Sunteți pe pagina 1din 144

Autor Aura Codreanu

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

2010
REPROGRAFIA UNIVERSITAII TRANSILVANIA DIN BRAOV

Introducere

Cursul intitulat ,,Comportament organizaional i propune abordarea unor probleme cu care fiecare dintre noi aflat n postura de angajat al unei instituii sau companii s-a confruntat la un moment dat. De modalitatea n care acestea au fost rezolvate au depins aspecte precum performana individual n munc, relaiile cu ceilali colegi i cu superiorii sau subordonaii,automotivarea sau demotivarea individual, etc. Prin urmare, obiectivul principal al acestui curs const n prezentarea unor concepte, soluii, exemple pe baza crora comportamentul angajailor i al grupurilor din care acetia fac parte s fie gestionat n conformitate cu misiunea i obiectivele firmei.

Obiectivele cursului Introducerea unor concepte teoretice care s faciliteze nelegerea noiunii de comportament organizaional n deplintatea sa Introducerea de exemple i studii de caz Problematizarea relaiilor dintre comportamnetul individului, al grupului i al organizaiei ca tot de sine stttor.

Competene conferite Dup parcurgerea materialului studentul va fi capabil s: operaionalizeze o serie de concepte teoretice s identifice cele mai potrivite soluii pentru situaiile prezentate explice interdependenele i intercondiionrile dintre comportamnetul individului, al grupului i al organizaiei ca tot de sine stttor.

Resurse i mijloace de lucru Formatul electronic al cursului Consultarea bibliografiei aferente cursului Consultarea de surse suplimentare de pe internet

Structura cursului Cursul conine 7 (apte) uniti de nvare. Fiecare unitate de nvare poate fi parcurs n 3 ore i cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unitii de nvare respective, exemple, teste de autoevaluare precum i probleme propuse spre discuie i rezolvare. Pentru studiile de caz aferente unitilor de nvare La sfritul fiecrei uniti sunt indicate teme de control, precum i teste de evaluare. Rezolvarea temelor de control este obligatorie. Acestea vor fi ncrcate de ctre studeni pe platforma e-learning pn la o dat prestabilit.

Cerine preliminare Cunotine de managementul firmei, management organizaional, gestionarea reursei umane

Durata medie de studiu individual Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de Comportament organizaional (att aspectele teoretice ct i rezolvarea testelor de autoevaluare i rezolvarea problemelor propuse) se poate face n 3 ore pentru fiecare unitate(exceptnd studiile de caz pentru care s-a alocat un timp separat cuprins ntre 1-3 ore).

Evaluarea La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: un test gril, ce va conine ntrebri teoretice din materia prezentat n cadrul acestui material, test de va deine o pondere de 60% n nota final i notele aferente temelor de control, realizate pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere total de 40%.

Cuprins

Introducere Chestionar evaluare prerechizite Unitatea de nvare 1. Comportament organizaional U1.1. Introducere U1.2. Obiectivele modulului U1.3. Comportament organizaional: definiii U1.4. Analiza comportamentului organizaional: variabile U1.5. Rezumat U1.6. Test de evaluare/autoevaluare U1.7. Studiu de caz

1 6 8 8 9 9 13 19 20 21

Unitatea de nvare 2. Comportamentul indivizilor n cadrul organizaiei din perspectiva 24 nvrii U2.1. Introducere U2.2. Obiectivele unitii de nvare U2.3. nvarea: definiie i taxonomie U2.4. Consolidarea nvrii U2.5. Rolul nvrii n modificarea comportamentului organizaional U2.6. Rezumat U2.7. Test de evaluare a cunotinelor U2.8. Studiu de caz Unitatea de nvare 3. Personalitatea i comportamentul organizaional U3.1. Introducere
3

24 25 25 29 35 40 40 41 49 49

U3.2. Obiectivele unitii de nvare U3.3. Personalitatea - definiie

50 50

U3.4.Variabile stabile ale personalitii : locul controlului, automonitorizarea, 51 autostima U3.5. Rezumat U3.6. Test de evaluare a cunotinelor U3.7. Studiu de caz Unitatea de nvare 4. Rolul percepiei i atribuirii n comportamnetul organizaional U4.1. Introducere U4.2. Obiectivele unitii de nvare U4.3. Rolul percepiei n comportamentul organizaional U4.4. Aprarea perceptual U4.5. Predispoziii de baz n percepia persoanei U4.6. Atribuirea U4.7. Rezumat U4.8. Test de evaluare a cunotinelor 60 60 61 62 62 62 62 67 71 73 78 78

Unitatea de nvare 5. Dinamica grupurilor din perspectiva comportamentului 81 interpersonal U5.1. Introducere U5.2. Obiectivele unitii de nvare U5.3. Teoria rolurilor: concepte operaionale U5.4. Analiza tranzacional U5.5. Tipuri de tranzacii U5.6. Rezumat U5.7. Test de evaluare a cunotinelor Unitatea de nvare 6. Grupurile i relaiile inter i intra-grupuri U6.1. Introducere U6.2. Obiectivele unitii de nvare U6.3. Grupurile din diverse perspective- cteva definiii U6.4. Taxonomia grupurilor 81 82 82 88 89 97 98 99 99 99 100 101

U6.5. Aspecte eseniale ale comportamentului grupurilor n cadrul organizaiilor U6.6. Gndirea de grup U6.7. Coeziunea grupului i consecinele acesteia U6.8. Structura echipelor de lucru - modelul Belbin U6.9. Rezumat U6.10. Test de evaluare a cunotinelor

103 105 106 112 116 116

Unitatea de nvare 7. Modele teoretice ale culturii organizaionale U7.1. Introducere U7.2. Obiectivele unitii de nvare U7.3. Cultura organizaional: definiie i importan U7.4. Modelul Charles Handy U7.5. Modelul Deal& Kennedy U7.6. Cultur naional- cultur organizaional: modele teoretice U7.7. Rezumat U7.8. Test de evaluare a cunotinelor

119 119 120 120 126 129 131 140 140

Bibliografie

Chestionar evaluare prerechizite:


Scenariul 1: Prima zi la noua slujba Sheila se simtea pregatita sa se apuce de treaba dupa instructajul de o zi destinat noilor angajati. Cu toate acestea, cand a ajuns la locul de munca a ramas surprinsa de ritmul rapid si de gradul ridicat de profesionalism din departamentul din care urma sa faca parte. Astfel, pana la amiaza, Sheila avea deja sentimentul acut ca nu este suficient de bine pregatita pentru sarcinile ce urma sa le indeplineasca si ca nu era potrivita pentru slujba pentru care fusese angajata. In timp ce se indrepta catre cantina companiei una dintre colege, Tammy, o ajunse din urma. Aceasta avu o atitudine prietenoasa fata de Sheila, care reusi astfel sa se mai linisteasca. In timp ce luau pranzul, Tammy ii povesti Sheilei despre directorul departamentului care nu era in relatii foarte bune cu superiorii sai. De asemenea, Sheila mai afla si ca James, programatorul, are obiceiul sa imprastie zvonuri si ca, prin urmare, nu este o persoana de incredere si ca d-na Tyler, contabila, este alcoolica si ca tine o sticla de whisky in biroul sau din care mai bea din cand in cand. Dupa ce terminara pranzul , Tammy o invita pe Sheila la o cafea dupa terminarea programului, spunandu i: ,, Crede-ma ca dupa ce vei afla cat de ciudati sunt toti cei din departament si te vei obisnui, vei reusi sa te descurci. Intrebari: 1. De ce este Tammy atat de prietenoasa cu Sheila? 2. Ce se poate intampla daca Sheila se imprieteneste cu Tammy? 3. Ati fost vreodata in vreo situatie similara ? Daca da, cum ati procedat ? Scenariul 2: Sunteti pregatit ?

Doug este bucatar. Vineri seara, in timp ce se intorcea acasa , directoarea restaurantului il anunta ca incepand de luni Doug va fi responsabil cu restaurantul pentru urmatoarele doua saptamani, deoarece in aceasta perioada ea isi ia liber. Desi Doug are o vechime mult mai mare decat ceilalti angajati ai r estaurantului, el nu crede ca va putea sa o inlocuiasca deoarece nu se simte foarte bine atunci cand trebuie sa trateze direct cu clientii si nici nu are abilitatea necesara in lucrul cu registrele si in aplanarea conflictelor care pot apare intre angajat i. Astfel, el crede ca nu va reusi sa o suplineasca. Intrebare: Cum ar trebui Doug sa procedeze?

Scenariul 3: Promovare rapida Rozei ii place foarte mult noua slujba, iar superiorul sau pare multumit de rezultatele ei. Astfel, ea a invata tot ce ii era necesar in desfasurarea activitatilor de la locul de munca si de asemenea isi face simtita prezenta la locul de munca dovedindu-se un angajat model. Relatiile intre marea majoritate a angajatilor fabricii sunt destul de apropiate, aproape familiale. Cu toate acestea, ocupata fiind sa invete ce are de facut la noul loc de munca, Roza nu a ajuns sa cunoasca pe nici unul dintre angajati. Astfel, in momentul de fata, Roza este capabila sa -si duca la indeplinire sarcinile de serviciu la fel de bine daca nu chiar mai bine decat ceilalti angajati. In ultima vreme Roza se gandeste din ce in ce mai mult ca ar putea sa avanseze pe pozitia de supraveghetor din moment ce ii este atat de usor sa-si indeplineasca sarcinile de serviciu si prin urmare simte nevoia de noi provocari. Astfel, ea doreste ca saptamana viitoare sa stabileasca o intalnire cu seful ei direct pentru a intreba ce etape trebuie sa parcurga pentru a avansa pe pozitia de supraveghetor. Intrebare: Credeti ca este o idee buna ca Roza sa avanseze pe pozitia de supraveghetor?

Scenariul 4: Absenteeismul In lunea imediat urmatoare unui week-end nemaipomenit petrecut in drumetie, Kyle s-a trezit cu o durere de stomac si cu febra. Desi ii place foarte mult noua slujba isi da seama ca va trebui sa dea telefon pentru a-si lua o zi de medical. Din pacate, trebuie sa faca acelasi lucru si marti si miercuri. In tot acest timp, colegii ii duc la indeplinire sarcinile de serviciu. Chiar daca dupa trei zile de stat acasa nu se simte mai bine, joi si vineri hotaraste sa mearga la serviciu Lunea urmatoare Kyle se simte foarte bine si toata lumea se bucura pentru el. Kyle incepe sa povesteasca ce week-end nemaipomenit a petrecut in drumetie si uita sa le multumeasca celor care l-au suplinit. In curand observa apraitia unei tensiuniintre el si ceilalti colegi, iar sefii par sa aiba tot mai multe solicitari. Intrebari: 1. Care este greseala lui Kyle? 2. Ce probleme pot aparea cand esti nou angajat si absentezi dintr -un anume motiv?

Traducere din http://www.literacynet.org/icans/chapter07/six.html

Unitatea de nvare 1. Comportament organizaional Cuprins U1.1. Introducere U1.2. Obiectivele modulului U1.3. Comportament organizaional: definiii U1.4. Analiza comportamentului organizaional: variabile U1.5. Rezumat U1.6. Test de evaluare/autoevaluare U1.7. Studiu de caz

1.1.

Introducere

Studiul comportamentului organizaional ine de felul n care indivizii i grupurile interacioneaz n cadrul organizaiilor i este cu att mai interesant cu ct interrelaionarea comportamnetal se afl sub imperiul unor factori situaionali. Premisele de la care trebuie s porneasc investigarea comportamentului organizaional sunt dup cum urmeaz: nu exist un comportament individual identic ntr-o situaie de lucru dat; nu exist adevruri absolute n ceea ce privete comportamentul uman i ca atare studiul acestuia trebuie s fie unul continuu i ct mai exhaustiv possibil; ncercarea de a nelege comportamentul individual de ctre cercettori, psihologi, sociologi, manageri trebuie s porneasc de la bagajul educaional, social al fiecrui individ, precum i de la impactul grupurilor sociale i al altor factori asupra respectivului comportament. Managerii de organizaii trebuie s fie capabili s explice, s prezic, s evalueze i s modifice comportamentul organizaional n funcie de experiena, cunotinele i abilitile proprii de gestionare a grupurilor de indivizi n diverse contexte. Prin urmare, comportamentul organizaional acoper aspecte precum: impactul personalitii asupra performanei n munc: motivarea i motivaia angajailor; lidership; formarea grupurilor i a echipelor de lucru; structuri organizaionale; valori, atitudini, comportament i nvare; impactul culturii asupra comportamnetului organizaional; percepia i atribuirea; managementul conflictului i al stresului;
8

gestionarea schimbrii; analiza tranzacional; comportamentul grupurilor, putere i politic. n concluzie domeniul comportamentului organizaional se

subordoneaz unor principii tiinifice de culegere i interpretare a informaiilor referitoare la comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea canalizrii acestuia n direcia dorit, principii elaborate i utilizate de psihologi, sociologi, cercettori i practicieni n domeniul managementului.

1.2. Competenele unitii de nvare Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal o iniiere a studenilor n principalele aspecte ce in de nelegerea comportamentului organizaional din perspectiv conceptual. . La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: neleag i s explice cele trei dimensiuni ale conceptului de comportament organizaional; neleag i s explice variabilele conceptului de comportament organizaional; neleag importana acestora n managementul unei organizaii identifice influena factorilor externi asupra comportamentului organizaional.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore (exceptnd parcurgerea studiului de caz care necesit nc 1 or).

1.3.

Comportament organizaional: definiii

Conform uneia dintre cele mai cunoscute definiii ale conceptului de comportament organizaional acesta din urm vizeaz ,,studiul atitudinilor i comportamentelor indivizilor i grupurilor n cadrul organizaiilor (Johns, 1998:4), respectiv atitudinile fa de munc, satisfacia la locul de munc, loialitatea fa de organizaie i comportamente cum ar fi cooperararea, inovaia, starile conflictuale, dilemele etice, resemnarea. Astfel, aria de acoperire a acestui concept o reprezint nelegerea indivizilor i ghidarea acestora n vederea obinerii de rezultate eficiente, iar investigarea domeniului delimitat de concept presupune nelegerea evenimentelor care au loc n cadrul unei organizaii,anticiparea, explicarea i identificarea tipului
9

de comportament ce o caracterizeaz precum i identificarea diferenelor dintre organizaii ce duc la reuita sau eecul lor. Prin urmare, unul dintre scopurile specifice ale comportamentului organizaional l reprezint msurarea gradului de motivare, satisfacie i loialitate n rndul angajailor unei instituii prin luarea n calcul a unor factori cum sunt politicile salariale, perioadele de criz de natur intern sau extern sau influene de ordin extern cum sunt situaia economic ori nivelul de omaj de la un moment dat, etc. O definiie asemntoare celei de mai sus este sugerat de Cole (1995: 4). Acesta ns duce discuia asupra comportamentului organizaional mai departe prin accentul pe care l pune pe relaia care se creeeaz ntre indivizii care fac parte dintr-o organizaie i grupurile crora acetia le aparin, respectiv pe tipurile de grupuri care pot lua natere i pe interdependenele i interrelaionarea dintre acestea. Astfel, pornind de la identificarea coordonatelor individ- grup n definirea conceptului de comportament organizaional, acelai autor delimiteaz dimensiunile care fundamenteaz relaia dintre cele dou entiti organizaionale dup cum urmeaz: comportamentul individual n strns interdependen cu rezultatele obinute de indivizi, caracteristicile i ndeletnicirile individuale care se circumscriu activitilor grupurilor de lucru din care indivizii fac parte, tipurile de relaii sociale ntre diverse grupuri i relaia dintre acestea i structura organizaional, procesele de adaptare comportamental la schimbare Fr a aduce modificri de substan definiiilor conceptului de comportament organizaional oferite de Johns i Cole, Financial Times Mastering Management (1997:216) [Mullins 06] l trateaz ca pe o disciplin de studiu inclus n aria managementului general i care acoper ,,tipare comportamentale individuale i de grup existente i identificabile n cadrul organizaiilor. Mai mult dect att, aceeai publicaie atrage atenia asupra complexitii inerente acesetui concept i care, implicit, ridic probleme de nelegere adecvat a dimensiunilor sale ca tot unitar. O abordare de real valoare a ceea ce nseamn comportamentul organizaional este oferit de Porter [Mullins 06]. Din punctul de vedere al acestui autor, denumirea conceptului nu este dect o ncercare greit de a-l defini nc din stadiul de formulare lingvistic din moment ce este imposibil ca membrii unei organizaii s etaleze un comportament comun care s poat fi luat drept comportamentul organizaiei ca atare. Aadar, termenul de comportament organizaional nu poate fi considerat dect o ,,prescurtare pentru un numr foarte mare de interdependene i tipare comportamentale ale indivizilor care fac parte dintr-o organizaie n
10

calitatea acestora de personaliti de sine stttoare, de membri ai diverselor grupuri de lucru i/sau interese, de entiti circumscrise diverselor structuri ale unei organizaii. n afara delimitrilor i staturilor conceptuale trecute n revist pn acum, exist o serie de teoreticieni cum sunt spre exemplu R.M. Steers i J.S. Black (1994), Miner (2002), Mullins (2006) care discut conceptul de comportament organizaional ntr-un cadru de referen lrgit. Conform acestora, comportamentul indivizilor i grupurilor din cadrul unei organizaii trebuie privit drept comportament la nivel de micro-organizaie, n timp ce aspectele care deriv din structura organizaional i din relaiile dezvoltate de o organizaie cu mediul nconjurtor poart denumirea de comportament macro-organizaional. Un aspect deosebit de important n privina acestei taxonomii i asupra cruia Steers et allii atrag atenia este necesitatea ca cele dou dimensiuni ale conceptului s fie n permanen avute n vedere dac se dorete o privire ct mai coerent asupra organizaiei ca tot unitar. Argumentul adus de teoreticienii menionai mai sus n sprijinul acestei idei este acela c informaii, detalii, justificri n privina comportamnetului micro-organizaional pot fi oferite de comportamentul macro-organizaional. Continund discuia pe aceeai linie argumentativ, Miner subliniaz n aceast privin reunirea celor dou dimensiuni la 25 de ani dup impunerea comportamentului organizaional ca disciplin de sine stttoare (i.e. 1975). n concluzie, aa cum reiese din investigaia teoretic ntreprins n paginile anterioare, definiiile conceptului de comportament organizaional iau n calcul trei dimensiuni constitutive ale acestuia: individul , grupul i organizaia. Astfel, o definiie de ordin nominal care s poat fi utilizat att de potenialii cercettori ai fenomenului ca atare, dar i de factorii decizionali care urmresc implementarea unui management integrat la nivel organizaional poate fi formulat astfel: comportamentul organizaional este dat de comportamentul indivizilor unii fa de ceilali fie ca personaliti distincte, fie ca manifestare a apartenenei la diverse grupuri, comportamentul la nivel inter i intra grup i de comportamentul organizaiei att fa de indivizii i grupurile care o alctuiesc, ct i fa de mediul din care face parte . Ca atare, pornind de la definiia de mai sus putem delimita aria de acoperire a disciplinei comportament organizaional ca fiind descris de: Impactul personalitii angajatului asupra performanei Motivarea angajailor Constituirea de echipe eficiente i eficace
11

Leadership Tipuri de structuri organizaionale i influena acestora asupra culturii organizaionale Atitudini i comportament individual Strategii de nvare la nivel de individ i de organizae Procesul percepiei i atribuirii Analiza tranzacional Comportamentul grupurilor formale i informale Analiza tranzacional Cultura organizaional Gestionarea schimbrii Dintre aspectele de mai sus, vom aborda n cadrul acestui curs doar cteva, fr ns a

elimina importana celorlalte. Ipoteza de baz care va trebui s caracterizeze demersurile noastre viitoare n calitate de studeni, manageri, poteniali cercettori ori consultani n domeniu trebuie s in seama de faptul c aspectele enumerate de mai sus implic un studiu aprofundat i nu deducii empirice. Prin urmare, paii care trebuie parcuri pornind de la cunotine tiinifice solide referitoare la cele trei dimensiuni specifice comportamentului organiza ional sunt urmtorii : Descrierea comportamentelor angajailor pe baza recurenei acestora i nu a devierilor de la normele organizaionale. Inelegerea motivelor care stau la baza unui anumit tip de comportament individual sau de grup n urma observrii i analizei de-a lungul unui continuum temporal. Prezicerea modului de comportament specific fiecrui individ sau grup n urma parcurgerii primilor pai. Controlul comportamentului angajailor prin identificarea i aciunea asupra factorilor motivatori sau demotivatori care stau la baza comportamentelor n cadrul unei organizaii.

Exemple La nivel de comportament individual trebuie avute n vedere interesele personale i felul n care acestea sunt asociate sau impieteaz asupra comportamentului de grup. n acest sens, comportamentul politic de promovare a propriilor interese n
12

detrimentul organizaiei este un exemplu relevant de comportament individual sau de grup (de cele mai multe ori informal) ce genereaz conflicte i stri tensionate cu efect direct asupra ndeplinirii strategiei de dezvoltare a unei organizaii. La nivel de comportament inter-grup, relaiile (de colaborare, aversiune sau afinitate) dintre diverse departamente pot afecta la modul pozitiv sau negativ rezultatele finale oferite de organizaie. Spre exemplu, n cazul tergiversrii ndeplinirii unor sarcini de lucru datorit nedelimitrii clare a rolurilor departamentale sau datorit unor orgolii legate de importana unui anumit departament n cadrul organizaiei se poate ajunge la depirea datelor de predare a produsului sau serviciilor ctre client i n final la o imagine negativ a companiei n exterior. Pe de alt parte, colaborarea dintre departamente se reflect att la nivelul produsului finit, ct i la nivel de imagine, prestigiu al organizaiei pe segmentul de pia pe care acioneaz. . Din punct de vedere al relaiilor din interiorul grupurilor formale, acestea pot fi puternic influenate de aspecte precum: existena sau absena unor conexiuni mentor- ucenic; diferenieri mai mult sau mai puin vizibile ntre angajaii cu vechime i noii angajai; diferene de gen, de statut social, d e etnie, etc. n ceea ce privete comportamentul macro-organizaional acesta poate fi influenat de evoluii ale mediului economic, politic, social i la rndul lui poate influena comportamentul individual i de grup. Aceste influene se manifest la modul vizibil la nivel de individ prin motivare/demotivare puternic, absenteeism, indiferen/interes fa de realizarea obiectivelor organizaionale, etc.

Identificai cele dou dimensiuni ale comportamentului organizaional. Identificai modalitile de manifestare ale influenelor factorilor externi (i.e. politici, economici, sociali) la nivel de comportament

organizaional.

13

S ne reamintim... Comportamentul organizaional este definit de comportamentul macroorganizaional i comportamentul microorganizaional. Dimensiunile comportamentului microorganizaional sunt comportamentul angajailor (i.e. individual) i de grup (i.e. grup formal, grup informal). Comportamentul macroorganizaional se afl sub directa influen a factorilor externi, precum cei economici, politici, sociali.

1.4. Analiza comportamentului organizaional: variabile Analiza comportamentului organizaional vizeaz investigarea comportamentului individual i de grup, precum i a structurilor i sistemelor de funcionare a unei organizaii date. Punctul focal al oricrei investigaii referitoare la conceptul de comportament organizaional l reprezint individul. Implicit, obiectivele de baz ale oricrei analize pe acest subiect le constituie nelegerea comportamentului individual, prezicerea i controlul acestuia. Este de domeniul evidenei faptul c orice comportament individual depinde foarte mult de circumstanele n care acesta se manifest. Astfel, n cazul participrii la o ntrecere sportiv un individ i poate manifesta entuziasmul, n timp ce la o ntlnire de afaceri aceeai persoan poate fi sobr i extrem de formal. Totodat, modalitile de manifestare ale aceluiai subiect pot varia n funcie de stilul de conducere exercitat. Prin urmare, comportamentul individual reprezint baza comportamentului de grup i orice analiz trebuie s porneasc de la nivel de individ i de abia apoi s se orienteze ctre grup i n cele din urm ctre structurile care definesc organizaia ca tot funcional. Cumulate, comportamentul individual, de grup i structurile organizaionale au un cuvnt important de spus asupra produselor finite oferite de o organizaie. Astfel, calitatea acestora este direct sau indirect influenat de satisfacia n munc a angajaior. Gradul de fluctuaie a forei de munc, nivelul de absenteeism i implicit buna funcionare a organizaiei sunt la rndul lor rezultate ale aceluiai factor: satisfacia n munc a individului. Cu ct acesta este mai mulumit de condiiile n care muncete, cu att rezultatele sale sunt mai bune. Ca atare, productivitatea n munc, absenteeismul, fluctuaia de personal, satisfacia n munc pot fi considerate variabile definitorii pentru comportamentul individului ntr-o

14

organizaie i le vom descrie n cele ce urmeaz pentru o conturare ct mai fidel a conceptului de comportament organizaional. n ceea ce privete productivitatea n munc, aceasta se afl sub directa influen a eficacitii i eficienei funcionale a unui individ, grup sau structuri organizaional. Cuantificarea acesteia se face prin numrul de produse finite sau profitul realizat la finalizarea unui proiect sau la sfritul anului fiscal. n cazul industriei serviciilor, cum este spre exemplu cazul hotelurilor sau spitalelor, gradul de ocupare a locurilor n hotel sau n spital sunt expresie a productivitii serviciului oferit. n consecin, cu ct satisfacia n munc este mai mare, cu att productivitatea se menine la un nivel ridicat. Ca atare, realizarea unui echilibru ntre cele dou variabile ine de practicile manageriale. Acestea trebuie s aib la baz informaii ct mai pertinente referitoare la comportamentul individului i grupului din perspectiva celor trei obiective fundamentale ale disciplinei: nelegere, prezicere, control. Satisfacia n munc reprezint atitudinea pe care angajatul o are fa slujba sa. Ea este dat de diferena dintre nivelul propriu zis de recompensare (sub form de salariu, bonusuri, posibiliti de promovare) a eforturilor depuse ca parte inerent a poziiei ocupate i ateptrile pe care angajatul le are. Aceast variabil este una extrem de important deoarece de ea depind performana, fluctuaia de personal i absenteeismul. Totodat, fiind definit ca i atitudine, ea are la baz un set de valori relevante pentru fiecare individ n parte. De aceea, politicile organizaionale trebuie s o ia n calcul ca pe o variabil dependent a conceptului de comportament organizaional. Absenteeismul ine de cele mai multe ori de insatisfacia individului legat de diverse aspecte ale muncii pe care trebuie s o presteze sau de mediul organizaional n care trebuie s acioneze. n afara absenteeismului definit n genere ca absen nemotivat de la locul de munc, nvoirea reprezint o alt modalitate de manifestare a aceluiai fenomen. Ambele forme de absenteeism implic dezavantaje organizaionale cum ar fi productivitate sczut, ntrzieri n livrarea anumitor produse sau servicii conform datelor limit planificate, costuri mult mai ridicate fa de cele planificate generate de plata orelor suplimentare sau a forei de munc temporar angajate pentru a-i substitui pe cei abseni. Astfel, conform unui studiu [Stephen P. &Timothy A. 07] absenteeismul n SUA genereaz costuri de 789 de dolari pe an pe cap de angajat, n timp ce n Marea Britanie acestea ajung la cifra de 694 de dolari.

15

Pe de alt parte ns, absenteeismul prezint i unele avantaje. Spre exmplu, n cazul unor slujbe cu un grad ridicat de solicitare fizic i neuropsihic precum cea de chirurg sau de pilot, absena nemotivat sau nvoirea justificat pot fi mult mai benefice dect posibilele costuri generate de eventualele accidente generate de oboseal. Totui, acestea sunt excepii care nu reprezint o justificare n favoarea acceptrii absenteeismului ca norm organizaiona. Mai mult dect att, este de domeniul evidenei c un grad ridicat de absenteeism poate conduce la o eficien organizaional sczut, iar n unele cazuri la nchiderea organizaiei datorit incapacitii de derulare a activitilor de baz ale acesteia. n consecin, absenteeismul este un indicator relevant al nivelului de motivare din cadrul unei organizaii, precum i al condiiilor de lucru. Din acest punct de vedere, o instituie sau companie cu absenteeism zero este nu numai productiv, dar prezint i un grad ridicat de motivare a forei de munc. Fluctuaia de personal reprezint o alt variabil definitorie a conceptului de comportament organizaional. O rat crescut a fluctuaiei de personal genereaz costuri ridicate nu numai n ceea ce privete recrutarea, selecia i pregtirea personalului, dar i n privina costurilor de producie generate de numrul de posturi neocupate n contrast cu numrul optim de angajai necesar ndeplinirii obiectivelor propuse. Fluctuaia de personal poate fi voluntar sau involuntar din punctul de vedere al celui care decide s plece. Astfel, un angajat poate decide voluntar s prseasc organizaia datorit identificrii unor condiii mai apropiate de ateptrile sale ntr-o alt instituie. Pe de alt parte ns, orice plecare ce nu ine de voina angajatului se ncadreaz n fluctuaia de personal involuntar. Aceasta din urm poate fi o fluctuaie planificat, aa cum este spre exemplu cazul celor trebuie s se pensioneze, sau neplanificat dictat de condiii economice sau de necesiti de reorganizare. n afara aspectelor negative generate de un ritm crescut al fluctuaiei de personal ntr-o organizaie, exist i o serie de aspecte pozitive. Astfel, de multe ori se consider c este nevoie de o rennoire a organizaie, de un influx nou de idei i perspective lucru care se poate realiza doar prin nnoirea personalului. Variabilelor dependente descrise li se mai adaug i o serie de variabile independente definitorii pentru comportamnetul organizaional crora le vom acorda atenie n cele ce urmeaz.

16

Variabilele independente de ordin individual precum sistemul de valori al angajatului vizibil la nivel de personalitate, precum i preferinele individuale, atitudinile, stilul de nvare influeneaz mediul organizaional. Cunoaterea acestora este cu att mai important cu ct ele nu se afl sub directa influen a stilului de lucru managerial dei au un cuvnt important de spus asupra eficacitii organizaionale, a productivitii, a satisfaciei n munc, a fluctuaiei personalului i absenteeismului. Variabilele independente la nivel de grup cum sunt dinamica grupului, procesul de luare a deciziilor n cadrul grupurilor formale i informale, managementul conflictelor la nivel inter i intra grup, leadership-ul n interiorul grupului, modalitile de manifestare a puterii au un rol important n gestionarea eforturilor i competenelor membrilor grupurilor n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Acest aspect este cu att mai important cu ct trebuie avut n vedere influena pe care grupurile din cadrul organizaiilor o au asupra vieii acestora. Variabilele independente de ordin structural in de procesul de conducere a unei organizaii, de canalele de comunicare existente, de gradul de specializare n cadrul organizaiei, de programele organizaionale de pregtire i dezvoltare a propriilor angajai, de utilizarea resurselor organizaionale. Astfel, ntr-o companie sau instituie cu foarte puine nivele ierarhice, angajaii prezint un grad ridicat de responsabilizare comparativ cu organizaii cu un grad ridicat de ierarhizare i implicit de birocraie unde responsabilitatea este difuz. n concluzie, dac se dorete conturarea unui model de analiz a conceptului de comportament organizaional variabilele descrise mai sus trebuie vzute n calitate de input i output. Astfel, variabilele independente constituie inputul pentru o serie de procese organizaionale cum sunt interaciunea dintre indivizi, grupuri formale i informale, leadershipul, motivaia, conflictele, comunicarea prin intermediul canalelor formale i informale, cultura organizaional, etc. Outputul acestor procese este constituit de variabilele dependente descrise mai sus. n Figura 1 [Stephen P. &Timothy A. 07] avem reprezentarea grafic a unui posibil model de analiz a conceptului de comportament organizaional pe nivelele i variabilele inerente acestora. Pornind de la cele trei dimensiuni vom aborda o parte a acestor variabile n capitolele ce urmeaz.

17

18

S ne reamintim... Dimensiunile de analiz ale conceptului de comportament organizaional sunt comportamentul individual, comportamnetul de grup i comportamentul

organizaional la nivel de structuri i sisteme de funcionare a unei organizaii date. Variabilele dependente ale comportamentului organizaional sunt: productivitatea n munc, absenteeismul, fluctuaia de personal, satisfacia n munc Variabilele independente ale conceptului pot fi clasificate drept variabile independente specifice nivelului individual: valori, atitudini, personalitate, stil de nvare; variabile independente caracteristice grupurilor formale sau informale din cadrul organizaiilor: procesul de luare a deciziilor n cadrul grupurilor, managementul conflictelor la nivel inter i intra grup, leadership-ul n interiorul grupului, modalitile de manifestare a puterii i variabile independente ce descriu nivelul organizaional: canalele de comunicare existente, gradul de specializare n cadrul organizaiei, programele organizaionale de pregtire i dezvoltare a propriilor angajai, utilizarea resurselor organizaionale, cultura organizaional.

1.5.

Rezumat

Comportamentul organizaional este o disciplin de studiu cu o utilitate foarte mare pentru manageri. Scopurile aprofundrii dimensiunilor i variabilelor definitorii conceptului n sine vizeaz nelegerea, descrierea, anticiparea i modelarea comportamentului individual n funcie de necesitile organizaionale. Obiectivele derivate din acestea in de investigarea impactului pe care indivizii, grupurile, i structura organizaional le au asupra comportamentului organizaional ca ntreg astfel nct informaiile obinute s contribuie la eficiena organiz aional. Abordarea comportamentului organizaional pornete de la modele de investigare comportamental dezvoltate i utilizate n cadrul unor domenii precum psihologia, sociologia, antropologia, politica, economia. La nivel de individ, disciplina comportament organizaional se ocup de investigarea

19

atitudinilor, percepiilor i valorilor n vederea identificrii modalitilor de gestionare a stresului, conflictelor, comportamentului inter i intra grup, a procesului de luare a deciziilor. La nivel organizaional, managerii trebuie s contientizeze pe de o parte importana structurii organizaionale, a politicilor i procedurilor pentru comportamentul inter i intra grup i cel individual, iar pe de alt parte influena unor factori externi precum stabilitatea la nivel politic, condiiile economice, legislaia n domeniu cu influen direct sau indirect asupra celor trei nivele caracteristice conceptului n discuie. n vederea eficientizrii organizaionale toate aspectele menonate mai sus trebuie avute n vedere mai ales n condiiile necesitii gestionrii nevoilor organizaionale de schimbare, a dezvoltrii unei culturi organizaionale i a elaborrii de diverse strategii de dezvoltare organizaional.

1.6.

Test de evaluare a cunotinelor

1. Explicai dimensiunile i variabilele conceptului de comportament organizaional. 2. Care sunt avantajele pe care credei c vi le aduce studiul disciplinei comportament organizaional?

Tem de control Identificai punctele de confluen i aspectele divergente dintre disciplina comportament organizaional i discipline precum managementul resurselor umane, managementul organizaiei, managementul firmei.

20

U1.7. Studiu de caz Overcoming Absenteeism at Unique Schweppes Ltd Unique Schweppes Ltd was multinational Public limited Company with its head office at London. The companys 51 % shares were held by Unique and 49% by Government financial Institutions and individual shareholders. Unique owns three factories and three partly manufacturing units i.e. they had 6 primary manufacturing units located at Jammu, Nagpur, Agra, Pune, Gorakhapur and Hyderabad. The total manpower in these six units was 1900, and was held by Mathew Thomas as managing director. Five directors looking after various financial areas like technical, operations, commercial, HR and marketing, supported him. Agra unit was situated near Mathura with a manpower capacity of 450 employees, including 41 executives, 12 managers and remaining operators. A representative union was also registered in the name of Association of Chemical Workers in the company. This unit was working in 3 shifts and for all the seven days. The average age of the employees was around 30 years. Agra unit was the only automated plant among the plants of Unique India. It had a unique feature of crossfunctional activities at the managerial level with the result a strong networking was observed. Emphasis on financial relations among the employees was given to promote simplified working and better understanding among them. Unique was known for its welfare facilities like free canteen, free transportation, free uniform, medical re-imbursement up to 5% of the gross salary and all other benefits according to the statutory norms. They also provide with housing loan facilities to employees through HDFC and State Bank of India. Unique re-imbrued the interest amount on house loan exceeding 4%. The loan entitlement is dependent upon the income of workers. In spite of all the facilities provided to the workers absenteeism was very high thus creating problems in the production. In July 1995, HR executive, Alok Gupta received a complaint from line supervisor, Prakash Sharma that production was suffering due to absenteeism in his department. Alok Gupta was perplexed. The reason being that with 52 weekly off, 9 casual leaves and 22 earned leaves provided to the workers in line with Factory Act 1948 under Section 52, the absenteeism rate was still 18 %. In January 1996, a meeting was called by Alok Gupta and in consultation with Prakash Sharma, it was decided that warning should be given to cronic cases and the workers who had started remaining absent should be counseled. Inspite of doing this no change was observed until April
21

1996. Alok Gupta reported to Priya Kumar, Human resources manager about increasing complaints related to absenteeism. Priya Kumar, Alok Gupta and Prakash Sharma in a brain storming session concluded that punishment was not the solution. An Incentive scheme was felt to be the solution to the existing problem. Thus, the management offered the employees the scheme of doubling the amount of annual interest free loans from Rs 5000 to Rs 10 000 to those who were regular at their work. A plan chalked out for this: (a) Employee who had worked for more than 280 days out of 365 days would get Rs 10,000 interest free loan. Employees who were present for more than 230 working days, amount of free loan would be Rs 5000. For less than 230 there would be no loan facilities. (b) In a period of 4 months, if an employee availed no leave then he would be entitled for additional payment of Rs 500. If a half-day leave, it would be Rs 350 and for one day leave it would be Rs 250. Similarly, some workers who had not shown any improvement in their attendance, it was decided that charge- sheet would be issued. However, when the charge sheet was issued to such cases the union members resisted. A meeting called by Priya Kumar in which he briefed about the problem of absenteeism and justified the action taken by the management. Ultimately union members were convinced but insisted on counselling and introducing new incentive schemes instead of disciplinary actions alone. During counselling sessions management found some of the reasons which led to absenteeism were high salary, festival celebration, dual employment, very good family background, age factor and defective recruitment policies as fresher were taken from ITI and where less serious about their work and less motivated towards accomplishment of the organizational goals. It was observed in the beginning of 1999, that the rate of absenteeism had decreased from 18% to 16 %. But it was not satisfactory and hence management decided to put in more efforts in the form of new incentives schemes which were best on social recognition like; tea party, attendance awards, recognition by senior executives at work place and celebrating family day on 17 September i.e., on Vishwakarma Jayanti. By the end of 1999, they had introduced all monetary as well as social benefits schemes yet three employees among the nine employees who had been issued the charge sheet in September, 1998 had not shown any improvement and remained absent for more than 200 days out of 280 working days. Therefore, the management finally decided to terminate them, and termination
22

letters were issued to them. In the year 2000, a remarkable decline was found in the rate of absenteeism. It had reduced from 16% to 12%.

Surs: Kondalkar, V.G.- Organizational Behavior, New Age International Limited Publishers, 2007 Tem de control 1. Ce alte msuri puteau fi luate pentru reducerea absenteismului? Argumentai de ce msurile pe care le-ai identificat ar fi mai eficiente dect cele descrise n studiul de caz. 2. Care este rolul factorilor motivatori n general? Ce factori motivatori considerai c sunt cei mai importani n cadrul unei organizaii? Argumentai. 3. Care este impactul desfacerii contractului de munc asupra

absenteismului?

23

Unitatea de nvare 2. Comportamentul indivizilor n cadrul organizaiei din perspectiva nvrii

Cuprins U2.1. Introducere U2.2. Obiectivele unitii de nvare U2.3. nvarea: definiie i taxonomie U2.4. Consolidarea nvrii U2.5. Rolul nvrii n modificarea comportamentului organizaional U2.6. Rezumat U2.7. Test de evaluare a cunotinelor U2.8. Studiu de caz

U2.1. Introducere n zilele noastre se postuleaz tot mai mult ideea conform creia orice individ ar trebui s se implice ntr-un program de nvare de-a lungul ntregii viei (life-long learning). Dac adugm acest interes crescut fa de procesul de nvare ideii deja existente n propria noastr cultur conform creia omul ct triete nva avem cteva argumente n favoarea abordrii acestei teme n cadrul disciplinei comportament organizaional. Restrngnd ns discuia la aria de acoperire i la obiectivele respectivei discipline trebuie remarcat faptul c procesul de nvare din punct de vedere organizaional trebuie s vizeze de fapt nelegerea i aplicarea celor mai potrivite metode prin care indivizii s-i canalizeze eforturile de nvare i descoperire ctre realizarea misiunii i obiectivelor organizaionale. Din acest motiv, prezentul capitol va viza abordarea conceptului de nvare din punct de vedere al tipurilor de nvare, al modalitilor de consolidare a nvrii anumitor comportamente dezirabile din perspectiv organizaional, precum i al felului n care comportamentul organizaional poate fi modificat.

24

U2.2. Competenele unitii de nvare La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: explice n ce const cele trei tipuri de nvare; neleag conceptele de baz ale nvrii sociale; explice care sunt tipurile de consolidare i efectele acestora; neleag erorile organizaionale generate de aplicarea incorect a consolidrii; .neleag rolul nvrii n modificarea comportamentului organizaional; aplice principiile consolidrii pentru a ajunge la autoconducere.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore (exceptnd parcurgerea studiului de caz care necesit nc 3 ore).

U2.3. nvarea: definiie i taxonomie nvarea reprezint ,,orice schimbare relativ permanent a comportamentului care

apare ca urmare experienei [Robbins, A. P., Timothy A. Judge 07)] . Problemele ridicate de definiia de mai sus sunt date n primul rnd de natura teoretic a conceptului n sine i de dificultatea supunerii acestuia unei observaii directe, nemijlocite. Prin urmare, rezultatele procesului de nvare nu pot fi observate dect din schimbrile vizibile survenite la nivel de comportament, schimbri manifestate nu o singur dat, ci n mod repetat. Din acest punct de vedere, schimbarea ca trstur inerent a acestui proces poate fi vzut att sub aspect pozitiv ct i negativ (e.g. oamenii pot nva att cum s evite responsabilitile, ct i cum s i le asume la fel cum formarea prejudecilor i a stereotipurilor ine tot de nvare). n plus, schimbrile comportamentale imediate pot fi rezultatul oboselii si deci nu in mod necesar rezultat al nvrii, aa cum este cazul comportamentului generat de factori cum sunt oboseala sau stresul, sau al adaptrilor comportamentale la situaii temporare, de scurt durat. La rndul ei schimbarea comportamentala care are loc in urma nvrii trebuie s fie consolidat. Dac acest lucru este neglijat atunci comportamentul afiat ca rezultat al consolidatorilor aplicai se va diminua treptat pn la dispariie (extincie). De asemenea, pentru ca nvarea sa aib loc este nevoie de experien. Aceasta poate fi acumulata direct prin observarea comportamentului altora sau prin practica, ori indirect (e.g. din
25

lecturi). Astfel, dac experiena conduce la o modificare relativ permanenta a comportamentului, atunci se poate vorbi de nvare. Prin urmare, prezicerea i explicarea comportamentului pot fi realizate doar n condiiile nelegerii modului n care nvarea contribuie la modificarea atitudinii i n final al comportamentului. Din punct de vedere teoretic se poate vorbi de o taxonomie a nvrii: nvare clasic (de tip Pavlov), nvare operant (de tip Skinner) i nvare social . nvarea clasic reprezint un rspuns condiionat rezultat n urma unei asocieri repetate intre un stimul condiionat si un stimul necondiionat.[idem] Exemplul cel mai cunoscut de nvare clasic este experimentul lui Pavlov. Problema care se ridic este aceea a legturii dintre concluziile trase de omul de tiin rus i disciplina comportament organizaional. Astfel, dei dup cum va reiei din exemplele de mai jos, acest tip de nvare are relevan pentru organizaii, i mai ales pentru programele de pregtire i dezvoltare a personalului unei instituii dei criticile care i se aduc vizeaz explicarea doar parial a procesului de nvare la nivel de individ. Prin urmare, faptul c un anumit tip de comportament este determinat de un anumit tip de eveniment caracterizeaz respectivul comportament drept pasiv, reflexiv n timp ce comportamentul indivizilor n cadrul organizaiilor este mai curnd unul voluntar. Astfel, angajaii aleg sa ajung la timp la serviciu sau s-si consulte superiorul asupra problemelor cu care se confrunta. Acest tip de comportament poate fi explicat prin intermediul condiionrii/ invatarii operante postulate de B.F. Skinner i care va fi abordat n continuare.

Exemple ntr-o fabric, de fiecare dat cnd erau planificate vizite din partea managerilor executivi, birourile erau curate si ferestrele terse. Acest lucru a avut loc timp de ani buni. n cele din urma, de cte ori ferestrele erau terse (chiar si cnd nu aveau loc vizite) angajaii ncercau s arate ct mai festiv. Astfel oamenii au nvat sa asocieze curarea geamurilor cu vizitele managerilor. Un pilot nva n timpul antrenamentelor de la instructorul de zbor faptul c lumina roie de pe bord indic poziionarea avionului la o altitudine mai joas dect cea normal, ceea ce i impune ridicarea avionului la altitudinea
26

potrivit. Prin urmare, prin exerciiu constant pilotul va asocia lumina roie cu necesitatea ridicrii avionului la o altitudine mai mare, dei intructorul nu se va mai afla lng el pentru a-l avertiza asupra acestui lucru. [Steers, R. M, J. Stewart Black 94] Colindele de Crciun evoc adesea copilria : cntecele sunt asociate spiritului srbtorii si evoc amintiri dragi genernd sentimentul de euforie [Robbins, S.P., Timothy A. Judge 07]

Reflectai asupra tipului de comportament pasiv pe care l avei n anumite situaii n cadrul organizaiei unde lucrai. Identificai stimulul care a condus la perpetuarea acestuia.

nvarea operant propus de B. F. Skinner, J. B. Watson, Thorndike susine ideea conform creia comportamentul uman este rezultatul recompenselor sau sanciunilor primite ca urmare a aciunilor ntreprinse la nivel individual. Conform legii efectului postulat de Thorndike, dintre rezultatele obinute n urma derulrii unei aciuni anume, cele resimite de individ ca fiind plcute vor genera repetarea respectivei aciuni, n timp ce acelea percepute ca neplcute vor fi evitate. Prin urmare, n cazul acestui tip de nvare subiectul nva s acioneze asupra mediului nconjurtor pentru a ajunge la consecinele dorite. Problema major ridicat de nvarea operant este dat de faptul c ceea ce poate constitui un consolidator comportamental pentru un individ, nu este resimit la aceeai intensitate i n aceeai msur de un alt individ. Astfel, ceea ce pentru cineva reprezint o rsplat, pentru altcineva se poate constitui n sanciune. n acest sens, capcana cel mai des ntlnit este de a presupune c ceea ce nou ne face plcere, face plcere de asemenea i celor din jurul nostru.

Exemple Dac ntrzierile repetate ale unui angajat sunt penalizate cu reineri salariale, n cele din urm respectivul angajat va nva c pentru a fi pltit integral trebuie s vin la serviciu la timp. Dac unui angajat i se cere s lucreze ore suplimentare dar la evaluarea de
27

serviciu acest efort nu este consolidat pozitiv, mai mult ca probabil ca n momentul n care i se va solicita s fac ore suplimentare va refuza. Manifestrile temperamentale din partea copiilor pot fi explicate de cele mai multe ori prin lipsa ateniei din partea prinilor. Astfel, e posibil ca dei n trecut aceti copii s fi avut parte de atenie atunci cnd comportamentul lor era cel dorit de prini, n prezent nivelul ateniei prinilor s nu mai fie acelai datorit unor varii motive cum sunt apariia unui nou membru n familie, probleme financiare, etc. Prin urmare, copiii descoper destul de repede c dac se comport inadecvat vor primi atenia dorit, iar prinii vor ajunge s acorde mai puin atenie comportamentului dorit n defavoarea celui deviant.

1. Care sunt diferenele ntre nvarea clasic i cea de tip operant? 2. Cum aplicai nvarea de tip operant n cazul unor indivizi care nu au fost angajai niciodat i pe care trebuie s-i stimulai n vederea ducerii la ndeplinire a unor sarcini precise? (luai n discuie problema financiar).

nvarea social reprezint procesul de modelare comportamental n urma interaciunilor dintre nivelul cognitiv al unui individ, comportamentul su i mediul n care respectivul individ activeaz. Implicaiile definiiei de mai sus rezid ntr-o perspectiv mai ampl asupra a ceea ce nseamn comportamentul individului ntr-un anumit context. Astfel, respectivul comportament este vzut ca fiind la intersecia ntre controlul exercitat de mediu asupra individului (e.g. concedierea) i cel exercitat de individ asupra mediului (e.g. demisia), n condiiile n care respectivul individ deine un oarecare control asupra procesului de nvare. Astfel, spre deosebire de nvarea de tip operant, premisele de la care pleac nvarea social promoveaz ideea c rspunsul comportamental la stimulii din exterior este influenat de procesele cognitive ale subiectului. Conceptele de baz ale nvrii sociale sunt: atenia, retenia, reproducerea/ imitarea, consolidarea.

28

Atenia sau observarea comportamentelor altor persoane, a mediului este primul pas al nvrii sociale. Astfel, tendina oricriu individ este de a fi influenat de acele modele care au importan i relevan pentru el. Retenia se refer la ct de mult influeneaz un model instituit de cineva chiar i dup ce persoana respectiv nu mai este prezent. Reproducerea/ imitarea dovedete faptul un individ este capabil s pun n practic ceea ce a observat, respectiv s imite modelul pe care i l-a ales. Consolidarea vizeaz motivarea individului de a continua s se comporte de o anumit manier,motivare manifestat prin nvarea, repetarea i manifestrea comportamentului vizat .

Exemple Stilul de leadership poate aciona ca model de comportament pentru angajai: un leadership orientat ctre sarcin poate determina un comportament competitiv din partea angajailor.

Care sunt diferenele ntre nvarea de tip operant i nvarea social?

U2.4. Consolidarea nvrii nvarea este un proces care are loc nu numai la locul de munc, n cadrul cursurilor pltite de companie, ci permanent. Prin urmare, preocuparea oricrui manager este de a se asigura c n cazul angajailor pe care i are n subordine acest proces este unul gradual i ghidat ctre consolidarea comportamentelor dorite i dezirabile n cadrul unei organizaii. Din acest punct de vedere exist patru modaliti de consolidare a comportamentului individual: consolidare pozitiv, consolidare negativ, extincia i sanciunea. Consolidarea pozitiva implic aplicarea sau adugarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea unui comportament [Johns, G. 96]. Astfel, de obicei un stimul sau motivator resimit ca plcut va aciona n favoarea permanentizrii unui anumit tip de comportament.

29

Exemple Spre exemplu, laudele pentru un lucru bine fcut pot aciona n calitate de consolidatori pozitivi.

Identificai ali consolidatori pozitivi ce pot fi utilizai n cadrul organizaiilor.

Consolidarea negativ se refer la nlturarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea unui comportament[idem]. Exemple Spre exemplu, dac n timpul cursului lectorul adreseaz o ntrebare studenilor, iar acetia nu cunosc rspunsul ei vor ncepe s caute prin notie n ncercarea de a lsa impresia c sunt ocupai i preocupai de efortul de a gsi rspunsul potrivit. Prin urmare, atitudinea acestora acioneaz n calitate de consolidator negativ pentru lector deoarece acesta va evita s-i numeasc pe cei care par preocupai. De asemenea, dac un subordonat continu s ntrzie la serviciu, iar de fiecare dat cnd ntrzie i se atrage atenia asupra comportamentului deviant, e posibil ca acest lucru s acioneze n calitate de consolidator negativ cu ajutorul cruia respectivul va fi determinat s nu mai ntrzie. Totodat, extrapolnd discuia la sfera social i cea familial, putem spune c cicleala prinilor poate aciona ca stimul negativ n msura n care cel vizat va adopta comportamentul dorit doar pentru a evita manifestarea respectivului consolidator.

Identificai ali consolidatori negativi ce pot fi utilizai n cadrul organizaiilor pentru modelarea comportamentului .

Extincia implic abandonarea treptat a comportamentului ca urmare a ncetrii consolidrii[ibidem] .

30

Exemple Spre exemplu, dac un muncitor are obiceiul de a se plnge efului de colegii si, eful poate pune capt acestui tip de comportament prin eliminarea factorilor consolidatori care au condus la manifestarea comportamental de aceast natur (e.g. atenia acordat, aprobarea comportamentului, etc.). De asemenea, dac un instructor nu dorete s rspund ntrebrilor care apar n timp ce pred, i poate determina studenii s renune la acestea prin ignorarea repetat a celor care ridic mna pentru a-i arta dorina de a pune ntrebri.

Identificai n cadrul organizaiei n care lucrai alte exemple de abandonare a unui comportament ca urmare a ncetrii consolidrii.

Sanciunea sau aplicarea unui stimul potrivnic ca urmare a unui comportament si care este proiectat sa scad probabilitatea acelui comportament[ibidem] reprezint o alt modalitate de consolidare comportamental creia ns trebuie s i se acorde o foarte mare atenie datorit posibilitii ca sanciunea s conduc nu la eliminarea comportamentului nedorit, ci chiar la consolidarea acestuia. Din acest punct de vedere exist o serie de principii care trebuie aplicate pentru ca sanciunea s poat fi considerat o modalitate de consolidare a unui comportament dezirabil. Principiile de baz care trebuie avute n vedere n momentul aplicrii unei sanciuni sunt dup cum urmeaz: 1. Sanciunea trebuie s fie n concordan cu gravitatea comportamentului observat 2. Sanciunea trebuie aplicat imediat dup observarea comportamentului nedorit. Amnarea aplicrii ei, sau aplicarea la intervale neregulate i reduce eficacitatea. Dac circumstanele nu permit totui aplicarea imediat a sanciunii, n momentul n care se dorete sancionarea trebuie recreate acele circumstane care au dus la necesitatea sancionrii unui comportament nedorit. 3. Sanciunea nu trebuie aplicat n public 4. Angajatul trebuie s tie pentru ce este sancionat.

31

Exemple Spre exemplu, dac un angajat are o atitudine neadecvat fa de un client, acesta va fi chemat mai trziu n biroul efului. Acesta va trebui s i explice care a fost comportamentul nedorit i poate de asemenea pune n scen un joc de rol (i.e. joc n care eful s fie angajatul care a greit, iar angajatul s fie clientul fa de care s-a manifestat comportamentul inadecvat) din care respectivul angajat s-i dea seama unde a greit.

Reflectai asupra unei situaii in care utilizarea sanciunii pentru stoparea unui comportament nedorit a fost ineficace. De ce nu a avut efect sancionarea in acest caz?

Erori organizaionale privind consolidarea De multe ori, dei ca manager sau n calitate de coleg utilizai diverse tehnici prin care ncercai s consolidai mai mult sau mai puin contient anumite tipuri de comportamente, acestea dau gre din varii motive. Cteva dintre posibilele cauze ale eecului se pot datora: confundrii recompenselor cu consolidatorii, respectiv utilizrii unui stimulent care nu conduce la un comportament dorit i care de cele mai multe ori ajunge s fie un considerat un drept binemeritat

Exemple Spre exemplu, al 13-lea salariu: acordarea acestuia nu i determin pe cei care l primesc s-i ndeplineasc obiectivele cu mai mult srguin, n timp ce neacordarea sa este resimit ca privare de un drept

Identificai alte situaii n care consolidatorii sunt confundai cu recompensele.

neglijrii diversitii preferinelor pentru consolidare.

32

Exemple Spre exemplu un manager poate neglija importana pe care un angajat o acord muncii sale. Prin urmare, ca recompens pentru eforturile depuse, angajatului i se permite s-i ia cteva zile libere, dei respectivul nu-i dorete poate dect s-i continue proiectele n derulare. De asemenea, ca recunoatere a profesionalismului i experienei un angajat care n viaa particular este i cap de familie este numit manager de proiect. Acest lucru implic multe provocri i petrecerea mai multor ore dup program ceea ce nu se ncadreaz neaprat n lista de ateptri pe care angajatul o are de la slujba sa.

Identificai alte situaii organizaionale n care utilizarea consolidatorilor se face fr a acorda atenie diversitii preferinelor.

neglijrii unor importante surse pentru consolidare. n aceast situaie, dei principiile de consolidare pot fi corect aplicate, efectele vizate pot fi eludate deoarece nu se iau n calcul ali factori care le pot submina eficiena. Exemple Spre exemplu, atitudinea membrilor grupului din care face parte cel al crui comportament se dorete a fi consolidat poate fi una de denigrare a consolidatorului i implicit de subminare a puterii acestuia de aciune

Ce ali factori n afara presiunii grupului de apartenen pot diminua eficiena unor consolidatori. Exemplificai i explicai.

Strategii de consolidare i efectele lor Aa cum observ Costello i Zalkind [Steers, R. M, J. Stewart Black 94], ,,Viteza de nvare i durata efectelor acestui proces depind de momentul aplicrii consolidatorilor. Prin urmare, cunoaterea strategiilor de consolidare este un aspect pe care orice manager ar trebui s-l ia n calcul n momentul n care vizeaz rezultate ct mai bune din partea subordonailor. n cele ce

33

urmeaz sunt prezentate tipurile de consolidare, semnificaia acestora, precum i efectele pe care le au asupra comportamentului. Ceea ce trebuie reinut ns n momentul parcurgerii acestor informaii este faptul c durata ct mai mare de manifestare a efectelor consolidatorilor i implicit extincia ct mai lent a comportamentului vizat sunt condiiile ideale care trebuie avute n vedere n momentul analizei celor mai potrivii consolidatori.

Tipul de consolidare Continua

Explicare

Efectul asupra comportamentului

Exemplu

Recompensa acordata de fiecare data cnd apare comportamentul dorit

nvare rapida a noului tip Complimentele, de comportament dar si <extincia> rapida a acestuia laudele

Interval fix

Recompensa acordata la intervale fixe de timp

Performante medii, neregulate urmate de o <extincie> rapida

Plile sptmnale

Interval variabil Raport fix

Recompensa acordata la intervale variabile de timp Recompensa acordat n momentul realizrii unei performane/obinerii unor rezultate bine definite

Performante relativ mari si stabile cu <extincie> lenta Performanta ridicata, stabila dar cu <extincie> rapida

Testele neanunate

Plata la bucata

Raport variabil

Recompensa acordat dup un numr variabil de rspunsuri/ rezultate

Performan foarte mare urmata de <extincie> lenta

Vnzrile cu comision; Pocherele Mecanice

1. Care dintre strategiile de consolidare sunt cele mai eficiente? Argumentai. 2. Facei comparaia ntre strategiile de consolidare pe care le poate utiliza un supraveghetor pentru a conduce comportamentul legat de munc al unui

34

subordonat experimentat fa de unul lipsit de experien. 3. Cum ai comenta din perspectiva nvrii urmtoarele situaii: studenii sunt examinai doar la sfritul cursului; profesorii dau patru examene n timpul semestrului, examene anunate din prima zi de curs; nota final reprezint un cumul al notelor date ca urmare a numeroase teste date de-a lungul semestrului si neanunate din timp.

U2.5. Rolul nvrii n modificarea comportamentului organizaional Modificarea comportamentului organizaional ine de utilizarea principiilor nvrii operante n vederea modelrii comportamentului uman n conformitate cu un set de standarde bine definite. Abordarea ei n cadrul acestui capitol i nu n cadrul celui referitor la motivaie este dat de faptul c ea nu reprezint o teorie de sine stttoare, ct o tehnic care i propune s ofere o serie de soluii limitate de diversitatea indivizilor din cadrul organizaiilor i de variabilele ce in de tipurile de slujbe. Oricum, n companiile care au aplicat aceast tehnic pn n prezent s-au nregistrat nu numai scderi ale costurilor dar i mbuntiri ale performanelor angajailor. Prin urmare, pentru a vedea dac modificarea comportamentului organizaional n calitate de tehnic se poate aplica n organizaia n care lucrai trebuie nelese mai nti ipotezele de lucru care fundamenteaz aceast tehnic, precum i paii care trebuie urmai n vederea implementrii acesteia. Ipotezele de lucru care fundamenteaz modificarea comportamentului organizaional n calitate de tehnic de motivare a performanei organizaionale sunt urmtoarele: 1. Comportamentul indivizilor n cadrul unei organizaii este mai curnd unul pasiv sau reactiv (i nu unul proactiv) datorit tendinei generale la nivel de individ de a rspunde mai curnd unor stimuli de mediu dect de a-i asuma responsabilitatea iniierii unor aciuni specifice. 2. Atenia n cadrul organizaiei ar trebui s fie ndreptat nu asupra unor nevoi, atitudini, obiective sau niveluri motivaionale stipulate de diverse teorii i care sunt destul de greu detectabile n viaa de zi cu zi, ci asupra comportamentului care poate fi observat i cuantificat. 3. Implementarea schimbrii n cadrul unei organizaii i permanentizarea comportamentului care o susine sunt rezultatul consolidrii, aa cum aceasta a fost prezentat n subcapitolele anterioare.

35

Realizarea unui program de modificare a comportamentului organizaional Dac se dorete cu adevrat modificarea comportamentului la nivel de individ sau de grup n cadrul unei organizaii atunci este necesar un program riguros stabilit. Din acest punct de vedere specialitii n domeniu[Steers, R. M, J. Stewart Black 94] consider c un asemenea program ar trebui s includ cinci stadii: 1. Stabilirea comportamentelor dorite i a criteriilor de evaluare a acestora. Spre exemplu, comportamente general valabile i dezirabile n cadrul oricrei organizaii pot fi respectarea programului de lucru, ndeplinirea sarcinilor de lucru la timp i calitativ. Pornind de la acestea managerii trebuie s determine care sunt criteriile de evaluare a acestor comportamente, dei uneori este foarte dificil de cuantificat spre exemplu ndeletnicirile zilnice ale unui angajat. 2. Realizarea unui ,,audit comportamental, evaluarea comportamentelor deja identificate ca importante pentru o anumit organizaie. Se vizeaz astfel identificarea discrepanelor ntre obiectivele managerilor i realitatea din cadrul organizaiei n vederea corectrii comportamentelor deviante. Spre exemplu, se poate evalua situaia respectrii programului de lucru, iar aceast evaluare poate scoate n eviden un nivel ridicat de absenteism i de ntrzieri n cadrul unui departament anume, ceea ce ar putea explica alte aspecte negative legate de performana acestuia i care nu au primit o explicaie plauzibil. 3. Stabilirea unor obiective comportamentale specifice vizeaz fiecare angajat n parte deoarece multe dintre programele de modificare a comportamentului organizaional eueaz tocmai datorit omiterii acestei etape. Astfel obiectivele stabilite (e.g. reducerea absenteismului i a ntrzierilor, reducerea numrului de piese defecte de pe o linie de producie) trebuie s fie nu numai realiste, dar i acceptabile pentru angajai. n caz contrar obiectivele sunt lipsite de relevan. Tot n aceast privin, trebuie avut n vedere faptul c realizarea obiectivelor este un proces gradual. Astfel, dac spre exemplu un angajat lipsete n medie de 20 de ori ntr-o lun, un prim obiectiv ar fi reducerea numrului de absene s zicem la 15. Odat atins, rezultatul trebuie consolidat nainte de impune urmtorul obiectiv (i.e. de a micora numrul de absene la 10). Se ajunge astfel la obiectivul programului n sine, respectiv de a modifica comportamentul organizaional n funcie de necesitile organizaionale. 4. Dezvoltarea unei strategii de intervenie . Pe baza rezultatelor observate i a obiectivelor stabilite se dezvolt o strategie de intervenie n vederea obinerii comportamentelor dorite. O asemenea strategie va trebui s ia n calcul necesitatea efecturii unor modificri (e.g. cum ar fi
36

la nivelul relaiilor dintre performane i recompense, dintre procesele organizaionaletehnologiile folosite- grupurile existente- sarcinile distribuite). 5. Consolidarea comportamentelor dorite reprezint un ultim stadiu foarte important pentru orice program de modificare a comportamentului organizaional. Date fiind informaiile deja existente referitoare la aceast tem, nu vom mai insista asupra acestui subiect n subcapitolul de fa.

n ce msur constituie consolidarea comportamentului angajailor o form de manipulare din partea angajatorilor? Autoconducerea Conform definiiei [Johns, G. 96] conceptului de autoconducere, aceasta din urm se refer la punerea n aplicare a principiilor nvrii n vederea dirijrii propriului comportament. Astfel, privit prin prisma disciplinei comportament organizaional, devine mai mult dect evident importana metacunoaterii a ceea ce nseamn propriul comportament raportat la comportamentul altor indivizi din cadrul unei organizaii date. n consecin, raportnd informaiile furnizate de definiia de mai sus la cunotinele anterioare legate de comportamentul individual influenat de un loc al controlului extern sau intern trebuie subliniat faptul c dezvoltarea capacitii de autoconducere reduce posibilitatea ca o persoan adopte un tipar comportamental ce poate fi descris ca fiind sub influena controlului extern. Privit n termeni generali, acest concept poate fi dezvoltat i pus n aplicare n plan individual prin parcurgerea pailor de mai jos: 1. Observarea propriului comportament n raport cu comportamentul cerut de organizaie i sintetizarea acestuia ntr-un set de date precise. Exemple Spre exemplu, dac observai c n cadrul organizaiei n care lucrai vi se atrage atenia c efortul pe care l depunei n realizarea sarcinilor este mult mai mare n comparaie cu calitatea i valoarea rezultatelor obinute. Prin urmare, ncepei s v automonitorizai activitile desfurate pe o anumit perioad de timp pentru a descoperi care activiti v solicit prea mult efort, efort care este totodat inutil sau care poate fi diminuat printr-o mai bun gestionare a activitii.

37

2. Observarea comportamentului celor din jur cu scopul de a gsi un comportament care poate fi urmat sau imitat din perspectiva cerinelor i obiectivelor organizaionale. Dup reflecia asupra propriilor aciuni i observai pe cei din jur pentru a descoperi cele mai eficiente metode de a ajunge le rezultatele dorite cu efort sczut i pentru a le imita/urma n funcie de obiectivele pe care vi le propunei. Trebuie remarcat ns faptul c punerea n aplicare a pasului doi se face innd cont de propria personalitate. 3. Stabilirea de obiective proprii pe termen scurt i lung n urma sau simultan constatrilor efectuate n urma parcurgerii primilor doi pai v stabilii propriile obiective. Exemple Spre exemplu v putei impune ca obiectiv pe termen scurt s renunai la una dintre activitile care v solicit foarte mult i care nu duce la rezultatele scontate i s-o nlocuii cu una care ai observat c este efectuat cu succes de unul dintre colegi.

4. Repetarea comportamentului nou pn cnd acesta este neles i acceptat de cei din jur. Schimbarea sau renunarea la una dintre activitile pe care le desfurai n mod constant implic o modificare comportamental. Implicit, nelegerea i acceptarea noului comportament de ctre cei din jur se va face doar prin repetare sau chiar explicare a propriilor motivaii. Exemple Spre exemplu, luai n calcul renunarea la butul cafelei de diminea mpreun cu colegii de birou n favoarea unei activiti care v ajut s ctigai timp n ducerea la ndeplinire a sarcinilor de serviciu

5. Autoconsolidarea atingerii unuia dintre obiectivele propuse. Odat atins un obiectiv, comportamentul care a condus la realizarea acestuia trebuie consolidat, principiile i argumentele n favoarea consolidrii fiind deja trecute n revist n cadrul acestui capitol.

38

S ne reamintim... nvarea are un rol deosebit de important n schimbarea comportamentului n cadrul organizaiilor. Exist trei tipuri de nvare: nvare clasic (de tip Pavlov), nvare operant (de tip Skinner) i nvare social.

Conceptele de baz ale nvrii sociale sunt: atenia, retenia, reproducerea/ imitarea, consolidarea.

Exist patru modaliti de consolidare a comportamentului individual: consolidare pozitiv, consolidare negativ, extincia i sanciunea.

Strategiile de consolidare sunt n numr de cinci: Continua Interval fix Interval variabil Raport fix Raport variabil

Punerea n aplicare a principiilor nvrii n vederea dirijrii propriului comportament poart numele de autoconducere.

U2.6. Rezumat nvarea clasic reprezint un rspuns condiionat rezultat n urma unei asocieri repetate intre un stimul condiionat si un stimul necondiionat nvarea operant susine ideea conform creia comportamentul uman este

39

rezultatul recompenselor sau sanciunilor primite ca urmare a aciunilor ntreprinse la nivel individual. nvarea social reprezint procesul de modelare comportamental n urma interaciunilor dintre nivelul cognitiv al unui individ, comportamentul su i mediul n care respectivul individ activeaz. Consolidarea pozitiva implic aplicarea sau adugarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea unui comportament Consolidarea negativ se refer la nlturarea unui stimul care conduce la creterea sau meninerea unui comportament Extincia implic abandonarea treptat a comportamentului ca urmare a ncetrii consolidrii Sanciunea reprezint aplicarea unui stimul potrivnic ca urmare a unui comportament si care este proiectat sa scad probabilitatea acelui comportament Exist o serie de principii care trebuie aplicate pentru ca sanciunea s poat fi considerat o modalitate de consolidare a unui comportament dezirabil. Neaplicarea corect a principiilor consolidrii conduce la erori organizaionale. Modificarea comportamentului organizaional ine de utilizarea principiilor nvrii operante n vederea modelrii comportamentului uman n conformitate cu un set de standarde bine definite. Dac se dorete cu adevrat modificarea comportamentului la nivel de individ sau de grup n cadrul unei organizaii atunci este necesar un program riguros stability.

U2.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. Ce este nvarea? 2. Comentai urmtorul citat din Jane Austin din perspectiva nvrii operante: Jumtate din oamenii acestei planete nu poate nelege ce aduce plcere celeilalte jumti a planetei. 3. Gndii-v la cteva exemple de comportament pe care l repetai destul de des la locul de munc. Care sunt consolidatorii pozitivi si negativi care menin acest comportament? 4. Managerii recurg adesea la sancionarea comportamentelor ineficace. Care
40

sunt cteva din solicitrile practice ale muncii manageriale tipice care conduc la aceasta stare de lucruri? 5. Suntei angajat doar de trei zile n cadrul unei organizaii. Cum parcurgei paii prin care ajungei la autoconducere?

U2.8. Studiu de caz THRIVING ON CONTINUOUS LEARNING AT HEWLETT-PACKARD AMERICAS SOFTWARE MANUFACTURING (ASM): ITS MORE THAN A STRATEGY ITS THEIR CULTURE

IN BRIEF Hewlett-Packard (HP) Americas Software Manufacturing (ASM) employees in Nashua, NH not only survived corporate changes but thrived. Theyre banking on continuous learning and improvement, and can show the results of this successful strategy.

What if you could turn on peoples minds, transforming thoughts and unlocking creativity in ways that enhance individual and overall performance? Better yet, can you keep that innovative mind-spring wound up and ticking for years at a time? That might sound a bit fuzzy or flaky to the number-crunchers among us. And yet it is exactly this sort of thinking that created a continuous learning environment at Hewlett-Packard (HP) Americas Software Manufacturing (ASM) in Nashua, NH and continues to inspire measurable performance gains. ASM employees provide software for internal HP operations as well as for third party software developers and OEMs. Heres how the HP folks figured out a way to make continuous improvement (CI) everybodys business at ASM, and how this approach boosted their customer service and other performance standings. Selected examples of ASMs 2004CI activities are shown in the box, ASM

Activities/Improvements. ASM Activities/Improvements Customer FastJIT (ASMs version of kaizen techniques): $19,289 cost avoidance Removal of carousel in a high-volume kitting area small group improvement activity

41

(SGIA): $40,907 cost avoidance Automated pricing (Green Belt): $100,000 cost savings and $33,000 cost avoidance Offsite product master storage (SGIA): $420,000 cost savings Transitioned previously-outsourced HP software releases to internal (SGIA): $510,000 cost savings ASM shipping carrier automation project (SGIA): $34,763 cost avoidance .

BUILDING A CONTINUOUS LEARNING/IMPROVEMENT CULTURE ASM employees willingness to accept the notion of continuous learning and development as part of their job/role likely stems in part from the transitions and uncertainties theyve experienced. Bob DiGregorio, plant manager, said, We started with Digital Equipment, then later a merger by Compaq, and now we are part of HP. We have moved through three very different corporate environments and cultures in a three-year period. Change proved to be the rule, not an exception, for all of us. Although employees at the Nashua operation have practiced CI for some time, theres a major difference when it is integrated with continuous learning, according to DiGregorio. The traditional CI approach was to ensure we kept up with changes and events, he said. As we continued our focus on continuous learning, we adopted the notion that we need to move ahead of change by providing and creating readiness through learning and development, not just reacting to events. We looked at how a teaching hospital operates, what their work is, and how they learn as they treat patients, and how we can apply these concepts. We adopted the motto, The Work Will Teach Us. Their ASM University (or ASMU, an in-house resource see the later description about ASMU), for example, is not just a program or series of programs, but symbolically represents a way of thinking about learning and how they can apply these lessons in day-to-day activities. We believe that the way people think affects the way they behave, and in turn impacts our results, said DiGregorio. We try every day, in every way, to enhance the quality of our thinking. The cumulative effect is that we are thriving on peoples minds as they act and react in various situations.

42

About Hewlett-Packards (HP) America s Software Manufacturing (ASM) in Nashua, NH Software manufacturing and distribution is what 179 full-time employees and more than 250 QFlex just-in-time workers do at Hewlett-Packard (HP) Americas Software Manufacturing (ASM) facility in Nashua, NH. They provide software for internal HP operations as well as for third party software developers and OEMs. ASM supports more than 2600 products. The Nashua facility is approximately 182,000 sq. ft. ASM also encompasses a Fremont, CA plant.

TEAM-BASED, FOCUSED ON OVERALL GAINS Continuous learning at ASM goes hand-in-hand with their teaming approach a second critical element in their overall culture. Everything we do is team-based, said Bob Dufresne, manufacturing/employee engagement manager. Our philosophy and our activities, through teamwork, help everyone to understand our processes, from front to back. This enables us to merge operating and improving into our daily activities. We do not view ourselves as working in segmented functions within ASM. We share what we do with others because we are all part of ASM, and ultimately HP, in our pursuit of customer satisfaction. Basically, we live in organizations, but work in teams. Employees are encouraged to participate in OLF (Operations Leadership Forum), which is a town hall meeting each Friday. Daily, weekly, and quarterly results are reviewed and discussed, and employees share specific improvements with others. These sessions reflect the operations value and recognition of CI and learning. CIs grassroots momentum is reflected in smaller, informal improvements that are a natural part of daily activities. We do as much as we can thats quick and effective, Dufresne said. TARGETING SPECI FIC IMPROVEMENTS Following on continuous learning/CI and team-based activities, a third key element in ASMs successful operation is the alignment to their overarching goals. The corporate hierarchy of integrated goals and objectives was severely impacted as a result of the mergers. We found ourselves disconnected to the strategic framework of the various companies. As a result, we adopted the Malcolm Baldrige framework, which provided us a disciplined, adaptable, proven, and effective methodology to run our operation, DiGregorio said. It was a significant milestone in our development.

43

ASM developed Managing for Results (MFR see Figure 1) as a means to ensure continuing efforts on specific, needed improvements. We put together a goal-specific integrated roadmap, calling out our key initiatives and strategies each year, based on key ingredients or needs that come from our customers and corporate goals, DiGregorio added. MFR aligns strategies, goals, and metrics with customer-driven improvement activities. MFR clearly articulates to employees the impact that their individual activities and performance has on overall operating results. MFR provides a methodology and operating network for everyone. MFR teams are aligned with ASMs overarching goals. Each team develops a set of Critical Success Factors, with stretch goals that create gaps used to trigger improvement activities. Individual as well as team knowledge and creativity power these improvement activities. Employees identify gaps, diagnose causes, and are empowered to make required changes for improvements. ASMs overarching goals are: Loyal customers: Associates strive to improve and sustain customer service supported by predictability, customer loyalty, customer site visit feedback, delivery, quality, and other fa ctors. Inspired people: CI participation and performance plans for teams and individuals contribute to employee inspiration. Also important are recognition, learning effectiveness tracking, employee satisfaction (ASM has consistently exceeded corporate averages in all categories such as communications, teamwork, rewards and recognition, and development), leadership effectiveness (360degree reviews, for example), effective communications,

community/employee events, and other areas. Best cost: Asset management is carefully and continuously monitored. Among their measurables are inventory turns, freight cost, business system availability, resource utilization (effective use of people on a just-in-time [JIT] basis), capital cycle count, and spending. Outstanding results: Reflect day-by-day, all-out attention to operating results. Visibility management is very important. Each area displays the major metrics and results they utilize to monitor their groups performance, and also their tie into ASMs overall metrics.

44

RELATIONAL MAPPING Strategic Worldwide Blueprint Goals Loyal customers Inspired people Dynamic relationships CSF TCE team customer Inspired team people Dynamic relationships team Business excellence team Operations improvement team Activities Listening Learning/dev elopment Skilled Motivated Best place to work Environment Leadership development Story boards MFR Initiative Fast JIT/SGIA Black Belt/Green Belt 2002 Problem Analysis Solutions Evaluate solutions Suppliers Partners Community Organization counterparts Internal sale/marketin g Competitors Balridge framework Benchmark results Results Capability Technology Processes Practices Rules Outstanding results

post feedback Solutions Bid/win

Fig.1. Managing for Results

VOICE OF THE CUSTOMER Searching for even more effective ways to build their business, ASM listens to the voice of their customers through surveys, day-to-day contact, and formal business reviews. ASM has developed an effective process that allows customers the opportunity to provide timely feedback, suggestions, and enhancements. ASM has set aggressive goals in the area of customer satisfaction/loyalty. Its goals and metrics target levels associated with benchmarked best-inclass companies.

45

Along with listening to the voice of their customers, ASM also participates in HPs annual Voice of the Workplace surveys. The results of this comprehensive survey provide us with much-needed information regarding what areas we need to address, said DiGregorio. This formal survey, in conjunction with ASMs ongoing communications and feedback programs, ensures we are all in synch regarding expectations. ASMU : EVERYONES LEARNING ASMU is the Nashua operations employee development program. ASMU is the method we use for the creation and ongoing management of knowledge capital within ASM, said Dufresne. (See Figure 2) Through ASMU, they want to develop and sustain knowledgeable, committed workers who can nimbly keep ASM on a world-class pathway. The program features learning modules designed to help employees meet current and future needs identified through corporate/customer/employee feedback loops. All employees are encouraged to consider courses that will help them build and develop the skills that will keep them not only current with their roles, but equally important, viable for future work, according to Dufresne. Four learning levels offer employees the opportunity to start at the beginning (baseline) in any particular study area and progress through advanced, expert, and then mastery levels of achievement. The ASMU learning tracks dovetail with MFR learnings and experience to match current and projected needs and address any training gaps that have been identified by the Learning Council. Learning tracks for personal development and training and selected course offerings within them include: Desktop Technology: PC skills, PowerPoint, Excel, Meeting Tools, Super User Training Problem Solving/CI: Green Belt, data collection and analysis, Q-Basics (baseline quality training), FastJIT Leadership: ethics, coaching skills, negotiation skills, business writing Customer, Operational, and Business Systems Knowledge: HP Customer Connection, lead assessor training, basics of print, finance overview. A Learning Council oversees ASMU and is composed of all levels in the organization. ASM has 64 internal ASMU faculty (employees trained in specific coursework) who develop and deliver the classes.

46

Employees informally add their suggestions for coursework that can help them progress in customer service and other areas. A formal, annual survey also draws comments on needed training. We believe that everyone here is a potential leader, said Dufresne. We all need customer, operational, and business systems knowledge. We ensure learning in areas to move the business forward, and we measure that progress. Instructor and course performance are also measured.

LEARNING TRACKS Desktop technology Business systems Problem solving Leadership Customer/operational knowledge

LEARNING LEVELS Mastery Expert Advanced Baseline

Fig.2. ASM Continuous Learning Model

MORE LEARNING, IMPROVEMENT TOOLS Trained in problem-solving, leadership, post-sale technologies, and other areas, ASM employees are assisted by Green Belt and Black Belt improvement specialists within their ranks. They are also armed with kaizen (fast-track improvement) techniques, and coached by managers who keep an eye on problem-solving progress, enabling everyone in the ASM operation to accept accountability for making day-by-day improvements. Ninety-two percent of their employees participated in CI activities during the past year. Among the customer satisfaction and productivity-boosting tools employed at ASM are demand-driven execution (continuous flow toward customers, finding ways to slice response times); root cause analysis (eliminating problems through cross-functional activities); and MFR (as described earlier, it is customerfocused CI and problem-solving activities); and continuous learning through ASMU and other programs. An added tool employed here is JIT staffing called Q-Flex. The program aims to put trained people where and when they are needed, operating on a JIT basis. Approximately 225

47

employees work as needed on a part-time basis. They are valued as reliable and cost-effective contributors to first-rate customer service. LEADERSHIP EDGE Leadership effectiveness among all employees gives ASM a competitive edge. We use 360degree feedback for measuring leadership performance, said Dufresne. We all need to walk the talk, not asking people to make changes that we would not make ourselves. We ask people to be CEOs of their work areas. For example, ASM senior managers participate in the 360-degree feedback process. As a result, individual leadership development needs are identified and action plans created in conjunction with their manager. These improvement plans are then incorporated into the individual managers formal performance/development plan and are reviewed on a regular basis to monitor progress. DiGregorio noted that all of these efforts carry ASM along a competitive path yet there are no guarantees of lifelong success in their markets. What motivates us to learn and do the things we do? We have survived in three company cultures, he said. The era of life-long employment is gone. The world we live in now is very different. What we offer is employability to be able to adapt and work in different situations. We are not laser-beaming on simply keeping todays jobs. We are paying attention to the leadership development and learning that our employees and our business will require in the future.

Surs: ***- Sustaining Lean. Case Studies in transforming Culture, Association for Manufacturing Excellence, 2009 Tem de control 1. n ce msur organizaia n care lucrai ncurajeaz nvarea continu n vederea mbuntirii rezultatelor finale? 2. Care este rolul echipelor n procesul de nvare continu? 3. Ct de clare sunt obiectivele organizaiei pentru care lucrai? 4. Care sunt mssurile luate de organizaia n care lucrai pentru a primi feedback de la client/beneficiar? 5. Dac ar fi s gndii un program de nvare continu pentru organizaia n care lucrai ce ar trebui acesta s includ?

48

Unitatea de nvare 3. Personalitatea i comportamentul organizaional

Cuprins U3.1. Introducere U3.2. Obiectivele unitii de nvare U3.3. Personalitatea- definiie U3.4.Variabile stabile ale personalitii : locul controlului, automonitorizarea, autostima U3.5. Rezumat U3.6. Test de evaluare a cunotinelor U3.7. Studiu de caz

U3.1. Introducere Descifrarea i nelegerea comportamentului individual n cadrul unei organizaii este una dintre sarcinile destul de dificile care revine oricrui manager. Dificultatea acesteia este dat de necesitatea lurii n calcul a unor factori care nu in numai de de factori predictibili precum structura organizaiei, norme i reguli interne, ci i de personalitatea angajailor. n acest sens, o serie de studii n domeniu [Mount et al.] confirm o legtur intrinsec ntre acest concept i performana n munc a indivizilor, ntre personalitatea membrilor echipelor de lucru i rezultatele tangibile ale acesteia, ntre trsturile de personalitate i o serie de comportamente deviante. Discuia asupra personalitii implic foarte multe aspecte care nu pot fi luate n calcul n ntregiem n cadrul acestui capitol. Prin urmare dorim s atragem atenia asupra a doar cteva aspecte care pot fi operaionalizate eficient n cadrul analizei comportamentului individual ca parte a comportamentului organiaional. Dorim s subliniem de la nceput un adevr simplu dar adeseori neglijat: personalitatea nu poate fi modificat, dar pe baza cunoaterii unor aspcte referitoare la aceasta pot fi luate hotrri n cuntin de cauz i evitate situaiile care pot aduce prejudicii la nivel de organizaie.

49

U3.2. Obiectivele unitii de nvare La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: explice relaia dintre comportamentul organizaional i personalitate; neleag i s explice cteva din variabilele conceptului de personalitate;

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 2 ore.

U3.3. Personalitatea- definiie Personalitatea utiliznd o definiie larg acceptat - este un set stabil de caracteristici i tendine psihologice care determin att aspectele comune ct i diferenele din comportamentul psihologic al oamenilor (gnduri, simminte, aciuni). Aceste caracteristici sunt (n general) continue n timp i nu pot fi nelese doar prin prisma presiunilor sociale i biologice de moment [S.R. Maddi 80]. innd cont de obiectivele cursului de fa, ceea ce trebuie reinut din definiia de sus este faptul c personalitatea se prezint ca o constelaie de caracteristici care interacioneaz n definirea fiinei umane. Drept urmare, pentru a putea s nelegem caracteristicile de personalitate ale unui individ acesta trebuie privit ca un ntreg. Puine dimensiuni ale personalitii se modific n timp. Ele sunt n general stabile i nc nu s-au ntlnit dou personaliti identice; chiar dac exist multe similariti, exist i multe diferene care fac imposibil acest lucru. Cercetrile asupra personalitii au evideniat, ntr-o msur diferit, ponderea ereditii i a mediului n evoluia i devenirea acesteia. Situndu-ne ntre cele dou extreme, reinem c personalitatea este rezultanta att a determinanilor fiziologici, ct i a celor culturali, de familie i de grup, de rol i situaionali. Dincolo de diversitatea trsturilor distincte ale personalitii indivizilor, se accept c exist o constan n apariia acestora. Aspectul i-a fcut pe cercettorii domeniului s considere necesar evidenierea variabilelor fiecrei persoane n parte: auto-stima, locul controlului, automonitorizarea. Analizarea lor n parte ne va arta importana acestora pentru activitatea managerului ca agent al schimbrii i modul n care acestea acioneaz n sens pozitiv sau n sens
50

negativ asupra procesului de schimbare organizaional. Mai mult dect att, nelegerea conceptului de personalitate este extrem de important deoarece aceasta poate avea un cuvnt important de spus n situaiile n care rolurile n cadrul unei organizaii nu sunt bine definite, iar reglementrile, contextele de sancionare si consolidare sunt slab reprezentate.

U3.4. Variabile stabile ale personalitii : locul controlului, automonitorizarea, autostima Locul controlului Un rol foarte important n identificarea factorilor ce stau la baza diverselor manifestri ale comportamentului individual n cadrul organizaiilor l constituie dihotomia internist- externist. Din aceast perspectiv, una dintre variabilele stabile ale conceptului de personalitate este locul controlului. Acesta se refer la tendina indivizilor de a atribui forelor interne (propriei persoane) sau externe (altor persoane, norocului) efectele evenimentelor care le influeneaz viaa personal. n alte cuvinte, locul controlului reflect msura n care credem c putem fi stpnii propriului destin sau doar subieci pasivi ai deciziilor altora sau ai purei ntmplri. Dup cum anticipam mai devreme, pe baza evidenierii acestei trsturi de personalitate se poate vorbi de dou tipuri de personaliti: internitii, respectiv cei cu o dimensiune intern a locului controlului i externitii. n cazul primei categorii, exist tendina de a atribui succesele i nereuitele personale propriei persoane, propriilor eforturi i abiliti. n privina celor cu un loc al controlului extern, responsabili de reuitele i nereuitele lor sunt mai degrab ali factori cum ar fi norocul sau ghinionul, cunotinele i relaiile, familia, mediul extern n care evolueaz, timpul istoric pe care l triesc, i nu ei nii, ori efortul pe care l-au depus n decursul timpului. Cercetrile recente au artat c oamenii cu un loc al controlului intern afieaz o mai mare motivaie pentru munca pe care o desfoar, au ateptri mult mai mari n privina faptului c efortul pe care l depun la locul de munc i va conduce la obinerea de performane nalte, ndeplinesc mult mai bine sarcinile care implic nvarea i rezolvarea de probleme, n mod regulat primesc salarii mai mari sau au creteri salariale i demonstreaz o mai mic anxietate legat de locul de munc dect externitii. Managerii de succes sunt mai degrab oameni cu un loc al controlului intern dect extern. Ei cred mai degrab n obinerea rezultatelor pozitive pe baza propriilor eforturi dect ca urmare a interveniei altor factori n procesul activitii lor. Schimbarea organizaional este un continuu
51

proces de rezolvare a problemelor, iar eforturile se cer depuse n mod constant. Perspectivele nceoate sau nnegurate ale viitorului unei organizaii sunt ndeprtate ca urmare a ncrederii n propriile capaciti de depire a greutilor.

Exemple Ca un exemplu, trebuie evitat situaia de a impune un internist sub un ef dur sau un externist sub un ef cu o abordare relaxat. Rezultatele activitii n ambele cazuri vor fi slabe.

Pe baza informaiilor teoretice i a celor oferite n tabelul de mai jos oferii soluii pentru urmtoarele probleme:

Suntei managerul a doi subordonai dintre care unul este internist, iar cellalt externist. Descriei tacticile de conducere pe care le-ai utiliza cu fiecare dintre cei doi subordonai.

Cum ar trebui s fie condui oamenii cu nivele diferite ale localizrii controlului, astfel nct sa aib o performan crescut la locul de munc ?

Tabelul de mai jos [Harris &Hartman 02] ofer o privire sintetic i contrastiv asupra comportamentelor specifice internitilor i externitilor n funcie de diverse variabile de la locul de munc.

Variabile organizaionale Nivelul satisfaciei legat de rezultatele propriilor eforturi

Interniti Externiti crescut sczut sczut

Nivelul satisfaciei desfurrii activitii sub comanda unui lider cu stil crescut participativ Nivelul satisfaciei desfurrii activitii sub comanda unui lider cu stil sczut autoritar Perceperea relaiei dintre efortul personal i rezultatele obinute Reacia la tehnicile de motivare promovate de organizaie relevant

crescut

nerelevant

favorabil nu

Utilizeaz persuasiunea, exemplul personal i recompensele n da


52

influenarea deciziilor altora Utilizeaz puterea coercitiv n influenarea deciziilor altora nu da nu

Luarea deciziilor pe cont propriu nu i ridic probleme de siguran de da sine Este deschis schimbrii Preocupai pentru bine altora Preocupai mai curnd de binele propriu dect al altora da da nu

nu nu da

. Pe baza chestionarului [Rotter 71] de mai jos identificai dac n general suntei un internist sau un externist.

Instruciuni de completare chestionar: Mai jos avei un set de afirmaii prin intermediul crora putei afla dac suntei un internist sau un externist. Dintre cele dou alternative (a, b) oferite alegei-o pe cea care v reflect cel mai bine convingerile. Nu exist rspunsuri corecte sau greite. Completai rspunsurile n tabelul de la finalul chestionarului. n cazul n care considerai c ambele variante v reflect opiniile, sau c nici una nu este relevant pentru ceea ce credei, alegei-o pe cea mai apropiat de propriile dumneavoast convingeri. 1. a. Promovrile sunt rezultatul muncii asidue. b. Ctigurile financiare importante in de oportunitate, de noroc. 2. a. Consider c exist o legtur direct ntre efortul depus i rezultatele obinute. b. De multe ori am impresia c reaciile celorlali sunt rezultatul ntmplrii. 3. a. Judecnd dup numrul tot mai mare de divoruri eu cred c tot mai muli oameni renun s mai lupte pentru meninerea propriei csnicii. b. Csnicia este o loterie.

53

4. a. Cnd tiu c am dreptate, pot fi foarte conving tor. b. Este o prostie s crezi c poi schimba atitudinile celor din jur. 5. a. n societatea zilelor noastre puterea cuiva de ctig depinde de abilitile pe care le are. b. Promovarea este o problem de noroc. 6. a. Dac tii cum s interacionezi cu cei din jur, i este foarte uor s i conduci. b. Nu pot influena comportamentul celor din jur. 7. a. n ceea ce m privete, rezultatele pe care le obin reflect eforturile pe care le depun. Norocul nu are nici un rol n aceast privin. b. Cteodat am impresia c rezultatele mele in de noroc. 8. a. Cei ca mine pot schimba cursul lumii dac reuim s ne facem auzii. b. Cred c ine de idealism s crezi c poi schimba ceva n cadrul societii. 9. a. Eu sunt cel care i hotrte destinul. b. Probabil c multe din lucrurile care mi se ntmpl in de ans. 10. a. Abilitile interpersonale pot fi exersate. b. Cred c este aproape imposibil s-i dai seama cum i poi mulumi pe ceilali. Rezultate chestionar: 1. ab. 4. ab. 7. ab. 10. ab. Adunai de cte ori ai optat pentru a i pentru b. Mai mult de 5 rspunsuri a indic faptul c suntei un internist. Mai mult de 5 rspunsuri b indic faptul c suntei un externist.
54

2. ab. 3. ab. 5. ab. 6. ab. 8. ab. 9. ab

Pornind de la concluziile trase n urma completrii chestionarului, analizai modul n care v comportai la serviciu i n viaa personal. Considerai c suntei n totalitate un internist/ externist sau exist situaii care v impun un anumit tip de comportament? Dup cum va rezulta i din capitolul urmtor referitor la procesul percepiei, locul controlului ine nu numai de personalitate, ci i de percepie. Astfel, un individ poate avea fi un internist la locul de munc i un externist n viaa personal. Acest lucru poate fi influenat de factorii externi pe baza crora un individ dezvolt o serie de observaii. Confirmarea acestora prin iteraia respectivei influene se translateaz n atitudini i n final n tipare comportamentale. Factorii care contribuie la un anumit tip de loc al controlului au o influen decisiv i asupra nivelului de autostim. Autostima Autostima, respectiv ,,gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv, este una dintre variabilele importante care a fost relativ recent evideniat ca avnd o influen marcant asupra comportamentului uman. Autostima poate fi definit drept propria opinie sau credin asupra valorii proprii. Altfel zis, ea ne arat modul n care noi ne vedem pe noi nine ca indivizi capabili de valorizare. Avem ncredere n forele proprii? Credem c avem succes n tot ceea ce facem? Suntem atractivi ca individualiti n general? Meritm noi respectul altora sau a prietenilor notri? Acestea sunt cteva ntrebri prin a cror rspunsuri putem aprecia nivelul nostru de auto-stim i putem observa rostul i importana ei n managementul organizaiei. Persoanele cu un ridicat nivel al autostimei posed caliti deosebite de evaluare just, independen n munc i creativitate. Acestea sunt n stare de afeciune, de stabilirea unor obiective nalte pentru propria persoan i pentru organizaiile sau structurile sociale pe care le conduc i dau dovad de energie n atingerea obiectivelor stabilite. Posesorii de autostim nalt sunt mai degrab cuttori ai unor ocupaii cu un statut social nalt i cu implicaii mult mai mari ale riscului i incertitudinii dect cei cu un nivel mai sczut al acestei trsturi de personalitate. Totodat, colegii i superiorii sunt percepui ca persoane care pot ajuta i nu ca ameninri la adresa securitii personale Pe de alt parte cei cu un nivel sczut al autostimei au o performan sczut n condiii de stres, sunt predispui la influenare prin persuasiune,
55

sunt mai puin ambiioi, au tendina de a-i alege modele pe care le urmeaz, ezit cnd vine vorba s solicite ajutorul cuiva.

Exemple Spre exemplu, unii angajai i pot exprima dispreul fa de colegi, fa de normele interne ale organizaiei sau fa de superiori. Acest comportament poate fi rezultatul unei autostime sczute generate de nerecunoaterea adecvat a rezultatelor muncii respectivelor persoane. Gndii-v la colegii cu care lucrai. Identificai nivelul lor de autostim i verificai dac informaiile de mai sus de confirm. ncercai s identificai stilurile de conducere care se preteaz cel mai bine subordonailor cu o mare stima de sine i celor cu o stim redus. Care este relaia dintre autostim si comportament organizaional? (luai n calcul ideea de plasticitate n gndire i n comportament)

n concluzie, autostima, ca una din trsturile fundamentale ale angajailor de succes, dovedete capacitatea acestora de a face provocrilor organizaionale. De asemenea, relaia dintre succesul unei organizaii i o autostim crescut la nivel de individ este un fapt de monstrat. Identificai nivelul propriu de autostim completnd chestionarul de mai jos. Instructiuni : bifai afirmaiile care considerai c sunt adevrate n ceea ce v privete. 1. n general sunt nervos ori de cte ori m aflu n situaia cnd nu cunosc ateptrile celorlali de la mine. 2. mi este greu sa aud criticile celorlali la adresa mea. 3. Mi-e team s nu fiu pus n situaii n care s fiu luat de fraier. 4. Am tendina de a-mi maximiza greelile i de a-mi minimiza succesele. 5. Adopt o atitudine foarte critic att fa de mine ct i fa de ceilali. 6. Am momente cnd sunt foarte deprimat. 7. De cele mai multe ori m simt cuprins de frica sau de nervozitate 8. Cnd cineva m trateaz necorespunztor, cauza poate fi ceva ce e posibil
56

ca eu sa fi fcut i n consecin merit s fiu tratat astfel. 9. ntmpin dificulti n identificarea persoanelor n care pot avea ncredere. 10. Am adeseori sentimental c nu tiu ce trebuie s spun sau ce trebuie s fac. 11. Sunt preocupat de felul n care art. 12. M ruinez foarte repede. 13. Cred c cei din jurul meu acord o foarte mare atenie i sunt foarte critici fa de ceea ce spun i fac 14. Mi-e teama sa nu fac greeli pe care cei din jurul meu s le observe 15. Adeseori m deprim faptul c a fi putut spune sau face anumite lucruri i nu am fcut-o. 16. Am evitat pn acum s aduc schimbri n viaa mea deoarece mi-a fost teama s nu greesc sau s euez. 17. De cele mai multe ori cnd sunt criticat intru in defensiv i ripostez. 18. Nu am reuit pn acum s obin rezultatele de care sunt n stare datorit fricii i tendinei de a evita. 19. Am tendina de a lsa frica i nervozitatea s-mi afecteze deciziile pe care le iau 20. n mare parte a timpului am gnduri negative. 21. Sunt o persoan care dezvluie foarte multe amnunte din viaa personal. 22. Uneori devin att de nervos nct nu mai tiu ce s spun. 23. Adeseori amn ce am de fcut. 24. ncerc sa evit conflictele si confruntrile. 25. Mi s-a spus c sunt o persoan prea sensibil. 26. Cnd eram copil am avut sentimente de inferioritate. 27. Tind s cred c standardele mele sunt mai ridicate dect ale altora. 28. Adesea am sentimentul c nu tiu ce se ateapt de la mine. 29. M compar adesea cu ceilali. 30. Am adesea gnduri negative n legtur cu mine i cu ceilali. 31. Am adesea senzaia c nu sunt tratat corespunztor de ctre ceilali i c acetia profit de mine. 32. Adesea noaptea revd evenimentele zilei care a trecut si trec n revist att
57

propriile aciuni si vorbe, ct i pe ale celor cu care am intrat n cont act. 33. Adesea iau decizii n funcie de ce-i mulumete pe cei din jurul meu i nu n funcie de ce doresc eu. 34. Adesea cred ca ceilali nu m respect 35. Adesea cnd fac parte dintr-un grup, mi autocenzurez exprimarea propriilor preri, idei, sentimente. 36. Prefer adesea s mint dect s spun un adevr care ar fi respins sau criticat. 37. Mi-e team c a putea spune sau face ceva care i-ar determina pe cei din jurul meu s m catalogheze drept incompetent sau prost. 38. Nu-mi stabilesc obiective pentru viitor. 39. Sunt o persoan care rareori dezvluie amnunte din viaa personal. 40. M descurajez uor. 41. Nu-mi contientizez propriile sentimente. 42. Am crescut ntr-o cas disfuncional. 43. Cred ca viaa mea este mai grea dect a altora. 44. Evit adesea situaiile care m-ar face sa m simt comfortabil. 45. Sunt un perfecionist att n ceea ce fac, ct i n felul n care art. 46. M simt mult prea ruinat s mnnc singur, sau sa ies la film ori sa desfor diverse activiti pe cont propriu. 47. Sunt adesea nervos sau rnit de cuvintele sau comportamentul celor din jur. 48. Uneori sunt att de nervos sau de suprat nct : mi se accelereaz pulsul, transpir, plng, roesc, nghit cu greu, ameesc, tremur, am un nod in stomac 49. Mi-e foarte teama sa nu fiu criticat, dezaprobat sau respins 50. Cnd iau hotrri m bazez pe opinia altora. Punctaj : 0-4 afirmaii adevrate- nivel de auto-stim destul de bun 4-10 afirmaii adevrate - nivel de auto-stim oarecum sczut 11-18 afirmaii adevrate - nivel de auto-stim destul de sczut
58

19-50 afirmaii adevrate - nivel de auto-stim foarte sczut Observatie : Trebuie menionat c punctajul obinut la acest chestionar nu are nimic de-a face cu calitile pe care le posedai. Ceea ce ncearc s msoare este modalitatea de autoevaluare a fiecruia. Astfel, cu ct nivelul de auto-stim este mai ridicat, cu att punctajul este mai sczut i invers.

Automonitorizarea Automonitorizarea reprezint ,,Msura n care oamenii observ si regleaz aparena i comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane. Automonitorizare scazuta: oamenii care spun ceea ce cred si gandesc fara a tine cont de contextul social Automonitorizare crescuta : oamenii preocupati sa observe si sa controleze imaginea pe care o lasa

S ne reamintim... Personalitatea se prezint ca o constelaie de caracteristici care interacioneaz n definirea fiinei umane O serie din variabilele definitorii ale personalitii sunt: locul controlului, autostima, automonitorizarea Locul controlului poate fi intern sau extern Autostima poate nregistra un nivel sczut sau crescut, cu influen asupra randamentului la locul de munc Automonitorizarea poate fi sczut sau crescut i are implicaii pentru rolul jucat de indivizi n organizaie. Credei c oamenii cu automonitorizare crescut constituie un atu al organizaiei? Argumentai.

59

U3.5. Rezumat Personalitatea fiecruia este un construct complex i multidimensional. Aceasta poate fi caracterizat n funcie de un set de trsturi stabile precum locul controlului, auto-stima, automonitorizarea. Personalitatea este influenat de factori de mediu i situaionali. Acetia din urm au o influen decisiv asupra comportamentul individului n cadrul organizaional. Locul controlului poate fi intern sau extern. Internalitii au mai mare ncredere n capacitatea proprie de a-i hotr parcursul profesional i personal. Externalitii consider c destinul le este influenat de factori externi precum soarta, decideni aflai n poziii influente,etc. Autostima, respectiv ,,gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv, este una dintre variabilele importante care a fost relativ recent evideniat ca avnd o influen marcant asupra comportamentului uman Autostima, ca una din trsturile fundamentale ale angajailor de succes, dovedete capacitatea acestora de a face provocrilor organizaionale

U3.6. Test de evaluare a cunotinelor Exista vreo legatura intre autostima, performanta organizationala, consolidare negativa si sanctiune ?

60

U3.7. Studiu de caz Care este stilul tau? In prima saptamana la noul loc de munca John s-a aratat dornic sa invete cat mai mult, si-a exprimat propriile opinii in cadrul discutiilor purtate, a facut ore suplimentare, iar rezultatele obtinute au fost excelente. In plus, a tinut cu tot dinadinsul sa-si cunoasca toti colegii. Astfel toata lumea pare sa-l placa. In caesta privinta, un angajat mai vechi al a afirmat ca Nu poti decat sa-l placi, dar iti poti da seama imediat ca va parasi departamentul de indata ce i se va sansa de a promova in aceasta companie. Erica a inceput lucrul in cadrul companiei in aceeasi zi cu John. Totusi, spre deosebire de acesta, ea era mult mai retrasa, concentrandu-se asupra sarcinilor primite, incercand sa invete de la ceilalti si ascultand mai intai opiniile acestora inainte de a se grabi sa faca sugestii. Caracterizarea facuta de unul dintre colegii ei .a fost ca : ,,Erica e o fata de treaba si o sa devina un angajat de baza al companiei."

Care credeti ca va fi viitorul lui John si al Ericai in cadrul companiei? Argumentai din perspectiva conceptului de personalitate.

61

Unitatea de nvare 4. Rolul percepiei i atribuirii n comportamnetul organizaional

Cuprins U4.1. Introducere U4.2. Obiectivele unitii de nvare U4.3. Rolul percepiei n comportamentul organizaional U4.4. Aprarea perceptual U4.5. Predispoziii de baz n percepia persoanei U4.6. Atribuirea U4.7. Rezumat U4.8. Test de evaluare a cunotinelor

U4.1. Introducere Percepia i atribuirea constituie procese psihologice de o importan covrtoare n practixa organizaiilor. Din acest motiv, ne propunem s le abordm ca parte a acestui curs, ncercnd s evideniem conexiunea dintre ele i comportamentul organizaional.

U4.2. Competenele unitii de nvare La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: Defineasc percepia S identifice predispoziiile de baz n percepia persoanei Defineasc atribuirea S operaionaliezeze conceptul de atribuire

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore.

U4.3. Rolul percepiei n comportamentul organizaional Utilizarea conceptului de percepie trimite ntotdeauna ctre : Procesul prin care interpretam ceea ce simim pentru a asigura o ordonare si o semnificaie a mediului nconjurtor [Johns:96].
62

Prin urmare, aa cum reiese din definiia de sus, percepia nu implic n mod necesar o reprezentare fidel, fotografic a realitii nconjurtoare, ci o redare unic a acesteia filtrat prin intermediul nevoilor, dorinelor, valorilor, experienei observatorului. Exemple Spre exemplu, n timp ce pentru angajatul unei organizaii slujba pe care o ocup i poate aprea ca fiind mult prea solicitant n comparaie cu beneficiile obinute, pentru un alt angajat al aceleiai organizaii aceeai slujb poate reprezenta fructul mult dorit.

Comparai percepia pe care o avei legat de poziia pe care o ocupai n cadrul organizaiei pentru care lucrai comparaativ cu percepia managerilor i a colegilor dumneavoastr referitor la respectiva poziie.

Din acest motiv, investigarea rolului pe care percepia l joac n cadrul comportamentului organizaional trebuie accentuat i avut n vedere nu numai la nivel individual, ci i la nivel de grup i de organizaie ca tot din moment ce comportamentul uman n genere este determinat nu de realitatea nsi, ci de felul n care ea este perce put. Componentele percepiei Una dintre ntrebrile cele mai frecvente pe care ni le punem vizeaz explicarea motivelor care stau la baza perceperii diferite a aceluiai obiect, persoane, organizaii, etc. Rspunsul este dat de influenele directe asupra procesului perceptiv din partea observatorului, a intei i a situaiei creia i se circumscrie respectivul proces. n cele ce urmeaz, fiecare dintre componentele de mai sus vor fi detaliate pentru o nelegere mai adecvat a rolului pe care l joac. n ceea ce privete observatorul, acesta este condiionat de caracteristici individuale precum atitudini, personalitate, stare emoional, motivaii, experien anterioar, ateptri.

Exemple Astfel, din punct de vedere al ateptrilor imediate i a dorinelor un muncitor obosit percepe cu mult diferit timpul rmas pn la terminarea programului comparativ cu un muncitor de abia sosit la munc. Din aceeai perspectiv, timpul petrecut pentru desfurarea unei munci de rutin
63

este de obicei supraestimat n comparaie cu subestimarea timpului petrecut cu o sarcin interesant. De asemenea, dac ateptrile noastre converg ctre ideea c poliitii sunt autoritari sau c funcionarii publici sunt corupi, suntem mult mai predispui la a percepe persoanele aparinnd categoriilor identificate mai sus drept autoritare sau corupte indiferent de trsturile lor reale

Astfel, n afara unor factori cum sunt ateptrile i dorinele observm cum n exemplul de mai sus n procesul perceptiv pot interveni i aspecte cum sunt experiena anterioar i tendina de a percepe lucrurile familiare n defavoare celor nefamiliare. n ceea ce privete inta procesului perceptiv, aceasta este nconjurat de ambiguitate pn n momentul n care trsturile de ordin fizic, indiciile de ordin verbal i non-verbal, precum i alte caracteristici specifice pot fi identificate de ctre observator i apoi asociate propriilor repere i categorizate. Exemple Spre exemplu, trsturi de ordin fizic precum hainele pe care le poart o persoan determin observatorul s categorizeze o anumit persoan ca avnd o funcie de rspundere dac hainele sunt sobre i elegante, sau drept simplu muncitor dac inta poart o salopet de lucru. De asemenea, aa cum observa Mason [75], ori de cte ori observm faptul c o persoan are o mare ncredere n sine, este orientat ctre ndeplinirea obiectivelor propuse i se impune n faa celorlali prin simpla prezen o includem n categoria lider nnscut.

Mai mult dect att, intele nu sunt percepute ca fiind de sine stttoare, ci ca parte a unui mediu i cu o ncrctur de semnificaii care transcende limitele individuale din moment ce observatorul nsui este predispus dezvoltrii de categorii care ordoneaz realitatea. Din aceast perspectiv, este important de amintit felul n care fiecare dintre noi includem indivizii n grupuri i-i caracterizm prin prisma caracteristicilor acelor grupuri dei poate la nivel individual respectivele caracteristici nu se manifest n mod necesar.

64

Exemple Spre exemplu, dac vedem pe strad un om mbrcat n haine de rrom l asociem imediat categoriei i etniei rrome i, implicit, tuturor trsturilor pe care le atribuim acesteia, fr a analiza dac respectiva persoan este caracterizat de respectivele trsturi sau nu.

Situaia este o alt component important a procesului perceptiv. Din perspectiv organizaional, influena de natur situaional se manifest n funcie de relaia individorganizaie din punct de vedere al locului i rolului celui din urm. Astfel, cercetrile n domeniu relev faptul c distorsiunile i diferenele de ordin perceptual apar nu numai pe orizontal, ci i pe vertical. Exemple n acest sens, n cadrul unui studiu derulat de ctre Deaborn i Simon [58], directorii din diverse departamente au trebuit s citeasc un studiu de caz referitor la o companie care activa n domeniul oelului. Pasul urmtor a fost de a le cere acestora s identifice cea mai mare problem cu care se confrunt respectiva companie i pe care directorul acesteia ar trebui s o rezolve. Rspunsurile oferite de subieci au artat foarte clar faptul c percepia asupra studiului de caz a fost puternic influenat de tipul de departament n care acetia lucrau. Astfel, directorii de vnzri au considerat c vnzrile constituie o problem major n cazul respectivei companii, n timp ce directorii de producie, au fcut referire la probleme legate de acest domeniu, n timp ce directorii pe relaii cu publicul i cei de pe resurse umane au considerat c problemele companiei respective sunt generate de resursa uman. Un alt exemplu semnificativ n ceea ce privete diferenele perceptuale pe vertical l constituie acela al percepiilor care exist la nivel de conducere referitor la zonele de interes pentru companie (i.e. obinerea de profit, producie i vnzri crescute) comparativ cu nivelul sindical unde accentul cade pe salarii, condiii de lucru, securitatea slujbei [Steers, Black:94].

65

n afara relaiei individ- organizaie, influena situaional este determinat i de contextul n care un eveniment are loc.

Exemple Spre exemplu, dac ntr-o organizaie american este ceva normal ca la masa negocierilor cei direct implicai s-i scoat jacheta, n alte culturi acest lucru poate fi vzut ca inadmisbil i categorisit ca atare. De asemenea, dac acas nainte de a intra ntr-o camer trebuie s te descali n semn de respect pentru efortul gospodinei de a menine curenia, n cadrul unei organizaii occidentale acelai gest poate fi perceput i categorisit ca necivilizat i nepotrivit.

Procesul perceptiv din perspectiva lui Brunner Pentru o ilustrare a procesului prin care observatorul adun informaii despre int ntr-o situaie dat, psihologul Jerome Bruner a dezvoltat un model al procesului perceptiv. Astfel, conform omului de tiin menionat anterior, n momentul n care observatorul ntlneete o int complet necunoscut, acesta din urm este deschis ctre i caut s decsopere toate informaiile pe care inta le poate oferi pentru a rezolva problema ambiguitii. Treptat, pe baza experienei anterioare a observatorului informaii familiare sunt identificate i se realizeaz o prim clasificare aintei. n continuare, respectiva clasificare poste fi ntrit prin selecia acelor indicii care i confirm validitatea, dar la fel de bine ea poate fi infirmat. n aceast ultim situaie ns este nevoie de mai multe informaii care s contrazic clasificarea efectuat iniial.

ntlnirea unei inte nefamiliare

Deschidere spre indiciile intei

ntlnirea indiciilor familiare

Clasificarea intei

Selecia indiciilor

ntrirea clasificrii

Caracteristicile procesului perceptiv Exist o serie de caracteristici (respectiv selectivitatea, stabilitatea, consecvena ) ale procesului perceptiv care l influeneaz pe acesta din urm att la modul pozitiv, ct i n mod negativ.
66

Selectivitatea percepiei se rfer la faptul c acurateea perceptual este afectat de utilizarea doar a anumitor indicii, informaii pe baza crora se realizeaz carac terizarea unei inte. Exemple Astfel, cnd ntlnim pe cineva pentru prima dat e posibil s categorisim acea persoan drept sociabil, deoarece pentru noi termenul desemneaz orice persoan expansiv, vorbrea n cadrul unui grup dat. Totui, respectiva clasificare nu este neaprat valid atta timp ct observarea nu se face lund n calcul mai multe variabile comportamentale care s conduc n cele din urm la clasificarea persoanei drept sociabil. Prin urmare, n momentul n care suntem deschii ctre inta ntlnit, intervine selecia indicilor pe baza informaiilor pe care noi le avem ca rezultat al exeperienelor anterioare. Stabilitatea indic faptul c sistemul perceptual funcioneaz de aa natur nct informaiile adunate s conduc la realizarea unui portret consecvent, stabil al intei. Prin urmare, stabilitatea procesului perceptiv indic tendina observatorului de a percepe inta la fel indiferent de situaie. Astfel, se explic dificultile ntmpinate de muli dintre noi n schimbarea percepiei pe care anumite persoane au dezvoltat-o fa de noi ntr-o situaie dat. Consecventa perceptual se refer la tendina de a selecta, ignora, distorsiona acele informaii care contrazic imaginea consecvent pe care ne-am format-o referitor la int. Prin urmare, pentru noi o persoan nu este i bun i rea, ci fie bun, fie rea. Prin urmare, prin procesul perceptiv i mai ales prin consecven ncercm s eliminm dihotomiile.

U4.4. Aprarea perceptual (,,a vedea ce vrei sa vezi/ ,,a auzi ceea ce vrei sa auzi) Aprarea perceptual se refer la ,, Tendina pe care o are sistemul perceptual de a apra observatorul mpotriva emoiilor neplcute[Johns:96] . n alte cuvinte, conceptul implic distorsiunea sau ignorarea informaiilor pe care individul le resimte ca fiind fie inacceptabile din punct de vedere cultural, fie ncrcate de valene negative, amenintoare. Astfel, ntorcndu-ne la procesul perceptual al lui Brunner observm cum selecia stimulilor se face n favoarea acelora care n mod eronat sunt resimii ca favorabili, ca familiari, n timp ce aceea resimii ca negativi sunt ignorai.

67

Aprarea perceptual este cu att mai pronunat cu ct situaiile cu care individul se confrunt vin s infirme credine,valori, atitudini care l caracterizeaz pe acesta la modul fundamental, existenial. Exemple Un exemplu de aprare perceptual este reacia de ignorare a unui stimul pe care un grup de subieci [Steers, Black: 94] a avut-o n momentul n care li s-a cerut ca dintr-o list de adjective descriptive s le aleag pe acelea care n opinia lor caracterizau un muncitor. Astfel, cuvntul inteligent nu a fcut parte dintre cele alese de respectivii subieci ca reprezentative pentru portretul clasic al unui muncitor datorit credinei lor c respectivul cuvnt nu este unul potrivit caracterizarea fidel a intei respective.

Identificai situaii n cadrul organizaiei n care lucrai n care intervine aprarea perceptual. Explicai.

Modaliti de manifestare a aprrii perceptuale Aprarea perceptual se poate manifesta ca: Negare Exemple n cazul mai sus menionat, civa din subieci au negat posibilitatea ca inteligena s fie o trstur definitorie pentru un muncitor. De asemenea, n cazul unui manager care i-a format deja o prere despre un anume angajat indiciile care vor aprea de-a lungul colaborrii dintre cei doi vor fi selectate n vederea confirmrii ncadrrii deja existente a respectivului angajat drept ,,biat bun sau ,, lene incurabil. Prin urmare, orict s-ar strdui cineva categorisit ca ,, lene incurabil s infirme respectiva opinie, e posibil ca prin negare managerul s nu i schimbe prerea. Un alt exemplu, de data aceasta din sfera social, vizeaz situaia femeilor abuzate fizic sau verbal de soii lor i care refuz s pun capt relaiei respective tocmai datorit acestui proces de aprare perceptual, de refuz al realitii.

68

Distorsiunea Reprezint una dintre cele mai frecvente modaliti de manifestare a aprrii perceptuale. n acest caz conflictul perceptiv este rezolvat prin asocierea trsturii sau indiciului care vine s infirme credina/ atitudinea deja existent cu o un alt indiciu sau caracteristic ce confirm imaginea deja format. Exemple Spre exemplu, n cazul managerului amintit mai sus, acesta poate admite c unele dintre aciunile angajatului categorisit drept lene infirm aceast caracterizare, dar va continua s selecteze doar acele indicii care i confirm caracterizarea (e.g. Da, a lucrat foarte bine la ultimul proiect, dar tot nu a atins toate obiectivele.). Un raionament similar poate fi fcut i n cazul femeilor abuzate, care pot admite situaia tragic n care se afl, dar distorsioneaz, modific imaginea,venind cu un indiciu familiar categoriei perceptuale deja formate (e.g. Da, m bate, dar aduce bani n cas.). n cazul subiecilor din studiul amintit mai sus, distorsiunea perceptiv s-ar fi putut manifesta ca: Da, un muncitor este inteligent, dar nu se poate ridica deasupra propriei condiii.

Schimbarea percepiei Exemple Spre exemplu, n cazul managerului, percepia acestuia asupra subordonatului poate suferi modificri, iar categoria n acre l ncadreaz se modific implicit (e.g. n loc de lene incurabil, respectivul muncitor poate fi etichetat drept puin motivat). De asemenea, n cadrul grupului de subieci care trebuiau s caracterizeze un muncitor pornind de la trsturi deja oferite de ctre cercettor, o parte dintre ei i-a modificat percepia, dar ntr-un mod destul de subtil (i.e. n loc de inteligent, ei au caracterizat muncitorul respectiv drept spiritual).

69

Recunoaterea situaiei neplcute dar i refuzul modificrii percepiei Aceast modalitate de manifestare a aprrii perceptuale implic recunoaterea conflictului dintre percepia personal asupra unei persoane i evidena care contrazice aceast percepie. Exemple Astfel, n cazul subiecilor studiului amintit unul dintre acetia a admis c Trstura respectiv (i.e. inteligena) pare s nu fie n concordan cu ceea ce eu tiu marea majoritate a muncitorilor depsre care am auzit nu dau dovad de prea mult inteligen. n cazul managerului, acesta poate admite c subordonatul nu d dovad de lene incurabil tot timpul, continund ns s se raporteze la categoria n care l-a inclus deja: Da, e adevrat c din cnd n cnd d dovad de entuziasm i obine rezultate bune, dar eu tot cred c este un lene incurabil. n concluzie, aprarea perceptual este cu att mai important cu ct ea poate veni s accentueze un conflict deja existent n cadrul unei organizaii. Acest lucru este cu att mai probabil cu ct oamenii sunt predispui s nu aud i s nu vad lucrurile n adevrata lor lumin datorit condiionrilor impuse de propriile nevoi, atitudini, dorine. n consecin, ceea ce managerii trebuie s fac pentru a evita ca angajaii s experimenteze un astfel de proces este s diminueze proporiile la care ameninrile, riscurile la care acetia sunt supui pot fi vzute. De asemenea, ine tot de manageri s accentueze ideea c indiferent de problemele cu care organizaia se confrunt, acele aspecte care conteaz pentru angajai (i.e. stabilitatea i securitatea funciei ocupate, beneficiile materiale, statutul n cadrul organizaiei,etc. ) nu vor fi influenate negativ de spectrul schimbrii sau, dimpotriv, vor fi supuse unui proces de transformare cu influene pozitive att pentru individ ct i pentru organizaie. Comentai proverbul de mai jos lund n calcul procesul percepiei descris de Brunner: Mai bine srac i curat, dect bogat i necinstit

Identificai exemple de modaliti de manifestare a a aprrii perceptuale n situaiile curente ale relaiilor de munc. n ce msur afecteaz ele relaiile interintra personale i departamentale? n ce msur considerai c aceste mijloace de aprare perceptual pot fi evitate?

70

U4.5. Predispoziii de baz n percepia persoanei Efectul de ntietate se refer la tendinta unui observator de a avea incredere in indiciile timpurii sau in prima impresie. Exemple Aceast predispoziii explic de ce muli dintre noi afirmm c ,,prima impresie conteaz.

Efectul de prospeime sau tendinta unui observator de a avea incredere in cele mai recente indicii sau in ultima impresie. Exemple Efectul de prospeime se poate regsi n cazul acelor manageri care acioneaz sub impulsul momentului atunci cnd sancioneaz sau recompenseaz comportamnetul unui angajat fr a lua n calcul gradul de consecven sau inconsecven a acestuia pe o perioad de timp dat. ncrederea in trsturile principale, respectiv organizarea perceptiilor in jurul acelor caracteristici personale ale tintei care prezinta interes pentru observator, se refer la acea etap din cadrul procesului perceptiv al lui Bruner n care observatorul selecteaz informaiile care i sunt familiare. Exemple Spre exemplu, n cadrul unui intrerviu, evaluatorul clasific intele n funcie de abilitile cerute de postul scos la concurs i nu n funcie de hainele purtate.

Teoria personalitii implicite sau teoriile personale pe care le au oamenii despre caracteristicile de personalitate care se potrivesc mpreun sunt de cele mai multe ori sursa clieelor, stereotipiilor i chiar a discriminrii. Astfel, pe baza acestei predispoziii se pune semnul egalitii (de multe ori pe baza unei experiene personale mai mult sau mai puin singulare) ntre o anumit profesie, etnie, etc i adjective descriptive.

Exemple Spre exemplu, e posibil ca profesorii s fie percepui drept conservatori i implicit intransigeni, contabilii ca lipsii de umor i automat puin flexibili,
71

blondele ca fiind dotate cu un grad redus de inteligen i n mod necesar incapabile s poarte o conversaie,etc. Proiecia, sau tendina pe care o au observatorii de a atribui celorlali propriile gnduri si sentimente reprezint o alt distorsiune care rezult n urma procesului perceptiv. Aceasta se poate manifesta fie sub forma exagerrii trsturilor negative pe care le vedem la ceilali dar pe care evitm s recunoatem c le avem chiar noi, fie n percepia favorabil a celorlali datorit unor trsturi pe care ne mndrim c le avem i noi. Exemple Din perspectiva acestei predispoziii perceptive, un manager care i consider subordonaii drept nesinceri e posibil s proiecteze asupra lor o trstur de care chiar el nsui d dovad. De asemenea, n situaia n care supraveghetorii dau vina eecului realizrii obiectivelor impuse pe lipsa de cooperare din partea managerului, e posibil s eludeze tocmai propria lor incapacitate de a oferi managerului respectiv datele necesare pe baza crora respectivul s ia deciziile cele mai bune. Un alt exemplu este ngduina sau lipsa de ngduin cu care un nou venit este privit de manager. n acest caz, respectivul manager l privete pe noul angajat cu sau fr ngduin deoarece la rndul lui a fost privit la fel cnd s-a angajat n compania respectiv. Stereotipizarea descrie tendina de a generaliza referitor la oamenii dintr-o categorie sociala si de a ignora variabilitatea lor. Astfel, aceast predispoziie este de fapt o simplificare a procesului perceptiv, simplificare prin care se accept doar stimulii familiari i se resping orice ali stimuli care ar putea infirma categoria iniial n acre am ncadrat un individ. Stereotipizarea se poate face pornind de la aspecte naionale (e.g. germanii sunt un popor ordonat, deci orice german este astfel), ocupaionale (e.g. profesorii sunt conservatori); e vrst (e.g. oamenii mai n vrst sunt mai puin deschii ctre nou); fizice (e.g. oamenii cu pr rocat au o personalitate puternic); sociale (e.g. cei acre i schimb des locul de munc nu sunt de ncredere), etc. Efectele stereotipizrii sunt de cele mai multe ori negative, ajungndu-se la discriminare pe baz de gen, ras, credine religioase, vrst, etc.

72

n cazul organizaiilor gsirea celor mai adecvate metode de asigurare a unui management al diversitii forei de munc reprezint o adevrat provocare.

U4.6. Atribuirea Teoria atribuirii a fost dezvoltat de Fritz Heider. Conform acestuia, comportamentul individual este suma factorilor interni (e.g. efort, abiliti) i a factorilor externi (e.g. dificultatea sarcinii, ansa,etc.) privii prin prisma percepiei i nu a ceea ce ei reprezint cu adevrat. Implicit, din punct de vedere al comportamentului organizaional ca disciplin, felul n care angajaii percep succesul sau eecul ca fiind determinate de abilitile i efortul propriu sau de ans are efect imediat asupra felului n care ei se comport. Din acest motiv, n subcapitolele care urmeaz se va pune accentul asupra a ceea ce nseamn procesul atribuirii, asupra tipurilor de atribuire i a indiciilor pe baza crora acestea sunt identificate. Definiie i implicaii pentru comportamentul organizaional Definiia conform creia atribuirea reprezint Procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor [Johns:96] subliniaz faptul c percepia pe care o avem asupra unei persoane alturat judecilor pe care le formulm pe baza acestei percepii ne determin s dezvoltm anumite ateptri legate de acea persoan. Prin urmare, scopul teoriei atribuirii este de a ajuta la explicarea diferenelor care apar n opiniile pe care le dezvoltm referitoare la un anumit tip de comportament individual (dar i de grup i organizaie per ansamblu atunci cnd circumscriem discuia domeniului descris de disciplina comportament organizaional) pornind de la semnificaiile atribuite respectivului comportament. Indici de atribuire La baza procesului de atribuire stau trei tipuri de indici, respectiv indici de consens, indici de consecven i indici de specificitate care vor fi explicate n cele ce urmeaz. Indicii de consens descriu situaia n care comportamentul unei persoane este in acord cu comportamentul celorlalte persoane din anturajul ei. Exemple Astfel, anticipnd tipurile de atribuire care vor fi prezentate n subcapitolul urmtor, dac un muncitor ntrzie, dar la fel se ntmpl i cu ceilali colegi ai si, atunci avem un indice de consens ridicat i, implicit, atribuirea este una
73

situaional. Dac ns ceilali colegi nu ntrzie, atunci avem un indice de consens sczut i o atribuire temperamental.

Indicii de consecventa reflect consecventa cu care o persoana afieaz acelai timp de comportament in prezena acelorai stimuli pe o perioada ndelungat. Exemple Spre exemplu, dac o persoan afieaz acelai tip de comportament cnd este expus aceluiai tip de stimuli in mod repetat atunci nivelul indicelui de consecven este unul ridicat, iar atribuirea este una temperamental. Indicii de specificitate descriu afiarea unui comportament constant in situaii diferite si in prezenta unor stimuli diferii. Dac rspunsul comportamental variaz in funcie de situaii si de stimuli atunci nivelul de specificitate este unul ridicat. Exemple Spre exemplu, dac un muncitor ntrzie, dar comportamentul este unul neobinuit, atunci atribuirea este de ordin extern. Dac ns indiferent de situaii si de stimuli, rspunsul comportamental nu variaz, respectiv muncitorul ntrzie constant, atunci atribuirea este una temperamental.

Indicii de atribuire i tipurile de atribuire n procesul de atribuire, nivelul sczut sau ridicat de manifestare a indicilor determin tipul de atribuire. Astfel, dou tipuri de atribuire pot fi identificate: atribuirea situaional i atribuirea temperamental. n cazul atribuirii situaionale comportamentul este explicat in funcie de o anumita situaie/ mediul din care face parte actorul, respectiv in funcie de gradul de dificultate al unei sarcini de lucru sau in funcie de noroc.

74

Atribuire situaionala

Indici de consens manifestai la nivel ridicat

Indici de consecventa manifestai la nivel sczut

Indici de specificitate manifestai la nivel ridicat

n cazul atribuirii temperamentale comportamentul este explicat n funcie de personalitatea actorului, de efortul depus de acesta, respectiv de abilitile si competentele sale.

Atribuire temperamental

Indici de consens manifestai la nivel sczut

Indici de consecventa manifestai la nivel ridicat

Indici de specificitate manifestai la nivel sczut

Exemple Spre exemplu: Dac o coleg este promovat pe un post n defavoarea unui coleg, putei face urmtoarele atribuiri urmnd modelele de mai sus: Dac la locul de munc rezultatele ei au fost mai bune dect ale celorlali colegi (indice de consens la nivel sczut), a obinut rezultate ridicate de-a lungul unei perioade ndelungate (indice de consecven la nivel ridicat), iar rezultatele obinute au fost ridicate n proiecte diferite (indice de specificitate sczut), putem

75

atunci atribui promovarea ei abilitilor proprii, deci ajungem la o atribuire temperamental. Dac ns rezultatele celorlali, implicit ale colegului, au fost la fel de ridicate (indice de consens la nivel ridicat ), rezultatele obinute de-a lungul unei perioade de timp nu au fost la nivel constant (indice de consecven sczut), iar

respectivele rezultate au variat n funcie de proiect (indice de specificitate ridicat), atunci concluzia pe care o putem trage este c promovarea ei se datoreaz relaiilor sau norocului, deci facem o atribuire situaional.

Lucrai pentru o companie in care majoritatea angajailor au o vechime mai mare de 20 de ani. De curnd, a fost angajata o absolventa de ASE care a reuit in trei luni sa promoveze pe poziia de director executiv. Explicai prom ovarea acesteia att din perspectiva atribuirii de tip situaional, cat si a atribuirii de tip temperamental.

Erori de atribuire n ncercarea de identificare a cauzelor care stau la baza anumitor comportamente oamenii sunt predispui unor erori de interpretare. Astfel, dou dintre cel mai des ntlnite sunt eroarea de atribuire fundamental i tendina de autofavorizare . Eroarea de atribuire fundamental reprezint tendina de a subestima atribuirile de tip situaional si de a le supraestima pe cel de tip comportamental. Exemple Prin urmare cnd un departament al crui obiect de activitate l constituie vnzrile se confrunt cu o scdere dramatic a cantitii de obiecte vndute, tendina este de a da vina pe persoane, pe incapacitatea acestora de a gsi soluii potrivite i nu pe factori externi cum ar fi lipsa de resurse, competiia acerb cu alte companii, etc. De asemenea, rezultatele slabe la nvtur ale elevilor pot fi atribuite dezinteresului acestora, fr a lua n calcul factori situaionali cum ar fi accesibilitatea mediilor de informare, performana profesorilor, etc.

76

Tendina de autofavorizare descrie tendina de a ne atribui succesele pe baza unor factori interni cum sunt efortul propriu, inteligena, etc. i de a da vina pe factori externi cum ar fi colegii, companiile, cu care suntem n competiie, lipsa de ans atunci cnd ne confruntm cu eecuri. Exemple Spre exemplu, dac la un examen un student obine not mare, atunci argumentul pe care l poate dezvolta este am nvat, de aceea am reuit. Dar dac la un alt examen acelai student pic, argumentul pe care l-ar putea aduce ar fi A fost profesorul prea exigent. n concluzie, nelegerea mecanismelor care stau la baza acestor erori de atribuire ne poate ajuta s nelegem mult mai bine de ce un eveniment sau comportament n cadrul unei organizaii este privit i abordat din perspective diferite. Cu toate acestea, trebuie amintit faptul c teoria atribuirii a fost dezvoltat pe baza unor studii dezvoltate folosind subieci din SUA i Europa de Vest. Prin urmare, utilizarea teoriei atribuirii n cazul unor ri unde cultura de tip colectivist (a se vedea accepiunea dat acestui tip de cultur de Hofstede n Capitolul 7) predomin, atribuirile s nu se mai poat face conform paradigmei descrise anterior. Astfel, un studiu efectuat asupra managerilor coreeni a subliniat faptul c acetia n loc s recurg la tendina de autofavorizare i-au asumat eecul grupului mergnd pe argumentaia Nu am fost un lider capabil [Robbins, Timothy, Judge:07].

S ne reamintim... Componentele percepiei sunt observatorul, inta i situaia Caracteristicile consecvena. Aprarea perceptual se poate manifesta ca: negare, distorsiunea, schimbarea percepiei, recunoaterea situaiei neplcute dar i refuzul modificrii percepiei. La baza procesului de atribuire stau trei tipuri de indici, respectiv indici de consens, indici de consecven i indici de specificitate. Nivelul sczut sau ridicat de manifestare a indicilor determin tipul de atribuire: atribuirea situaional i atribuirea temperamental. Dou dintre cel mai des ntlnite sunt eroarea de atribuire fundamental i
77

procesului

perceptiv

sunt:

selectivitatea,

stabilitatea,

tendina de autofavorizare. Predispoziiile de baz n percepia persoanei sunt: Efectul de ntietate Efectul de prospeime ncrederea in trsturile principale Teoria personalitii implicite Proiecia Stereotipizarea

U4.7. Rezumat Percepia nu implic n mod necesar o reprezentare fidel, fotografic a realitii nconjurtoare, ci o redare unic a acesteia filtrat prin intermediul nevoilor, dorinelor, valorilor, experienei observatorului. Aprarea perceptual se refer la ,, Tendina pe care o are sistemul perceptual de a apra observatorul mpotriva emoiilor neplcute. Aprarea perceptual este cu att mai important cu ct ea poate veni s accentueze un conflict deja existent n cadrul unei organizaii. Efectele stereotipizrii sunt de cele mai multe ori negative, ajungndu-se la discriminare pe baz de gen, ras, credine religioase, vrst, etc. Atribuirea reprezint Procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie comportamentului oamenilor. n ncercarea de identificare a cauzelor care stau la baza anumitor comportamente oamenii sunt predispui unor erori de interpretare.

U4.8. Test de evaluare a cunotinelor 1. n ce msur are procesul percepiei importan pentru nelegerea comportamentului organizaional ? 2. La ce metode ar putea apela un manager pentru a reduce riscul stereotipizrii n cadrul companiei pe care o conduce?

78

3. La ce tehnici ar putea managerii recurge pentru a evita erorile de atribuire? 4. Comentai asupra proverbului de mai jos din perspectiva procesului perceptiv, i mai exact din perspectiva proieciei: nainte de a vedea paiul din ochiul altuia, vezi brna din ochiul tu. 5. n ce msur credei c selecia indicilor familiari din cadrul procesului perceptiv poate reprezenta o surs de probleme n cadrul unei organizaii? 6. De ce credei c teoria atribuirii are importan pentru comportamnetul organizaional, aa cum acesta a fost definit n capitolul 1? 7. Care sunt clieele cele mai frecvente referitoare la indivizii aparinnd altor culturi dect cea din care facem parte (e.g. asiatici, negri, evrei, etc.)? Ce predispoziii de baz se manifest n cazul utilizrii respectivelor cliee?

Tem de control 1. Lucrai ca maistru de antier si avei in subordine trei echipe de muncitori. Trei dintre subordonai absenteaz. Trebuie sa determinai cauza absentei pentru a lua masurile necesare. Aveti deja despre cei trei urmtoarele informaii : Ion absenteaz regulat dei colegii si de echipa lipsesc foarte rar . Comportamentul sau era identic si la locul de munca anterior. Gheorghe absenteaza regulat, dar la fel se ntmpla si cu colegii si. Totui, la locul de munca anterior el nu a lipsit aproape deloc. Vasile absenteaz foarte rar, colegii si la fel. La vechiul loc de munca situaia era identica. Utiliznd teoria atribuirii, comentai. (adaptat dup Johns, G. ( 1996): Comportament organizaional, Ed. Economica, Bucureti)

79

2. n rndurile de mai jos avei cteva citate legate de felul n care americanii sunt vzui de reprezentanii altor popoare. Comentai asupra lor din perspectiva componentelor procesului perceptiv (adaptat dup Steers, R. M; J. Stewart Black (1994) Organizational Behaviour, Harper Collins College Publishers, p.78). Indonezia: n SUA totul trebuie discutat i analizat. Chiar i pentru cel mai mic aspect trebuie s-i pui mereu ntrebarea ,,DE CE. Tot punnd aceast ntrebare m ia durerea de cap. Etiopia: Americanii sunt foarte explicii. Pentru ei este fie ,,da, fie ,,nu. Dac ncerci s vorbeti la figurat vor deveni confuzi. Iran : Prima dat cnd l-am auzit pe profesorul meu american spunnd ,, Nu tiu. Trebuie s m documentez, am fost ocat i m-am ntrebat: ,,De ce mai este profesor dac nu tie ?. n ara mea un profesor d mai curnd un rspuns greit dect s-i recunoasc netiina.

80

Unitatea de nvare 5. Dinamica grupurilor din perspectiva comportamentului interpersonal

Cuprins U5.1. Introducere U5.2. Obiectivele unitii de nvare U5.3. Teoria rolurilor: concepte operaionale U5.4. Analiza tranzacional U5.5. Tipuri de tranzacii U5.6. Rezumat U5.7. Test de evaluare a cunotinelor

U5.1. Introducere Studiul comportamentului individual ine de un demers complex datorit interconexiunilor dintre aspecte precum percepia, nvarea, motivarea i personalitatea indivizilor care interacioneaz ntr-un context dat. Astfel comportamentul la nivel de relaii interpersonale se poate nscrie ntr-un demers de cooperare la baza cruia se afl ncrederea reciproc, respectul pentru opiniile i ideile celorlali, preocuparea pentru binele acestora. Pe de alt parte, aceeai sfer a comportamentului interpersonal poate fi generatoare de conflicte datorit ciocnirilor ntre personaliti puternice,, diferenelor dintre sistemele de valori, conflictelor de interese, ambiguitii de rol. Denumim tot acest cadru drept dinamica grupurilor din perspectiva

comportamennetului interpersonal, iar citirea acestuia o vom derula cu ajutorul teoriei rolurilor. Aceasta din urm are ca obiectiv de baz relaiei individului n cadrul unei organizri de ordin social sau profesional. n privina avantajelor din punct de vedere organizaional n ceea ce privete utilizarea analizai tranzacionale i a teoriei rolurilor pentru a nelege dinamica grupurilor, acestea in de: 1. Dezvoltarea unei gndiri pozitive ca urmare a informrii corcete asupra mecanismelor aflate la baza interaciunilor i a tehnicilor celor mai potrivite de gestionare a acestora
81

2. mbuntirea procesului de comunicare organizaional, a procesului de luare a deciziilor i a rezolvrii problemelor. 3. Dezvoltarea organizaional prin: -meninerea tranzaciilor la nivel adult-adult, dac e posibil -aprobarea iniiativelor benefice organizaiei propuse de angajaii care adopt poziia copilului propriu zis -identificarea i evitarea tranzaciilor ncruciate

U5.2. Competenele unitii de nvare La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: neleag i s identifice spectrul de roluri sociale i profesionale pe care le ndeplinesc neleag consecinele anumitor concepte operaionale referitoare la teoria rolurilor neleag i s identifice tipurile de interaciuni tranzacionale aplice tehnicile potrivite de gestionare a interaciunilor tranzacionale

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore

U5.3. Teoria rolurilor: concepte operaionale Teoria rolurilor ofer o perspectiv aprofundat asupra motivaiilor care stau la baza comportamentelor individuale. Astfel, prin cunoaterea identitilor variate pe care fiina uman trebuie s i le asume n diverse situaii, se poate ajunge ca la nivel organizaonal s se explice nu numai cauza comportamentelor deviante, dar i s se neleag o parte din factorii cauzatori de stres, de conflict sau de nenelegeri. Prin urmare, contientizarea complexitii rolurilor pe care fiina uman trebuie s i le asume ca parte a sferelor din care face parte (respectiv, familial, organizaional, social) poate contribui nu numai la nelegerea comportamentului organizaional, dar i la anticiparea acestuia i la gsirea soluiilor potrivite de aciune n direcia dorit de managementul unei organizaii.

82

Concepte operaionale: Setul de roluri Conceptul de set de roluri se refer la toate rolurile pe care un individ i le asum i le interpreteaz n varii situaii i contexte. Astfel, o persoan se comport diferit n cadrul familiei comparativ cu grupul de prieteni sau cu angajaii de la firma la care lucreaz. De asemenea, fa de membrii familiei comportamentul difer n funcie de rolul de printe, copil, nepot, bunic, nepot prin alian, etc., aa cum comportamentul pe care l afim fa de prietenii apropiai nu este acelai cu cel afiat fa de prietenii de la serviciu sau fa de prietenii ocazionali. Definiia rolului Definiia rolului implic ateptrile pe care le au cei aflai n constelaia de roluri de la o persoan la un moment dat. n acest sens, respectivele ateptri pot fi definite din punct de vedere ocupaional, cultural sau legal. Spre exemplu, rolul educatorului sau al preotului n culturile tradiionale era foarte binbe definit. De asemenea, rolul doctorului sau al avocatului este conturat nu numai din punct de vedere cultural, dar i din punct de vedere legal. n ceea ce privete conceptul de definie de rol, trebuie menionat faptul c exist o serie de semne prin care rolul este construit i citit de ceilali. Exemple Exemple de astfel de semne sunt: mbrcmintea, locul fizic/ distana care separ dou persoane, ritualurile prin care o persoan marcheaz trecerea de la un rol la altul (spre exemplu, n zilele noastre nu se mai pune un accent att de mare pe ritualul cstoriei ca urmare probabil a diferenei tot mai mici ntre rolul de persoan cstorit i cel de persoan necstorit). Toate aceste semne au un rol foarte important n construirea ateptrilor i, implicit, n definirea rolului jucat de o persoan la un moment dat.

Reflectai asupra locului spaial (la colul mesei, n apropierea efului, ct mai departe de ef, etc.) pe care l ocupai n timpul edinelor. Ce v spune acesta referitor la rolul pe care vi-l autoasumai sau care vi se confer n cadrul organizaiei?

Reflectai la o discuie ef-angajat n cadrul organizaiei pentru care lucrai. Cum este poziionat eful de cele mai multe ori (aezat fa n fa
83

cu angajatul, interpune biroul ntre el i angajat lasndu-l pe angajat s stea n picioare n timp ce i d sarcini, se aeaz chiar lng angajat)? Ce v spune acest lucru despre rolul de lider pe care acesta i-l asum i despre rolul alocat angajatului?

Ambiguitatea de rol Ambiguitatea de rol poate apare cnd fie un individ nu tie cu exactitate care este rolul su ntr-o situaie dat, fie cnd concepia pe care o are legat de rolul pe care urmeaz s l joace difer de cea a persoanelor cu care intr n contact prin intermediul rolului respectiv. Din aceast perspectiv, fiele posturilor reprezint o modalitatea prin care se caut reducerea ambiguitii de rol, dei ele nu sunt o descriere exhaustiv a rolulului/rolurilor asumate de o persoan n cadrul unei organizaii. Astfel, cele mai ntlnite situaii n care apare ambiguitatea de rol sunt [Handy]: - nesigurana dat de necunoaterea modalitii de evaluare a perfomanei la locul de munc - nesigurana dat de necunoaterea felului n care se poate promova - nesigurana dat de necunoaterea responsabilitilor la locul de munc - nesigurana dat de necunoaterea ateptrilor celorlali n privina performanelor proprii

V-ai confruntat vreodat cu ambiguiti de rol la serviciu? Care au fost factorii care le-au generat? Cum ar fi putut fi acestea evitate?

Incompatibilitatea rolurilor apare de cele mai multe ori n momentul n care ateptrile celor din jur legate de rolul jucat de un individ nu sunt n concordan cu felul n care respectivul individ vede respectivul rol. Exemple Spre exemplu, un manager are un stil autoritar deoarece aa vede el rolul pe care trebuie s-l joace, n timp ce subordonaii si se ateapt ca respectivul manager s adopte un rol democrat.

84

Identificai alte exemple de incompatibilitate de rol.

Conflictul de rol se manifest n momentul n care ntr-o numit situaie un individ trebuie s ndeplineasc mai multe roluri bine definite din punct de vedere al responsabilitilor implicate. Exemple Astfel, femeia de carier poate descoperi c ntr-o situaie dat trebuie s se conformeze nu numai ateptrilor legate de ceea ce nseamn poziia profesional pe care o ocup, dar i ateptrilor legate de un comportament feminin impus de stereotipiile tipic masculine, precum i celor impuse de rolul de mam sau de soie. Din cumularea, simultaneitatea acestor roluri ia natere conflictul de rol, iar acesta nu poate fi rezolvat dect prin ndeplinirea secvenial a respectivelor roluri.

Identificai alte exemple de conflict de rol.

Supraaglomerarea rolurilor nu este identic cu supraaglomerarea sarcinilor. Cea din urm este parte definitorie a unui singur rol, n timp prima se refer de fapt la necesitatea ca o persoan s joace la un moment dat mai multe roluri dect poate. Reducerea numrului de roluri este una dintre problemele des ntlnite n organizaii i de cele mai multe ori neglijate. Astfel, ateptrile de rol ale unui individ pot fi flagrant contrazise de rolurile desemnate de organizaie pentru a fi jucate. Exemple Spre exemplu, la angajare, unui proaspt absolvent de facultate i se poate da impresia c va avea un rol extrem de important de jucat n cadrul unei organizaii. n momentul n care ns i se repartizeaz sarcinile de serviciu, respectivul absolvent descoper c acestea sunt cu mult sub abilitile i capacitile sale, precum i n contradicie cu imaginea iniail prezentat de angajator. De asemenea, n momentul n care se impune delegarea de sarcini datorit

85

numrului prea mare care revin unei singure persoane, cel care ar trebui s recurg la delegare se poate simi nefolositor ca urmare a acestei reduceri de roluri i implicit percepia asupra propriei persoane poate avea de suferit. De aici i centralizarea excesiv a deciziilor n unele orgnizaii.

Identificai alte exemple de reducere a numrului de roluri pornind de la experiena dumneavoastr sau a colegilor. Care au fost implicaiile acestui fenomen la nivel de organizaie?

Efectul de halo sau ateptrile generate de roluri i profeia de autorealizare Parte integrant a felului n care procesul perceptiv influeneaz comportamnetul individului att n societate n general, ct i n cadrul unei organizaii n particular este ceea ce specialitii numesc efectul de halo, respectiv evaluarea unui individ din punct de vedere al unei trsturi sau caracteristici, n defavoarea altor trsturi [Johns] . Cauzele care stau la baza acestui fenomen sunt date pe de o parte de tendina indivizilor de a imprima asupra intei procesului perceptiv propriile ateptri legate de rolul atribuit ntr-o situaie dat, iar pe de alt parte ncercarea acelorai indivizi de a elimina apectele ambigui asociate unui rol sau unei situaii. Ateptrile legate de rolul/ rolurile pe care o persoan se presupune c trebuie s le joace la un moment dat poate genera fie conformarea individului la acestea, fie categorisirea alegerilor fcute de respectivul individ drept eecuri sau devieri de la norma social sau organizaional (excepie fcnd situaiile n care comportamentul deviant conduce la rezultate pozitive). Astfel, de multe ori individul prefer s se conformeze ateptrilor generate de rolul/rolurile sale n societate sau organizaie dect s ncerce s modifice ateptrile de rol. Exemple Un exemplu de comportament care aplic ateptrile de rol este cel al managerilor care i doresc angajai cu iniiativ i care le vor face cunoscute acestora ateptrile lor legate de activitile pe care cei din urm trebuie s le desfoare, dndu-le posibilitatea de a se afirma. De asemenea, dac aceeai manageri vizeaz o responsabilizare a subordonailor, i vor trata pe acetia ca i
86

cum ar fi deja responsabili.

Ambiguitatea de rol apare de fiecare dat cnd un individ trebuie s ocupe o nou funcie n cadrul unei organizaii, sau de fiecare dat cnd prsete o instituie n favoarea alteia. Din acest punct de vedere, ambiguitatea poate fi redus prin stabilirea unor ateptri bine delimitate legate de rolul pe care individul trebuie s-l joace ca parte a noului post. Astfel, printr-o delimitare precis a structurii din care individul urmeaz a face parte, precum i a regulilor i ndatoririlor personale se asigur un sentiment de siguran, precum i conformarea persoanei respective la cultura organizaional. Efectul de halo conduce la ceea ce n literatura de specialitate este numit drept profeia de autorealizare 1. Conform acesteia, dac ateptrile exprimate n privina unui copil sunt de natur pozitiv bazndu-se pe ncrederea n capacitile acestuia, atunci acel copil va reui ntr-adevr s obin rezultate semnificative (profeie de autorealizare pozitiv). Pe de alt parte ns, ateptrile pot avea i valene negative, acelai copil putnd la fel de bine s involueze. Astfel, teza de baz a acestei teorii este c dac oamenii sunt tratai de semenii lor ca i cum ar fi deja ceea ce semenii lor se ateapt ca ei s devin, atunci probabilitatea ca acest lucru s se ntmple este una foarte mare. Dac ns ateptrile legate de potenial sunt foarte mici i exprimate ca atare, este puin probabil ca persoana care constituie obiectul respectivelor profesii s evolueze. Exist totui excepii de la aceast situaie cnd n ciuda profeiilor negative din partea celor din jur (manifestatate spre exemplu prin afirmaii de genul ,,nu vei reui niciodat, ,,nu vei avea succes, ,,vei eua) o persoan s reueasc s contrazic respectivele ateptri i chiar s aib succes n ce-i propune (profeie de autorealizare negativ). Exemple Spre exemplu, dac ateptrile noastre n calitate de manager converg ctre ideea c noul angajat pe care l avem n subordine direct nu este potrivit pentru postul pe care l-a ocupat prin concurs, ne vom comporta ca atare i este foarte probabil ca respectivul angajat s ajung s se comporte de o manier care s ne confirme ateptrile.

v. studiile efectuate n aceast direcie de Leonore Jakobson i Robert Rosenthal demonstreaz c n domeniul educaional rezultatele deosebite ale anumitor elevi nu se datoreaz att timpului alocat de profesor pregtirii acestor elevi, ct interaciunii profesor-elev. 87

5.4. Analiza tranzacional Dezvoltat de ctre Eric Berne ca metod de psihoterapie, analiza tranzacional a devenit o teorie tot mai agreat de ctre organizaiile care urmresc pregtirea i dezvoltarea personal a angajailor deoarece poate explica ntr-o foarte mare msura dinamica relaiilor interpersonale din punct de vedere al personalitii indivizilor, percepiilor acestora i al comunicarii care are loc ntre ei. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt urmtoarele [Mullins]: -toate evenimentele i sentimentele pe care le-am experimentat de-a lungul vieii noastre sunt stocate n memorie i pot fi reactivate de noi evenimente. -la baza personalitii se afl trei tipuri de euri care se manifest la nivel comportamental, respectiv prin gesturi, tonul vocii, mimic, etc. Cele trei tipuri de euri identificate de Berne sunt dup cum urmeaz: Eul copil (C) se manifest printr-un comportament ce reflect sentimentele pe care ni le amintim din perioada copilriei i de cele mai multe ori este asociat impulsivitii, spontaneitii, comportamentului jucu. Acesta poate mbrca trei forme: eul copil propriu zis care iese n eviden prin efuziunea sentimentelor, prin implicarea n proiecte multiple n acelai timp, prin centrare asupra sinelui, prin autoindulgen. Eul copil educat iese n eviden prin adoptarea unei poziii negativiste fa de ce se ntmpl. Datorit felului n care a fost educat va asculta instruciunile prinilor, dei acestea nu i fac n mod evident plcere. Un astfel de eu este caracterizat de sentimente de frustrare, de rebeliune. Micul profesor caracterizat de intuiie, creativitate, tendina ctre manipulare. Este o persoan cu imaginaie i se folosete att de acest eu, ct i de cel de adult n stabilirea unor relaii interpersonale bune. Eul adult (A) manifestat printr-un comportament obiectiv, raional, rezonabil, receptiv, deschis, respectuos. Cei care manifest un eu adult blocheaz izbucnirile eurilor printe sau copil prin meninerea unei atitudini informate n faa evenimentelor. Eul printe (P) nvat din exterior, n cele mai multe cazuri de la proprii prini i manifestat printr-un comportament de grij fa de cei din jur (printele grijuliu) sau printr-un comportament autoritar, axat pe dihotomia bine-ru, care solicit din partea

88

celorlali un comportament n conformitate cu un set de norme, reguli universal recunoscute (printele autoritar). Dac analizm interaciunile dintre indivizi concentrndu-ne atenia asupra modului de adresare, felului n care salut, felului n care se mbrac putem identifica rolul celui pe care l observm, precum i ateptrile i atribuirile de rol adresate celor din jurul intei aflate sub observaie. n cele ce urmeaz, oferim cteva exemple n acest sens din perspectiva eurilor descrise de Berne i la care un manager poate apela n interaciunea cu angajaii: Eul adult: ,,Cum credei c putem crete nivelul vnzrilor n luna care urmeaz? ,,Trimitei-mi, v rog, registrele cu ultimele ncasri. Eul printe: ,,Vd c ai probleme cu rezolvarea acestei sarcini. D-mi voie s te ajut. Ar fi trebuit s completezi acest tabel aa cum i-am artat. De cte ori trebuie s-i mai explic? Eul copil Ce idee nemaipomenit. S-o punem n aplicare.

n marea majoritate a situaiilor de comunicare norma ar trebui s fie Eu adult-Eu adult, caz n care abordarea unei probleme se face la nivel raional, obiectiv, evitndu-se conflictele la nivel verbal i emoional. Cu toate acestea exist i situaii n care dei interaciunea pare s aib la baz aceast norm, tonul vocii i mimica s fac trimitere ctre un eu printe sau ctre eul copil.

5.5. Tipuri de tranzacii ncruciate (P-C/ P-C ) Caracteristici: sunt de scurt durat de regul, se ncearc schimbarea rolului pentru a ajunge la o relaie de tip complementar unul dintre interlocutori poate abandona discuia

89

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

Exemple Ion trebuie s participe la o ntlnire important, dar ntrzie. Cnd ajunge la serviciu are loc urmtorul dialog ntre el i ef : ef : tiai c trebuie s ajungi la timp, dar nu ai fcut-o. Nu eti bun de nimic. (P-C) Ion : Cum ndrznii s-mi vorbii astfel ? (P-C)

Complementare ( A-A/P-C/ C-P) Caracteristici: -se construiesc pe relaii de reciprocitate - pot continua pe o perioad ndelungat - raporturile stabilite nu sunt neaprat pozitive Tranzacie complementar Adult-Adult interrelaionarea se face apelnd la logic, raiune este tipul de comunicare ideal n cadrul organizaiilor implic probabilitate minim de izbucnire a vreunui conflict

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

90

Tranzacie complementar Adult- Printe -o asemenea relaie nu are durat datorit ostilitii care poate aprea din partea uneia dintre pri -un exemplu de dezvoltare a unei asemenea relaii poate fi cazul unui manager care i abordeaz angajaii (aici putem vorbi spre exemplu de comportamentul membrilor de sindicat) din perspectiva adultului ctre printele autoritar, n timp ce angajaii continu aceast relaie ncercnd s-i domine eful ca de la printe la adult.

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzacie complementar Adult- Copil Aceast relaie poate fi una funcional dac eul copil ia ipostaza micului profesor care face uz de creativitatea sa pentru rezolvarea sarcinilor. ntr-o asemenea situaie, managerul trebuie s adopte o atitudine de toleran fa de un comportament caracterizat amuzament, eludarea regulilor n favoarea creativitii. Dac relaia nu este gestionat eficace de ctre manager, aceasta poate afecta productivitatea organizaiei.

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

91

Tranzacie complementar Printe- Printe n cazul unei asemenea poziionri, de obicei eul este cel al printelui autoritar din ambele pri. Astfel, att managerul, ct i angajatul pot adopta poziii n care admonestrile, respectarea regulilor, lauda, sanciunea joac un rol important. Un exemplu n acest sens poate fi cel al managerului care propune o idee care va fi respins de angajai n virtutea faptului c respectivii consider c ideea lor este mai bun i trebuie acceptat. Soluionarea acestei tranzacii se poate face prin adoptarea de ctre manager a eului printe grijuliu n vederea realizrii unei comunicri adecvate cu proprii angajai.

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzacie complementar Printe- Adult Spre exemplu, eful poate adopta poziia unui printe, n timp ce angajatul adopt poziia adultului. O astfel de relaie nu poate fi una de durat deoarece eul printelui nu are o influen benefic asupra relaiilor cu angajaii.

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzacie complementar Printe- Copil n acest tip de tranzacie, managerul adopt poziia printelui care sftuiete, recompenseaz sau sancioneaz. Subordonaii vor reaciona n consecin, cernd sfatul i sprijinul pentru fiecare

92

sarcin pe care trebuie s o parcurg. n aceast situaie, managerul poate se poate simi frustrat deoarece are sentimentul c personalul din subordinea sa nu este suficient de eficient.

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzacie complementar Copil - Printe Un exemplu de astfel de relaie ntre manager i angajai, implic din partea managerului adoptarea poziiei de copil care caut sfatul din partea angajailor. n ceea ce-i privete pe angajai acetia adopt poziia de printe, ridiculizndu-l i vorbind nerespectuos referitor la adresa managerului.

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzacie complementar Copil Adult Situaiile n care managerul adopt poziia copilului propriu zis i acioneaz dnd fu liber emoiilor, angajaii care se poziioneaz ca aduli n cadrul relaiei vor avea mari probleme de relaionare. Singura soluie viabil este adoptarea altei poziii de ctre manager.

93

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

Tranzacie complementar Copil Copil O asemenea tranzacie nu este una benefic organizaiei care, poziionat ntr-o asemenea relaie dintre manager i angajai, se poate spune c nu este condus. Singura soluie o constituie schimbarea managerului.

Printe

Printe

Adult

Adult

Copil

Copil

Rezumare a tipurilor de tranzacii i a rezultatelor acestora asupra individului Poziie Cum te simi Strategii utilizate de cellalt Copil Dominat, inferior Lecii date unui copil; sentimente de ruine, vinovie, autoaprare Autoritari Speriat Adult Egal Relaie construit pe reciprocitate, pe dezvoltarea armonioas a conversaiei; dac cellalt schimb raportul o face datorit propriilor puncte slabe, nu din vina ta

Cum i apar ceilali Dezaprobarea

Egali Dac este fundamentat, te determin sa-i schimbi


94

te face s te simi Poziie Cum te simi Printe Dominant, superior

comportamnetul, atitudinea Dac nu este fundamentat, ai un comportament nescchimbat, de siguran i ncredere n sine Adult Egal Pentru sine

Pentru sine Simul responsabilitii i pentru ceilali Cum i apar ceilali Cnd trebuie s spui nu

Neajutorai; Egali mici Te afecteaz Nu te afecteaz

Alte roluri jucate n cazul interaciunilor tranzacionale: victima - persecutorul-salvatorul Un alt set de roluri utilizate n interaciunile tranzacionale sunt date de rolul victimei, al persecutorului i al salvatorului. Redm mai jos modalitatea de raportare la aceste roluri i tehnicile de intercaiune cele mai portrivite.

Tehnici de interaciune n cazul n care relaia dintre interlocutori este una de persec utorvictim/ salvator- victim 1. adoptarea unui comportament de adult prin responsabilizarea celuilalt i tratarea sa ca adult Exemple Jocul: da, dar. Maria : Nu tiu ce o s fac mine. Nu cred c o s m descurc n faa atto r oameni.
95

Ion: Las, sunt convins c o s te descurci. Maria: Da, dar o s am emoii. Ion: o s vezi c o s le depeeti. Maria: poate c ai dreptate, dar gndete-te ce atent trebuie s fiu la ce spun. Ion: nu-i mai face griji. O s te decsurci foarte bine. Maria: n fine. Nu-i face griji. i-ai dat toat silina s m ncurajezi. // Nu eti bun de nimic. Pe mine arde cmaa i ie puin i pas. Soluie: Maria: Nu tiu ce o s fac mine. Nu cred c o s m descurc n faa attor oameni. Ion: i atunci care crezi c ar putea fi soluia? 2. Empatie Exemple Jocul: da, dar. Soluie: Maria: Nu tiu ce o s fac mine. Nu cred c o s m descurc n faa attor oameni. Ion: cred c te simi foarte speriat? Maria: Aa e. 3. Expunerea inteniilor celuilalt i detaarea de acestea Exemple Jocul: da, dar. Ea: Vai, ce singur m simt. El: Sunt sigur c o s-i gseti pe cineva cu care s-i petreci timpul.

4. Examinarea punctelor slabe la care cellalt recurge prin rolul pe care l adopt i evitarea rolului pe care acestea l-ar impune (ca exemplu de puncte slabe, tendina ctre un comportament autoritar sau ctre unul grijuliu) 5. Abandonarea jocului
96

n concluzie, analiza tranzacional poate contribui nu numai la mbuntirea comunicrii n cadrul unei organizaii, ci i la nelegerea diverselor situaii sociale prin identificarea rolurilor interpretate de indivizi n cadrul acestora. Din acest motiv, nelegerea rolurilor pe care noi nine le jucm poate duce la o nelegere i la o interaciune mai bun cu cei din juul nostru.

S ne reamintim... Teoria rolurilor are la baz conceptele de: Set de roluri Definiia rolului Ambiguitatea de rol Incomptibilitatea rolurilor Conflictul de rol Supraaglomerarea rolurilor Reducerea numrului de roluri

Analiza tranzacional se bazeaz pe relaii tranzacionale complementare i ncruciate. Tranzaciile au la baz trei euri: Eul copil Eul printe Eul adult

Doar tranzacia adult-adult este cea care aduce cele mai multe beneficii unei organizaii. Tranzaciile mai pot implica i jocuri psihologice n care rolurile sunt cele de victim- salvator-persecutor. Exist o serie de tehnici de contracare a tranzaciilor care implic jocuri psihologice.

U5.6. Rezumat Teoria rolurilor ofer o perspectiv aprofundat asupra motivaiilor care stau la baza comportamentelor individuale.

97

Analiza tranzacional poate contribui nu numai la mbuntirea comunicrii n cadrul unei organizaii, ci i la nelegerea diverselor situaii sociale prin identificarea rolurilor interpretate de indivizi n cadrul acestora. Fiecare individ se poziioneaz ntr-unul din eurile printe, copil sau adult n funcie de comportamentul celorlali, de influenele mediului n care acioneaz, dar i n funcie de datul educaiei i al mediului familial.

U5.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. n ce fel acioneaz globalizarea asupra rolurilor pe care le ndeplinete un individ n societate i n organizaie? 2. Ai fost vreodat n situaia de a aciona n funcie de ateptrile celorlali legate de rolul pe care trebuia s-l jucai ntr-un context dat? Identificai factorii de presiune care au condus la comportamentul respectiv. 3. Comentai urmtoarea afirmaie din perspectiva teoriei rolurilor i a efectului de halo: Munca l nnobileaz pe om. 4. Pornind de la replicile de mai jos identificai eurile care interacioneaz: ntrebare: Mi-ai vzut cheile de la main? Rspunsuri posibile: a. Habar n-am. Nu le-ai folosit tu ultima dat? b. Ce m tot ntrebi pe mine ? c. i-am spus de attea ori s fii atent unde le arunci! d. Nu-i aduci aminte c le pui ntotdeauna n sertarul de la comod ? e. Cred c le-am vzut n sertarul de la comod.

5. Imaginai-v c eful direct v spune: Ar fi trebuit s completezi acest tabel aa cum i-am artat. De cte ori trebuie s-i mai explic? Cum reacionai?

98

Unitatea de nvare 6. Grupurile i relaiile inter i intra-grupuri

Cuprins U6.1. Introducere U6.2. Obiectivele unitii de nvare U6.3. Grupurile din diverse perspective- cteva definiii U6.4. Taxonomia grupurilor U6.5. Aspecte eseniale ale comportamentului grupurilor n cadrul organizaiilor U6.6. Gndirea de grup U6.7. Coeziunea grupului i consecinele acesteia U6.8. Structura echipelor de lucru - modelul Belbin U6.9. Rezumat U6.10. Test de evaluare a cunotinelor

U6.1. Introducere O funcie important a managementului este planificarea. O parte inerent acesteia este dat de stabilirea obiectivelor n funcie de resursele disponibile i de alocarea acestora departamentelor i echipelor de lucru. Astfel, la nivel de grup sau echip, ndeplinirea obiectivelor trebuie realizat de aa manier nct s se ajung la un produs finit n conformitate cu standardele impuse. Din acest motiv, aspect precum tipurile de grupuri existente ntr-o organizaie, coeziunea acestora, gndirea de grup i modalitile acesteia de manifestare, tipurile de performan i soluiile de motivare a echipelor constituite n vederea atingerii performanei dorite, precum i rolurile pe care fiecare le are n echip sunt aspect care trebuie avute n vedere n monetul abordrii relaiilor inter i intra grupuri.

U6.2. Competenele unitii de nvare La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: clasifice grupurile existente n cadrul unei organizaii neleag care sunt aspectele referitoare la grupuri care au influen asupra comportamentului organizaional
99

aplice eficient mijloacele de contracare a coeziunii negative a grupurilor identifice i s aplice soluii de cretere a performanei n cadrul grupurilor s identifice rolurile pe care membrii unei echipe trebu ie s le ndeplineasc

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 3 ore

U6.3. Grupurile din diverse perspective- cteva definiii Referindu-se la semnificaia termenului de grup, Schein (1988) noteaz faptul c un grup este format dintr-un numr de persoane care interacioneaz i se accept reciproc n calitate de membri ai aceluiai grup. Cole (1995:158) la rndul su dezvolt definiia de mai sus prin diferenierea pe care o realizeaz ntre ceea ce nseamn un grup i o simpl adunare de persoane. Astfel, autorul atrage atenia asupra diferenei majore ntre interaciunile, relaiile stabilite de indivizii care se percep ca fiind membri ai grupului n cazul unui grup adevrat i cei care se vd doar ca indivizi n cadrul unui grup n cazul unei adunri. O analiz a conceptului aa cum acesta apare n literatura de specialitate din domeniul psihologiei i al comportamentului organizaional este realizat de R.M. Steers i J.S. Black (1994:242). Aa cum cei doi autori observ, din punct de vedere psihologic un grup exist atta timp ct membrii acestuia se percep ca aparinndu-i. Din perspectiv motivaional (Bass,1960:39), grupurile reprezint adunri de indivizi pentru care apartenena la grup este vzut ca o problem de recompens, n timp ce din punct de vedere structural McDavid i Harari (1968:237) echivaleaz noiunea de grup cu cea de sistem organizat alctuit din indivizi care desfoar o activitate similar reglementat de un set de reguli i norme de comportament prin intermediul creia activitatea indivizilor n cadrul grupurilor poate fi controlat. n cele din urm, pornind de la accepiunile termenului de grup sintetizate mai sus Steers i Black

(1994:243) elaboreaz o definiie proprie conform creia ,,()un grup este dat de un numr de indivizi care accept un set comun de norme, care se difereniaz unii de ceilali prin rolurile pe care le joac n cadrul grupului i care interacioneaz unii cu ceilali n vederea atingerii unor scopuri comune ()

100

Mullins (2006:262) la rndul su vine i completeaz cadrul definitoriu pentru ceea ce nseamn un grup prin perspectiva de ansamblu pe care o ofer. Astfel, din punct de vedere al organizaiei din care un grup face parte, acesta reprezint una din trsturile comune a ,,tiparelor de lucru instituite n cadrul organizaiei respective. Prin urmare, n afara aspectelor de ordin normativ, a contiinei de grup i a obiectivelor comune urmrite identificate ca trsturi definitorii pentru grupuri de ctre Steers i Black, Mullins consider c grupurile din cadrul organizaiilor mai pot fi identificate i definite i n funcie de urmtoarele aspecte: Definibila apartenen a indivizilor la grup Interdependena Capacitatea de a aciona ntr-o manier unitar

Pornind de la trsturile definitorii ale grupurilor menionate mai sus, articolul de fa va continua investigaia n ceea ce privete tipurile de grupuri care pot fi identificate n cadrul unei organizaii i aspectele eseniale care le definesc din punct de vedere comportamental. Astfel, scopul final al demersului actual este o mai bun nelegere a rolului i importanei grupurilor n cadrul unei organizaii, precum i punerea bazelor unei investigaii viitoare a tiparelor comunicaionale ce se stabilesc n cadrul i n afara grupurilor dintr-o organizaie.

U6.4. Taxonomia grupurilor Taxonomia general acceptat i utilizat cnd se discut despre grupurile din cadrul unei organizaii face diferenierea ntre grupuri formale i informale. Totui, o asemenea clasificare nu este de ajuns daca se are n vedere necesitatea nuanrilor atunci cnd vine vorba de efectuarea unei investigaii de ordin conceptual. n consecin, n cele ce urmeaz clasificarea grupuri formale-grupuri informale va fi aprofundat prin recursul la literatura de specialitate. n ceea ce privete grupurile formale, autori cum sunt Steers i Black (1994), Cole (1995), Martin (2001), Mullins (2006) cad unanim de acord c acestea reprezint produsul structurii organizaionale. Prin urmare, aa cum Mullins (2006:268) subliniaz ,,Grupurile formale iau natere ca urmare a necesitii de a atinge anumite obiective organizaionale, iar preocuparea lor de baz o reprezint coordonarea activitilor din cadrul organizaiei, a ctiviti definitorii pentru aceste grupuri i preluate de acestea n funcie de obiectivele, regulile, interaciunile i normele de comportament stabilite de conducere i, mai mult dect att, indivizii din cadrul grupurilor primesc roluri bine definite.
101

Cu toate acestea, abordarea grupurilor formale nu poate fi redus doar la observaiile de mai sus, mai alea dac avem n vedere organizaiile cu o structur complex, aa cum este de altfel i cazul organizaiei militare. n aceast privin, Martin (2001:169) ofer o tipologie a grupurilor formale n funcie de ct de vizibile sunt acestea n cadrul organizaiei, iar aceasta poate fi sintetizat dup cum urmeaz: Grupuri ierarhice, formate din nivelurile de conducere (cu cele trei sub-diviziuni clasice: directori, directori adjunci, supraveghetori), personalul de conducere i categoriile de angajai. n cazul acestor grupuri aspecte cum sunt statutul individului n cadrul grupului i al organizaiei, procesul decizional, sarcinile de lucru sunt cele care demarcheaz ivelul ierarhic i formalismul grupului. Grupuri specializate din care se formeaz echipele de lucru i unde nivelul de expertiz este unul ridicat Grupuri profesionale, a cror formare implic reunirea profesionitilor din cadrul organizaiei n funcie de activitatea desfurat Referitor la clasificarea de mai sus, Likert (1961) o consider destul de puin relevant din moment ce, conform lui, organizaiile sunt alctuite din grupuri i nu din indivizi. Prin urmare, un individ poate aparine mai multor grupuri, dat fiind complexitatea activitilor desfurate de grupuri n cadrul organizaiilor. Pe baza argumentaiei de mai sus, se impune o analiz mai detaliat a prezenei i activitilor desfurate de grupurile informale. Aa cum R.M. Steers i J.S. Black (1994:244) observ, n afara grupurilor formale, interesele comune ale indivizilor, nevoile sociale ale acestora dau natere n cadrul aceleiai organizaii unor grupuri informale. n funcie de motivul pentru care un grup inform al ia natere acesta poate fi ncadrat fie drept un grup informal bazat pe relaii de prietenie i care are anse de supravieuire n timp, fie drept un grup de interese care se dizolv o dat ce obiectivul comun a fost atins. Indiferent ns de tipul de grup informal, acesta implic o serie de norme i roluri nescrise pentru membrii grupului care pot juca att un rol pozitiv ct i un rol negativ n momentul n care se iau n calcul performana i eficiena organizaional. n ceea ce privete motivele care stau la baza formrii grupurilor informale, acestea sunt enumerate de Lysons (1997) dup cum urmeaz:

102

Perpetuarea unei culturi informale de grup, respectiv a valorilor, normelor, credinelor care dicteaz acceptarea indivizilor n grup sau respingerea acestora i implicit comportamentul grupului.

Meninerea unui sistem de comunicare paralel celui oficial i prin intermediul cruia informaiile referitoare la politicile i deciziile organizaionale cu direct influen asupra bunstrii individuale sunt diseminate n cazul n care canalele oficale de informare nu le transmit celor direct interesai

Controlul social prin excluderea, ostracizarea, ridiculizarea celor care nu se conformeaz regulilor grupului.

Resursa de amuzament i interes pe care o constituie grupul informal n calitate de contrapondere a unei slujbe monotone.

U6.5. Aspecte eseniale ale comportamentului grupurilor n cadrul organizaiilor Indiferent de tipul de grup ctre care se poate ndrepta investigaia, exist o serie de aspecte eseniale care trebuie luate n calcul n momentul evalurii comportamentului grupului respectiv n cadrul organizaiei. n aceast privin, Cole (1995:160) enumer i descrie un numr de nou astfel de aspecte, iar acestea sunt dup cum urmeaz: Mrimea grupului cu influen direct asupra comportamentului acestuia. Astfel, cu ct un grup este mai mare, cu att nivelul de formalism i necesitatea unor canale de comunicare bine delimitate cresc. n plus, n cadrul unor astfel de grupuri sarcinile de lucru primeaz asupra nevoilor individuale. Prin urmare, grupurile mari sunt cele mai predispuse la apariia unor grupuri informale n comparaie cu grupurile mai mici care au tendina de a fi mai unite. Scopul urmrit de grup: grupurile de lucru au scopuri bine definite care duc la formularea unor responsabiliti clare. Pot exista i situaii cnd unui grup de lucru i se cere s se concentreze asupra realizrii unei sarcini pe termen scurt, caz n care se reunete un grup de specialiti. Tipul de sarcin determinat de scopurile i obiectivele grupului, aceleai scopuri i obiective determinnd i calitile necesare membrilor grupului n rezolvarea respectivei sarcini.

103

Conducerea grupului. Indiferent de ct de bine nchegat este un grup din punct de vedere al spiritului de echip i al abilitilor acesta are nevoie de un conductor. Astfel, n cazul grupurilor formale conductorul este numit i rspunde de rezultatele grupului. Cu toate acestea, exist posibilitatea ca i ali membri ai aceluiai grup care s preia la nivel informal funcia de conductor i care s contribuie la conducerea, ncurajarea sau rezolvarea conflictelor n cadrul grupului. Totui, spre deosebire de conductorii de la nivel informal care nu dau seam de rezultatele finale ale grupului, cei numii trebuie s utilizeze ct mai eficient resursele aflate la dispoziia lor n vederea realizrii sarcinii repartizate grupului de ctre superiori.

Natura i motivaia membrilor grupului influeneaz n mare msur comportamentul grupului. Astfel, n afara melanjului de abiliti, cunotine i talente din cdrul unui grup, membrii acestuia trebuie s dea dovad i de loialitate i motivaie n realizarea sarcinilor care revin grupului ca ntreg. n caz contrar grupul nu este capbil s ating obiectivele care-i revin.

Coeziunea grupului d natere unior standarde clare de comportament acceptate de membri dar care pot pune dificulti celor care ncerc modificarea comportamentului respectivului grup.

Normele grupului, respectiv ,, standardele grupului la nivel formal sau informal. Dac normele informale apar din cadrul grupului i sunt susinute de membrii acestuia, cele formale sunt statuate n politici scrise, proceduri de operare, manuale, anunuri, etc. i pot fi diseminate prin instruciuni verbale prin exemplul propriu oferit de directori i supraveghetori.

Rolurile jucate de membrii grupului. n cazul grupurilor formale acestea sunt determinate de ateptrile exprimate de conducerea organizaiei (i.e. fia postului), percepia angajatului asupra slujbei pe care o are de ndeplinit, dar i de ateptrile venite din partea membrilor aceluiai grup. Pe de alt parte, n cazul grupurilor informale, rolurile asumate sau desemnate individului in fie de profesionalismul acestuia, fie de personalitatea sa.

Mediul extern, respectiv mediul fizic propriu-zis de aciune a grupului sau mediul social-extern care l influeneaz pe primul i implicit are efecte asupra comportamentului grupului n cadrul organizaiei.
104

U6.6. Gndirea de grup Gndirea de grup (grupthink) este definit ca o capacitate a grupului de a exercita o presiune care altereaz eficiena mental, testarea realitii i judecata moral a componenilor grupurilor de decizie. Acest concept a fost dezvoltat de psihologul Irvin Janis, care a intuit c rdcina lui este o mare coeziune a grupului. n timp, cercetrile au scos la iveal i ali factori de egal importan care se refer la preocuparea pentru a se obine aprobarea grupului i izolarea acestuia de alte surse de informare. Cu toate acestea factorul cel mai presant este generat de promovarea unei anumite idei de ctre liderul grupului. Autorul cercetrii ofer o list detaliat asupra simptomelor gndirii de grup[Janis:72]. Iluzia invulnerabilitii: membrii grupului sunt prea ncreztori i dispui s-i asume mari riscuri, ignornd semnalele evidente de alarm; Raionalizarea: problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre a fi ndeprtate; Iluzia moralitii: deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca nelepte, ci i ca moralmente corecte; Stereotipizarea celor din afar: grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor din afar care sunt inta deciziilor; Presiune pentru conformitate: membri se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze vederilor grupului; Autocenzurarea: membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare grupului; Iluzia unanimitii: membrii consider c au suportul unanim pentru cursul ales al aciunii; Protecia mental: unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a pzi grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor. Exemple Un exemplu al simptomelor gndiri de grup este oferit de lansarea fatal a navetei Challenger. Un altul este procesul decizional n cazul telescopului Hubble, cnd un lider dominant responsabil cu testrile interne, a izolat echipa de surse externe de informaii. Faptul c oglinda era defect, evideniat prin trei
105

seturi de semnale de alarm nu a fost luat n considerare sau acestora li s-au dat alte explicaii (iluzia invulnerabilitii i raionalizarea); prin stereotipizarea potenialilor parteneri externi a fost respins firma Kodak ca fiind incompetent s testeze oglinda; paza i autocenzura au caracterizat comportamentul consultantului care a propus teste la Kodak (acesta a simit la sfrit c nu a protestat destul), el fiind aspru criticat pentru aceasta; iluzia moralitii ne este oferit prin faptul c aprarea metodei proprii a fost vzut mai mult teleologic dect tehnic.

Reflectai asupra unor evenimente din cadrul organizaiei n care lucrai i care pot fi explicate din perspectiva gndirii de grup.

U6.7. Coeziunea grupului i consecinele acesteia Coeziunea este unul din elementele structurii grupurilor alturi de mrime, diversitate, norme, roluri i statute ale membrilor. Coeziunea reprezint gradul de atractivitate al grupului pentru membri si. Aceast caracteristic a grupului este influenat de o serie de factori [Cole:95] cum ar fi: Similaritatea sarcinilor de lucru pentru atingerea obiectivelor grupului; Sistemul de munc: interdependena sau independena n munc influeneaz diferit coeziunea; Apropierea fizic; Mrimea grupului: coeziunea este mai uor de atins n grupurile mici de lucru; Inteligena emoional a liderului: cu ct aceasta este mai ridicat cu att coeziunea ndreptat spre performan va fi mai uor de atins; Gradul de asumare a obiectivelor de ctre membrii grupului; Gradul de motivarea pentru lucrul mpreun a membrilor grupului; Perspectiva ameninrii i/sau competiiei: acestea cresc gradul de coeziune ntre membrii grupului; Succesul sau eecul influeneaz diferit coeziunea: succesul adun oamenii, iar eecul i mprtie;

106

Diversitatea membrilor grupului: grupurile omogene tind s fie mai coezive; Duritatea iniierii: cu ct dificultatea accederii ntr-un grup este mai mare cu att coeziunea crete. Pe baza acestor considerente se poate concluziona c gradul de coeziune al grupului are

consecine n ceea ce privete dinamica participrii la activitatea grupului, conformarea la normele i valorile grupului, precum i succesul viitor al grupului i transformarea acestuia n echip de lucru performant. Importana coeziunii pentru performana grupului a. Modelul echilibrului ntrerupt al grupurilor este un model al dezvoltrii grupurilor ce descrie modul n care grupurile care au termene de realizare a obiectivelor i sarcinilor anterior stabilite sunt afectate att de prima ntlnire a membrilor ct i de momentul de tranziie (crucial) din punctul de mijloc.[Johns]
Performan Tranziie de mijloc reuit

Tranziie de mijloc nereuit Faza 1 - progrese mici Faza 2 preocuparea pentru finalizare

Prima ntlnire Figura 1. Echilibrul ntrerupt

Punctul de mijloc

Termenul proiectului

Grupul are de rezolvat o sarcin cu un termen strict de finalizare. Prima ntlnire este critic, ntruct acum se va stabilii modul de aciune. n prima faz a proiectului progresele sunt reduse n ceea ce privete finalizarea. De aceea, se simte nevoia unei schimbri deoarece tactica adoptat pn acum nu este una fructuoas sau benefic. Exist grupuri care trec la schimbare i astfel, pe baza unei tranziii de mijloc reuite, va obine un nivel ridicat de performan. n cazul unei tranziii de mijloc nereuit performana va avea acelai nivel ca la nceputul proiectului. Faza a doua a proiectului, caracterizat prin goana dup finalizarea sarcinii va pune n eviden,
107

n funcie de tranziia de mijloc, dou grupuri diferite: unul coeziv, care tie ce trebuie s fac i un al doilea confuz, lipsit de claritate i de coordonare. n vederea eliminrii sau contracarrii greutilor i problemelor care apar n dinamica grupurilor implicate n soluionarea un proiect la o dat dinainte stabilit s-au elaborat cteva recomandri folositoare: - este necesar pregtirea cu grij a primei ntlniri dintre membri grupului deoarece aceasta va avea o influen covritoare; - nu pot apare progrese extraordinare dup o perioad att de scurt de lucru mpreun, deoarece gradul de coeziune al grupului este nc sczut; - tranziia din punctul de mijloc trebuie condus cu grij; evaluarea punctelor slabe i tari este necesar, astfel nct: - s fie clarificate toate ntrebrile cu cel care a ncredinat sarcina, - s existe o schimbare fundamental a modului de abordare a activitii, - s dispar ideea c problemele eseniale se vor rezolva de la sine n faza a doua a proiectului; - trebuie s existe resurse adecvate pentru ducerea la ndeplinire a programului din faza a doua; - data finalizrii proiectului trebuie pstrat cu orice pre; amnarea acesteia va duna tranziiei din punctul de mijloc. Consecinele coeziunii. Modelul P-4 La o prim vedere se poate crede c gradul nalt de coeziune al unui grup influeneaz benefic rezultatele n munc. Cercetrile n domeniul comportamentului organizaional [Steers, Black : 94] au scos n eviden patru situaii ale nivelului de performan n funcie de gradul de coeziune i acceptarea obiectivelor organizaionale de ctre membrii grupului. Acestea se pot reprezenta grafic i detalia dup cum urmeaz [Morris:01]:

108

Gradul de coeziune al grupului Sczut Performan moderat P2 Membrii desfoar activitatea efului Ridicat Membrii cu performan sczut sunt ajutai sau dispreuii Membrii sunt admirai Gradul de eful este considerat performani grupului foarte n i bine Ridicat Performan nalt - P1 Membrii se plac i doresc s lucreze mpreun Fiecare membru este

absena

mndru de apartenena la grup Exist totui mici

conflicte, rezolvabile pe cale amiabil Exist cooperare deplin ntre membrii grupului Procesele de grup sunt stabile Performan sczut P4

purttorul de cuvnt Performan sczut P3 Membrii grupului i

acceptare a obiectivelor Membrii grupului sunt indifereni cellalt Nu exist mndrie de grup Conflictul ntre membri este vizibil iar tensiunea plutete n aer i efii Cooperarea colaborarea este impus Relaiile de grup sunt n declin i unul cu

ndeplinesc cu greutate sarcinile efului conductorului Sczut Cei cu cele mai slabe rezultate sunt tratai cu indiferen sau chiar cu respect Conductorii n absena sau

grupului sunt considerai ca neaparinnd grupului

Figura 6. Coeziunea grupului, acceptarea obiectivelor i performana n munc

109

n acest context, sunt recomandate i cteva msuri de urmat de ctre lideri n vederea trecerii de la grupul de tip P4 la cel de tip P1. Cum s obii mai mult de la un grup de tip P4: F contracte diferite cu fiecare membru al grupului; Creeaz subgrupe i oblig-le s concureze ntre el; Pstreaz o disciplin individualizat i personal pentru fiecare membru; Izoleaz oamenii-problem; Creeaz comunicarea de tip roat cu tine n centru; Protejeaz noii membrii de influena grupului.

Cum s obii mai mult de la un grup de tip P3: Creeaz o atmosfer de comunicare deschis; Fii un model de performan; Identific o ameninare sau un inamic comun; Identific i izoleaz membri cu comportamente deviante.

Cum s obii mai mult de la un grup de tip P2: Stabilete sarcini n funcie de preferine; Trateaz grupul ca pe o echip; Ofer grupului experiena succesului mprtit; Identific o ameninare sau un inamic comun; Dac membrii persist n comportamente deviante, izoleaz-i

Cum s obii mai mult de la un grup de tip P1: Cnd apar probleme, deleag competena rezolvrii acestora ctre membrii grupului; Folosete diferite modaliti de instruire pentru membrii grupului; ncurajeaz interaciunea ntre membri; Nu crea subgrupe.

110

c. Chiulul social Un aspect negativ al gradului sczut de coeziune ntr-un grup l reprezint chiulul social [Martin:01] neles ca acea form de sustragere a indivizilor de la ndeplinirea n comun a sarcinilor grupului n sensul depunerii unei cantiti egale de energie pentru rezolvarea acestora. Chiulul social mai poate fi definit i ca o tendin de evitare a efortului fizic sau intelectual cnd se realizeaz o sarcin. Cteva ci de contracarare a chiulului social se impun a fi prezentate: - activitatea individual s fie ct mai vizibil; - meninerea grupului la dimensiuni reduse, iar n cadrul acestei msuri pot fi adugate: - afiarea nivelelor de performan; - prezentarea individual a realizrilor; - munca trebuie s fie interesant; - creterea sentimentului de indispensabilitate prin folosirea persoanelor cu diferite abiliti i calificri; - creterea nivelului de feed-back referitor la performan prin care se pot ncuraja participanii s acioneze mpreun; - rspltirea performanelor grupului ca ntreg.

Creterea coeziunii pozitive Una din modalitile de cretere a coeziunii grupului cu implicaii pozitive asupra performanei este procesul de team-building. Pe scurt, crearea unei echipe performante (att eficace ct i eficient) presupune atingerea anumitor aspecte 2: Ascultarea. Membrii grupului trebuie s nvee s fie cu adevrat ateni la ceea ce spune fiecare coleg, permind fiecruia s i exprime prerea. Exist multe situaii cnd ntrun grup de lucru, datorit vorbitorilor dominani, unii colegi nu au ocazia s se exprime i astfel se pierd puncte de vedere utile. Planificarea. Multe din aciunile demarate fr o planificare prealabil realist eueaz. Comunicarea. Legat de ascultare, comunicarea trebuie s aib un dublu sens pentru ca toate inteniile, proiectele i planurile s fie bine nelese de toi membrii grupului. Existena unei comunicrii deschise, oneste i productive conduce la creterea gradului de coeziune al grupului cu rezultate pozitive.
2

Dan Borcea - De ce team building? www.cariereonline.ro / 25.09.2003 111

Participarea. Prin ncurajarea participrii fiecruia la realizarea sarcinii se evit chiulul social i se crete coeziunea. Participarea trebuie construit pe punctele tari ale coechipierilor, pe nelegerea slbiciunilor membrilor grupului, pe acceptarea i valorificarea diferitelor stiluri i maniere de abordare ale problemele.

Cooperarea. Cererea i primirea ajutorului la nevoie dovedete creterea gradului de ncredere ntre membrii unui grup, lucru ce se construiete pe baza respectului reciproc. ncurajrile reciproce contribuie de asemenea la creterea influenei pozitive a coeziunii asupra performanei grupului.

Rolurile. Cunoaterea locului i rolului n cadrul grupului de ctre fiecare membru sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor. Un rol important n definirea i urmrirea respectrii acestora l are liderul care prin stilul su poate genera coeziune pozitiv sau destrmare ori coeziune ndreptat mpotriva performanei.

Obiectivele. mprtirea de ctre toi membrii grupului a obiectivelor, prezena valorilor comune ntre membri care i ajut la atingerea acestora sunt aspecte care conduc la creterea coeziunii. Procesul de team building ca o form de training, urmrete rezolvarea problemelor prin

cooperare, comunicare eficient, luarea deciziilor n comun, implicare individual i colectiv, dezvoltarea ncrederii reciproce, nelegerea i valorificarea diferenelor dintre oameni, planificarea i alocarea resurselor de comun acord i ajutor reciproc. Unii experii consider c toate acestea nu se pot realiza la locul de munc, deoarece scopul muncii la birou sau n atelier este produsul, mult mai important dect modul de realizare al acestuia. Pe de alt parte, noile cercetri n domeniul inteligenei emoionale au scos n eviden importana folosirii locului i a timpului de munc pentru creterea inteligenei emoionale a liderilor care va conduce la realizarea echipelor de munc performante [Goleman :05].

U6.8. Structura echipelor de lucru- modelul Belbin Pe durata a noua ani de zile, psihologul britanic Meredith Belbin impreuna cu echipa sa de cercetatori au studiat comportamentul managerilor din lumea intreaga si activitatea echipelor de munca. S-a incercat astfel gasirea unui sistem coerent si cu aplicabilitate care sa explice comportamentul individual in cadrul unei echipe si contributia sa la succesul acesteia.
112

Rezultatele acestui demers consta in noua modele comportamentale numite roluri de echip, grupate astfel: roluri orientate spre conducere (leading), roluri orientate spre actiune (acting), roluri cerebrale (thinking), roluri orientate spre oameni (socializing). Pe scurt, caracteristicile fiecarui rol sunt urmtoarele: Tipologii Rolul n echipa Belbin Coordonatorul (Co-ordinator). Controleaz modul in care echipa nainteaz spre ndeplinirea obiectivelor, stie care sunt punctele forte si punctele slabe ale echipei si se asigura ca este valorificat potenialul fiecrui membru. Bun conducator, tie sa delege eficient, insa poate fi socotit ca manipulativ. Leading Cel care formeaza (Shaper). Gaseste modalitatile prin care sa fie canalizate eforturile echipei, atrage atentia asupra obiectivelor si prioritatilor si impune o anumita imagine a echipei. Este provocator, rezistent la stres, stie sa depaseasca obstacole, insa poate rani sentimente. Cel care implementeaza (Implementer). Transforma idei si concepte in actiuni practice, duce la bun sfarsit planurile. Bun organizator, stie sa planifice, dar este relativ inflexibil, nu agreeaza noul. Doing Cel care finalizeaza (Completer Finisher). Este cel care se asigura ca echipa este cat se poate de bine ferita de greseli, cauta permanent aspectele care necesita atentie sporita si mentine activismul echipei. Responsabil cu tratarea erorilor si cu controlul de calitate, are tendinta de a munci prea mult si de a respinge noutatea. Evaluatorul (Monitor Evaluator). Analizeaz probleme, evalueaz soluiile astfel incat echipa sa ia cele mai bune decizii. Analitic, raional, nu se entuziasmeaz si nu tie sa motiveze. Creatorul (Plant). Avanseaza idei si strategii, are viziune de ansamblu si poate Thinking descoperi solutii neobisnuite. Inventiv, rezolva probleme dificile, dar ignora detaliile, nu comunica eficient. Specialistul (Specialist). Furnizeaza informatii tehnice, intr-o discutie se afla pe pozitia profesionistului. Isi aduce contributiile intr-un domeniu restrans de activitate, foarte specializat.

113

Cel care cauta resurse (Resource Investigator). Exploreaza idei, posibilitati, resurse in afara grupului, creeaza un sistem de contacte si relatii, bun negociator. Socializing Optimist, isi poate pierde din entuziasm prea repede. Lucratorul in echipa (Team Worker). Bun camarad, faciliteaza comunicarea si hraneste spiritul de echipa. Stie sa rezolve conflicte, incapabil sa ia decizii rapide.

Eficienta unei echipe depinde nu numai de performanta individuala a membrilor sai, ci si de calitatea interactiunii dintre acestia. Modelul propus de M. Belbin ajuta la depistarea punctelor forte si a punctelor slabe individuale si la descoperirea combinatiei optime a membrilor intr-o echipa, a combinatiei care duce spre succes. In plus, el poate fi utilizat si in procesul de planificare a carierei. Echipa n echilibru Echipa lucreaz mai bine cnd exist un echilibru ntre rolurile primare, cnd fiecare i cunoate rolul, cnd membri echipei se bazeaz pe punctele lor tari i caut s i gestioneze punctele slabe. De aceea se consider c echipa este echilibrat cnd: o Un Coordonator (Co-ordinator) sau Formator (Shaper) (dar nu amndoi) este n poziia de lider. o Un Creator (Plant) este folosit pentru stimularea ideilor. o Un Evaluator (Monitor Evaluator) este folosit pentru a menine corectitudinea i claritatea activitii. o Exist unul sau mai muli: membrii care implementeaz (Implementer), lucrtori n echip (Team worker), cuttori de resurse (Resource investigator) sau finalizatori (Completer/finisher) pentru ca sarcinile s fie duse la ndeplinire.

114

Grupurilen cadrul unei organizaii pot fi formale sau informale Grupurile formale pot fi Grupuri ierarhice, Grupuri specializate Grupuri profesionale

Grupurile informale pot fi alctuite pe relaii de prietenie sau ca grupuri de interese Motivele care stau la baza formrii grupurilor informale in de : Perpetuarea unei culturi informale de grup Meninerea unui sistem de comunicare paralel celui oficial Controlul social Resursa de amuzament i interes

Exist patru situaii ale nivelului de performan n funcie de gradul de coeziune i acceptarea obiectivelor organizaionale de ctre membrii grupului, precum i o serie de msuri de urmat de ctre lideri n vederea trecerii de la grupul de tip P4 la cel de tip P1.

Un aspect negativ al gradului sczut de coeziune ntr-un grup l reprezint chiulul social Una din modalitile de cretere a coeziunii grupului cu implicaii pozitive asupra performanei este procesul de team-building. Modelul Belbin propune noua modele comportamentale numite roluri de echip, grupate astfel: roluri orientate spre conducere (leading), roluri orientate spre actiune (acting), roluri cerebrale (thinking), roluri orientate spre oameni (socializing).

115

U2.6. Rezumat Taxonomia general acceptat i utilizat cnd se discut despre grupurile din cadrul unei organizaii face diferenierea ntre grupuri formale i informale Indiferent de tipul de grup ctre care se poate ndrepta investigaia, exist o serie de aspecte eseniale care trebuie luate n calcul n momentul evalurii

comportamentului grupului respectiv n cadrul organizaiei. Gndirea de grup (grupthink) este definit ca o capacitate a grupului de a exercita o presiune care altereaz eficiena mental, testarea realitii i judecata moral a componenilor grupurilor de decizie. Coeziunea reprezint gradul de atractivitate al grupului pentru membri si. Gradul de coeziune al grupului are consecine n ceea ce privete dinamica participrii la activitatea grupului, conformarea la normele i valorile grupului, precum i succesul viitor al grupului i transformarea acestuia n echip de lucru performant. Eficienta unei echipe depinde nu numai de performanta individuala a membrilor sai, ci si de calitatea interactiunii dintre acestia. Cunoaterea tipologiei grupurilor din cadrul unei organizaii, a motivelor care stau la baza alegerii indivizilor de a se altura sau nu unui grup, sau de a migra ctre un altul, a aspectelor eseniale care pot ajuta la evaluarea comportamentului unui grup i implicit a performanelor acestuia reprezint aspecte importante ale activitii unui manager.

U2.7. Test de evaluare a cunotinelor 1. n ce msur considerai c diferenierea de ordin conceptual ntre grupul formal i cel informal v ajut n investigarea comportamentului grupurilor n cadrul unei organizaii? 2. Credei c un manager poate fi condus de ctre proprii subordonai fr s realizeze acest lucru? Argumentai. 3. Care este rolul grupurilor informale n cadrul unei organizaii? Credei c un manager ar trebui s mpiedice formarea unor astfel de grupuri? Argumentai. 4. Discutai urmtoarea afirmaie argumentndu-v rspunsurile: Echipa de lucru
116

nu poate fi considerat drept un grup unitar. 5. Ce relevan au rolurile descrise de Belbin pent ru activitatea unei echipe? 6. Identificai implicaiile modelului Belbin pentru recrutarea, selecia, pregtirea i dezvoltarea carierei resurselor umane n organizaii. 7. Ce este coeziunea de grup? Credei c exist vreo legtur ntre coeziunea de grup i conformitatea n cadrul grupului?

Tem de control PRINCIPIILE LUCRULUI IN ECHIP Gndii-v la o experien recent pe care ai avut-o privind munca n echip, un proiect de curs sau o alt activitate n comun. Cum a operat grupul? Ct de eficient a fost acesta n atingerea obiectivelor? Rspunsul la aceste ntrebri poate fi aflat i dac vei completa rubricile din tabelul de mai jos. Principiile unei echipe eficiente sunt: o Diseminarea informaiilor o Ascultarea activ o Implicarea activ a tuturor membrilor o Ajutor i recunoatere pentru munca depus o Diversitatea oamenilor i ideilor o ncredere n membri echipei o Distribuirea echitabil a muncii o Altele:

117

Principiile

Cum

au

fost Care au fost Ce/cum

ar Ce/cum

ar

listate mai sus puse n practic factorii (n ordinea de ctre au

care trebui s fac trebui s fac

acionat un membru al un membru al echipei aceste principii fie aplicate? ca echipei ca s pun n

importanei lor)

ntreaga echip mpotriva (ierarhizai-le acestor

de la 10 cea principii? mai mare not la 1)

s practic aceste principii momentul formrii unei n

noi echipe? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1. Considerai c facei parte dintr-o echip orizontal, cu fiecare membru dintr-un departament sau structur diferit. Cum se vor schimba rspunsurile la ntrebrile din ultimele trei coloane? 2. Considerai c facei parte dintr-o echip multinaional, cu fiecare membru dintr-o ar diferit. Cum se vor schimba rspunsurile la ntrebrile d in ultimele trei coloane?

118

Unitatea de nvare 7. Modele teoretice ale culturii organizaionale Cuprins U7.1. Introducere U7.2. Obiectivele unitii de nvare U7.3. Cultura organizaional: definiie i importan U7.4. Modelul Charles Handy U7.5. Modelul Deal& Kennedy U7.6. Cultur naional- cultur organizaional: modele teoretice U7.7. Rezumat U7.8. Test de evaluare a cunotinelor

U7.1. Introducere Conceptul de cultur organizaional ncepe s-i pun amprenta la modul evident asupra gndirii manageriale n anii 70, 80. Cu toate acestea, termenul de cultur organizaional nu are o definiie general valabil. Prin urmare, referirea la acesta se face de cele mai multe ori prin asimilarea lui structurii organizaionale i regulilor inerente acesteia, valorilor, normelor sau ,,climatului specifice unei organizaii. De asemenea, exceptnd continentul european i America de Nord, conceptul de cultur organizaional este aproape invariabil asociat de manageri eforturilor de a asigura loialitatea propriilor angajailor. Astfel, n ciuda definiiei operaionale oferite de Deal & Kennedy conform creia cultura organizaional este dat de modul particularizat de desfurare a activitilor ntr-o organizaie (,,the way we do things around here [Deal&Kennedy 88] ) nu exist o perspectiv comun, convergent asupra dimensiunilor de analiz a conceptului propriu zis. n consecin, n subcapitolul de fa vom ncerca o trecere n revist a

principalelor definiii ale conceptului de cultur organizaional, a nivelelor de analiz pe care se centreaz marea majoritate a literaturii din domeniu. Pornind de la acestea vom ncerca s identificm n ce const importana i relevana abordrii conceptului de cultur organizaional pentru disciplina comportament

organizaional.
119

U7.2. Obiectivele unitii de nvare La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili s: neleag i s explice dimensiunile i variabilele ce definesc cultura organizaional; explice importana culturii organizaionale pentru o organizaie pornind de la nivelele de analiz i de la subculturile identificate; s identifice noile provocri de ordin cultural cu care se confrunt organizaiile contemporane identifice tipurile de cultur conform modelelor Handy i Deal& Kennedy descrie tipurile de cultur conform modelelor Handy i Deal& Kennedy opereze conceptele aferente modelelor descrise descrie tipurile de cultur naional care pot influena cultura organizaional

Durata medie de parcurgere a unitii de nvare este de 3 ore.

U7.3.Definirea culturii organizaionale Numrul mare de accepiuni pe care conceptul de cultur organizaional le-a cunoscut de-a lungul timpului (164 conform unui studiu realizat de Kroeber & Kluckhohn n 1952] i-a condus pe unii cercettori [Kraut 75] s-l dezavueze pe considerentul unor particulariti att de variate i contradictorii care fac imposibil investigarea lui la nivel academic. Cu toate acestea, n ciuda aspectelor problematice pe care le ridic, cultura organizaional n calitate de construct teoretic faciliteaz nelegerea mecanismelor comportamentale la nivel de individ, grup i organizaie pentru orice manager sau cercettor preocupat de asemenea aspecte. Mai mult dect att, interesul tot mai crescut acordat acestui domeniu a marcat trecerea de la o cercetare de ordin cantitativ viznd aspectele de suprafa de ordin funcional i tehnic ale managementului general la una de ordin calitativ orientat ctre aspectele profunde legate de simbolismul i relaiile interpersonale caracteristice vieii organizaionale.

120

n continuarea argumentrii asupra importanei nelegerii conceptului de comportament organizaional trebuie s subliniem i tendinele recente de identificare i consolidare a unei culturi organizaionale care s promoveze i s faciliteze alianele, parteneriatele, managementul cunoaterii, diversitatea, integritatea i responsabilitatea la nivel organizaaional. Ca atare, n cele ce urmeaz vom ncerca s reinem cteva definiii care ne pot ajuta n delimitarea unor dimensiuni comune i care s se preteze la o investigaie de ordin practic a respectivului concept. Una dintre definiiile cele mai vechi ale culturii organizaionale [Jacques 52] o asimileaz unor tipare cognitive i acionale specifice unei organizaii, tipare n care membrii acesteia trebuie s se ncadreze ntr-o msur mai mare sau mai mic i pe care noii venii trebuie s le accepte i s le adopte n vederea integrrii. n consecin, presupunerea de la care cercettorul pornete este aceea c orice individ care intr ntr-o organizaie fie aduce cu sine un bagaj cultural care se pliaz pe cerinele i profilul instituiei n care se angajeaz, fie va achiziiona acest bagaj de cunotine de ordin cultural prin activiti de pregtire sau prin socializare. Exemple Odat cu nfiinarea de firme japoneze n Marea Britanie s-a recurs la o serie de aciuni de socializare sau de integrare a angajailor n vederea reducerii fluctuaiei mari de personal, a creterii gradului de empatie dintre managerii japonezi i fora de munc local puternic influenat de diferenele de limb i de ordin cultural. Astfel, pentru a le da sentimentul apartenenei i integrrii n cadrul companiei, managerii de la Toyota au decis s se refere la proprii angajai drept ,,membri ai companiei i au desfurat activiti centrate pe lucrul n echip i pe implicarea angajailor n deciziile importante prin intermediul edinelor i briefingurilor care vizau rezolvarea problemelor cu care se confruntau. n felul acesta, respectivii angajai erau ,,culturalizai i reueau s se integreze prin asimilarea metodelor de lucru specifice companiei japoneze.

121

Referindu-v la organizaia din care facei parte n momentul de fa sau la o organizaie din care ai fcut parte rspundei urmtoarelor ntrebri: n ce fel s-a desfurat procesul de ,, culturalizare n ceea ce privete practicile i metodele din organizaie? Considerai c ,, bagajul cultural cu care ai venit n organizaia respectiv este n consonan cu caracteristicile culturii organizaionale?

Kilman [85] consider c ideologiile, filozofia, valorile, credinele, presupunerile de baz, atitudinile, ateptrile i normele organizaionale reprezint un tot definitoriu pentru cultura organizaional. Deal& Kennedy [88] asociaz conceptul stilului de leadership i simbolurilor utilizate n cadrul unei organizaii n vederea obinerii i meninerii loialitii anga jailor. O perspectiv mai ampl asupra conceptului de cultur organizaional o ofer Schein [85] prin definirea acesteia drept un tipar de presupuneri de baz comun acceptate, internalizate de ctre grupurile din organizaie n cadrul proceselor de adaptare la cerinele din exterior i la cele de integrare intern i care, odat validate drept funcionale, sunt transmise mai departe noilor venii ca modele de percepie, gndire i exprimare. Acelai cercettor identific o serie de dimensiuni caracteristice culturii organizaionale dup cum urmeaz: Tipare comportamentale manifestate la nivel vizibil prin ceremoniile i ritualurile de integrare a noilor venii, prin tipare de limbaj caracteristice grupurilor de lucru sau/i de socializare i ritualuri comportamentale prin care indivizii i declin apartenena la grup sau n cadrul organizaiei. Valori dominante manifestate i promovate de ctre grupuri i organizaii. Exemple Spre exemplu, valorile promovate de Duke Corporate Education (Duke CE) sunt: creativitatea, orientarea ctre comunitate i client, profitabilitatea. n cazul IBM, valorile de baz sunt dedicarea fa de succesul clientului, inovaia i ncrederea i responsabilitatea personal. Valorile promovate de General Motors in de integritate, respect i responsabilitate.
122

Identificai o organizaie pentru care ai dori s lucrai i descriei valorile pe care le promoveaz. n ce msur v regsii n valorile respective? Norme comportamentale pe care toi membrii unui grup trebuie s le respecte implicit. Acestea sunt de cele mai multe ori nescrise i adoptate la nivel informal.

Exemple Spre exemplu, multe din magazinele cu amnuntul impun angajailor proprii anumite standarde legate de contactul vizual cu clienii, vocabularul folosit.

Analizai normele comportamentale din punct de vedere a limbajului non-verbal (zmbet, contact vizual) i verbal (formule de ntmpinare sau apelare a clienilor) evidente n magazinele unde v facei cumprturile. Ce indicii v ofer absena sau prezena respectivelor norme referitor la cultura

organizaional? Reguli scrise, formale care trebuie urmate. Spre exemplu, regulile referitoare la programul de lucru. Filosofia organizaiei care de obicei reflect valorile celor aflai la conducere. Pe baza acestei filosofii iau natere politicile i practicile din care deriv cultura organizaional i operaiile specifice organizaiei. Climatul caracterizat att de stilul de management ct i de ergonomie. Toate cele ase dimensiuni ofer posibilitatea unei priviri aprofundate asupra semnificaiilor conceptului de cultur organizaional i a felului n care aceasta este influenat i influeneaz organizaiile prin ceea ce acestea au definitoriu: misiune, obiective i activiti. Pornind de la definiiile de mai sus putem afirma c exist trei perspective teoretice din care cultura organizaional poate fi privit: ca produs, ca norme organice i ca proces continuu de negociere.

123

Cultura organizaional ca produs face referire la structura organizaional (i.e. ierarhic, matrice, de proiect), la normele i regulile specifice acesteia, precum i la sistemele (e.g. de recompense, de salarizare, etc) care o susin. Gestionarea acestui tip de cultur organizaional are loc prin intermediul aciunii asupra aspectelor sale definitorii. Ca urmare, orice schimbare la nivel de structur nu rezult n mod necesar ntr-o schimbare la nivel de valori individuale i de grup. De aceea, supunerea pe care angajaii o arat fa de regulile interne ale organizaiei nu trebuie asimilat loialitii necondiionate a acestora. Cultura organizaional ca norme organice este definit de sentimentul angajailor c exist un set de norme universal valabile i definitorii pentru ceea ce constituie un comportament adecvat la locul de munc. De obicei acest tip de cultur este rezumat drept ,,Cum se fac lucrurile la noi i este rezultatul internalizrii de-a lungul timpului a unor experiene de lucru definitorii pentru angajai. n consecin, cele mai mari probleme apar atunci cnd se dorete schimbarea unei asemenea culturi la modul radical i se manifest sub forma demoralizrii i a resentimentelor. De aceea, orice modificare cu rezultate pozitive la nivel de cultur organizaional trebuie realizat doar n condiiile n care angajaii acord votul lor de ncredere conducerii organizaiei. Cultura organizaional definit ca proces continuu de negociere este rezultatul unei contientizri tot mai acute a faptului c viziunea strategic a managerilor poate fi cu succes pus n practic doar n condiiile n care angajaii neleg i mprtesc obiectivele organizaionale. Acest lucru conduce n rndul angajailor la sentimentul participrii la deciziile importante din cadrul organizaiei i implicit la modificri ale percepiilor referitoare la locul i rolul lor n dinamica acesteia. Importana culturii organizaionale Rolul tot mai important al culturii organizaionale este recunoscut din ce n ce mai mult n organizaiile contemporane [Schein 92]. Astfel, competiia crescnd, globalizarea, numrul crecut al fuziunilor i achiziiilor de noi companii de ctre organizaii mari, diversele tendine n domeniul dezvoltrii forei de munc au condus la o nevoie crescut de: inovare la nivel de strategie organizaional i de produs coordonare i integrare a diverselor departamente din caadrul companiilor n vederea creterii eficienei, calitii i vitezei de concepere, realizare i livrare a produselor i serviciilor,
124

introducere de noi tehnologii i dezvoltarea de abiliti de gestionare i utilizare a acestora,

managementul eficient al unei fore de munc tot mai diverse i al unor departamente tot mai dispersate din punct de vedere geografic,

facilitarea lucrului n echip.

n plus, interesul fa de cultura organizaional este cu att mai mare cu ct domeniul serviciilor unde sunt necesare i solicitate aspecte de natur soft a angajailor predomin n defavoarea industriei i agriculturii. Prin urmare, valorificarea potenialului intelectual al angajailor ine de o cultur n care se promoveaz participarea, nvarea continu la nivel de individ dar i de grup, crearea i aplicarea de noi concepte i idei, deschiderea ctre comunicare i interrelaionare. Ca atare, cultura la nivel de organizaie modern trebuie s aib un rol cheie n promovarea managementului cunoaterii, a managementului participativ, a creativitii, a competenelor de lider. Dei o parte din factorii care contribuie la crearea i perpetuarea culturii organizaionale nu sunt n ntregime sub controlul celor aflai n funcii de conducere, acetia trebuie ns s acorde atenie acelor aspecte care pot contribui la crearea unei culturi puternice sau a uneia slabe. n acest sens, dei o cultur nu poate fi modificat radical, exist o serie de mijloace prin care aceti factori (lidershipul, procesul de recrutare, formularea misiunii organizaiei) pot fi inui sub control. Din punct de vedere al lidershipului, cultura organizaional poate fi influenat ntr-o direcie mai mult sau mai puin favorabil prin numirea unui director. Cu toate acestea, este foarte dificil de stabilit care sunt trsturile de personalitate care corespund cel mai bine necesitilor unei organizaii. De asemenea, o parte a teoriilor referitoare la lidership subliniaz faptul c dei un manager se poate dovedi eficace n cadrul unei anumite companii, succesul metodelor sale nu este garantat dac acestea sunt translatate ntr-o alt companie. Astfel, un director de banc de succes nu are garantat reuita dac ocup o poziie similar ntro companie productoare de maini. Conform unui studiu [Blair 2008] un bun lider ar trebui s aib cel puin cinci caliti de baz: capacitatea de a asculta i de a face distincia ntre criticile adresate politicii pe care o duce la nivel organizaional i cele de ordin personal;
125

capacitatea de a-i urma obiectivele propuse; capacitatea de a comunica eficient i eficace; capacitatea de a recunoate meritele angajailor capacitatea de a-i asuma rspunderea pentru propriile crezuri i aciuni. Aadar, orice lider care posed calitile de mai sus i poate pune amprenta asupra

culturii organizaionale prin: articularea viziunii organizaiei pe care o conduce i comunicarea misiunii i obictivelor derivate din aceasta angajailor si; identificarea din timp a provocrilor i oportunitilor care impun modificri anticipate la nivel de organizaie; ctigarea ncrederii celor din subordine n misiunea i obiectivele stabi lite; motivarea angajailor. O alt problem referitoare la lidership este legat de faptul c un director trebuie s vin n ntmpinarea ateptrilor celor pe care i conduce.

Exemple n companiile engleze orice director nou numit trebuie s dezvolte propria strategie organizaional, diferit de a predecesorului. Orice ntrziere n demararea acestui demers i poate atrage critici referitoare la incapacitatea sa de inovare, de adaptare la nou.

Care sunt ateptrile dumneavoastr n ceea ce privete calitile de care trebuie s dea dovad un director? Considerai c este important ca aciunile unui director nou s fie n consonan cu ateptrile angajailor? Argumentai. Identificai o organizaie n cadrul creia s-au fcut eforturi n direcia schimbrii organizaionale i reflectai asupra urmtoarelor aspecte: n ce fel s-a ncercat introducerea schimbrii? Care au fost rezultatele demersurilor ntreprinse la nivel de individ i de grup din punct de vedere al atitudinilor? Ce a asigurat succesul/ insuccesul msurilor luate?
126

U7.4. Modelul Charles Handy Cultura de tip Putere

Cultura de tip putere este cunoscut sub metafora ,,pnzei de paianjen, cu o surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate spre exterior, de la sursa central. Controlul este exercitat prin intermediul unor persoane cheie, numrul de reguli, proceduri este redus, iar nivelul de birocraie este unul sczut. Performana este apreciat dup rezultate
Figura 3.2.3.a Valorile centrale ale unei asemenea culturi sunt empatia, ncrederea, comunicarea. Cultura de tip Putere Acest tip de cultur este ntlnit frecvent n organizaii mici,familiale, n unele companii

comerciale i financiare, precum i n unele sindicate, organizaii politice i gru puri de presiune cu unic orientare. Organizaiile de acest tip de cultur pot rspunde rapid la evoluia evenimentelor, depind puternic, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la centru. Indivizii care fac parte din asemea culturi sunt deschii riscului, orientai ctre atingerea propriilor obiective i ctre obinerea de putere. Prin urmare, atmosfera din aceste culturi poate prea dur i aspr, reuita fiind nsoit de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat a forei de munc. O posibil problem pentru acest tip de structur este dat de mrimea pnzei. Cu ct numrul de activiti crete, cu att puterea se disperseaz putnd conduce la desfiinarea organizaiei construite pe acest model.

Cultura de tip Rol

Cultura de tip rol este reprezentat sub forma unui templu grecesc i este asociat organizaiei clasice, formale, birocratice. Acest tip de organizaie este caracterizat prin puternice
Figura.3.2.3.b. Cultura de tip Rol

sectoare funcionale sau specializate. Exist un grad nalt de

127

formalizare i standardizare, activitatea sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele fiind controlate prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale. Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur. Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar puterea profesional a expertului fiind tolerat numai pe locul lui propriu, regulile i procedurile reprezint metode majore de influenare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o specializare profesional. Dar aceast cultur este nemulumitoare pentru persoane ambiioase, orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate dect de metode. O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea de contribuii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin din ce n ce mai experi n aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i mbunteasc rezultatele personale.

Cultura de tip Sarcin

Cultura de tip sarcin este reprezentat la nivel metaforic printr-o matrice cu centri de putere n punctele de reunire a reelelor. Dup cum i indic i numele, este orientat ctre ndeplinirea sarcinilor, ctre proiect i implic reunirea resurselor i persoanelor potrivite. Acest tip de cultur depinde de mobilizarea ntregului grup, n scopul mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului cu obiectivele organizaiei. Ca atare, aceasta este o cultur de echip n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergene dintre poziii i stiluri. Influena se bazeaz mai mult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n alte culturi.

128

Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin trebuie s se atepte s fie judecat n funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai bine pregtii dect el nsui n doemnii acoperite de sarcina de rezolvat. Fiecare membru al echipei se ateapt la un oarecare control asupra propriei munci. Se consider c aceasta este cultura preferat de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de tip Persoan Acest tip de cultur este descris grafic printr-o ,,galaxie de stele [Handy]. Ea exist n puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central. Ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le interesele proprii, fr nici un obiectiv global. Este diferit de cultura de tip putere prin faptul c n cazul culturii de tip persoan fiecare individ poate deveni punct focal n funcie de circumstane. Aplicarea mecanismelor de control i a ierarhiei se face doar cu consimmntul tuturor. Un asemenea tip de cultur poate fi ntlnit n cazul consultanilor, doctorilor, arhitecilor, profesorilor, a grupurilor hippy sau al grupurilor familiale. n concluzie exist patru feluri de culturi organizaionale, fiecare dintre acestea avnd o structur caracteristic. Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu toate subculturile existente, contribuind mpreun la complexitatea viei i organizaiei.

U7.5. Modelul Deal& Kennedy Modelul Deal& Kennedy este construit pe dou coordonate majore, respectiv nivelul riscului asociat activitilor derulate de ctre organizaie i viteza cu care organizaia i angajaii acesteia primesc un feedback referitor la strategiile abordate i deciziile luate. Aceste dou coordonate stau la baza descrierii a patru tipuri generice de cultur organizaional: cultur macho; cultur de pariu; cultur munc asidu/ joc intens; cultur de proces aa cum reiese din tabelul de mai jos.

129

feed-back rapid risc mare risc mic cultura macho munca si joc intense

feed-back lent cultura de pariu; cultura proces

Tabel 7. Distribuire dimensiuni cultur organizaional n funcie de gradul de risc i viteza feedbackului. Cultura tip macho este centrat pe risc ridicat care nseamn i ctig (feedback) ridicat, ceea ce n timp devine conduit managerial i filosofie organizaional. O astfel de cultur nu este caracterizat de coeziune datorit presiunii mari i a stresului la care sunt supui cei creia i aparin. Astfel, ritmul accelerat de desfurare a acivitilor conduce la o fluctuaie mare de personal. Conflictul i competiia sunt definitorii, iar eroii dei temperamentali sunt tolerai.

Exemple Spre exemplu, departamentele de poliie, seciile de chirurgie,

construciile, industria cosmetic, industria divertismentului, firmele de consultan sunt caracterizate de cultura de tip macho.

Cultura de tip pariu implic luarea de decizii importante caracterizate de un grad crescut de risc dar de un feedback extrem de lent. Astfel, pot trece chiar ani nainte de a afla dac rezultatul unei decizii este unul favorabil sau nu. Accentul cade pe planurile de viitor i pe investirea n acestea. Deciziile se iau de sus n jos pe cale ierarhic. Este o cultur generatoare de produse de calitate, de invenii dar sensibil la fluctuaiile pe termen scurt. Exemple Companiile cu un mare risc n desfurarea activitii sunt: bncile, firmele de consultan n afaceri, firmele de design, companiile de asigurri, companiile petroliere; armata; firmele de arhitectur. Cultura ca proces este reprezentat de un sistem birocratic clasic n care angajailor le este dificil s cuantifice rezultatele muncii lor. Astfel feedbachul referitor la eficacitate este unul extrem de sczut, iar lipsa feedbackului genereaz o atenie sporit la cum se face i nu la ce se

130

face i implicit la evenimente minore, detalii nesemnificative cu accent pe formalism. Este o cultur util atunci cnd ordinea i predictibilitatea sunt necesare. Excesiva atenie asupra activiilor derulate are drept scop ,,acoperirea spatelui, adic protecia i prevederea. Exemple Exemple de organizaii cu acest tip de cultur: guvernele, unele bnci, companiile de asigurri, industria grea. Cultura munc asidu/joc intens presupune un dinamism ridicat accentul cznd pe client i pe nevoile acestuia. Meninerea motivaiei se face prin numeroase jocuri, edine, promovri. Dei se obin rezultate foarte bune, de multe ori se pune accent pe cantitate n defavoarea calitii. Exemple Spre exemplu magazinele de vnzare cu amnuntul, ageniile imobiliare, ageniile de vnzri, companii productoare de echipamente pentru birou, companii care ncurajeaz consumul de mas precum McDonalds.

Alegei o companie i caracterizai-o din punct de vedere al culturii organizaionale pornind de la trsturile identificate n cele dou modele prezentate.

U7.6. Cultur naional- cultur organizaional: modele teoretice innd cont de faptul c tot mai multe companii funcioneaz ca multinaionale, precum i de migraia tot mai accentuat a forei de munc n afara granielor rilor de origine, ne vom atenia asupra felului n care cultura naional poate influena cultura organizaional. Prin urmare, ne concentra asupra modelelor de cultur naional cu relevan pentru cultura organizaional descrise de Geert Hofstede, Trompenaars i Hampden-Turner, Edward Hall, Ting-Toomey. Geert Hofstede este unul dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai culturii naionale. Astfel, n urma unui studiu amplu desfurat n cadrul filialelor IBM acesta identific un numr de cinci dimensiuni pe baza crora 50 de ri pot fi comparate i discutate din punct de vedere al trsturilor culturii naionale. Studiul su reprezint una dintre abordrile tradiionale ale conceptului de cultur naional i implicaiile acesteia pentru cultura organizaional. Cercettorul accentueaz o serie de aspecte care susin relevana demersului nostru. n acest sens,
131

considerm c este important s amintim cteva dintre cele mai importante concluzii ale acestuia: Valorile din cadrul organizaiilor nu au aplicabilitate universal. Dei compania mam poate dori translatarea acelorai norme n toate filialele sale, valorile de la nivel local pot persista i influeneaz modul de interpretare a regulilor impuse de la centru. O multinaional care dorete s impun uniformizarea organizaional n toate filialele sale din alte ri se poate confrunta cu probleme foarte mari de motivare a angajailor i n ceea ce privete nivelul de eficien. Variabilele conceptului de cultur naional conturate de Hofstede sunt urmtoarele: Distana fa de putere reprezint modul de raportare a membrilor unei culturi fa de autoritate. n cazul culturilor din ri precum cele arabe, India, Malaiezia distana fa de putere este una mare, accentul cznd pe ierarhizare i pe diferenele sociale, de statut pe care aceasta le implic. De aici un comportament care are la baz norma, regula al crei rol este de a nscrie individul ntr-un discurs al ordinii, al claritii parcursului i statutului social i personal. Diferenele sunt nu numai acceptate, ci chiar ncurajate prin conferirea de privilegii elitelor conductoare. Cuvntul cheie este acela de respect fa de autoritatea recunoscut la nivel formal. Se acord o importan deosebit puterii de tip coercitiv n defavoarea celei legitime sau obinute ca urmare a specializrii ntr-un domeniu. Stilul de management este unul autocrat, paternalist i ca urmare subordonaii ateapt s li se dicteze ceea ce au de fcut sau acioneaz aa cum cred c ar dori cei aflai n poziii de conducere. n cazul statelor cu o distan foarte mare fa de putere regimul politic este de cele mai multe ori unul militar, autocrat sau oligarhic, iar religia dominant accentueaz importana ierarhiei. n privina rilor cu o distan mic fa de putere, ierarhia este o convenie i nu dat existenial. Ca atare ea poate fi eludat n funcie de necesiti, iar relaiile angajat- manager, alegtor- conductor sunt caracterizate de interdependen i de accentuarea unui management participativ. n consecin, angajatul/alegtorul se ateapt s fie consultat n privina deciziilor importante referitoare la organizaia/naiunea din care face parte i i poate exprima opinia deschis fr teama de repercusiuni De asemenea, n cazul unei distane mici fa de putere sunt utilizate concepte precum transparena i delegarea sarcinilor. Autoritatea nu este dat de poziia formal, ci de alte aspecte precum pregtirea profesional, capacitatea de a inova, asumarea
132

riscurilor, etc. Guvernarea este una de tip democrat, iar religiile dominante accentueaz ideea de egalitate. Evitarea incertitudinii reflect atitudinea membrilor unei societi fa de necunoscut, ambiguitate. n rile predispuse ctre un grad crescut de evitare a incertitudinii, ies n eviden o serie de msuri care vizeaz asigurarea stabilitii pe termen lung i a ordinii precum: identificarea obligatorie prin intermediul crilor de identitate, intolerana fa de protestele civice, toleran sczut fa de imigrani, evitarea pe ct posibil a conflictelor i competiiei. La mare pre sunt sigurana locului de munc, o carier bine definit i un sistem de pensii asigurat de cele mai multe ori de ctre stat. n culturile n care nevoia de a evita incertitudinea este una sczut, indivizii demonstreaz o rezisten crescut la stres, o orientare pe termen scurt, predispoziia ctre asumarea riscurilor, deschidere ctre schimbare. Criteriile de ocupare a funciilor in mai mult de capacitatea de a juca mai curnd rolul de facilitator dect pe acela de expert. Prin urmare, deschiderea ctre nou, competiie sunt vzute ca atitudini proactive. Ca atare, strinii, imigranii au anse crescute de a fi acceptai i integrai. Individualism/colectivism ca variabile culturale contureaz relaia dintre individ i

colectivitatea creia acesta i aparine. n culturile de tip colectivist accentul cade pe loialitatea individului fa de grupul din care face parte, respectiv pe respectarea prioritilor stabilite de familie, trib, organizaie. Prin urmare, cnd loialitatea i eficiena sunt puse n balan, cea care are ctig de cauz este loialitatea. Cooperarea, armonia sunt puternic valorizate ca rezultat direct al unei contiine a sinelui centrate pe valorile de grup i nu pe cele individuale. Legitimarea identitar se face prin subscrierea necondiionat la regulile i principiile de funcionare ale grupului. Cu ct loialitatea fa de grup este mai mare, cu att apare posibilitatea competiiei ntre diverse grupuri. n aceste culturi, normele de comportament difer n funcie de (non) apartenenna la un grup sau la societate fcndu-se o distincie net ntre membri i non-membri. De asemenea, confruntrile directe sunt evitate, acordndu-se o importan deosebit meninerii unor bune relaii bazate pe autorespect i pe respectul fa de cellalt. Din acest motiv, negocierea (indiferent de contextul i circumstanele care o declaneaz) este vzut drept ctigctig dac aspectele menionate sunt ntru totul respectate. n societile caracterizate ca individualiste, nucleul constitutiv este individul i nu grupul. Prin urmare, valorile promovate sunt spiritul ntreprinztor, non -conformismul,
133

competitivitatea, drepturile i libertile individuale, conflictul ca generator de schimbare. Loialitatea fa de normele de grup sau organizaionale este condiionat de msura n care obiectivele individuale se regsesc n cele comune. De asemenea o atenie deosebit se acord spaiului personal i intimitii. n plus, culturile de tip individualist tind s accentueze importana obinerii de rezultate concrete, tangibile punnd accent pe cifre i pe respectarea datelor limit, precum i pe rolul discuiilor deschise, sincere. Un aspect foarte important de reinut vizeaz nelegerea faptului c n condiiile unei societi multiculturale n definiia pragmatic a acesteia oferit n primul capitol dimensiunea individualism-colectivism nu trebuie absolutizat, aceasta regsindu-se n proporii variabile. n aceast privin, Gudykunst i Kim atrag atenia asupra faptului c personalitatea, valorile individuale, i percepia de sine au un rol foarte important n ceea ce privete gradul de conformare la regulile unei societi individualiste sau colectiviste. Masculininitate/feminitate ca dimensiune intercultural nu trebuie confundat cu diferenele de gen. Astfel, culturile masculine pun accentul pe diferenierea net a rolurilor brbaii fiind percepui din perspectiva ancestral de vntori, rzboinici, respectiv asertivi i preocupai de succesul material. n ceea ce privete femeile, acestea sunt percepute ca modeste i preocupate de calitatea vieii. Definirea individului printr-o asemenea paradigm cultural implic oportuniti inegale pentru femei i brbai din punct de vedere al accesului egal la studii i locuri de munc; un numr sczut de femei aflate n poziii de conducere; roluri familiale tradiionale; preponderena religiilor care confer un statut superior brbailor. De asemenea, este o cultur care se axeaz pe mottoul ,,trim ca s muncim cu o orientare ctre ctig i conflict. n culturile feminine rolurile nu mai sunt att de net difereniate punndu-se accentul pe ansele egale att ale femeilor, ct i ale brbailor de a ocupa locuri de munc bine poziionate social. De asemenea, rolurile n cadrul familiei sunt asumate n funcie de necesiti i nu dup cutume. Succesul este dat nu de putere sau avere, ci de capacitatea de interrelaionare. n asemenea culturi, grija pentru problemele de mediu i cele sociale este mai mare dect n cele masculine. De aici i un numr mai mic de analfabei, de sraci i o preocupare pentru integrarea imigranilor n cultura dominant. Orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt poate fi caracterizat innd cont raportarea fa de aspecte precum: respectul pentru tradiie, utilitatea aciunilor ntreprinse. Astfel, culturile cu o orientare pe termen lung pun accentul pe perseveren, acumulare i pe
134

diferenele de statut. Pe de alt parte, culturile cu orientare pe termen scurt arat respect fa de tradiie, de obligaiile sociale, timp liber, neglijnd diferenele de statut. n ceea ce privete modelul descris de Trompenaars (1993) i mbuntit apoi cu ajutorul lui Hampden- Turner (1997), acesta este construit pe apte dimensiuni ale culturii naionale. Vom prezenta n cele ce urmeaz doar trei dintre ele deoarece celelalte referitoare la modalitatea de raportare a indivizilor la timp, mediu, la realizrile personale sau la contrastul individualism- comunitarism au fost sau vor fi prezentate n detaliu de alte modele. Una dintre dimensiunile importante descrise de cei doi cercettori este dat de binomul: universal- particular. n ceea ce privete culturile descrise ca universale precum cea a Marii Britanii, Irlandei, SUA, Suediei principiile i regulile de comportament au aplicabilitate universal indiferent de context i de circumstane. n schimb, n culturi caracterizate drept particulare precum cele ale Franei, Chinei, Coreei de Sud, regulile difer n funcie de felul n care interlocutorul este perceput: ca mambru sau ne-membru al grupului. n plus, n mediul internaional, diferenierea universal- particular are o relevan deosebit n ceea ce privete felul n care se ncheie contractele, precum i din punct de vedere a felului n care sunt atribuite recompensele i a modalitii de evaluare profesional. n privina acestor aspecte, n culturile universale, ncheierea unei nelegeri se finalizeaz prin semnarea unui contract detaliat ca modalitate de recunoatere a unui singur adevr. De asemenea, evaluarea eficienei profesionale i acordarea de recompense se face n baza unor reguli i standard bine stabilite. Pe de alt parte, n culturile particulare, accentul cade pe dezvoltarea i meninerea relaiei cu partenerul de dialog i nu pe reguli. Din acest motiv, contractele nu sunt o modalitate optim de ratificare a unei nelegeri deoarece se consider c adevrul este deinut de fiecare parte participant la discuii i nu poate fi delimitat. n ceea ce privete promovarea i acordarea de recompense, aceste aspecte in de aprecierea superiorului direct i nu de standarde n domeniu. Din punct de vedere al felului n care se construiesc relaiile la diferite nivel public i personal sau intim, acestea in de o dimensiune denumit de cercettori: specific- difuz. Astfel, n culturi caracterizate drept specifice, viaa personal este strict delimitat de cea profesional. Prin urmare, rolurile ndeplinite de fiecare sunt bine stabilite iar relaiile se dezvolt n funcie de

135

acestea: superficiale, limitate n viaa public sau profunde n viaa personal. Persoanele aparinnd unei astfel de culturi pot fi percepute ca directe, deschise, extrovertite, energice. n culturi difuze, regula de baz n interaciunile cu strinii prescrie stabilirea unei relaii la nivel personal nainte de abordarea unor probleme strict profesionale, aa cum de altfel se ntmpl n multe ri din America Latin. Astfel nu exist o distincie net ntre viaa profesional i cea personal. La nivel de percepie, membrii unei asemenea culturi sunt vzui ca introvertii, indireci, puin energici. Cea de-a treia dimensiune pe care ne propunem s o abordm n cadrul modelului Trompenaars- Turner ine de modalitatea de manifestare a emoiilor: neutr vs dezinhibat (neutral vs affective). n culturile cu o abordare dezinhibat a emoiilor, membrii dau dovad de o mare mobilitate expresiv la nivel verbal i non-verbal, iar contactul fizic are un rol important n stabilirea i meninerea relaiilor. Pe de alt parte, n culturile n care norma de comportament prescrie ca emoiile s nu fie exprimate deschis, indivizii nu-i dezvluie de la bun nceput sentimentele sau gndurile, iar orice exprimare a acestora n public este perceput ca ruinoas i jenant. Prin urmare, expresivitatea la nivel verbal i non-verbal se manifest foarte subtil i poate genera multe nenelegeri n interaciunile interculturale. O alt variabil a culturii naionale, descris de antropologul E.T. Hall [1977/1981/1983] i asupra creia i-au concetrat atenia i Gudykunst i Kim [ 1997] face diferena ntre culturi pe baza acelor trsturi care influeneaz comunicarea inter i intra personal. Dimensiunile descrise de cercettori sunt: culturi n care comunicarea are un nivel ridicat de contextualizare vs culturi caracterizate de comunicare cu un nivel sczut de contextualizare (high- and lowcontext communication). n prima situaie, semnificarea la nivel discursiv se face n funcie de diferenele de gen i de statut care asigur un set de scheme comune (shared schemata) de nelegere reciproc, iar limbajului non-verbal i se acord un loc important. Astfel, comunicarea pe nivel ridicat de contextualizare este caracterizat drept ambigu, indirect i specific culturilor de tip colectivist. Prin urmare, armonia, evitarea conflictului, respectul pentru interlocutor sunt linii demarcante ale discursului. Astfel se explic i de ce abordarea deschis, direct a celor din culturi n caare comunicarea este caracterizat de un nivel sczut de contextualizare este perceput ca lipsit de respect i de tact.

136

n ceea ce-i privete pe acetia, respectivii ssunt n general membri ai unor culturi de tip individualist, iar ipoteza de baz de la care pornesc n interaciunile verbale este aceea c sensul discursului nu este unul implicit i ca atare trebuie verbalizat la modul deschis i direct. Cu toate acestea, contextul de comunicare este foarte important. Astfel, dei n relaiile strict profesionale, membrii unei culturi indicvidualiste se pot comporta conform tiparului descris mai sus, n relaiile cu cei apropiai unde se poate discuta de existena indiscutabil a unor scheme comune, comunicarea poate avea loc la un nivel crescut de contextualizare. Acest ultim aspect poate ridica probleme serioase de nelegere i de adaptare din partea strinilor n cadrul intercaiunilor interculturale. O alt variabil dependent a conceptului de interculturalitate descris de E.T. Hall ine de perceperea timpului ca linear (Monochronic time) sau plurilinear (Polychronic time), aceasta aflndu-se n strnss legtur cu caracterizarea unei culturi drept individualist sau colectivist. Astfel, n primul caz, timpul este vzut ca fiind limitat i de aici i necesitatea alocrii i utilizrii lui eficiente. n consecin, ateptrile sunt construite pe ideea de punctualitate, precizie, secveniere a activitilor. n ceea ce privete societile colectiviste, timpul este perceput ca flexibil, fluid, iar accentul cade pe construirea i meninerea relaiilor nu pe planificarea precis, contra cronometru a activitilor. Astfel se explic i derularea n acelai timp a mai multor activiti, precum i ntreruperea acestora fr a ine cont de respectarea unor date limit. De aici i eventuaalele probleme n interaciunea intercultural. Respectul (facework) este o alt variabil care considerm c este important de amintit n cadrul acestui referat. n privina abordrilor diferite fa de acest aspect, Ting-Toomey face diferenierea ntre respectul de sine i respectul acordat altora. Astfel, n marea majoritate a culturilor occidentale tendina este de autoafirmare n vederea ctigrii respectului celorlali dar i n vederea consolidrii respectului de sine. Pe de alt parte, n culturile orientale, accentul cade pe respectarea interlocutorului i pe strategii de comunicare n care tactul, diplomaia, precauia sunt cuvinte cheie.

137

S ne reamintim... Exist patru feluri de culturi organizaionale care pot fi asociate structurilor organizaionale : - Cultura de tip Putere- metafora - Cultura de tip Rol metafora templului grecesc; - Cultura de tip Sarcin metafora matricei; - Cultura de tip Persoan metafora roiului de particule. Din punct de vedere al gradului de risc i al feedbackului obinut pot fi descrise urmtoarele tipuri de culturi: macho, munc asidu/joc intens, pariu i de proces. La nivel de cultur naional care poate influna cultura organizaional, cele mai importante modele teoretice i dimensiunile delimitate de acestea sunt: Geert Hofstede Distana fa de putere Evitarea incertitudinii Individualism/colectivism Masculininitate/feminitate Orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt

Trompenaars i Hampden-Turner universal- particular neutr vs dezinhibat (neutral vs affective).

Edward Hall culturi n care comunicarea are un nivel ridicat de contextualizare vs culturi caracterizate de comunicare cu un nivel sczut de contextualizare (high- and low-context communication) timpului ca linear (Monochronic time) sau plurilinear (Polychronic time)

Ting-Toomey

Respectul (facework)

138

U7.7. Rezumat Cultura organizaional reprezint un mix al valorilor, atitudinilor, normelor i ateptrilor existente la nivel de organizaie. De cele mai multe ori comportamentul individual se pliaz pe standardele, normele comportamentului de grup. Prin urmare, efectele normelor culturale sunt resimite cu att mai acut n ceea ce privete

succesul unei companii cu ct ele reflect atitudini de grup i individuale referitoare la aspecte precum lucrul n regim prelungit sau n condiii de stres, loialitatea fa de angajator, spiritul de inovaie, calitatea muncii i a produselor finite, clieni, termene limit, colaborare sau competitivitate. Exist o serie de factori care joac un rol important n definirea culturii organizaionale, iar dintre acetia putem aminti: directorii i stilul de conducere al acestora, proprietarii companiei, angajaii, istoricul firmei, cultura naional, structura organizaional, viziunea strategic, etc. Studiul culturii organizaionale are un rol deosebit n identificarea modalitilor prin care: comportamentul individual i de grup poate fi influenat n vederea implementrii unor programe de schimbare organizaional, dezvoltrii de norme etice, gestionrii calitii produselor i serviciilor oferite, motivrii i eficientizrii motivaiei angajailor; conflictele ce pot aprea ntre grupuri avnd culturi diferite, ntre clieni i furnizori de servicii sau n cazul companiilor care fuzioneaz sau sunt preluate pot fi gestionate eficient. La nivel de manifestare vizibil cultura organizaional poate fi evaluat lund n considerare aspecte care in de: afirmarea explicit a valorilor ce stau la baza unei organizaii, reguli i proceduri interne, simboluri organizaionale, sistemele de recompense, structura i componena grupurilor formale i informale. Conform experienei o cultur puternic st la baza unei organizaii de succes. ntrebarea care se pune ns este ce importan are s cunoatem tipul de cultur care asigur acest succes? Sarcina oricrui manager este s identifice care tip de cultur este cel mai potrivit pentru organizaia pe care o conduce i s identifice implicaiile acesteia la nivel de
139

comportament de individ, grup i organizaie. Un manager poate aciona asupra culturii organizaionale n msura n care tie cum s gestioneze relaiile inter i intra individuale i de grup, precum i factorii care influeneaz atitudinea angajailor fa de sarcinile primate. Cunoaterea ctorva modele de cultur naional poate avea o direct influen asupra nelegerii comportamentului angajailor din cadrul companiilor multinaionale

U7.8. Test de evaluare a cunotinelor Pornind de la caracteristicile tipurilor de cultur identificate de Handy i Deal &Kennedy ncercai s identificai ce ar trebui s includ programele de socializare a noilor angajai pentru fiecare tip de cultur.

140

BIBLIOGRAFIE :

1. Baker, T.- Doing Social Research , Mc-Graw Hill, 1988 2. Barnard, C.- The Functions of the Executive, Cambridge, Harvard University Press, 1938 3. Bougnoux, D.- Introducere in stiintele comunicarii , Polirom, Bucuresti, 1998 4. Burdu, Eugen; Cprrescu, Gheorghia Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 5. Child, J.- Organization: a Guide to Problems and Practice, Paul Chapman, 1988 6. Chelcea, Septimiu; Ilu, Petru coord. Enciclopedie de psihosociologie, Editura Economic, 2003 7. Coand, Lisette Elemente de sociologie economic, Editura Expert, 2002 8. Cole, G.A. - Organisational Behaviour, Letts Educational, 1995 9. Cotterell, A., Lowe R. and Shaw I.- Leadership. Lessons from the Ancient World, John Wiley and Sons, Ltd., 2006 10. Douglas, Mary Cum gndesc instituiile, Editura Polirom, 2002 11. Draft, Richard Organization. Theory and Design , Sixth Edition, South Western College Publishing, 1997 12. Dru, Florin Motivaia economic, Editura Economic, 1999 13. Gibson, James; Ivancevich, John; Donnelly James Organizations, Irwin; McGraw Hill, Boston, 1997 14. Handy, Ch.- Understanding Organizations, Penguin Books, 1993 15. Hvrneanu, Cornel Cunoaterea psihologic a persoanei, Editura Polirom, 2000 16. Hofstede, Gert Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, 1996 17. Ilut, P.- Valori, atitudini si comportament sociale. Teme actuale de psihosociologie, Polirom, Iai, 2004 18. Johns, Gary Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998 19. Lafaye, Claudette Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, 2002 20. Lahire, Bernard Omul Plural ctre o sociologie psihologic , Editura Polirom, 2002 21. Le Bon, Gustave Psihologia mulimilor, Editura Anima, 1990 22. Martin, John Organizational Behaviour, Thompson Learning, 2001

141

23. Muchielli, A., Jean Antione Corbalan and Valerie Ferrandez- Teoria proceselor de comunicare, Iasi, Institutul European, 2006 24. Mucchielli, Alex (coord.) Dicionar al metodelor calitative n tiinele umane i sociale, Editura Polirom, 2002 25. Naisbitt, John Megatendine. Zece noi direcii care ne vor schimba viaa , Editura Politic, 1989 26. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 27. Pitariu, Horia, D. Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale, Editura All, 2000 28. Oancea-Ursu Gheorghe Ereditatea i mediul n formarea personalitii, Editura All, 1998 29. Romanoschi, Constantin; Popescu, Ion - Management, Editura INI, 2000 30. Sntion, Filaret; Papari, Aurel (coordonatori) Psihologie organizaional, Editura Fundaiei Andrei aguna, Constana, 1999 31. Sntion, Filaret; Papari, Aurel (coordonatori) Psihologie managerial, Editura Fundaiei Andrei aguna, Constana, 2000 32. Stncioiu, Ion; Militaru, Gheorghe Management, Editura Teora, 1998 33. Steers, Richard, Black, Stewart - Organizational Behavior, Harper Collins College Publisher, 1994 34. Vlsceanu, Mihaela Organizaii i comportament organizaional , Editura Polirom, 2003 35. Zlate, M.- Tratat de psihosociologie organizational-manageriala, Iasi : Polirom, 2004 36. *** - Oxford, Dicionar de Sociologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 2003

Adrese de internet : http://www.hotnews.ro http://www.9am.ro http://www.zf.ro/

142
RI-CIDIFR-11/12