19

punct de vedere financiar ct i referitor la calea cea mai bun pentru rezolvarea problemei respective. Exist dou categorii de probleme: problema cunotiinelor necesare i problema consensului. n mod corect doar conductorul organizaiei , directorul, un conductor este persoana care deine toate informaiile necesare pentru luarea deciziei. Iar n zaul n care nu deine toate informaiile necesare pot aprea mari probleme. ,, n aceast situaie, cel care decide i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: pe ce cale, ce metode se poate decide n condiii de incertitudine?; cum s fac fa consecinelor, dezorganizate ale incertitudinii asupra echipei de conducere? n principiu exist dou modele ale procesului decisional: a)modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinate; se presupune c exist toate informaiile necesare i se poate proiecta soluia, extimnd cu certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem data; b) modelul deciziei de tip probabilistic, care cuprinde la rndu-i dou variante: utilizarea unor ,, probabiliti obiective( expressive a unor legi verificate i cunoscute) de desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o slab implicare uman; sau, mai frecvent, sunt utilizate ,,probaliliti subiective, acestea semnificnd gradul de ncerdere/ nencredere n cunotine, ansa atribuit acestora de a descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea cea mai ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor informaiilor existente. n luarea deciziilor pot aprea anumite dificulti din cel puin dou pri. Adic pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii iar pe de alt parte adoptarea deciziei prin consensul membrilor organizaiei rmne un simplu deziderat. n cazul paradoxul-ui participrii, este vorba des[re faptul c cu ct este mai numeroas o organizaie cu att este mai posibil ca unul dintre indiviz s evite participarea la luarea deciziei. Astfel ntr-o orgamnizaie participarea la decizie trebuie stimulate, asftel ca membrii ei s participe. S acorde timpul nesecar i eforturi suplimentare n legtur cu acest scop. n primul rnd pentru c nu este corect fa de membrii care particip pe deplin n luarea deciziilor, lucreaz mult pentru obinerea celui mai bun rezultat. Iar dac probelma stimulrii i participrii este rezolvat, adic decizia a fost nu a realizat de ctre toi membrii atunci se exercit ntocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care aciunile i opiunile indiviuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente. Realizarea acestor lucruri n favoarea obinerii unei decizii corecte este necesar. O decizie bine gndit poate nsemna mare lucru pentru organizaiei i membrilor acestuia. Luarea deciziei cele mai bune este la fel de important ca i scopul, i metodele prin care va fi adoptat decizia. Dup opinia mea o decizie trebuie luat doar n momentul n care suntem siguri c acela este cel cea mai bun decizie pe care l-am putea lua dintre toate oportunitile. Fiindc o decizie luat repede, care este considerate cea mai bun n momentul de fa poate crea multe neplceri
26

26

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 100

20

pe urm, luarea probelemi de la nceput, sau chiar crearea mai multor probelme, sau unul mult mai mare dect era problema de fa n principal.

Pregtirea i adoptarea deciziei

Adesea ori n legtur cu rezolvarea unor probleme se aplic o metod prin care conductorii adopt prima soluie pe care reuesc s formuleze, fr a se gndi la alte soluii care ar mar putea fi. Nu se gndesc nici la dezavantajele soluiei pe care le poate avea. Aceast strategie este folosit pentru a evita stresul inevitabil la luarea deciziilor, i nu n ultimul rnd pentru a economisi timp. Prin modul acesta se i obin deciziile mai repede, fr probleme, dar din pcate au nite dezavantaje neevitabile. Este o strategie comod, dar din pcate pot aprea consecine neplcute. S-ar putea s nu pot fi rezolvate la fel de repede cum au fost luate. Astfel acest fel de decizie se evit s fie luat pe termen mediu. Dup proverbul enumerat n manual ,, graba stric treaba este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament. Fiindc o decizie luat n grab poate s aduc mult mai mult ru dect bine, dei este o metod perfecta pentru evitarea conflictelor care pot aprea n momentul lurii unei decizii. Deaorece sunt persoane care consider c idea lor este cea mai bun pe care ar trebui s adopte, chiar dac aceasta nu este adevrat.

Conform manualului numit Organizaia inteligent, exist trei metode de luarea deciziilor, metoda tabelului, metoda arborelui de decizie i metoda diagramei cauz-efect. Toate aceste trei metode la rndul lor sunt eficiente, astfel trebuie luat n considere toate posibiltile. Bineneles sunt cazuri cnd acea metod pe care nu l-a folosit liderul pn atunci s fie cea potirivit. Mai ales n cazul n care cnd un lider este nevoit s adopteze prima soluie aprut din cauza timpului, chiar dac el este de prere c trebuie analizate toate oporunitile. Dar n momentul de fa acea metod poate fi cea care va reu s rezolve problema, n cel mai scurt timp. Metoda tabelului const n verificarea tuturor variantelor alternative. Astfel acesta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar, i dac este nevoie s fie completate, corectate, unde orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa este format din trei persoane cel puin, se poate organiza o edin de brainstorming, unde fiecare persoan poate s-i exprime ideile noi pe care le deine n legtur cu soluia luat. Astfel soluia gsit poate fi nbuntit. n cadrul acestei edine se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare, cele mai creative, mai favorabile. Dup acesta se trece la evaluarea lor, dup un model cu dou cadre. n acest tabel se trec toate avantajele i dezavanatajele soluiei respective. Aa se procedeaz la toate soluiile gsite. Se urmrete mai degrab care soluie are cele mai multe avantaje. Dac
21

sunt mai muli conductori fiecare decide care este cea mai bun soluie, dup care se acord punctajele i se face totalul. Deci soluia adoptat va fi cel care are avantajele cele mai mari, iar cel care are mai multe dezavantaje va fi cel mai mic. Astfel se poate evita luarea unei decizii rele. Aceast metod dup opinia mea este favorabil, deoarece dac se face o analiz a opiniilor conductorilor, i a soluiilor gsite, dintre care se alege cea mai avantajoas dintre toate. Metoda arborelui de decizie se ncepe prin a imagina cteva ci posibile de urmat, adic de exemplu sau gsit trei variante de soluii care pot fi adoptate.Dup acesta se evalueaz toate soluiile gsite detaliat, care are cele mai multe avantaje i mai puine dezavantaje, dac este mai uor de realizat, i care soluie necesit cele mai puine materiale financiare. Iar n final se va alege cea mai bun soluie gsit dintre acestea. Prin aceast metod putem gsii cea mai productiv i mai puin costisitoare soluie. Astfel angajaii vor fi nevoii s abordeze acea metod chiar dac nu este cel mai uor mod prin care se poate obine rezultatul. ,, Metoda diagramei cauz-efect, aceasta presupune notarea cauzelor i aezarea lor n firma unui ,,schelet de pete a crui coloan vertebral este reprezentat de problemele a cror soluionare se dorete. De asupra cauzelor se noteaz remedial corespunztor. Este un proces invers de luare a deciziilor fa de arborele de decizie. Aceast metod mi se pare cea mai dificil, prin care se poate obine un rezultat. Pentru c necesit mai mult precizie, atenie. Toate aceste metode sunt un pas spre alegerea soluiei cele mai eficiente. Am ajuns la concluzia c, o decizie trebuie luat cu mare grij, i necesit timp. Pentru c, o decizie luat prea reperde poate aduce mari greuti n loc s rezolve problema. Toate aceste metode sunt un mod prin care se pot alege cea mai favorabil soluie prin care se poate atinge rezultatele dorite, rezolvarea problemelor. Dar pot exista i cazuri n care o decizie luat repede s fie cea mai bun, ns doar n foarte puine cazuri. Adoptarea primei soluii gsite n cazul unei probeleme este cea mai confortabil metod.
27

Organizarea

Ca funcia a conducerii organizarea vizeaz aciunea continu a structurrii formale a organizaiei. Organizarea are rolul de a integra i coordona resursele tuturor organizaiei. Aceasta const n stabilirea mijloacelor, metodelor strategiilor pentru atingerea scopurilor organizaiei.

27

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 102

22

,, Prin derivare din sensul general, organizarea semnific procesul (sensul particular, restrns) de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune a comenzii n execuie. Pentru a organiza este nevoie de anumite elemente eseniale. De exemplu organizarea implic, specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective, adic ce metode putem folosi pentru atingerea scopurilor propuse. Sau gruparea activitilor ntr-o structur logic, iar distribuirea sarcinilor este o alt etap pe care organizarea implic, acestea fiind mprite fiecrui persoane n parte, dup calitile pe care le are, dup modul n care ei pot s ndeplineasc sarcina mai eficient. Este asigurat determinarea canalelor de communicare i a reelelor dintre membrii organizaiei pentru a fi siguri ca, angajai i pot ndeplinii sarcinile eficient. Iar nu n ultimul rnd stabilirea cadrului de desfurare a activitilor, a condiiilor de munc. Cel mai important lucru pentru organizare este buna funcionare a organizaiei. Stabilirea sarcinilor de munc ce trebuie realizate, pentru funcionarea acestuia este primul lucru pe care organizarea o are de fcut. Doar dup acesta urmeaz stabilirea persoanelor care s realizeze aceste sarcini. Dar alegerea muncii potrivite unei persoane, este tot att de important, ct este stabilirea sarcinii de munc. Deoarece nicio persoan nu se pricepe la toate, astfel nct trebuie ales n funcie dup calitile fiecrui membru. O problem a organizrii ar putea fi, gsirii persoanei potrivite care va conduce, va lua decizii care i va asuma responsabilitatea, rspunderea , va mprii sarcinile subordonailor i care va avea grij ca acestea s evalueze lucrurile dup cum l-i s-a dat ordinul. Trebuie s fie o persoan puternic, care reprezint capacitatea unui conductor care poate controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Autoritatea direct este nelimitat, specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine. Iar autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu, semnific autoritatea echipei de experi nsrcinat cu asistena acordat conductorului. Aceasta este bazat pe competena profesional a specialitilor. Iar autoritatea funcional este autoritatea unei persoane sau a unui department ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti. Este un caz particular de delegare a paricularitii, ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului. Delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcinii de lucru, mpreun cu responsabilitatea pe care acestea trebuie s le asume. n orice organizaie exist o persoan de rezerv, un alt conductor care este la current cu toate informaiile. Acest lucru este realizat pentru a evita pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi ct mai mari pe termen lung.

28

28

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 102

23

Autoritatea i puterea sunt legate de modul de distribuire a responsabilitii i rpunderii. Responsabilitatea funcioneaz, ca o datorie pe care un individ trebuie s i asume n momentul n care i-a fost ncredinat o anumit sarcin de ndeplinit. Delegare nseamn procesul prin care un lider distribuie subordonailor lui sarcini de munc mpreun cu autoritatea, responsabilitatea necesitii realizrii lor. Delegarea este un lucru inevitabil ntr-o organizaie ,, oamenii la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspundere. Acetia sunt cele mai importante probleme ale conductorului, adic s realizeze un echilibru ntre autoritate i putere, responsabilitate i rspundere att subordonailor lui ct i pentru el nsui. Un bun conductor n primul rnd poate s-i controleze propriile puteri. Adic el nu profit de funcia pe care l deine. M. Vlasceanu: "O organizaie este un sistem structurat de interaciunea a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune si specifice". Acesta este un cititat potrivit pentru definirea organizaiilor, i scopul tuturor persoanelor din cadrul acesta. n cadrul organizaiilor se evideniaz cel mai mult importana interaciunii oamenilor. Un scop comun este cel care poate aduna o ntreag echip de indivizi pentru a lucre mpreun.
29

Motivarea

Fenomenul motivaional este complex. Fenomenele acestuia nu se pot observa direct, astfel exemplificarea lor este dificil. Motivaia, este lucrul cel mai important, deoarece o persoan nu face lucruri fr a avea un motiv pe care consider, c este un motiv bun pentru care merit toate eforturile. Motivarea privit dintr-o alt perspectiv, din perspectiva conducerii aceasta nseamn stimularea persoanelor. Acesta se face cu diverse trebuine pentru a aciona pozitiv i eficient la rezolvarea sarcinilor date de ctre conductorii organziaiei. Motivarea poate fi cel mai important element n funcionarea unei organizaii. Pentru obinerea acestora se folosesc anumite ntrebri legate de munc. Aceste ntrebri propuse sunt 30,, De ce muncesc oamenii?, De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia? Aceste ntrebri sunt utile pentru gsirea metodelor prin care indivizii pot fi motivate pentru realizarea sarcinii de munc ct mai reuit.

29 30

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 104 Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 106

24

Cea mai intens for motivaional o realizeaz trebuinele. Trebuinele sunt acele lucruri de care fiecare dintre noi deine, trebuinele fiziologice i psihologice, sociale i culturale. Trebuinele sunt acele lucrui pe care le avem nevoie, iar motivul este acel lucru datorit cruia putem s realizm aceste nevoi. Motivul este cel mai important element al unei organizaii care organizeaz ,,energetic aciunea. Astfel se poate delimita dou segmente ale motivului cel energizant i cel directional. Motivul prin care se convinge angajaii s rezolve sarcinile care li sau oferit trebuie alese cu mare grij. Elaborarea teoriei motivational a evoluat foarte mult de-a lungul timpurilor. Dup teoria lui Taylor cele mai bune rezultate se pot obine pe de o parte prin standardizarea muncii, i pe de alt parte prin asigurarea unui impuls universal pentru angajai. Iar teoria relaiilor umane a realizat o soluie mai bun dect a lui Taylor. Prin abandonarea ipotezei de baz a taylorismului. Ipoteza taylorismului fiind ,, homo oeconomicus i ipoteza cea nou abordat este ,,homo socius. nsemnnd, c atmosfera plcut, i deinerea unei poziii bune n cadrul organizaiei are tot att de mare efect ct i recompensa material pe care l pot obine prin realizarea muncii. Urmtoarea teorie, teoria bifactorial, include dou categorii de factori, factorii de igien aceasta are o aciune demontivatoare prezena lor motiveaz performana, i factorii motivator, are aciune motivatoare iar absena lui blocheaz perfomana. Urmtoarea teoria a fost creat cu scopul de a pune n eviden combinarea forelor interne i forelor externe care stimuleaz un individ. Aceasta este teoria lui Vroom, dup care orice motiv este structurat pe trei dimensiuni, valena, ateptarea i instrumentalitatea.Valena este rezultatul modului prin care o persoan fost motivat pentru realizarea muncii. Ateptarea este relaia dintre individ i ansa indiviudului de a putea realiza cu succes. Astfel dac individul respectiv nu reuete s rezolve sarcina, probabil c nu a fost motivat s munceasc cu toate puterile lui. Instrumentalitatea este faptul cnd, rezultatele motivaiei sunt bune, sau poate chiar mai bune dect era de atepatat astfel aceasta necest o anumit recompens. Teoria echitii presupune c, oamenii realizeaz mereu o comparaie ntre rezultatul muncii i efortul depus. Adic sunt cazuri n care efortul depus ntr-o munc este cu mult mai mare dect beneficiul pe care l primesc pentru el. Practic oamenii au lucrat mult prea mult, iar rsplata pentru acest lucru nu a fost de msura efortului impus pentru obinerea acestuia. Astfel organizaia risc ca pe urm angajaii s nu munceasc cu acelai entuziasmi i rezulatate de munc. ns, dac angaii sunt rspltii pentru munca lor ei vor continua s lucreze n continuare cu acelai dorine de a muncii. Astfel angajaii trebuie s fac eforturi pentru obinerea recompense pe care o merit. Dac au vzut c munca lor este recompensat este un alt motiv pentru care ei vor ncerca s scoat tot ce este mai bun din ei.

25

Teoria lui 31McGregor sau ,, X i Y ,, presupune dou perspective polare asupra naturii umane i, n consecin, a motivaiei. Conform teoriei Y angajaii sunt creativi, dornici s munceasc, sunt capabili s-i asume responsabilitatea, care pot fi motivai, fr ca l-i se fi oferit o anumit recompense, dac i vor realiza munca cu success. Teoria X afirm faptul c, angajaii sunt egoiti, care evit s munceasc i angajailor le lipsete ambiia pentru a muncii. Cu siguran prima teorie este mai eficient pentru organizaie. n momentul n care angajaii sunt dornici s munceasc, abia ateapt s primeasc noi sarcini de realizat nu doar c munca decurge mai repede ci cu siguran va fi una reuit. Iar dac membrii organizaiei sunt nite persoane lenei, care evit pe ct posibil munca rezultatele vor fi din ce n ce mai sczute. Iar dac nu se vor lua msuri n legtur cu acesta riscul este foarte mare, ca organizaia s dea faliment. Conform teoriei analizei comportamentale este util distincia ntre motivaia extrinsec i motivaia intrinsec. Motivaia extrinsec, include forma unor tensiuni generate de factorii care stimuleaz munca, cum ar fi de exemplu dorina de ctig, spirtul de competiie sau lauda. Aceast motivaie este fie pozitiv fie negativ. Motivatorii extrinseci au efecte cantitative i nu calitative pe tremens scurt. Iar motivaia intrinsec a muncii este foarte puternic. Aici munca devine un scop al existenei umaneomului. Adic prin realizarea muncii membrii organizaiei devin satisfcui prin desfurarea unor activiti, prin faptul acesta ei devin mndrii de faptul c ei fac parte din aceast organizaie. Astfel la urmtorul lucru pe care vor avea de fcut ei vor aciona cu acelai entuziasm, cu aceai voin pentru atingerea acestuia, prin cele mai bune mijloace. Ca la final ei s fie mulumuii de rezultatul pe care au reuit s le ating. Motivatorii intrinseci sunt mai performani. Privit din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motvaie i performan se relizeaz dup anumite puncte. Prin motivaia intrinsec, astfel performanele sunt mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci. Iar motivaia extrinsec negative este mai puin uman, productive dect motivaia extrinsec pozitiv. Pentru meninerea motivaiei optime autocontrolul permanent al persoanei are cel mai important rol. Motivaia unui grup de munc crete odat cu ct de motivant poate fi conductorul echipei respective. Astfel realizrile lor de munc vor fi din ce n ce mai mari. Astfel dac angajaii sunt motivai bine, realizrile lor vor fi mult mai mari. De obicei pentru a motiva persoanele, munca pe care o au este prezentat mai puin uoar dect este ea n realitate. Astfel sarcina pe care primesc angajaii nu par aa de dificil de realizat. Am ajuns la concluzia c o munc nu poate fi realizat fr o motivaie bun, fr a primi o anumit recompens dac rezultatele obinute sunt mai bune dect s-a ateptat. Chiar i conductorul organizaiei are nevoie de o motivaie bun ca s reueasc s-i rezolve sarcinile. Un motiv bun poate nsemna chiar soluia pentru problema de fa.
31

Douglas McGregor, The Human Side if the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967 Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 107

26

Controlul

Este necesitatea fiecrui organizaii de a deine controlul. Acesta nsemnnd faptul de a fi gata pentru oricei eventualitate problem neplcut care poate aprea n cadrul organizaiei. Acest lucru nsemnnd foarte mult n momentul n care apar anumite dificulti. Luarea msurilor exact n momentul n care aceasta apare, o anumit problem este extreme de important. ntr-o oganizaie controlul se realizeaz n dublu sens, n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. Cea mai important problem este intervalul de control. Aceasta se refer la numrul de persoane pe care un conductor poate s le controleze. Cu ct numrul persoanelor este mai mare cu att este mai greu de controlat de ctre conductor. Dar n mod normal i echipele de numr mai mic de persoane au dezavantaje i avantaje, ca i echipele mai mari la numr. Acestea depind de situaia concret, dac este mai eficient o echip mai mare de lucru la momentul de fa atunci acela trebuie s fie abordat, i nu o echip mai mic, i dac o echip mai mic este bine pentru atingerea scopului la momentul de fa atunci trebuie formate echipe mai mici care vor putea lucra conform ateptrilor. La nceputul anilor 80 intervalul de control a fost stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei. Primul characteristic stabilit este tipul de activitate, astfel angajaii mai puin specializai pot fi abordate n numr mai mare pentru un singur conductor. Urmtorul este gradul de instruire i experien al angajailor. Prin modul acesta, acele persoane care au mai mult experien n ceea ce trebuie s fac se pot descurca i singuri, nu este necesar s fie controlai n permanen. Calitile personale ale conductorului este urmtorul. Acesta depinde de fiecare conductor n parte deoarece sunt anumite persoane la conducere care reuesc s dein controlul uor, iar sunt i persoane care nu pot deine controlul doar prin crearea unor eforturi pentru a-i putea atinge scopurile. n alegerea persoanelor ntr-o echip trebuie realizat cu mare atenie, dup gradul lor de experien. Numrul optim de persoane pe care un conductoar poate deine ntr-o echip este ntre 5 i 10 persoane. Deoarece munca cu nite persoane cu experien mai puin, sau chiar deloc este cu mult mai dificil, fiindc ei trebuie s fie mereu controlai dac rezolv lucrurile cum trebuie sau dac au nevoie de ajutor, pn ce se obinuiesc s se descurce singuri. Astfel liderul echipei pierde prea mult timp, i realizarea mucii va ntrzia cu siguran. Noul ciclu de organizare a organizaiilor este realizat prin feedback. Buna funcionare a organizaiilor depinde de echilibrul ntre ndeplinirea misiunii organizaiei, adic funca final, i ndeplinirea scopurilor de ctre fiecare persoan in parte din organizaie, adic funcia lateral. Conducerea organizaiilor presupune realizarea diagonazei, prognozei, organizrii, motivarrii i a controlului. Astfel organizaia va fi una reuit.

27

Parcurgerea acestor elemente cu seriozitate pot preveni anumite neplceri care ar putea aprea n evitarea lor. Exist cteva concepte cheie n legtur n ceea ce privete rezumatul. Acestea fiind ,,urmtoarele, eficacitatea i eficen, diagnoz. prognoz, modele de decizie, autoritate, responsabilitate, optim um motivational, motivaie extrinsec i intrinsec Pot afirma faptul c pentru funcionarea unei organizaii este nevoie de foarte mult munc. O treab serioas, cu o responsabilitate foarte mare. Astfel conducerea unei organizaii const n cunoaterea tuturor informaiilor legate de organizaie, i cunoaterea tuturor calitilor fiecrui persoane, astfel putnd alege o persoan responsabil pentru coordonarea unei echipe. Alegerea persoanelor potrivit la locul potrivit de munc nseamn o munc pe jumtate fcut. Deoarece o persoan care se pricepe la lucrul de care este supus s realizeze este mai mult ca sigur c l va realiza cu succes. Probabil c pn ce se dezvluie calitile fiecrui angajat va trece puin timp, dar prin modul acesta n viitor munca se va decurge mai repede. Toate aceste funcii pe care le-am enumerate mai sus sunt pai prin care un lider poate deveni un lider eficient. Ca i pentru toate lucrurile pe care dorim s le atingem, s le realizm necesit i acesta foarte mult voin, i n mod principal mult ncrerdre n sine. nceredrea n forele proprii probabil fiind principal surs a fiecrei persoane de succes. innd cont de toate aceste elemente crearea unei imagini eficiente a liderului este foarte uoar. Sa fii un lider bun, de ncredere pe care se poate baza n orice moment se inava cu fiecare zi, fiecare situaie depit. n ciuda realizrilor diferitelor studii n cea ce privte liderul ideal, nc nu sa gsit un profil clar al liderului ideal. Nu exist o metod concret care ar putea fi urmat de ctre toi cei care se afl, sau cei care uremeaz s se afle la conducere.

Cunductorii, managerii i lideri n organizaii

,,n esen, distincia dintre cele trei concepte are origini n configuraia organizaiei care, reamintim cuprinde: oamenii, structura, misiunea. Conform acestora cele trei se articuleaz dup urmtoarele aspecte. Rolul liderilor n organizaii este influenarea uman direct n cadrul grupurilor de activitate. Iar absena lui este inevitabil n cadrul organizaiei. Iar managerii realizeaz aciuni de execuie cu acte de conducere. Ei sunt prezeni prepondereni n cadrul organizaiei. Cunductorul, acesta conine o adevrat echip, el este acea persoan care deine cele mai multe lucrui de realizat att n afara organizaiei ct i n iteriorul acestuia. n practic conductorul organizaiei este numit director. El este persoana pe care toi membrii organziaiei depind. Cel care are cea mai mare
32

32

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 110

28

responsabilitate, deoarece de el depind toate activitile n cadrul echipei. Toi trei dintre ei au un scop comun n ceea ce privete organizaia, adic fiecare dintre ei urmresc buna funcionare a organizaiei. Toi dintre ei trebuie s aib binele organizaiei n prin plan i nu bilele personal. ns totui el trebui s urmreasc i binele personal, pentru c nici o persoan nu lupt pentru ceva dac el nu are nimic de ctigat. Profesorul de la Harvard Business School, John Kotter definete o autoritate mondial n leadership i schimbare. El afirm faptul c leadershipul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte, care se completeaz reciproc. Iar pentru obinerea unei compani de succes este nevoie de ambele. Managerul este persoana cate poate s pune, i s menin ordine ntr-un sistem complex, de a face s funcioneze corect fiecare roti a mecanismului, iar n cazul n care apar dificulti el este nevoit s caut problema respectiv i s l rezolve n cel mai scurt timp, iar liderul pe de alt parte este cel care conduce schimbarea. Managerii sunt cei care fac dintr-o anumit persoan un bun conductor . ei ar trebui s urmreasc s caute mereu persoane care au abiliti de lider, care doresc s devine lideri. n plus, manageri sunt dornici dispui s-i mprteasc experienele cu cei din jur. Sunt interesai s-i ating scopurile dar n momentul n care o persoan, sau un grup are nevoie de ajutor ei sunt bucuri s le ofere o mereu o mn de ajutor, indiferent de munca pe care o au de fcut n momentul acela. Muli oameni se mulumesc cu munca pe care o au, i nu doresc s ajunge mai sus, chiar dac ei au toate abilitilenecesare pentru acesta, manageri trebuie s reueasc s-i conving de faptul c sunt mult mai buni i c pot avea o carier de succes. Astfel ei fiind mereu ocupai de nbuntirea performanelor celor din jur, astfel ca ei s reueasc s mai urce o treapt n evoluia personal. Probabil multe persoane au nevoie primadat s fie ,,mpini de ctre cineva. Ei au nevoie s li se supn c ei sunt capabili de mult mai mult, sunt capabili s conduc chiar i un grup de indivizi. C este persoana potrivit de care ceilali au nevoie s aib n vrful lor.

29

Capitolul III Personalitatea i comportamentul liderilor-ca efecte ale imaginii conturate n sfera public

Comportamentul, personalitatea liderului este la fel de important pentru crearea unei imagini corespunztoare, ct i felul n care el dorete s fie privit de publicul larg. Dac liderul este o persoan calm atunci este foarte uor s-i fie creat o imagine plcut. n caz contrar va trebuie s fac eforturi n legtur cu obinerea unei imagini ideale. Scopul principal pe care orice lider i dorete este, s obin crearea unei imagini corespunztoare att n cadrul organizaiei, ct i n exteriorul acestuia. Comportamentul liderului depinde foarte mult de personalitatea lui. Exist tipuri de lideri, conductori spontani, astfel sunt efi care inspir mai mult furie i frustrare dect idei i productivitate. Att la lideri, ct i la angajai exist o problem de comportament. Dar schimbarea comportamentelor este posibil. ns este nevoie de foarte mult munc i rbdare. E important s fie create un stil de lucru, o atmosfer, iar nou-venitii s poat s se adapteze, s-i nsueasc mult. Trebuie s existe anumite persoane care au grij ca o persoan nou n cadrul organziaiei s poate s se adapteze uor, s accepte schimbrile i s poat lucra n echip. De obicei persoanele care se ocup cu selectarea persoanelor pe care le vor angaja se ocup de acest lucru. Rezolvarea condiiei de lucru a noului venit, este la fel de important ca i alegerea persoanei potrivite. Conform autorului crii ,,Organizaia intelgent exist diferite idei eronate despre conceptul de conducere. Acestea fiind formate pe de alungul timpurilor. Cele mai frecvente dintre acestea sunt urmtoarele. ,, A conduce nseamn a controla, adic dup mentalitatea unor lideri conducerea nseamn doar, manipularea, obligarea i dorina lor este de a putea realiza dorinele lor indiferent prin ce mijloace. Dup afirmaia autorului, un lider trebuie s urmreasc n principal interesele unui grup. O alt idee eronat despre conducere este ,, Liderul nscut. Adic calitile liderului, metodele prin care el poate s conduc o organizaie capacitatea lui de putea lucreze cu cei din jur, este un talent nnscut. La fel ca i talentul unui artist de opera, sau talentul unui pictor. Dar cercetrile realizate pe parcursul timpurilor au dovedit faptul c, talentul de a conduce, se capt mai degrab prin practic. Adic ea se nva pe parcursul timpului, i nimeni nu se nate cu talentul de a putea comunica, a putea conduce, a putea avea influen aspura celor din jur. Toate aceste lucruri se nva prin mult munc i voint.

30

O alt idee despre conducere este faptul c ,, Exist o ,,formula ideal a leadership-ului. Adic un lider nnscut care se descurc ntr-o anumit situaie, va reui s se descurce i n diferite situaii. Ultimele idei despre conducere cel mai frecvent este ,, Leadership-ul este rspunsul universal n orice situaie, acesta nsemnnd c, un lider poate schimba n bine destinul unui grup. Stilul de conducere i personalitatea liderului nu sunt singurii factori prin care se poate realiza o anumit situaie. Toate aceste idei eronate despre termenul de conducere sunt nite idei formate greit despre modul de a conduce o anumit organizaie, sau un anumit grup. O definiie a conducerii este 33,,conducerea este un proces reciproc, tranzacional i transformational prin care indivizilor li se permite s influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup. Conform acestei definiii conducerea este un process prin care liderii reuesc s conving pe cei din jur s reueasc s-i mreasc calitile, competenele dorina de a lucra, de a rezolva munca care le este dat ct mai eficient. Conducerea fiind o relaie reciproc, ntre sistem, lider, i subordonai. Ea fiind un proces prin care liderii organizailor fac eforturi pentru obinerea unor beneficii sociale. Iar relaia dintre ei se bazeaz pe interaciune reciproc, cooperare. Astfel nu doar liderii trebuie s fac tot efortul, adic s doreasc atingerea scopurilor ci i membrii grupului.. Exist diferite trsturi de personalitate ale liderilor organizaiilor , cum ar fi trsturi de personalitate sau trsturi fizice. Vrsta este o calitate fizic care poate influena conducerea, nlimea i greutatea, nu au influen asupra conducerii. Adic nu conteaz dac persoana care conduce organizaia este slab sau mai plin, nalt sau scund, acesta poate s aib caliti excepionale, o putere de a putea conduce remarcabil. Genul, dei n zilele noastre sunt din ce n ce mai multe femei care stau la conducerea organizailor, intervinerea unor conflicte de acest gen nu au disprut. Femeia reprezentnd genul mai slab. Aflarea unei femei la conducere poate fi o problem, n cadrul cruia pot fi create conflicte n cadrul organizaiei. Sunt cteva persoane care sunt nc de prere c, un brbat trebuie s stea n vrful unei organizaii i nu o femeie. Pentru c unii barbai se simt inconfortabili, dac sunt condui de o femeie. Dup opinia mea pn ce un conductor reuete s controleze lucrurile n aa fel ca organizaia s evolueze, i s fie un loc unde totul este sub control nu este important faptul c un brbat sau o femeie conduce aceea organizaie.Inteligena, este un lucru important. Conform studiilor realizate inteligena unui conductor este mai mare dect membrii grupului pe care conduce. ns dac nivelul de inteligen a liderilor este cu mult mai mare dect membrilor echipei pot aprea anumite conflicete. Trsturile de personalitate a liderilor este cu mult mai mare dect a membrilor angajailor, adic ncrederea lor n sine este mult mai mare dect a celorlali. La fel liderul este mai sociabil, mai responsabil, astfel se reuete crearea unei echilibru ntre acestea. n abilitatea de a ndeplini sarcinile, liderii sunt mai recunoscui conform rezultatelor obinute prin cadrul cercetrilor. Deoarece abilitatea lor de a lucra este mai mare. Calitile techinice de lucru a
33

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 121

31

liderului sunt cele mai frecvente conform rezultatelor cu cele mai multe studii. Rate de participare, este consistent legat de conducere, deoarece participarea la discuiile din grup este cel mai important lucru pentru prevenirea aparariiei unor conflicte. Liderul trebuie s contribuie la necesitile grupurilor n mod principal. Dac liderul se implic mereu n activitile necesare pentru atingerea scopurilor este principalul mod prin care o organizaia s aib succes. Avnd n fruntea orgaizaiei un lider de nenlocuit. n concluzie un lider trebuie s aib n special caliti cum ar fi de exemplu a fi social, s aib ncredere n forele proprii adaptabilitate la situaii noi,. atenie la schimbrile din mediul social, dominan i tendina de a-i influena pe alii, energie;consecven,rezisten la stress. Capacitatea de a lua decizii n condiii de risc se coreleaz foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei i al evenimentelor i constituie poate cea mai important calitate care i difereniaz pe managerii de lideri. Luarea deciziilor n condiii de criz presupune anticipare i asumarea riscurilor. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii i de a-i asuma riscurile posibile. Avnd n vedere importana personalitii n activitatea unui lider, se pot destinge diferite stiluri de conducere. Au fost numeroase ncercri n cea ce privete clasificarea stilurilor de conducere n cea ce privete eficiena stilului de conducere pe lng caracteristicile de 34 personalitate ale liderului. Privind stilul de conducere ca fiind ,, mecanismul cognitiv i social de luare a deciziilor n cadrul unei organizaii aceasta poate cuprinde urmtoarele dimensiuni. Prima dimensiune pe care l cuprinde aceasta este practicile de decizie, aceast dimensiune fiind cea mai complex, deoarece aceasta totdat este i criteriul de ncadrare a stilului de conducere n aproape toate clasificrile. Urmtorul fiind competena care poate fi abordat n mai mult sensuri. Adic competena profesional, aceasta referindu-se strict la competenele manegerului, liderului, conductorului, n domeniul de specialitatea organizaiei. Acestea fiind competenele liderului pe care le deine, n legtur cu cea ce organizaia se ocup n mod principal. Competena organizatoric, aceasta cuprinde calitile liderului n cea ce privete calitile lui n privnia formri de echipe recomandate, la realizarea unui plan prin care el va putea s decide faptul c fiecare persoan s fie plasat la locul potrivit, adic ,, omul potrivit la locul potrivit. Acest lucu poate fi una dintre cele mai importante tendine, competana organizatoric mai cuprinde i elaborarea unor strategi, prin care el va fi capabil s motiveze pe cei din jur pentru rezolvarea munci cu cele mai mari realizri. Printr-o motivaie bun, pentru care merit s fac toate lucrurile necesare pentru obinerea aceastuia. Competena social-uman, aceasta este cel mai importand dintre toate acestea, ns sensul acestuia este cel mai puin dezvoltat. Aceasta se refer la calitatea liderului de a putea interaciona cu cei din jur, de putea crea o atmosfer prietenoas n cadrul organizaiei. Se refer i la capacitatea lui de cum poate s rezolve un anumit conflict care apare n carul organizaiei, referitoare la relaiile dintre angajai
34

Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 122

32

lui. Adic gsirea soluiei cele mai eficiente, n cazul n care apar nenelegeri ntre colegi de munc. Cea de a treia dimensiune este atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc. n cadrul acestuia exist dou modaliti prin care i desfoar activitile un lider. Unul fiind modul n care liderul se identific total cu scopurile organizaiei, iar cel de al doilea fiind prin care se folosete toate resursele organizaiei n favoarea realizrilor intereselor proprii. Dup opinia mea liderul care se identific total cu scopurile organizaiei este modul pe care ar trebui s fie utilizat de ctre fiecare lider.Deoarece n momentul n care liderul i urmrete n mod principal doar interesele proprii, se va ajunge la urm la obinerea dorinelor lui prin orice mijloc, chiar dac membrii organizaiei sunt pui meru n nite situaii inconfortabile. Fr a se inbe cont de necesitile celor din jur. Cea de a patra dimensiune sunt technicile de motivare. Exist strategii de motivare preponderant extrinseci, i preponderant intrinseci. Acestea dou nu prea pot fi combinate. Ultima dimensiune este atitudinea fa de angajat. n acest fel exist mai multe posibilti, cum ar fi liderul intransigent, aceasta cere angajailor s lase problemele personale de oparte n timp ce lucrez, liderul paternalist, aceasta folosete interesul fa de om, adic aceasta tine cont de unele probleme personale care pot aprea n cadrul oricrei persoane, asfetl el fiind un lider nelegtor, i n fine liderul centrat necontient pe om. Toate acestea sunt moduri n care un lider se comport cu angajaii lui, cererea angajatului s lase probelemele personale acas este un lucru important. Dar nu este uor de realizat, deoarece probelemele personale pe care le are fiecare individ le influeneaz vrnd nevrnd pe toi. ns sunt persoane care reuesc s-i controleze sentimenetele, s le lase de o parte n timpul muncii. Iar persoanele care nu reuesc s fac acest lucru sunt nevoii s ia o pauz, pentru c ei vor ngreutii doar munca tututor celor din jur. n mod normal un lider nelegtor va nelege aceste lucrui, i va ncerca s gseasc o metod ct mai eficient pentru rezolvarea problemei, care este nu doare pentru favoarea persoanei respective ci i pentru el. La Universitatea din 35Ohio s-a elaborate un model al comportamentuluid de conducere care se bazeaz pe dou dimensiuni. Comportamente orientate spre relaii, i comportamente orientate spre sarcin. Prima este centrat pe interesul fa de oameni, pe disponibilitatea de luarea a deciziilor, pe meninerea grupurilor i nu n ultimurnd pe cel mai important lucru pe ncrederea reciproc. Acest comportament fiind unul dificil, deoarece nu este uor de obinut ncrederea celor din jur, i a putea fi atent la toate persoanele din cadurl organizaiei este o munc grea, ns unul prin care se poate obine un rezultat bun, ntr-o atmosfer plcut. Iar comportamentele orientate spre sarcin sunt centrate n prin plan spre ndeplinirea sarcinilor. Dar ambele sunt elemente eseniale ale conducerii, deoarece trebuie luat n considerare att interesele
35

Apud Adrian Neculau i Pierre de Visscher (cood), Dinamica grupurilo-texte de baz, Iai Editura Polirom,2001, pagina 335 (Dumitru Iacob Diana-Maria Cismau Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.Ro Bucureti, 2010 pagina 123)

33

angajailor ct i al organizaiei. Baza conducerii o constituie cuplarea funcional a oamenilor cu obievtivele.

Comportamentu ideal al liderilor

n ziua de aztzi sa dezvoltat o cretere a compelxitii interaciunii att ntre angajai ct i ntre lideri i angajai. n ziua de azti angajaii au mult mai multe drepturi prin care ei i pot exprima ideile, prerile, dorinele, necesitile. Chiar dac din pcate acestea nu sunt ascultate de ctre liderul lor, el doare le ascult i nu face nimic n legtur cu acesta. Astfel stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente, stiul de conducere trebuie s fie adoptat dup condiii i nu trebuie urmrit un anumit stil de a putea conduce. Cel care conduce dac reuete s adopteze stiuluri diferite de conducere este un lider eficient, deoarece nu n toate cazurile este potrivit orice stil de conducere. Abordarea unui singur stil de conducere nu este cel mai potrivit dintr-un nici un punct de vedere. Unul dintre cele mai importante lucrui n cea cea privete munca din organziaie este participarea fiecrei membru, n legtur cu cea ce privete inta comun a membrilor organizaiei. Aceasta se numete dup o noiune apropiat axa de participare, n cadrul cruia exist mai multe poziii. Acestea sunt urmtoarele, centru, emitor, receptor, satelit, absent. Centrul, comportamenutl acestuia este orientat s determine grupul s-i ating inta comun. El este cel care deine controlul, cel care formuleaz reguli de urmat, care face un rezumat asupra ideilor exprimate, totodat el este cel care apreciaz sau sancioneaz opiniile exprimate de ceilali, iar la sfrit el decide cum vor decurge lucrurile, adic are drept de veto. Pentru buna reazlizare a acestui lucru este nevoie de mare atenie, de a putea urmri activitile fiecrui membru. Astfel cnd este cazul el s poat decide cine este persoana care merit s fie rspltit i cine este cel care trebuie s fie sancionat. Cu siguran o persoan trebue s fie sancionat n cazul n care nu lucreaz, i n nici ntruncaz cnd i exprim opinia,dar n momentul de fa nu este potrivit, i ncearc doar s evloueze, s lucreaze. Emitorul prin acest fel de comportament el va mai aduce un plus de contribuie personal referitoare la inta comun. El este cel care i prezint opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ctre ceilali. i exprim argumentele pro i contra n legtur cu opiilele exprimate. Astfel mpreun cu membrii grupului vor putea gsii cea mai optim soluie pe care-l vor putea adopta.

34

Recetorul prin acest comportament el se prezint ntr-o stare de receptivitate fa de lucrurile care se petrec n iteriorul grupului. Aceasta rezolv ideile celorlali, pune ntrebri, ns el este cel care nu i exprim ideiile proprii. Munca acestui persoane poate fi una dintre cele mai grele de realizat, deaorece el trebuie s fie foarte atent la ceea ce se discut. Satelit un astfel de comportament exprim faptul c aceasta nu particip la obinerea intei comune, fie pentru c are preocupi personale, sau fie pentru c i acord atenia altor preocupri ale vieii de grup. El are doar intervenii verbale care nu au legtur cu cea ce se discut n cadrul grupului. Un astfel de comportament poate deveni la un moment dat neplcut, deoarece nu este un lucru corect fa de angajai ca el s intervin cnd vrea el, i doar s spun ce are de spus. Mai ales dac nu are nici o legtur cu ceea ce se discut n cadrul grupului. Abesnt, comportamentul acesta unul neadecvat, deoarece el este absent fizic, dei ar trebui s participe la realizarea sarcinii deoarece este i el membru al grupului i are obligaii ca i ceilali membrii din cadrul grupului. Aceast persoan poate lipsi din cauza faptului c a ntrziat, fie lipsete pe moment fie a parasite grupul nainte s fie luat o decizie. Fiecare dintre roluri contribuie la atingierea scopului comun. Toate acestea sunt elemente care nu pot s lipseasc pentru a putea obine rezultatele dorite, cu ajutorul fiecrei persoane care are rolul ei nelipsitoare din cadrul acesta. Organizaiile au urmrit mereu creterea eficenei aciunii oamenilor cuprini n interiorul acestuia, au urmrit ca rezultatele lor s poate fie din ce n ce mai bun, prin cele mai bune mijloace. Prin acest fel iau crescut totodat i profitul organizaiei. Formarea angajailor este o sarcin dificil pe care o are managerul organizaiei. Deoarece majoritatea proveselor de formare se realizeaz pe baza modelului persuasiunii. 36,, Adic li se dau angajailor inormaii, cu convingerea c pe baza lor, acetia i vor modifica immediate comportamentul. Astfle de n multe cazuri rezultatele nu sunt la nivelul ateptrilor. Teoria angajamentului este un alt mod prin care se pot forma angajaii, aceasta este mai eficient. Aceasta se bazeaz pe implicarea indivizilor, iar acest fapt necesit o maxima importan de aciune i de decizie. Sa realizat un studiu prin care sa decis c cea de a dou metod este mai eficient. Acest studio a fost realizat de ctre Louche i Lanneu. Sau construit dou grupuri de 26 de salariai care au fost supui la diferite analize pe baza celor dou metode de formare. Fiecare proces de formare dureaz aproximativ ase luni, timp n care s-au folosit dou criteria de msurare, modificarea atitudinilor fa de securitatea muncii i realizarea efectiv a execriilor ntre sesiuni. Participanii la formarea clasic s-au dovedit mult mai puini implicate dec ceilali colegi la formarea angajat. Membri celor crora iau fost acordat foma clasic -iau realizat sarcinile doar n 30,76%, fa de ceilali care au realizat 68% din sarcini. Angajaii supui formrii angajate conform acestui studiu s-au dovedit a fi mai favorabil chiar i n cazul prevenirilor accidentelor. Ei sau dovedit a fi mult mai responsabili, mair creative, mult mai ateni la munca lor pe care o au de fcut.
36

Lionel dagot EXPERIENE DE PSHIOLOGIE ORGANIZAIONAL Optimizarea locului de munc traducere de Cezar Petril

35

Astfel am ajuns la concluzia c indivizi din cadrul unei organizai trebuie s fie asociai nc de la nceput. Astfel ei vor gsi mai mult nelegere i vor fi mult mai motivaie. Formarea indivizilor este un lurcu la fel de important ca i realizarea unui plan de lucru. Deoarece dejeaba este realizat un plan bun de lucru prin cadrul cruia ctigul este sigur, dac persoanele care trebuie s realizeze pai necesari pentru obinerea lor nu reuesc s scoat ct mai mult din ei. Astfel atenia managerului trebuie s fie axat n mod principal pe formarea angajailor n cea mai mare msur, astfel nct toi membri pe urm s lucreze cu cele mai bune rezultate. Exist foarte multe metode prin care oameni pot fi motivai, s scoat tot ce este ma bun din ei. Mai ales prin comunicarea cu ei, print-un mod adecvat, adic mai degrab a fi unul dintre prieteni lor, dect eful lor, astfel ei vor putea avea mai mult ncredere n sine i i vor putea exprima ideiele liber. i nu n ultimul rnd ei vor fi din ce n ce mai creative, mai dornici s primeasc noi tendine de realizat. Scopul fiecrui lider este s aib angajai ct mai buni, ct mai creativi, mai harnici. ns nu toi lideri reuesc s realizeze acest lucru. Lideri care reuesc s realizeze acest lucruri dau dovad mult ambiie, i talent n comunicarea cu cei din jur, de a le putea controla dup dorinele lui, i o nceredere extraordinar n forele proprii.

Importana comunicrii n organizaii

Conform ideilor contemporane despre comunicare, comunicarea este 37,,o activitate colectiv de construire a unei perspective comune. Conceptul de reguli este prezent n cadrul fiecrei organizaii, deoarece prin cadrul acestuia se aduce n discuie modul n care organizaia nva din experiena anterioar. Prin modul n care au fost luate deciziile la anumite probleme din trecut, influeneaz modul de luare a deciziilor n momentul de fa. Adic modul n care au fost realizate problemele ntr-o organizaie este un exemplu n prezent pentru a putea adopta o soluie la o anumit problem. Astfel se mrete viteza de luare a deciziilor la apariia problemelor, avnd un model care ar poate fi urmat. Stilul de comunicare a liderului joac un joc foarte important n crearea eficienei sale din cadrul grupurilor. Printr-o comunicare adecvat rezultatele muncii vor fi mult mai bune. Acesta es un lucru dovedit ca rezultatele unei munci cu un comportament adecvat este mult mai eficient, dect folosirea unui limbaj, unui comortament neadecvat, violent, agresiv, unde membrii angajailor sunt inui mereu sub teroare. Iar dac ei vor fi mereu controlai, dac i rezolv

37

Alex Mucchielli ARTA DE A COMUNICA Metode, forme si pshiologia situailor de comuncare Traducere de Giualiano Sfichi, Gina Puic i Marius Roman

36

munca, se vor simii mult prea neconfortabil, sub stres astfel aparaiia unor greeli n munca lor vor fi din ce n ce mai mare. Importana comunicrii este demonstrat de psihologul din anii 50 ai secolului XX, K. Lewin prin experiene celebre ce demonstrau importana fundamental ,, a modurilor de a aciona, adic stilurile de comunicare ale liderilor fa de indivizii care depind de ei. Acesta a definit trei roluri precise, rolurile animatorilor democratici, autocratici i laisser-faire. Toate aceste roluri au fost definite printr-o serie de comportamente i prin diferite atitudini. Rolul animatorului autocratic era definit prin diferite moduri de a aciona. Cum ar fi faptul c nu arta machete final, doar la finalul activiti, decide singur cumatribuie sarcinile pe care trebuie s le dea angajailor, acesta nsemnnd i faptul c le spune angajailor ce trebuie s fac, le spune pas cu pas tendinele pe care le au de urmat, acesta nu folosete niciodat cuvntul ,,noi n cadrul organizaiei el se adreseaz individual membrilor grupului, nu particip la realizarea machetei. Un astfel de stil adoptat de ctre lider poate fi eficient, pentru c el nu spune angajailor lui pentru ce anume trebuie s lucreze, aceasta fiind un mister. Astfel membri grupului vor fi curioi pentru aflarea rezultatului, i vor lucra cu un entuziasm destul de mare. Deoarece ei vor face toate lucrurile n modul n care iau fost ordonat s procedeze, astfel este foarte puin probabil ca lucrurile propuse s nu aib rezultatele dorite. Totul decurgn dup modul n care liderul dorete. Astfel dac membri au neles cea ce liderul a transmis, felul n care ei vor trebui s rezolve lucrurile cu siguran nu va aprea nici o problem pe parcursul muncii. ns dup opinia mea faptul de a spune angajailor pas cu pas ce au de fcut, nu este o metod bun pentru c astfel ei vor atepta mereu s li se spun ce anume au de fcut, i nu vor face nimic pn ce nu li sau fost dat ce i cum adu de fcut. Astfel la un moment dat acest lucru poate aduce dificulti, prin care ar putea pierde foarte mult timp pentru explicaii. Deoarece nu este sigur faptul c memebrii grupului au neles la prima ascultare cea ce li sau transmis, prin modul aceste va trebui s le fie explicate de mai multe ori dac este nevoie. Poate exista anumite probleme pe care ei ar putea rezolva cu uurin fr a li se spune cum trebuie fcut, iar acestea vor atepta ca liderul s spun prima data. Iar acesta ar putea economisi timp dac ar acorda angajailor lui mai mult autoritate, ar lsa ca angajai lui s poat decide nite lucruri mai puin importante. Acest stil de a conduce poate da dovad de nencerdere fa de membri grupului, pentru c nu le este dat posibilitatea de a decide, iar prin modul acesta ei nu vor reui s evolueze din ce n ce mai mult, ei se vor pricepe doare la rezolvarea sarcinilor pe care trebuie s ndeplineasc. Iar n munca lor nu va exista nici cea mai mic creativitate. Urmtorul rol are cu totul alt rol dect primul, animatorul democratic. n primul rnd pentru c el le comunic membrilor adevratul scop pe care trebuie s-l ating, el ncearc s le conving, s nsufleeasc grupul pentru a le face s ajung la autoorganizare, acesta este difireit i pentru c liderul i asum i lui ns-i o sarcin de lucur n cea ce privete atingerea scopului final. Cnd vorbete folosete colectivul ,,noi i nu se refer doar la el nui. Folosirea colectivului ,,noi poate nsemna mult pentru membri angajailor, astfel ei se simt inclui nu doar n toat munca, ci i n luarea decizilor. Astfel membrii angajailor se simt importani, simt
37

c ei nu doar fac parte din organizaia respective ci i sunt nite persoane care conteaz, sunt elemente importante ce nu pot lipsi dintr-o organizaie. Faptul c acesta le spune membrilor grupului pentru ce anume ei lucreaz, este un pas pentru crearea unei relaii adecvate n cadrul muncii. Animatorul laisser-faire indic sarcina final ce trebuie realizat, iar dup acesta el se retrage, i nu particip la activiti indiferent de ceea ce se petrece n grup. Aceast metod poate fi un chiar destul de eficient, pentru prin modul acesta membri organizaiei pot s foloseasc orice metod prin care ei por s rezolve o anumit problem. Pot realiza totul dup dorina lor, cum le este mai confortabil lor modul n care ei pot obine rezultatul dorit. ns n momentul n care apare o problem dup opinia mea nu este cea mai bun soluie faptul c el nu se implic. Deoarece membrii grupului pot avea mari probleme nu neaprat n legtur cu munca, ci n legtur cu relaiile ntre ei. Cum ar fi de exemplu faptul c ei nu vor putea s se neleg ntre ei care este cea mai bun soluiu pentru obinerea rezultatului, i astfel ei se vor confrunta ntre ei de faptul c fiecare consider c ideea lui este cea mai bun. Astfel mereu tebuie s existe o persoan care va decide, care poate s controleze o anumit problem. Prin modul aceste lucrurile n cadrul organizaiei vor putea decurge ntr-un mod bine gndit. Dup psihologul Lewis cel mai puin eficient dintre acestea este animatorul autocratic. i eu sunt de acord cu aceast afirmaie a lui, pentru c n cazul acesta membri grupului nu fac nimic individual, ei mereu vor atepta s li se spun ce au de fcut. Astfel ei vor deveni n mod sigur dependent de lider, fiind explicat mereu ce trebuie s fac i cum. Prin modul acesta ntre memebri grupului nu va exista o realaie bun, ei nu comunic ntre ei, doar n cazul n care se ceart sau se critic unii ntre ei. Iar la finalul activitii, cnd li se cere s-i evalueze realizarea, ei fiind puin iteresai de munca respective ei vor fi nemulumii de rezultatul final obinut. Astfel liderul d dovad de faptul c el nu este interesat de nimic altceva dact rolul de ef, i scopul lui este doar unul cel de a-i putea atinge scopul final. Astfel membri grupurilor nu trebuie s se implice personal n realizarea final. Prin modul acesta el transmite un ansabmlu de comportamente cum ar fi faptul c grupul nu este locul unei cooperri i c colectivitatea nu are nici o valoare. ns la urma urmei rezultatul final pe care liderul dorete s obin este atins. n cadrul acestui rol comunicarea este extreme de dificil, la fel i crearea unei relaii amicale, i nici creativitatea membrilor nu poate fi dezvoltat prin modul acesta. Datorit faptului c n afara liderului nimeni nu poate decide, nu poate aveau o prere, doar el tie ce este de fcut i cum trebuie fcut ce spune el, nimeni nu poate face altfel chiar dac exist i alte metode mai bune. Un astfel de comportament la un moment dat poate crea un anumit inconfort att ntre membrii grupului ct i ntre membrii grupului i liderul lor. Iar astfel de conflicte ar trebui ncercat s fie evitate pe ct de mult este posibil, deoarce n cazul n care nu exist o relaie bun ntre liderul organziaiei i angajai si nici munca realizat nu va fi unul pe msura ateptrilor. Acesta fiind din motivl pentru care ei nu vor putea comunica ntre ei ntr-un mod liber, ci va exista mereu o tensiune ntre ei. Iar orice mic conflict care apare n cadrul acestuia poate ajunge la un conflict destul de mare care ar fi putut fi evitat dac nu ar fi existat acea tensiune ntre ei.
38

Dup prerea mea rolul animatorului democratic este modul cel mai eficient pe care ar putea s abordeze fiecare lider. Mai ales pentru c astfel se creaz o atmosfer de lucru plcut, unde membrii grupurilor pot s-i creasc competenele. Iar prin modul acesta membri cominc ntre ei, i nu doar n momentul n care apare o situaie de conflict, sau se critic uni pe alii ci i n momentul n care unul dintre ei are nevoie de ajutor sau au nevoie de gsirea unei soluii ct mai bune. ntr-un astfel de cadru membrii grupului sunt mult mai creativi, iar n final ei sunt mulumii de rezultatul pe care l-au atins. Iar cel mai bun dintre ei va fi recompensat pentru eforturile pe care l-a depus pentru obinerea rezultatului dorit. Fapt ce poate motiva n continuare i pe celilali membrii s lucreze din ce n ce mai mult, s scoate ce este mai bun din ei nu doar pentru obinerea rezultatului final ci i pentru obinerea recompensei bine meritate pentru munca depus. Dac munc care este rspltit dup efortul care este depus n el, atunci angajaii vor avea un motiv pentru care vor putea lupta s aib un succes ct mai mare. Astfel modul n care liderul trateaz o problem, sau modul n care el reuete s-i ating scopurile depinde de felul n care el privete lucrurile. Puterea cuvntului este foarte important, cuvintele pe care le folosete pentru atingerea scopurilor lui propuse. n mod normal dac se folote un limbaj calm i politicos rezultatele pot fi pe msur. De obicei oameni reacioneaz mai bine dac un anumit lucru le este cerut cu nite termini politicoi, cum ar fi de exemplu ,, V rog s,,Te rog.. etc. Conform DEX, formula de politee este o form convenional de exprimare folosit pentru adresarea fa de o autoritate sau o persoan. Astfel liderul inspir ncredere i auarev ncredere n ei nui. Prin folosirea cuvintelor potrivite n faa angajailor, ei vor gsi astfel munca mai interesant i mai provocatoare. Modul n care reuete s le transmit cerinele celor din jur este una dintre cele mai importante lucrui de care trebuie s in cont. Astfel el nu numai c va reui s obine rezultatele dorite ci i va primi respect de ctre cei din jur, ei vor reaciona la sarcini dup modul n care ei au fost cerui, explicat munca pe care trebuie s fac. La fel i n viaa de zi cu zi dac ni se comunic ceva cu respect, cu atenie noi reacionm cu plcere, i adoptm acelai stil de comunicare pentru cei din jur. Un lider de obicei i cunoate toate punctele tari punctele slabe, toate valorile pe care le are, el totodat dorete mereu s nvee s devine unul dintre cei mai buni, chiar dac aceasta ar nsemna s cear ajutorul celorlali lideri, sau chiar i ajutorul angajailor lui. Acest este modul ideal dup care un lider trebuie s se comporte, chiar dac cererea ajutorului nu este cel mai mndru lucure pe care poate s fac un lider. Dar astfel el va primi rspunsul la problema respectiv, i nu numai rspunsul ci i ncrederea celor din jur, respectul, i ajutorul lor pe parcurs, la aparaiia eventualelor dificulti care vor aprea n cadrul organizailor. Astfel el va avea o relaie bun, prietenoas cu angajaii lui, lucru care este foarte important att pentru obinerea unei bune relai ntre angajai, ct i ntre el i angajaii lui. O relaie bun este greu de obinut i foarte uor de pierdut, pentru orice mic conflict poate distruge aceast relaie. Astfel un lider bun trebuie s fie pregtit pentru orice astfel de problem care poate aprea gata s-l
39

rezolve. Prin modul acesta el va putea crete totodat n ochi angajailor lui, care l vor respecta din ce n ce mai mult. Din pcate sunt multe cazuri n care un lider este prea mnru s cear ajutor de la angajai lui chiar dac aceasta ar fi soluia la o problem care a aprut, prin modul acesta el d dovad de nerespect fa de ceilali, i c este bun doar prerea lui, chiar dac el va trebui s piard mult timp pentru gsirea soluiei la problema de fa. Acesta este calitatea unui lider ncpnat, care nu va cere niciodat ajutor de la cineva mai prejos dect el. Dei prin modul acesta el va putea avea neplceri n cadrul organizaiei. Membri angajailor astfel sunt privii mai puin inteligeni de ctre el, chiar dac acest lucru nu este adevrat. Evoluia unui lider se poate fi realizat, obinut prin diferite moduri, cum ar fi de exemplu prin crearea unui chestionar pe care pe urm va fi completat att de ctre angajai ct i de ctre diferi lideri. Astfel vor putea s observe dac modul de conducere pe care l folososec este bine sau nu. Sau prin nvarea din gereleile celorlali lideri de organizaii. nvarea din greelile celorlali probabil este cea mai bun metod prin care un lider poate s-i mreasc capacitile. Toate acestea sunt metode prin care un lider poate s evolueze din ce n ce mai mult. Dac un lider este capabil s nvee din greelile celor din jur, i nu va realiza acelai greeli va deveni cu siguran un conductor din ce n ce mai bun. ns dac un lider greete i nu va recunoate acest lucru el va deveni un lider prea ncpnat, care pn la urm nu va ine cont de nimic i nu i va asuma responsabilitatea. Conform sutiilor realizate de Komaki i asociaii si un manager eficient va ,, explica n mod clar care sunt comportamentele adecvate, va evolua performana n mod precis i corect va determina consecininele n funcie de performan.
38

Sunt de acord cu aceast afirmaie a lui Komaki, n ceea ce privete evoluia liderilor. Pentru c un lider bun primadat consult, verific competenele angajailor lui, deoarece nu fiacare persoan este bun n toate, o persoan poate fi extreme de bun ntr-un lucru ns nu se pricipe la un alt. Astfel observnd calitile fiecrei persoane, liderul va reui s ofer munca potrivit fiecrui individ. Fiecare lucrnd la locul n care el este cel mai bun poate aduce mari succese organizaiei. Deoare o persoan care nu se pricepe la munca pe care o are de fcut va trebui primadat s nvee, lucru care necesit timp, poate mai mult poate mai puin. Astfel organizaia va pierde timp, timp n care ar fi putut s decurg munca repede, i eficient. Nimeni nu se nate cu caliti extraordinare, acestea vor evolua prin ajutorul experienei, i vom nva pe tot parcursul viei. Astfel orice sfat este binevenit, iar orice lucru dus pn la capt este un pas spre creterea capacitilor. Pentru a putea fi cel mai bun ntrun domeniu, sau la un lucru este necesar s se investeasc mult timp, timp n care noi vom reui s dobndim informaiile necesare pentru a deveni din ce n ce mai buni. Prin aceste metode liderul va putea ajuta pe cei din jur, le va putea arta ce i cum trebuie realizat astfel ca ei s poat dobndii noi informaii. Va deveni o persoan pe care angajaii vor dorii s urmeze, va fi ca un model pe care ei vor
38

Peter Markin Charles Cox Schimbarea n organizaii Optimizarea comportamenteluli angajailor Traducere de Cristina Popa pagina 198

40

trebui s urmreasc pentru a putea deveni ct mai buni n ceea ce fac. Modelul pe care arat liderul angajailor este una din cele mai importante elemente, deoarece un model eficient de lider, cu siguran va putea crete motivaia angajailor de a lucra. Dect un lider care nu se gdete doare la bani, i are un comportament inaceptabil, agresiv, i autoritar, care nu ajut cu nimic organizaia, doar dirijeaz, i ateapt ca toate lucrurile s fie realizate de celelalte persoane. Liderul trebuie s foloseasc un limbaj simplu, pe nelesul tuturor agajailor. Astfel toi angajai vor putea nelege tendinele pe care le au de fcut. Realizarea unui plan structurat este suportul oricrei comunicri eficiente. Acest plan variaz n funcie de concepia despre comunicare a managerului. Planificarea procesului de comunicare a devnit un proces din ce n ce mai puin folosit. ns n comunicarea managementului este folosit. Planificarea se realizeaz analiznd compania n raport cu mediul acestuia, adic modul n care evlueaz mediul financiar i economic, felul n care cum se manifest concurenii. Prin modul acesta maganerului i va fi creat o imagine prin care el va putea s decide care este cel mai potrivit mod prin care el i va putea realiza sarcinile. Astfel el va putea s rezolve att problema pe care o are de rezolvat ct i probleme care pot aprea pe parcus, cu mai puin dificultate. Exist zece motive care dovedesc importana realizrii unui plan de comunicare. Acestea sunt urmtoarele 39 ,, ofer cadrul de coeren pentru aciuni, ,, valorizeaz locul comunicrii n management , ,, clarific rolul comunicrii n activitatea firmei , ,, prilejuiete o dezbatere intren i poate pune sub semnul ntrebrii nite alegeri nvechite , ,, combate ideea unei comunicri concepute ca un instrument , ,, permite monitorizarea, controlarea i evaluarea , ,, autorizeaz anticiparea i abordarea non-reactiv , ,, faciliteaz ierarhizarea prioritilor n aciunile ce trebuie ntreprinse , ,,prezerv o serie de reevaluri punctuale , ,, legitimeaz alocrile bugetare cnd apar noi orientri . Aceste avantaje n practic se vor produce prin diferite moduri, cum ar fi mesaje i instrumente, brouri, autovizuale. Aceste zece motive care dovedesc importana realizrii unui plan n procesul de comunicare al managementului, sunt moduri prin care ei vor reui s scoat tot ce este mai bun din organizaia respectiv. Fiind la current cu toate datele n ceea ce privete informaiile necesare n legtur cu organizaia i mediul nconjurtor. Realizarea planului este realizat pentru a face munca managerului mult mai uoar. i prin felul acesta ansa pentru apariia unor greeli scade, astfel manageri pot fi aproape siguri n reuita lor. Evitarea greelilor este un pas important, deoarece prin modul acesta se poate economisi mult timp. Astfel n loc s se iroseasc timpul pe rezolvarea greelilor fcute, se poate lucra cu uurin mai departe, fr a se opri pentru c a aprut o problem, care s implice timp.

39

Thierry Libaert PLANUL DE COMUNICARE Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare Traducere de Aliza Peltier

41

Prin modul n care un lider se comport, reuete s comunice cu cei din jur el va putea avea o relaie corespunztoare cu angajaii lui. Comunicare fiind cel mai important pas spre obinerea relaiei perfecte, demn pentru a putea lucru cu cei din jur. A putea comunica uor cu toate tipurile de indivzi liderul trebuie s fie o persoan deschis, care nu se teme de nouti, care cunoate toate tipurile de indivizi i astfel el tie cum s se comporte cu fiecare persoan n parte, sau cu un grup mai mare de persoane. Fiecare individ fiind diferit, avnd diferite caliti, metode de a putea lucra, unii reuind s lucreze doar singur, dar astfel rezultatlele lui fiind ca munca unor trei persoane. Sau dac o anumit persoan trebuie s fie convins c el poate rezolva acel lucru, trebuie s tie care sunt cuvintele potrivite, motivele pentru care acesta va putea s realizeze acel lucru fr probleme. Exist conflicte ntre persoane n orice organizaie, datorit faptului c toi suntem diferii, avem preri diferite care pot crea anumit conflicte. ns modul n care liderul poate s rezolve aceast situaie este cheia spre funcionarea organizaiei respective. De exemplu dac un lider are anumite persoane favorite n cadrul organizaiei, este mult mare ansa s existe tensiuni n cadrul acestuia. Deoarece aceste va da dreptate doare ecelor persoane mereu, chiar dac ideea lor nu este chiar att de bun, astfel la un moment dat ceilali vor fi nemulumii de felul n care sunt tratai. Cu siguran exist persoane care sunt mai harnici, mai creativi,au mai mult ncredere i care sunt mai puin harnici, i au mai puin ncredere n sine. Iar astfel un lider trebuie s se comporte adecvat n astfel de situaii, el trebuie s i acorde mai mult atenie persoanelor mai puini acrtivi ca pe urm ei s se poat manifesta din ce n ce mai mult cu cele mai reuite idei. Pentru ca aceste persoane s poate evalueze, s-i rezolve munca ntr-un mod bun. ns nici persoanele care se descurc, se pricep chiar foartre bine la munca lor nu trebuie s fie lsai deoparte, i lor trebuie s fie acordat atenia pe care o merit. Deoarece n caz contrar acele persoane se vor simii neconfortabil, iar astfel capacitatea lor de munc ar putea scade extreme de mult. Fiindc persoanele resprective se vor simii lsai deoparte, c munca lor nu este preuit, nu li se acord nici o atenie, degeaba munca lor are rezultate foarte bune. Din motivul aceste este necesar ca liderul s acorde importan tututor membrilor, dei acest lucru nu este uor de realizat, dar nu este imposibil. Un lider va ti mereu cnd, i unde este nevoie s acorde mai mult atenie. ns normal acele persoane care se descurc mai greu vor avea nevoie mereu de atenie mult mai mare. Dar acesta nu nseamn faptul c persoanele care se descurc sunt lsai pe deoparte, doar c ei nu necesit atta atenie ca o persoan care are nevoie de ajutor mai mult. O persoan care la nceput are nevoie de o atenie deosebit, nu nsemn faptul c acea persoan nu este la fel de bun ca i celilali. Doar c primadat este nevoie s-I fie artat cum, i cnd ce anume are de fcut. Aceste persoane poate c pe parcursul timpului cu ajutorul atenei acordate va putea deveni chiar i mai bun dect acele persoane care la nceput nu au avut nevoie de ajutor. Astfel este foarte important faptul c orice persoan are nevoie de ajutor, este nevoie s li se acord atenia necesar pentru a putea avea unii dintre cei mai buni oameni de munc.

42

Comunicarea este la fel de important i n cazul acesta, pentru c nseamn foarte mult dac le este explicat ce anume au de fcut, cu un ton calm, cu folosirea unor expresii simple, cu rbdare, i nu n ultimul rnd de chiar mai multe ori dac este nevoie. Este foarte important faptul ca s nui fie transmis prea multe informaii de odat.. Orice persoan va putea nva mult mai repede, dac i este comunicat ce are de fcut ntr-un mod simplu, pe nelesul lui. Sunt doarte puine persoane care pot nele tot ce au de fcut, dac le este transmis doar de o singur data. Astfel persoana respectiv care l ajut va trebui s explice de cte ori este nevoie, prin diferite mijloace prin care acesta ar putea nelege ce are de fcut. n caz contrar dac le este explicat ce are de fcut foarte repede, cu nite expresii filozofice, pe care cu siguran nu va putea nelege. Totodat dac n cazul acesta nu se explic de mai multe ori, ci este certat este mai mult ca sigur faptul c nu va reui s-i dezvolte capacitile de care are nevoie pentru realizarea muncii. A putea lucra ct mai este att interesul angajatului ct i interesul liderului. Deoarece dac persoana respective are rezultate din ce n ce mai bune va crete i profitul lui, i astfel i angajatul va fi recompensat. i n cazul acesta lucruile se bazeaz n primul rnd pe ncerdere reciproc, i nu n ultimul rnd pe cooperare, bun comunicare. Astfel cu siguran membrii angajailor nu doar c vor putea evolua ntr-un mod corect, i mult mai rapid ci i obinerea rezultatelor dorite au anse mult mari de a putea fi atinse. Aceste fiind scopul fiecrui lider, ns din nefericire sunt doar puini dintre ei care folosesc nite metode de genul acesta. Muli lideri fiind de prere c angajaii trebuie tratai cu severitate, dac membrii angajailor se tem de el, acestea consider c doar prin modul acesta i vor putea atinge scopurile propuse. Aceste este un lucru nepermis, ns se practic i n ziua de aztzi.

Rezolvarea conflictelor n cadrul organizaiilor

Conflictele pot aprea n cele mai neateptate momente, n orice situaie. Ele pot fi rezolvate sau lsate pe deoparte. Comunicare este foarte important i pentru rezolvarea problemelor n cadrul organizaiilor. Confilcetele dintr-o colectivitatea sunt aproape imposibile de a putea fi evitate, iar pentru a putea rezolva aceastea va fi nevoie de un proces de grup. Pentru c oamenii triesc, muncesc mprun astfel este foarte important faptul c ei s se poat nelege ntre ei. Problemele nu pot fi evitate, ns pot fi rezolvate cu nite metode, prin comunicare, prin diferite mijloace. Dar cel mai important mod prin care se poate rezolva un conflict este cu ajutorul comincrii. Modul cum reacioneaz liderul, aptitudinea lui de a putea rezolva un conflic face diferena ntre rezultatele negative i cele pozitive, la sfritul unui conflict. Dac un anumit conflict ntre membrii organizaiei este rezolvat se pot ctiga beneficii neateptate. Cum ar fi de exemplu un nivel de nelegere mai mare, sau coeziune crescut de grup, adic dac conflictul este rezolvat membrii vor avea respect reciproc i totodat o va crete i nbuntirea credinei
43

n capacitatea lor de a lucra mpreun. Astfel ei vor putea lucra mpreun ncontinuare cu rezultate ct mai bune. Este un lucru extreme de important ca ntr-o organziaie neplcerile aprute, conflictele care apar s fie rezolvate att pentru buna funcionare a organziaiei ct i pentru meninerea unui relai optime ntre membrii angajaiiilor. ns dac conflictul nu este rezolvat, pe parcurs vor aprea cu siguran neplceri, poate chiar mai multe conflicte. Astfel munca de echip va deveni inexistent, iar negativitatea va avea cel mai mare parte ntre acestea. Munca de echip fiind un element esenial n cadrul orgnaizailor. Fr munca de echip organizaia respectiv cu siguran nu va funciona mult timp. Pe urma unor studii realizate, sau gsit dou teorii care stau n spatele tehnicilor de rezolvare a conflictelor. Astfel au fost identificate cinci moduri de tratare a conflictelor, care pot varia n ceea ce privete gradul de asertivitate i cooperare. Prima teorie despre rezolvarea conflicteor implic 5 moduri de tratare a conflictelor, stilul competitiv, stilul bazat pe colaborare, stilul bazat pe compromise, stilul bazat pe acomodare, i nu n ultimul rnd stilul bazat pe evitare. Primul stil, stilul competitiv, este un stil pentru acele persoane care de obieci tiu ce vor, i acestea acioneaz de pe o poziie de putere, pe care datorit poziiei pe care o au, rangul pe care l dein. Acest stil este folositor n cazuri n care exist o anumit problem urgent i trebuie luate repede decizii. De exemplu atunci cnd o decizie luat, depre o anumit problem este nepopular de majoritatea membrilor, sau n cazul n care un membru al echipei ncearc s exploateze, n mod egoist, o anumit situaie. Stilul bazat pe cooperare , este adoptat de obicei de persoanele care tind s in cont de nevoile celor implicate. Aceste persoane deobicei spre deosebire de persoanele competitive tiu s coopereze, i sunt contieni de importana fiecrui membru din organizaie. Stilul este folosit n cazun n care pentru gsirea celui mai bune soluii, toi membrii aduc mpreun o varietate de puncte de vedere, sau atunci cnd situaia este att de important nct este nevoie integrarea echipei pentru rezolvarea problemei respective. Stilul bazat pe compromis, deobicei este folosit de persoanele care prefer compromisul, i prin modul acesta ncearc s gseasc o soluie cate va satisfice pe toat lumea, dac nu n ntregime dar mcar partial. Cimpromisul este folositor atunci cnd costul conflictului este mai mare dect costul de a ceda, i nu exist suficient timp. n cazul compromisului fiecare se ateapt s renune la ceva. Stilul bazat pe evitare sunt oamenii care tind s evite conflictele pe ct este posibil. Acest stil este caracterizat prin acceptarea deciziilor altora, pentru a nu rni sentimentele nimnui. Acest stil poate abordat atunci cnd e imposibil s te impui ntr-un conflict, sau atunci cnd altcineva se afl ntr-o poziie mai bun pentru a rezolva problema respectiv. n cazul acesta nu se va putea ajunge niciodat la un punct comun, deoarece mereu o persoan va ceda, de obice persoana care un grad mai mic n cadrul organizaiei, pentru ca s nu genereze un conflict.
44

Stilul bazat pe acomodare indic dorina de a satisface nevoile unei pri din echip, astfel fiind sacrificate nevoile personale. Persoana aceasta nu este deloc asertiv, n schimb este foarte cooperant. Adoptarea acestui stil este potrivit n momentul n care problema de fa este mai important pentru echipa, cnd linitea este mai important dect cine ctig, sau cnd persoana respectiv se afl n poziia de a beneficia de pe urma acestui favor pe care l-ai facut echipei n momentul de fa. Cea de a doua teorie referitoare la rezolvarea conflictelor se refer la abordarea relaional. Prin aceast strategie, se recomand urmatoarele soluii. Pasul unu este s se stabileasc decorul, adic liderul s se asigure de faptul c membrii neleg c un conflict este o problem reciproc, care poate fi evitat, poate fi rezolvat prin discuii i negocieri mult mai bine dect prin agresiune. Este foarte important faptul ca celilali s eleag lucrul c liderul nelege i prerea lor, i trebuie s se asigure de faptul c folosete o abordre asertiv, i n nici un caz nu un stil agresiv. Pasul al doilea este de a strnge informaii. Adic conductorul trebuie s afle care sunt interesele, nevoile, problemele celorlali. Trebuie s asculte opiniile fiecruia, i s le asigure faptul c opinia lor conteaz foarte mult pentru rezolvarea problemei. Conflictele trebuie ncercate s fie nelese n termeni obiectivi, de exemplu ,,Afecteaza performana la locul de munc? ntrzie livrrile ctre clieni? Dauneaz muncii n echip? ncetinete procesul de luare a deciziilor ? Liderul trebuie neaprat s ascult empatic i s vad conflictul din punctul de vedere al celeilalte persoane. Pasul trei este, stabilete care este problema. n primul rnd pentru gsirea unei soluii la problema respective, va trebui s se verifice faptul c problema care trebuie rezolvat este acelai. Toi suntem diferii astfel privim problemele diferite, astfel dac nu se poate ajunge la o nelegere comun asupra problemei, este nevoie ca mcar s neleag ce anume nelege cealalt persoan prin problema respectiv. Pasul patru este gsirea unor posibile soluii. Prin modul aceste liderul va trebui s fie deschis la toate ideile, chiar i la cele pa care nu l-ea luat n serios pn atunci. Pasul al cincielea este negocierea soluiei. Ajungnd la pasul acesta problema conflictului ar trebui s fie deja rezolvat. Ambele pri ar trebui deja s neleag mai bine poziia celeilalte pri i soluia ar trebui s fi gsit. n primul rnd pentru a putea rezolva o anumit probelm, sau chiar mai multe probeleme este foarte important faptul cum este privit de ctre lider. Dac reuete s se abordeze pozitiv la acest lucru cu siguran va rezolva problema. Deoarece nici un lucru nu se va putea duce la capt dac este pornit cu ideea c oricum nu o pot rezolva. Chiar dac conflictul respective sa agreat foarte tare, cu o aptitudine corect cu siguran poate gsii o soluie care poate rezolva problemele. Astfel, conflictul aprut poate fi transformat dintr-o problem ntr-o provocare i

45

mai trziu, ntr-o oportunitate de dezvoltare personal. Prin capacitatea de a putea rezolva conflictele poate crete cu siguran i ncrederea n sine a liderului.

46