SINDROMUL DILBERT Popularitatea recent a lui "Dilbert" personaj de desene animate a lui Scott Adams scoate n eviden un fenomen

deja evident n mediul corporatist in present: Multi angajai sunt extrem circumspecti cu privire la eficacitatea managementului. Acest articol exploreaz dinamica i implicaiile acestei schimbri fata de modul n care corporatiile i idivizii privesc cariera. n primul rnd, articolul analizeaz de ce indivizii nu mai doresc o carier in corporatii i de ce att de multe organizaii inregistreaza scderi ale numrului de angajai permaneni. n presa scris, n filme, i pe Broadway, competena conducerii sunt n mod constant atacate. Crile Dilbert sunt n mod regulat pe lista de best-seller, i Arthur Miller, castigator al premiului Pulitzer cu Moartea unui comis-voiajor a fost adus sold-out. n mare parte, aceste nemultumiri se dezvolta intr-o o nou paradigm a rela iilor angajatangajator. n modelul tradiional de relaii angajator-angajat, care opereaz n Statele Unite, angajai au fcut un angajament pe termen lung, (loialitate i munca), n schimbul unui loc de munc pe termen lung, securitate, formare i dezvoltare, precum i oportuniti de promovare intern. Acest "contract psihologic" dintre angajai i angajatori a dus la investiii reciproce pentru o perioad lung de timp. Organizaiile nu mai ofera salariailor angajamente pentru un perioad lung de timp. De asemenea, oportunitile interne de promovare au fost limitate pe masura ce organizaiile au redus poziiile de middle management i a adus in schimb specialiti din exterior pentru a schimba cultura n sine. n acelai timp, ateptrile angajailor de organizaii au nceput s se schimbe, de asemenea. pe masura ce reducerea posturilor i externalizarea au devenit mai raspandite, angaja i au recunoscut de acum ncolo inutilitatea de a ncerca de a construi cariera lor n jurul unui singur angajator. Aceasta defalcare n contractul psihologic face managementul carierei mult mai dificil pentru angajati i organizaii deopotriv, deoarece activitile eficiente de dezvoltare a carierei au fost n mod tradiional legate de investiii pe termen lung ale angajailor i angajatorilor unul in altul (. n acest articol, este explorata dinamica i implicaiile acestei schimbri n paradigma pentru modul n care organizaiile i persoanele manageriaza cariera. n prima sec iune, este examinat de ce att de multe persoane nu mai doresc o carier intr-o organizatie i de ce att de multe organizaii inregistreaza scaderi ale salariatilor cu norm ntreag. n seciunea a doua, m-am concentrat pe dubla legatura pe care aceste schimbri n viziunea asupra lumii s-au creat pentru persoanele i organizaiile care ncearc s administreze carier n aceast perioad de tranziie. n a treia i ultima seciune, am specula pe asupra modului n care aceste dislocri pe termen scurt s-ar putea rezolva si dezvolta in noi modele de gestionare a carierei pentru persoane fizice i organizaii deopotriv. . 1. DE CE NU salariatii doresc CARIERE in corporatii? Antreprenoriatul i administrarea ntreprinderile mici sunt cele mai dorite MBA iuri. Absolven i vorbesc n mod constant de "perforarea biletelor", astfel nct s poat pleca de la primii angajatori catre antreprenoriat, iar cei de varsta mijlocie si mai batrani se pensioneaz anticipat pentru a lucra pe cont propriu (Feldman, 1994, 1996).

De unde a pornit? Dei forele care au creat acest schimbri sunt numeroase, punctul de cotitur pare s fi fost crahul bursier din 1987 i recesiunea ulterioar. n cazul n care odat ce marile corpora ii au fost vzute ca bastioane de sigurana locului de munc, ele sunt acum privite ca terenurile minate de nesigurana locului de munc. Chiar i atunci cnd corporaiile au nceput profituri n cretere dup 1990, au continuat s reduc personalul pentru a genera profituri chiar mai mari fa de acionari. n timpul unei perioade de inflaie relativ blnd, salariile angajatilor chiar i la rndurile de mijloc) au stagnat, n timp ce directorilor executivi (CEO) i manageri de top au ctigat salarii i bonusuri n milioane. Corporatiile nseamn acum mai puine oportuniti de avansare i, atunci cnd este cuplata cu reducerile extinse, crete concurena deja acerb pentru un numr mai mic de posturi. Dincolo de aceste aspecte macroeconomice, angajaii au devenit neincrezatori calitatea managementului. nainte comunicare in business insemna limbaj simplu astazi nseamn limbaj evaziv i dublu-limbaj. O impresie de ansamblu a n multe organiza ii de astzi este c de comunicare este n beneficiul a expeditorului, nu receptorul, i c scopul este de a eclipsa, mai degrab dect s clarifice, informaiile prezentate. Mai mult dect att, aceast dorin de "Cariere non-corporatiste" este alimentat simultan prin schimbari dramatice in relatia cariera-familie. Mamele care lucreaz devin regula, mai degrab dect exceptia, construirea cariere n afara unei organizatii devine o modalitate din ce n ce de dorit pentru echilibrarea relatiei munca-familiei. n plus dovezile sugereaz c numrul de ore pe care angajatii americani le petrec la lucru a crescut cu 15% n ultimii 20 de ani i c femeile sunt in mod disproportionat afectate negativ de aceast schimbare Prin urmare, pentru mamele care lucreaz mai ales, construirea de cariere n calitate de consultani, subcontractori, i antreprenori, fara a fi angajat full-time devine chiar mai mult de dorit. Nu este o surpriz c angajatii sunt nerbdtori s lucreze de la domiciliu, orarere de lucru flexibile, sa vrea misiuni de expatriai, sau devin consultani, Ceea ce toate aceste lucruri au n comun este faptul ca reduce cantitatea de timp n care trebuie s-i petreac la locul de munc cu sefii lor. De ce nu doresc corporatiile atat de multi angajaii permaneni? Mai muli factori cheie au generat micarea de la vechea paradigm a relaiilor angajator-angajat la ceva nou. 1. Costurile beneficiu (n special pentru sntate) au crescut dramatic. 2. Un numr mare de angajati permanenti, n special atunci cnd este cuplat cu medii de sindicat, face foarte dificil pentru organizaiile s rspund rapid la perioadele de regres cand trebuie facute disponilizari. Creterea enorm de procese de concediere nelegala a creat stimulente pentru organizaii s se distaneze pe cat posibil de potentiale litigii de munca prin utilizarea de angajati temporari si outsourcing. 3. Mai mult dect att, a crescut presiunea din partea ac ionarilor asupra pe managementul de top pentru a genera nivele mai nalte i mai mare de rentabilitate a investiiei pe termen scurt. La rndul su, acest lucru a dus la scaderea ratelor de noi angajari, cre terea disponibilizrilor, i penuria de fonduri pentru dezvoltarea angaja ilor care au avut loc n mod tradi ional n firme mari.

Luate toate mpreun, organizatii au avut motive de a trece la o nou paradigm a rela iilor angajator-angajat. Pentru organizaii, este raional sa reduca numrul de lucrtori folositi n mod regulat i a reduce cantitatea de resurse neeseniale dedicate acestora. n acelai timp, lipsa de loialitate i sinceritate din partea organizaiilor a condus la creterea nemultumirii angajailor cu privire la motivaia i competena conducerii. Angajaii sunt acum la lucru cu 15% mai multe ore pe saptamana decat erau acum 20 de ani (Hochschild, 1997),. Vnztorii li se cere sa creasca vnzrile, dar organiza iile au fcut aceast cerere n acela i timp cu tierea bugetele de cltorie, telefon, i publicitate. Angajaii ar putea probabil face fa n mod eficient cu schimbrile din contractului dac organizaiile au fost mai sincer cu privire la cum i de ce au fost "schimbata intelegerea" Problemele ce trebuie depasite de catre angajati n gestionarea carierei lor Patru probleme pun probleme managerilor ce ncearc s treac de la paradigma veche de gestionare a carierei la noua paradigm. 1. Tinerii manageri doresc s fie antreprenori, dar de multe ori nu au capital sau experien . Absolvenii de azi au crescut ntr-o perioad de timp n care stima pentru marile corpora ii a sczut considerabil i n care "milionari ", care au fcut averi fulger- sunt noile modele. Cu toate acestea, majoritatea noilor absolveni nu au nici suficient experien de lucru, nici suficient capital pentru a lansa aventurile antreprenoriale de succes. n plus, ratele de esec de ntreprinderi mici, cu costuri relativ mici start-up (de exemplu, mici restaurante) sunt nc exagerat de mari. 2. Pentru a supravieui n noua lume de afaceri, mobilitate geografica, este importanta, dar un stil de via extrem de mobil face ca mariajul si cariera sa fie incompatibile. Managerii sunt, de asemenea, casatoriti cu profesionisti cu propriile lor locuri de munc. Gsirea de locuri de munc bune pentru sine este suficient de solicitanta, gsirea de locuri de munc bune n acelai timp pentru ambii parteneri ntr-o cstorie (precum i o locaie de dorit pentru a crete copii) este o descurajatoare, dac nu coplesitoare, provocare. Aici este locul in care modelul de agent liber de cariere gestionare a descompune. Agentu liber nu poate negocia pentru a aduce partenerul cu el pentru o noua echipa, nici nu poate negocia pentru un loc de munc comparabile pentru so. 3. Un loc de munc pe termen lung ntr-o corpora ie este un semn de durabilitate i Loialitate, dar un loc de munc pe termen lung ntr-o organiza ie mpreun cu o varsta de mijloc poate fi un amestec mortal n cazul unei reduceri de personal. Pentru persoanele care au absolvit, n anii 1930, 1940, i 1950, un loc de munc pe termen lung ntr-o corporatie a fost o insigna de onoare i un semn de stabilitate personal i profesional. Chiar i n cultura de astzi, exist muli oameni care doresc s maximizeze perioada de stabilitate astfel nct s poat cre te copiii lor ntr-o singur comunitate, dar un loc de munc pe termen lung ntr-o organiza ie poate fi un important impedimente pentru reangajare n cazul n care lucrtorii sunt concedia i n varsta medie. Cercetrile sugereaz c, n ciuda unor protec ii legale, lucrtorii de varsta mijlocie sunt mult mai susceptibile de a fi concedia i, iar atunci cnd concediat, vor avea mult mai multe probleme de a se reangaja (Leana i Feldman, 1992). Stabilitatea este att de apreciate la nivel intern (pn, desigur, apare reducerea) este adesea interpretat in exterior ca o lips de flexibilitate. 4. Noi absolveni aleg organizaii mari ca primii lor angajatori pentru a ob ine ndrumare bun i formare profesionala, dar organizaiile reduc aceste activitati acum c i dau seama c nouveniii sunt susceptibile de a pleca n 2 ani. De ani de zile, noi absolveni n afaceri au apelat la

organizaii mari ca primii lor angajatori pentru a ob ine pregatirea si finalizarea cu succes a programelor de instruire acordate. Cu toate acestea, acum firmele i dau seama c "stantarea biletului" de absolveni noi face investiii n formare i ndrumare iraionale. ntr-un mediu n care majoritatea noilor absolveni nu deranja chiar de a ncerca s-i ascund dorina de a merge mai departe dup doar o perioad scurt de timp. Alternativ, unele organizaii continu s investeasc masiv n formare la nceputul carierei (cum ar fi firmele de consultan i case de investment banking), dar cu un model de schimb foarte diferit. Formare continu s fie excelenta, dar noii veniti sunt de ateptat s lucreze ore extrem de lungi i sa cltoreasca mult, in plus o mare parte din compensa ia anual a acestora este legat de bonusuri de sfrit de an, pe baza performanei individuale i organizaionale. Exist nc atractii pe termen lung ale unor astfel de contracte psihologice, dar dac acestea sunt percepute ca fiind juste (sau folositoare familiei) pe termen scurt este extrem de discutabil. Relatia angajat angajator din perspective angajatorului Schimbarea relatiei angajator-angajat a prezentat provocri pentru organizaii, de asemenea. Angajatorii, sunt prini de forele contradictorii care fac managementul carierei angajailor mult mai dificil n aceast perioad de tranziie. 1. Organizaiile vor mai mult loialitate, dar pot oferi pu ine stimulente pentru a recompensa astfel de loialitate. n esen, in situatii de schimbari rapide de indatoriri i ateptri, managementul de top ar dori angajaii s contribuie mai mult si dincolo de cerin ele formale de munc. n teorie, cel puin, angajatorii vor angajati mai bine informai, mai contiinciosi, i mai mult sociabili calificat n relaiile cu cerinele consumatorilor. n acelai timp, organizaiile se indeparteaza de stimulente de loialitate . Cele mai multe organizaii ncearc s se ndrepte spre merit, mai degrab dect spre vechime, drept criteriu pentru bonusuri. Spectrul de reduceri de personal bntuie nc organiza ii mai mari, mai mult de 25% din Fortune 500 continua sa aiba reduceri de personal semnificative n fiecare an. Unele organizaii au anunat chiar c nu vor mai folosi termenul de "angajai permaneni", ca o categorie de lucrtori. 2. Organizaiile susin c recompenseaza dupa merit, dar n realitate cresteri salariale nu sunt dependente n mare msur pe performan. Pentru o varietate de motive foarte legitime, organizaiile preseaza angajaii pentru a crete performanta. Ca parte din aceast micare, organizaii au aderat la principiul sa "plteasc pentru performan", sistemul de recompensare n care cele mai mari de cresteri salariale vor fi acordate pe baza de realizare meritorie. n primul rnd, n ciuda retoricii, valoarea absolut a pltii salariale depinde n mare msur pe productivitatea global a firmei n sine. Astfel n anii n care firma face un profit sntos, angajaii primesc salariul mai mare , n anii n care scade firmei, angaja ii primesc mai puin. Astfel, n anii n care firma este n scdere, apar reduceri de personal iar angajaii supravietuitori trebuie sa munceasca mai mult, iar salariul obinut foarte mic, n ciuda eforturilor lor eroice. n al doilea rnd, exist dovezi n multe companii in care compensare directori lor de top "este decuplarea de la performana general a companiei. Directori executivi de companii care pierd bani sau fac doar profituri mici primesc mariri substaniale i opiuni pe aciuni, n timp ce angajaii primesc mariri de 2% la 3% sau nu primesc deloc. De i angajaii neleg salariul mic atunci cnd performana general este slab, este greu pentru angaja ii s nu fi nemultumiti cnd liderii lor, care sunt n cele din urm responsabili pentru deciziile strategice i operaionale corporative care au adus firma la acest impas continua s fie att de bogat recompensat.

n al treilea rnd, n multe organizaii, probabilitatea de a obine o mrire de salariu de merit este foarte sczuta, iar diferena ntre o cretere remarcabil i o cretere medie este neglijabila. De exemplu, s ia o organizaie n care creterea medie este de 3% i creterea remarcabil este de 5%. Mai mult dect att, n multe organiza ii, doar 10% dintre lucrtorii pot fi, avnd n vedere creterea restante, n timp ce probabilitatea de a ob ine o cretere medie este de aproximativ 80%. Acum, ia n considerare un angajat cu un salariu de baz de 20.000 de dolari. Diferen a dintre o cretere medie i o cretere remarcabil este de doar 400 de dolari pe an, iar angajatul are doar o sansa de 10% de a obine aceti bani. Nu este de mirare, atunci, c angaja ii nici nu cred c retorica managementului de merit sau pur i simplu nu le pas. De ce ar fi un lucru bun sa muncesti din greu tot anul pentru o sansa de 10% de a ob ine un 1 $ pe zi (dup impozitare) a salariilor? 3. Organizaii ncearc s pun n aplicare o cultur bazat pe echipe, dar continu s recompenseze realizarea individual. 4. Dei utilizarea a crescut de reducere a presupune creat un "srccios i" cultur organizaional, angajaii sunt de multe ori cinici cu privire la numrul mare de manageri de mijloc, care rmn n continuare i s contribuie nici o valoare discemible. De i este adevrat c n ultimul deceniu de reducere a disproporionate managerii de mijloc portionately rezultat (Leana i Feldman, 1992), este, de asemenea, cazul n care exist mai mul i manageri de mijloc rmase care, cel puin n ochii subordonailor lor, fac contribuie foarte mic la firmele lor. Unul dintre dezavantajele de angajat mputernicire este faptul c managerii au adesea mai pu ine sarcini super- supraveghere de zi cu zi pentru a efectua i, ca urmare, inadecvat micromanage cu timpul lor dobandita (Hackman & Oldham, 1980). ntr-adevr, unul dintre glumele care ruleaz n desene animate "Dilbert", este managerul de ru, care nu numai c vine cu prepos idei terous care sunt n afara de contactul cu realitatea, dar apoi impune, de asemenea, reguli ridicole pentru a v asigura c sunt puse n aplicare. Cercetarea asupra declin de organizare sugereaz c atunci cnd firmele face economii, intensitatea administrative (de exemplu, raportul de manageri de lucrtori), cre terea stilI, dar ntr-un ritm mai lent dect atunci cnd ntreprinderile sunt ntr-un ciclu de crestere (D 'Aveni, 1989, Ford, 1980) . Asta este, chiar i atunci cnd firmele sunt n declin, exist stilI cretere de multe ori mai rapid n managementul locul dect exist n rndurile productorilor de prima linie i serv distribuitorii de ghea . La un moment n care lucrtorii sunt rugati sa realizeze mai mult i mai mult cu mai puine resurse, prezena autoritilor de supraveghere, cu nici o dis funcie cernible (i de multe ori, cu mai puine cunotine de operaiunile de ei nii posed) este att de iritant i frustrant. CARE ESTE VIITORUL CARIERELOR? Asa cum am spus schimbarea paradigmelor de relaiile de munc a creat o serie de paradoxuri i mesaje contradictorii despre cel mai bun mod de a gestiona cariera azi. Cnd Chris Argyris a scris in Integrarea individului i a organizaiei n 1964, el a susinut c nevoile indi vizilor i organizaiilor ar putea fi fcute congruente pe termen lung prin participarea grupului, i e responsabilizareindividual. Astzi, noiunea de ataamente pe termen lung ntre organizaiile i angaja pare extrem de discutabil. DEZVOLTARE carierei din pct de vedere al salariatilor

O modalitate n care este probabil se va manifeste dezvoltarea carierei este c indivizii vor prefera organizaii mari, mai devreme n cariera lor i activiti antreprenoriale mai trziu n cariera lor. Dei proaspat inrati pe piaa muncii vor fi reticenti cu privire la marile firme, realitatea este c firmele mari, ofera deseori pregatire superioara, acces mai mare la modele pozitive i mentori, i o gam mai larg de experiene cu diferite tipuri de produse, clien i,. Dup dobandirea abilitatilor n organizaii mari, persoanele fizice vor beneficia de oportunit i mai mari s desfoare activiti antreprenoriale mai trziu n cariera lor i s fac acest lucru cu o rata de succes mai mare. O a doua modalitate n care persoanele sunt susceptibile de a schimba modul n care gestioneaz carierele lor este de renuntarea la salarii si functii in favoarea flexibilitatii. In timp ce cuplurile cu cariere devin regula , mai degrab dect o excep ie, mai multe persoane vor avea alegeri ce n ce mai dificile de a face cu privire la modul de a echilibra dou locuri de munc, copii ingrijire, ingrijire la domiciliu, i, n unele cazuri, eldercare. Pentru a iesi din aceasta dificultate, mai multe managerii vor alege s lucreze n firme de dimensiuni medii sau mai pu in prestigioase care le ofer o mai mare flexibilitate n ceea ce prive te programarea, si angajamente de cltorie. Dei oamenii de tiin au timp scris c succesul n carier nu poate fi evaluat doar n termeni de avansare (cf. Schein, 1978), abia acum e clar c un numr semnificativ de angaja i ncep a defini cariera de succes prin prisma echilibrului locul de munc / familie n conformitate cu punctul de mai sus, distribuia de preferinele persoanelor fizice pentru diferite tipuri de industrii i de carier este probabil s se schimbe, de asemenea. n general, este probabil s fie cretere pe meseriile care pot fi exercitate n afara contextului corporatist (de exemplu, psihologi i contabil) i o scdere a numrului de persoane care urmresc n primul rnd cariere in corporatii (de exemplu, managementul general i industriei farmaceutice). Mai mult, angajatii se vor baza tot mai mult pe programe de formare externe capabile pentru nevoile lor de dezvoltare a carierei. Pe masura ce organizatiile continua s reduc angajatii, cantitatea de bani dedicati la formare formal va continua s scad, de asemenea. DEZVOLTAREA CARIEREI din punctul de vedere al organizatiilor 1. Probabil c prima schimbare sistemitic, care va fi vzut n organiza ii este o schimbare contient a mai multor politici favorabile familiei, ca un mijloc de recrutarea i pstrare a celei mai bune forte de munc. Dei mai multe organizaii sunt notabile pentru eforturile lor de a oferi program flexibil, faciliti de ngrijire a copiilor, precum i alte servicii de sprijin, n general Organizaiile nu au dezvoltat o strategie de ansamblu pentru a face cu natura schimbtoare a cererilor lor de angajati de timp (Hochschild, 1989, 1997). Ca urmare, att brbaii, ct i femeile care caut s echilibreze dou locuri de munc ( i doi copii) gsesc organizaiile inospitaliere raportate la stilul lor de viata. 2. Un al doilea mod n care organiza iile sunt susceptibile de a schimba viziunea despre cariera este mutarea accentului de pe de oportunitile de avansare spre oportuniti de obtinere de calificare. Prin urmare, dezvoltarea carierei n stilul anilor 1970, care a subliniat cariere rapide i avansare constanta nu mai e posibila. n schimb, organiza iile vor spori angajarile temporare, i de rotaie de locuri de munc pentru a construi abilitile angajailor i susine motivaia angajailor. Cu toate c organizaiile vor continua s foloseasc externalizarea ca un mijloc de scdere de dimensiunea forei de munc de baz, ele sunt, de asemenea, susceptibile de a cre te oportunitile de dezvoltare a carierei pentru angajatii part-time i angajai temporari. Pentru a obine un control mai mare asupra calitii forei de munc, organizaii, n viitor, sunt susceptibile de a angaja permanentmai multi lucratori part-time i angajaii temporari, s le

ofere cu mai mult de formare in-house, i de a crete stimulentele financiare s rmn cu ei pentru perioade mai lungi de timp. 3. n plus, organizaiile de asemenea, sunt susceptibile de a spori utilizarea tehnologiei informatice, att ca un mijloc de a conduce activit i de dezvoltare a carierei i ca o modalitate de a ajuta angajai sa impace munca i familia. Deja, firmele au folosind tehnologia de calculator pentru a ajuta angaja afla mai multe despre carier n cadrul organiza iei, s identifice deschideri de locuri de munc, i s trimit CV-urile lor, prin intermediul software-ului pentru aplicaii de locuri de munc Mai mult dect att, utilizarea tehnologiei telecommuting i ajut pe angaja i integra mai bine de munca i viaa personal (Hochschild, 1989, 1997). Astzi, situaia sa schimbat radical. Organizaiile nu mai simt paternalismul (fie binevoitoare sau de control) pentru a manageria carierele angajailor lor. Organizatiile trebuie sa-si asume responsabilitati corporatiste mixte concentrate pe controlul costurilor , profituri ridicate si mentinerea locurilor de munca Statul printr-un Mix de democraie social, i capitalism avansat trebuie sa stopeze cresterea inechitatii sociale, asigurand siguran fiscal, robustee economic si protectie sociala. In noul context social, cu o piramida a varstelor rasturnata, organizatiile nu mai pot sustine (avand in vedere si marjele de profit din ce in ce mai scazute) cresterea cheltuielilor cu asigurari sociale si alte beneficii. In acest caz externalizarea inclusiv a top mamagementului se va generaliza. angajatul tinde astfel sa nu mai fie salarizat ci platit ca un pestator de servicii, cu obligatii contractuale comerciale si civile. Angajatii trebuie sa-si asume mai mult decat pana acum managementul proriului buget de venituri si cheltuieli, inclusiv a schemei de contributii sociale, alte beneficii, si a taxelor Cu aceasta ocazie, salariatul dezvolta abilitati antreprenoriale, intelegand mai bine si ajutand mai mult afecerile pentru care lucreaza, putand sa se transforme in sfarsit si intrun antreprenor de succes.

Maracine Dragos Mihaita grupa 804 CIG ID