MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

Capitolul I: conceptul de calitate ....................................................................................... 4 1.1. mesajul calitii .................................................................................... 4 1.2. Definirea calitii ................................................................................... 4 1.3. Abordri ale conceptului de calitate ............................................................. 9 1.4. Calitatea ca i concept absolut i relativ ...................................................... 11 1.5. Conceptul procedural i transformaional al calitii ......................................... 11 1.6. Relaia dintre calitate i performana n afaceri ............................................. 12 1.7. Imperativele calitii .............................................................................. 13 CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE ................................................ 15 3.1. Produsul ............................................................................................. 15 3.2. Caracteristicile produselor i serviciilor ........................................................ 15 3.3. Clienii i organizaia.............................................................................. 17 3.4. Satisfacia clienilor ............................................................................... 19
3.4.1. Factorii care determin satisfacia clienilor ........................................................ 20 3.4.2. Msurarea satisfaciei clienilor ........................................................................ 20 3.4.3. Caracteristicile clientului satisfcut ................................................................... 21

3.5. Satisfacia clienilor interni ..................................................................... 21 3.6. Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor ................................................. 22 3.7. Garantarea satisfaciei clienilor ................................................................ 23 3.8. Managementul Calitii Totale i relaia furnizor client ................................ 24 3.9. Internalizarea relaiei furnizor client ...................................................... 25 3.10. Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii .......................... 26
3.10.1. Inspecia .................................................................................................. 26 3.10.2. Controlul calitii ........................................................................................ 26 3.10.3. Asigurarea calitii ...................................................................................... 28 3.10.4. Managementul Calitii ................................................................................. 29 3.10.5. Managementul Calitii Totale ........................................................................ 30

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE ..................................................................... 33 4.1. Aspecte ale introducerii Managementului Calitii Totale n cadrul organizaiilor economice ........................................................................................ 33 4.2. Managementul Calitii Totale. Tipuri de abordri........................................... 36 4.3. Problemele cheie ale introducerii Managementului Calitii Totale ....................... 37 4.4. Principiile Managementului Calitii Totale .................................................... 38
4.4.1. Orientarea ctre client................................................................................... 39 4.4.2. mbuntirea continu a calitii ..................................................................... 39 4.4.3. Leadership-ul n cadrul Managementului Calitii Totale.......................................... 41 4.4.4. Atitudine i implicare a managementului de vrf ................................................... 43
4.4.4.1. Implicarea i angajamentul managementului de vrf .....................................................43 4.4.4.2. Un profil al calitii managerilor ............................................................................45 4.4.4.3. Monitorizarea standardelor i a activitii managerilor ....................................................49 4.4.2.1. Cine dorete mbuntirea calitii? .......................................................................40 4.4.2.2. Organizarea procesului de mbuntire a calitii .......................................................40

4.4.5. Comunicarea ............................................................................................... 50 4.4.6. Cultura ...................................................................................................... 53 4.4.7. Managementul proceselor nu doar al oamenilor ..................................................... 56 4.4.8. Implicarea angajailor .................................................................................... 56

4.5. Planificarea calitii............................................................................... 59 1

4.4.8.1. Profesionalism i orientare ctre clieni....................................................................58 4.4.8.2. Marketingul intern .............................................................................................58

4.5.1. Coninutul planificrii calitii .......................................................................... 59 4.5.2. Planul calitii ............................................................................................. 61 4.5.3. Obiectivele calitii ...................................................................................... 62

4.6. Abordri gresite ale Managementului Calitii Totale ....................................... 62 4.7. Aspecte negative ale Managementului Calitii Totale ...................................... 63 4.8. Bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale .............................. 63 SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITII ............................................................... 65 7.1. Abordarea sistemic .............................................................................. 65 7.2. Conceptul de Sistem al Managementului Calitii ........................................... 65
7.2.1. Structura organizatoric a sistemului calitii ....................................................... 67 7.2.2. Procesele ................................................................................................... 67 7.2.3. Documentaia Sistemului de Managementul Calitii .............................................. 68
7.2.3.1. Manualul calitii.............................................................................................. 68 7.2.3.2. Procedurile Sistemului de Managementul Calitii ........................................................ 71 7.2.3.3. Alte documente ale calitii ................................................................................. 73 7.2.3.4. nregistrrile calitii ......................................................................................... 73 7.2.3.5. Controlul documentelor ...................................................................................... 73

7.2.4. Resursele ................................................................................................... 73

7.3. Necesitatea i cerinele implementrii Sistemului de Managementul Calitii .......... 74 7.4. Premisele introducerii Sistemului de Managementul Calitii .............................. 75 7.5. Etapele Introducerii Sistemului de Managementul Calitii ................................. 75 7.6. Ghid pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii ........................ 76
7.6.1. Coninutul ghidului ....................................................................................... 76 7.6.2. Aplicarea ghidului de implementare a Sistemului de Managementul Calitii ................. 79

7.7. Implementarea programelor de Managementul Calitii Totale. Experiene n domeniu 80

7.7.1. Lansarea public a programului de implementare a Managementului Calitii Totale ........ 81 7.7.1.2. Implementarea programului .......................................................................... 83 7.7.2. Experiene n implementarea Managementului Calitii Totale ................................... 84
7.7.1.1. Comunicarea n public a programului / lansarea .......................................................... 82

PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII ................................................................ 88 8.1. Conceptul de planificare strategic ............................................................ 88 8.2. Planificarea strategic a calitii ............................................................... 91 8.3. Strategia calitii .................................................................................. 94
8.3.1. Ce este strategia? ......................................................................................... 94 8.3.2. Elaborarea i implementarea strategiei ............................................................... 96 8.3.3. Elementele definitorii ale unei strategii .............................................................. 97
8.3.3.1. Misiunea ........................................................................................................ 98 8.3.3.2. Obiectivele ....................................................................................................100 8.3.3.3. Mediul .........................................................................................................101 8.3.3.4. Definirea produsului / pieei ...............................................................................101 8.3.3.5. Diferenierea .................................................................................................102 8.3.3.6. Politicile suport ..............................................................................................102

8.4. Analiza SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats), a poziiei concureniale105

8.4.1. Analiza SWOT a poziiei concureniale a unei organizaii, subsistem organizatoric sau a unui produs/serviciu ................................................................................................... 105 8.4.2.: Analiza SWOT pentru diagnosticarea i aprecierea (evaluarea) performanelor organizaiei sau a unui subsistem organizaional........................................................................... 107

8.5. Factorii critici de succes ........................................................................ 108 8.6. Sisteme informaionale strategice ............................................................. 109 8.7. Planul operaional ................................................................................ 110 8.8. Politica n domeniul calitii.................................................................... 111
8.8.1. Conceptul de politic a organizaiei .................................................................. 111 8.8.2. Politica n domeniul calitii ........................................................................... 112 8.8.3. Controlul politicii n domeniul calitii ............................................................... 114

COSTURILE CALITII..................................................................................... 116 9.1. Definirea costurilor calitii .................................................................... 116 9.2. Evoluia conceptului de costurile calitii ................................................ 118 9.3. Tipologia costurilor calitii .................................................................... 118 9.4. Costurile i avantajele mbuntirii calitii ................................................ 121 2

9.5. Msurarea costurilor calitii .................................................................. 9.6. Utilizarea informaiilor privind costurile calitii .......................................... 9.7. Sistemele contabilitii i managementul calitii .......................................... 9.8. Sistemul stabilirii costurilor pe activiti..................................................... 9.9. Planificarea strategic i stabilirea costurilor pe activiti ................................ INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU MBUNTIREA CALITII ..................................... 10.1. Brainstorming ................................................................................... 10.2. Benchmarking ...................................................................................

123 126 127 127 129 131 131 132

10.3. Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate .................................. 142 10.4. Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate ............................ 142
10.4.1. Graficul Gantt ........................................................................................... 142 10.4.2. Histograme............................................................................................... 143

10.2.1. Conceptul de benchmarking. Esena benchmarking-ului ......................................... 132 10.2.2. Avantajele benchmarking-ului ........................................................................ 134 10.2.3. Benchmarking strategic ................................................................................ 135 10.2.4. Benchmarking operaional ............................................................................ 137 10.2.5. Etapele procesului de benchmarking ................................................................ 137 10.2.6. Determinarea funciilor / proceselor benchmark................................................. 138 10.2.7. Identificarea liderului competitorului cel mai performant .................................... 140 10.2.8. Greeli n benchmarking ............................................................................... 140

10.5. Diagrama de corelaie ......................................................................... 10.6. Reelele de potrivire .......................................................................... 10.7. Diagramele cauz-efect (Ishikawa) .......................................................... 10.8. Analiza cmpului de fore .................................................................... 10.9. Diagrama procesului ........................................................................... 10.10. Schema logic ................................................................................. 10.11. Graficele Pareto .............................................................................. 10.12. Desfurrea funciei calitATE (Quality function deployment - QFD) ...................

10.12.1. Diagrama afinitilor ................................................................................. 151 10.12.2. Diagrama de relaii ................................................................................... 151 10.12.3. Diagrama arbore....................................................................................... 152 10.12.4. Diagrama matriceal.................................................................................. 153 10.12.5. Diagrama sgeat ..................................................................................... 153 10.12.6. Diagrama alternativelor .............................................................................. 153 10.12.7. Analiza n componeni principali ................................................................... 154

143 143 145 145 147 147 148 150

10.13. Alegerea tehnicilor i instrumentelor pentru mbuntirea calitii .................. 154

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE CALITATE

1.1. MESAJUL CALITII

Calitatea este naintea celor mai multe prioriti n cadrul unei organizaii, iar mbuntirea acesteia constituie obiectivul pe care trebuie s-l urmreasc fiecare. Cu toate acestea, n contradicie cu importana sa, muli oameni gsesc calitatea ca un concept destul de enigmatic. Ca i concept, calitatea este greu de definit i adesea dificil de transpus n termeni msurabili care pot fi operaionalizai. Concepia unei persoane privind calitatea este adesea diferit de a alteia, iar ceea ce produce ngrijorare este faptul c experii, n puine cazuri, ajung la aceeai concluzie, atunci cnd discut despre ceea ce ar putea face o firm, un spital, o coal, un colegiu sau o universitate pentru a fi apreciate de ctre clieni. Cu toii descoperim calitatea atunci cnd ne confruntm efectiv cu ea, dar descrierea i explicarea ei este o sarcin mult mai dificil. n viaa de zi cu zi suntem obinuii s tratm calitatea ca o donaie mai ales atunci cnd ea ne este furnizat cu regularitate. Desigur c suntem ngrijorai atunci cnd calitatea lipsete, aceasta nseamn c recunoatem importana calitii doar cnd suntem nevoii s suportm absena ei prin pierderea de timp, costuri mai mari i frustrare. Un singur lucru ns este cert i anume, calitatea este cea care difereniaz lucrurile n dou categorii: excelente i necorespunztoare. Dac n lumea afacerilo r calitatea face diferena ntre firme din punctul de vedere al poziiei pe pia i al profitabilitii, n alte domenii, cum ar fi de exemplu sntatea sau nvmntul, calitatea difereniaz succesul de eec. Calitatea este interpretat diferit de ctre specialitii din diversele domenii de activitate. De exemplu, la ntrebarea: Ce anume difereniaz produsul sau serviciul dumneavoastr?, bancherul va rspunde: serviciul, angajaii din domeniul sntii vor rspunde: servicii medicale de calitate, angajaii unui hotel sau restaurant: satisfacerea consumatorului, productorul: produs de calitate, angajaii dintr -o instituie de nvmnt: o pregtire foarte bun etc.

1.2. DEFINIREA CALITATII

Printre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran (1973). Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop, i Ph. Crosby (1979) Calitatea nseamn atingerea specificaiilor. Desigur, aceste definiii sunt la nceputurile cercetrii n domeniul calitii. A considera calitatea prin a corespunde la standarde i specificaii, genereaz multe inconveniente, ntruct standardele i specificaiile s-a nscut n interiorul organizaiei (ntreprindere, instituie) i au fost impuse nafar, respectiv clienilor. Acest mod de definire a calitii a fost generat nc din secolul XIX, de dezvoltarea industrial. Se cunoate c nu ntotdeauna conformitatea cu standardele i specificaiile nseamn calitate, ntruct: nu se pstreaz un dialog continuu cu clienii; standardele i specificaiile se nvechesc; produsele i serviciile nu corespund ntotdeauna ateptrilor i dorinelor clienilor. 4

Acest tip de definiie a calitii neglijeaz gndirea creativ orientat ctre clien t, cu toate c este recunoscut faptul c respectarea standardelor i specificaiilor este primul pas n obinerea calitii produselor sau serviciilor oferite. Dac ncercm s dm o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte dificil, avnd n vedere c produsul sau serviciul de calitate nu este ceea ce spune productorul sau furnizorul ci ceea ce spune clientul. Deci calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Numai caracteristicile fizice ale unui produs nu sunt suficiente pentru a defini calitatea, percepia clientului merge dincolo de aspectele materiale, fizice. n acest caz se face distincie ntre caracteristicile reale ale produsului/serviciului i cele generate de percepia clientului. Clientul judec aptitudinea produsului de a satisface cerinele sale. n aceste condiii clientul este cel care trebuie satisfcut i nu propriile gusturi ale productorului sau furnizorului. Atenia oricrei organizaii trebuie ndreptat spre satisfacerea clienil or. Aceasta nseamn c fiecare firm sau instituie trebuie s-i defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele clienilor pe acel segment referitoare la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea (consumatorului) individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s -i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitate a produsului la cel de satisfacie total a consumatorului. Aceasta nseamn c pentru a defini calitatea, trebuie s se stabileasc i s se exprime, n termeni simpli, nevoile, cerinele, ateptrile, percepia i satisfacia consumatorilor. n acest context putem defini calitatea ntr-un mod foarte simplu: calitatea nseamn satisfacia clientului, sau acelai mesaj poate fi transmis, tim cu toii c n zilele noastre trebuie s satisfacem complet pe clienii notri. Organizaiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a asculta i a rspunde corect la nevoile i dorinele consumatorilor respectiv a clienilor si. A. Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare i preul de vnzare. Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definea calitatea astfel: totalitatea caracteristicilor sau performanelor unui produs/serviciu, care determin aptitudin ea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a clientului. Tot n acest context Standardul ISO 8402:1986 definete calitatea: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu, care genereaz acestuia posibilitatea de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni precum i nevoile implicite, poteniale. Aceast definiie a fost reluat i n standardul ISO 9000:2000 care arat calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac cerinele. Exist autori care definesc calitatea n sensul depirii ateptrilor i nevoilor clienilor. Este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, avnd n vedere existena unor nevoi latente neexprimate ale clientului, fcnd dificil aprecierea limitelor maxime pe care trebuie s le ating calitatea. Nencadrarea n aceste limite determin clientul s perceap depirile ca fiind inutile, cu consecine neplcute, clientul orientndu-se spre alt produs/serviciu. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano, (1984) propune modelul bidimensional al calitii care ia n considerare dou aspecte: primul se refer la trsturile i caracteristicile dorite i ateptate de client, care sunt explicite i pot fi cunoscute cu exactitate (studii de pia); alt aspect este cel al atractivitii, care ia n considerare o serie de trsturi i caracteristici ale produsului/ serviciului mai puin explicite dar ndrgite, pentru care clientul nu i-a exprimat clar dorina. 5

Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor i ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Genichi Taguchi, este cunoscut ca un cercettor care combin tehnicile de inginerie cu cele de statistic pentru a obine ameliorarea rapid a costurilor calitii. El definete calitatea astfel: lipsa de calitate reprezint o pierdere pentru societate. Din momentul n care produsul/serviciul a fost livrat, el ajunge la client, iar productorul nu mai poate face nimic concret pentru calitatea lui, genernd o pierdere pentru societate de-a lungul ciclului su de via, datorat att unor caracteristici care i lipsesc sau nvechirii acesto ra. El ajunge la concluzia c produsele de calitate genereaz cele mai mici pierderi pentru societate. Aceast teorie n problema calitii prezint importan n tratarea costurilor calitii. Planurile de experiena Taguchi au contribuit la succesul japonezilor n domeniul calitii, acetia devenind n ultimii 20 de ani lideri mondiali n ceea ce privete calitatea. Aceste metode s-au introdus n S.U.A. (1983), apoi n Canada i Marea Britanie (1986) iar apoi n Frana i Spania (1988). Dac lum n considerare, cronologic, diferitele concepte i mijloace folosite pentru administrarea i managementul calitii, (figura 1.1.), putem spune c aportul lui Taguchi se plaseaz la nivelurile 5 i 6. Nivelul calitii i costul su de obinere rezult din valorile definite ncepnd de la proiectare pentru diferiii parametrii ai produsului sa procesului.
inte 7. Quality Function Deployment (QFD) Stabilirea din aproape n aproape a dorinei clientului n termenii specificaiilor. 6. Funcia pierdere a calitii Cuantificarea calitii n termeni financiari 5. Calitatea ncepnd cu faza de proiectare optimizarea parametrilor de funcionare funcionalitate sporit cu cele mai mici costuri 4. Instruirea tuturor angajailor Modificarea atitudinii i comportamentelor individuale 3. Asigurarea calitii n toate funciunile proiectare, fabricaie, furnizori, vnzri, service 2. Asigurarea calitii n producie Control statistic al proceselor (S. P. C.) Dispozitive de avertizare 1. Inspecia final Prelevri din produsele finite Activiti de rezolvare a problemelor cercurile calitii; Client

Echilibru economic

Firma

Individul, omul Structuri funcionale i relaii ntre ele Procese de fabricaie

Produsul

Fig.1.1. Cele apte niveluri ale calitii.

(Sursa: J. Alexis, Metoda Taguchi n practica industrial. Ed. Tehnic, Bucureti, 1999, p. 84).

Att organizaiile din lumea afacerilor ct i cele din alte domenii sociale, recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. J. Bank (1992) sugereaz c msurarea calitii trebuie s se bazeze pe cinci criterii: 6

1. La ce trebuie s m atept de la produsul (serviciul dumneavoastr cnd l cumpr? destinaia; 2. Corespunde produsul / serviciul cerinelor mele? conformarea la cerine; 3. Produsul / serviciul va continua i n viitor s -mi ofere ceea ce doresc de la el? fiabilitatea; 4. Ct trebuie s pltesc? preul; 5. Cnd voi primi produsul / serviciul? livrarea. Potrivit criteriilor enunate calitatea nseamn satisfacerea deplin a cerinelor consumatorului la cel mai sczut cost intern. Aa cum s-a artat pentru definirea termenului de calitate exist foarte multe definiii dar dicionarele de specialitate consider c dou sunt de importan maxim pentru manageri. Acestea se bazeaz fie pe caracteristicile produsului fie pe lipsa deficienelor. Caracteristicile produsului influeneaz direct calitatea iar aceasta la rndul su influeneaz volumul vnzrilor. Din acest punct de vedere calitatea mai nalt cost de obicei mai mult. Absena deficienelor. n ochii clienilor cu ct produsul sau (serviciul) are mai puine deficiene, cu att mai bun este calitatea. Deficienele produselor influeneaz costurile, din acest punct de vedere, calitatea mai nalt cost de obicei mai puin. Detalierea celor dou definiii o face J. Juran i este prezentat n tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Principalele nelesuri ale termenului de calitate Caracteristicile produselor care Absena deficienelor rspund nevoilor clienilor - Calitatea mai bun creeaz - Calitatea mai bun creeaz firmelor posibilitatea: firmelor posibilitatea: - S creasc satisfacia clienilor - S reduc rata erorilor - S fabrice produse vandabile - S reduc activitatea de refacere, rebuturile - S fac fa concurenei - S reduc defeciunile n exploatare, costul garaniilor - S mreasc segmentul de pia - S reduc insatisfacia clienilor pe care-l ocup - S aib venituri din vnzri - S reduc verificrile, testele - S ofere preuri reduse - S scurteze ciclul de lansare al unui produs - Efectul principal se manifest - S mreasc randamentul, asupra vnzrilor capacitatea - De obicei, calitatea mai bun - S mbunteasc condiiile de cost mai mult. livrare - Efectul principal se manifest asupra costurilor - De obicei, calitatea mai bun cost mai puin.
(Sursa: J. M. Juran, on Leadership Quality, New York, Free Press, 1989, p.16.)

Dup cum rezult din definiiile prezentate calitatea este greu de definit. Aa cum artau Pfeffer i Coote (1991): Calitatea este un concept alunecos, ea are mai multe nelesuri, iar termenul calitate implic lucruri diferite pentru oameni diferii. n timp ce fiecare angajat este dispus s asigure calitate, contradicia n idei ncepe atunci cnd se ncearc definirea calitii. Natura enigmatic a calitii se datoreaz faptului c aceasta reprezint un concept dinamic cruia i este asociat o important for emoional i moral, ceea ce face dificil definirea ei. F. Westley i H. Mintzberg arat c exist pericolul ca o parte din coninutul conceptului de calitate, la fel ca i n cazul altor concepte importante utilizate n practic, poate fi pierdut dac este supus unor analize mult prea academice. Acest fapt ne determin s analizm atent acest concept i s-i explorm complexitatea nelesurilor sale. Definirea conceptului de calitate i nelegerea suportului su psihologic permite construirea unor structuri manageriale adecvate pentru mbuntirea calitii n organizaiile care introduc Sistemul Managementului Calitii Totale. ntruct procesele de afaceri sunt foarte complexe prin diversitatea resurselor utilizate, a constrngerilor impuse de mediul extern, a dificultilor impuse n definirea caracteristicilor de calitate i a evalurii acestora prin msurare, este nevoie de o abordare sistematic a conceptului de calitate, innd seama de faptul c produsul este rezultatul ef ortului comun furnizor-client. El presupune o apreciere a profesionalismului, abilitilor i competenelor personalului. Abordarea conceptului calitii presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: focalizarea pe client; politica mbuntirilor continue; implicarea managementului de vrf i a tuturor angajailor n obinerea performanelor i a excelenei. 8

Aceasta nseamn definirea calitii ca un concept integrat care ia n considerare principalele corelaii de tipul: clieni externi organizaie; clieni externi comunitate (local, guvern etc.); organizaie mediu (concureni). Aa cum se observ din prezentarea tipurilor de corelaii, calitatea structurii organizaionale nu poate fi dect rezultatul unei bune organizri a proceselor, sistemelor i activitilor n termenii optimizrii resurselor i obinerii satisfaciei clienilor externi i interni. Alte definiii programatice ale calitii sunt: 1. Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i mai performant. Excelena ca obiectiv al calitii totale, n domeniile cele mai semnificative ale unei organizaii, presupune: suplee i reactivitate; focalizarea pe client; autonomie i inovare; motivarea personalului; valori; se bazeaz pe punctele forte. 2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs / serviciu exist numai n contextul n care aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care a fost realizat. Aceast definiie este concentrat pe nevoile clientului i pe orizontul lui de ateptare. Identificarea cerinelor clienilor constituie o preocupare important pentru cei care lucreaz n domeniul managementului calitii. 3. Calitate ca transformare. Se bazeaz pe faptul c lucrurile sunt perfectibile i c se poate genera un proces al crui scop s fie mbuntirea continu a calitii. Aceast definiie este agreat la elaborarea politicilor de mbuntire a calitii n ri ca. S.U.A., Marea Britanie, Olanda, Danemarca, Suedia. 4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele / serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criterii minime. Cuprinde o logic binar cu valori de DA sau NU, c are s-a dovedit a fi util n anumite domenii de activitate.

1.3. ABORDRI ALE CONCEPTULUI DE CALITATE

ntruct sistemul managementului strategic i avantajul competiional se bazeaz pe calitate, fiecare angajat al unei organizaii ncepnd de la executani la managerii din vrful piramidei, trebuie s aib o imagine clar asupra definirii conceptului de calitate i msurrii calitii n funcie de poziia i munca pe care o presteaz. De multe ori, calitatea este definit sau perceput diferit, n aceeai organizaie, n funcie de o etap particular a ciclului de via a unui produs. O abordare complex a conceptului de calitate o ntlnim la David Garvin, profesor la Harvard University. Acesta n cartea sa Managing Quality (1988), definete cal itatea n diferite abordri: transcendent, bazat pe produs, bazat pe utilizator (consumator), bazat pe producie (procese) i bazat pe valoare. 1. Definirea calitii ntr-o viziune transcendent. Determin dificulti n operaionalizarea ei ca baz a avantajului competitiv i a gestiunii calitii. Cei care au o viziune transcendent spun: nu putem defini calitatea, dar o vom recunoate cnd o vom vedea. Oamenii din ntreaga lume vin s o vad pe Mona Lisa a lui Leonardo da Vinci sau pe 9

David a lui Michelangelo i majoritatea vor fi de acord c aceste opere de art reprezint calitatea. Dar o pot ei defini? Unora dintre specialitii de marketing n promovarea vnzrilor le place s promoveze produse n aceti termeni. De exemplu: unde fac cumpr turile cu plcere (supermarket); ne place s zburm i se vede splendid (companie aerian); nseamn ochi frumoi (cosmetice), etc. 2. Definirea bazat pe produs, vede calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului, cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi msurat, iar un inginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajul acestei abordri const n caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordri a calitii, constau n faptul c atunci cnd calitatea se bazeaz pe gusturile i preferinele individuale ale clienilor, standardele pentru msurare nu sunt considerate ntotdeauna hotrtoare. 3. Definire bazat pe utilizator sau consumator, pornete de la ideea conform creia, calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cele mai bine preferinele unui individ (calitate perceput) sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordare raional, dar implic dou aspecte: n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil includerea acestora n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei, aceasta din urm ncercnd s identifice acele caracteristici ale produselor sau serviciilor care satisfac preferinele unui numr foarte mare de clieni; alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent cu satisfacia clientului?. Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoan poate admite c automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satisfacia poate fi mai bun n cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti, n acest context i succesele de cas ale unor filme de proast calitate, dar preferate de un public larg. Acest mod de abordare, sub forma primului aspect poate constitui baza unui sistem de management al calitii. 4. Definire bazat pe producie (procese), pune accent n primul rnd pe inginerie, pe metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele. Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea nseamn o reducere a calitii. Acest concept este valabil att pentru produse ct i pentru servicii. Limitele acestei abordri, dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii la nivelul clientului este asociat cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului pe proiectarea i producerea unui produs de ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput n mod limitat. Firmele fac investiii n mbuntirea proiectrii i produciei pn cnd aceste costuri n cretere egaleaz costul noncalitii, al rebuturilor. Aceast abordare este n contradicie cu conceptul lui Ph. Crosby, dup care: Calitatea este gratuit. 5. Definirea calitii bazat pe valoare, opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitatea (indiferent cum este ea definit) la un pre acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai mare valoare, aceast caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care se cumpr cel mai bine. Abordarea corect a calitii nu se poate face prin ignorarea frecvent a serviciilor legate de produs. Ambalajul adecvat, transportul la timp i eficient, abilitatea de a se ncadra n standardele de livrare, comunicaiile etc. au o importan la fel de mare ca i calitatea produsului. Clienii definesc calitatea nu numai pe baza caracteristicilor produselor ei ci pe ntreaga lor experien cu firma. Multe firme abordeaz nc satisfacia clienilor ntr -un mod ngust, referindu-se exclusiv la calitatea produselor. 10

Desigur se pune firesc ntrebarea. care din aceste abordri este cea corect? Pentru a obine rspunsul trebuie s se in seama de aspectele calitii, respectiv de tipul de abordare existent n cadrul diferitelor funciuni ale organizaiei, care pot constitui i surse de conflict. De exemplu: funciunea de marketing consider c cel mai important aspect ale calitii este performana produsului, serviciile centrate pe dorinele consumatorilor, dar aceasta determin creterea costurilor, n timp ce funciunea producie urmrete alinierea la specificaii, standarde i reducerea costurilor. Se cunoate c ceea ce nu poi msura nu poi conduce eficient, lucru valabil i pentru calitate.

1.4. CALITATEA CA I CONCEPT ABSOLUT I RELATIV

Calitatea are o varietate de nelesuri, ambigue i contradictorii de multe ori, ntruct ea poate fi folosit att ca i concept absolut ct i relativ. 1. Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea, adevrul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte standarde care nu pot fi depite. Raritatea i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii, definit n mod absolut. Calitatea absolut este folosit pentru a crea statut i avantaj competitiv, fcnd o difereniere clar ntre cei care dein aceste lucruri de calitate i aceia care nu-i pot permite calitatea. Calitatea nalt sau calitatea de vrf sunt dou noiuni sinonime. Acest concept al calitii este n esen elitist. Prin prisma acestei definiii doar puine organizaii sunt capabile s ofere calitate nalt. Conceptul absolut al naltei caliti nu se potrivete prea mult cu filosofia Managementului Calitii Totale i cu asigurarea calitii. Utilizarea acestui concept ajut organizaiile n promovarea imaginii n relaiile cu publicul i n promovarea ideii de calitate. 2. Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca i un concept relativ constituie baza asigurrii calitii i a Managementului Calitii Totale. Conceptul relativ, consider calitatea nu ca un atribut al unui produs / serviciu ci ca o trstur atribuit acestora. n timp ce conceptul absolut al calitii este unul etilist, conceptul relativ es te mai degrab egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu s fie considerat de calitate, este conformitatea la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaug nivelul ateptat de ctre clieni.

1.5. CONCEPTUL PROCEDURAL I TRANSFORMAIONAL AL CALITII

Conceptul relativ al calitii are dou aspecte. Primul se refer la conformitatea cu specificaiile predeterminate, la faptul dac produsul sau serviciul corespunde ateptrilor. Deci acest aspect se refer la msurare i este specific modului de abordare a calitii pentru productor, fiind numit i conceptul procedural al calitii. Calitatea este demonstrat de ctre productor printr-un sistem de asigurare a calitii realizat n concordan cu standardul internaional ISO 90 00. Conceptul procedural pune baza pe definirea unor sisteme i proceduri care s se constituie n metoda cea mai potrivit pentru a produce output -uri standardizate i de calitate. Esena acestui concept este de a dovedi faptul c produsul sau serviciul corespunde specificaiilor prederminate. Asigur faptul c activitile sunt conforme cu ateptrile. Rezultatele pot fi msurate cu ajutorul unor indicatori de performan. Calitatea n acest mod de abordare const n: a demonstra, a accepta i a raporta. Cel de-al doilea aspect se refer mai puin la sisteme i proceduri i mai mult la transformarea organizaional, numindu-se conceptul de transformare a calitii. Acest 11

concept se bazeaz pe nevoia de a face o organizaie orientat ctre clieni i mai puin ctre produs / serviciu. Pe lng aspectele msurabile ale calitii acest concept integreaz i aspecte intangibile ale calitii (de exemplu: serviciile ctre clieni, responsabilitatea social). Experiena a demonstrat c pe lng aspectele procedurale ale calitii care sunt eseniale i necesare, i care nu sunt suficiente pentru a asigura fidelitatea clienilor trebuie s se acorde atenie i calitii serviciilor furnizate lor. Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin determinarea cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi organizaionale care motiveaz angajaii s le ndeplineasc. n timp ce conceptul procedural se refer la a dovedi, cel de transformare se refer la a mbunti. Concepia organizaional bazat pe o cultur a calitii consider procesul de mbuntire continu ca fiind elementul de baz al activitii de obinere a calitii. Se armonizeaz n acest mod cerinele clienilor cu dorina de implicare a angajailor. Obiectivul propus este de a atinge excelena n condiiile punerii clientului n prim plan. n acest context cultura calitii este o funcie a motivrii personalului i a leadershipului ntr-o viziune focalizat pe clientul intern. Cele dou concepte procedural i de transformare joac un rol important n nelegerea calitii, care trebuie vzut nu doar ca un set de sisteme i proceduri bine dezvoltate i nelese ci i ca o cultur a calitii, care nseamn orientare ctre clieni i n care angajaii au responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.

1.6. RELAIA DINTRE CALITATE I PERFORMANA N AFACERI

Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate i cota de pia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic Planning Institute of Combridge, Massachussetts, pe 3000 de firme din domeniul produciei i serviciilor, a crui concluzie este urmtoarea: Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia; O calitate superioar nseamn o cot de pia mai mare i o profitabilitate garantat, ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate. Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer calitate inferioar. Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclu de via, disponibilitate i alte atribute ale calitii. Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i creterea economic (J. E. Ross, 1994). Legtura dintre calitate i performan n afaceri este prezentat n fig.1.2.

12

Avantaj pre

Calitatea cerut de consumator

Cota de pia
ECONOMII

Valoarea oferit consumatorului

Calitatea cerut de consumator i spec. de proiectare

Profitabilitate i cretere

Productivitate

Calitatea conform cu specificaiile

Costuri reduse

Scderea costului calitii

Investiii n nbuntirea c alitii

Fig.1.2. Legtura calitate-performan n afaceri

Aa cum se observ n fig.1.2., calitatea determin creterea competitivitii pe pia. Ea include att calitatea perceput de ctre consumator ct i calitatea intern (conformitatea cu standardele interne ale produselor i serviciilor). ntre calitatea intern i costuri exist o strns legtur. Ph. Crosby arat n acest sens calitatea este gratuit. Pe msur ce calitatea se mbuntete, se obine o reducere a costurilor, o cretere a cotei de pia i a profitabilitii, ceea ce ofer surse pentru investiii viitoare, n mbuntirea calitii. Acestea vor fi orientate n domenii ca cercetare i dezvoltare. mbuntirea calitii interne, ct i a celei externe (ateptrile clienilor) are ca efect nu numai reducerea costurilor aferente slabei caliti sau noncalitii ci i creterea cotei de pia i a profitabilitii. O calitate superioar are ca efect: creterea loialitii consumatorului fa de produs; creterea cotei de pia; reducerea reclamaiilor i a cererilor, de service n garanie; obinerea de preuri mai mari pe pia; productivitate i profitabilitate mai mare.

1.7. IMPERATIVELE CALITII

Imperativele calitii reprezint att ghid ct i fore motivatoare care determin organizaiile s adopte o poziie activ referitoare la problemele calitii. Cele mai importante imperative ale calitii sunt urmtoarele: 13

1. Imperativul legat de satisfacerea cerinelor clienilor. Se bazeaz pe faptul c satisfacerea cerinelor clienilor externi este condiia supravieuirii sigure pe pia a firmei. Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s fie preocupai de furnizarea celor mai bune produse/servicii. n acelai timp managementul firmei trebuie s in seama de faptul c eficiena i eficacitatea firmei depinde nu numai de satisfacia clienilor externi dar i de gradul de motivare a angajailor (clieni interni) pentru implicarea lor n obinerea calitii. 2. Imperativul profesional. Se refer la datoria tuturor membrilor organizaiei implicai n activitile i procesele care contribuie direct sau indirect la obinerea pr oduselor / serviciilor pentru oferirea unor standarde nalte de calitate clienilor. Profesionalismul implic un interes fa de nevoile i dorinele clienilor i o obligaie pentru folosirea celor mai bune meteode i practici n obinerea calitii. Datoria profesional de a mbunti calitatea produselor / serviciilor, plaseaz o mare rspundere pentru lucrtorii i managerii firmei, pentru a opera cu cele mai nalte standarde posibile. 3. Imperativul competitiv legtura cu concurenii. Competiia este realitate att n lumea afacerilor ct i n alte domenii cum ar fi sntatea, educaia etc. Provocarea competitorilor impune orientarea organizaiei pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor i a mecanismelor lor de livrare. Managementul Calitii Totale are un rol decisiv pentru supravieuirea sigur a firmei pe pia, avnd n vederea orientarea tuturor activitilor i proceselor ctre consumatori i concentrarea ctre cerinele acestora i ctre mecanismele de furnizare care asigur rspunsul la nevoile i dorinele acestora. Competitivitatea impune strategii corespunztoare n cadrul crora calitatea joac un rol important, difereniind clar firma de concurenii ei. Calitatea poate fi uneori singurul factor de difereniere pentru o organizaie. Concentrarea ctre nevoile consumatorilor, ca element de baz al calitii, este unul din nelesurile sinonime ale competiiei i supravieuirii. 4. Imperativul rentabilitii O firm nu poate supravieui n mod sigur pe pia fr profit. Rentabilitatea nseamn realizarea unei marje de profit acceptabil, dar obinerea acesteia nu este posibil fr satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, fr produse/servicii de calitate. Aa cum arat specialitii, firmele care realizeaz produse la nalte standarde de calitate pot obine preuri mai mari dect competitorii lor i deci profit mai mare. Desigur rentabilitatea poate fi obinut i prin mrirea cotei de pia, respectiv prin atragerea de noi clieni folosind cu succes strategia mbuntirii calitii alturi de strategia preurilor. O firm de succes trebuie s-i ating obiectivul de rentabilitate cu un anumit nivel al costurilor cu echipamente i personal competitiv. 5. Imperativul responsabilitii legtura cu comunitatea. Firmele trebuie s respecte impunerile legislative, tot aa cum trebuie s demonstreze clienilor naltele standarde ale calitii produselor / serviciilor oferite. Managementul Calitii Totale susine imperativul responsabilitii prin folosirea unor obiective i rezultate msurabile ale proceselor i prin furnizarea unor mecanisme pentru mbuntirea acestor rezultate. mbuntirea calitii devine din ce n ce mai important pe msura realizrii unui control ct mai eficient asupra propriilor activiti i procese. Firma trebuie s demonstreze c este capabil s furnizeze constant produse/servicii de calitate clienilor si, ceea ce nseamn tocmai responsabilitate. Eecul n a realiza unul din aceste imperative poate duce la probleme legate de buna funcionare i supravieuire a firmei pe termen mediu i lung. Firmele care nregistreaz eec n furnizarea celor mai bune produse/servicii i vor pierde clienii care vor opta pentru concurenii lor. Att pentru lumea afacerilor ct i pentru celelalte domeni i de activitate mbuntirea calitii nu mai este o opiune, ea este o necesitate.

14

CAPITOLUL III

CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Pentru a defini Managementul Calitii Totale, trebuie s definim mai nti conceptele cheie: produs, caracteristicile produsului, clienii, satisfacia clienilor.

3.1. PRODUSUL
J. Juran definete produsul: rezultatul obinut ntr -un proces. n domeniul economic la care ne vom referi cu preponderen n cartea de fa, produsul este definit prin bunuri i servicii. Termenul de produs cuprinde: Bunurile materiale: aparatur electronic, autovehicule etc. Serviciile: activiti prestate pentru clienii externi (transport, termoficare, telecomunicaii, asigurri, bnci, nvmnt etc.). Serviciile includ i activiti prestate n interiorul firmelor care produc bunuri materiale (marketing, logistic, finane contabilitate, cercetare, personal, ntreinerea echipamentelor de protecie etc.). Acestea sunt adesea denumite servicii auxiliare. Software: program pentru calculator, un raport, o instruciune, planuri, sugestii etc. n SR. ISO 8402, conceptul de produs cuprinde: servicii, hardware, materiale, procesate, software, sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi material sau imaterial (exemplu; cunotine sau concepte sau o combinaie a acestora). Un produs poate fi intenionat (o ofert ctre clieni) sau neintenionat (exemplu, un poluant). Acelai standard definete serviciul astfel. un rezultat de activiti la interfaa dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitilor clientului.

3.2. CARACTERISTICILE PRODUSELOR I SERVICIILOR

O caracteristic a produsului este o proprietate a acestuia destinat s rspund anumi tor nevoi ale clienilor, respectiv s asigure satisfacerea cerinelor lor. Caracteristicile pot fi: tehnice, se refer la produse i servicii; consum de combustibil sau energie, dimensiunea unei componente mecanice, uniformitatea voltajului n furnizarea energiei electrice etc.; alte forme: promptitudine n livrri, ntreinere uoar, amabilitatea personalului etc. Au existat numerose ncercri de codificare a conceptului de calitate, de elaborare a unor grile de msurare a calitii produselor i serviciilor, respectiv de msurare a performanelor acestora. Desigur caracteristicile de calitate sunt diferite pe tipuri de domenii de activitate respectiv pe tipuri de firme i pe diferite segmente de pia, ceea ce genereaz o strategie segmentat a calitii. De exemplu, o list de caracteristici, dimensiuni, pentru msurarea calitii bunurilor de larg consum i modul cum acestea influeneaz calitatea este prezentat n tabelul 3.1. Tabel 3.1. 15

Caracteristici, Dimensiuni Produs Performana

Aspecte ale calitii

Plecri la timp a trenurilor, avioanelor, Viteza autoturismelor, sistemele de frnare. Telecomanda la aparatur electronic. Carduri la supermarket. Absena reparaiilor n garanie. Rspuns prompt n furnizarea serviciului. Furnizorul respect cererile. Respectarea standardelor impuse de clieni. Garanie de 3 ani la produs. Durat mare de funcionare ntre dou defeciuni. Rspuns prompt pentru reclamaii i informaii privind reparaiile. Timp scurt de rezolvare a reparaiilor. Design-ul produsului. Ambiana unui restaurant. Aroma parfumului. Automobilele germane versus cele franceze. Universitatea A este mai bun dect universitatea B. Doctorul C este mai bun dect doctorul B.

Accesorii Sigurana Conformitate Durabilitate Posibilitate de reparare Estetica Calitatea perceput

Nici una din aceste caracteristici, dimensiuni, nu este privit izolat. Aprecierea calitii depinde de una sau mai multe combinaii a acestora, ceea ce nseamn c diferenierea bazat pe calitate trebuie s aib la baz ateptrile clientului. Asociaia American a Controlului Calitii a identificat o serie de factori care influeneaz decizia de cumprare, iar importana lor este evaluat pe o scal de la 1 la 10 (tabelul 3.2.). Tabelul 3.2. Factori care implementeaz decizia de Importana cumprare Performana produsului / serviciului 9,37 Rezistena 9,03 Uor de reparat 8,80 Service-ul 8,62 Garania 8,13 Preul 8,11 Uor de utilizat 8,09 Aspectul 7,54 Numele firmei (Marca) 6,09
(Sursa: J. E. Ross, Total Quality Management, 1994, p. 100).

Referitor la calitatea serviciilor putem spune c exist 10 caracteristici care determin satisfacia clienilor (tabel 3.3.). Tabel 3.3. Aspectul Tangibilitatea Fiabilitatea Modul de manifestare (percepie) Prezena suportului material, a personalului i a suportului de comunicare. Capacitatea de a realiza serviciul corect de la nceput. 16

Rapiditatea Competena Curtoazia Credibilitatea Securitatea Accesibilitatea Comunicarea Cunoaterea clientului

Capacitatea de a realiza serviciul n detaliile acceptabile pentru clieni. Personalul posed informaiile i capacitile necesare pentru realizarea serviciului. Politeea, amabilitatea i respectul personalului fa de client. Credibilitatea i onestitatea firmei de servicii. Absena pericolului, riscului i ndoielii n momentul utilizrii serviciului. Uurina cu care clientul poate utiliza serviciul n momentul n care el o dorete. Clientul este informat ntr-o limb pe care o nelege; nivelul de percepie din partea firmei. Eforturile depuse de firm n scopul nelegerii clienilor i a nevoilor acestora.

n domeniul prestrilor de servicii, percepia clienilor cu privire la calitate este ngreunat de caracterul intangibil al acestora. Din aceast cauz firmele din domeniul serviciilor trebuie s depun eforturi pentru a-i ncnta clienii, pentru a-i servi prompt. Aceast concepie poate fi sintetizat n dou reguli de baz: Regula 1. Clientul nu greete niciodat. Regula 2. Dac clientul greete vreodat, recitete prima regul. Drept urmare, firmele trebuie s fie preocupate de mbuntirea sistemului de identificare a cerinelor clienilor i a criteriilor i factorilor care determin satisfacia lor, trebuie s anticipeze cerinele clienilor, s verifice permanent satisfacia dup consum.

3.3. CLIENII I ORGANIZAIA

Un client este orice persoan care sufer o influen din partea produsului sau a procesului. J. Oakland (1992) definete clientul: oricine care este beneficiar sau intr n contact cu un produs sau proces. Potrivit SR. ISO 8402, clientul reprezint un destinatar al unui produs furnizat de ctre furnizor. Furnizorul reprezint o organizaie (firm) care livreaz (furnizeaz) un produs clientului. Acelai standard definete organizaia, o companie, corporaie, ntreprindere sau instituie sau o parte din acestea, cu statut de societate pe aciuni sau nu, public sau particular, care are propriile sale funciuni i propria sa administraie. tiina managementului definete organizaia: o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii printr-un regulament sau statut n vederea realizrii unei activiti organizate. Muli specialiti consider c o organizaie trebuie s ndeplineasc un numr minim de condiii, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: organizaia se compune din cel puin doi indivizi, care se consider pri ale grupului; exist cel puin un obiectiv (starea final dorit sau rezultatul); membrii grupului lucreaz deliberat mpreun pentru a obine partea lor de rezultate (obiective). Deci, putem afirma c o organizaie reprezint un grup de oameni ale cror activiti sunt n mod contient i deliberat coordonate ctre un obiectiv sau mai multe obiective comune. Firmele din domeniul afacerilor, spitalele, cluburile sportive, universitile, instituiile publice etc. sunt organizaii, ele se caracterizeaz prin trsturi comune: au un scop bine definit, care poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor mari; 17

 toate sunt constituite de ctre oameni; fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamen tul membrilor si; toate organizaiile sunt construite n jurul clienilor lor. Pornind de la rolul clienilor pentru asigurarea competitivitii organizaiei, putem defini i organizaia economic, ntreprinderea sau firma astfel un grup de activit i umane, respectiv efortul conjugat al unor indivizi, care are ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor (clieni externi) i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen depinde n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor. n lucrarea de fa vom folosi termenul de organizaie att pentru organizaiile din lumea afacerilor (ntreprinderi, firme, companii) ct i pentru organizaiile din celelalte domenii. Conceptul de Calitate Total i cel de Managementul Calitii Totale fac distincie clar ntre clienii externi i clienii interni ai unei organizaii. Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. El sufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptul de clieni externi cuprinde clienii propriu-zii sau consumatorii, care cumpr produsul, organismele guvernamentale de reglementare i publicul care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu. Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei care realizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calitii i definete clieni i includ managementul firmei, i angajaii grupai n diferite compartimente organizaionale de management i de producie. n literatura de specialitate se folosete termenul de consumator pentru cumprtorii produselor/serviciilor. Este vorba de consumatorii primari. n lucrare vom folosi conceptul de clieni ntruct el cuprinde pe lng consumatorii primari (beneficiarii direci) i alte categorii de consumatori secundari cum ar fi societatea (guvernul), comunitatea local i alii. Pe msur ce dimensiunea activitilor firmei crete, numrul clienilor crete de asemenea. Acest fapt impune clasificarea clienilor ntr -un mod care s faciliteze stabilirea prioritilor i alocarea resurselor. J. Juran (2000) clasific clienii prin separarea celor puini, dar vitali, de cei muli i utili. Acest lucru se poate realiza cu analiza Pareto, care presupune: completarea listei clienilor; ierarhizarea clienilor n ordinea importanei; identificarea clienilor puini dar vitali; identificarea clienilor muli i utili. Identificarea clienilor puini i vitali se poate face n funcie de volumul de vnzri, de interfaele cheie n cazul serviciilor (exemplu, la o banc funcionar deponent; la un hotel recepioner turist, la un magazin vnztor cumprtor etc.) sau de efectele semnificative Exemplu, clienii care sunt sursa veniturilor firmei; publicul care este influenat de climatul n care lucreaz firma; inspectorii care trebuie s respecte cerine obligatorii; utilizatorii finali care asigur un feedback despre folosirea produsului etc. Clienii muli i mruni se constituie din urmtoarele categorii: consumatorii; lucrtorii; publicul. Consumatorii sunt cumprtorii unui volum mic de produse pentru uz propriu. Consumatorii (clienii externi) sunt importani pentru multe domenii, inclusiv pentru gigani din domeniul, utilitilor publice, administraiei de stat, lanuri de supermagazine etc. ntruct folosesc produsele, consumatorii ajung s fie bine informai asupra calitii lor. Nimeni nu tie mai bine despre condiiile n care produsul este exploatat, neglijat sau folosit incorect dect consumatorii. Acest fapt determin o serie de percepii de tipul: decid s cumpere sau s nu cumpere n viitor; 18

 comunic unii cu alii despre produs; genereaz idei care pot ajuta productorii i distribuitorii s satisfac mai bine cerinele clientului. Lucrtorii, se refer n general la angajaii care nu au atribuiuni de control i nu sunt de specialitate. n firmele de producie, muli lucrtori muncesc n ateliere de execuie, n firmele de servicii muli lucrtori sunt angajaii din linia nti. n ambele tipuri de firme categoria de lucrtori cuprinde i personalul de ntreinere, funcionarii, personalul din administraie etc. Lucrtorii au un rol hotrtor n obinerea calitii, ei trebuie privii ca i clieni interni. Desigur rolul lucrtorilor n obinerea calitii este influenat de motivaie, nivelul de calificare, starea echipamentelor de producie, sprijinul acordat de serviciile auxiliare, eficacitatea aciunilor manageriale etc. Publicul urmrete i apreciaz comportamentul firmei ca membru al comunitii. Modul n care este privit firma, imaginea ei n rndul publicului contribuie la crearea unui climat organizaional favorabil sau mai puin favorabil n funcionarea ei, cu efecte directe n ndeplinirea obiectivelor. Rezult c publicul trebuie considerat client chiar dac membrii si nu sunt clieni direci pentru firm. Clienii au o funcie unic n determinarea calitii. Pentru a rezolva o parte din aceste probleme, trebuie s se asigure motivarea att a clienilor externi ct i a clienilor interni. Este important s se identifice ce se ofer i ce se ateapt n primul rnd din partea clienilor externi. Pentru a defini cerinele clienilor interni trebuie s internalizm relaia furnizorclient n cadrul structurii organizaionale.

3.4. SATISFACIA CLIENILOR

J. Juran arat c satisfacia clienilor este rezultatul obinut atunci cnd caracteristicile produselor rspund nevoilor clienilor. n general, este sinonim cu satisfacia legat de produs, care, la rndul ei stimuleaz vandabilitatea. Impactul principal se manifest asupra cotei de pia i n consecin asupra venitului din vnzri. Un client i formeaz o opinie proprie asupra valorii produsului i acioneaz pe baza ei. Satisfacia legat de produs i are originea n caracteristicile produsului i constituie motivul pentru care clienii l cumpr. Insatisfacia i are originea n defeciuni i constituie motivul pentru care clienii fac reclamaii. Exist multe produse care nu produc insatisfacie, ele fac ceea ce productorii sau furnizorii spun c vor face. Totui nu sunt vandabile dac unele dintre produsele concurente furnizeaz o satisfacie mai mare. Satisfacia clientului reprezint o funcie determinat de compararea performanelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu ateptrile clientului. Ateptrile clientului iau natere pe baza experienei anterioare, a afirmaiilor fcute de ali clieni i a informaiilor i promisiunilor venite din partea firmei productoare sau prestatoare de servicii i a concurenei. Dac o firm ridic ateptrile clienilor la un nivel prea nalt, este foarte posibil ca ei s fie dezamgii n cele din urm. Dac ns nivelul ateptrilor clienilor este prea sczut, firma nu va putea atrage o clientel prea numeroas. Managementul Calitii Totale, n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, necesit rezolvarea urmtoarelor aspecte: definirea i nelegerea afacerii pe care firma dorete s o realizeze; nelegerea nevoilor clienilor; nelegerea pieei, a mediului competitiv; dezvoltarea unor planuri i programe, bine fundamentate, pentru realizarea obiectivel or strategice i tactice de calitate. Din punctul de vedere al firmei, satisfacia clienilor este rezultatul unui sistem compus din trei componente: 19

 procesele / operaiile firmei; angajaii firmei, managementul resurselor umane; ateptrile clienilor. Eficiena acestui sistem este n funcie de ct de bine sunt integrai aceti factori (fig.3.1.). Ateptrile clienilor

Satisfacia clienilor Operaiile firmei Angajaii Managementul resurselor umane

Figura 3.1.: Satisfacia clienilor.

Aria comun (haurat) reprezint gradul satisfaciei clienilor. Obiectivul este lrgirea maxim a acestei arii astfel nct n final s se ajung la suprapunerea cercurilor ntr -un sistem integrat. Gradul n care se realizeaz acest lucru depinde de eficiena procesului, competitivitatea personalului, determinrii a ceea ce constituie satisfacie. Ca la orice sistem este necesar i un anumit control care se bazeaz pe standarde stabilite, pe performan msurat, pe identificarea variaiilor ntre standarde i performane i pe corectarea erorilor.

3.4.1. Factorii care determin satisfacia clienilor

Problema satisfaciei clienilor se reduce la a asigura clieni satisfcui la a ti cnd acetia exist i la a-i pstra n acest fel. Cel mai evident mod de a cunoate dac clienii sunt satisfcui sau nu, este de a -i ntreba. Pe baza unui studiu de pia, se pot identifica indicatorii cheie pentru satisfacia clienilor. Cei mai importani sunt urmtorii: Standarde de servicii bazate pe ateptrile clienilor; nelegerea ateptrilor clienilor; meticulozitate/obiectivitate; tipuri de clieni; trsturi ale produsului/serviciului; mputernicirea angajailor din prima linie; Suportul angajailor din prima linie printr-o infrastructur adecvat (strategic); Atenie la angajarea, antrenarea, atitudinea i morala angajailor din prima linie; Nivele mari de satisfacie, prin premii ctre clieni; Sisteme de servicii ctre clieni proactive; Managementul relaiilor cu clienii proactiv; Utilizarea tuturor modurilor de obinere a informaiilor: studii; urmrirea produsului/serviciului; reclamaii; angajai; Cererile referitoare la calitate a diferitelor segmente de pia: studii care privesc clienii cureni; angajament ctre clieni (obinerea ncrederii acestora).

3.4.2. Msurarea satisfaciei clienilor

Interesul crescut pentru msurarea satisfacia clienilor e reflectat n existena unui numr mare de firme de consultan specializate n aceast activitate. Multe firme msoar satisfacia clienilor n funcie de numrul de reclamaii primite de la clieni. Aceast abordare are mai multe dezavantaje: 20

 pune accentul pe aspectul negativ, msurnd mai degrab insatisfacia dect satisfacia; msurtorile se bazeaz pe reclamaiile unor grupuri mici i pot avea ca rezultat schimbri costisitoare i nu neaprat necesare; Exist dou etape de baz ntr-un sistem de msurare a satisfaciei clienilor. 1. dezvoltarea unor indicatori cheie ai satisfaciei clienilor; 2. colectarea informaiilor referitoare la satisfacia clienilor. Indicatorii cheie ai satisfaciei sunt constituii din calitatea oferit de firm prin produsele/serviciile sale i din modul de livrare a produselor/serviciilor firmei. Principalele informaii pe care sistemul este proiectat s le urmreasc sunt ateptrile clienilor i percepiile firmei cu privire la ateptrile clienilor. O serie de domenii s-ar putea lua n considerare ca indicatori pentru msurarea satisfaciei clienilor. Acestea sunt: rezultatele produciei; satisfacie; ncredere; reputaia furnizorului; curtoazia/comportament prietenos al angajailor; sigurana/riscul serviciului; procedurile de facturare; promptitudinea de rspuns la cereri; competena; respectul pe ntru sentimentele/drepturile clientului; dorina de a-l asculta pe client; onestitate; abilitatea de a comunica n limbaj clar etc. Aceti indicatori, dac se potrivesc activitii firmei, sunt convertii n sisteme de furnizare care satisfac ateptrile clienilor.

3.4.3. Caracteristicile clientului satisfcut

n general, o firm poate rspunde cererilor clienilor, oferindu -le acestora ceea ce solicit, ceea ce le trebuie sau ceea ce le este ntr -adevr necesar. Fiecare din aceste niveluri implic un studiu mai aprofundat al pieei, care va avea ca rezultat final creterea discernmntului cumprtorilor. Elementul cheie al unui marketing cu adevrat profesionist const n a veni n ntmpinarea nevoilor reale ale clienilor ntr -un mod mai eficient dect concurena. Se poate pune ntrebarea de ce se acord atta importan satisfacerii clienilor vizai. n primul rnd, deoarece vnzrile unei firme depind de dou categorii de clieni: cei noi i cei vechi. Este mult mai dificil i costisitoare atragerea de clieni noi, dect pstrarea celor vechi, iar secretul pstrrii clientelei const n satisfacerea nevoilor acestora. Un client satisfcut: Cumpr mai mult i rmne fidel mai mult timp. Cumpr produsele noi sau cele mbuntite pe care firma le lanseaz. Face o reclam pozitiv firmei i produselor ei. Acord mai puin atenie produselor i reclamei concurenei i este mai puin influienat de factorul pre. Ofer firmei idei de produse sau servicii noi. Servirea sa cost mai puin dect cea a unui nou client, deoarece raporturile vnztor cumprtor au devenit ceva obinuit. De exemplu, conducerea firmei Toyota i-a propus mai mult dect satisfacerea clienilor: Obiectivul nostru depete simpla satisfacere a nevoilor clientului. Noi vrem s ne ncntm clienii. Este ntr-adevr o abordare foarte ambiioas care poate constitui secretul marilor marketeri. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de publicitate mult mai eficient dect orice reclam prin mass-media. n acest fel, pentru orice firm apare necesitatea de a msura n mod regulat gradul de satisfacie a clienilor. Ei pot fi satisfcui, destul de satisfcui, indifereni, destul de nesatisfcui, total nesatisfcui. Firma trebuie s afle care sunt cauzele satisfaciei sau insatisfaciei clienilor pentru a-i mbunti pe viitor oferta.

3.5. SATISFACIA CLIENILOR INTERNI

21

Clienii interni sunt i ei importani pentru Managementul Calitii Totale. Acetia sunt angajaii, activitile i funciunile firmei, compartimentele organizatorice Astfel, compartimentul de producie este clientul compartimentului de proiectare i alte cteva compartimente pot fi clienii compartimentului de procesare a informaiilor. ntre nevoile clienilor interni i externi apar frecvent conflicte. n multe firme procesele sunt proiectate pentru a rspunde n primul rnd nevoilor clienilor interni. Nu se poate obine calitate total fr s existe un echilibru ntre nevoile celor dou categorii de clieni. Soluia este determinarea nevoilor reale ale celor dou categorii de clieni i proiectarea proceselor astfel nct s satisfac nevoile amndorura. Eficiena i eficacitatea firmei, n obinerea calitii totale depinde att de satisfacia clienilor externi ct i de cea a clienilor interni. Pentru a putea stabili cerinele clienilor interni este nevoie de nlturarea barierelor funcionale. Angajaii ca i clieni interni trebuie s cuantifice nivelul de calitate al produselor pe care-l doresc de la furnizorii lor, adic de la colegii din celelalte compartimente ale firmei sau de la alte faze de execuie a produsului, pentru a ndeplini cerinele clienilor externi. Acest lucru pare uor de realizat ns traducerea n fapt presupune existena unei culturi organizaionale adecvate. Furnizorii interni sunt n permanen n cutarea criticilor i observaiilor venite de la colegii lor n calitate de clieni pentru a-i mbunti performanele. Acetia din urm trebuie s fac o critic constructiv fr a-i blama sau incrimina. Multe firme includ furnizorii n categoria clienilor interni. Se cunoate c furnizorii au nevoie de feedback de la clienii lor, care se refer n cele mai multe cazuri la nemulumiri de tipul: reclamaii, revendicri; returnri; procese civile etc. Pentru a obine o calitate superioar, firmele productoare identific caracteristicile cheie pe care trebuie s le controleze furnizorii, oferindu-le informaii despre procesul de producie, despre modul de asamblare ulterioar a produsului, de folosirea corect i incorect a acestuia, precum i despre circumstanele n care produsul este exploatat la utilizatorul final preciznd i problemele aprute pn atunci. Identificarea clienilor interni poate fi fcut urmrind traseul produsului.

3.6. RELAIA DINTRE CALITATE I SATISFACIA CLIENILOR

Toate premiile pentru calitate sunt focalizate pe satisfacerea clienilor. De exemplu, cele mai prestigioase premii pentru calitate, Malcolm Baldrige (SUA), Deming (Japonia), Premiul European Pentru Calitate (E.Q.A) acord nivelului serviciului ctre clieni un procentaj ridicat din punctajul total acordat. Satisfacia clienilor determin analiza relaiei dintre firm i clienii si, a informaiilor cu privire la cererile clienilor i la factorii cheie ai calitii care determin competiia pe pia. ntr-un studiu al firmei de consultan Ernst&Young din S.U.A. asupra a 584 de companii, efectuat n anul 1992 s-a constatat c reclamaiile clienilor sunt considerate de importan major n identificarea noilor produse i serviciilor de ctre 19% din bnci, 26% din spitale, 31% din organizaiile economice (J. E. Ross, 1994). Tendina larg manifestat de a ignora reclamaiile clienilor i de a nu cuta cauzele lor poate avea consecine serioase. Acest lucru se ntmpl n mod particular n sectorul serviciilor, unde se estimeaz c pentru orice reclamaie pe care o primete o firm exist nc 26 de clieni care gndesc la fel, dar nu se exteriorizeaz fa de firm. Acetia vor cumpra mai puin sau din alt parte. Studiul menionat arat c instrumentele de msurare a calitii, ca rata defectelor i nivelul satisfaciei clienilor joac un rol cheie n determinarea mrimii salariului pentru manageri de vrf la 20% din firme. Cel mai frecvent ns pentru stabilirea mrimii salariului se ia n considerare mrimea profitului. Nu este greit a pune accentul pe fluxurile bneti i pe profitul pe termen scurt, ns profitul pe termen lung i creterea cotei de pia se bazeaz pe 22

clieni satisfcui care nu pot fi meninui dect dac firma pune accentul pe satisfacia clienilor. Unii manageri din vrful piramidei ignor severitatea reclamaiilor clienilor sau se simt ofensai de ele, ncercnd justificri sau chiar s le considere incorecte apelnd la massmedia. Nu se recomand acest lucru chiar dac acetia ar avea dreptate, o astfel de atitudine exprimat public s-ar putea transmite angajailor care ar putea percepe mesajul (atitudinea lor) ca o justificare pentru perpetuarea nivelului existent de calitate al produselor furnizate. Un alt motiv pentru lipsa accentului pe satisfacia clientului este tendina multor firme de a pune accentul pe tehnicile Managementului Calitii Totale, cum ar fi controlul statistic i alte metode i tehnici orientate spre rezultate referitoare la creterea productivitii muncii i reducerea costurilor. Acestea sunt necesare, dar un accent singular pe aceste rezultate nseamn renunarea la prioritile care garanteaz succesul. Majoritatea specialitilor recunosc faptul c clientul nu este interesat de gradul de sofisticare a controlului procesului, al programului de training sau de cultura organizaiei. Ceea ce conteaz pentru el este dac obine sau nu produsul dorit. Organizaiile care agreeaz i aplic Managementul Calitii Totale privesc calitatea ca fiind definit de ctre clieni, ntruct acetia sunt ultimii arbitri ai calitii, iar fr ei organizaiile nu pot exista. Clienii sunt att cei care asigur vnzarea produselor ct i ultimii utilizatori ai acestora. Calitatea total nseamn a-i cunoate n profunzime i a folosi competenele tehnice i profesionale pentru a traduce dorinele lor n produse i pentru lansarea de afaceri noi. Multe firme de succes definesc calitatea ca cea mai bun cale de satisfacere a nevoilor i dorinelor clienilor, ceea ce nseamn percepia calitii. Clientul este cel care evalueaz calitatea, de cele mai multe ori, prin comparare cu cele mai bune performane. Calitatea aa cum este definit de ctre clieni este mult mai important dect preul n formarea cererii pentru majoritatea produselor/serviciilor. Tom Peters, (1987) dup ani de cercetare constat: consumatorii pltesc mai mult pentru o calitate mai bun, n special pentru cea mai bun calitate; firmele care ofer aceast calitate, prosper; angajaii vor fi stimulai de oportunitatea de a oferi cea mai bun calitate produselor i serviciilor; calitatea unui produs/serviciu nu ofer siguran att timp ct noile produse/servicii redefinesc calitatea pentru clieni.

3.7. GARANTAREA SATISFACIEI CLIENILOR

Este imposibil evitarea bombardamentului constant al mesajelor referitoare la calitate i satisfacie n reclamele din mass-media. Multe din aceste reclame mpreun cu serviciul de desfacere a produselor/serviciilor au un caracter mai mult sau mai puin retoric. Chiar popularele fraze satisfacie garantat i pre sczut garantat nu spun clar ceea ce clientul poate obine de la produsul cumprat. Unele companii au ncercat s mbunteasc aceast retoric, suplimentnd mesajul cu definiii adiionale ale satisfaciei. Sunt firme care garanteaz satisfacia clientului cu expresia: Dac nu suntei satisfcut, serviciul nostru va fi mai bun sau urmtoarea mas e n contul nostru. Ce nseamn Serviciul nostru va fi mai bun? ntrebarea este dac aceast garanie se refer la calitatea produsului i satisfacia clientului sau e doar un mijloc de promovare. Multe firme garanteaz satisfacia cu promisiunea unui premiu dac produsele/ser viciile lor nu ntrunesc propriile standarde sau cele ale clienilor. Alte firme returneaz suma de bani ncasat n contul produsului/serviciului. La Pizza primeti o mas gratuit dac nu eti servit 23

n zece minute. Sunt firme care obinuiesc s ofere un bon de o anumit valoare pentru un serviciu defectuos. Productorii i distribuitorii de automobile obinuiesc s promoveze servicii de calitate fr s defineasc clar ce nseamn acest lucru. Exist i firme care garanteaz satisfacia clienilor cu o penalizare de un anumit fel n cazul insatisfaciei. Avantajele acestui mod de abordare n garantarea satisfaciei consumatorilor sunt urmtoarele: Penalizarea, poate s vindece apatia angajailor cu privire la calitate, s o aduc n atenia lor, astfel nct s se implice personal n obinerea calitii. Pe de alt parte, aceast strategie poate da cumprtorului impresia de dedicaie, crendu-se astfel posibilitatea reinerii unui client care altfel ar fi fost pierdut. Aceti clieni vor gndi i vor transmite mai departe: Pizza mea a ntrziat 10 minute, dar mi -au dat-o pe gratis, nsemnnd c iau n serios calitatea. Costul pizzei merit sacrificat, dac astfel se reine clientul, care acum are o mai bun percepie despre firm i ateptri m ai mari la adresa firmei. Trebuie s se rein c orice efort de a lega mesajul cu privire la satisfacie de o penalizare n caz de nereuit n vnzri nu este eficient dac, pornind de la aceast variaie, nu se determin cauza i nu se ncearc mbuntirea procesului.

3.8. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE I RELAIA FURNIZOR CLIENT

Toate firmele productoare alctuiesc un lan, iar la fiecare punct de conexiune exist o relaie de tipul furnizor client ceea ce corespunde filosofiei Managementului Calitii Totale. Acolo unde exist o legtur de tipul furnizor client, trebuie aplicate urmtoarele principii: Trebuie construit o legtur de parteneriat puternic, care va permite ambilor parteneri s neleag problemele fiecruia i s munceasc mpreun pentru a le depi. Furnizorul trebuie s pun ntotdeauna nevoile clientului n top-ul prioritilor sale. Clientul trebuie s transmit furnizorului, ct mai complet, nevoile sale i s elimine schimbrile de ultim moment. Att furnizorul ct i clientul trebuie s neleag c unitatea este putere i aceasta poate fi atins numai prin ncredere reciproc i nelegere. Problemele nu se pot rezolva prin cutarea vinovatului. ntrebarea ce trebuie pus este Cum corectm situaia? i Cum prevenim repetarea situaiei?. Vom prezenta n continuare un exemplu ipotetic pentru mana gementul relaiei furnizor client. Una dintre fabricile unei companii vinde produse att celorlalte fabrici ale companiei ct i clienilor externi. Managerul acestei fabrici a sesizat nevoia pregnant de a defini relaia furnizor client pentru angajaii si afirmnd dorim ca oamenii notri s cunoasc n detaliu tot ce este n legtur cu clienii notri i s tie c menirea lor este s serveasc clienii. Obiectivul nostru este s rspundem att de prompt nevoilor clienilor notri, nct s devenim unicul furnizor cu care acetia vor dori s fac afaceri. Pentru a ndeplini acest obiectiv managementul fabricii v-a lansa politica Controlul Calitii Totale, care implic: Identificarea proceselor majore ale companiei; Determinarea modului n care clienii gndesc despre companie; Verificarea acestor dou percepii fa de clienii cei mai importani; Dezvoltarea unui program care s mbunteasc aceste procese. Aceste obiective pot fi ndeplinite cu ajutorul unei echipe de experi n Controlul Calitii Totale (TQC). Fabrica poate dezvolta i un model al TQC n zece pai. Acest model cere analizarea i nelegerea urmtoarelor probleme: 1. Scopul. 2. Obiectivele. 24

3. 4. 5. 6.

Canalele de distribuie. Competitorii. Produse / servicii necesare. Planuri pentru produsele / serviciile necesare (planuri de dezvoltare, producie, financiare i de marketing). 7. Analiza financiar. 8. Analiza problemelor poteniale. 9. Recomandri. 10. Planul tactic pentru anul viitor.

3.9. INTERNALIZAREA RELAIEI FURNIZOR CLIENT

Dac pornim de la definiia culturii organizaionale dat de Mc. Leon i J. Marshall (1993), cultura organizaional reprezint un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini, care creaz contextul general al activitii din organizaie, atunci vom nelege c organizaia ca structur se afl ntr-o relaie de tip furnizor client, adaptndu-i comportamentul n funcie de necesitile i ateptrile clienilor si. Adepii Managementului Calitii Totale i pun sperana n faptul c recunoaterea relaiei furnizor client, devine, contextul general a tot ceea ce se face i se gndete ntr -o organizaie. Aceasta se bazeaz pe recunoaterea faptului c orice membru al organizaiei este att client ct i furnizor i prin urmare trebuie s fie atent la calitatea produselor/serviciilor pe care le primete i furnizeaz prin intermediul activitilor i proceselor la care particip. Nu se poate oferi calitate clientului extern dect dac atenia fa de calitate face parte din cultura organizaional. Acest argument are implicaii n proiectarea i funcionarea structurii organizaionale. Fiecare angajat este i client i furnizor, ceea ce nseamn c majoritatea activitilor unei organizaii sunt produse ale cte unei verigi din lanul de relaii furnizor client. Conceptul de client intern i furnizor intern cuprinde att angajaii ct i compartimentele structurale. Relaiile, raporturile dintre acetia sunt prezentate n figura 3.2.
Cerine

Furnizor

Client

Servicii Produse

Furnizor

Client

Feedbac k

Figura 3.2.: Internalizarea relaiei furnizor-client

Sursa: M Olaru, Managementul Calitii Totale, Ed. Economic, 1999, p. 136

Aa cum se observ n figura 3.2. procesele din firm sunt abordate ca o succesiune de relaii ntre furnizori i clieni. Clientul intern trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare cu scopul de a facilita definirea clar a cerinelor clienilor externi. De asemenea el trebuie s se informeze la rndul su despre posibilitile acestuia de a satisface cerinele definite. La rndul su furnizorul (lucrtor sau compartiment) trebuie s-i informeze clientul din aval despre posibilitile de care dispune i trebuie s se asigure c acesta i ofer ceea ce dorete. Furnizorul trebuie s-i adreseze clientului su ntrebri de tipul: 25

 Ce trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Ce produse /operaii trebuie realizate? Cum trebuie oferite produsele? Care este termenul pentru realizarea i livrarea produselor sau oferirea rezultatelor? Se formeaz n acest mod un lan de tipul furnizor client. Toi participanii la acest lan de aciuni trebuie s-i recunoasc rolul de furnizori i s neleag c dac nu furnizeaz calitate clienilor lor imediai lanul se va rupe iar clientul extern (beneficiarul direct) nu va beneficia de un produs sau serviciu de calitate. n acest context trebuie s artm c unul dintre obiectivele Managementului Caliti i Totale este de a determina pe toi membrii organizaiei s adopte o astfel de atitudine fa de munca pe care o desfoar i s neleag c fac parte dintr -o relaie de tipul furnizor client. Un lan nu poate fi mai tare dect veriga sa cea mai slab.

3.10. EVOLUIA SISTEMELOR PENTRU MBUNTIREA I ASIGURAREA CALITII

Sistemele pentru mbuntirea i asigurarea calitii au evoluat mult. B.G. Dale (1994) identific patru stadii importante n evoluia abordrii calitii. Acestea sunt urmto arele: Inspecia. Controlul calitii. Asigurarea calitii. Managementul Calitii Totale.

3.10.1. Inspecia
La nceput inspecia a fost considerat singura cale de obinere a calitii. n cadrul unui sistem bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciilor activitilor sau proceselor sunt analizate, msurate, testate, evaluate i comparate cu cerine specifice n vederea evalurii conformitii cu o specificaie sau un standard de performan. Inspecia potrivit ISO 9000:2000 se definete evaluarea conformitii prin observare i analiz acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu calibrul. ntr-o firm de producie inspecia se aplic resurselor materiale, pieselor i subansamblelor fabricate att n procesele de producie ct i n cele de depozitare i livrare. n cazul serviciilor inspecia se aplic unor activiti critice din cadrul proceselor. Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prin autoinspecie. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cu specificaiile pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile. Inspecia cuprinde: colectarea informaiilor, sortarea i clasificarea informaiilor, aciuni colective i identificarea surselor nonconformitilor. Inspecia este un proces de analiz evaluare post eveniment, nu este orientat spre prevenire i nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor.

3.10.2. Controlul calitii

Este cel mai vechi concept al calitii. El include detectarea i eliminarea componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele. Controlul statistic al calitii (CSC), predecesorul Managementului Calitii Totale i al Controlului Total al Calitii de astzi, i -a avut nceputurile la mijlocul anilor 20, la uzina. Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizicain la laboratoarele Bell a proiectat versiunea original a CSC pentru producia de mas a telefoanelor cu obiectivul 26

zero defecte. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial W. E. Deming i J. Juran au dezvoltat fiecare n parte versiunile folosite astzi. Abordarea tradiional a controlului calitii este verificarea rezultatului final, abordare care este nc practicat de multe firme. tiina managementului se bazeaz pe adevrul nu inspecta produsul, inspecteaz procesul i nu verifica calitatea procesului, trebuie s o construieti n proces. Prin controlul rezultatelor finale nu se poate face nimic pentru a corecta eventualele variaii aprute. Este necesar un sistem de control din mers care s previn defectele i variaiile. Dar i mai eficient este un sistem care s mbunteasc procesul. Un proces este format dintr-o mulime de cauze i condiii i o mulime de pai, i de activiti care transform intrrile n ieiri. Reunete o mulime de oameni, echipamente, proceduri i condiii care acioneaz mpreun pentru a produce un rezultat, o ieire. Procesul adaug valoare intrrilor, producnd ieiri. Raportul ntre ieiri i intrri se numete productivitate. Obiectivele controlului procesului sunt creterea productivitii i reducerea variaiilor procesului. Dac variaia este foarte mic sau nesemnificativ pentru a avea un efect asupra utilitii produsului / serviciului, atunci putem spune c rezultatele se ncadreaz n limitele de toleran. Dac rezultatele nu se ncadreaz n limitele de toleran, procesul poate fi mbuntit prin definirea cauzelor schimbrii i prin asigurarea c aceste cauze nu se vor mai manifesta pentru rencadrarea n toleran. Aceasta nseamn implementarea unor metode de control care s rezolve situaia. Acest tip de abordare cuprinde urmtorii pai : Contientizarea existenei unei probleme. Identificarea problemei specifice pentru a fi rezolvat. Diagnosticarea cauzelor problemei. Gsirea i implementarea remediilor pentru rezolvarea problemei. Implementarea controlului pentru meninerea situaiei bune atinse prin rezolvarea problemei. Controlul procesului are nevoie de verificare final, dar numai cu rol de diagnostic. Obiectivul nu este de a descoperi defecte, ci de a identifica i nltura cauza defectelor sau variaiilor. Controlul procesului se transform astfel n rezolvarea problemei mbuntirii continue a calitii. Tranziia de la verificare la controlul procesului are loc n mai multe faze: Definirea, caracterizarea procesului. Identificarea variabilelor cheie ale procesului; Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor; Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea pentru realizarea unui control mai bun. Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea; Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor (necesit cunoaterea pas cu pas a procesului); ncheierea controlului procesului, care are ca rezultat mbuntirea stabilitii procesului i reducerea variaiilor. Ca toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul bucl nchis. Aceasta nseamn c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele analizei sunt folosite pentru a aborda domeniile de slbici une aparent astfel nct indiferent de domeniul n care apare punctul slab (proiectare, producie, achiziie), firma s se poat apropia de obiectivul final, zero defecte. ISO 8402:95 definete Controlul Calitii tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor. Pentru a putea controla calitatea unui proces este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i analizarea acestor msurtori pentru a putea detecta unde este probabil apariia unor defecte, ceea ce nseamn determinarea capabilitii procesului de producie. Capabilitatea procesului exprim legtura dintre proiectare i producie i msoar gradul n care procesul de producie se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Ea 27

nseamn luarea n considerare a toleranei de proiectare stabilit n acord cu specificaiile i a capabilitii echipamentelor i utilajelor folosite pentru producerea bunurilor. Indicele de capabilitate a procesului este stabilit prin acordarea unei valori egale cu 1 dac, se respect tolerana de trei sigma, (trei deviaii standard) 1,33 la o toleran de patru sigma ajungndu-se la 2,0 la o toleran de ase sigma. Acest sistem de ase sigma, cunoscut i sub numele de Motorola cere specificaii funcionale foarte nalte (limite de control foarte strnse). Cu ct este mai mare acest indice capabilitatea procesului a utilajelor i echipamentelor de a se menine n toleranele stabilite, n specificaiile de proiectare este mai mare. Controlul statistic al calitii implic folosirea tehnicilor statistice grafice de control, analiza procesului, analiza rezultatelor. Scopul este identificarea variaiilor i luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control statistic (limite inferioare i superioare predeterminate) i pentru mbuntirea capabilitii procesului. Aplicat riguros Controlul Statistic al Calitii poate virtual elimina producerea de componente defecte. Prin identificarea calitii care poate fi realizat n cadrul unui anumit proces de producie, controlul calitii poate fi proiectat i implementat n interiorul acestui proces. Metoda poate identifica cauzele variaiilor fie c se refer la materiale, calibrare greit, temperatur etc. Controlul calitii este o activitate post proces care detecteaz i elimin elementele care nu corespund specificaiilor (standardelor) sau sunt defecte. Ca metod de asigurare a calitii implic o mare risip de timp i de munc. Este realizat de inspectori de calitate. Cu toate rezultatele bune demonstrate de con trolul calitii multe firme nu l folosesc n mod eficient. Un studiu a artat c doar 49% din productorii de produse electronice au declarat c folosesc Controlul Statistic al Calitii, cei mai muli continu s foloseasc n proporie de 100% verificarea final, cu toate c n aceast ramur calitatea este esenial. Multe firme de succes au integrat n cultura organizaional Controlul Statistic al Calitii. Cu toate c termenul de Control Statistic al Calitii este frecvent legat de procesul de producie, metodele lui pot fi aplicate cu succes pentru mbuntirea rezultatelor i n alte domenii, ca de exemplu vnzri sau personal. ISO 9000:2000 definete Controlul Calitii ca parte a Managementului calitii focalizat pe satisfacerea cerinelor de calitate. El presupune pe lng specificaii detaliate ale produselor i proceselor, activiti de verificare a materiilor prime i a produsului n diverse stadii de prelucrare precum i feedback bazat pe informaiile de proces.

3.10.3. Asigurarea calitii

Este diferit de controlul calitii. Este o activitate realizat nainte i n timpul procesului. Scopul acestei metode este de a preveni erorile care ar putea s apar nc din fazele de nceput. Calitatea este proiectat n interiorul procesului pentru a se asigura c produsul este realizat conform cu specificaiile determinate. Asigurarea calitii nseamn, pentru organizaiile economice, a realiza produse fr defecte i se refer la a realiza n mod consecvent produse conforme cu specificaiile sau, altfel spus, a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Asigurarea calitii este responsabilitatea angajailor care lucreaz individual sau n echipe i este mai mult dect a inspectorilor cu calitatea, chiar dac acetia au un rol important n realizarea calitii. Calitatea produselor sau serviciilor este asigurat prin existena unui sistem, cunoscut ca sistemul asigurrii calitii, care arat ce tip de produse sau servicii trebuie realizate i la ce standarde. ISO 8402:1995 definete asigurarea calitii ca fiind un ansamblu de activiti planificate i sistematice n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referi toare la calitate. Obiectivele asigurrii calitii sunt: s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe). s furnizeze ncredere managementului i angajailor (obiective interne); 28

n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii urmrete furnizarea ncrederii att n cadrul organizaiei (clieni interni) ct i n exterior fa de beneficiari (clieni externi i societate). Modalitile de a oferi ncredere n furnizarea calitii sunt: verificarea produselor/serviciilor, prin conformitatea cu standardele; evaluarea organizaiei care furnizeaz produse / servicii fa de standarde, pentru a vedea dac este capabil s satisfac standardele ateptate. Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calitii sunt: ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii; asigurarea resurselor necesare implementrii acestei politici; stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor; evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipului de riscuri privind apariia noncalitii; determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control; stabilirea modalitilor de verificare, privind ncadrarea n standardele de performan prescrise. ISO 9000:2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii focalizat pe oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute. Din acest motiv aceste standarde nlocuiesc termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii.

3.10.4. Managementul Calitii

J. Juran definete Managementul Calitii prin funciile acestuia n termenii trilogiei calitii i cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii; inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Aceste categorii de procese sunt interdependente. Sunt autori care folosesc termenul de asigurare a calitii n sens larg n locul celui de management al calitii, incluznd att aspecte tehnice i economice ct i aspecte juridice, ergonomice i psihologice. Funciile sale de baz sunt n acest caz: planificarea, verificarea (asigurarea calitii n sus restrns) i inerea sub control a calitii. Tot n acest sens J. Kelada (1990) definete managementul calitii: un ansamblu de activiti avnd drept scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurarea calitii. El arat c obiectivele strategice se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale cum ar fi obinerea unor produse de calitate corespunztoare, n cantitatea solicitat la termenul convenit i care s fie disponibile la locul dorit n condiiile unor costuri minime. Potrivit ISO 9000:2000, Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i respon sabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mij loace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea calitii. Planificarea calitii, n viziunea acestui standard, cuprinde activitile care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii. mbuntirea calitii se realizeaz prin aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor n scopul de a as igura avantaje sporite att pentru organizaie ct i pentru clienii acesteia. n concluzie, putem afirma c managementul calitii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizaiei. Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere garanie att clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i proceselor. Asigur un management pe baze tiinifice a firmei i faciliteaz nelegerea sarcinilor i responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea continu a ntregii activiti. 29

3.10.5. Managementul Calitii Totale

Pentru a defini conceptul vom prezenta cteva definiii care s-au impus n literatura de specialitate. Astfel se poate spune c Managementul Calitii Totale reprezint: o mulime de componente i un sistem care include. atenia acordat clientului, mbuntirea proceselor, leadership, tehnologie informaional, organizare eficient. Cuprinde i legturile dintre ele (J. Barow, 1993); un mod de conducere a unei organizaii, centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, tinznd la eficien pe termen lung, obinut prin satisfacia clienilor i incluznd realizarea de beneficii att pentru membrii organizaiei, ct i pentru societate (G. Mattana, 1991); o filosofie managerial care construiete o organizaie dedicat clientului, lucru care asigur satisfacia acestuia i mbuntirea continu a ei din punctul de vedere al eficienei i eficacitii activitilor. (J. Carrigan, 1991); o metod de management a unei organizaii, care vizeaz participarea i cooperarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea produselor, serviciilor i obiectivelor sale, n scopul obinerii satisfaciei clienilor, a rentabilitii prezente i pe termen lung a organizaiei i un avantaj pentru toi membrii si, n acord cu exigenele societii. (V Antonescu 1992). n opinia lui S. A. Shell i J. W. Dean (1992), Managementul Calitii Totale se refer la a face lucrurile bine de prima dat, la mbuntirea continu i la satisfacerea nevoilor consumatorilor, precum i la practicile asociate. B. A. Spencere (1994) arat c Managementul Calitii nu trebuie privit ca o paradigm, ci ca o practic de management cuprinztoare care pleac de la modele ale organizrii recunoscute i pe care le amplific prin folosirea unei metodologii corespunztoare de mbuntire a calitii. Se poate afirma c majoritatea definiiilor apreciaz c rolul Managementului Calitii Totale este s creeze condiiile ca activitatea s se desfoare bine de prima dat i de fiecare dat pentru: a satisface clienii; dezvoltarea personalului; evidenierea costurilor noncalitii; analiza activitilor i proceselor; corectarea i ajustarea activitilor i proceselor. Alte modele ale Managementului Calitii Totale pun accentul pe echipe, sisteme, instrumente i procese, toate acionnd ntr -un mediu n care exist cultur, responsabilitate i comunicare. Managerii care aplic acest concept au sarcina de: administrare a proceselor i de realizare a produselor; mbuntire a proceselor care conduc la aceste rezultate; crearea unui sistem complex, integrat cu furnizorii i beneficiarii. Standardul ISO 8402:92 definete Managementul Calitii Totale: un mod de conducere a unei organizaii centrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, viznd succesul pe termen lung prin satisfacia clientului, oferind avantaje pentru toi membrii organizaiei. Standardul nelege prin toi membrii personalul de la toate nivelurile organizaionale, subliniaz obligativitatea implicrii puternice a managerilor de vrf i o instruire permanent a tuturor membrilor organizaiei, iar prin conceptul de calitate se nelege atingerea tuturor obiectivelor organizaiei. Pornind de la prevederile ISO 9000:2000 i innd seama de faptul c adoptarea conceptului se leag de o cultur a calitii putem defini Managementul Calitii Totale astfel: totalitatea activitilor, proceselor i serviciilor unei organizaii, intercorelate i implicate n mbuntirea continu a calitii, bazate pe o cultur a calitii i pe participarea tuturor membrilor acesteia, care vizeaz un succes pe termen lung prin satisf acerea nevoilor clienilor. 30

Alturi de conceptul de Management a Calitii Totale (TQM) se folosesc i alte concepte cu sensuri apropiate ca: Total Quality Control (TQC); Company Wide Quality Control (CWQC), varianta japonez a Managementului Calitii Totale. Dac TQC pun accent pe utilizarea atributelor managementului pentru dirijarea proceselor de realizare a produselor, CWQC accentueaz participarea tuturor angajailor n obinerea calitii. Managementul Calitii Totale pune accent pe cultura calitii i pe aspectele strategice ale managementului calitii.

31

32

CAPITOLUL IV

MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

4.1. ASPECTE ALE INTRODUCERII MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE N CADRUL ORGANIZAIILOR ECONOMICE
Cercetrile asupra calitii i propun s rspund la urmtoarea ntrebare: De ce o organizaie economic, educaional, din domeniul sntii sau alte domenii trebuie s fie implicat n activiti de managementul calitii?. Indiferent de domeniul n care acioneaz, organizaia urmrete mbuntirea calitii datorit unui numr important de motive, unele dintre ele fiind generate de competiia care exist pe pia iar altele de responsabilitatea fa de clieni. Acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Totale are la baz o serie de tendine majore, nregistrate n societatea contemporan, cum ar fi: creterea competiiei pe plan naional i internaional; orientarea strategiei firmelor ctre calitate, perceput ca un avantaj competiional major; creterea exigenei clienilor la bunurile i serviciile cumprate. Teoria Managementului Calitii Totale este elaborat recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilitii bunurilor i serviciilor, respectiv a nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesit din partea managementului dezvoltarea permanent a strategiilor adecvate n vederea asigurrii competitivitii pe pia, n cadrul acestora calitatea a nceput s dein locul principal. Preul a ncetat s fie considerat factorul esenial n alegerea fcut de ctre clieni. Cercetri recente demonstreaz c 80% dintre cumprtorii de pe piaa industrial internaional, consider calitatea ca avnd o importan cel puin egal cu preul n fundamentarea deciziei de cumprare. Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvoltrii unei strategii distincte, referitoare la calitate, ceea ce presupune adoptarea teoriei Managementului Calitii Totale ca o filosofie a managementului i un mod de existen, care nseamn luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia; calitatea, reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat; mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a organizaiei. n aceast direcie trebuie orientate toate funciile organizaiei, ntr-un proces care le integreaz la toate nivelurile ntr-o abordare sistemic, ceea ce face ca eficiena sistemului n ansamblul su s depeasc suma randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ att funciile manageriale precum i funciile organizatorice care compun ciclul de via al unui produs (proiectare, programare, producie, distribuie, servicii post-vnzare); realizarea nor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de cerinele clienilor (factori externi) i nu numai de cerina realizrii programului de fabricaie i de cretere a eficienei (factori interni); metodele i instrumentele de mbuntire a calitii, trebuie s se bazeze pe o tehnologie nou ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice; 33

 mbuntirea semnificativ a calitii, trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti. Managementul Calitii Totale, const n integrarea tuturor funciilor i proceselor din cadrul unei organizaii, cu scopul de a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, respectiv pentru a obine satisfacia clienilor. Manag erii sunt n totalitate de acord c competitivitatea pe pia este influenat de calitatea total. Aplicarea teoriei Managementului Calitii Totale se bazeaz pe: 1. Acceptarea de ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii ca obiec tiv strategic de baz. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie s stabileasc nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de concepia consumatorului cu privire la calitate, astfel nct calitatea devine o int mictoare a crei direcie de variaie este cresctoare. Managementul Calitii Totale consider c orice produs, serviciu sau proces poate fi mbuntit, iar firma poate avea succes numai dac caut i exploateaz n mod contient toate posibilitile de mbuntire a calitii la toate nivelurile n vederea satisfacerii clienilor. 2. Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel al mbuntirii calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. n acest context trebuie s subliniem faptul c firmele japoneze folosesc expresia controlul total al calitii la scara ntregii organizaii, ceea ce nseamn c toate funciunile organizaiei converg n aciunea lor ctre atingerea obiectivului de mbuntire a calitii. 3. Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea. Aceasta trebuie s renune la metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se bazeaz numai pe specialiti. Noua orientare, privind calitatea presupune participarea tuturor categoriilor de personal: manageri, specialiti i executani pentru realizarea unui nivel ateptat al serviciului ctre clieni. 4. Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Pentru mbuntirea calitii, o important deosebit o prezint realizarea unei stimulri continue. Cercurile de calitate din industria japonez reprezint o metod de baz a Managementului Calitii T otale, pentru stimularea lucrtorilor, susinut de o educaie adecvat, ce influeneaz atitudinea acestora fa de procesul de mbuntire a calitii. Managementul firmei va organiza cursuri speciale, n acest domeniu. 5. Orientarea ctre clieni, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor de mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la producie, pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Acest proces de orientare este simplificat, dac inem seama de existena nevoilor (dorine, pretenii) diferite. Dac cumprtorul este un productor industrial, acesta i poate formula caracteristicile de calitate pe care le dorete cu prioritate, dac ns se apeleaz la masa clienilor, la cerinele lor fa de produsele i serviciile care li se ofer, rspunsurile vor reflecta destul de des, exigene (pretenii) de ordinul doi sau trei. De exemplu: pasagerii dintr-un avion pot spune c doresc s ajung la destinaie ntr -un timp ct mai scurt sau c doresc s fie servii cu o mncare delicioas, acestea fiind de fapt pretenii de gradul doi sau trei, dar ei nu spun nimic despre securitatea zborului, care evident este o necesitate de prim rang. ntruct preteniile clienilor sunt neomogene, productorii trebuie s acopere golurile existente n aria definit de clieni drept calitate perfect. Managementul Calitii Totale, n domeniul afacerilor, este vzut ca o modalitate prin care economiile unor ri se pot transforma pentru a fi mai competitive fa de alte le. Oricum Managementul Calitii Totale nu aduce i nici nu va aduce rezultate peste noapte, el nu este un remediu universal pentru toate problemele cu care se confrunt organizaia. El se constituie ntr-un sistem de metode, tehnici i instrumente care p ot fi utilizate de 34

managementul organizaiilor att din lumea afacerilor ct i din domeniul social pentru mbuntirea continu a calitii. Managementul Calitii Totale presupune o schimbare n cultura organizaiei, care trebuie s pun accentul pe satisfacerea ateptrilor clienilor i pe creterea gradului de implicare a tuturor angajailor pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de mbuntire continu. Mecanismele schimbrii sunt: instruirea; comunicarea; recunoaterea performanelor; comportamentul managerilor etc.

35

4.2. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE. TIPURI DE ABORDRI

Literatura actual privind calitatea se bazeaz aproape n ntregime pe conceptul de Management al Calitii Totale. Pentru definirea acestui concept exist diferite tipuri de abordare. Cele mai importante sunt: 1. Abordarea ca filosofie organizaional i de management: Managementul Calitii Totale este o filosofie organizaional a sporirii nivelului calitii i a practicilor manageriale consacrate obinerii calitii totale. n acest sens, calitatea nu ar fi un aspect care trebuie monitorizat i adugat la un moment dat procesului ci un element al esenei organizaionale. (C. L. Bovee. J. V. Thill, 1992). Managementul Calitii Totale nu este un model sau tehnic, este o filosofie de management care cuprinde toate activitile prin care nevoile i ateptrile consumatorilor i comunitii sunt satisfcute. Managementul Calitii Totale este o filosofie managerial care vizeaz toate activitile prin care nevoile i ateptrile clienilor i comunitii precum i obiectivele organizaiei sunt satisfcute n maniera cea mai eficient i economic prin maximizarea potenialului ntregului personal printr-o angajare consecvent n activiti de mbuntire. (BS 4778: 1991). Filosofia Managementului Calitii Totale, cuprinde n opinia lui J. Kelada (1990) patru elemente: recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui firma exist i poate progresa; lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaz calitatea total; preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i preponderent; toi partenerii externi ai firmei din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) i din aval (distribuitori, transportatori, detailiti etc.) particip activ la realizarea calitii totale. Desigur, abordarea filosofic a acestui concept se bazeaz pe faptul c ntreaga organizaie trebuie construit n jurul clientului Managerii i ntregul personal trebuie s contribuie la satisfacerea cerinelor clienilor i chiar la depirea ateptrilor acestora. 2. Abordarea ca o filosofie a mbuntirilor continue: Managementul Calitii Totale este o filosofie a mbuntirilor continue, care poate furniza oricrei organizaii un set de instrumente practice pentru ndeplinirea i chiar depirea nevoilor, dorinelor i ateptrilor prezente i viitoare ale consumatorilor (E. Sallis, 1996). n acest tip de abordare Managementul Calitii Totale integreaz toate funciunile i procesele dintr-o organizaie pentru a pune n eviden dou aspecte importante: psihologia mbuntirilor continue; instrumentele, tehnicile i metodele de aciune pentru mbuntirea calitii. 3. Abordare innd seama de aspectele tehnice i sociale. Sunt specialiti care pun accentul pe dimensiunea tehnic a managementului calitii iar alii pe dimensiunea social, considernd c antrenarea i motivarea personalului sunt mai importante dect aspectele tehnice. Exist de asemenea opinii c ambele sunt la fel de importante, ntre ele existnd relaii de intercondiionare. Se consider c nu este posibil s obii un nivel ridicat al calitii produselor fr o pregtire i motivare corespunztoare a personalului pentru mbuntirea continu a rezultatelor. 4. Exist n literatura de specialitate i o alt orientare n definirea Managementului Calitii Totale, i anume cea a conceptului multidimensional definit de K. J. Kink. n opina acestuia Managementul Calitii Totale reprezint o nou filosofie a calitii, care ia n considerare urmtoarele elemente: calitatea este pe primul plan; calitatea este un concept multidimensional, ea se refer nu numai la produse i servicii, dar, n egal msur, i la procesele i activitile firmei, la relaiile acesteia cu mediul su; 36

 calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor; accentul n obinerea calitii trebuie pus pe prevenire, cu respectarea principiilor de orientare pe client i orientare pe proces. (M. Olaru, 1999). Indiferent de modul de abordare ceea ce aduce n plus Managementul Calitii Totale fa de Managementul Calitii este crearea unei culturi a calitii n care scopul fiecrui angajat este s ncnte clienii i unde structura organizaional ofer o astfel de posibilitate. Aceasta nseamn a furniza clienilor ceea ce doresc, cnd doresc i cum doresc prin adaptarea continu la cerinele i ateptrile clienilor, prin proiectarea de produse i servicii care concord sau chiar depesc ateptrile lor. Percepiile i ateptrile clienilor sunt recunoscute ca fiind de scurt durat i schimbtoare, fapt ce determin firmele s gseasc cile de a fi aproape de clienii lor pentru a rspunde prompt la schimbrile, nevoile i dorinele acestora. Managementul Calitii Totale, indiferent de modul n care este definit cuprinde: stabilirea politicii n domeniul calitii; planificarea calitii; asigurarea calitii; mbuntirea calitii; cultura calitii. n literatura de specialitate se folosete uneori i expresia de Calitate total, dar aceasta nu s-a impus. Dintre cei mai reprezentativi specialiti n domeniul calitii doar A. Feigenbaum a folosit aceast expresie. Exist multe definiii ale conceptului de Calitate total care merg de la identificarea lui cu calitatea produsului pn la satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor. Calitatea total este tratat ca filosofie, demers, procedeu, politic i strategie a organizaiei. Sunt preri care identific Calitatea total cu Managementul Calitii Totale. n opinia lui J. Kelada (1991) Calitatea total se refer la: satisfacerea nevoilor clienilor prin calitatea produsului/serviciului; livrarea cantitii cerute la locul potrivit, la timpul potriv it cu costuri ct mai reduse; administrarea i procesarea comenzilor fr erori. ntruct Calitatea total arat doar modul cum se procedeaz pentru obinerea calitii i nu ofer rspunsuri la celelalte ntrebri ale filosofiei calitii, considerm c nu este relevant folosirea acestui concept n teoria Managementului Calitii Totale.

4.3. PROBLEMELE CHEIE ALE INTRODUCERII MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Integrarea tuturor funciunilor i proceselor dintr -o organizaie pentru a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, presupune rezolvarea urmtoarelor probleme cheie: implicarea managementului organizaiei n procesul de mbuntire continu a calitii, ca obiectiv strategic de baz; schimbri n cultura organizaiei: implementarea unei filosofii care confirm acest accent, ncurajeaz implicarea ntregului personal, ca i clieni interni, etica mbuntirilor continue. introducerea mecanismelor schimbrii prin: instruire, comunicare; recunoaterea performanelor; comportamentul managerilor; munca n echip; programul de satisfacere a ateptrilor clienilor; atitudinea managerilor care trebuie s utilizeze instrumentele calitii i s ncurajeze comunicarea i feedback-ul n vederea asigurrii unui mediu stimulator pentru mbuntirea calitii; elaborarea strategiei calitii, prin definirea misiunii i formularea politicii calitii n vederea realizrii obiectivelor strategice ale calitii; stimularea, educarea i perfecionarea personalului; 37

 determinarea costurilor calitii ca msur a noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface nevoile i dorinele clienilor. Pentru rezolvarea acestor probleme trebuie s ne propunem: contientizarea existenei i necesitii anselor de mbuntire a calitii; stabilirea obiectivelor calitii i organizarea adecvat pentru atingerea lor; elaborarea de programe de perfecionare; raportarea progreselor realizate; comunicarea rezultatelor; evidena realizrilor i meninerea ritmului pentru introducerea procesului de mbuntire.

4.4. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Principiul este definit o regul sau o convingere fundamental i complet pentru conducerea i operarea unei organizaii orientat ctre mbuntirea continu a performanei pe termen lung prin focalizarea asupra clientului lund n considerare n acelai timp nevoile tuturor celorlalte pri interesate. Comitetul TC 176 al ISO definete 8 principii pentru Managementul Calitii Totale. Acestea sunt urmtoarele: orientarea ctre client; leadership; implicarea tuturor angajailor; abordarea bazat pe proces; abordarea managerial bazat pe sistem (viziune sistemic); mbuntirea continu; abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte (argumentarea prin fapte); relaii reciproce avantajoase cu furnizorii. Pornind de la definiiile prezentate n aceast lucrare i innd seama de prerea specialitilor n domeniu, considerm c Managementul Calitii Totale are la baz urmtoarele principii: focalizarea firmei pe client: a oferi valoare ct mai mare clienilor; leadership continuu; crearea unei culturi a calitii; comunicare eficace; internalizarea relaiei furnizor client; calitatea pe primul plan; mbuntirea continu; viziune sistemic: cuprinde toate elementele de sistem i pro cesele firmei; managementul proceselor, nu doar a oamenilor; planificarea calitii; identificarea adevratelor cauze ale problemelor pentru ca prin nlturarea lor s previn reapariia problemelor; utilizarea metodelor tiinifice de analiz; oamenii reprezint resursa cea mai important; lucrul n echip; abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte: argumentarea cu date; profesionalism i orientare ctre clieni; implicarea managementului de vrf n definirea i susinerea politicii n domeniul calitii prin implementarea celor mai adecvate strategii; implicarea ntregului personal n realizarea politicii de calitate; excelen individual; considerarea furnizorilor ca i clieni interni. n cele ce urmeaz vom dezvolta cteva dintre principiile Managementului Calitii Totale.

38

4.4.1. Orientarea ctre client

Prima misiune a Managementului Calitii Totale ntr-o organizaie este de a cunoate nevoile i dorinele clienilor. Organizaiile de succes fie ele private sau publice au n vedere expresia aproape de client a lui T. Peters i R. Waterman (1992) i au o obsesie n ceea ce privete calitatea. Aceste organizaii recunosc c dezvoltarea i supravieuirea pe termen lung rezult din satisfacerea ateptrilor clienilor. Calitatea trebuie s se potriveasc cu ateptrile i cerinele clienilor. Calitatea este definit de client i nu de productor. Fr clieni nici o organizaie nu exist. Orientarea ctre client nu este o condiie suficient pentru a asigura calitatea total. Organizaiile care implementeaz Managementul Calitii Totale au nevoie de strategii adecvate pentru a ndeplini cererile clienilor. Cele mai multe organizaii se confrunt cu adevrate provocri n relaiile lor cu clienii externi. Muli clieni sunt adesea slab informai, att despre produsul sau serviciul n sine, ct i despre calitatea pe care acesta o conine. n plus ateptrile sunt diverse i adesea contradictorii. Calitatea unor produse sau servicii este confundat deseori cu reputaia (imaginea) organizaiei. Percepia angajailor, vzui ca i clieni interni, despre calitate are influen asupra eficacitii i eficienei muncii lor i asupra gradului de implicare n procesul de mbuntire a calitii, respectiv a ncrederii lor. O problem nu lipsit de importan este i educarea clienilor externi, care au o funcie unic n definirea calitii. Pentru a rezolva aceste probleme managerii trebuie s se asigure c exist motivarea att a clienilor externi ct i a angajailor (clieni interni) pentru a le rezolva. Este de asemenea important s se determine ateptrile clienilor externi.

4.4.2. mbuntirea continu a calitii

Managementul Calitii Totale este o modalitate practic, dar i strategic dup care o organizaie i poate desfura activitatea i care se concentreaz pe nevoile clienilor. Scopul este de a respinge orice ieire n afara celor excelente. Managementul Calitii Totale constituie o modalitate sistematic i deliberat de obinere a acelor nivele ale calitii ntr -un mod perseverent care s ndeplineasc i s depeasc nevoile i dorinele clienilor. Este o psihologie a mbuntirilor continue realizate de ctre i pentru oameni. Managementul Calitii Totale caut s focalizeze orientarea firmelor ctre mbuntirea calitii pe termen lung, depind faza programelor pe termen scurt. Firmele care vor pune accentul pe activitile de inovare, mbuntire i modificare se vor ncadra n aa zisul ciclu al mbuntirilor continue, ca o condiie a succesului. Pentru a crea o cultur a mbuntirilor continue, managerii trebuie s asigure implicarea tuturor angajailor prin ncredere acordat, delegarea puterii de decizie ctre nivelele cele mai potrivite, responsabilitate n furnizarea calitii. Obiectivele individual specifice ale angajailor trebuie s se ncadreze n obiectivele organizaiei, care trebuie s fie cunoscute i bine nelese. Managementul Calitii Totale, potrivit practicilor japoneze, este rezultatul combinrii unor serii de proiecte de dimensiuni mici elaborate n scopuri de mbuntire, ceea ce nseamn o mbuntire pas cu pas. Programele mari nu garanteaz succesul Managementului Calitii Totale, datorit posibilitii reduse de a mobiliza multe resurse ntr-o perioad scurt. J. Juran vorbete de dou tipuri de proiecte: proiecte elefant (de mari dimensiuni) i proiecte buci (de mici dimensiuni). El argumenteaz c cea mai bun cale de a aborda un proiect elefant este de a-l divide n proiecte buci, care sunt mult mai uor de condus. Schimbrile profunde i de durat se bazeaz pe serii de proiecte de dimensiuni mici. Este agreat ideea n rndul specialitilor, potrivit creia schimbrile n coninutul activitilor s se fac cu foarte mare grij i sistematic, proces dup proces i obiectiv dup obiectiv.

39

Abordat ntr-o viziune de eficien, procesul de mbuntire a calitii i implementarea lui, nu trebuie s fie un proces costisitor. Simpla cheltuire a banilor nu produce calitate, dei atunci cnd sunt eficient folosii sunt de mare ajutor. 4.4.2.1. Cine dorete mbuntirea calitii? Multe studii arat c s-au produs numeroase mbuntiri n domeniul produciei i al serviciilor, cu toate acestea n toate domeniile exist un decalaj major ntre performanele medii ale produselor i ateptrile clienilor. Nici chiar firmele cu cele mai nalte performane nu reuesc s satisfac pe deplin ateptrile clienilor. Firmele care vor reduce acest decalaj vor obine un avantaj competitiv. Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s accepte procesul de mbuntire continu a calitii pentru ca firma lor s nregistreze succes. Cu toate c domnete oarecare confuzie n rndul managerilor despre modul n care trebuie implementat procesul de mbuntire a calitii, exist numeroase contribuii n acest domeniu. Ph. Crosby a propus parcurgerea a 14 pai concentrai pe motivarea personalului, asigurarea angajamentului fa de calitate i evaluarea progresului folosind costurile calitii. W. E. Deming a prezentat managerilor de vrf din Japonia metodele de control statistic. A. Feigenbaum stabilete 10 criterii pentru realizarea procesului de mbuntire. K. Ishikawa pune bazele mbuntirii calitii prin cercurile de calitate, delegarea autoritii i instruire. (vezi Cap. 2.1.). n acelai context J. Juran pornind de la definirea calitii include n procesul de mbuntire urmtoarele activiti: studiul pieei; dezvoltarea personalului; proiectarea produsului / specificarea produsului; aprovizionare / furnizori; planificarea produciei; producia i controlul proceselor; verificarea de prob; marketing; servicii pentru clieni. Dup 1980 au aprut multe lucrri care pun la dispoziia managerilor metode, instrumente i modele variate pentru procesul de mbuntire a calitii. Aplicarea acestora, innd seama de caracteristicile organizaiei i de obiectivele strategice, reprezint pentru manageri condiia pentru obinerea unui avantaj competitiv. 4.4.2.2. Organizarea procesului de mbuntire a calitii Procesul de mbuntire a calitii trebuie condus de preedinte sau de directorul general dar i de un director responsabil cu calitatea care la rndul su conduce o echip care are rolul: s se asigure c aspectele calitii la nivel de organizaie au fost identificate i atribuite unor persoane pentru a fi monitorizate; s ndeprteze barierele i piedicile ivite; s elaboreze un program de mbuntire a calitii. Elementele cheie ale unui program de mbuntire a calitii pot fi urmtoarele: demonstrarea preocuprii; evaluarea ateptrilor clienilor, definirea cerinelor lor; satisfacerea cerinelor clienilor; implicarea furnizorilor; adugarea de valoare produselor oferite; meninerea noului flux de producie; mbuntirea sistemelor de afaceri; 40

 implicarea tuturor angajailor; realizarea publicitii, promovrii, recunoaterii produselor; msurarea progreselor nregistrate.

4.4.3. Leadership-ul n cadrul Managementului Calitii Totale

A. Feigenbaum arat c obinerea performanelor n calitate are ca efect creterea competitivitii instantaneu sau n timp scurt. Implementarea i aplicarea Managementului Calitii Totale necesit un leadership continuu. Cu toate c unele din principiile i practicile Managementului Calitii Totale se deosebesc n cadrul diferitelor firme i domenii de activitate, exist o apreciere unanim asupra importanei leadership-ului n managementul de vrf al firmei, legat de implementarea acestui concept. O definiie a leadership-ului care reflect filosofia organizaional i esena Managementului Calitii Totale este leadership-ul reprezint capacitatea arta i procesul de influenare a celorlali, cu scopul de a-i determina s lucreze mai bine, mai eficient pentru a realiza obiectivele comune ale organizaiei. Leadership-ul este o condiie esenial pentru succesul strategiilor i programelor de mbuntire a calitii. n opinia lui J. Juran, leadershipul nu poate fi delegat. Practica demonstreaz c succesul firmelor n ceea ce privete funcionarea n bune condiii a sistemelor calitii totale s-a datorat n mare msur unui leadership puternic. Li derii cu o viziune puternic constituie cel mai important element n abordarea unui management de calitate. Leadershipul se refer la managementul de vrf al organizaiei, la modul n care echipa managerial alturi de ceilali angajai se orienteaz spre procese de mbuntire continu n cadrul organizaiei, dup principiile managementului calitii. Obinerea de performane depinde de o viziune a excelentei manageriale, iar aceast viziune devine realitate numai printr-un leadership excelent. Dr. Curt Reimann, director al Malcolm Baldrige Naional Quality Award (AMBNQA) din SUA, a analizat multe aplicaii referitor la evaluarea managementului calitii, incluznd i pe acelea ale ctigtorilor acestui premiu de calitate. El a rezumat caracteristicile unui leadership excelent astfel: vizibil, hotrt i avizat: pune accentul pe calitate, pe cunoaterea detaliilor i a nivelului de performan a firmei. Se implic personal n educare, instruire, recunoate meritele. Este accesibil nivelurilor inferioare i menine un contact permanent cu angajaii, clienii i furnizorii; caliti, zel n ncercarea de a efectua schimbrile posibile, folosind toate oportunitile pentru promovarea calitii. Lideri activi n promovarea calitii n afara firmei; obiective curajoase: depirea fazei de mbuntire a proceselor, cutarea unor noi posibiliti de cretere a profitabilitii prin orientarea tuturor angajailor ctre conceperea de noi metode i procese i nu doar pentru mbuntirea celor vechi; impulsuri puternice: scderea duratei de fabricaie, zero defecte, anse sigure sau alte inte care s impulsioneze progresul. Definete clar modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor i obiectivele de mbuntire a calitii; mprtete valorile: efectuarea schimbrilor n cultura organizaional legate de calitate. Canalizeaz printr-o comunicare eficient, clar i consistent eforturile angajailor spre valorile calitii ce trebuie urmrite; organizare adecvat: structuri orizontale care permit mai mult autoritate la nivelurile inferioare. Delegarea de autoritate, astfel nct managerii apar mai degrab ca antrenori dect ca efi. Procese de management interfuncionale, focalizate pe clienii externi i interni. Echipe interdepartamentale (multifuncionale) de realizare a mbuntirii continue a calitii. contactul cu clienii: toi managerii (directorii) executivi s fie accesibili clienilor. 41

O Nicolescu, I. Verboncu (1999) arat c la baza leadership -lui trebuie s stea spiritul de echip ca rezultat a integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor eluri clare la care ader persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Multe firme de succes au angajat resurse de capital semnificative pentru a susine eforturile de mbuntire a calitii n toate departamentele. Modele pentru Managementul Calitii Totale sunt prezentate n fig. 4.1. i 4.2.
Cerine calitate total Orientarea ctre clieni Participare Implicare Servicii activiti Cultura Competen Instruire Procese proceduri Informaii

clieni
Motivare

Resurse umane Servicii / procese Leadership Manag ement Leadership

Furnizori Responsabilitate

Programare

Comunicare

Figura 4.1.: Modelul managementului calitii totale la compania Westinghouse

LIDER Leadership: - Viziune - Implicare - Politic - Management SISTEMUL Sistemele: - Informareanaliz - Planificare - Resurse umane - Asigurarea calitii MSURAREA PROGRESULUI Rezultate calitative: - Calitate mbuntit - Reducerea costurilor Succes pe pia Competitivitate SCOP Satisfacerea clienilor

Figura 4.2.: Modelul managementului calitii totale la compania IBM

Cele dou companii americane, ctigtoare ale premiului pentru calitate Baldrige, au angajat resurse semnificative pentru a susine eforturile de mbuntire a calitii n toate departamentele, punnd accentul pe leadership. Un aspect important al leadership-ului ntr-o viziune a calitii totale, este extinderea puterii de decizie la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale, prin implicarea angajailor n procesul de mbuntire a calitii. S. Spanbauer (1989) subliniind importana leadership -ului arat urmtoarele. angajamentul nseamn mai mult dect o susine un discurs anual despre ct de important este calitatea n organizaia noastr. Acesta cere un entuziasm i o devotare fr margini pentru mbuntirea calitii. Este nevoie de o corecie continu a fiecrei aciuni. El a creat un plan al leadership-ului pentru crearea unui mediu de munc care s ncurajeze asumarea responsabilitilor i crearea unui nou stil care s ncurajeze extinderea puterii de decizie. Concluziile lui sunt urmtoarele: Implicarea ntregului personal n activitile de rezolvare a problemelor, folosind metode tiinifice i principii ale calitii i ale controlului proceselor; Interesul pentru prerile celorlali i pentru soluiile pe care acetia le-ar gsi; Punerea la dispoziie a ct mai multe informaii posibile pentru a ajuta la realizarea angajamentelor luate; Chestionarea angajailor cu privire la sistemele i procedurile care i mpiedic n livrarea calitii ctre clieni; 42

 nelegerea faptului c dorina de realizare a procesului de mbuntire, n adevratul sens al cuvntului, nu este compatibil cu o abordare managerial de sus n jos; Stimularea mbogirii profesionale prin atribuirea responsabilitii i controlului dezvoltrii profesionale direct angajailor; Implementarea sistematic i continu a procesului de comunicare ntre toi angajaii organizaiilor; Dezvoltarea aptitudinilor de abordare a conflictelor, de rezolvare a problemelor i de negociere fa de care exist toleran i o apreciere a implicaiilor pozitive ale acestora; Fii de ndejde chiar dac nu ai la dispoziie toate rspunsurile i chiar dac ai propria ta prere; Furnizeaz educaie n concordan cu conceptele de calitate cum ar fi formarea unei echipe, procesul de management, comunicare, leadership; nva s fii mai mult un antrenor dect un ef; D libertate autonomiei i stimuleaz asumarea de riscuri n timp ce eti corect i nelegtor; Angajeaz-te n aciunea de mbuntire a calitii pentru clienii externi, n timp ce acorzi atenie nevoilor consumatorilor interni (angajaii).

4.4.4. Atitudine i implicare a managementului de vrf

4.4.4.1. Implicarea i angajamentul managementului de vrf Muli manageri au tendina de a se concentra pe procese, activiti i metode mai mult dect pe folosirea resurselor umane i a competenelor acestora, avnd ca prioritate bugetul i planul de dezvoltare organizaional, ateptnd ca angajaii s munceasc potrivit standardelor. Acest mod de abordare nu este compatibil cu inovarea i dezvoltarea. Este axiomatic faptul c nu organizaia atinge obiectivele de calitate ci oamenii fac acest lucru. Aceasta nseamn c pentru a implementa un nou program de mbuntire a calitii, mai nti trebuie depit scepticismul celor care urmeaz s-l realizeze. Pentru a asigura implicarea ntregului personal n programele de mbuntire a calitii, managementul de vrf al organizaiei trebuie s fie pregtit pentru a rspunde la orice ntrebare ce poate fi pus de un angajat, de timpul: Ce dorii s fac mine diferit de ceea ce fac astzi? Managerii de la nivelul de vrf al ierarhiei organizaionale trebuie s dispun de mult abilitate pentru a asigura echilibru ntre dimensiunile structurale (ierarhie, buget, programe, controale, metode i proceduri) i dimensiunea comportamental sau a resurselor umane. Cele dou dimensiuni nu trebuie s fie n conflict. Hotrrea i implicarea managementului trebuie s fie demonstrate i vizibile. Muli manageri trimit ctre subordonai semnale amestecate. Ei lupt pentru calitate dar recompenseaz cantitatea i insist pentru reducerea costurilor, chiar dac acest lucru nseamn trecerea calitii pe un plan secundar. Acest comportament nu ncurajeaz implicarea individual n luarea deciziilor i personalizarea procesului de mbuntire a calitii. ncrederea angajailor nu poate fi ctigat ntr -un climat n care implicarea i iniiativa acestora este doar discutat fr a fi pus n aplicare. Un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte pentru a putea valorifica iniiativa personalului din subordine, pentru a-i mobiliza la realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar. Implicarea managementului de vrf nseamn sporirea preocuprii acestuia pentru: calitatea structurii organizaionale, corelarea ei cu nevoile unei funcionri eficiente a organizaiei; creterea competenei i experienei managerilor de la nivel mediu, n vederea mbuntirii capacitii lor de a interpreta corect i a lua decizii; calitatea comunicrii; 43

 furnizarea de resurse i asisten pentru mbuntirea modalitilor de ndeplinire a rolurilor manageriale, a comportamentelor i stilurilor manageriale, de cretere a relevanei lor pentru realizarea misiunii, obiectivelor i asigurarea performanelor organizaiei; implicarea personal n relaiile cu clienii externi i interni; s recunoasc i s aprecieze eforturile i meritele personalului; s dea atenia cuvenit pregtirii profesionale a personalului; s asigure un echilibru ntre autoritate, autonomie i centralizare n funcionarea organizaiei; s analizeze sistematic punctele forte i slabe n organizarea i funcionarea organizaiei. Autoevaluarea calitii trebuie s devin o component a culturii organizaionale. Managerii de nivel superior trebuie s obin acceptul total al managerilor de nivel mediu i inferior, a tuturor angajailor. Pe parcursul procesului de mbuntire a calitii, angajamentul i sprijinul managementului de vrf vor fi eseniale pentru succesul acestuia pe termen lung. Managerii de rang superior i pot demonstra angajamentul n procesul de mbuntire a calitii n urmtoarele moduri: contribuind n mod concret i sacrificndu-i cu generozitate timpul; asigurnd resursele necesare; elabornd i aplicnd directive, strategii i proceduri pertinente; fiind ei nii un exemplu de schimbare; elabornd i urmrind constant indicatorii procesului de mbuntire a calitii; contribuind la crearea unui spirit de echip; fixndu-i propria retribuie n funcie de rezultate. (H. J. Harrington, J. S. Harrington, 2001). Potrivit ISO 9001:2000, managementul de vrf trebuie s prezinte dovezi referitoare la angajamentul su pentru implementarea i dezvoltarea unui sistem de management al calitii i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia. Modalitile prin care managementul de vrf poate dovedi angajamentul su sunt: comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor, a cerinelor legale i de reglementare; stabilirea politicii n domeniul calitii; asigurarea faptului c sunt stabilite obiectivele calitii; coordonarea analizelor efectuate de management la diferite nivele ierarhice; asigurarea disponibilitii resurselor. Organizaiile economice care ncep procesul de mbuntire a calitii, datorit viziunii managerilor care neleg avantajele acestui proces sunt excepii. Exist foarte multe organizaii economice care au demarat procesul de mbuntire continu a calitii fr a se produce cu adevrat o schimbare la nivelul managerilor de vrf. Acetia impun angajailor i furnizorilor s se schimbe i recunosc chiar nevoia de schimbare la nivelul lor, dar motiveaz adesea c ar pierde timp preios pentru a face acest lucru. Motivele pentru care se implic managementul de vrf n procesul de mbuntire a calitii sunt: scade cota de pia; presiune din partea clienilor; un nou manager la vrf; concuren puternic; reclamaiile clienilor; performane slabe ale organizaiei; este la mod; costuri mari ale noncalitii; randament redus al activelor; 44

 ndeplinirea planurilor de activitate. Motivele cum ar fi: creterea satisfaciei clienilor; reducerea risipei i creterea moralului angajailor, nu sunt considerate suficiente, uneori pentru a determina managementul de vrf s se implice. 4.4.4.2. Un profil al calitii managerilor Muli manageri, n special cei din vrful piramidei, nc mai accept birocraia i folosesc metode nvechite fr a da suficient atenie provocrilor viitorului. Ei trebuie s neleag c nu pot mandata succesul lor, trebuind s-l ctige prin crearea unei culturi care s promoveze: ncrederea, participarea, comunicarea, inspiraia i mputernicirea individual. Succesul de astzi al managerilor nu mai corespunde principiului am totul sub control. Managerii eficieni sunt considerai oameni de echip mputernicii prin voina i sprijinul activ al celorlali, respectiv a subordonailor care sunt condui de conflicte generate de propriile interese. Fiecare angajat are un rol foarte important n exercitarea de ctre manageri a funciilor lor. H. Mintzberg (1994) arat c nici o munc nu este mai vital pentru societate dect cea a unui manager. Managerii sunt cei care determin dac organizaiile ne servesc bine sau dac acestea risipesc talentul i resursele noastre. Pornind de la studiile efectuate de muli specialiti n domeniul managementului, putem evidenia calitile de care au nevoie managerii, pentru a mbunti relaiile dintre ei i angajai, respectiv pentru a mbunti calitatea procesului de management. Studiile efectuate de Rosemary Stewart n Europa i Henry Mintzberg n SUA, au oferit o imagine realist despre ceea ce fac managerii, fiind sugerate o serie de funcii i roluri manageriale. Cercetrile din ultimii 20 de ani ale lui Clark Wilson ofer un profil practic i real al calitilor manageriale (tabel 4.1.). Tabel 4.1. Calitile unui bun manager
1. 2. 3. 4. Rezolv nenelegeri i obiective pentru toi cei implicai. ncurajeaz participarea la comunicare i sugestii. Planific i organizeaz. Are caliti profesionale i administrative pentru a rspunde problemelor din organizaie. 5. Acord faciliti, promoveaz munca n echip, traininguri; 6. Ofer feedback. 7. ine lucrurile n micare prin intermediul programelor, orarelor i a termenelor limit. 8. Controleaz activitatea organizaiei n detaliu, fr a fi superficial. 9. Aplic presiuni rezonabile pentru nendeplinirea sarcinilor. 10. mputernicete i deleag ndatoriri celorlali membri ai organizaiei. 11. Recunoate rezultatele bune i le rspltete prin recompense, avansri.
(Sursa: K. Kreitner, A. Kinicki, M. Buelens, Organizaional Behavoir, 1999, p. 8)

C. Wilson distinge 11 categorii ale comportamentului managerial, considerate drept necesare, corespunznd rezultatelor obinute astzi de ctre diferite organizaii din domen iul afacerilor, i din alte domenii (sntate, nvmnt). Dac analizm aceste categorii de comportamente, putem desprinde urmtoarele concluzii: Managementul nseamn de fapt a lucra efectiv cu oamenii. Cele 11 caliti manageriale (tabel 4.1.) constituie de fapt un ciclu creaie devotament feedback recompense, care interacioneaz, raportat la oameni, de fiecare dat; 45

 Managerii cu nalte caliti profesionale tind s aib o performan mai bun fa de angajai dect cei cu caliti mai slabe; Managerul, indiferent dac este femeie sau brbat are acelai profil al calitilor. n ziua de astzi, la locul de munc au loc schimbri continue i permanente. Organizaiile tind spre o mai bun eficien, flexibilitate i vitez de lucru. Managementul de comand i control las treptat locul managementului participativ. Liderii care nainte erau n centrul ateniei, cedeaz locul clienilor, care sunt pui pe primul loc. Treptat angajaii ajung s fie vzui ca i clieni interni ai organizaiei. Schimbrile din ultima perioad n domeniul organizaional pot fi caracterizate astfel: stilul managerial autoritar a devenit neadecvat; au sczut numrul nivelurilor manageriale; a crescut ponderea delegrii de sarcini i responsabiliti n rndul personalului; retribuirea este legat mai direct de performanele i/sau rezultatele individuale i organizaionale; o parte mare a activitilor vor fi rezolvate n cadrul unor echipe multidisciplinare; managerii sunt supui unui proces de nvare continuu mai mult dect unor cursuri de instruire periodice; accentul muncii manageriale se va axa pe resursele umane; organizaiile iau n considerare tot mai mult impactul activitii lor asupra clienilor (beneficiari externi, acionari, guvern, comunitate local etc.). Toate acestea creaz un profil managerului secolului XXI, care poate fi caracterizat astfel: gndire strategic (pe termen lung anticipativ); rspunsul la schimbare (managementul schimbrii); orientarea ctre satisfacerea ateptrilor clienilor; orientarea ctre conceptele de calitate total; management financiar (abordarea dimensiunii bugetare); motivarea angajailor printr-un sistem de salarizare corespunztor i prin alte forme de recompense (faciliti, instruire, promovare etc.); folosirea tehnologiei informaionale; comunicare adecvat (s asigure coeren, convingere); sim organizaional (nelegerea relaiilor interfuncionale de tipul furnizor client); asumarea riscului n elaborarea deciziilor. Grupul Eurosurvey specializat n recrutare, a studiat un eantion de 143 de manageri de firme din 5 ri Europene: Germania, Marea Britanie, Olanda, Belgia, Frana, stabilind o serie de caliti (trsturi) pentru managerii secolului XXI. Acestea n ordinea importanei sunt urmtoarele: autoritate; capacitate de anticipare; aptitudini de comunicare; bun sim; rigurozitate; adaptabilitate la condiii noi; imaginaie; umanism; dinamism; competen profesional; energie fizic; curajul de a risca; cunoatere lingvistic. Pornind de la aceste trsturi, putem face o comparaie ntre rolul managerului care folosete metode tradiionale i cel care urmeaz calea Managementului Calitii Totale (tabelul 4.2.) 46

47

Tabelul 4.2.
Criterii
Rol primar Pregtire i cunotine Criterii de apreciere Orientare cultural Sursa primar de influen Sugestiile angajailor

Managementul tradiional D ordine, manipuleaz i controleaz, nu se implic Pregtire periodic

Managementul Calitii Totale Face parte din echip, d sfaturi, ajut, se implic Pregtire continu, generalist n specializri multiple
Caliti, rezultate Multicultural Cunotine de specialitate i interpersonale. Competene personale Resurs primar n politica de mbuntire continu Suport al promovrii schimbrilor Multidirecional Decizii colective (grup) Prevedere De comparare, de tipul ctig ctig mprit Credibilitatea cunotinelor profesionale (calitatea de expert). Este facilitat Orientare ctre clienii externi. Are o strategie pentru calitate Exist claritate Exist strategii clare de evaluare.

Timp, efort, grad Monocultural Autoritatea formal

Problem potenial

Comunicarea Luarea deciziilor Consideraii etice Natura relaiilor interpersonale Deinerea puterii i a informaiei Sursele puterii

Vertical Decizii individuale Rzgndire Competitiv de tipul ctig pierdere Restrns, concentrat Capacitatea de a recompensa i sanciona ntmpin rezisten Orientare ctre nevoile interne. Lipsa unei viziuni strategice a calitii Exist o situaie vag. Nu exist o strategie sistematic de evaluare

Orientarea spre schimbare Abordarea calitii

Atribuirea rolurilor i responsabilitilor

(Sursa. R. Kreitner, A. Kinicki, M. Buelens, Organizaional Behavoir, 1999 p.11).

Managerii eficieni trebuie s aib o orientare ctre schimbare, s fie dinamici i activi, s fac fa provocrilor din mediul organizaiei, s anticipeze i s valorifice oportunitil e. Managementul organizaiei trebuie s adopte o politic a mbuntirilor continue, care va urmri urmtoarele aspecte: Personalul. Producia/prestaia. Procesul. Productivitatea (Eficiena). Abordarea strategic a acestor aspecte, poate avea ca efect obinerea aa numitelor rezultate strategice ale procesului de mbuntire continu, dup cum urmeaz: Personalul perfecionarea calitilor; motivaie, munca n echip; 48

 pregtire i perfecionare profesional; promptitudine n schimbare i adaptare, responsabilitatea personalului pentru rezultatele organizaiei; reducerea stresului. Producia o mai mare satisfacie a clienilor; o mai bun calitate a bunurilor i serviciilor. Procesul utilizarea tehnologiei avansate; metode moderne de conducere a fabricaiei; cercetare i diseminarea cunotinelor; parteneriate cu organizaii externe; sisteme flexibile; administrarea mai eficient; mbuntirea comunicrii i a fluxului informaional; cultura organizaional; procesul decizional etc. Productivitatea (eficiena) folosirea eficient a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale; reducerea pierderilor de timp de munc; reducerea costurilor; reducerea pierderilor materiale. Ciclul mbuntirilor continue n viziune managerial este prezentat n figura 4.3.
Personal

Productivitatea Eficiena

Producie/ prestaie

Proces

Figura 4.3.: Ciclul mbuntirilor continue

4.4.4.3. Monitorizarea standardelor i a activitii managerilor Unul dintre aspectele cele mai importante ale declanrii iniiativelor de mbuntire a calitii, este adevrul potrivit cruia scopul n acest domeniu nu poate fi atins n totalitate dect n foarte puine cazuri. mbuntirea calitii este o iniiativ esenial pentru orice organizaie, care dorete s rmn competitiv pe termen mediu i lung. Ea trebuie monitorizat n mod constant, pentru a fi siguri c scopul propus este nsuit de ntregul personal, iar standardele au fost atinse. Desigur, trebuie analizat necesitatea i oportunitatea renunrii la anumite standarde, respectiv adoptarea unor standarde noi.

49

Monitorizarea standardelor privind calitatea total are rolul de a evidenia ideile bune care au fost puse n aplicare i care au dat roade, de a avea grij ca aceste idei s nu se piard. Din punct de vedere al organizrii Managementului Calitii Totale, este important ca de monitorizarea i revizuirea fiecrui standard stabilit i scop propus, pe activiti i procese specifice, s se ocupe i s rspund o singur persoan. Discutarea problemelor care apar cu partenerii (clienii externi i interni) i managerii diferitelor domenii de activitate precum i verificarea periodic a standardelor de calitate, a oportunitii nlocuirii cu altele noi de ctre persoane desemnate de managementul organizaiei impune crearea i dezvoltarea unei baze de date referitor la modul de realizare i evoluia standardelor de calitate. Acest lucru nu nseamn c o singur persoan are responsabilitatea i rspunderea pentru realizarea unui anumit standard. Persoana desemnat are responsabilitatea i rspunderea verificrii standardului respectiv. Chiar dac delegarea responsabilitii face parte din filosofia Managementului Calitii Totale, managerii nu pot transfera ntreaga responsabilitate i rspundere, ei rmn rspunztori pentru performanele i aciunile subordonailor care au primit delegarea. Nivelul delegrii autoritii, responsabilitii i rspunderii depinde de stilul de management aplicat i de condiiile n care funcioneaz organizaia. Cele mai multe eecuri n realizarea unei delegri eficiente se datoreaz nu att absenei cunotinelor necesare ct mai ales inabilitii sau lipsei de voin (interes) de a aplica n practic principiile delegrii. n esen Managementul Calitii Totale se bazeaz pe munca n echip iar persoana numit pentru a monitoriza un anumit standard este doar un membru al echipei. Monitorizarea standardelor implic i monitorizarea activitii managerilor, care reprezint una dintre cele mai dificile i delicate aciuni. Cea mai bun metod de a stabili ariile de responsabilitate n procesul de management este negocierea i nelegerea ntre managerii diferitelor niveluri i funciuni, pentru a se pune de acord n ceea ce privete obiectivele pentru perioada care urmeaz. Trebuie s se in seama de faptul c monitorizarea i revizuirea standardelor individuale ale managerilor trebuie introdus i aplicat cu mare atenie i numai dup discuii ample i convingtoare. n ceea ce privete monitorizarea i revizuirea de grup, se poate constata c n multe organizaii este oportun i folositoare constituirea unei echipe de mbuntire a calitii, compus din reprezentanii diferitelor departamente. Aceast echip responsabil cu mbuntirea calitii n ntreaga organizaie este condus de preedintele acesteia sau directorul general. Rolul acestei echipe este: s se asigure c aspectele calitii la nivelul organizaiei au fost identificate i atribuite unor persoane pentru a fi monitorizate i ndeprtate barierele i piedicile ivite; s revizuiasc toate standardele i scopurile puse n practic; s anticipeze cnd este nevoie de schimbare; s armonizeze activitatea diferitelor persoane n realizarea activitilor, proceselor i serviciilor.

4.4.5. Comunicarea
Comunicarea este legat de procesul de mbuntire a calitii, cu toate acestea muli manageri executivi au dificulti n a comunica cu subalternii ntr -un mod n care s fie nelei. Unul dintre factorii care contribuie la acest lucru este filtrarea informaiei. Din vrful piramidei organizaionale pn la baz, viziunea managerului asupra calitii este filtrat, i pierde din claritate i din vigoare, ntruct managerii de la toate nivelurile s ervesc mai mult ca translatori i executori ai ordinelor venite de sus. Abilitatea de a comunica este o calitate valoroas pe care trebuie s o posede managerii de la toate nivelurile ierarhiei organizaionale. 50

Organizaiile care contientizeaz problema calitii evalueaz costul unei comunicri neadecvate, ineficiente n termeni ca productivitatea muncii i percepia clienilor despre calitatea produselor/serviciilor. Mai important ns dect ceea ce este scris sau spus este percepia celui care primete mesajul. Faptele care sunt prezentate n mod necesar i incomplet lucrtorilor, pot duce la demoralizarea acestora i la apariia unor zvonuri indezirabile ajungndu -se chiar la conflicte. Potrivit lui P. Drucker, un adevrat guru al managementului, lipsa de comunicare dintre diferite organizaii i grupuri sociale se rspndete n mod constant ajungnd pn la un punct n care amenin s devin o prpastie de nenelegeri care nu mai poate fi trecut. n acest mod el furnizeaz o abordare simpl i uor de neles pentru a ajuta la comunicarea viziunii, strategiei i programelor de aciune legate de Managementul Calitii Totale. Comunicarea este definit ca un schimb de informaii i nelegeri ntre dou sau mai multe grupuri sau persoane. O importan deosebit o are nelegerea informaiei. Fr nelegere ntre expeditor i destinatar (receptor) nu exist comunicare. Dac n urma transmiterii mesajului expeditorul nu primete feedback care s confirme nelegerea mesajului de ctre destinatar, atunci comunicarea ori nu a avut loc ori mesajul nu a fost neles. Cu toate acestea n multe organizaii se practic trimiterea de mesaje fr nici un feedback care s indice c cel ce recepteaz mesajul l-a neles. Comunicarea n cadrul unei organizaii, numit i comunicare managerial este un proces extrem de complex. Cu riscul de a simplifica prea mult teoria comunicrii i abordarea lui P. F. Drucker, se pot identifica cteva principii eseniale pentru o comunicare eficient. Acestea sunt urmtoarele: O persoan poate comunica numai folosind termeni familiari destinatarului, att din punct de vedere al limbajului ct i al percepiei, astfel nct mesajul trebuie s implice o experien i o percepie individual. Dac percepia lucrtorului despre calitate este de tipul: f o munc mai bun sau ai grij ca clientul s fie satisfcut, atunci este mic probabilitatea ca mesajul Managementului Calitii Totale s fie neles. Msurarea calitii este necesar pentru a se constata msura n care mesajul a fost neles sau nu; Numai receptorul poate comunica, transmitorul nu. Sistemele de management trebuie proiectate din punctul de vedere al receptorului i trebuie s conin un mecanism de feedback corespunztor, iar schimbul de informaii trebuie s se bazeze pe msuri, inte, standarde; Toate informaiile trebuie codate i clasificate pentru a fi nelese de receptor. Calitatea trebuie definit cu grij i trebuie convenit dinainte asupra modului de msurare a calitii. Direcia n care se desfoar comunicarea trebuie s fie ascendent, cea descendent se concentreaz prea mult pe ce se vrea s se transmit (spun), nefiind eficient. Lucrtorii trebuie ncurajai s-i stabileasc obiective reale. Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare eficace, selectate ca i componente ale Sistemului de Management al Calitii Totale sunt urmtoarele: Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai. Managerii trebuie s neleag procesele pe care le conduc mpreun cu conceptul de baz al optimizrii sistemului. Instruirea angajailor trebuie s se concentreze pe integrare i pe utilizarea corespunztoare a instrumentelor statistice i a metodelor de rezolvare a problemelor. Participarea la toate nivelurile ierarhiei organizaionale, stabilirea de puncte de referin i mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical, n ordine ierarhic, ct i pe orizontal, prin echipe interfuncionale. mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de decizii asupra procesului de mbuntire a calitii, bazat pe responsabilitatea individual, astfel nct individul s posede un moment particular al acestui proces. Asigurarea calitii n toate procesele organizaiei, nu numai n producie i sistemele de operare, dar i n procesele conexe din cadrul organizaiei. Obiectivul n toate procesele este mbuntirea continu a calitii. 51

 Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care s faciliteze contribuiile angajailor la toate nivelurile structurii organizaionale, pe vertical i pe orizontal. Diferitele reele de comunicare n cadrul grupurilor pun n eviden i direcia transmiterii mesajelor pe vertical i orizontal. Comunicarea vertical are loc pe baza lanului comenzii i poate fi de sus n jos (prin care se transmit dispoziii, instruciuni sau direcii de aciune) i de jos n sus (rapoarte asupra activitii, rezultatele obinute, propuneri, iniiative, feedback -ul performanelor). Deoarece comunicrile de acest tip pot conduce la un climat nefavorabil grupului, managerul este obligat s supravegheze n permanen realizarea obiectivelor, dar i identificarea reaciei subordonailor fa de msurile adoptate. De fapt normalizarea relaiilor n grup rmne o ndatorire important a managerului. Comunicarea orizontal sau lateral se realizeaz ntre persoane aflate pe acelai nivel ierarhic. Acest tip de comunicare asigur coordonarea i consultarea ntre membrii grupului i se concretizeaz sub forma dialogului i a edinelor. Dialogul este o cale de promovare a colaborrii la locul de munc, n timp ce edina este o metod de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. edina are caracter formal i se organizeaz doar atunci cnd exist un scop anume. Alte cerine de organizare a edinei sunt: solicitarea participanilor de a veni pregtii; alocarea timpului necesar fiecrui subiect de pe ordinea de zi; ncurajarea exprimrii opiniilor; interzicerea monopolizrii discuiei de ctre o singur persoan; evitarea discuiilor n afara ordinii de zi stabilit. Preocupat de problematica mbuntirii comunicrii n organizaii, Asociaia American de Management a elaborat cteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea acestui proces: Clarific-i ideile nainte de a le comunica! Niciodat nu se va vorbi sub impulsul momentului, sub emoii puternice care tulbur obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea mesajului trebuie s in seama de atitudinile i obiectivele destinatarului mesajului; Examineaz scopul adevrat al comunicrii! Ce urmreti prin comunicare. obinerea de informaii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaia pe care le -o atribuie persoanele, deci e necesar cunoaterea foarte bun a auditorului; ine seama de dimensiunile i caracteristicile spaiului n care are loc comunicarea! Managerul trebuie s se asigure c exist premise favorabile comunicrii; Consult-i pe alii la nevoie n planificarea comunicrii! Este de dorit ca aceia care vor fi afectai de mesajul transmis s fie consultai. Trebuie avut n vedere c mesajul este bine recepionat atunci cnd interlocutorul este de acord cu el; Fii atent la mesajul non-verbal ce nsoete pe cel verbal! Una este ceea ce se spune i alta este ceea ce arat gesturile, mimica, postura corpului. ncearc s te pui n ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de triri, sentimente, care o dat cunoscute pot ncuraja comunicarea; Cere feedback! Pentru a se convinge c scopul comunicrii a fost realizat, este necesar ca managerul s pun ntrebri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a neles din cele discutate; Asigur-te c aciunile tale sunt n sprijinul comunicrii tale! Important este, n final, nu ce spui, ci ce faci, angajaii fiind influenai nu de spusele managerului, ci de faptele sale. Multe firme consider vital comunicarea continu a importanei calitii pentru angajai, de ctre managementul de vrf. O metod folosit de firmele de succes, pentru a comunica importana calitii ctre angajaii si, este aceea a simpozioanelor anuale. Prin intermediul lor muli angajai se ntlnesc pentru a afla succesele obinute de colegii lor prin aplicarea managementului calitii. Scopul acestor simpozioane este stimularea angajailor de ctre managementul firmei i oferirea posibilitii celor prezeni de a comunica unul cu cellalt.

52

4.4.6. Cultura
Cei mai muli specialiti sunt de prere c Managementul Calitii Tot ale este o filosofie, un model de cultur organizaional care are drept scop orientarea spre client a tuturor activitilor i proceselor din organizaie, optimizarea lor cu scopul de a obine beneficii pe termen lung. Este totodat i o filosofie organizaional bazat pe satisfacia clienilor printr-o abordare holistic a calitii. Deci, aa cum rezult din aceast definiie, nu putem vorbi de o cultur a calitii nafara culturii organizaionale. Exigenele clienilor evolueaz i ele, acum ei preti nd servicii mai bune i doresc s obin o valoare mai bun pentru banii care i cheltuiesc. Producerea unor bunuri i servicii de cea mai bun calitate, nu este posibil dac preocuparea pentru calitate nu face parte din cultura organizaiei. Cultura organizaional determin personalitatea organizaiei, respectiv modul ei de funcionare. Fiecare organizaie are alte ateptri de la managerii ei dect celelalte. n mod simplist cultura organizaional se poate defini felul n care se procedeaz n organizaie. McLean i J. Marshall (1993) definesc cultura organizaional astfel: Un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitii din organizaie. Tot mai multe organizaii tind s aib propria lor cultur, ce poate fi definit n sens mai larg ca: totalitatea valorilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiiilor i comportamentelor, respectiv a combinaiilor dintre acestea care sunt unice pentru o anumit organizaie. Organizaiile care au propria lor cultur, o consider pe aceasta ca pe un instrument strategic puternic folosit pentru a mobiliza toi angajaii n realizarea obiectivelor comune, pentru a valorifica iniiativa acestora, a asigura loialitatea lor i a facilita comunicarea. Scop ul acestor organizaii este de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre toi angajaii i nsuirea total a acesteia. n termeni simpli, cultura ofer posibilitatea de a explica modul n care se acioneaz n organizaie. De exemplu: Calitatea este preocuparea numrul unu; Inovaia produsului; Serviciu prompt, calitate ridicat; Pregtire la un nivel foarte ridicat, Salarii proporionale cu productivitatea etc. Cercetri recente au demonstrat c multe organizaii care au nregistrat su cces pe o perioad lung de timp, au o puternic cultur organizaional. Valorile culturale specifice ale unei organizaii, trebuie s cuprind: misiunea i imaginea organizaiei (calitate superioar, lider n domeniu, etc); politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul de motivare a angajailor, etc.); criterii de selecie pentru posturile manageriale: competen profesional; caliti de lider; criterii politice etc.; stilul de management i flexibilitate n adaptarea stilului; modul de luare a deciziilor (individual sau n grup; necesitatea de a realiza consensul); modul de organizare a fluxurilor de comunicaii: flexibilitatea utilizrii unor canale de comunicaii; accesibilitatea informaiilor, modul de organizare al edinelor, etc.; modul de abordare i rezolvare a conflictelor; modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora; identificarea cu obiectivele i politicile organizaiei, loialitate, spirit de echip, etc. (M. Kubr, 1992). Un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura organizaional, pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a -i mobiliza la realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar.

53

Instituionalizarea oricrei strategii presupune o cultur organizaional adecvat. Pentru multe organizaii, o strategie bazat pe Managementul Calitii Totale, presupune o schimbare important n modul de gndire al oamenilor. Experii sunt de acord c Managementul Calitii Totale, impune o transformare cultural a sistemului de valori: W. E. Deming pledeaz pentru o transformare n stilul managementului american; A. V. Feigenbaum sugereaz o mbuntire n ntreaga organizaie; Ph Crosby arat Calitatea este rezultatul unei culturi construite cu grij, ea trebuie s fie produsul organizaiei. J. M. Juran spune n ceea ce privete calitatea, nu exist mbuntire general. Ori ce mbuntire se face proiect cu proiect i nu altfel. Unii specialiti consider c schimbarea n cultur trebuie s fie total, realizndu -se o organizaie fr frontiere, unde toi angajaii muncesc n echip, iar furnizorii i clienii sunt parteneri. O mare parte din managerii executivi, consider schimbarea n cultura organizaiei, ca fiind parte integrant a mbuntirii calitii. Acestei schimbri n cultur i se dau diferite nume n diverse firme, de exemplu: mediu inovator; modul de gndire al oamenilor; atitudinea angajailor trebuie s se schimbe, etc. Firmele de succes au un nucleu cultural n jurul cruia se construiete ntreaga organizaie. Este foarte important pentru o organizaie s aib o baz solid de valori de la care s se proiecteze managementul i alte funciuni. Fr acest nucleu de cultur energia membrilor din organizaie se va disipa, ei vor dezvolta programe, vor lua decizii, vor comunica i vor desfura activiti fr a avea un criteriu fundamental care s -i ndrume, lucru valabil n special n deciziile care privesc calitatea, ntruct calitatea are diferite nelesuri pentru fiecare angajat i la diferite nivele organizaionale. Ei tind s gndeasc la fel ca egalii lor i diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru sugereaz c organizaia va avea dificulti considerabile n mbuntirea calitii fr existena unei culturi adecvate adoptate de ctre ntreaga organizaie. Angajamentul managementului de a mbunti calitatea trebuie s fie acceptat n ntreaga organizaie. Modalitatea cea mai frecvent pentru adoptarea unei culturi a calitii n organizaie este procesul de educare i instruire, n care comportamentele i activitile dorite sunt nvate prin experiene, simboluri i comportament explicit. Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente i activiti care vor fi fcute cunoscute n ntreaga organizaie, cum ar fi: Semnalarea, include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate, ca de exemplu: declaraii de misiune; elemente care s susin importana satisfacerii clientului. Exemple: Unde putei face cumprturile cu plcere (Supermarket): Consumatorul are ntotdeauna dreptate (firm de servicii) Toi vor reui (instituie de nvmnt). Focalizarea ateniei ntr-o anumit direcie. Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea organizaiei, partea pe care o are de ndeplinit n cadrul acestei misiuni i ce trebuie fcut pentru a o atinge. Se cunoate c atunci cnd toate sistemele i funciunile urmresc acest lucru, mbuntirea calitii este mai uor de obinut. Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie expresia cea mai clar a culturii, cel puin din punctul de vedere al angajamentului. O cultur a calitii poate fi uor adoptat prin politici adecvate cum ar fi: sistemul de recompense; promovri; instruiri i alte aciuni referitoare la resursele umane. Schimbarea petrecut la Compania Xerox, n cultura calitii s-a bazat pe introducerea Managementului Calitii Totale, care a stabilit ca obiectiv prioritar pentru toi angajaii satisfacerea clienilor. Calitatea a fost redefinit ca satisfacerea ateptrilor clienilor, fiind considerat cea mai important strategie aplicat de companie. 54

Utiliznd o modificare a diagramei Ishikawa, compania Xerox a inclus componenta sistemului de calitate n Managementul Calitii Totale (fig. 4.4.).
Echipa de tranziie Educare Instruire Comportament manageri de vrf

Schimbare n cultura calitii

Instrumente i procese

Comunicare eficient

Recompense i recunoatere

Figura 4.4.: Schimbarea n cultura calitii la compania Xerox

Ceea ce distinge o organizaie care ofer calitate total de una tradiional, este modul n care angajaii gndesc i acioneaz. Se cunoate c diferite atitudini au ca efect rezultate diferite. De exemplu: 1. Atitudine: Calitatea nu este responsabilitatea mea. Rezultat: Oamenii nu verific propria lor munc. 2. Atitudine: Nimeni nu ascult la ceea ce avem de spus. Rezultat: Implicare redus n programele de mbuntire continu. 3. Atitudine: Managementul firmei m ajut s-mi ndeplinesc obiectivele. Rezultat: Suport activ pentru iniiativele legate de calitatea total. Componentele sistemului calitii totale i mecanismele schimbrii culturale sunt prezentate n tabelul 4.4.

Tabel 4.4.
Funciunea Planificare Organizare Control Comunicare Decizii Management funcional Managementul calitii Abordare tradiional Bugete pe termen scurt Transmiterea comenzilor ierarhic Raportarea variaiei De sus n jos Adhoc (management de criz) Competitiv Fixarea calitii pe produse i servicii Abordare prin calitate Planificarea strategic Participare / Delegare Msurtori ale calitii i informare pentru control personal De sus n jos i de jos n sus. Schimbare planificat Integrativ Preventiv, continuu, include toate funciunile i procesele.

55

4.4.7. Managementul proceselor nu doar al oamenilor

Subliniaz nevoia de a aborda sistematic organizaia. Introducerea Managementului Calitii Totale nseamn trecerea de la abordarea pe funciuni la abordarea pe proces. Trsturile acestui mod de abordare n comparaie cu cel tradiional sunt urmtoarele: problemele de producie sunt cauza proceselor, iar angajaii nu sunt cauza problemelor; ajut angajaii s-i ndeplineasc sarcinile de munc, s coopereze, nu ncurajeaz doar efortul individual; accentul se pune pe rezultatele proceselor i nu pe cele ale angajailor; angajaii sunt ajutai i instruii, nu doar controlai; se creaz n rndul angajailor un sentiment de familie mare bazat pe ncredere, nu se merge pe premisa c nu trebuie avut ncredere n angajai; accentul se pune pe servirea clientului extern i a celui intern (urmtorul n linie) i nu doar pe obinerea profitului; se caut depistarea cauzelor care au produs defeciuni i nu n primul rnd persoanele care au greit; se pune baz pe schimbarea modului de desfurare a proceselor i nu n primul rnd pe schimbarea comportamentului angajailor; se pornete de la premisa c ntotdeauna se poate mbunti procesul i nu de la gsirea unor angajai mai buni. Managementul proceselor trebuie s asigure: nnoirea proceselor prin folosirea echipelor multifuncionale; excelena procesului de producie; excelena procesului de servicii. Managementul Calitii Totale pune baz pe managementul proceselor dar numai corelat cu un management eficace i eficient al calitii resurselor umane, resurselor materiale, productivitii i tehnologiei. Efortul de mbuntire a calitii trebuie s in seama de faptul c managerii dispun de resurse limitate pe care le pot afecta procesului de mbuntire. Misiunea managementului este de a distribui aceste resurse n toate domeniile specificate n aa fel nct s furnizeze produsele i serviciile dorite de clienii externi, care finaneaz activitatea organizaiei.

4.4.8. Implicarea angajailor

Implicarea tuturor angajailor n procesul de mbuntire continu a calitii alturi de cultura calitii, sunt elemente ce difereniaz clar Managementul Calitii Totale de celelalte sisteme de calitate: controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii. Angajamentul pentru calitate din partea tuturor membrilor unei organizaii trebuie s se bazeze pe: responsabilitatea pentru propria prestaie la toate nivelurile ierarhice ale organizaiei; promovarea contiinei pentru calitate i a disciplinei comportamentale; cultura i educaia pentru calitate; un sistem de valori culturale i materiale care formeaz un anumit tip de mentalitate. Angajaii presteaz munc de calitate dac ea corespunde cu propriul sistem de valori, cu propriile mentaliti i dac sunt suficient de motivai. Ei reprezint sursele de cunotine care pot genera idei inovatoare pentru conducerea procesului de mbuntire. Generarea i implementarea ideilor nu se poate face dect ntr-un climat stimulator, care genereaz ncredere. Asumarea de ctre toi angajaii a responsabilitii pentru mbuntirea calitii i creterea contribuiilor lor la ndeplinirea obiectivelor firmei necesit existena unui fedback 56

cu privire la rolul managerilor n obinerea calitii totale, pornind de la adevrul c acetia reprezint modele n rolurile pe care le implic Managementul Calitii Totale. Ph. Crosby (1990) arat n acest sens. A-i nva pe oameni, a-i conduce, a-i ajuta, a le oferi instrumente i metode de munc, toate acestea i pierd semnificaia dac angajaii, clienii i furnizorii simt c managerii nu sunt un exemplu, nefcnd ceea ce spun n mod tradiional feadback-ul cu privire la rolul managerilor n cadrul unei organizaii are la baz rezultatele evalurii performanelor. Managementul Calitii Totale determin punerea accentului pe stilul managerial, respectiv pe identificarea mbuntirilor sub acest aspect. Fedback-ul cu privire la rolul managerilor n cadrul Managementului Calitii Totale, care are la baz munca n echip este privit sub 3 aspecte: feedback superior care se refer la relaia de la manageri ctre membrii echipei (grupului); feedback subordonat care se refer la relaia de la membrii echipei la manageri; feedback colegial ntre membrii echipei. Specialitii n management identific apte arii generale de management n care feedback ul este important pentru realizarea calitii totale: Leadership-ul (direcia / sprijinul): sarcinile managerilor, delegarea, luarea deciziilor, stilul de management; Munca n echip: participarea, interaciunea ntre membrii echipei; Comunicarea: ascultarea activ, circulaia informaiilor n ambele sensuri n cadrul ierarhiei organizaionale, raportul personal (autoevaluarea personalului); Motivare: prezena (vizibilitatea / accesibilitatea) ncurajarea, interesul, recunoaterea, recompensarea echitabil; Dezvoltarea personalului: evaluarea performanelor individuale, dezvoltarea carierei, planificarea; Ataamentul fa de procesul calitii totale: aplicarea unui proces de mbuntire continu a calitii, sistemul Managementului Calitii Totale. n cadrul acestor arii manageriale unul dintre aspectele critice pentru orice program de Managementul Calitii Totale, respectiv pentru mbuntirea calitii este recunoaterea i recompensarea personalului, avnd ca rezultat implicarea mai bun a angajailor. Stimularea pozitiv prin recunoatere i recompensare este necesar pentru realizarea mbuntirii continue a calitii prin intermediul unor proiecte participative de rezolvare a problemelor. Recunoaterea i recompensarea sunt dou concepte distincte. Recompensarea se refer la beneficii, la avantaje de ordin financiar. Recunoaterea realizrilor este o modalitate de ncurajare a indivizilor i grupurilor. Se poate vorbi de: recunoaterea formal: prezentarea realizrilor prin evaluarea managerilor; recunoaterea informal: publicarea realizrilor n mijloacele media ale organizaiei, scrisori de mulumire i de laud, oferirea de mese de prnz sau cin, certificate de atestare, cuvinte de mulumire, gesturi de apreciere, comentarii favorabile fcute fa de alii despre individ sau grup, etc. Recunoaterea i recompensarea au un puternic efect motivator n procesul de management i n procesul muncii ntruct recunosc unicitatea persoanei i demnitatea. Totodat au i valoare social fiind oferite n public. Statutul lor cuprinde modul n care sunt administrate i primite, reprezentnd componente importante ale procesului d e schimbare, a mbuntirii continue, stimulate de Managementul Calitii Totale. Referitor la recunoaterea i recompensarea subordonailor, managerii trebuie s in seama de o serie de aspecte: S recunoasc i s recompenseze comportamentul poziti v mai mult dect critica conduitelor negative. Accentul trebuie pus pe succes i nu pe evidenierea eecurilor; Este bine ca managerii s ofere recunoatere i recompense n public, pentru a maximiza impactul i eficiena acestora; 57

 Managerii trebuie s fie ct mai deschii i ingenioi n procesul de recunoatere i recompensare. Un singur cuvnt sarcastic sau cinic poate ruina un program de recunoatere; Managerii trebuie s dispun, de o gam larg de opiuni de recunoatere i recompensare pentru a le adapta particularitilor fiecrui individ sau grup n parte; Managerii trebuie s imprime procesului de recunoatere un caracter continuu, iar recompensele trebuie acordate pentru fiecare realizare; Managerii trebuie s fie impariali atunci cnd ofer recunoatere i recompensare. S fie capabili s justifice precis motivul acordrii unor recompense anumitor indivizi sau grupuri. Ambiguitatea n aceast arie poate fi distructiv i poate crea sentimente puternice de nemulumire. Implicarea angajailor i delegarea autoritii i responsabilitii nu nseamn diminuarea puterii managerilor, ci o mai bun cooperare. Astfel cei care conduc, vor solicita celor pe care i conduc informaii i feedback ce vor fi analizate cu mult onestitate. Cei condui la rndul lor vor nelege mai bine modul n care trebuie s-i ndeplineasc munca. Angajaii au un rol hotrtor n aplicarea politicilor i planurilor calitii. Delegarea de autoritate joac un rol important n rezolvarea problemelor, dar aceasta nu nseamn c este delegat i responsabilitatea. Responsabilitatea final a rezultatelor procesului de mbuntire a calitii revine managementului de vrf. Promovarea procesului de implicare a angajailor poate fi fcut doar de managementul de vrf. Aspectele care trebuie luate n considerare sunt urmtoarele: s se asigure ca subordonaii au abilitile necesare pentru a reui; s manifeste rbdare cu subordonaii, s-i nvee cum s participe; ofer direcia n care se desfoar procesul de participare; s ofere instruire n metodele i tehnicile specifice; s msoare progresul i s recunoasc rezultatele. Pentru implicarea angajailor, managementul de vrf trebuie s asigure un cadru favorabil pentru participarea la luarea deciziilor. 4.4.8.1. Profesionalism i orientare ctre clieni Este o dimensiune care aparine personalului din organizaiile care hotrsc s peasc pe calea Managementului Calitii Totale, acetia produc calitatea i respect standardele existente. Accentul pus pe suveranitatea clientului poate genera anumite conflicte cu conceptele profesionale tradiionale. Aceasta este o problem dificil pentru toate organizaiile care urmeaz traseul calitii totale. Pregtirea profesional a managerilor i a celorlali angajai n ce privete conceptele calitii este un element important pentru procesul de schimbare a culturii organizaionale, respectiv pentru formarea culturii calitii. Personalul trebuie s neleag modul n care vor beneficia de pe urma schimbrii concepiei ctre una care s nsemne orientarea ctre clieni. Calitatea total nu nseamn doar produse de calitate i a fi drgu i zmbitor cu clienii. Se impune o comunicare continu cu clienii despre nemulumirile i ateptrile lor. Att managerii ct i fiecare angajat n parte trebuie s neleag c este foarte important s i desfoare activitatea la standarde profesionale nalte, condiie esenial pentru succesul Managementului Calitii Totale. 4.4.8.2. Marketingul intern Angajaii sunt cei care tiu s fac diferena de calitate. Ei sunt cei care produc i furnizeaz produse i / sau servicii de calitate clienilor. Marketingul intern este un instrument folositor pentru comunicare n cadrul firmei i pentru a se asigura c angajaii sunt informai despre ceea ce se ntmpl n firm, avnd oportunitatea de a genera feedback sub form de idei. Caracteristica marketingului intern este c ideile, produsele i serviciile noi sunt vndute angajailor ca i cum ar fi clieni. 58

Angajaii nu pot transmite mesajul organizaiei ctre potenialii clieni fr o cunoatere corespunztoare a produsului oferit. Marketingul intern este o modalitate de a comunica idei. Este un proces pozitiv i practic care nseamn obligaia de a menine angajaii bine informai i de a le asculta comentariile, ideile i prerile, condiie esenial a loialitii i performanei n munc, respectiv a eficacitii i eficienei organizaionale.

4.5. PLANIFICAREA CALITATII

4.5.1. Coninutul planificrii calitii
Multe firme au constatat c i-au pierdut o parte din cota de pia n special datorit calitii. J. Juran arat c planificarea calitii reprezint o activitate de fixare a obiectivelor de calitate i de proiectare a produselor i proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective. Planificarea calitii este necesar nu numai pentru produsele i serviciile vndute clienilor, dar i pentru multe produse interne (comenzi, facturi, rapoarte etc.). Ea este necesar i pentru numeroase procese funcionale interne. De exemplu: recrutarea i selecia personalului; proiectarea i lansarea noilor produse pe pia; procesarea comenzilor i livrarea produselor etc. Planificarea calitii constituie una din cele trei metode ale trilogiei juran a managementului calitii, alturi de controlul calitii i mbuntirea calitii. Planificarea calitii poate fi definit ca activitatea de elaborare a produselor i proceselor necesare pentru a satisface nevoile clienilor. Ea implic urmtoarele etape: fixarea obiectivelor; identificarea clienilor; determinarea nevoilor clienilor; elaborarea caracteristicilor produselor care s rspund nevoilor i dorinelor clienilor; proiectarea proceselor capabile s produc aceste caracteristici; alegerea metodelor de control a procesului i transferarea planurilor rezultate ctre compartimentul de execuie. (J. Juran, 1992). Deosebirea ntre planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii rezult din coninutul lor. Astfel planificarea calitii urmrete fixarea obiectivelor i stabilirea mijloacelor pentru atingerea lor, n timp ce controlul calitii urmrete executarea planurilor pentru atingerea obiectivelor, el include monitorizarea operaiilor pentru a detecta diferenele dintre rezultatele efective i standardele planificate. mbuntirea calitii este ndreptat spre problemele cronice, realizeaz un diagnostic pentru a descoperi cauzele i furnizeaz remedii pentru a le elimina. Desigur exist i puncte comune ntre aceste metode. De exemplu, multe proiecte de mbuntire a calitii necesit replanificare. Planificarea calitii reprezint un instrument strategic care traduce adapteaz i focalizeaz capabilitile sistemului calitii din cadrul organizaiei (ntregul ansamblu de structuri organizatorice, resurse, personal, procese, proceduri i responsabiliti) pentru realizarea unui anumit proiect sau produs al acesteia, la nivelul obiectivelor de calitate solicitate de client i / sau pe care organizaia le propune. (C. Oprean, C. V. Kifor, 2002). Planificarea calitii, potrivit ISO 8402:1995 se refer la totalitatea activitilor care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii. Ea include: planificarea produsului: identificarea, clasificarea i determinarea caracteristicilor privind calitatea; planificarea managerial i operaional: aciuni de pregtire n scopul implementrii sistemului de calitate inclusiv organizarea i programarea; 59

 elaborarea planurilor calitii i prevederea de aciuni (msuri) pentru mbuntirea calitii. Planificarea calitii const n desfurarea unui ansamblu de activiti i procese din cadrul unei organizaii care urmresc stabilirea obiectivelor calitii n vederea satisfacerii integrale a cerinelor clienilor externi i interni. Cerinele referitoare la calitate se refer la caracteristicile proceselor i produselor/serviciilor, la modul cum se desfoar aceste procese i la resursele necesare. Managementul de vrf al organizaiei trebuie s se asigure c la toate nivelurile ierarhice i pentru fiecare entitate funcional sunt definite obiective de calitate care trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie n concordan cu politica organizaiei n domeniul calitii; s fie n concordan cu angajamentul managerilor privind mbuntirea continu a calitii proceselor i cu rezultatele acestora; s asigure satisfacerea cerinelor specificate referitoare la calitate. Pornind de la aceste cerine i de la principiile enunate n cadrul politicii de calitate se stabilesc obiectivele fundamentale generale ale organizaiei n domeniul calitii care vor fi detaliate n obiective derivate, specifice diferitelor entiti funcionale (subuniti organizatorice de producie i manageriale). Implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale, presupune i planificarea calitii, proces care nseamn definirea calitii produselor i serviciilor, respectiv determinarea nivelului serviciului ctre client, pornind de la cerinele pieei. Punerea accentului pe satisfacerea clienilor este o caracteristic a firmelor de succes. Amintim n acest scop faptul c Premiul Baldrige pentru calitate, nfiinat de ctre Congresul american n anul 1987, acord 300 de puncte din cele 1000 posibile pentru modul n care clienii sunt satisfcui. Modalitatea cea mai potrivit de a include cerinele clienilor n planificarea i realizarea produselor i serviciilor, este prezentarea lor, respectiv punerea n eviden a caracteristicilor i funciilor acestora. Prezentarea produselor i serviciilor se recomand s se fac n scris, ceea ce permite o analiz eficient a procesului de planificare a calitii (tabelul 4.5.) Ea trebuie s cuprind: funciile produsului sau serviciului; caracteristicile fizice i intangibile ale produsului sau serviciului; eficiena, respectiv legtura acesteia cu funciile produsului sau serviciului; ncrederea n produs sau serviciu.

60

Tabelul 4.5.
Elemente de prezentare Funcii Produs
Se prezint aria de folosire a produsului i performanele pe care trebuie s le ndeplineasc. Prezentarea include caracteristicile fizice ale produsului (dimensiuni), alte caracteristici msurabile, precum i caracteristici ce rezult din aprecierea subiectiv, caracteristici intangibile (de exemplu: calitatea lucrrii).

Serviciu
Se prezint (n scris), ce i propune s realizeze (s ofere). Pentru servicii nu exist recomandri exacte privind performanele. Prezentarea arat n ce const serviciul i caracteristicile care l difereniaz de serviciile existente. Caracteristicile serviciului sunt apreciate n mare msur subiectiv, ntruct prin natura lor sunt intangibile. Cumprtorul pltete mai nti serviciul, iar acesta este prestat dup plata sa (de exemplu: mai nti cumperi biletul de avion i numai dup aceea cltoreti). Eficiena reprezint gradul de acceptabilitate i de reuit a serviciului, exprimat prin nivelul serviciului ctre clieni, care presupune elaborarea unor standarde adecvate n aprecierea sa. Se refer la modul n care se presteaz serviciul. De exemplu: respectarea orarului de circulaie n cazul mijloacelor de transport, respectarea orarului de funcionare a magazinelor i a altor uniti prestatoare de servicii etc.

Caracteristici

Eficiena

Se prezint preteniile clienilor prin prisma funciilor produsului i fa de performanele dorite.

ncrederea n produs sau serviciu

Se refer la gradul de acceptabilitate i disponibilitate a produsului i la modul (msura) n care acesta satisface preteniile clienilor ntr-un anumit interval de timp i n anumite condiii.

Planificarea calitii trebuie s asigure c cerinele specificate pentru procesele i resursele organizaiei vor fi satisfcute. Managementul organizaiei trebuie s acorde importan urmtoarelor activiti: elaborarea planurilor calitii; identificarea i asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru inerea sub control a proceselor, a resurselor umane i a celorlalte resurse pentru obinerea calitii cerute; asigurarea compatibilitii programelor, a proceselor, procedurilor de evaluare i a documentaiei aplicabile; actualizarea permanent a tehnicilor de inere sub control a proceselor i a rezultatelor acestora; identificarea nregistrrilor referitoare la calitate. (C. Brtianu, 2000).

4.5.2. Planul calitii

Planul de calitate, component a planului strategic pune declaraia politicii d e calitate n aciune. Arat cum trebuie fcut i meninut procesul de mbuntire a calitii. Politica de calitate scoate n eviden procesele care trebuie realizate pe termen mediu pentru a oferi mbuntiri ale calitii. Planul de calitate trebuie s aib scopuri i obiective precise n legtur cu calitatea i metodele prin care angajamentul managementului este transformat n aciune. n plus, acesta trebuie s detalieze mecanismele prin care angajaii pot face parte din echipele de mbuntire a calitii. Planul de calitate ar trebui s detalieze proiectele de 61

mbuntire pe care organizaia intenioneaz s le desfoare. Este documentul prin care aspiraiile managementului de vrf i ale angajailor sunt transformate n proiecte practice.

4.5.3. Obiectivele calitii

Planificarea calitii ncepe cu stabilirea obiectivelor n domeniul calitii. Un obiectiv al calitii reprezint o int pe care ne propunem s o atingem n privina calitii (J. Juran, 1991). Standardele de calitate ISO 9001:2000 menioneaz c responsabilitatea fixrii obiectivelor calitii n cadrul unei organizaii revine managementului de vrf. Acesta trebuie s devin o surs de propuneri pentru obiectivele strategice de calitate. n fixarea obiectivelor de calitate, trebuie s se in seama de urmtoarele aspecte: un obiectiv al calitii este o int mictoare pe care ne propunem s o atingem; obiectivele de calitate trebuie s fie msurabile (alte trsturi sunt prezentate n Cap. 8.5.); stabilirea obiectivelor trebuie s porneasc de la pia, respectiv de la ateptrile clienilor. Obiectivele strategice ale calitii sunt puine la numr, ele sunt propuse de managementul de vrf. Pe lng acestea exist o serie de obiective tactice sau operaionale care revin nivelurilor inferioare din ierarhia managerial. Obiectivele tactice sau operaionale sunt generate de: nevoile clienilor; caracteristicile produselor; caracteristicile proceselor; caracteristicile controlului proceselor etc.; eforturile de mbuntire a calitii produselor; instruirea i motivarea personalului etc.

4.6. ABORDARI GREITE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Pentru a nelege mai bine Managementul Calitii Totale, trebuie s abordm cteva aspecte referitoare la ceea ce nu este acesta. n acest sens putem arta c: Managementul Calitii Totale nu este o impunere. Pentru ca acesta s funcioneze ntr -o organizaie, este necesar ca mai nti s fie introdus; Managementul Calitii Totale nu nseamn inspecie (control), se refer ntotdeauna la a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat mai degrab dect de a verifica ocazional dac acestea au fost fcute greit; Managementul Calitii Totale nu nseamn a-i nsui sau a copia programul fcut de alii, cu excepia cazului n care acesta este impus de ctre consumatori sau clieni; Managementul Calitii Totale nu nseamn doar implicarea managementului de vrf. Cuvntul total arat c ntregul personal din organizaie este implicat n activitatea de mbuntire continu. Cuvntul management, n acest context, nseamn c toi angajaii organizaiei indiferent de statut i poziie sau rol, sunt managerii propriilor lor responsabiliti. Aceast idee este greu de acceptat i de pus n practic pentru multe organizaii, motiv pentru care folosesc conceptul de Calitate Total sau alte denumiri n loc de Managementul Calitii Totale. Alte organizaii chiar dac adopt filosofia Managementului Calitii Totale, folosesc o serie de denum iri pentru programele lor de calitate. De exemplu: mbuntirea continu; Managementul Calitii; Managementul Strategic al Calitii; Calitatea Total a Serviciilor; Controlul Calitii Totale etc. Indiferent de domeniul n care se aplic i de caracteristicile organizaiei toate programele de mbuntire a calitii trebuie s pun clienii pe primul loc. 62

4.7. ASPECTE NEGATIVE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Cu toate avantajele Managementului Calitii Totale, trebuie s artm c ab ordarea calitii nu este universal. Exist ns i unele aspecte negative legate de dezvoltarea sa, i anume: Existena rutinei. Datorit faptului c programele de calitate se concentreaz mai mult pe cerinele clienilor, exist tendina ca activitile de instruire i perfecionare s se limiteze doar la necesitile curente, neglijndu-se dezvoltarea personalului. n acest caz organizaia se bazeaz doar pe posibilitile interne pentru mbuntirea calitii. Intensificarea gradului de control n organizaie, prin abordarea calitii n viziunea Managementului Calitii Totale. Explicaia intensificrii controlului n cadrul organizaiei se datoreaz faptului c acest control este exercitat de ctre clieni, care doresc s se conving c produsele sau serviciile pe care le primesc sunt la nivelul standardelor ateptate. n acest caz angajaii i pot pierde o parte din libertatea de a aciona i controlul asupra propriei lor activiti, ei trebuie s serveasc clientul. Preocuparea pentru proces i intensificarea gradului de control (monitorizarea) poate fi perceput de angajai ca o pierdere a respectului organizaiei fa de ei, factor cheie al succesului oricrui proces de mbuntire a calitii. Firma Florida Power Light ctigtoare a Premiului Deming (1989), primul premiu obinut de o companie din afara Japoniei, a nregistrat n 1990 o scdere a profitului fa de anul precedent, cu 391 milioane USD. J. Broadhead, director general explic acest lucru prin faptul c angajaii au avut un re sentiment general fa de programul de mbuntire a calitii. El arat preocuparea pentru proces ne -a fcut s pierdem din vedere una din verigile principale ale mbuntirii calitii, i anume respectul fa de angajai. A constatat c deciziile economice bune erau mai puin apreciate dect cele care se conformau strict procesului de mbuntire a calitii (H. J. Harrington, J. S. Harrington, 2001). mprirea n nvingtori i nvini. Concurena pe pia poate determina mbuntirea standardelor de calitate n cazul organizaiilor de succes, dar poate avea ca efect i scderea acestora n cazul organizaiilor care nu au succes i care se confrunt cu probleme datorate insuficienei resurselor materiale i financiare, calitii necorespunztoa re a personalului, politici i practici de management mai puin adecvate etc. Raportat la o organizaie, constatm c apare o cultur a nvingtorilor i nvinilor, care difereniaz competitorii. Consecinele negative constau n faptul c nvinii sunt nlocuii, n loc s fie ajutai prin programe de dezvoltare. Calitatea este perceput ca o mod. Potrivit acestui punct de vedere, Managementul Calitii Totale nu contribuie cu nimic la mbuntirea conceptului de management, el poate chiar distrage atenia de la problemele reale ale organizaiei. De exemplu: marketingul este suficient pentru a realiza nivele acceptabile ale serviciului ctre consumatori. Dup unii autori chemrile la mbuntirea calitii nu reprezint altceva dect tentative de a trata mai degrab simptomele problemelor dect cauzele acestora. ncepnd cu anul 1980 i mai ales dup 1990 aproape orice program de mbuntire pe care cineva l dorea aprobat era botezat Managementul Calitii Totale.

4.8. BARIERE N CALEA INTRODUCERII MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Procesul de introducere i dezvoltare a Managementului Calitii Totale n diferite organizaii, indiferent de domeniul n care se desfoar activitatea, se lovete de o serie de dificulti, bariere. Cele mai importante sunt: Managementul Calitii Totale, nseamn o munc laborioas i timp relativ mare pentru formarea i dezvoltarea unei culturi a calitii . Efortul organizaional i timpul pot 63

constitui doi factori care blocheaz procesul de mbuntire a calitii. Managementul Calitii Totale nseamn, s obii rezultate excelente n condiiile unor mulimi de provocri i schimbri cu care se confrunt organizaia; O alt barier n calea succesului Managementului Calitii Totale este faptul c marea majoritate a angajailor sunt mulumii cu ceea ce tiu i neleg . A stagna n timp ce competitorii aduc mbuntiri nseamn eec sigur; O cerin esenial pentru implementarea Managementului Calitii Totale, este sprijinul i implicarea managementului de vrf. Dac managerii de vrf revin repede la metodele tradiionale de management, atunci succesul implementrii programelor de calitate este afectat. Rezerva managerilor de a adopta noi metode, stiluri i puncte de vedere constituie de asemenea o mare barier n calea implementrii Managementului Calitii Totale. Dac managerii nu susin implementarea acestuia, este foarte puin probabil ca altcineva din organizaie s o poat face; Presiunile exterioare i uneori bugetul limitat, pot constitui bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale. Cu toate c programele de mbuntire a calitii sunt asociate cu o publicitate considerabil, de multe ori acestea sunt trecute pe un plan secundar, n favoarea altor aciuni considerate urgente. Pentru a pstra problemele calitii la un nivel ridicat, trebuie s se pun accentul pe planificarea strategic. Dac Managementul Calitii Totale este o parte a managementului strategic al organizaiei i dac exist mecanisme de mare acuratee pentru monitorizare, atunci calea ctre succes este asigurat. Succesul implementrii Managementului Calitii Totale este determinat i de modul n care angajaii neleg misiunea organizaiei. Este nevoie de o comunicare adecvat i eficace, pentru ca angajaii s cunoasc n ce direcie se ndreapt organizaia i modul n care vor fi afectate activitile ei n viitor. Managerii de vrf trebuie s acorde ncredere angajailor pentru a le mprti acest lucru, asumndu-i riscul scepticismului afiat de ctre unii dintre angajai. Acest mod de informare nu se datoreaz fricii managerilor de a -i pierde statutul i autoritatea, ci din necesitatea de a implica toi angajaii n procesul de mbuntire a calitii i de luare a unor decizii. O alt problem important se refer la rolul managerilor de nivel mediu de a ndeplini activitile curente i a realiza o comunicare eficace i eficient. Acetia pot bloca procesul de schimbare dac nu se implic, dar pot aciona i ca lideri n colectivele lor pentru a realiza aa numita mbuntire continu a calitii. Asumarea unui rol inovativ de ctre managerii de nivel mediu poate fi asigurat prin consecvena managementului de vrf n comunicarea i sprijinirea mesajului de mbuntire a calitii, condiie esenial la realizarea unui climat de entuziasm, loialitate i de implicare din partea angajailor. Barierele n calea mbuntirii calitii, nu se adreseaz doar managerilor. Muli angajai se confrunt cu probleme de interes sczut, scepticism i chiar cinism, generate de fric i incertitudine. Frica de necunoscut, de a face lucruri diferite, de a avea ncredere n alii, de a face greeli sunt cele mai puternice mecanisme de rezisten i aprare. Deming, arta c este esenial ca atunci cnd pornim o revoluie a calitii s eliminm frica.

64

CAPITOLUL VII

SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITII

7.1. ABORDAREA SISTEMIC

J. Forrester (1981) ncercnd s explice interesul pentru abordarea sistemic arta, pn acum o mare parte din practic i instruirea n management se ocup numai de componente. Contabilitatea, producia, finanele, relaiile umane sunt predate ca i cum ar fi subiecte separate. Sistemul industrial este ns aa de complex, nct o cunoatere a prilor, nu este suficient. n management, interconectrile i interaciunile dintre componentele sistemului sunt mult mai importante dect componentele luate separat. Abordarea sistemic i propune s trateze organizaia n principal prin intermediul interaciunilor care au loc n cadrul ei. Are la baz conceptul de sistem, care este definit, o seciune finit n timp i spaiu a realitii, descriind un ansamblu de elemente interconectate prin legturi reciproce, evolund n comun, n vederea atingerii unui obiectiv predeterminat. Principalele caracteristici ale sistemelor economice i sociale sunt urmtoarele: sunt sisteme eterogene, deoarece au n compunere oameni (sisteme naturale) i echipamente (sisteme artificiale). Aciunile oamenilor au un caracter contient, s copurile activitilor trebuie s satisfac oamenii ce compun sistemul; sunt sisteme deschise, ntre ele i mediu exist un schimb de substan, energie i informaii; sunt sisteme dinamice. Un sistem este n echilibru dinamic dac i menine neschimbat structura, dar elementele componente pot s-i schimbe valorile, astfel spus i pot manifesta iniiativa i creativitatea, pot aciona direct difereniat i eficient, pentru realizarea scopului urmrit; sunt sisteme cibernetice cu autoreglare. Reglarea este de tip feedback (napoi) i feedforward (nainte). Autoreglarea se face printr-un factor contient care este omul. Dac noiunea de sistem este clarificat sub aspectul general n teoria calitii exist nc o mare ambiguitate n definirea sa.

7.2. CONCEPTUL DE SISTEM AL MANAGEMENTULUI CALITII

Standardul ISO 8402:1992 definete sistemul calitii ca fiind o structur organizaional, cu responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru a implementa managementul calitii. Sistemul calitii trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru calitate. Este proiectat n primul rnd, pentru a satisface cerinele manageriale ale organizaiei. A. Feigenbaum, definind TQC, subliniaz c acesta reprezint un sistem al calitii care cuprinde: structura de lucru, documentaia tehnic, procedurile manageriale necesare pentru a ghida i coordona aciunile oamenilor i mainilor, informaiile, n scopul satisfacerii clientului (consumatorului). 65

O definiie sugestiv a sistemului calitii este, o combinaie de echipamente software, specialiti i proceduri cu o structur aleas, nct s poat realiza obiectivele ce deriv din politica pentru calitate. EOQ definete sistemul calitii o structur organizatoric, responsabilitile, activitile, resursele, evenimentele, care mpreun, determin procedurile i metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabilitatea organizaiei de a atinge cerinele de calitate. Sistemul calitii reprezint astfel o reea de proceduri administrative i tehnicile necesare pentru a gestiona calitatea, adic pentru proiectarea, realizarea i asistarea unui produs/serviciu. Este un mijloc pentru realizarea scopurilor, prin el managementul organizaiei: atinge obiectivele; previne deficienele mai curnd dect le corecteaz; corecteaz o aciune nainte s se fac, este mai mult activ dect reactiv; se asigur c aciunile sunt fcute bine nc de prima dat. Abordarea strategic a calitii determin necesitatea implementrii i operaionalizrii sistemului de management al calitii care va asigura stabilirea i ndeplinirea politicii i obiectivelor din domeniul calitii. Muli specialiti atunci cnd definesc sistemul calitii pun accent n special pe proceduri. Aplicarea unei proceduri implic existena unor specialiti, echipamente i informaii. Sistemul calitii asigur fiecrui compartiment din cadrul unei organizaii implicarea n managementul calitii, el are o structur ierarhic ce coresp unde nivelurilor din structura organizatoric. Sistemul calitii trebuie organizat astfel nct s permit exercitarea unui control corespunztor i continuu asupra tuturor activitilor i proceselor care influeneaz calitatea. El trebuie s pun accent pe aciunile preventive prin care s se evite apariia problemelor, meninnd n acelai timp capacitatea de a reaciona la anumii factori perturbatori, pentru a corecta deficienele atunci cnd acestea apar. Un sistem de management al calitii trebuie s asigure ndeplinirea a dou cerine majore: cerinele clienilor i cerinele organizaiei. Se consider c aceste cerine sunt ndeplinite dac se pot furniza dovezi obiective bazate pe informaii i date care s cuprind att furnizorii ct i clienii. Sistemul calitii cuprinde: structura organizatoric; procesele; documentaia (proceduri); resursele. Potrivit ISO 9000:2000 organizaia trebuie s stabileasc, documenteze, implementeze, menin i s mbunteasc continuu un Sistem de Management al Calitii. Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordrii bazate pe proces. Aciunile care au loc sunt defalcate pe dou niveluri, astfel: aciuni la nivel organizaional; aciuni la nivelul fiecrui proces n parte. Aciunile la nivelul ntregii organizaii sunt urmtoarele: identificarea tuturor proceselor care fac obiectul mbuntirii calitii n ntreaga organizaie; determinarea succesiunii i interaciunea acestor procese (harta proceselor). Aciunile la nivelul fiecrui proces n parte includ: determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru operarea i controlul fiecrui proces (exemplu, descrierea fiecrui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logic); determinarea i asigurarea resurselor i informaiilor necesare pentru operarea i monitorizarea fiecrui proces; 66

 stabilirea parametrilor i caracteristicilor de monitorizat i msurat n cadrul fiecrui proces; alegerea sistemului de nregistrri, raportri i analiz pentru fiecare proces n parte; determinarea modalitilor de identificare a oportunitilor de mbuntire pentru fiecare proces n parte.

7.2.1. Structura organizatoric a sistemului calitii

Are la baz dou subsisteme. subsistemul uman: oamenii indiferent de locul pe care l ocup n ierarhia managerial utilizeaz proceduri n activitatea lor i se implic n mbuntirea calitii; subsistemul informaional: cuprinde ansamblul documentelor pentru managementul calitii constituit din: rapoarte, instruciuni, proceduri i manualul calitii. Un mod de abordare procesual a Sistemului de Managementul Calitii care corespunde cu viziunea strategic promovat de politica Uniunii Europene n domeniul calitii i cu orientarea standardelor internaionale (ISO 9000:2000) este prezentat n figura 7.1.
mbuntirea continu a sistemului de managementul calitii

Clieni Clieni Responsabilitatea managementului

M anagementul resurselor

M surare, analiz i mbuntire

Satisfacie

Cerine

Date de intrare

Realizarea produsului

Produs

Date de ieire

LEGEND: Activiti care adaug valoare Flux informaional

Figura 7.1.: Modelul de abordare procesual a sistemului de management al calitii n viziunea standardelor ISO 9000:2000

7.2.2. Procesele
Managementul organizaiei trebuie s dea ncredere c procesele vor fi eficace n raport cu cerinele definite. Pentru aceasta trebuie s se asigure: determinarea obiectivelor referitoare la calitatea proceselor i rezultatelor acestora; stabilirea documentaiei, a resurselor necesare pentru desfurarea lor; sistemul de verificare i validare a proceselor, precum i definirea criteriilor de acceptare ale acestora; nregistrrile necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor i rezultatelor acestora cu cerinele specificate. Activitile oricrei organizaii se desfoar printr -o reea de procese. Pentru a obine i mbunti permanent performanele, n raport cu cerinele clienilor externi i interni, 67

managementul organizaiei trebuie s identifice, s organizeze i s administreze reeaua de procese i interfeele lor. Prin proces se nelege un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care are nevoie un client intern sau extern (R. Tricker i S. L. Bruce, 2001). n cadrul unei organizaii se pot identifica: procese principale conduc i mping procesele spre client i procese suport (susin procesele principale). Procesele principale potrivit ISO 9001:2000, cuprind urmtoarele grupe: procese referitoare la activitatea de planificare a realizrii produsului; procese referitoare la relaia cu clientul; proiectare i dezvoltare; aprovizionare; producie i furnizare de servicii; controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. Procesele suport sunt: responsabilitatea managementului; managementul resurselor i msurare: analiz i mbuntire.

7.2.3. Documentaia Sistemului de Managementul Calitii

Documentaia Sistemului de Managementul Calitii potrivit ISO 9001:2000 trebuie s includ: Politica i obiectivele calitii; Manualul calitii; Proceduri documentate; Documente necesare organizaiei pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale; nregistrri ale calitii; Controlul documentelor. Sistemul de Managementul Calitii presupune existena unui set de documente utilizate ca dovezi obiective n procesul de control al outputurilor proceselor i al eficacitii implementrii i mentenanei acestuia. Documentele descriu n mod ierarhizat obiectivele i politicile organizaionale, sistemul calitii n sine (manualul calitii), modul de funcionare al sistemului calitii, structura i responsabilitile fiecrui departamen t (manualul de proceduri), instruciuni, specificaii, metode de realizare a activitilor etc. Documentaia care servete la definirea i implementarea Sistemului de Managementul Calitii n cadrul unei organizaii poate fi structurat pe trei niveluri principale (fig.7.2)

Manualul calitii Proceduri Instruciuni i Rapoarte

Figura 7.2.: Documentele sistemului de managementul calitii

7.2.3.1. Manualul calitii Are rolul de a furniza informaii relevante att n interiorul organizaiei ct i pentru exterior privind Sistemul de Managementul Calitii. Constituie o sintez a modului cum este 68

organizat o firm pentru a realiza calitatea, el nu este o declaraie de intenii, ci arat modul n care organizaia va proceda pentru a realiza obiectivele descrise n politica calitii. Manualul calitii reprezint un document managerial prin care: managementul de vrf al unei organizaii i definete i documenteaz politica, obiectivele i angajamentele privind calitatea; se asigur c aceast politic este neleas, aplicat i meninut la toate nivelurile organizaiei; se fixeaz politicile, sistemele, procedurile i practicile privind calitatea. Manualul calitii constituie o form tipic a celui mai important document utilizat la elaborarea i punerea n aplicare a unui sistem de calitate, prin care se ofer o descriere adecvat Sistemului de Managementul Calitii, constituind o referin permanent n aplicarea i meninerea acestui sistem. Definete cerinele i coninutul acestuia, funcionarea efectiv i eficient n conformitate cu standardele internaionale de referin. Constituie o dovad, eviden, prob i nregistrare prin care clienii sunt convini c vor primi ceea ce ateapt de la furnizorii lor, oferindu-le ncredere n organizaie. Manualul calitii servete la: Creterea eficacitii i eficienei, n atragerea de noi clieni (creterea competitivitii pe pia); mbuntirea comunicrii att n interiorul organizaiei ct i cu furnizorii i clienii. O comunicare eficient l determin pe client s accepte ceea ce i se ofer i ce este n concordan cu nevoile i dorinele sale; Realizarea conformitii cu documentele de referin i obinerea certificrii prin introducerea i adaptarea sistemului calitii al organizaiei, la cerinele clienilor i al documentelor (standard) de referin, recunoscute pe plan internaional; Prezentarea fidel, sintetic, adevrat a politicii, obiectivelor i a msurilor deja luate n domeniul calitii, asigurnd coerena politicilor i obiectivelor organizaionale i cele comportamentale precum i nelegerea i nsuirea politicii i obiectivelor de calitate de ctre ntregul personal; Permite instruirea unitar a personalului pe problemele calitii; Este o baz de analiz pentru auditurile de calitate; Includerea tuturor procedurilor de calitate ntr-un document sintetic, la nivelul ntregii organizaii, dnd posibilitatea la o reevaluare a modului de abordare i la un consens inter departamental; D posibilitate tuturor angajailor i compartimentelor organizaiei s aib acces liber la documentele managementului calitii; Asigur stabilitatea procedurilor, instruciunilor i planurilor de calitate, care devin documente oficiale prin nsuirea lor de ctre managerii din domeni ul la care documentele se refer. Cine elaboreaz manualul calitii? Manualul calitii se elaboreaz odat cu sistemul de calitate pe care l descrie. Elaborarea manualului calitii nainte de introducerea Sistemului de Managementul Calitii nseamn c aceasta nu exist nc, iar clientul n aceast situaie va cumpra manualul i nu ncrederea c produsul sau serviciul se ridic la nivelul ateptat. Scopul principal al manualului calitii este de a oferi o descriere adecvat a Sistemului de Managementul Calitii i de a servi ca referin permanent n introducerea i meninerea acestui sistem. Manualul calitii este folosit i pentru auditarea sistemelor n funciune. Ct dureaz elaborarea unui manual calitate? Elaborarea unui manual calitate, dureaz cel puin att ct dureaz proiectarea i implementarea sistemului calitate. 69

Din experiena unor organizaii din domeniul produciei i serviciilor, introducerea unui sistem calitate dureaz 2 3 ani n variant optimist. S-a demonstrat c Sistemului de Managementul Calitii este un instrument care funcioneaz foarte greu n condiii de srcie i penurie a resurselor. Dac organizaia dispune de un set complet actualizat i corect de proceduri i planuri de calitate aceast durat se poate micora considerabil. Care este costul elaborrii unui manual al calitii? Pentru a determina costul elaborrii unui manual calitate, ar trebui s separm procesul elaborrii lui de procesul introducerii sistemului pe care acesta l descrie. n mare a majoritate a rilor cu economie modern se fac anumite evaluri ale investiiilor n calitate. Practica demonstreaz c costul minim al introducerii unui sistem de calitate compatibil cu ISO 9000 este 40.000 dolari, iar durata implementrii lui este ntre 6 12 luni (T. Teodoru, 1993). Cnd poate fi difuzat manualul calitii? Manualul calitii este gata i poate fi difuzat doar atunci cnd sistemul calitate a fost pus la punct i funcioneaz eficient. Nu se recomand falsificarea realitii prin acest manual, ntruct exist pericolul pierderii ncrederii n sistemul de calitate din partea clienilor externi. i a celor interni. Manualul calitii trebuie s reflecte eforturile continue, sistematice ale tuturor angajailor din cadrul organizaiei, pentru realizarea calitii i mbuntirea ei continu. Mrimea i structura manualului calitii. Este proporional cu amploarea problemelor de comunicare, transmiterea informaiilor de la punctele de producere la cele de culegere, analiz, prelucr are, transformare a lor n decizii i transmiterea deciziilor la punctele de punere n aplicare. Rezolvarea acestor probleme depinde de inteligena i abilitatea cu care este delegat autoritatea i de modul cum sunt alocate resursele, pn la cele mai sczute niveluri la care i pstreaz relevana. Dac de exemplu, eful de secie nu are autoritatea (conferit oficial) de a identifica problemele, de a elabora msuri de mbuntire a calitii i nici mijloace de a aplica aceste msuri, atunci este obligat fie s le ignore, fie s le mping conducerii firmei, ceea ce face ca la acest nivel problema mbuntirii calitii s -i piard relevana, importana atribuit iniial, alturi de problemele curente de rutin. Cu ct autoritatea i resursele sunt mai centralizate, cu ct nivelul de luare a deciziilor este mai nalt, fa de nivelul la care apar problemele n cauz, cu att organizaia va avea o structur mai complicat i implicit un sistem de comunicare mai complicat, cu efecte asupra scderii fiabilitii sistemului calitate. n acest caz manualul calitii devine mai stufos n descrierea acestui sistem. Organizaiile de succes, pentru elaborarea manualului calitii au acordat importan comunicrii fluente n interiorul lor i ntre acestea i mediu (furnizori, clieni, organisme de reglementare). Criteriile de evaluare a organizaiilor se refer n mare msur la culegerea, transmiterea i analiza informaiilor. O structur a manualului calitii poate conine: Partea I. Generaliti: declaraia privind politica n domeniul calitii, structurarea, descrierea elementelor de asigurare a calitii, definirea conceptelor etc.; Partea II. Elementele managementului calitii. Se vor descrie cerinele sistemului calitate i rspunderea managementului de vrf pentru realizarea lor; Partea III. Anexe pe grupe de probleme conine: proceduri, instruciuni de lucru, formulare, documente asociate. Manualul calitii, prin structura sa trebuie s identifice: politica calitii din organizaie; obiectivele; responsabilitile i autoritatea personalului cu sarcini importante n luarea deciziilor; modul de implementare a sistemului de management al calitii; 70

 analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaileaz: Ce fac e? Cum se face? Cine face?; analiza activitilor realizate pentru a stabili standardele acceptabile; analiza disponibilitilor resurselor (personal, materiale, financiare). Formularea diferitelor cerine standard i nlocuirea lor cu altele mai ad ecvate organizaiei, atunci cnd se consider necesar trebuie s se bazeze att pe o bun cunoatere a documentelor de referin i a organizaiei, ct i pe mult rafinament. Manualul calitii se poate prezenta sub form de: selecie integral de proceduri ale sistemului calitate sau a unei seciuni, grupri, pri a acestora; document de baz care d o descriere global a sistemului, nsoit de anexe; module de sine stttoare care conin: linii directoare, prescripii, proceduri etc. Manualul calitii se elaboreaz i se introduce acolo unde exist sistemul calitate. Sistemul calitii este un instrument de management el st la baza implementrii Managementului Calitii Totale. Sistemul calitii trebuie s asigure realizarea obiectivelor referitoare la calitate i a celorlalte obiective strategice i operaionale ale organizaiei. 7.2.3.2. Procedurile Sistemului de Managementul Calitii Prin procedur se nelege un mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces. Procedurile din organizaiile din mediul afacerilor descriu activitile entitilor funcionale (secii de producie, departamente funcionale, individuale) necesare imple mentrii Sistemului de Managementul Calitii. Dac inem seama de coninutul su, proced ura poate fi definit o modalitate specific de desfurare a unei activiti, o secven de operaii ce trebuie parcurs pentru a realiza obiectivele dintr-un domeniu. Se refer la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii disti ncte sau la elementele sistemului calitii din cadrul unei organizaii. Standardele internaionale recomand urmtoarea structur a procedurilor documentate (procedurilor de sistem): titlul procedurii; domeniul de aplicare; scopul; documente de referin; responsabiliti i autoritate; descrierea activitilor; nregistrri; anexe; analiz, aprobare i revizie; identificarea modificrilor. Procedurile descriu, fr a intra n detalii tehnice, obiectivele i modul de desfu rare a diferitelor activiti cu inciden asupra calitii, precum i responsabilitile, competenele decizionale i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz i verific sau analizeaz activitile respective. Procedura constituie elementul de baz al Sistemului de Managementul Calitii, este descris ntr-un document i arat: cine ia decizia, ce rapoarte i instruciuni sunt cerute, ce specificaii de testare se folosesc. Ea conine: obiectivele: se refer la obiectivele i inteniile documentului; scopul, arat domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplic procedura; referine: detaileaz alte documente care se folosesc n activitate, alturi de procedur; definiii, se definesc termenii (cuvintele) sau aciunile care nu se neleg imediat;

71

 descriere: detaileaz aciunile personalului implicat n activitatea respectiv specific, cine, ce, cum, unde, cnd i de ce efectueaz activitatea. La responsabiliti, se va indica numele funciei administrative i nu numele titularului; documentaie: cuprinde toate documentele specificate de procedur i genereaz, ca rezultat al implementrii, procedura. Fiecare document (sau copie a acesteia) se va ataa procedurii ca o anex pentru a facilita controlul. Utilizarea procedurilor asigur realizarea unei pri din activitatea organizaiei, din punctul de vedere al managementului calitii. Procedurile interne se refer la activitile din interiorul organizaiei care contribuie la realizarea calitii, cum ar fi: cercetare, proiectare, marketing, aprovizionare, producie, echipamente de producie, control. Ele trebuie s se transforme n mecanisme organizaionale prin care s se asigure: satisfacerea cerinelor clienilor; monitorizarea continu i proceduri d e corectare pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor; evaluri ale personalului. Procedurile externe, servesc la evaluarea calitii serviciilor oferite. n condiiile creterii competiiei pe piaa extern necesitatea folosirii unor abordri metodice care s permit obinerea unor informaii rapide i consistente cu privire la calitatea activitilor ce se desfoar n organizaie este absolut necesar. Pentru implementarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor referitoare la calitate, trebuie elaborate, editate i meninute proceduri operaionale documentate, care s coordoneze diferite activiti dup un sistem al calitii caracterizat prin eficien i eficacitate. Aceste proceduri documentate trebuie s descrie obiectivele de calitate i modul de realizare a activitilor prin care acestea trebuie atinse. Toate procedurile trebuie formulate clar i concis, fr ambiguiti. Procedura documentat nseamn c aceasta este stabilit, documentat, implementat i meninut. Procedurile-instruciunile de lucru detaliaz modul de desfurare a activitilor care fac obiectul procedurilor Sistemului de Managementul Calitii. Instruciunea, spre deosebire de procedur, documenteaz activiti simple. Aceste documente trebuie astfel elaborate i administrate, nct s permit inerea sub control a tuturor activitilor la care se refer. Elaborarea unei proceduri-instruciuni de lucru presupune parcurgerea urmtoarelor etape: descrierea fiecrei activiti din cadrul compartimentului n cauz, prin completarea fielor de ctre persoanele implicate n aceste activiti; analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific eventualele disfuncionaliti n desfurarea activitilor); elaborarea proiectului de procedur, eliminndu-se disfuncionalitile identificate; examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de redactare a documentelor sistemului de management al calitii, n raport cu cerinele definite cu privire la acest sistem, proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute; reanalizarea proiectului de procedur de ctre personalul compartimentului i eliminarea neconformitilor constatate; definitivarea procedurii de ctre echipa de redactare i aprobarea acesteia. Procedurile trebuie s acopere elementele Sistemului de Managementul Calitii din standardul ales ca referin, ele sunt elaborate sub coordonarea directorului cu managementul calitii. Procedurileinstruciunile de lucru vor descrie detaliat activitile considerate critice pentru realizarea obiectivelor, evitndu-se detalierile inutile. Acest lucru se poate realiza printr-o instruire corespunztoare a personalului. Structura general a procedurilor instruciuni de lucru trebuie s cuprind: 72

 domeniul i scopul; analiz, aprobare i revizie; nregistrri; identificarea modificrilor. Forma de prezentare trebuie s in seama de succesiunea operaiilor, de cerinele i activitile relevante. Trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti. Ele pot fi redactate pe suport de hrtie, pe suport magnetic sub form de tabele, grafice i liste de verificri. Procedurile instruciuni de lucru se deosebesc de procedurile de sistem, nu numai prin coninut i scop, dar i prin modul de aprobare. Acestea sunt aprobate la nivel operaional spre deosebire de procedurile de sistem care sunt aprobate la nivel funcional. Nu fac parte din manualul calitii, dar se face apel la ele n mod operativ. Ele descriu cum se efectueaz anumite verificri, testri dnd informaii detaliate, privind desfurarea activitilor operaionale i a rezultatelor obinute. 7.2.3.3. Alte documente ale calitii Se refer la rapoarte i formulare, sau documente primare. Raportul, cuprinde relatri scrise oficiale asupra diferitelor operaii, activiti i procese ntocmite de diferite persoane mputernicite. Formularele, sunt documente primare care conin informaii cu privire la activiti i rezultatele acestora. Ele sunt utilizate ca atare sau pentru elaborarea altor documente. Sunt documente formatate pentru nregistrarea informaiilor n vederea demonstrrii conformitii activitilor desfurate cu manualul calitii, cu procedurile sistemului calitii i cu procedurile instruciuni de lucru. Se recomand folosirea unor formulare tipizate. 7.2.3.4. nregistrrile calitii Potrivit ISO 9001:2000, nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a oferi o eviden a conformitii cu cerinele funcionrii eficace a Sistemului de Ma nagementul a Calitii. nregistrrile trebuie s rmn eligibile, uor de identificat i regsit. 7.2.3.5. Controlul documentelor Documentele cerute de Sistemul de Managementul Calitii trebuie s fie inute sub control, ceea ce nseamn: a aproba documentele; a analiza, a actualiza dac este cazul i a re-aproba documentele; a se asigura c sunt identificate modificrile i sunt revizuite n mod curent documente; a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponi bile; a se asigura c documentele rmn eligibile i identificabile cu uurin; a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor este controlat; a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate i a le aplica o identificare adecvat dac sunt pstrate pentru acest scop (ISO 9001:2000).

7.2.4. Resursele
Organizaia trebuie s determine i s asigure resursele necesare pentru: implementarea i meninerea Sistemului de Managementul Calitii i pentru mbuntirea eficacitii acestuia; creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor sale. Standardele ISO fac referire la trei categorii de resurse i anume: resurse umane: studii, instruire, abiliti, experien; infrastructur: cldiri, spaii de lucru, utiliti, echipamente pentru procese hardware i software, servicii suport (transport, comunicaii etc.); 73

 mediu de lucru: combinaie de factori fizici i umani care pot influena: motivarea, satisfacia, dezvoltarea individual, performanele angajailor i calitatea produsului/serviciului (ISO 9004:2000). Factorii fizici pot include: zgomot, cldur, iluminat, igien, umiditate, vibraii, poluare etc.

7.3. NECESITATEA I CERINELE IMPLEMENTRII SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII

Orict de bun ar fi strategia unei organizaii cu privire la calitate, ea va fi doar retoric fr un sistem cadru care s o fac operaional. Sistemul de Managementul Calitii reprezint un vehicul al schimbrii integrnd toate domeniile de activitate din cadrul unei organizaii. n vederea implementrii Sistemului de Managementul Calitii, organizaiile trebuie s -i formeze o structur adecvat strategiei de mbuntire a calitii. Aceasta nseamn alocarea resurselor umane i financiare corespunztoare, odat cu definirea i delegarea explicit a autoritii, responsabilitii i rspunderii la toate nivelurile ierarhiei manageriale i crearea unei structuri pentru calitate, alctuit din persoane responsabile cu managementul calitii, ceea ce va permite inerea sub control, evaluarea i mbuntirea continu a calitii tuturor activitilor i proceselor. Standardele ISO 9001:2000 prevd urmtoarele: definirea i comunicarea funciilor i corelaiilor din cadrul organizaiei, n scopul facilitrii unui management efectiv al calitii; numirea de ctre managerul general a persoanelor crora le va stabili autoritatea i responsabilitatea necesar. Pentru proiectarea unei structuri pentru calitate adecvat i eficace, trebuie s se in seama de o serie de aspecte: Sistemul de Managementul Calitii va fi condus la fiecare nivel a ierarhiei organizaionale de ctre managerul nivelului respectiv (de exemplu: la nivel de firm, de directorul general; la nivel de departament de eful de departament). Acest lucru va asigura implicarea efectiv a managementului de vrf i a managerilor de la celelalte niveluri n managementul calitii, condiie esenial a succesului organizaiei n realizarea programelor de mbuntire continu a calitii. Definirea i delegarea explicit a autoritii i responsabilitii la toate nivelurile ierarhiei manageriale. Desigur, delegarea unor persoane cu autoritate i responsabilitate n domeniul Managementului Calitii, la toate nivelur ile ierarhice, pe principii profesionale, de competen, nu creaz o nou structur, un sistem decizional paralel, ci se integreaz n sistemul existent pe care l ntrete. Delegarea autoritii i responsabilitii n domeniul Managementul Calitii ca i n alte domenii nu nseamn i delegarea rspunderii, respectiv diminuarea ei la nivelul managerilor de pe diferite nivele ierarhice. Att n faza de concepie, implementarea Sistemului de Managementul Calitii ct i pe parcursul funcionrii acestuia, prezena unor persoane care dein competen adecvat n domeniul calitii este absolut necesar, ntruct asigur asumarea responsabilitilor individuale pentru contribuia adus la realizarea obiectivelor organizaiei de ctre ntregul personal, constituind condiia succesului. Identificarea i definirea activitilor i proceselor din organizaie, precum i stabilirea autoritii i responsabilitii privind managementul proceselor. Orientarea spre proces ca esen a Managementului Calitii Totale, nu trebuie s slbeasc una din verigile principale ale mbuntirii calitii i anume respectul fa de angajai. Fr un suport psihologic corespunztor din partea ntregului personal nu putem vorbi de succes n implementarea i funcionarea sistemului. Stabilirea persoanelor responsabile pe proces nu 74

nseamn doar stabilirea acestora la nivelul ierarhiei manageriale ci stabilirea responsabilitilor pentru procesele critice sub aspectul calitii. Aceste persoane vor rspunde de ntregul proces pentru care sunt nominalizate. Cerinele privind implementarea Sistemului de Managementul Calitii sunt urmtoarele: cerine impuse de consumatorii primari, beneficiarii direci respectiv de ctre clienii externi; cerine impuse de ctre clienii interni. personalul organizaiei; crearea i dezvoltarea unei culturi a calitii, component important a culturii organizaionale; alinierea la standardele i la practica internaional; necesitatea unui leadership performant; creterea eficacitii i eficienei n toate domeniile de competen, de organizare i de funcionare specifice; mbuntirea continu a calitii produselor / serviciilor.

7.4. PREMISELE INTRODUCERII SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII

Pentru introducerea Sistemului de Managementul Calitii este nevoie de existena unor premise importante, cum ar fi: o politic clar i consecvent a managementului de vrf orientat ctre calitate, prin focalizarea ntregii activiti pe client; o organizare adecvat; o documentare adecvat care s sintetizeze procedurile de desfurare a activitilor, standardele de performan ale acestora i modalitile de evaluare a rezultatelor; un sistem informaional integrat care s creeze un suport adecvat pentru decizii i pentru identificarea disfuncionalitilor, a deficienelor; un cadru organizatoric adecvat care s asigure implementarea unei strategii a Managementului Calitii Totale la nivelul organizaiei.

7.5. ETAPELE INTRODUCERII SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII

Introducerea Sistemului de Managementul Calitii necesit parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Alegerea i definirea modelului adecvat, care s in seama de specificul activitii; 2. Crearea unor organisme de lucru la nivelul organizaiei i a subunitilor sale (secii/departamente, servicii administrative), pentru a asigura funcionarea sistemului n condiii de eficacitate i eficien; 3. Instruirea personalului: instruire de sensibilizare, informare a managementului de vrf; formarea formatorilor i a personalului de specialitate necesar prin desfurarea de cursuri pentru Manager calitate dup schema armonizat EOQ, cursuri de auditori interni; instruirea ntregului personal privind schimbrile care urmeaz s aib loc i implicaiile pe care le are Sistemul de Managementul Calitii n activitatea lor (cursuri privind metodele i practicile moderne n domeniul calitii; studii de caz privind metodele, instrumentele i procedurile sistemului calitii folosite de alte firme de succes). 4. Analiza sistemului existent i elaborarea unor propuneri privind adaptarea structurii organizaionale la cerinele introducerii i funcionrii Sistemul de Managementul Calitii; 5. Analiza principalelor procese i funciuni pentru identificarea acelor activiti care sunt critice pentru mbuntirea calitii. 6. ntocmirea documentaiei; 75

7. Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional suport; 8. Introducerea procedurilor de evaluare / auditare intern; 9. Evaluarea extern a Sistemul de Managementul Calitii, respectiv certificarea acestuia.

7.6. GHID PENTRU IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENTUL CALITII

Planificarea i implementarea iniiativelor de mbuntire a calitii i folosirea Managementului Calitii Totale ca o modalitate de dezvoltare organizaional, reprezint un proces complex care necesit un cadru de lucru, un ghid care s asiste organizaiile n realizarea lui. Termenul de cadru de lucru este diferit de cel de model, el reprezint un ghid i nu o prescripie, iar premisa de la care pleac este c fiecare organizaie trebuie s -i gseasc propriile ci de mbuntire a calitii, ntruct imitarea altor sisteme de managementul calitii, preluarea unor modaliti din exterior, n general sunt mai puin eficiente. Desigur un ghid de implementare a Managementului Calitii Totale, presupune i luarea n considerare a standardelor ISO, a Premiului European pentru Calitate, i a altor premii de calitate. Toate standardele i premiile de calitate existente la ora actual, pun accentul mai mult pe responsabilitate n sistemele de calitate dect pe mbuntirea calitii care se bazeaz pe crearea unei culturi a calitii, pe psihologia mbuntirilor continue i pe autoevaluare organizaional. Realizarea unui ghid de lucru pentru o organizaie trebuie s se bazeze pe definirea propriilor standarde pentru principalele caracteristici ale calitii i a condiiilor pentru atingerea lor. Etapele principale pentru elaborarea unui ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii sunt: definirea proceselor pe care le realizeaz organizaia; alegerea i analiza metodelor, instrumentelor i procedurilor; documentarea pentru ceea ce se intenioneaz s se fac; f ceea ce ai promis c faci; obinerea de informaii referitor la realizrile obinute comparativ cu ceea ce organizaia i-a propus.

7.6.1. Coninutul ghidului

E. Sallis (1996), arat c principalele elemente pe care trebuie s le conin un ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii sunt urmtoarele: Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership consistent; Satisfacia i ncntarea clienilor; Desemnarea campionilor calitii; Monitorizarea procesului de ctre echipa managerilor de vrf; Realizarea pregtirii (instruirii) personalului pentru calitate; Monitorizarea proceselor (de producie), verificarea procesului de evaluare a performanelor personalului; Comunicarea mesajului calitii; Estimarea i analiza costurilor calitii; Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii; Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate; Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii; 1. Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership consistent. Strategia i leadership-ul reprezint elementele cheie ale oricrui ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii. Pentru ca iniiativele de mbuntire a calitii s reueasc, Managementul Calitii Totale are nevoie de un angajament ferm i clar din partea 76

managementului de vrf. Pentru a realiza un leadership continuu i eficient i pentru a face fa competiiei, este nevoie de o strategie a calitii: Folosirea muncii n echip, leadershipul i strategia, reprezint elementele eseniale ale unui mediu orientat ctre rezultate i pentru realizarea unui proces de mbuntire continu a calitii. Dezvoltarea unei strategii a calitii presupune implicarea clienilor interni i externi, mai ales pentru negocierea obiectivelor cu clienii externi. Leadership-ul i angajamentul pentru calitate sunt eseniale. Toate modelele pentru realizarea Managementului Calitii Totale se bazeaz pe direcionarea venit din partea managementului de vrf. Leadership-ul pune strategia n aciune i comunic viziunea angajailor. Specialitii agreeaz pentru Managementul Calitii Totale un stil de leadership particular care s caracterizeze aa numitul management transformaional, care genereaz att viziunea ct i cultura unui mediu de susinere n care angajaii, n mod deosebit cei de baz i managerii realizeaz c succesele lor individuale sunt dependente de munca n echip. W. E. Deming arat c, scopul leadership-ului este de a-i ajuta pe angajaii din subordine si fac ct mai bine munca cu un efort ct mai mic. 2. Satisfacia i ncntarea clienilor. Scopul Managementului Calitii Totale este de a satisface respectiv de a ncnta clienii. Acest lucru se obine printr -un efort continuu de a ndeplini ateptrile clienilor interni i externi. Pentru a cunoate nevoile i dorinele clienilor se poate recurge la intervievarea periodic a acestora. Alturi de chestionare se pot folosi i alte metode: focus grup, discuii informale, zile deschise etc. Informaiile obinute trebuie colectate, analizate i folosite n luarea deciziilor ntruct se cunoate c n definirea calitii sunt mai importante prerile clienilor externi dect cele ale managementului organizaiei. 3. Desemnarea campionilor calitii. Indiferent de poziia actual a persoanei campionului calitii n ierarhie, este important ca cel care se ocup cu desemnarea campionilor calitii s raporteze direct managerilor organizaiei. Rolul campionilor calitii, pe tipuri de proiecte pentru mbuntirea calitii, este acela de a asista i de a ghida echipele pentru a obine rezultate bune n rezolvarea problemelor. Scopul este acela de a face publicitate intern programului de realizare a calitii i de a determina echipele s -i dezvolte programe de mbuntire a calitii. Rolul campionului calitii este acela de a conduce i susine procesul de mbuntire a calitii, fiind un generator de idei i un iniiator de proiecte. 4. Monitorizarea progresului de ctre echipa managerilor de vrf. Managementul Calitii Totale ca filozofie organizaional, necesit existena unei echipe manageriale care s dispun de competena necesar i care s adopte un stil de munc adecvat pentru susinerea eforturilor organizaiei n mbuntirea calitii. 5. Realizarea pregtirii personalului pentru calitate. Dezvoltarea personalului este un instrument esenial pentru a crea contiina i cunotinele necesare realizrii calitii. Este considerat un element strategic pentru promovarea schimbrilor necesare creerii unei culturi a calitii. Pregtirea personalului este considerat de specialiti ca cel mai important factor de motivaie, generator de armonie n cadrul organizaiei. Este important ca n etapele iniiale ale implementrii Sistemului de Managementul Calitii s se asigure pregtirea managerilor, a personalului de specialitate i a tuturor celorlali angajai. Coninutul programelor de pregtire este prezentat n Cap. 6.4. Pregtirea personalului n organizaiile de succes este folosit drept baz pentru realizarea schimbrilor strategice, ea trebuie s constituie o oportunitate pentru a pune n eviden viziunea i rolurile instituiei. 6. Monitorizarea realizrii proceselor. Pentru a monitoriza realizarea proceselor de producie trebuie obinute informaii care se refer la p rocesele tehnologice, proceduri, instruciuni de lucru, nregistrri, rezultate. 77

nregistrarea deficienelor i performanelor slabe i aciunile de corectare a acestora trebuie s fie bine documentate i s se bazeze pe o bun nelegere a scopurilor i obiectivelor pentru mbuntirea calitii, a specificaiilor produselor. Trebuie de asemenea evideniate i cerinele clienilor externi, condiie esenial n obinerea succesului pe pia. Pentru ca aciunea de monitorizare a proceselor de producie s aib succes, trebuie s se bazeze pe munca n echip. Rolurile fiecruia n cadrul echipei, responsabilitatea i nivelele de autoritate trebuie s fie bine clarificate. 7. Verificarea procesului de evaluare a performanelor perso nalului. Un ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii necesit stabilirea unor criterii clare i semnificative care s permit evaluarea performanelor personalului. Organizaia trebuie s -i constituie un sistem intern de verificare a procesului de evaluare a performanelor personalului. Informaii importante privind calitatea proceselor de producie, pot fi obinute i din rapoartele unor experi. 8. Comunicarea mesajului calitii. Pentru a nelege scopul implementrii Managementul Calitii Totale, ntr-o organizaie, trebuie ca strategia i beneficiile acestuia s fie comunicate n mod clar ntregului personal. Realizarea programelor Managementul Calitii Totale impune dezvoltarea personalului, pregtirea i realizarea muncii n echip. Angajaii trebuie s fie informai n mod regulat prin diferite modaliti alese de organizaie. Importana unei comunicri bune i a feedback-ului care se poate obine nu sunt elemente de neglijat pentru management. Este important s se foloseasc practici eficiente completate cu o atitudine pozitiv i bunvoin. O organizaie va avea nevoie s -i gseasc campionii i liderii i s le recunoasc succesele. Realizrile trebuie s fie celebrate i s fie recunoscute public i recompensate (nu neaprat material). Efectele motivaionale ale recunoaterii publice i ale laudei nu trebuie s fie subestimate. Toi angajaii trebuie s fie implicai n procesul calitii. Importana unei strategii clare de comunicare nu trebuie uitat. O organizaie trebuie s tie despre ce este vorba i ce nseamn calitatea pe care urmrete s o introduc. Managementul trebuie s tie s raporteze strategia la nevoile angajailor, care trebuie s fie realizate pentru ca misiunea i strategia s devin realitate. Fr o comunicare eficient, energia poate fi direcionat greit sau chiar pierdut. Prea adesea organizaiile se concentreaz s fac anumite lucruri cum trebuie dar nu lucrurile care trebuie. 9. Estimarea i analiza costurilor calitii. Pentru orice organizaie care implementeaz Sistemul de Managementul Calitii, este important s cunoasc costurile calitii dar i cele ale neimplementrii acestuia. Ignorarea Managementul Calitii Totale de ctre manageri poate avea ca efect: pierderea clienilor, reputaia slab a organizaiei, pierderea unor oportuniti etc. Este important s punem n eviden motivele realizrii mbuntirilor calitative i s asigurm motivarea angajailor pentru realizarea lor. 10. Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii. Munca n echip este o condiie important a realizrii proceselor de mbuntire a calitii, dac promoveaz inovarea i schimbarea. Ea este o acceptare a legturii care trebuie s existe ntre clieni interni, respectiv ntre angajaii firmei. Structura organizaional a unei firme care urmrete calitatea se bazeaz pe recunoaterea reciproc a rolului fiecruia n firm i pe nevoia de a presta servicii conform standardelor stabilite. Obinerea unor produse de calitate cere o strns legtur ntre personalul de baz i cel de servire (secundar). Echipele pot fi vzute ca motoare ale mbuntirii calitii. Ele pot clarifica problemele i pot rezolva constructiv conflictele de direcie i politic. Munca n echip d fiecruia din organizaie posibilitatea de a-i exprima opiniile i de a contribui la procesul de mbuntire a calitii. Este nevoie de mai multe tipuri diferite de echipe pentru a produce mbuntirea n calitate. Este important s folosim i echipe operaionale pentru a rezolva probleme de calitate urgente. 78

11. Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate. Folosirea tehnicilor i instrumentele de calitate are ca scop realizarea aspectelor care privesc calitatea i obinerea primelor succese. Organizaia trebuie s aleag instrumentele corespunztoare n acest sens. Proiectele sunt cel mai bine realizate prin intermediul echipelor. Echipele trebuie s nceap cu analiza muncii care trebuie desfurat, a proceselor i metodelor care exist i a rezultatelor obinute de acestea. Procesele de analiz scot n eviden aspectele care trebuie mbuntite i furnizeaz lista iniial pentru programul de mbuntire. Este important ca echipele s fie susinute printr-o pregtire a membrilor ei n cunoaterea instrumentelor necesare pentru rezolvarea problemelor i luarea deciziilor. 12. Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii. O organizaie trebuie s fie preocupat de evaluarea performanelor sale. Acest lucru poate fi fcut de ctre experi din afara organizaiei. Cu toate acestea, organizaia poate decide s-i realizeze propriul audit. Angajaii i pot evalua munca pe care o desfoar. Cei din afar pot fi inclui i ei n procesul de audit. Un sistem de autoevaluare corect poate genera ncredere i poate duce la dezvoltarea personalului. Mecanismele trebuie astfel concepute nct rezultatele auditului s fie folosite pentru procesul de planificare strategic. Feedback-ul este vital pentru evaluarea i pentru asigurarea calitii. Prin mecanismele de autoevaluare organizaia trebuie s monitorizeze att realizrile individuale ct i succesul programelor sale de mbuntire a procesului. Metodele de autoevaluare pot include nregistrarea realizrilor, analiza ntlnirilor, chestionarele, auditul intern. Indiferent de metoda folosit, este important ca aceasta s fie adecvat procesului analizat. Revizuirile periodice i evaluarea trebuie s fie o parte integrant a programului de mbuntire a calitii. Rapoartele echipelor de autoevaluare trebuie avute n vedere de managementul de vrf care va realiza propria sa monitorizare. Nu trebuie luate noi iniiative pn cnd succesele i eecurile nu au fost analizate i nelese.

7.6.2. Aplicarea ghidului de implementare a Sistemului de Managementul Calitii

Managementul Calitii Totale se potrivete bine filosofiei organizaionale, care pune n centrul preocuprilor sale clientul. Toate organizaiile de succes sunt construite n jurul clientului. Abordarea calitii totale este o condiie a succesului unei organizaii. O identitate clar, standarde bine definite i faciliti oferite clienilor sunt trsturi necesare pentru orice organizaie de succes, indiferent de domeniul n care acioneaz: industrie, nvmnt, sntate etc. Acestea trebuie s realizeze o abordare integrat i coerent a Managementului Calitii Totale, care genereaz angajament i bunvoin din partea angajailor. Motivarea, expertiza i entuziasmul genereaz calitatea i nu auditul i inspecia. Programul de mbuntire a calitii trebuie s implice pe toi angajaii care lucreaz n organizaie, indiferent de poziia i locul de munc. Fiecare este responsabil pentru calitatea serviciului pe care l furnizeaz indiferent dac este vorba de manageri, personal de baz sau auxiliar. Generarea angajamentului din partea angajailor i canalizarea lui pentru realizarea mbuntirilor este un aspect major al Managementului Calitii Totale. Sistemele de calitate trebuie s asiste angajaii n rezolvarea propriilor probleme i nu s i controleze. Este important s reinem c oamenii sunt cei care realizeaz calitatea i s ne asigurm c exist posibiliti practice de a le recunoate realizrile. Trebuie s se cunoasc c mesajul calitii este simplu. Calitatea nseamn a face lucruri obinuite, activiti, operaii care se repet n timp, foarte bine. Managementul Calitii Totale trebuie s se dezvolte pornind de la practica de bun calitate existent n cadrul organizaiei calitatea exist n fiecare organizaie ceea ce permite s se construiasc pe calitatea existent i s o mbunteasc continuu. Acest lucru nseamn perseveren. Managementul Calitii Totale nu este ceva care poate fi introdus 79

peste noapte i nici nu este o cur miraculoas. Nu furnizeaz succes imediat i nu rezolv toate problemele, dimpotriv aduce noi dificulti i ncercri. Este un proces lent, dar beneficiile sunt de lung durat.

7.7. IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE MANAGEMENTUL CALITII TOTALE. EXPERIENTE N DOMENIU

Problema calitii totale este una din marile obsesii ale managementului firmelor din ntreaga lume. n pofida multor discuii i aciuni, multe firme ntmpin greuti n procesul de implementare a programelor de calitate, fcnd mari eforturi pentru mbuntirea calitii. Aa cum relev o serie de studii, multe din programele Managementului Calitii Totale sunt destul de neclare pentru a genera produse i servicii mai bune. T. R. Ozan partener al Ernst Young care a realizat un studiu mpreun cu Fundaia American pentru Calitate afirm, multe firme folosesc o mulime de cri, fac multe pregtiri, formeaz echipe i ncearc s implementeze un numr foarte mare de noi metode simultan. Studiul reprezint una dintre cele mai cuprinztoare critici la adresa programelor de managementul caliti i. n ultimii ani, mii de organizaii au fcut eforturi mari, n scopul de a mbunti performanele. Bazat pe un sondaj la 584 de companii din SUA, Canada, Germania i Japonia, studiul prezint toate punctele slabe din cadrul activitilor de mbuntire a calitii din domeniile: autoturisme, calculatoare, bnci i sntate. Dintre aceste cele mai semnificative sunt urmtoarele: Companiile de calculatoare implic doar 12% din angajai n programele de idei sugestii. Fabricile de autoturisme implic 28% din angajai, avnd rata cea mai mare; Reclamaiile clienilor sunt de o importan major n identificarea de noi produse i servicii n 19% dintre bnci i 26% dintre spitale; Indicatorii de performan ai calitii, ca i ratele de defecte i nivelele de satisfacie ale clienilor joac un rol cheie n determinarea salariilor pentru managerii de vrf la mai puin de una din cinci companii, din cele patru domenii de activitate. Cu toate acestea criteriul profitabilitii este dominant n domeniul afacerilor. Reclamaiile clienilor ajut la identificarea de noi produse i la elaborarea programelor de mbuntire a calitii la 26% din firmele de calculatoare din SUA, 60% din Germania i 73% din Japonia. Programele de sugestii ale angajailor i includ pe acetia n proporie de 34% n bncile canadiene i 78% n companiile japoneze de autoturisme. n SUA mai mult de jumtate dintre lucrtorii de la firmele studiate particip la edine ocazionale legate de calitate dar participarea la seminarii legate de calitate a sczut mult. (J. E. Ross, 1994). H. J. Harrington, J. S. Harrington (2001) fac referiri la un sondaj fcut de Societatea American pentru Controlul Calitii din care rezult c managerii care folosesc Managementul Calitii Totale au declarat c au fcut anumite greeli n implementarea acestuia. Cele mai frecvente au fost: nu au nceput mai devreme; nu au fcut din calitate o prioritate; au fcut din calitate un proiect, nu un proces continuu; s-au ateptat la rezultate financiare imediate; nu au implicat ntregul personal; nu s-au concentrat asupra evalurilor; au considerat o mod (ntre anii 80 i 90 orice program pe care cineva l dorea aprobat era botezat, Total Quality Management (TQM). Referitor la rezultatele obinute n urma implementrii TQM n firmele americane studiul a relevat c: 40% din firme au obinut mbuntiri semnificative; 80

 45% din firme au obinut oarecare mbuntiri; 15% au obinut mbuntiri foarte reduse; 0% nici o mbuntire. Alte studii de specialitate arat c multe programe de Managementul Calitii Totale eueaz, dar nimeni nu spune. Doar 64% din manageri afirm c programele de calitate au ca efect creterea competitivitii. Rezultatele obinute s-au materializat n: creterea cotei de pia, reducerea pierderilor, reducerea defectelor cu 15 20%, reducerea ciclului de producie, creterea satisfaciei clienilor. Cele mai multe organizaii, respectiv managerii acestora au introdus programe de mbuntire a calitii numai cnd au constatat o scdere a performanelor. De exemplu, companiile americane aflate n fruntea micrii de mbuntire a calitii: Xerox, IBM, General Motors etc., au trecut la implementarea programelor de calitate total numai dup ce au constatat c au pierdut mai mult de 25% din cota de pia. Alte companii au fost obligate de clienii lor s nceap procesul de mbuntire a calitii. De exemplu. Motorola ctigtoare a premiului M. Baldrige oblig furnizorii si s candideze la acest premiu dac vor s continue afacerile cu ei. Exist i alte firme care ncep procesul de mbuntire, datorit viziunii managerilor lor care neleg avantajele acestui proces, dar ele sunt excepii. La peste 80% din firmele care au demarat procese de mbuntire nu exist cu adevrat o schimbare n managementul de vrf. Exist nc mentalitatea c trebuie s se schimbe angajaii i furnizorii i mai puin managerii de vrf, care ar pierde timp preios pentru acesta. Motivele, considerate mai puternice, care s i conving pe manageri c este n interesul lor s aloce procesului de mbuntire a calitii cea mai valoroas resurs de care dispun timpul personal, sunt urmtoarele: evaluarea performanelor firmei n raport cu cele ale concurenilor; studii de pia; sondaje de opinie n rndul clienilor; analiza costurilor calitii necorespunztoare; analiza necesitilor de mbuntire; analiza pierderii clienilor. Motivele principale care determin organizaiile s adopte programe de mbuntire a calitii pot fi sintetizate astfel: creterea cotei de pia; obinerea de profituri mari i avantaje din partea tuturor deintorilor de interese: manageri, acionari, lucrtori/angajai clieni i furnizori. Cea mai mare parte din rezultatele nesatisfctoare obinute ca urmare a introducerii Managementului Calitii Totale, se datoreaz implementrii necorespunztoare a acestuia. Se cunoate c ncrederea n organizaia exprimat prin experien i reputaie i calitatea ca imagine pozitiv a clienilor asupra produselor i serviciilor achiziionate i asupra ntregii organizaii, constituie principalele motive care pot ndeprta clienii.

7.7.1. Lansarea public a programului de implementare a Managementului Calitii Totale

Pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale, organizaia trebuie s-i defineasc misiunea i s elaboreze o strategie de dezvoltare, s planifice aciunile i s stabileasc elementele operative, respectiv s elaboreze un program de implementare care include: responsabilitile asumate pentru acest program; proiectul programului de pregtire i instruire a persoanelor responsabile cu implementarea programului; un plan calendaristic general. 81

Lansarea public a programului de implementare a Managementului Calitii Totale presupune: Comunicarea n public a programului/lansarea; Implementarea. 7.7.1.1. Comunicarea n public a programului / lansarea Lansarea programului de implementare a Sistemului de Managementul Calitii Totale, n cadrul unei firme, se realizeaz prin comunicarea direct n public de ctre managerii de vrf, a implicrii i aderrii lor la acest program prin evidenierea principalelor elemente ale acestuia. Lansarea iniial se face la nivelul ntregii organizaii, dup care are loc lansarea i la nivelul departamentelor sau compartimentelor acesteia. Pregtirea lansrii programului este realizat de ctre Departamentul de Imagine n colaborare cu echipa de publicitate a organizaiei. Programul de lansare a Sistemului de Managementul Calitii Totale ncepe cu prezentarea lui de ctre preedintele sau directorul general, urmat de intervenii ale membrilor Consiliului calitii. Se bazeaz pe conceptul PRIDE care nseamn: ritm: organizaia i modific produsele / serviciile oferite adaptndu-se la cerinele clienilor; responsabilitate: fiecare angajat trebuie s-i asume responsabilitatea, contribuind la realizarea acestui program; iniiativ / implicare: toi angajaii sunt ncurajai i sprijinii s-i aduc contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei; dezvoltare: modul n care se va implica fiecare angajat i beneficiile personale pe care le vor obine pe termen lung; toat lumea: fiecare angajat individual trebuie s-i aduc contribuia la mbuntirea calitii. Pentru a asigura succesul lansrii programului se pot realiza i interviuri care s implice persoane de la toate nivelurile organizaionale, care s evidenieze faptul c angajaii firmei sunt ataai i implicai n acest program, iar firma se afl ntr -un proces de schimbare i dezvoltare. Se pot face publice i investiiile n echipamente de producie i cele alocate activitilor de cercetare dezvoltare. Pe lng aceste aciuni, programul de lansare poate include i alte elemente: lansarea unui ziar sau buletin al calitii, distribuirea lui la prima ediie n timpul prezentrii, atrgnd astfel atenia tuturor asupra programului calitii totale; acordarea unor premii unor persoane care i-au adus o contribuie important la elaborarea programului calitii totale; crearea unui Consiliu al Calitii la nivelul firmei i formarea unei echipe de proiect (grup de coordonare) care va cuprinde reprezentani ai managementului de vrf i specialiti n domeniu; constituirea aa numitelor echipe de mbuntire la nivelul departamentelor, compartimentelor funcionale i de producie, care opereaz n cadrul programului calitii totale. Multe firme la lansarea programului de introducere a Managementului Calitii Totale se folosesc de un ziar sau de un buletin al calitii, care printr-o ediie special va preciza: misiunea /obiectivul programului; motivul lansrii programului de ctre managementul firmei; prezentarea detaliat a elementelor cheie ale programului, componena Consiliului Calitii, persoanele responsabile pe diferite aspecte (probleme) ale programului, ealonarea calendaristic a programului; modul n care managerii i ceilali angajai ai firmei vor fi implicai n cadrul acestui program etc. 82

Dac firma nu va folosi un ziar sau buletin informativ, atunci lansarea se face prin comunicare direct n rndul personalului. Experiena demonstreaz c impactul lansrii programului calitii totale este maxim, numai dac comunicarea direct este completat cu folosirea unui ziar sau buletin al calitii i cu interviuri, ale persoanelor cu responsabiliti, prezentate n mass-media. Documentul publicat la lansarea programului sau coninutul comunicrii trebuie s fie uor de neles, s nu creeze o atmosfer de ngrijorare n rndul managerilor de la nivelul mediu (departamente / compartimente, secii de producie etc.) i a celorlali angajai, prin subestimarea rolului acestora. Prezentarea programului trebuie s fie pozitiv, accentundu-se faptul c implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale (programul de calitate total) este n interesul tuturor, asigurnd n acelai timp dezvoltarea viitoare a organizaiei respectiv creterea competitivitii ei. Dac este posibil se vor face referiri i la alte organizaii similare care au adoptat un program de calitate total evideniindu -se beneficiile obinute. Programul de implementare a Sistemului de Managementul Calitii Totale trebuie s evidenieze i rolul angajailor n mbuntirea calitii, vzui ca i clieni interni. Acest lucru se poate realiza prin folosirea unor canale de comunicaie adecvate

7.7.1.2. Implementarea programului

Managementul Calitii Totale definit ca un sistem eficient de integrar e a eforturile de mbuntire continu a calitii i de inovare constant, depuse de ctre toi angajaii firmei pentru a oferi satisfacie clienilor, transmite cteva mesaje importante: trebuie adoptat o abordare integrat care s pun accent pe importana muncii n echip i pe implicarea tuturor angajailor; ideea de baz este mbuntirea continu a calitii; luarea n considerare att a serviciilor furnizate ct i a proceselor care au loc n firm; legtura cu clienii, asigurarea satisfaciei clienilor. Trsturile eseniale ale programului de introducere a Sistemului de Managementul Calitii Totale sunt urmtoarele: calitatea total este partea procesului de management a organizaiei, care este condus pe msur ce se realizeaz i nu prin exercitarea controlului, dup ce evenimentul (procesul) a avut loc; toi angajaii sunt implicai n gsirea cauzelor insatisfaciei clienilor i n evaluarea constant a posibilitilor de reducere a costurilor; toi participanii sunt implicai n activitile firmei, inclusiv furnizorii i consumatorii (clienii externi); implicarea tuturor nivelurilor ierarhice, de la vrf la baz piramidei, n special a managerilor fiecrui nivel, care i aduc contribuia prin intermediul grupur ilor de lucru la rezolvarea problemelor aprute; toate fazele proceselor din organizaie urmresc oferirea unor servicii la nalte standarde de calitate; se bazeaz pe principiul prevenirii unor erori; presupune msurarea i evaluarea continu att n interiorul firmei ct i n exterior n relaiile cu clienii externi sau consumatorii. ntregul program al calitii totale se bazeaz pe principiul prevenirii problemelor i deci pe o mbuntire continu. Procesul de mbuntire continu a calitii se realizeaz la dou nivele: La nivelul structurilor organizaionale: departamente, compartimente funcionale, secii de producie etc. Au rolul de a rezolva problemele interdepartamentale. La nivelul echipelor de lucru care au sarcina mbuntirii calitii i care presupune implicarea tuturor angajailor. 83

Procesul de mbuntire la ambele nivele se bazeaz pe folosirea tehnicilor de rezolvare a problemelor, n care angajaii au un rol foarte important. Lansarea programului trebuie s sublinieze rolul echipelor de lucru n ntregul proces de mbuntire a calitii, condiie esenial a succesului.

7.7.2. Experiene n implementarea Managementului Calitii Totale

Cele mai multe programe de mbuntire a calitii necesit mult munc de teren, nainte de a obine rezultatele ateptate. Pentru a asigura succesul acestor programe, acestea trebuie s includ personal puternic, reprezentat de manageri i personal de specialitate, iar firmele trebuie s-i stabileasc obiective strategice i politici bine fundamentate, care s fie aduse la cunotina tuturor angajailor. Firmele care au obinut succes n implementarea programelor de Managementul Calitii Totale s-au bazat pe principiul: a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Obiectivele specifice de calitate, incluse n aceste programe au fost: sporirea satisfaciei clientului; reducerea timpului dedicat introducerii neilor produse; reducerea costurilor. Pentru a defini problemele de implementare a programelor de calitate vom prezenta experiena celor trei mari companii ctigtoare ale premiului M. Baldrige pentru calitate. Xerox, IBM i Federal Express. (J.E. Ross, 1994). Acestea au fost urmtoarele: 1. nelegerea nevoii de schimbare. Firma Xerox dup pierderea unei pri din piaa de copiatoare a ajuns la concluzia c trebuie s-i schimbe fundamental strategia pentru a nu iei din afaceri, n condiiile unei concurene foarte puternice din partea firmelor japoneze, care au cucerit piaa cu copiatoare de mici dimensiuni, de calitate nalt i cu preuri sczute. Aceast presiune concurenial a venit i din partea firmei Kodak i IBM. La fel, Federal Express s-a orientat ctre o strategie bazat pe managementul calitii bazndu-se pe filosofia managerial Oameni, Servicii i Profit, avnd ca obiectiv creterea satisfaciei consumatorilor, cu efecte asupra creterii rapide a vnzrilor, a profiturilor i a cotei de pia. Compania a neles c realizrile trecute nu asigurau i succesele viitoare, ceea ce a c ondus la implementarea strategiilor de mbuntire continu, mai ales pentru a se pstra poziia dominant pe pia. Managementul companiei IBM, la fabricile care produceau sistemele i produsele de stocare a informaiei, au instituit practici de managementul calitii nc din 1981 obinnd rezultate foarte bune: creterea cu 30% a productivitii muncii; reducerea cu 50% a timpului necesar pentru dezvoltarea sistemelor noilor computere; o reducere cu 60% a ciclului de fabricaie; cretea cotei de pia etc. 2. Planificarea strategic, respectiv formularea obiectivelor companiei. Pentru a formula obiectivele strategice ale companiei n domeniul calitii trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri. Unde dorete compania s ajung, dup ce Managementul Calitii Totale a fost implementat?. Aceasta determin managementul de vrf s se concentreze pe problemele referitoare la schimbarea afacerii precum i ajungerea la o nelegere privind rezultatele la care se ateapt n urma schimbrii. Pentru a reali za aceasta, compania trebuie s dea rspunsul la urmtoarele ntrebri: Cum vom ti c obinem succes n viitor?; Cum va arta afacerea n viitor?; Care vor fi caracteristicile (parametrii) cheie ale produselor n viitor?; Care sunt aspectele (elementele) afacerii pe care trebuie s ne concentrm pentru aceast schimbare?. Pentru a obine rspunsul la aceste ntrebri respectiv pentru a elabora un plan strategic companiile au apelat la experi n management. Astfel Xerox a apelat la experi n schimbare organizaional i a pregtit un grup de manageri (directori) pentru a prelua iniiativa. Federal Express a apelat la un consultant (expert extern) n calitate, pentru lansarea procesului de 84

implementare a programului de calitate n ntreaga companie, iar IB M a cutat experi printre managerii diferitelor nivele ierarhice, lund ca baz de realizare criteriile premiului Baldrige. Decizia celor de la Xerox se baza pe faptul c directorii cu pregtire n domeniul managementului calitii erau mai capabili s neleag mediul i problemele organizaiei, s conceap un plan realist dect experii de calitate din afara firmei. Expertul n domeniul schimbrii organizaionale va cuta modaliti pentru a susine o schimbare n cultura organizaiei pe termen lung. 3. Viziunea. Formularea unei viziuni st la baza stabilirii obiectivelor strategice, odat ce managementul calitii a fost implementat. Iniiativa IBM, Pia, Conducere, Calitate s -a concentrat pe implicarea clientului mult mai direct n deciziile de pla nificare i design al produselor, nainte de a ncepe dezvoltarea unui nou produs. Aceasta are ca efect: reducerea timpului de producie; mbuntirea calitii; creterea satisfaciei consu matorilor. Federal Express s-a bazat pe filosofia Oameni, Servicii i Profit care se bazeaz pe un indicator care s descrie performanele produselor experimentate de ctre clieni i s reflecte satisfacia acestora, renunnd la vechile msuri ale calitii (procent din livrrile la timp). La Xerox programul de calitate intitulat Leadership prin calitate a intit schimbrile fundamentale a modului de munc i de conducere a angajailor, pentru a mbunti n mod continuu satisfacia consumatorilor. Mecanismele de schimbare sunt: comportamentul i aciunile manageriale; echipele de lucru; instrumente i procese; pregtire; recunoatere i recompens; comunicare. Toate companiile menionate se bazeaz pe studiul nevoilor clienilor externi i interni stimulnd noile schimbri. 4. Infrastructura. Integrarea viziunii n organizaie i strategiile acesteia necesit o infrastructur puternic care n afaceri nseamn un leadership puternic. La fiecare din cele trei companii, managerii sunt investii cu responsabiliti n problemele calitii. Companiile Federal Express i Xerox au cte un Departament de managementul calitii, de mic dimensiune mai mult formale i promoveaz ideea potrivit creia, calitatea este problema tuturor. Aceasta nseamn c angajaii sunt ncurajai s se implice n luarea deciziilor de munc i s fac sugestii pentru mbuntirea calitii. La compania Xerox s-a format Echipa de Implementare a Calitii, care a dezvoltat politica calitii, a promovat managementul calitii, a conturat liniile generale ale strategiei de calitate i programul de implementare a acesteia. Infrastructura de la Federal Express este mai puin formal. Managerii de vrf au alctuit echipe multifuncionale, n cadrul crora fiecare membru se concentreaz pe o anumit component a Sistemului de Managementul Calitii Totale, fiind responsabili pentru implicarea angajailor i a managerilor n echipa lor. Fiecare departament este investit cu libertatea de a implementa strategia de calitate, de a veni cu propriile inovaii. Departamentul de calitate este restrns, are personal redus, pentru a determina celelalte departamente s se bazeze pe forele proprii, n vederea evitrii situaiilor n care se d vina pe Departamentul de calitate cnd apar probleme de calitate. Departamentul de calitate se compune din doi analiti, un coordonator de calitate (director) i un secretar. i la compania IBM personalul Departamentului de calitate este restrns, pornind de la ideea c nu se poate implementa calitatea printr-o hotrre administrativ. Ceea ce trebuie fcut este s se mprteasc conceptul i dorina de mbuntire continu, disciplina mbuntirii calitii, ntruct angajaii din fabrici transform calitatea n realitate i nu un grup de directori din birouri. Departamentul de calitate este condus de un vicepree dinte, se compune de 11 directori la care se adaug un personal de specialitate pe arii de activitate. Liderii sau responsabilii cu calitatea elaboreaz obiectivele i strategia pentru departamentul de care rspund implicnd i angajaii. Echipele de lucru formate pe fiecare arie de activitate gsesc uor sursele problemelor de calitate i modalitile de mbuntire a calitii. 85

5. Implementarea propriu zis. Cu o viziune clar i o infrastructur adecvat cele trei companii au introdus programul de calitate total n rndul angajailor. Implementarea Managementului Calitii Totale este sinonim i cu instruirea (pregtirea) angajailor prin cursuri despre principiile calitii, obiectivele specifice urmrite i n unele cazuri despre metodele, tehnicile i instrumentele de msur a calitii. Compania Xerox a folosit instruirea mpreun cu o bun comunicare ca modaliti de desfurare a procesului. Instruirea a nceput cu nivelele de vrf ale organizaiei, cu membrii Consiliului de Administraie, apoi a cobort la nivelele de jos, folosind managerii i grupurile ca puncte pe care se focalizeaz instruirea. Managerul este instruit de eful su direct, iar acesta odat instruit este responsabil pentru instruirea subalternilor si direci. Acest program de instruire a fost folosit n linii mari i de celelalte dou companii: Federal Express i IBM. 6. Susinerea efortului. Susinerea iniiativei de implementare a Managementului Calitii Totale are ca mijloc principal comunicarea sub toate aspectele ei. Sp ecialitii n strategiile de comunicare arat c este uor s determini managerii s-i nsueasc i s susin calitatea n mod verbal. Este ns mult mai dificil s i determini s pun n aplicare i s foloseasc mijloacele necesare, s controleze modul de folosire a acestora i s aplice disciplina necesar. Aceasta nseamn s determini managerii s fac ceea ce spun. La Compania Xerox se folosesc i practicile de implementare a calitii prin promovri. Managerii care susin calitatea i care obin rezultate sunt promovai, cei care nu fac asta nu sunt promovai. Un alt aspect este cel a schimbrii rolului managerului din supraveghetor n antrenor, consilier pentru a facilita mbuntirea calitii. Desigur nu toi managerii vor avea succes, cei care nu reuesc vor iei din discuie, se va renuna la ei. Comunicarea, pentru a fi eficient, trebuie s se bazeze pe un sistem de avertizare pentru a ateniona asupra problemelor care necesit atenie, asupra lucrurilor care merg ru. Aceasta presupune un sistem deschis care s ia n considerare att lucrurile bune ct i pe cele rele (vetile proaste) fr repercursiuni negative asupra persoanelor care aduc veti rele, prin contientizarea sprijinului i contribuiei acestora. Pentru a facilita comunicarea, Federal Express are desemnat o persoan din cadrul grupului responsabil cu comunicarea, care se ocup de procesul de mbuntire a calitii. Aceast persoan ajut la elaborarea unor articole care sunt incluse n publicaiile interne, ea produce i nregistrri video care sunt prezentate n cadrul circuitului nchis de televiziune. Prezentrile de succes (articole, nregistrri video) sunt transmise, pe cheltuiala departamentului de calitate, managementului de vrf, dup care sunt aduse la cunotina ntregului personal. La IBM recunoaterea oferit povetilor de succes pentru implementarea programelor de calitate se face prin mese, recepii, premii bneti sau alte forme de premiere. 7. Reluarea procesului. Evaluarea activitii fiecrei companii mpreun cu comunicarea reprezint cheia susinerii Managementului Calitii Totale iar iniiativele legate de aceasta reprezint un proces fr sfrit. Este un proces de mbuntiri continue, de ntrebri permanente despre modul cum se atribuie calitatea, un proces continuu de reevaluare a pieei, a nevoilor clienilor i a proceselor din organizaie. Acest proces dac este fcut corect se rennoiete n mod continuu. Companiile care ctig premiile de calitate, revin mereu la ele pentru a -i releua procesele. Problema, indiferent de premiul la care se raporteaz o organizaie, este s evaluezi activitile proprii comparativ cu ceea ce ai promis c faci, prin planificare. Aceasta nseamn s tratezi calitatea ca pe o cltorie continu.

86

87

CAPITOLUL VIII

PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII

8.1. CONCEPTUL DE PLANIFICARE STRATEGIC

M. C. Cooper, D. E. Innis i P. Dickson, (1992) definesc planificarea strategic astfel: procesul de identificare a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i paii necesari ce trebuie parcuri pentru realizarea acestor obiective pentru un orizont lung de timp lund n considerare modificrile viitoare ale mediului n care aceasata acioneaz. Aceast definiie cuprinde trei elemente importante: 1. Obiectivele pe termen lung (satisfacia clientului, avantaj competitiv); 2. Cile, de atingere a acestor obiective (valoarea adugat; nivelul serviciilor ctre clieni); 3. Procesul (modul) de realizare a acestor obiective (anticipare, administrare, compatibilitate cu obiectivele generale ale organizaiei). ntocmirea unui plan strategic, la care se adaug actualizarea, modificarea i evaluarea lui, este o condiie esenial a succesului pe termen lung, n mediul afacerilor, a profitului pe termen lung. Ritmul schimbrilor att n mediul afacerilor ct i n domeniul social i educaional, face s creasc riscul nregistrrii unui eec (falimentare, pierderea poziiei pe pia), pentru acele organizaii care au neglijat ntocmirea unor scenarii posibile n viitor. n absena unei planificri strategice managerii i vor consuma un timp mai mare pentru corectarea i ajustarea unor activiti curente deficitare, dect dac ar fi anticipat schimbrile i ar fi dezvoltat strategii corespunztoare. Planificarea strategic impune ca managerii s evalueze posibilitile de realizare a diferitelor scenarii i s anticipeze schimbrile i oportunitile posibile. Aceasta nseamn deplasarea prioritilor managerilor de la rezolvarea situaiilor de criz la anticiparea schimbrilor de mediu, deci la planificarea acestor schimbri, prin care se pot evalua nevoile de resurse, respectiv activitile care vor trebui susinute financiar. Avantajul major al planificrii strategice, este faptul c managerii i pot stabi li standarde pentru realizarea diferitelor activiti i pot s-i msoare progresul, iar acolo unde apar probleme pot iniia aciuni corective. Aa cum arat unii specialiti, planul calitii se ncadreaz n aa numita filosofie de management, el asigur o baz pentru msurarea performanelor personale i a celor generale ale organizaiei. Planificarea strategic, oblig managementul organizaiei s coreleze dou elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionar); rspunsurile pe termen scurt la nevoile clienilor. Pentru a realiza un echilibru n aparen imposibil trebuie s punem accentul pe partea strategic i s considerm c strategia nseamn numai planificare pe termen lung. Planificarea strategic are trei etape: planurile de perspectiv (ce urmrim pe termen lung); elurile (direciile ctre care ne ndreptm, dorine, scopuri), sub form de aprecieri calitative; obiectivele (obiective specifice cuantificabile sau msurabile). Elaborarea unui plan strategic nu ofer o garanie a succesului, ci mai curnd un cadru de referin, n raport cu care pot fi evaluate schimbrile din afar. Acesta permite ca organizaia 88

s reacioneze n mod organizat la schimbrile previzibile i la cele neateptate din mediul extern. Capacitatea de reacie i de adaptare face distincie clar ntre firmele orientate strategic i cele care nu au o asemenea orientare. Muli manageri consider c adoptarea unei viziuni strategice necesit o schimbare radical n modul lor de a aciona. Este nevoie de a promova i sprijini o schimbare de mentalitate la nivelul ntregii organizaii. Fr acest sprijin eforturile individuale vor nregistra eec. Procesul de schimbare nu este uor i nici uniform. Experiena acumulat, arat c exist direcii clare care faciliteaz structurarea activitii. Acestea sunt urmtoarele: Stabilirea unui cadru riguros, bine definit, pentru iniierea procesului de planificare. Sprijinirea acestui cadru printr-un studiu eficient al mediului extern i intern; Elaborarea unui set de msuri necesare i adecvate pentru transformarea planurilor n aciuni concrete pe pia. Prima etap n tranziia organizaiei spre o orientare strategic o constituie analiza forelor i tendinelor ce se manifest n mediul extern (factori sociali, politici, economici i tehnologici). Acest lucru este necesar ntruct organizaiile indiferent de domeniul lor de activitate (economic, educaional, sntate etc.) depind n lupta lor, pentru supravieuire de relaiile cu un mediu extern din ce n ce mai dinamic, n condiii de incertitudine sporite. Formularea strategiei necesit o analiz a mediului extern la diferite nivele: general, de ramur/domeniu i de organizaie. Experiena demonstreaz c managerii organizaiilor consum peste 25% din durata unei zile de lucru n activiti de cutare a informaiilor externe. Informaia competitiv este valoroas, dar dificil de obinut. Se consider c pragul minim al unei informaii despre concureni este definit prin intermediul factorilor critici (cheie) de succes pentru un anumit segment de pia. Acetia pot diferi n funcie de domeniu, dar n general includ: cota de pia; avantajele de proprietate; poziia n cercetare dezvoltare; ritmul de cretere; eficiena, competitivitatea preului; competitivitatea calitii; productivitatea etc. (cap. 8.5). M. Porter (2001) a identificat informaiile necesare pentru poziionarea ntr -un domeniu (ramur) sau pe segmentul de pia ales, sistemul su fiind folosit de multe organizaii din domeniul afacerilor i din alte domenii. Informaiile utilizate de el sunt: intensitatea competiiei; aprecierea puterii clienilor; aprecierea puterii furnizorilor; ameninarea produselor substituibile; ameninarea intrrii pe pia a unor noi organizaii. Punctul central al tuturor informaiilor legate de formularea strategiei i implementarea ei, este nevoia de a defini i msura conceptul de calitate a produselor / serviciilor i proceselor, aa cum sunt percepute de ctre clieni. Acest fapt este fundamental pentru ca o organizaie s supravieuiasc pe pia pe termen lung. Perceperea schimbrilor din mediul extern permite organizaiilor s le anticipeze i s aprecieze, n limita posibil, fora lor, perioada n care vor aciona i impactul lor potenial. Explorarea ca parte a orientrii strategice, face ca grania dintre mediul intern (resursele bneti, materiale, umane, tehnologice, informaionale) i mediul extern s devin foarte permeabil. Planificarea strategic urmrete s rspund la patru ntrebri cheie: 1. Unde ne aflm n prezent? 2. Unde urmrim s ajungem? 3. Cum putem ajunge acolo? 4. Cum vom ti c am ajuns unde ne-am propus? Pentru a determina Unde ne aflm n prezent?, managerii trebuie s evalueze n mod sistematic performanele tuturor activitilor i proceselor care au loc n cadrul organizaiei. Procesul ncepe prin evaluarea percepiei clienilor, care vor aprecia performanele produselor i serviciilor oferite n raport cu cele ale concurenilor. Acest lucru pune n eviden do meniile de activitate care necesit mbuntiri.

89

Pentru a rspunde la ntrebarea Unde dorim s ajungem?, trebuie evaluate performanele interne ale organizaiei. Aceasta implic efectuarea unui control riguros n organizaie. Controlul activitilor i proceselor urmrete evaluarea att a dimensiunilor interne ct i a celor externe ale mediului de operare a organizaiei, ct i a impactului pe care acestea le au asupra resurselor disponibile. Metodologia examineaz att fluxurile fizice ct i fluxur ile informaionale care sprijin aceste activiti n interiorul i n exteriorul organizaiei. Ea caut s rspund la urmtoarele ntrebrile: Unde ne aflm n acest moment?; Ct de eficient, din punct de vedere al costului este activitatea organizaiei?. Elementele cheie ale evalurii mediului extern sunt: tipul i caracteristicile pieei; caracteristicile concurenei; reglementrile guvernamentale etc. Evaluarea schimbrilor interne, trebuie s reflecte preocuprile existente la nivelul organizaiei. Controlul reprezint o investigare sistematic i riguroas care trebuie abordat obiectiv. Realizarea unui control operativ i eficient presupune crearea unor forme organizatorice respectiv a unui sistem de colectare a informaiilor. Acesta nu trebuie s fie sofisticat, iar costul su s nu depeasc economiile poteniale. Responsabilitatea colectrii informaiilor trebuie atribuit personalului de la mai multe niveluri de operare din cadrul organizaiei. Chiar dac informaiile sunt disponibile, o alt problem care trebuie rezolvat este aceea de a stabili standarde care s msoare performanele actuale ale personalului. Lipsa lor face imposibil realizarea unui control eficient. Controlul performanelor trebuie s se bazeze pe utilizarea efectiv a feedback-ului corect i echitabil, devenind astfel un instrument managerial puternic pentru aceasta. Pentru elaborarea standardelor exist trei posibiliti: prima const n inventarierea performanelor pe baza studiului muncii, proceduri de inginerie industrial, evaluarea activitilor etc.; a doua const n obinerea de informaii despre standardele concurenilor; a treia se refer la efectuarea analizelor comparative ntre organizaii, dac exist aceste disponibiliti. Controlul activitilor i proceselor presupune i analiza costurilor, att pe ansamblul organizaiei, a funciunilor sale ct i pe grupe de activiti, produse sau servicii. Analiza costurilor se face pe baza msurrii performanelor obinute. Metodologia evalurii poate oferi de multe ori i rezultate neateptate, care aparin unor domenii diferite din cadrul organizaiei. Rezultatele obinute n urma efecturii controlului ne indic domeniile i problemele care necesit atenie, ns ele nu ofer soluii. Toate acestea vor fi incluse ntr-un raport final, care trebuie s fie structurat pe probleme, ca un document de aciune, care s pun accentul pe recomandrile de mbuntire a calitii activitii. Se vor pune n eviden i punctele slabe, care trebuie utilizate ca argumente n sprijinul recomandrilor fcute. n multe domenii de activitate managerii sunt nclinai s se concentreze pe obiective financiare pe termen scurt, ceea ce face ca sistemul de control s se bazeze pe stabilirea de standarde financiare (buget), pe obinerea de feedback referitor la performanele obinute (raportul abaterilor) i pe aciuni corective pentru atingerea intei propuse atunci cnd se constat deviaii. Inconvenientul acestui tip de abordare este lipsa accentului pe eficacitate i eficien, pe calitate i pe alte probleme strategice. Un sistem care s controleze obiectivele de calitate necesit msurtori i standarde proiectate special n acest scop. Muli specialiti sugereaz c procesul de control tradiional trebuie nlocuit cu punerea accentului pe planificarea i mbuntirea calitii. n acest mod planificarea i controlul calitii se mpletesc ntr -un sistem integrat. Accentul se pune pe mbuntirea calitii stabilite n procesul de planificare. Diferena ntre sistemul tradiional bazat pe stabilirea bugetului i sistemul de control a obiectivelor de calitate const n 90

participarea celor care stabilesc standardele i intele de calitate. Fiecare departament sau individ stabilete inte de atins pentru mbuntirea calitii i aloc timp real i resurse adecvate. Rezultatul evalurii, raportat la ntregul plan strategic va permite s rspund la ce -a de-a doua ntrebare Unde urmrim s ajungem? Programele i aciunile managerilor pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei va oferi rspunsul referitor la Cum putem ajunge acolo? i Cum vom ti c am ajuns acolo unde ne-am propus? Planificarea strategic creaz o punte ntre prezent i viitor. Toate organizaiile de succes trebuie s aib n aplicare un plan strategic de amploare. Planificarea strategic presupune urmtoarele etape: ntocmirea unei declaraii de misiune; ntocmirea unei analize situaionale a organizaiei, incluznd realizrile interne i externe; identificarea punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor organizaiei; identificarea activitilor critice (cheie), care pot avea impact asupra performanelor viitoare ale organizaiei; precizarea poziiei dorite a organizaiei ntr -un cadru temporal dat (35 ani) pentru obiective msurabile; elaborarea de strategii. Ce putem face pentru a ne asigura c vom atinge obiectivele? Rspunsul la aceast ntrebare constituie baza planului operaional al organizaiei. Pe durata fazelor planificrii, conceptualizarea i dezvoltarea cadrului de lucru tematic i practic care descrie idei complexe ntr-un mod inteligibil i practic, trebuie s evolueze ca una din competenele organizaiei. Cea mai dificil problem a planificrii strategice este legat de schimbarea m odului vechi de a face lucrurile. Schimbarea este dificil ntruct se solicit creativitate, energie i aciune mpotriva forei restrictive, incluznd rezistena la schimbare simit n rndul personalului. Tendina (opoziia) de a rezista schimbrii poate fi redus considerabil dac se rspunde la urmtoarele ntrebri: 1. Ce trebuie fcut? 2. De ce trebuie fcut? 3. Unde trebuie fcut? 4. Cnd trebuie fcut? 5. Cine ar trebui s fac? 6. Cum trebuie fcut? Primele 5 ntrebri trebuie s implice toate nivelurile organizaiei, iar ntrebarea 6 implic alocarea resurselor, autoritate i autonomie, pentru o mai bun aplicare la nivelul managementului de nivel mediu i de supraveghere. Condiia succesului n planificarea strategic este implicarea ntregului personal de ctr e managementul de vrf care trebuie s se asigure c toi neleg direcia n care se ndreapt organizaia. Un sondaj de opinie anonim n rndul personalului poate fi folositor.

8.2. PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII

Principiile de baz ale Managementului Calitii Totale pot guverna n mod efectiv managementul strategic la nivel executiv n stabilirea obiectivelor. Sloganul calitatea este preocuparea numrul unu a avut un impact semnificativ asupra cumprtorilor. Se cunoate exemplul companiei Ford care, ntre anii 1978-1982 a nregistrat o reducere a cotei de pia i a vnzrilor cu 49%, rezultnd o scdere a profitului cu 3 mld. $. Ford pierdea 1000$ la fiecare main vndut. Compania a cerut ajutorul lui W. E. Deming. John Betti director la Ford spune: mi amintesc bine unele vizite ale lui Deming. Noi doream s vorbim despre calitate, moduri de mbuntire i care din acestea se potrivesc. El dorea s vorbeasc cu noi despre 91

management, schimb de cultur i viziunea despre calitate a manag erilor. Ne-a luat ceva timp s nelegem profunda transformare cultural pe care ne-o propunea. Transformarea companiei Ford este un exemplu clasic despre rezultatele ce pot fi obinute cnd intervine o schimbare de strategie avnd la baz calitatea. Schimbrile majore care au determinat succesul companiei au fost: punerea accentului pe calitate, pe planificare strategic i pe design-ul noului produs; investiii permanente n noile produse i procese; transformarea relaiilor dintre angajai ntr-o surs a avantajului competitiv. (J. E. Ross, 1993) Alt exemplu de succes, cu privire la strategia de implementare a Managementul Calitii Totale, este descris de T. Peters n cartea Thriving On Choos (1987), se refer la compania 3 M. Aceasta i propune: Definirea viziunii companiei despre calitate; Schimbarea percepiei managerilor despre calitate prin instruire de specialitate; Concentrarea angajailor pe satisfacerea ateptrilor clienilor; Susinerea procesului printr-un schimb de cultur permanent. Prin planificarea strategic se pot formula prioritile pe termen lung, ceea ce creaz un cadru favorabil pentru efectuarea schimbrilor organizaionale. Fr o strategie clar definit, organizaia nu poate fi sigur c va reui s exploateze oportunitile care apar n mediul extern, n folosul ei. Cea mai important trstur a planificrii strategice este focalizarea ateniei managementului de vrf pe reexaminarea obiectivelor de baz ale organizaiei n relaia cu clienii, lsnd problemele zilnice curente pentru rezolvare nivelurilor ierarhice inferioare. Modul n care se realizeaz obiectivele, politicile, planurile i gestiunea resurselor pe o lung perioad de timp face obiectul planificrii strategice i afecteaz organizaia n moduri diferite, determinnd obiectivele particulare i alocarea resurselor pentru a le atinge. Strategia bazat pe calitate, ofer cadrul necesar pentru realizarea planificrii i a comunicrii. Un principiu de baz al planificrii strategice, este faptul c structura decurge din strategie. Planificarea calitii trebuie privit ca o component a planului strategic general al organizaiei. mbuntirea calitii trebuie s se regseasc n toate obiectivele diferitelor funciuni i n obiectivele generale ale organizaiei. Ea presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: evaluarea nevoilor clienilor sau a consumatorilor; formularea obiectivelor pentru mbuntirea calitii; identificarea posibilitilor de mbuntire a calitii; evaluarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; selectarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; implementarea msurilor adoptate; Rolul pe care l joac calitatea n planificarea strategic poate fi cel mai bine neles prin examinarea strategiei calitii i a componentelor sale. Procesul de planificare strategic pune n eviden o serie de aspecte importante, cum ar fi: misiune i viziune; cerinele clienilor; performanele; dezvoltarea personalului procesul de evaluare i control etc. Rezolvarea acestor probleme, nseamn rspunsul la urmtoarele ntrebri: 1. Misiune i viziune Care este scopul organizaiei? Care este viziunea, misiunea i valorile organizaiei? 2. Cerinele clienilor (consumatorilor) Care sunt clienii organizaiei? Ce ateapt clienii de la organizaie? Ce metode trebuie s folosim pentru a identifica nevoile clienilor? Cum trebuie s acionm pentru a ndeplini ateptrile clienilor? 92

 Ce standarde de performan ateapt clienii de la produsele / serviciile organizaiei? 3. Cile de urmat pentru a avea succes Care sunt forele, slbiciunile, oportunitile i ameninrile? Care sunt factorii importani pentru a nregistra succes? Cum se dorete s se obin succesul? 4. Performanele pentru calitate Ce standarde trebuie s se stabileasc? Cum se dorete s se ofere calitatea? Ct cost calitatea? 5. Dezvoltarea personalului Cum se poate face ct mai mult pentru angajaii organizaiei, vzui ca i clieni interni? Dac se investete suficient n angajai i pentru dezvoltarea lor? 6. Procesul de evaluare i control Care sunt procesele i activitile care se confrunt cu dificulti? Cum se poate afla dac organizaia a nregistrat succes? n practic nu exist un cadru formal standard pentru a realiza planificarea strategic. Cu toate acestea este important o abordare sistematic n planificarea strategic, respectiv n planificarea viitorului organizaiei. O modalitate de planificare strategic ce poate fi folosit n fundamentarea strategiei de calitate este prezentat n fig. 8.1.
Viziunea, misiunea i valori Analiza pieei Analiza SWOT i factorii critici de succes Planul de afaceri i strategia calitii Politica de calitate i planul calitii Costurile calitii Care este obiectivul de activitate al organizaiei? Care sunt clienii i ateptrile lor?

Ce trebuie s facem ca s nregistrm succes?

Cum se poate obine succesul?

Cum se poate oferi calitatea?

Ct va costa calitatea? Cum vom ti c s-a nregistrat succes?

Evaluare i feedback

Figura 8.1.: Etapele preocesului de planificare strategic a calitii

Sursa: dup E. Sallis, Total Quality Management, 1996, p.107).

93

8.3. STRATEGIA CALITII

Schimbrile majore care trebuie fcute ntr-o organizaie, ca rspuns la dinamismul i competiia din mediul extern, se pot realiza printr-o filosofie a Managementul Calitii Totale. Multe din organizaiile de succes atribuie progresul lor unei strategii bazate pe calitate, care a fost dezvoltat printr-o abordare formal, structural a planificrii. Calitatea total ncepe cu o decizie strategic, o decizie care poate fi luat numai de ctre managementul de vrf, iar aceast decizie este de a fi competitiv la standarde nalte pe pia. Realizarea calitii totale nseamn performana n calitate, la fiecare nivel al organizaiei, mpreun cu strategia necesar obinerii i meninerii avantajului competitiv. Ea necesit o abordare sistemic a organizaiei, urmrindu-se modul n care fiecare component influeneaz ntregul proces. Totodat calitatea total necesit mbuntirea permanent i inovarea constant, ca mod de via.

8.3.1. Ce este strategia?

Tot mai muli manageri au ajuns la concluzia c nu pot fi atottiutori n toate problemele cu care vin n contact. Din aceast cauz, pentru fundamentarea activitilor organizaiei este necesar elaborarea unei strategii, pentru a face fa schimbrilor ce se produc n mediul n care acioneaz. Strategia organizaiei nseamn a alege o cale care duce de la o condiie prezentul la una diferit viitorul. Punctul de pornire se cunoate sau poate fi identificat apreciind situaia, resursele i capacitatea actual a organizaiei. Viitorul necesit o abordare realist, nu neaprat o simpl extrapolare a situaiei sau direciilor de aciune din trecut. Dac dorim s aplicm o gndire strategic, ntrebrile de baz sunt: Ce dorim s realizm?; ncotro dorim s ne ndreptm?; Cnd dorim s ajungem acolo?. Rspunsul la aceste ntrebri nu poate fi dat dect printr-o abordare a viitorului, prin stabilirea obiectivelor de baz ale organizaiei pe termen mediu i lung. Numrul din ce n ce mai mare al problemelor cu care vin n contact managerii i determin pe acetia s le abordeze ntr-o viziune larg pe termen mediu i lung. Managerii trebuie s rezolve dilema strategic clasic privind modul de alocare a resurselor limitate, modul n care planific dezvoltarea activitilor n funcie de posibiliti, managerii trebuie s aib o puternic orientare de pia, ei trebuie s devin tot mai agresivi n comercializarea produselor i serviciilor lor. P. F. Drucker a introdus noiunea de strategie n practica managerilor, el arat c strategia trebuie s rspund la 2 ntrebri: n ce const afacerea mea? i Care ar trebui s fie obiectul de activitate al organizaiei? Studiile consacrate managementului cuprind multe definiii ale strategiei. Astfel, J. Longenecker i C. Pringle (1981) definesc strategia ca o concretizare a previziunii, modul de elaborare a unor programe cuprinztoare privind viitorul, urmat de o planificare mai detaliat de natur specific. A. Chandler (1962) definete strategia determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. M. Porter folosind termenul de strategie generic definete strategia ca o form extins a abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv (modul n care firma va concura), pentru stabilirea obiectivelor i a politicilor necesare realizrii acestor obiective. El arat c n practic multe planuri strategice sunt doar liste ale pailor de urmat, fr o corelare clar cu avantajul competitiv ce se urmrete a se realiza, i a modalitilor de aciune. H. Mintzberg (1990), unul din marii specialiti n management, prezint cinci abordri ale strategiei, i anume: strategia ca o percepie. desemneaz un curs prestabilit de aciune pentru a rezolva o situaie; strategia ca un proiect: un mod de aciune menit s depeasc un concurent sau oponent; 94

 strategia ca un model: stabilete o structur de aciuni consistente n plan

comportamental;

strategia ca o poziionare a firmei pe pia: mijloace de identificare a locului pe care

firma l are n mediul su, pe pia;

strategia ca o perspectiv: implic pe lng stabilirea poziiei i o anumit percepere a

realitii ce se reflect n aciunile sale viznd piaa, tehnologia etc. O analiz fcut asupra definiiilor strategiei, permite s se identifice dou moduri de abordare a strategiei n raport cu poziia fa de obiective: 1. Kenneth R. Andrews (1991) i alii de la Harvard Business School includ n strategie obiectivele, elabornd urmtoarea definiie: strategia este modelul de luare a deciziilor ntr-o organizaie care: determin, formuleaz i relev obiectivele acesteia; produce principalele politici i planuri majore pentru atingerea acestor obiective; definete domeniul n care organizaia dorete s funcioneze, tipul de organizaie care dorete s fie, natura contribuiei economice i noneconomice pe care o aduce acionarilor, angajailor, clienilor si i comunitii. Ei reuesc s diferenieze procesul de elaborare a strategiei de strategia nsi. 2. I. Ansoff, consider strategia ca un concept evocativ pe baza cruia organizaia reacioneaz la schimbrile din mediu. n concepia lui strategia este un ghid care arat modul n care se stabilesc obiectivele n cadrul planificrii strategice. El identific patru componente ale strategiei: domeniul produs / pia, vectorul de cretere, avant ajul competitiv i sinergia. Se poate constata c exist definiii ale strategiei care pun baza pe abordarea aspectelor economice (I. Ansoff) i definiii care consider c strategia este un concept managerial (K. R. Andrews, M. Porter), avnd conotaii organizatorice, sociale i economice. Pornind de la aceste constatri, considerm c strategia reprezint ansamblul deciziilor care vizeaz determinarea obiectivelor pe termen lung i modul de alocare a resurselor care afecteaz n mod semnificativ poziia organizaiei pe pia i rolul pe care aceasta dorete s l exercite i politicile necesare pentru realizarea obiectivelor. Pentru ca o organizaie s aib succes, ea nu trebuie s ignore obiectivele de pia i pe cele financiare. Obiectivele pentru activitatea de baz nu vor putea fi realizate fr resurse financiare n mrime adecvat. Pentru a elabora o strategie, se pornete de la obiectivele sale, cutnd s se rspund la o serie de ntrebri care definesc activitatea organizaiei, misiunea sa, cum ar fi: Ce fel de organizaie dorim s fim? Care va fi cultura organizaional, filosofia, rolul ei n satisfacerea clienilor, poziia pe pia? Se dorete poziia de leader din punct de vedere al calitii activitilor sau se dorete un loc bun din punctul de vedere al metodelor de management? Se dorete pstrarea portofoliului de activiti, procese i servicii sau restrngerea lui? Ce produse sau servicii poate organizaia s realizeze fr a -i depi competena i fr a risca un insucces pe pia! O alt dimensiune a strategiei organizaiei este desfurarea unei activiti n condiii de eficacitate i eficien. ntrebrile la care strategia trebuie s dea rspuns sunt urmtoarele: Ce performane i propune organizaia s realizeze att sub aspectul calitii activitilor ct i sub aspect financiar? Strategia trebuie s asigure simpla supravieuire pe pia sau o dezvoltare moderat sau rapid? Ce poziie va ocupa organizaia pe pia? Ce cifr de afaceri dorete s realizeze? Ce profituri? Ct trebuie s fie gradul de autofinanare? 95

Pentru ca o organizaie s aib succes, ea nu trebuie s ignore obiectivele de pia i financiare. Obiectivele privind activitatea de baz nu vor putea fi realizate fr resurse financiare adecvate. P. F. Drucker (1993) arat c afacerile exist pentru a produce rezultate n exterior pe pia sau n economie. Pentru ca strategia s aib succes trebuie s se fac un inventar al realitilor de afaceri care pot fi considerate provocri. Acestea sunt: resursele i rezultatele exist n exteriorul firmei nu n interior; rezultatele provin din exploatarea oportunitilor nu din rezolvarea problemelor; pentru a obine rezultate, resursele trebuie direcionate spre oportuniti nu spre probleme; rezultatele economice pe o pia sunt obinute de lideri, nu de angajai obinuii; calitatea de lider nu poate fi pstrat timp ndelungat, fapt ce necesit stabilirea cu prioritate a oportunitilor i nu a problemelor pentru a evita alunecarea n mediocritate; deciziile, politicile i strategiile trebuie revzute, corectate i transformate innd seama de provocrile din mediul extern; aloc resursele oportunitilor decisive etc. Definirea strategiei organizaiei trebuie s in seama de aspectul concurenial, ea trebuie s determine avantajele acesteia innd seama de comportamentul clienilor externi fa de activitile, procesele i serviciile oferite. Strategia trebuie s stabileasc motivele pentru care clienii externi aleg organizaia: activiti; procese i servicii de nalt calitate; produs unic; standarde de performan nalte n furnizarea produsului; o gam larg de servicii asociate; imaginea bun a organizaiei; performane tehnologice; preuri sczute etc. O dat stabilit strategia, numai experiena poate arta dac ea este corect. Chiar n cazurile unor opiuni strategice corecte, concurena poate obine rezultate mai bune n implementarea strategiei sale, ceea ce impune modificri n funcie de realizrile concurenei. Flexibilitatea n definirea i redefinirea strategiei nu este determinat de erorile de management sau de succesele concurenilor, ci de schimbrile din mediul extern n care acioneaz organizaia. Strategia trebuie s anticipeze schimbrile tehnologice, legislative de pia etc. Flexibilitatea n definirea strategiei este extrem de important. Opiunile strategice reprezint decizii cu implicaii pe termen lung care nu se pot modifica uor. Toate organizaiile trebuie s ncurajeze personalul pentru mbuntirea calitii activitilor realizate i pentru mai buna servire a clienilor externi. Relaia ntre opiunile strategice pe termen lung i necesitatea flexibilitii i inovrii este delicat i dificil pentru a fi controlat, cea ce f ace ca nici un manager, indiferent de nivelul ierarhic la care opereaz, s nu poat ignora acest aspect.

8.3.2. Elaborarea i implementarea strategiei

Concepiile i metodologia referitore la elaborarea strategiei organizaiei difer ntr-o msur apreciabil de la un specialist la altul. Etapele principale n proiectarea i implementarea strategiei sunt: 1. determinarea obiectivelor strategice; 2. determinarea pe baza obiectivelor strategice a unor obiective derivate, mai concrete referitoare la unele activiti, procese sau servicii; 3. evaluarea intern a organizaiei pe baza analizei strii actuale a organizaiei n termeni de resurse i performane; 4. evaluarea extern, respectiv a mediului extern prin, diferite anchete, studii, analize; 5. proiectarea performanelor viitoare pe baza evalurii mediului extern i intern; 6. analiza diferenelor majore n rezultatele fazei a doua i respectiv, a cincea; 7. identificarea i evaluarea diferitelor opiuni (variante) strategice; 8. selectarea uneia din opiunile (variantele) strategice preconizate; 96

9. elaborarea politicilor organizaiei; 10. implementarea strategiei alese cu ajutorul politicilor suport (planuri operaionale); 11. evaluarea rezultatelor, a performanelor realizate, comparativ cu prevederile (P. King, 1991). n concepia lui O. Nicolescu i I. Verboncu (2001) elaborarea i implementarea strategiei implic un proces structurat n trei etape majore, care cuprind: Fundamentarea strategiei; Elaborarea strategiei; Implementarea strategiei. Fundamentarea strategiei, pornete de la luarea n considerare a premiselor (exemplu: diferenierea strategiei n funcie de faza din ciclul de via al organizaiei) evideniind principalele modaliti pentru aceasta, efectuarea de studii tiinifice privind mediul n care opereaz organizaia; studii de diagnosticare i analiz SWOT; studii de marketing etc. Elaborarea strategiei, nseamn: formularea misiunii, determinarea obiectivelor fundamentale (strategice), stabilirea modalitilor sau opiunilor de realizare, dimen sionarea resurselor necesare, fixarea termenelor iniiale i finale i stabilirea avantajului competitiv (diferenierea / cost redus etc.), formularea politicii. Implementarea strategiei, respectiv operaionalizarea ei necesit o pregtire temeinic adecvat i se refer la organizaie n ansamblul ei i la componentele procesuale i structurale ale acesteia. Ea necesit: remodelarea general sau parial a sistemului de management; operarea schimbrilor strategice preconizate; evaluarea rezultatelor strategiei; conceperea i operaionalizarea unor perfecionri. Implementarea strategiei presupune elaborarea unor politici adecvate sau tactici care reprezint de fapt detalierea mai pronunat a strategiei sub aspectul orizontului de timp, obiectivelor, resurselor, surselor de finanare, termenelor finale i intermediare, indicatorilor de eficien globali sau pariali. Dac politica se refer la com ponentele majore ale organizaiei, respectiv la funciuni, ea se mai numete i politic suport sau program special pe domenii (exemplu: cercetare tiinific, comunicare, infrastructur, marketing, personal etc.) Politicile suport sau programele speciale pe domenii de activitate se concretizeaz de obicei sub forma unui program sau plan operaional pe o perioad scurt de timp, de obicei un an.

8.3.3. Elementele definitorii ale unei strategii

Orice strategie presupune existena urmtoarelor elemente: misiunea; obiectivele; mediul; definirea produsului/pieei; diferenierea competitiv; politici suport; cultur organizaional. Toate aceste componente sunt dezvoltate printr-un proces de formulare a strategiei care implic poziionarea organizaiei n mediu n aa fel nct planurile de aciune s minimizeze punctele slabe ale acesteia i s valorifice la maximum punctele forte n detrimentul concurenei. Calitatea reprezint principalul mijloc de difereniere a modului de satisfacere a clienilor. Studiile referitoare la planificarea strategic a calitii, au ajuns la concluzia c organizaiile care ofer calitate superioar privesc calitatea n mod ofensiv, ca un avantaj competiional, n timp ce organizaiile care ofer calitate inferioar o trateaz defensiv, 97

acestea din urm se concentreaz pe eliminarea deficienelor constatate i pe reducerea costurilor. 8.3.3.1. Misiunea Multe organizaii fac distincie ntre misiune, viziune i valori din nevoia de a -i defini direciile pe care trebuie s le urmeze. 1. Viziunea, comunic scopul final al organizaiei i ce anume l susine. Unele firme au adoptat termenul de viziune pentru a exprima ceea ce doresc s realizeze sau ceea ce i -ar dori la un moment dat pentru viitor. Formularea viziunii trebuie s fie scurt i direct i s scoat n eviden scopul final al organizaiei, ca de exemplu: firma noastr furnizeaz servicii la cele mai nalte standarde de calitate; toi clienii notri vor fi satisfcui; noi creem fericire; firma cu cele mai mici costuri; lider de pia; lider n inovaii; lider n domeniul calitii etc. Unele organizaii pornesc cu aceste afirmaii scurte i uor de reinut afirmaii pe care le dezvolt prin completare cu alte declaraii. Acest tip de formulare orict de elocvent ar fi nu le spune membrilor organizaiei ce s modifice n activitatea lor, motiv pentru care specialitii folosesc i alte concepte ca: misiune, valori, obiective etc. ntruct viziunea reprezint o imagine, un tablou al viitorului ctre care se tinde, organizaia trebuie s-i creeze o viziune mprtit de toi membrii ei, comunicat i acceptat. Acest fapt permite fiecrui angajat s cunoasc valorile ce sunt apreciate inclusiv valoarea ce se acord calitii. Ea asigur contientizarea angajailor, instruirea i pregtirea lor pentru a gsi soluii i pentru a-i asuma riscul. 2. Misiunea. Determinarea misiunii organizaiei, constituie punctul de plecare n elaborarea oricrei strategii nseamn: a asigura consensul asupra obiectivelor organizaiei; a stabili standarde pentru resursele organizaionale; a stabili un climat de munc corespunztor; a motiva indivizii pentru realizarea obiectivelor organizaiei, identificarea acelora care nu pot participa eficient la activitile organizaiei; a facilita identificarea obiectivelor i transformar ea lor ntr-o structur de lucru capabil s le realizeze; a formula obiectivele organizaiei, a le transforma n parametri de timp, cost i ali parametri de performan, pentru a putea realiza un control eficient (W. R. King, D. I. Cleland, 1978). Misiunea organizaiei servete la elaborarea i la dezvoltarea strategiilor, ea poate ajuta la eliminarea conflictelor organizaionale i la stabilirea obiectivelor individuale, specifice pentru personalul angajat. n cazul unei organizaii, misiunea va cuprinde o serie de elemente definitorii, ca rspuns la urmtoarele ntrebri: identificarea produselor / serviciilor principale. Ce produse sau servicii realizeaz organizaia? identificarea clienilor i pieelor int. Cine sunt clienii? identificarea proceselor i activitilor organizaiei. Ce procese i activiti desfurm? specificarea elementelor eseniale n filosofia organizaiei Care sunt prioritile cele mai importante ale organizaiei? identificarea poziiei pe pia Care sunt punctele tari i punctele slabe ale organizaiei n cadrul competiiei pe pia? 98

 identificarea imaginii publice a organizaiei. Care sunt responsabilitile sociale ale organizaiei i ce imagine dorete ea s creeze? Misiunea unei organizaii asigur motivarea, direcia de aciune, imaginea i filosofia necesar pentru a orienta programele de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor i a modalitilor de control a activitilor pe care le desfoar. Misiunea constituie primul obiectiv global al unei organizaii i motivul ei de existen. Formularea misiunii are drept scop personalizarea i individualizarea organizaiei. Ea arat prin ce se deosebete o organizaie de alta. Fr precizarea clar a obiectivelor i a sensului pe care l va da activitii viitoare, o organizaie nu-i poate asigura supravieuirea pe pia. Cea mai simpl declaraie pentru misiunea organizaiei poate fi: s satisfac nevoile clienilor externi i interni sau creem valoare pentru cei cu care lucrm (angajai, clieni, f urnizori, comunitate etc.). La Goodyear, fiecare angajat poart asupra lui o declaraie de misiune de dimensiunile unei cri de credit. Misiunea noastr este mbuntirea constant a produselor i serviciilor pentru a satisface nevoile clienilor. Acesta este singurul mijloc de a obine succesul n afaceri pentru Goodyear i prosperitatea pentru acionarii i angajaii si. La firma Boeing misiunea tip este formulat astfel. misiunea noastr pe termen lung este s fim prima companie aerian din lume i printre primele firme industriale din punctul de vedere al calitii, rentabilitii i creterii. Alte organizaii i concentreaz misiunea pe inovaie; ne propunem s obinem 30% din profit pe seama vnzrii produselor noi. Declaraiile de misiune includ direcia ctre care se ndreapt organizaia. ntruct misiunea nu poate fi realizat dect prin intermediul resurselor umane, trebuie s existe angajamentul ferm al ntregii organizaii. Prima i cea mai important obligaie a unui manager, n concepia lui Deming este s creeze o constant n mbuntirea produsului sau serviciului cu obiectivul de a deveni competitiv i de a rezista n afaceri. Acest lucru poate fi realizat printr-o misiune care poate fi operaionalizat i implementat. Misiunea este strns legat de viziune i furnizeaz o direcie clar pentru prezent i viitor. Misiunea clarific de ce organizaia este diferit de celelalte. Este important s ne asigurm c misiunea este transformat n aciuni necesare care se impun pentr u a valorifica avantajul oportunitilor disponibile pentru organizaie. Unele organizaii, manifest reinere n a declara public c i propun s devin lider n domeniul lor de activitate, considernd c o dat ce misiunea este declarat, ansele de e ec vor spori. Dac misiunea se bazeaz pe o strategie a calitii pe termen lung, atunci acest aspect ar trebui cuprins n declaraia misiunii. Pentru a defini misiunea organizaiei (coninut, declaraie), trebuie respectate o serie de reguli: s fie uor de memorat; s fie uor de comunicat; activitatea desfurat trebuie s fie clar menionat; trebuie s fie un angajament pentru mbuntirea calitii; trebuie s fie o declaraie a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei; s fie orientat ctre clieni; s fie flexibil. 3. Valorile. Valorile unei organizaii se refer la principiile pe baza crora opereaz i caut s realizeze viziunea i misiunea ei. Ele exprim credinele i aspiraiile organizaiei. Trebuie s fie concise, uor de memorat i comunicate tuturor angajailor. Valorile conduc organizaia i i d o direcie de aciune pentru viitor. Valorile trebuie s fie adecvate domeniului i s fac distincie ntre categoria de clieni i angajai. Cu toate c organizai a decide asupra propriilor ei valori, ea trebuie s in seama de urmtoarele exigene, care pot fi formulate astfel: punem clienii pe primul plan; ne desfurm activitatea la cele mai nalte standarde ale performanei profesionale i integritii profesionale; lucrm ca o singur echip; 99

 suntem angajai n mbuntiri continue; asigurm oportuniti egale pentru toi; oferim servicii la cele mai nalte standarde de calitate; comunicarea deschis n ambele sensuri este esenial; furnizorii sunt membrii echipei noastre; rentabilitatea este indicatorul cel mai important al eficienei cu condiia ndeplinirii cerinelor clienilor. 8.3.3.2. Obiectivele O dat viziunea, misiunea i valorile stabilite, ele trebuie transformate n obiective. Peter Drucker arta o organizaie are doar un singur obiectiv, s creeze un consumator (client). Un obiectiv se definete ca fiind inta care ne propunem s o atingem, o realizare ctre care se ndreapt eforturile organizaiei. Important pentru orice tip de organizaie este definirea i aplicarea lor, ntruct ele reprezint o declaraie a drepturilor deintorilor de interese (acionari, clieni, manageri, angajai, furnizori, comunitatea/societatea n ansamblu). Strategia constituie un proces de stabilire a obiectivelor i alegerea unor direcii de aciune viitoare. Ea face legtura ntre situaia existent i cea pe care o dorim n viitor. Formularea i alegerea obiectivelor ntr-un orizont de timp determinat este condiia esenial a unei strategii adecvate i eficiente. ntruct viitorul nu este uor de anticipat, managementul organizaiei va trebui s defineasc diferitele alternative de aciune i s estimeze rezultatele ce se vor obine. n acest sens, putem afirma c strategia i propune s realizeze obiectivele organizaiei n viitor, pe baza deciziilor luate n prezent. Obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: claritate; realism; ierarhizare; corelare; stabilite n timp; msurabile; orientate ctre mbuntiri; accesibilitate i adaptabilitate; flexibilitate; compatibile cu viziunea managementului de vrf; Unitile de msur trebuie s fie: simple; univoce; uor de obinut i evaluat; prezentabile ntr-un mod inteligibil etc. Stabilirea obiectivelor strategice este un pas vital pentru transformarea misiunii n realitate. Cu toate deosebirile existente n diferite domenii de activitate exist o serie de obiective strategice cu aplicabilitate larg. Acestea sunt urmtoarele: performanele produsului; competitivitatea performanelor; mbuntirea calitii; costurile noncalitii; performanele proceselor majore etc. Obiectivele strategice sunt stabilite la nivelurile superioare ale ierarhiei organizaionale, ele sunt parte a planului de afaceri.

100

8.3.3.3. Mediul Factorul cel mai important care determin misiunea unei organizaii este mediul n care aceasta acioneaz: mediul general, mediul specific (ramur sau domeniu), mediul concurenial. Strategia este un proces care poziioneaz organizaia, ntr-un mediu n continu schimbare. Identificarea tendinelor mediului i a modului n care afecteaz strategia organizaiei, este absolut necesar, pentru a asigura succesul organizaiei. Componentele mediului extern care influeneaz strategia organizaiei sunt urmtoarele: Factorii sociali: situaia demografic i tendinele ei; etica muncii i valorile personale; Factorii economici: starea economiei; furnizorii de mrfuri; furnizorii forei de munc; concurenii; clienii etc. Factorii tehnologici: invenii; inovaii; mrimea i orientarea fondurilor de cercetare dezvoltare, explozia produselor noi; perfecionarea produselor tradiionale; Factori legislativi, politici. 8.3.3.4. Definirea produsului / pieei Aceast problem, genereaz n mod firesc ntrebarea: Ce vnd i cui vnd? Rspunsurile sunt mai complexe dect par. Ce vinde o pizzerie. coc i sos de roii sau produse n care poi avea ncredere? Ce vinde un doctor: operaii i diagnosticuri sau implicare a n problemele pacientului? O companie nu vinde doar produse sau servicii, ea vinde valoare unui segment particular al pieei. Rspunsul la aceste ntrebri ar trebui s fie clar, la fel ca rolul calitii n sistemul de valori al clientului. Ce este valoarea? Ea este bineneles, ceea ce clientul, nu organizaia, spune c este. Calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Fiecare organizaie trebuie s-i defineasc segmentul de pia i valoarea cerut de ctre client pe acel segment. Orice decizie de cumprare este n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl doar n mintea clientului individual. Multe organizaii de succes, mai ales n domeniul afacerilor, i-au lrgit perspectiva, de la calitatea produsului (serviciului) la satisfacerea total a clientului. Dac produsul sau serviciul este definit acum de ctre client, mai rmne doar definirea satisfaciei, percepiei i a ateptrilor clienilor. n mediul concurenial de astzi, un produs sau serviciu nu este vndut simplu oricui vrea s l cumpere. Pentru a fi eficient, valoarea trebuie vndut unui segment particular al pieei. Planificarea strategic implic determinarea acestor componente strategice, iar calitatea joac un rol major n acest proces. O bun cercetare a pieei este esenial pentru implementarea Managementul Calitii Totale, datorit faptului c este o modalitate important pentru a defini exigenele clienilor, att pe cei actuali ct i pe cei poteniali. Conceptul de calitate perceput nu are sens fr o cercetare a pieei. Cercetarea pieei pune accentul pe nivelul serviciului ctre clieni, ea poate furniza informaii despre imaginea pe care organizaia o are n ochii clientului. Organizaiile trebuie s cunoasc varietatea grupurilor de clieni i s afle de ce acestea au nevoi distincte de tratament. Aceast form de discriminare sofisticat a pieei este posibil doar dac organizaia are informaii complete despre grupurile de clieni. Cercetarea pieei se face pe baza unor criterii clare de segmentare. De puine ori o organizaie acioneaz pe un singur segment de pia, motiv pentru care trebuie identificate segmentele diferite de pia i analizate cerinele specifice fiecruia, precum i necesitatea adaptrii serviciilor acestor nevoi particulare. Este recomandat ca pentru fiecare segment de pia s fie creat o strategie separat, dac dorim s realizm ateptrile tuturor categoriilor de clieni.

101

8.3.3.5. Diferenierea Problema diferenierii ridic urmtoarea ntrebare: De ce ar trebui s cumpr de la o firm i nu de la alta? M. Porter (2001) identific trei strategii generice pentru obinerea unui avantaj competitiv: strategia costului total; diferenierea i focalizarea. Prima stra tegie poate fi aplicat fie la dimensiunea ntregii piee sau poate fi concentrat pe un segment de pia. Cea de a doua strategie implic diferenierea produsului sau serviciului prin crearea a ceva ce este perceput de client ca fiind unic sau excelent. Diferenierea poate fi de asemenea larg ca sfer sau concentrat pe un segment de pia. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii sau imaginii mrcii, a tehnologiei, a caracteristicilor funcionale, i a servirii clienilor, reelei de distribuie etc. Ea asigur protecie n faa concurenilor datorit loialitii clienilor fa de produs i a unei sensibiliti mai mici a acestora n raport cu preurile. Firma care s -a difereniat pentru a ctiga loialitatea clienilor va fi mai bine poziionat dect concurenii si n raport cu produsele substituente. Loialitatea din partea clienilor i necesitatea ca firmele concurente s gseasc modaliti pentru eliminarea unicitii produsului sau serviciului contribuie la ridicarea unor bariere de intrare. Diferenierea prin produs constituie una din cele ase tipuri de bariere n calea ptrunderii ntr-un anumit sector de activitate. Diferenierea prin produs reflect faptul c o firm care opereaz pe pia dispune de o marc bine cunoscut i se bucur de loialitatea clienilor, ca urmare a companiilor de publicitate realizate n trecut, a modului de servire a clienilor, a particularitilor pe care le prezint propriul produs n raport cu produsele concurente sau pur i simplu datorit faptului c firma a ptruns prima pe pia. Diferenierea constituie o barier de intrare prin aceea c i foreaz pe noii intrai s cheltuiasc din greu pentru a schimba loialitatea clienilor fa de produsul sau produsele existente. Acest efort presupune investiii care nu vor putea fi recuperate n caz de eec. M. Porter arat c n multe sectoare diferenierea prin produs se combin cu economiile de scar obinute n cadrul produciei marketingului i distribuiei (economiile de scar se refer la reducerea costurilor unitare ale produsului pe msura sporirii volumului absolut al produciei realizate ntr-o anumit perioad). Selectarea unei strategii i recunoaterea calitii ca dimensiune a concurenei sunt aspecte importante din punct de vedere strategic. Calitatea produselor sau serviciilor a devenit o for major pe pieele concureniale. Studiile indic c opt din zece clieni consider calitatea ca fiind egal sau mai important dect preul n decizia de cumprare. Mesajul este c indiferent de strategia aleas, calitatea trebuie luat ntotdeauna n considerare. Multe surse de difereniere nu sunt bine nelese de unii manageri care percep unicitatea produselor lor n termeni de produs propriu zis sau n practicile lor de marketing mai de grab dect valoarea ctre client. Ei pot pierde clieni, respectiv vnzri pentru c unicitatea lor nu ofer valoare adevrat clientului. Pe de alt parte trebuie s constatm c i clienii au frecvent dificulti n a estima valoarea unui produs i mod ul n care firma le-o ofer. Aceast constatare incomplet, poate deveni o oportunitate dac firma poate obine o nou form de difereniere i poate educa clienii s o preuiasc. 8.3.3.6. Politicile suport Politicile sunt linii cluzitoare pentru procesul de luare a deciziilor, care faciliteaz atingerea obiectivelor. Luate mpreun, politicile aplicate de firm decurg din strategia acesteia. Rolul politicilor ca element critic al strategiei este artat n figura 8.2. sub forma roii politicilor. n centru se gsete misiunea (scopul organizaiei), diferenierea (cum s fii competitiv pe pia) i obiectivele cheie. Spiele roii reprezint funciile firmei. Fiecare dintre acestea are nevoie de politici de suport (strategii funcionale) pentru a realiza butucul roii. Dac strategia firmei cere ca ea s concureze prin calitate, atunci calitatea devine 102

impulsul pentru determinarea politicilor aplicate. Fiecare politic funcional suport strategia central i obiectivele care se determin n timpul procesului de planificare. Politicile unei firme sunt eseniale ca factori ai diferenierii. Ele determin ce activiti vor fi realizate i modul lor de realizare. Exemplu: Politica de promovare poate face ca ea s se diferenieze de restul produselor. La fel, politica de distribuire din poart-n poart a unui expeditor difereniaz propriul produs. O politic de strict franciz i control poate permite unei firme s-i pstreze imaginea (de exemplu, Mc. Donalds). Politica unei companii aeriene de a rspunde la telefon nainte de a suna a treia oar face ca serviciile acesteia s fie mai competitive.

Segment de pia Finane i control

Linia produs Producia

1. 2. 3.

Marketing

Cercetare i dezvoltare Resurse umane Furnizori

Vnzri Distribuie

- Diferenierea - Misiune - Obiective

Figura 8.2.: Roata politicilor suport

Dac firma decide s fac din calitate punctul central al strategiei sale, obiectivele stabilite vor fi: profitabilitate; cretere; segment de pia; inovaie; productivitate; eficien etc. Coninutul politicilor suport pentru o firm tipic este prezentat n Tabelul 8.1. Bineneles, fiecare politic e legat de centrul roii i deriv din aceasta. Ca la o roat, spiele sunt conectate.

Tabel 8.1.
Funcia Segmentul de pia int Linia produselor Marketing Vnzri Politicile suport
Cutarea acelor segmente de ramur unde firma are un avantaj competitiv Realizarea acelor produse care se cer pe pia Studiile de pia trebuie direcionate ctre definirea ateptrilor clienilor Fora de vnzare trebuie angajat i antrenat s promoveze avantajul competitiv al firmei Selectarea acelor distribuitori care

Distribuie

103

Producie Furnizorii

Resurse umane

Cercetare i dezvoltare

Finane

s completeze avantajul competitiv al firmei Investiii n automatizare pentru m buntirea productivitii i calitii Selectarea furnizorilor care au candidat la un premiu de calitate recunoscut. Realizarea de contracte pe termen lung. Noii angajai trebuie s aib un nivel minim de cunotine i experien. Realizarea unor relaii de parteneriat cu sindicatul Alocarea unui anumit procent din buget pentru mbuntirea calitii. Proiectarea unor produse uor de reparat. Realizarea unor aranjamente financiare cu furnizorii.

104

8.4. ANALIZA SWOT (STRENGHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS), A POZIIEI CONCURENIALE

Analiza SWOT, a devenit un instrument comun pentru planificarea strategic, fiind considerat modalitatea cea mai eficient de determinare a potenialului unei organizaii. Pentru a elabora planuri sau programe, managerii trebuie s realizeze compatibilitatea ntre obiectivele organizaiei i resursele disponibile ale acesteia, fapt posibil numai n condiiile n care se cunosc punctele tari i punctele slabe ale organizaiei comparativ cu principalii concureni. Analiza SWOT nu este altceva dect o analiz diagnostic care pune n eviden punctele tari i punctele slabe din mediul intern, oportunitile i ameninrile din mediul extern. n raport cu nivelul i modul de aplicare, analiza SWOT se realizeaz n dou moduri: analiz SWOT pentru diagnosticarea i aprecierea performanei organizaiei (analiz intern); analiza SWOT a poziiei fa de concuren a organizaiei (analiz a mediul extern). Determinarea forelor i slbiciunilor respectiv a punctelor tari i slabe, este esenial pentru auditul intern, care pune n eviden performanele activitii organizaiei. Analiza SWOT i propune compararea a patru arii distincte cu urmtoarele denumiri: Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti i Ameninri. Scopul urmrit este acela de a maximiza forele (punctele tari), a minimiza slbiciunile (punctele slabe), de a reduce ameninrile i de a profita de oportuniti. Analiza SWOT are n vedere att cerinele clienilor ct i contextul competitiv n care opereaz organizaia. Acestea reprezint dou variabile pentru dezvoltarea unei st rategii pe termen lung. Strategia trebuie s fie astfel conceput (formulat) nct ea s poat oferi soluii pentru creterea competitivitii organizaiei fa de ceilali competitori i s mbunteasc atractivitatea ei pentru clieni. Dac acest lucr u este realizat avnd n vedere misiunea i valorile organizaiei, atunci se va crea o distincie clar care va diferenia organizaia de concurenii si. O dat ce aceast identitate este dezvoltat este mult mai uor s identifici caracteristicile de calitate ale organizaiei.

8.4.1. Analiza SWOT a poziiei concureniale a unei organizaii, subsistem organizatoric sau a unui produs/serviciu
Pe parcursul procesului de planificare strategic, fie c este vorba de o organizaie, o unitate organizatoric a acesteia, un produs sau serviciu, trebuie aleas cel puin o alternativ de strategie. Aceast alegere se realizeaz pe baza analizei mediului intern i extern al organizaiei. n aceast etap, analiza SWOT este foarte util, ne ajut s rspundem la ntrebri ca: Unde ne aflm n prezent?, Unde vrem s ajungem?. Se va acorda importan att modului i gradului de satisfacere a necesitilor clienilor ct i poziiei organizaiei fa de principalii concureni. Este o metod simpl i uor de realizat pentru manageri, dar exist pericolul de a face o analiz SWOT foarte general i imprecis care ofer aproape orice n afar de o perspectiv clar asupra viitorului organizaiei. Pentru aplicarea cu eficacitate i eficien a acestei metode se impun urmtoarele: Identificarea i concentrarea analizei SWOT, n cazul planificrii strategice, asupra problemelor sau ariilor specifice care pot influena n viitor situaia organizaiei. De exemplu: se poate alege un anumit segment de pia, un eantion de clieni sau un anumit concurent. Pentru a obine o imagine general (global) a organizaiei, se va face analiza pe fiecare din domeniile importante din cadrul acestora. Realizarea unei viziuni (imagini) colective, de ctre o echip de specialiti, ntruc t analiza SWOT se preteaz mai bine la munca n echip dect la cea individual. Astfel, 105

munca n echip permite colectarea i prelucrarea unui volum mai mare de informaii, iar deciziile de grup vor exprima mai fidel imaginea organizaiei i relaia ei c u mediul. Orientarea ctre clieni (consumatori). Acest fapt necesit o atenie deosebit, mai ales pentru identificarea i analiza punctelor tari i slabe ale organizaiei, subsistemului organizatoric sau produselor / serviciilor. Aceast abordare stimuleaz angajaii s in seama de cerinele clienilor, respectiv de nevoile lor. De exemplu, o apreciere de genul noi reprezentm un nume n domeniu, se poate exprima prin urmtoarele puncte tari: ofer o gam diversificat de servicii; reputaia foarte bun constituie o garanie pentru clieni. Aceasta poate fi reprezentat i de puncte slabe, cum ar fi: birocraie, lipsa comunicrii personale cu clienii, etc. Analiza obiectiv a mediului, ameninrile i oportunitile sunt reale dac provin n totalitate din exteriorul organizaiei (mediul extern), adic ele exist independent de existena sau dispariia organizaiei. Exist pericolul ca angajaii s pun n eviden oportuniti, reprezentate de idei, tactici i strategii deja cunoscute dar preze ntate drept nouti. De exemplu, s reducem preurile este o strategie sau o oportunitate care este legat de existena unui segment de pia neexploatat care este sensibil la pia. innd seama de aspectele artate, analiza SWOT permite realizarea a dou tipuri de strategii (fig. 8.3.):
ANALIZA SWOT

PUNCTE
Trebuie cunoscute de ctre clieni

PUNCTE SLABE
Strateg ii de schimbare

TARI
Strateg ii combinate

Exist n mediu pentru c existm noi

Strateg ii de schimbare sau eliminare

OPORTUNITI

AMENINRI

Fig. 8.3.: Tipuri de strategii Strategii combinate. Acord importan modului de combinare a punctelor tari cu oportunitile mediului. Nu trebuie exclus nici posibilitatea combinrii unui pun ct slab cu o ameninare ntruct o astfel de situaie reflect o situaie nefavorabil, care nu trebuie s gseasc organizaia nepregtit. Strategii de schimbare sau de eliminare. Se concentreaz asupra punctelor slabe i a ameninrilor, cutnd metode eficiente de eliminare sau de schimbare a lor n puncte tari i n oportuniti. n tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de analiz SWOT a poziiei concureniale a unui distribuitor en-detail (magazin universal).
Tabelul 8.2.
Cum se prezint situaia Bun Situaia existent Puncte tari: asigurarea non-stop Situaia viitoare Oportuniti: a existena unui segment de

106

Rea

serviciilor ctre clieni flexibilitatea serviciilor n funcie de clieni accesul uor la magazin (asigurarea unui parking) Puncte slabe: firma este mai puin cunoscut de ctre clieni nu are o strategie a calitii

pia sensibil la pre, neexploatat o nou lege de diminuare a unor taxe pentru produsele ce se comercializeaz Ameninri: schimbri posibile n viitor a contractelor cu furnizorii de materii prime creterea numrului de concureni adncirea crizei economice.

8.4.2.: Analiza SWOT pentru diagnosticarea i aprecierea (evaluarea) performanelor organizaiei sau a unui subsistem organizaional.
n cazul n care dorim s evalum situaia organizaiei, analiza SWOT se dovedete util. n acest caz modul de abordare este diferit. Particularitile analizei SWOT pentru evaluarea performanelor unei organizaii sunt urmtoarele: analiza se refer numai la mediul intern al organizaiei, nu se refer la oportuniti i ameninri n raport cu clienii sau cu consumatorii; analiza se face la nivelul organizaiei. n tabelul 8.3. se d un exemplu de astfel de analiz: Tabelul 8.3. Cum se prezint Situaia existent Situaia viitoare situaia Puncte tari: Oportuniti: personal competent crearea unui compartiment de manageri profesioniti Bun marketing lipsa birocraiei mijloace fixe cu grad redus de folosire Puncte slabe: Ameninri: relaii ineficiente cu reducerea semificativ a furnizorii cheltuielilor de cercetare Rea dezvoltare management autoritar produsele sunt n faza de lipsa cercetrii pentru declin nnoirea produselor Pentru evaluarea i diagnosticarea unei organizaii, nu este suficient analiza SWOT, ea constituie doar un punct de pornire, un cadru pentru o analiz mai detaliat a activitii acesteia. Elementele specifice de care trebuie s se in seama sunt prezentate n tabelul 8.4. Tabel 8.4.
Denumire Elemente specifice Structura organizatoric Stil de management Metode de luare a deciziilor Gradul de formalizare a proceselor Programarea i sistemele de control Atitudinea salariailor Calitatea personalului (nivelul de pregtire) 107

Organizare

Personal

Denumire

Elemente specifice Capacitatea managerilor Instruirea Gradul participrii la elaborarea programului de marketing Cunoaterea nevoilor consumatorilor Numrul liniilor de produse Calitatea produselor / serviciilor Nivelul serviciului ctre clieni Imaginea pe pia Segmentarea pieei (criterii). Capacitatea tehnic Grad de tehnicitate i rennoire a produselor Cercetarea tehnologic Informaii cu privire la noile tehnologii Situaia economico financiar a firmei Vnzri pe segmente de pia Investiii pentru dezvoltare.

Marketing

Producie

Finane

8.5. FACTORII CRITICI DE SUCCES

Analiza SWOT permite identificarea factorilor aa zii critici (cheie) de succes sau factori de risc ai succesului. Acetia reprezint activiti i standarde de performan pe care organizaia trebuie s le ndeplineasc pentru a realiza cerinele clienilor i propria misiune. Factorii critici de succes, identificarea lor, reprezint urmtoarea etap dup definirea strategiei. Ei reprezint un ghid de determinare a caracteristicilor de calitate ale organizaiei, respectiv pentru procesul de elaborare a strategiei calitii i sunt similari dar nu identici, cu indicatorii de performan. Diferena const n faptul c indicatorii de performan sunt generai de alii i nu sunt ntotdeauna adaptai misiunii organizaiei sau cerinelor clienilor. Factorii critici de succes pot include evaluri externe cum ar fi: satisfacia clienilor sau reacia la nevoile comunitii, precum i evaluri interne cum ar fi nivelul de actualizare profesional a angajailor sau nivelul: de succes al activitii echipelor. Aceti factori trebuie s pun n eviden problemele care trebuie rezolvate (ce trebuie fcut), dac organizaia dorete s realizeze calitatea total. O list a factorilor critici de succes trebuie s cuprind: produse care satisfac cerinele clienilor; lansarea pe pia a produselor; planificarea i programarea produciei; durata i calitatea procesului de comand i livrare; meninerea unei legturi puternice cu clienii i solicitarea unui feedback regulat de la clieni; strategie coerent de marketing, cunoaterea pieei; politica de stocare i depozitare; gestiunea stocurilor; utilizarea celor mai noi tehnologii n sistemul proceselor de comand i livrare; msurarea i evaluarea performanelor activitilor, proceselor i a rezultatelor; tratarea reclamaiilor clienilor; onestitatea n vnzri (gradul de acuratee a informaiei privind produsul); competitivitatea preului; percepia managerilor privind modul n care clienii definesc calitatea produselor; comunicaiile cu clienii externi; comunicaiile inter i intrafuncionale n cadrul firmei; 108

 informarea comenzii; politica de substituire a produselor; nivele ridicate ale satisfaciei clienilor; creterea segmentului de pia; o reacie bun la cerinele clienilor; echipe care funcioneaz corespunztor; mbuntirea proceselor tehnologice; implicarea angajailor n procesul de mbuntire a calitii; implicarea managementului de vrf; comunicarea regulat a rezultatelor ctre angajai; dezvoltarea i instruirea personalului; planificarea financiar; gestionarea activelor fixe, controlul alocrii fondurilor; un sistem de retribuire i recompensare adecvat; sistem de distribuie eficient, urmrirea costurilor noncalitii; o relaie mai puternic cu furnizorii; productivitatea etc.

8.6. SISTEME INFORMAIONALE STRATEGICE

ntruct programele de calitate sunt strns legate de sistemele informaionale, managerii acestor sisteme pot influena n mod decisiv calitatea n cadrul firmei n care lucreaz. Informaia este factorul critic care influeneaz Managementul Calitii Totale. Multe organizaii de succes au ajuns la concluzia c tehnologia informaional i sistemele informaionale sunt factori cheie n mbuntirea calitii. Informaia ca i component a Managementul Calitii Totale influeneaz progresul unei organizaii, fapt ce explic importana acordat mbuntirii calitii acesteia. Un sistem informaional neadecv at mpiedic organizaiile s-i msoare progresul n mbuntirea calitii. Muli specialiti sunt de prere c n viitorul apropiat sistemele informaionale vor fi cele mai importante instrumente, folosite de diferite organizaii, pentru a conferi calitate i unicitate serviciilor oferite la cel mai sczut pre. S -a ajuns la concluzia c proiectarea produselor i chiar proiectarea structurii organizatorice nu ridic attea probleme ca i proiectarea unui sistem informaional adecvat realizrii procesel or ntr-o organizaie. Informaia este critic pentru toate funciunile unei organizaii, care trebuiesc integrate prin intermediul ei. Managementul Calitii Totale nseamn proiectarea i integrarea activitilor de baz dintr-o firm: programarea produciei; controlul stocurilor; programarea i raportarea vnzrilor; controlul statistic al proceselor; metodele avansate de conducere a produciei (JIT, MRPI i MRPII etc.). Dezvoltarea accelerat din domeniul tehnologiei informaionale (TI) este dramatic i spectaculoas, fapt ce determin creterea importanei i complexitii informaiei. Manageri afirm c TI influeneaz ntregul proces de obinere a calitii, ea este folosit att de clienii externi ct i de cei interni (angajai). Personalul de execuie din firmele japoneze au ajuns la concluzia c TI i sistemele informaionale determin satisfacia clienilor prin introducerea de noi produse i servicii. Firmele care au ctigat premiul Deming beneficiaz de sisteme informaionale sofisticate c are au ca efect creterea productivitii i profitabilitii.

109

Formularea i implementarea strategiilor unei organizaii impune integrarea sistemelor informaionale manageriale cu planificarea strategic. Integrarea informaiei cu realizarea proceselor strategice dintr-o firm presupune: identificarea segmentului de pia n care organizaia dorete s acioneze; colectarea i analiza datelor n vederea stabilirii cerinelor clienilor pe segmentul de pia respectiv, pe baza cerinelor clienilor se proiecteaz parametrii de producie, distribuie, service, aprovizionare; introducerea activitilor de planificare i eviden care s susin procesele primare; proiectarea parametrilor proceselor pentru a obine calitatea total; proiectarea sistemului informaional necesar realizrii proceselor i integrarea acestora. Toate sistemele calitii depind de TI i de un sistem informaional sofisticat i eficient. Cu toate c sistemele informaionale reprezint un suport major al calitii i a l proceselor de control, importana informaiilor despre clieni este minimalizat n multe firme. Rspunsul este acela c este dificil de identificat informaiile necesare pentru a msura gradul de satisfacie a clienilor. O alt explicaie const n faptul c schimbul intern de informaii ocup cea mai mare parte a activitii managerilor, rmnndu-le timp mai redus pentru clieni. Experiena demonstreaz necesitatea proiectrii unui sistem informaional care s determine i s evalueze cerinele clienilor, gradul lor de satisfacie. Nerealizarea unui astfel de sistem produce pierderi mult mai mari dect cele datorate unei slabe caliti interne.

8.7. PLANUL OPERAIONAL

Planul operaional este realizat pe un orizont scurt de timp, de obicei pe un an i este un plan detaliat pentru realizarea unor activiti i aspecte particulare ale strategiei organizaionale pe termen lung. Conine msuri concrete i implicaiile financiare ale punerii n practic a lor. Conine beneficiile i costurile directe i ar trebui s includ i beneficiile nonfinanciare precum mbuntirea reputaiei, mbuntirea portofoliului de activiti etc. Pentru a elabora un plan operaional trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: Exist o definire clar a produselor/serviciilor? Exist o strategie clar care s duc la realizarea produselor/ serviciilor conform specificaiilor? S-au identificat toi clieni externi? Exist o definire clar a nevoilor clienilor externi? Exist goluri ntre ateptrile clienilor i specificaiile curente ale produselor/serviciilor? Pot fi eliminate aceste nepotriviri ntre ateptri i specificaii? Sunt ateptrile clienilor avute n vedere n ntregime n specificaiile produselor/serviciilor? Furnizorii au fost identificai? Au fost furnizorii complet informai despre cerine? Sunt goluri ntre ceea ce este furnizat i cerine? Ct de mari sunt diferenele dintre ceea ce este furnizat i cerine? Toate resursele cerute au fost identificate? Sunt resursele adecvate pentru a ndeplini specificaiile? Sunt neconcordane ntre specificaii i resursele disponibile? Pot fi eliminate aceste neconcordane? Au fost identificate nevoile de pregtire ale personalului? Procesul care se desfoar produce servicii conform specificaiilor? Procesul ndeplinete ateptrile clienilor? S-au definit ce sunt rezultate corespunztoare? Au fost identificai factorii critici de succes ai procesului? Exist mecanisme adecvate de monitorizare capabile s msoare succesul? 110

 Exist mecanisme de feedback adecvate care s ajute la autoverificare i autoevaluare? Aa cum se poate observa planurile operaionale sau programele anuale nu reprezint altceva dect o concretizare a strategiilor i politicilor organizaiei. Prin elaborarea i evaluarea planurilor operaionale se realizeaz actualizarea i corectarea strategiilor organizaiei, premis important a succesului. Planul operaional se elaboreaz la nivelul organizaiei i pentru fiecare subunitate organizatoric n parte. El trebuie s conin obiective clar definite, termene de rezolvare i responsabiliti clare. Obiectivele trebuie corelate cu politicile financiare. Elaborarea i evaluarea planurilor operaionale la care particip un mare numr de angajai de la diferitele subuniti organizatorice i de la toate nivelurile ierarhice, creeaz un suport psihologic important din partea membrilor organizaiei pentru realizarea obiectivelor pe care le conin. Planificarea strategic, strategiile i politicile organizaiei solicit mult creativitate, energie i aciune pentru a nvinge rezistena la schimbare n rndul angajailor. Pentru a asigura succesul planificrii strategice, managementul organizaiei trebuie s se preocupe de implicarea ntregului personal n procesul de stabilire a responsabilitilor pentru atingerea obiectivelor. nelegerea direciei n care se ndreapt organizaia, reprezint o premis important pentru un viitor angajament din partea tuturor angajailor.

8.8. POLITICA N DOMENIUL CALITII

8.8.1. Conceptul de politic a organizaiei
Pentru a defini politica n domeniul calitii trebuie s definim mai nti politica organizaiei. I. Ansoff abordeaz politica ca o component a filosofiei manageriale care se refer la viziunea organizaiei, misiunea i strategia sa. n acest context politica este definit ca: direcia n care se dezvolt gndirea managerial, pentru abordarea aspectelor necesare realizrii planificrii strategice. Unii specialiti consider politica unei organizaii drept un ghid pentru luarea deciziilor, o lege intern care guverneaz aciunile managerilor. H. Kerzner (1985) consider politica drept un cod de conduit al organizaiei. Managementul japonez definete politica organizaiei: un mod de orientare a managementului organizaiei pe termen mediu i lung i obiectivele sale anuale. Politica n acest context cuprinde obiectivele, termenele i msurile necesare pentru realizarea lor, ea reprezint o declaraie cu privire la scopuri i mijloace. O. Nicolescu i I. Verboncu (1995) definesc politica unei organizaii ca un set de obiective pe termen mediu care se refer la ansamblul activitilor fie la componente majore ale organizaiei, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile ce v or fi ntreprinse, principalii executani i responsabili, sursele de finanare precum i termenele finale i intermediare. Politica poate cuprinde indicatori de eficien globali i pariali.. Politica se refer la un orizont mai redus de timp, de obicei un an i are un grad de detaliere pronunat, care conine numeroase elemente cu caracter operaional. Ea nu este o simpl concretizare a strategiei. n procesul de elaborare a politicilor, n urma unor analize ce se ntreprind, se pot introduce numeroase elemente suplimentare neavute n vedere la stabilirea strategiei, ceea ce le face s fie realiste, flexibile i mobilizatoare. Luate mpreun politicile aplicate ntr-o organizaie decurg din strategiile acesteia, ceea ce poate duce la afirmaia c: dac se cunosc politicile urmate de o organizaie se pot cunoate i strategiile ei. Politica organizaional cuprinde o serie de politici sectoriale, care corespund unor domenii specifice ale activitii organizaiei. n cadrul unei organizaii, innd sea ma de domeniul specific la care se refer, exist politici funcionale care se refer la un domeniu 111

distinct (financiar, producie, cercetare etc.) i politici interfuncionale care vizeaz mai multe funciuni sau domenii de activitate (calitate, marketing, costuri etc.).

8.8.2. Politica n domeniul calitii

Politica n domeniul calitii poate fi definit ca: obiective i orientri generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai nalt. Este un element al strategiei calitii, ea nu poate fi delegat i nu este sarcina managerului cu calitatea, este elaborat de managementul de vrf. Este important pentru o organizaie s aib stabilit o politic clar a calitii. Polit ica n domeniul calitii reprezint o declaraie a unui angajament fcut de ctre managementul de vrf al organizaiei. J. Juran subliniaz faptul c organizaiile indiferent de domeniul lor de activitate trebuie s-i defineasc principiile cluzitoare n relaiile cu clienii i furnizorii, iar pentru aceasta trebuie s-i defineasc poziia pe pia pe care dorete s o dein prin calitate. Aceast poziie poate fi: rol de lider n exclusivitate; rol de lider mprit cu alte organizaii; s fie la acelai nivel de calitate cu concurenii; s se preocupe de realizarea unor standarde de calitate acceptabile. Politica calitii este menit s explice impactul pe care-l va avea procesul de mbuntire a calitii asupra organizaiei. Organizaiile ntocmesc declaraii cu privire la politica lor n domeniul calitii. De exemplu: politica de calitate a firmei Xerox este formulat astfel: Xerox este o companie a calitii. Calitatea este criteriul fundamental dup care se ghideaz. Calitate nseamn a oferi clienilor interni i externi produse i servicii novatoare, care s le satisfac pe deplin cerinele. mbuntirea calitii este sarcina fiecrui angajat. Declaraiile de calitate sunt ndreptate ctre clieni i se concentreaz pe satisfacerea ateptrilor acestora prin furnizarea constant a unor produse i servicii de calitate. Afirmaiile privind scderea costurilor, respectarea termenelor, creterea profiturilor i a productivitii sunt cuprinse n politica general de mbuntire, dar sunt omise n declaraiile de calitate. Pentru formularea politicii n domeniul calitii J. Juran elaboreaz patru teorii: Teoria capabilitii, atenie ndreptat spre realizarea corespunztoare a proceselor potrivit standardelor interne, este aplicat mai mult n industrie; Teoria competitivitii, pune accentul pe atragerea i meninerea clienilor, pe fidelitatea lor fa de organizaie; Teoria utilizrii, pune accentul pe diversificarea produselor / serviciilor n domeniul produciei respectiv pe diversificarea activitilor, proceselor i serviciilor; Teoria performanei maxime, cnd organizaia i propune s devin lider prin calitatea pe care o ofer innd seama c misiunea calitii este competitivitatea. Este o teorie c are se potrivete pentru cele mai multe organizaii indiferent de dome niul de activitate, avnd n vedere c rolul politicii organizaionale este acela de a provoca o schimbare n mentalitatea personalului pentru a menine atenia asupra problemelor calitii i s identifice valorile pe care trebuie s le promoveze. Se poate astfel afirma c politica trebuie s realizeze implicarea personalului avnd att rol de restricie ct i de indicare a direciilor de urmat. Dac o organizaie urmrete standardul ISO 9000, politica calitii arat direcia i inteniile generale ale acesteia n ceea ce privete calitatea i este exprimat oficial de ctre managementul de vrf. n acest context este definit politica calitii i de J. Juran, politica calitii reprezint un ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii, elaborate n scris de ctre managementul organizaiei. (J. Juran, 1973). EOQ definete politica pentru calitate: inteniile generale despre calitate i direciile urmate de organizaii n ceea ce privete calitatea, exprimate formal de top manageri. Ea 112

face parte din politica organizaiei elaborat de top manageri i st la baza elaborrii obiectivelor. O bun politic pentru calitate trebuie s includ urmtoarele aspecte: Ce nseamn calitate pentru organizaie; De ce este important calitatea; Pe cine intereseaz calitatea; Rolul managerilor i al angajailor; Implementarea i controlul politicii pentru calitate; Obiectivele pentru calitate ale organizaiei. Studiile n domeniul managementului calitii, relev faptul c prin politica n domeniul calitii trebuie s se dea rspuns la ntrebri de tipul: Ce reprezint calitatea pentru organizaie? De ce este important calitatea pentru organizaie? Care este rspunderea managementului de vrf pentru calitate? Care este rspunderea managerilor i a personalului pentru calitate? Care sunt principiile de baz privind mbuntirea calitii? Pentru elaborarea politicii de calitate, organizaiile trebuie s in seama de urmtoarele principii: Calitatea trebuie definit de managementul organizaiei, care va asigura i realizarea acesteia potrivit standardelor cerute de clienii externi i interni; Responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine managementului de vrf i reprezint de fapt un angajament al acestuia fa de angajai (clieni interni) i fa de clieni externi i societate; Politica n domeniu calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile ierarhiei organizaionale; Aprecierea final a calitii nu o face organizaia ci clienii si; Competena n domeniu calitii nu nseamn doar clieni mulumii ci i clieni ctigai. Managementul de vrf trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate: este adecvat pentru scopul organizaiei; include un angajament fa de satisfacerea cerinelor clienilor i pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii; asigur un cadru adecvat pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; este comunicat i neleas de ntregul personal. ISO 9004:2000 menioneaz faptul, c managementul de vrf atunci cnd definete politica calitii trebuie s in seama de: tipul mbuntirilor necesare pentru a asigura succesul organizaiei; nivelul ateptat (dorit) al satisfaciei clienilor externi i interni; necesitile de dezvoltare a personalului; nevoile i ateptrile guvernului i a contribuabililor. Stabilirea politicii calitii este important pentru toate organizaiile ntruct reprezint o cale practic de definire a propriei caliti. Specialitii din domeniul managementului calitii, cerinele standardelor ISO i practica organizaiilor din domeniul economic i social arat c politica n domeniul calitii trebuie stabilit n scris sub forma unui document sintetic care trebuie s cuprind: Politica principal exprimat prin fraz implicit; De exemplu: vom realiza lucruri bune de prima dat; numele nostru este sinonim cu calitatea; s excelm n toate; calitatea este elementul fundamental, experien i performan etc. Subpolitici, exprimate prin fraze explicite i principii. Stabilirea n scris a politicii de calitate are o serie de avantaje: determin managementul organizaiei s-i defineasc clar concepia privind calitatea; i confer legitimitate i reduce interpretrile greite prin comunicare ntr-o form imperativ i uniform; 113

 ofer un sistem de referin n managementul calitii prin principii consimite i p rin presiuni de ordin conjunctural; d posibilitatea efecturii unor analize comparative ntre principiile politicii de calitate i rezultatele obinute. De exemplu, politica de calitate stabilit n scris sub forma: Calitatea la nalte standarde de performan constituie problema fundamental a personalului din firma noastr, nseamn: s oferim clienilor externi cele mai bune produse i servicii, care s satisfac cerinele lor; mbuntirea calitii este o sarcin a ntregului personal. Desigur principiile de baz care vor fi promovate sunt urmtoarele: prin calitate organizaia dorete s devin lider; s ia n considerare cerinele explicite i implicite ale clienilor interni i externi; activitile i procesele din organizaie s asigure standarde de performane care s satisfac sau chiar s ncnte clienii externi; implicarea ntregului personal n mbuntirea calitii; prin calitate s asigure o cot mai mare de pia; cercetare tiinific i inovare la nalte standarde de performan etc. Elaborarea politicii de calitate se face de regul de sus n jos (top -down). Managementul de vrf pe baza politicii organizaiei, stabilete politica calitii pe care o transpune n obiective specifice pe care le repartizeaz fiecrui nivel ierarhic. Elaborarea politicii de calitate se poate face i de jos n sus (bottom-up), caz n care se face analiza detaliat a tuturor activitilor i proceselor din organizaie, se pun n eviden problemele care exist, se filtreaz pentru a identifica problemele cheie sau factorii critici de succes dup care se transpun n obiective specifice pe nivele ierarhice. Acest mod de elaborare are avantajul c asigur un suport psihologic mai bun din partea angajailor, dar exist riscul unui p roces de filtraj prea consistent n cadrul ierarhiei organizaionale care poate provoca uneori confuzii i ineficien. Politica de calitate pune n eviden activitile procesele care trebuie realizate pe termen mediu pentru a oferi mbuntirea continu a calitii. Ea trebuie transpus ntr-un plan de calitate. Pentru a ne asigura c politica calitii, respectiv planul calitii se poate realiza se recomand ca mbuntirea continu a calitii s pun accentul mai mult pe aspectele interfuncionale, ceea ce determin necesitatea instruirii personalului din domeniu.

8.8.3. Controlul politicii n domeniul calitii

Controlul politicii n domeniul calitii urmrete actualizarea ei permanent. Mijloacele de control sunt reprezentate de rezultatele auditurilor efectuate n cadrul organizaiei (audit intern), respectiv de autoevaluarea calitii i de rezultatele evalurii externe, (audit extern), fcut de ctre un grup de experi. La acestea se adaug i analize efectuate n cadrul organizaiei referitoare la modul de ndeplinire a obiectivelor de calitate. Revizuirea politicii de calitate este de asemenea sarcina managementului de vrf i se bazeaz pe evaluarea rezultatelor. Se recomand schimbarea politicii atunci cnd: Exist nevoia unei schimbri; Se clarific viziunea asupra viitorului; Apare un sistem nou prin care poate fi realizat viziunea.

114

115

CAPITOLUL IX

COSTURILE CALITII

Pentru ca managerii s poat lua decizii strategice pentru organizaie, trebuie s -i pun o serie de ntrebri de tipul: Ct cost mbuntirea calitii? Care sunt costurile dac nu se mbuntete calitatea? Aceste ntrebri referitoare la costurile calitii au generat interes determinnd evoluia calitii. Cu toate c ntregul personal recunoate importana calitii, o serie de studii sesizeaz existena unor confuzii legate de relaia cost -calitate, la muli manageri. Este evident c rspunsul la ntrebarea Care este costul calitii slabe sau al noncalitii?, este greu de obinut, ns efectele mbuntirii acesteia sunt spectaculoase. Hewlett-Packard a estimat costurile nerealizrii lucrrilor corect de prima dat ca fiind 25 -30% din venituri n timp ce Motorola a redus costurile calitii slabe cu 5%, fa de vnzrile totale, ceea ce a nsemnat economii de aproximativ 480 mil. $ pe an. (J.E. Ross 1994).

9.1. DEFINIREA COSTURILOR CALITII

Costul calitii a fost definit n lucrrile de specialitate n mai multe variante, dup cum urmeaz: Costul calitii apare reprezint costul pe care l implic evitarea eecului ca urmare a erorilor n procesul de fabricaie sau n utilizare. (costul pe care l implic grija ca totul s fie fcut corespunztor specificaiilor determinate de la nceput). Costurile calitii sunt adesea definite drept costuri care apar datorit slabei caliti care exist sau poate aprea. Costul datorat nendeplinirii cerinelor clienilor sau costul defectelor Toate activitile realizate care nu susin n mod direct obiectivele de calitate sunt considerate costuri ale calitii. Desigur toate aceste abordri ale conceptului de cost al calitii, nu dau rspuns la o ntrebare esenial: Care sunt standardele de calitate pentru a ndeplini ateptrile clienilor?. n teorie, rspunsul are la baz un principiu economic: Calitatea este acceptabil atunci cnd costul marginal egaleaz venitul marginal. Acest lucru nseamn c cheltuielile cu mbuntirea calitii se vor face pn cnd profitul suplimentar egaleaz costul obinerii lui. n practica economic costul marginal i venitul marginal este greu de msurat i definit. O problem important este de a defini costurile calitii adugate (suplimentare) i costurile ascunse ale noncalitii. Acest lucru este foarte dificil mai ales n perspectiva implicaiilor strategice de lung durat. Costul calitii sau mai exact al noncalitii, reprezint preocuparea att la nivelul firmelor individuale ct i la nivel naional. Dac lum n considerare competitivitatea naional, putem arta c n firmele din S.U.A. costurile calitii reprezint 25% din venituri, comparativ cu Japonia unde ele se situeaz n jur de 5% (J. E. Ross, 1994). Costul calitii sczute n firmele individuale i potenialul de mbuntire a calitii pot fi hotrtoare pentru activitatea i competitivitatea lor. T. Peters (1987) spune c experii au ajuns la concluzia c slaba calitate poate costa 25% din costurile cu personalul ntr -o firm productoare de bunuri i 40% ntr-o firm prestatoare de servicii. Exist o prere general c aceste costuri variaz ntre 20 i 30% din vnzri. 116

Costurile calitii influeneaz n mod hotrtor potenialul de cretere a profitabilitii la firmele productoare de bunuri i servicii.

117

9.2. EVOLUIA CONCEPTULUI DE COSTURILE CALITII

Se cunoate c opinia oamenilor de afaceri ntotdeauna a fost aceea c mbuntirea calitii nseamn creterea costurilor, respectiv o calitate mai ridicat nseamn costuri mai mari. Aceast concepie a fost studiat de maetrii spirituali ai calitii. Astfel J. Juran a examinat problema calitii i a ajuns la concluzia c profiturile, datorate calitii bune, depesc costurile. A. Feigenbaum, a introdus conceptul de controlul total al calitii i a dezvoltat principiul potrivit cruia calitatea este preocuparea fiecruia. n 1979 Ph. Crosby a introdus conceptul foarte popular calitatea este gratuit. Astzi s-au conturat trei puncte de vedere referitoare la costurile calitii: 1. Nivelul mai ridicat al calitii nseamn costuri mai mari. Se cunoate c atributele calitii, cum ar fi de exemplu performana, cost mai mult n ceea ce privete munca, costurile materiale i alte costuri. Profitul suplimentar generat de mbuntirea calitii nu compenseaz costurile suplimentare. 2. Costurile mbuntirii calitii sunt mai mici dect economiile rezultate. Acest punct de vedere a fost promovat iniial de Deming i a fost pus n aplicare de ctre productorii japonezi. Economiile obinute se datoreaz faptului c se reduce munca suplimentar datorat remedierii greelilor, se reduc rebuturile i alte cheltuieli directe referitoare la defecte. Acest concept este aplicat mai mult la firmele japoneze care sunt orientate ctre mbuntirea continu a proceselor. 3. Costurile calitii sunt acelea care conduc la depirea costurilor produsului sau serviciului prestat corespunztor de prima dat. Aceast viziune este agreat de susintorii filosofiei Managementului Calitii Totale. Costurile includ att costurile directe ct i pe cele rezultate din pierderea de clieni, de piee i alte costuri ascunse i oportuniti pierdute care nu sunt identificate de sistemele contabile moderne. Chiar i astzi, multe firme au tendina de a ignora aceast oportunitate datorit unei continue concentrri asupra volumului produciei sau a frustrilor legate de dificultatea cuantificrii legturii dintre volum i calitate care este generat i de modul de nregistrare i evideniere din contabilitate. Un studiu fcut n 1987 asupra a 94 de companii din S.U.A., a relevat faptul c 31% din firme au msurat regulat costurile calitii i chiar printre acestea productivitatea era considerat ca un factor mai important care influeneaz profitul mai mult dect calitatea. Nu a surprins faptul c motivul major care mpiedic msurarea acestor costuri a fost lipsa implicrii din partea managementului de vrf (J. E. Ross 1993). Ph. Crosby spunea c zero defecte este standardul de performan absolut iar costul calitii este preul non-conformitii cu acest standard. Multe companii i stabilesc obiective de performan printre care chiar zero defecte, dar costurile pot fi foarte mari. Un alt principiu al lui Ph. Crosby (1979) se refer la msurarea calitii: Msura calitii este preul nonconformitii Msurnd calitatea prin calculul preului risipei, timp, efort, materiale consumate necorespunztor exprimate n uniti monetare se pot direciona eforturile pentru mbuntirea i msurarea acesteia. Aceast exprimare monetar se refer la un procent din vnzri, iar Crosby sugereaz c standardul ar fi 2-3%. Aceast valoare a fost acceptat i multe firme o folosesc ca int i msur a progresului.

9.3. TIPOLOGIA COSTURILOR CALITII

Programele de calitate realizate n cadrul firmei, cuprind o serie de activiti care genereaz costuri suplimentare. O prim clasificare a costurilor calitii este: costuri cauzate de pierderi (rebuturi); costuri de pregtire. 118

Costurile cauzate de pierderi (rebuturi), reprezint costuri interne, ele apar n cazul n care rezultatele muncii nu corespund modelelor de calitate elaborate, iar n cazul produselor sau serviciilor ele nu corespund specificaiilor sau standardelor de calitate impuse. Aceste costuri sunt descoperite nainte ca produsul sau serviciul s fie oferit clienilor. n aceast categorie se includ: costuri datorate risipei, reprezint costuri suplimentare datorate unei organizri defectuoase a muncii, folosirii unor materii prime i materiale de baz i auxiliare nepotrivite; costuri cu rebuturile, reprezint costurile cu produsele necorespunztoare care nu pot fi reparate, refolosite sau vndute; costuri datorate recondiionrilor, se refer la recuperarea produselor, prin repararea accesoriilor defecte, pentru ca produsul s corespund cerinelor clienilor; costurile datorate calitii inferioare, atunci cnd produsele de calitate inferioar sunt vndute mai ieftin. Costurile cauzate de pierderi pot s apar i atunci cnd produsul sau serviciul nu corespunde nivelului de calitate cerut de ctre clieni, iar acest lucru se descoper numai dup furnizarea acestuia ctre clieni. Ele reprezint costuri externe i cuprind: costurile cu repararea produselor returnate; costurile de garanie, cuprind costurile aferente produselor care nu c orespund cerinelor de calitate i pe care firma le nlocuiete n perioada de garanie; costuri de restituire, pentru produsele care nu sunt acceptate de ctre consumatori i care sunt returnate. Aceste costuri includ i transportul; costuri datorate reclamaiilor, respectiv obligaiilor firmei n perioada de garanie (de exemplu: renunarea la comenzi dac s-au gsit produse necorespunztoare sau ntreruperea colaborrii cu o firm n cazul reclamaiilor fcute de clieni). n aceste cazuri se vor nregistra costuri suplimentare cauzate de deplasri, telefoane, faxuri, instruirea personalului, pentru influenarea pozitiv a clienilor; Costurile de pregtire, se refer la programarea, implementarea i meninerea sistemului de Managementul Calitii Totale. Aceste costuri pot fi antecalculate, ele cuprind: costuri cu formularea, definirea preteniilor referitoare la caracteristicile materiilor prime de baz i auxiliare, la calitatea (instruirea) personalului mai ales n cazul serviciilor, la procesul tehnologic, la performanele echipamentelor de producie, a utilajelor i instalaiilor, etc.; costuri cu elaborarea programelor de calitate, a programelor de folosire a produselor, testri nainte de lansarea produsului n fabricaie, etc.; costuri cu instruirea personalului: executani, manageri de la toate nivelurile; alte cheltuieli: deplasri, aprovizionare, comunicaii, etc. legate de realizarea programelor de calitate. O alt clasificare a costurilor calitii, este mprirea lor n pa tru grupe, astfel: prevenire, evaluare, eec intern, eec extern. Costurile de prevenire, includ costurile corespunztoare activitilor care nltur i previn defectele din cadrul procesului de producie. Sunt incluse activiti cum ar fi: planificarea calitii, examinarea procesului de producie, pregtire, analize, verificarea proiectrii, formarea personalului, marketing care au ca scop evitarea calitii sczute. Costurile de evaluare, sunt acele costuri generate de efortul de a identifica produsele de calitate slab nainte ca acestea s ajung la clieni. Sunt costuri asociate msurrii, testrii sau controlului produselor pentru a asigura conformitatea cu standardele calitative i cerinele de eficien i includ: verificarea materiilor prime, testarea parametrilor tehnologici; inspecia final, verificarea nivelului stocurilor de materii prime i de semifabricate; verificarea metro logic a aparatelor de msur etc. 119

Costurile eecului, includ pe cele din timpul procesului de producie (interne) sau dup ce produsul a fost livrat (externe). Costuri rezultate din eec intern sunt cele care se refer la defectarea mainilor, la slaba calitate a materiilor prime i materialelor, la rebuturi, i la recondiionri etc. Costuri rezultate din eec extern se refer la returnri de produse, costuri de garanie, costuri ascunse legate de insatisfacia clienilor, pierderea clienilor etc. Recunoaterea importanei relative pe care o au costurile de eec externe a fcut ca multe companii s-i ndrepte preocuprile dinspre calitatea produselor ctre satisfacia total a clientului, ca form de msurare a calitii. Multe din costurile noncalitii sunt clasificate n cele patru categorii definite anterior. Se pot asemui cu forma unui iceberg care este vizibil doar 10% n timp ce 90% este ascuns privirii. Analogia este potrivit pentru c cele 10 procente vizibile se refer la aspecte precum ar fi rebuturi, refacere, inspecie, returnri de bunuri n garanie i costurile asigurrii calitii. Pentru multe firme aceste elemente reprezint costuri totale. Atunci cnd costurile ascunse ale calitii sunt cuantificate, controlate i reduse, o firm poate obine beneficii substaniale. Dintre toate aceste tipuri de costuri, costurile de prevenire ar trebui probabil s fie prioritare pentru c este mult mai puin costisitor a preveni defectele dect a le corecta. Legtura dintre aceste costuri este scoas n eviden de regula 1 -10-100. o unitate monetar cheltuit pentru prevenire va economisi 10 uniti pentru evaluare (corecie) i 100 pentru costurile eecului. Aceast regul este respectat de multe firme. J. Harrington (1992) mparte costurile calitii n dou categorii: Costuri directe ale noncalitii, de exemplu, costurile suportate de ctre ntreprindere pentru a evita erorile sau pentru a le corecta. Costuri indirecte ale noncalitii, de exemplu, costuri ca urmare a nesatisfacerii clientului. Costurile directe ale noncalitii sunt divizate n 5 categorii, astfel: prevenire; evaluare; anomalii interne; externe i de echipament. Aceste costuri la rndul lor sunt controlabile i costuri care rezult. Costurile controlabile, acestea pot fi calificate drept voluntare n msura n care ntreprinderea le investete deliberat pentru a reduce cazul anumitor riscuri de nonconformitate. Costurile controlabile sunt de prevenire i de evaluare. Costurile de prevenire, cuprind costurile angajate de ctre ntreprindere pentru a preveni, a diminua, chiar a mpiedica comiterea anomaliilor sau a erorilor. Sunt cheltuieli legate de: sensibilizarea i instruirea personalului cu calitatea; gestiunea documentar privind asigurarea calitii; auditul calitii; curenia, ntreinerea preventiv. Costuri de evaluare, sunt sume angajate pentru a verifica (a msura), conformitatea produselor cu criteriile i procedurile stabilite. Ele includ: controlul asigurrii calitii; costurile ncercrilor i inspeciilor; ntreinerea i elaborarea echipamentelor de testare; revizuirea proiectelor executate. Costuri care rezult. Reprezint costuri-rezultate care provin direct din deciziile luate n fazele de prevenire i de detectare i corespund costurilor anomaliilor interne, externe i de echipament. Costurile anomaliilor interne, sunt costuri ale defeciunilor detectate nainte ca produsul s fie livrat clientului. Ele cuprind: rebuturi, returi, reclasare; aprovizionri inutilizabile; lips a instalaiilor, depanare i reparaiile; suprastocuri pentru a remedia piese potenial defecte i loturi refuzate. 120

 Costurile anomaliilor externe. Sunt costuri suportate de ctre firm pentru defeciuni detectate dup livrare, ele includ: costuri ale reclamaiilor; costurile generate n perioada de garanie; reveniri n ntreprindere; comisioane, reduceri; penaliti pentru ntrzierea n livrare; prim pentru asigurare care acoper lipsurile de produse la clieni. Costuri de echipament. Reprezint ostul investiiilor n materiale pentru a efectua controalele, precm i costul ocuprii spaiului. Costurile indirecte de noncalitate. Aici Harrington distinge 3 tipuri de costuri: costuri suportate de ctre client ca urmare a livrrii unui produs defectuos. De fapt este vorba de toate lipsurile, n dezavantajul clientului, ocazionate de noncalitatea produselor furnizate. Ele se datoreaz: scderii productivitii; ore suplimentare pentru a recupera ntrzierea datorat unei defeciuni; costul transportului pentru a returna marfa neconform; recurgerea la un echipament de ajutor. costuri datorate insatisfaciei clientului fa de produsul livrat. Aici este vorba despre costurile de oportunitate suportate de ctre ntreprindere n cazul noncalitii. costuri datorate pierderii imaginii firmei. Nu este numai un prod us particular din firm care suport nemulumirea clienilor, ci ansamblul gamelor de produse. Structura costurilor calitii potrivit AFNOR este urmtoarea: 1. Costuri ale anomaliilor interne: Returi, recondiionri, reparaii, remedieri, sunt operaii care au drept scop corectarea tuturor produselor nainte de livrare. Aceste operaii pot avea loc n cursul fabricaiei sau dup fabricaie. Rebuturile sunt produse care, din cauza deficienelor depistate la ele nu pot fi livrate, i prin urmare, sunt eliminate. Produsele declasate sunt produse al cror pre a fost diminuat ca urmare a neconformitii cu exigenele calitii sau din cauza unei cantiti de produse excesive ca urmare a unei slabe previziuni a vnzrilor. Aprovizionri inutilizabile, sunt produse i materii prime care nu mai pot fi utilizate pentru destinaia prestabilit din cauza unor erori de aprovizionare sau modificri aprute n concepia produsului / serviciului. Costuri de poluare. Costuri ale accidentelor de munc. Costuri ale absenteismului. 2. Costuri ale anomaliilor externe: Costurile reclamaiilor clienilor. Costurile de garanii. Comisioane, reduceri. Clieni pierdui. Rambursri n caz de prejudiciu cauzat unei persoane. Costurile primelor de asigurare. 3. Costuri ale obinerii calitii. 4. Costuri de evaluare. 5. Costuri de prevenire.

9.4. COSTURILE I AVANTAJELE MBUNTIRII CALITII

121

Costurile calitii se refer la msurarea beneficiilor mbuntirii calitii. Toate msu rile de mbuntire a calitii trebuie evaluate (msurate) din punctul de vedere al costurilor. Introducerea Managementului Calitii Totale necesit eforturi umane i cheltuieli, iar beneficiile trebuie s le acopere. Realizarea unui proiect de mbuntire trebuie s asigure un raport beneficiu / cost favorabil. Pentru aprecierea rezultatelor Managementului Calitii Totale, deseori se msoar costurile activitilor, proceselor care nu se realizeaz la nivelul ateptat, cunoscute sub denumirea de costuri ale eecului sau ale nonconformitii. Clienii frustrai, modalitile ineficiente de realizare a activitilor i proceselor i simplele greeli cost organizaia. Costurile vor fi generate de: clieni nemulumii; munc suplimentar; venituri pier dute; efort irosit din partea angajailor etc. Scopul Managementului Calitii Totale este acela de a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat, iar reclamaiile i nemulumirile trebuie luate n serios i ndreptate. Feedback-ul n acest caz este foarte important. Organizaia trebuie s dispun de un sistem eficient prin care se analizeaz reclamaiile i greelile i se iau msuri pentru ca acestea s nu mai apar a doua oar. Realizarea lucrurilor bine de prima dat i de fiecare dat este un concept dificil de realizat ntr-o organizaie. A face greeli corecte (cinstite) nu trebuie s constituie un motiv de blamare a angajailor. Acestea pot fi rezultatul unei inovaii sau a unei iniiative iar precauia excesiv poate fi o sabie cu dou tiuri Este important s minimizezi greelile prin folosirea unor sisteme i procedee clare i printr -o munc de echip bine realizat. Managementul Calitii Totale asigur o planificare riguroas, care asigur condiii de a face lucrurile bine de prima dat, iar n cazul n care apar greeli, experiena dobndit permite eliminarea acestora. Dac apar totui n continuare erori i greeli, nseamn c organizaia nu dispune de metode eficiente de utilizare a feedback-ului. Dac se msoar costurile calitii, trebuie fcut distincie ntre costurile prevenirii i costurile eecului. Costurile prevenirii sunt acele costuri fcute pentru a stopa ca lucrurile s evolueze greit i care s asigure c acestea sunt fcute corect. Avnd n vedere aceast constatare, costurile mbuntirii calitii se refer la: realizarea sistemelor de calitate, salariile personalului direct implicat, cursuri de pregtire, susinerea echipelor etc. Aceste costuri pot fi uor identificate. Costurile eecurilor sau a noncalitii n concepia lui G. Taguchi reprezint pierderi aduse organizaiei prin ieirea produsului pe pia. Costurile noncalitii sunt considerate interne, dac ele sunt rezultatul standardelor de performan reduse, raportate la client. Ele sunt considerate externe dac se datoreaz reclamaiilor i refuzurilor clienilor i afecteaz imaginea organizaiei pe pia. Costurile interne ale noncalitii sunt generate de angajai i de managementul organizaiei. Angajaii genereaz costuri interne printr-un interes sczut pentru pregtire, prin lips de responsabilitate pentru calitatea prestaiei, prin implicare redus. Managementul organizaiei genereaz costuri interne printr -o organizare ineficient a activitii i prin lipsa de implicare. Costurile externe ale noncalitii sunt generate de structura i calitatea ofertei ca urmare a creterii exigenei clienilor i a competitivitii. Costurile eecurilor sau a noncalitii sunt adesea foarte dificil de msurat, fiind considerate costuri de oportunitate care sunt msurate prin pierderea acestor oportuniti. Aceste costuri includ insatisfacia clienilor interni i externi, eecul n instruirea personalului, costul refacerii anumitor produse care nu au fost fabricate corect de prima dat, timpul pierdut. Costurile eecului elimin satisfacia muncii. Costul real al calitii este eliminarea noncalitii n activitatea de producie. Dac lucrurile nu merg bine este esenial s stabilim cauzele eecului pentru ca aceste evenimente s nu mai apar din nou. Cnd satisfacia total a clientului devine definiia calitii produsului sau serviciului, apare nevoia dezvoltrii unor elemente care integreaz clientul ntr -un sistem de msurare i evaluare. Acest lucru genereaz luarea n considerare a unor aspecte cum ar fi: timpul de 122

livrare; amabilitatea; corectitudinea etc. Aceast nevoie genereaz preocuparea pentru calitate, i de aici costurile calitii, n activiti care de obicei sunt recunoscute ca genernd astfel de cheltuieli. Acest lucru va duce la concepia c toate activitile pot contribui la satisfacia total a clientului. Astfel costurile calitii includ acei factori care se afl n spatele proceselor de producie care sunt evidente (la vedere). n plus, devine necesar identificarea costurilor ascunse ale calitii asociate oportunitilor nevalorificate. Un fapt frecvent scpat din vedere este nivelul de mbuntire a productivitii i calitii care trebuie atins prin identificarea (cuantificarea) diferenei dintre costul care cores punde situaiei zero defecte i costul efectiv.

9.5. MASURAREA COSTURILOR CALITII

Studii efectuate asupra unor firme productoare de bunuri i servicii relev faptul c marea majoritate au un proces sau un program de calitate, respectiv au ncercat s msoare calitatea. Majoritatea firmelor care au ncercat msurarea costurilor calitii au fcut acest lucru combinnd informaii n i din afara sistemului contabil. Analiza categoriilor de costuri a scos n eviden concentrarea ctre cheltuielile directe de munc generate de rebuturi, recondiionare, refuzuri, etc. Studiul a indicat c aceste costuri, o dat colectate, nu au fost folosite dect n puine cazuri pentru organizarea i conducerea proceselor care s duc la o mbuntire a calitii, respectiv a satisfaciei clienilor. Un cost eficace al planificrii calitii i a sistemelor de control ar trebui s fie direcionat ctre scopul de baz al mbuntirii calitii care este susinerea unei strategii difereniate. Bineneles, dac o firm nu a dezvoltat o astfel de strategie, devine dificil identificarea acelor costuri ale calitii care genereaz diferenierea satisfaciei clientului. Pentru o firm multiprodus sau cu mai multe subuniti de producie, aceast strategie poate fi diferit pentru fiecare segment de pia sau subunitate. Nu se obine un avantaj mare investind n echipament, instalaii sau mbuntirea proceselor fr o orientare ctre client. Ceea ce este bun pentru o firm poate s nu fie bun pentru alt firm. Costurile de difereniere reflect acele costuri implicate de activitile caracterizate prin unicitate. Diferenierea poate de asemenea rezulta din modul de coordonare a acelor activiti interdependente care nu genereaz costuri prea mari dar n schimb creaz economii i competitivitate atunci cnd sunt integrate. Msurarea i analiza costurilor calitii care s faciliteze ndeplinirea unor imperative strategice legate de satisfacerea nevoilor clienilor trebuie realizat ntr-o manier care s ajute procesul de luare a deciziilor. Astfel, msurarea i analiza costurilor calitii trebuie s aib n vedere trei elemente: raportarea costurilor calitii; identificarea activitilor implicate; indicarea activitilor interdependente. Activitile i funciunile firmei nu sunt independente. Ele formeaz un sistem de interdependene generate de legturi i relaii. De exemplu, aprovizionarea de la un furnizor care are o calitate slab a produselor poate conduce la munc suplimentar, rebuturi, costuri cu service-ul ridicate. Aceste relaii, legturi, sunt dificil de identificat i sunt adesea scpate din vedere. Contabilitatea nu ajut la identificarea acestor legturi pentru c trateaz fiecare activitate individual i deci nu va furniza dect informaii pariale pentru luarea deciziilor i planificarea aciunilor. Unul din paii necesari elaborrii unui sistem de planificare i control este acela al identificrii acelor activiti i legturi care implic costurile calitii. Unele forme de tabele i organigrame liniare i matriceale pot fi folositoare pentru acest scop. Departamentele sau activitile apar aliniate n partea de sus iar costurile calitii n partea de jos spre stnga. La intersecia ntre una din categoriile costurilor de calitate i activitatea sau funcia implicat, poate s apar un numr (de exemplu 1, pentru responsabilitatea primar sau 2 responsabilitatea coordonrii). Reprezentarea grafic va scoate n eviden nevoile de 123

cooperare, echipele interfuncionale, etc. O reprezentare similar poate fi divizat pe costurile prezente ale calitii i pe activiti. Astfel, costurile calitii sunt prezentate scond n eviden att costurile ct i responsabilitatea implicat de activitate iar aceast form de prezentare atrage mai mult atenia managementului de vrf. O reprezentare grafic similar este i cea n care costurile calitii sunt exprimate n uniti monetare. Costurile pot fi difereniate pe subuniti, n timp, dup tipul costului sau pe produse. Costurile calitii pot fi exprimate folosind urmtoarele msuri: raportare la ora de munc, la costul muncii, pe unitate de cost de producie, pe unitate din vnzri, pe unitate echivalent de produs. Cel mai greu de evaluat este costul oportunitilor pierdute, care este un cost de eec extern. Acest cost ar fi de fapt profitul pierdut datorit cumprrii produselor i serviciilor de la competitori sau anularea comenzilor care nu concord cu cerinele clienilor. Este de asemenea dificil de a evalua relaia dintre dou sau mai multe costuri care afecteaz costurile calitii, cum ar fi prevenirea i evaluarea. Tema discuiei privind costul unui sistem al calitii este urmtoarea; costurile nu sunt alocate ci sunt cauzate. Informaiile despre costuri nu rezolv problemele calitii i n ici nu sugereaz anumite soluii. Problemele se rezolv descoperind cauzele deficienelor n calitate. J. S. Oakland (1992) ofer o baz de evaluare a costurilor innd seama de cerinele specifice referitoare la calitate. Aceasta se bazeaz, n primul rnd, pe contribuia fiecrui departament la costurile calitii, respectiv pe categorii de costuri: prevenire, evaluare i cderi (defeciuni). Activitile structurate pe domenii, departamente i categorii de costuri ale calitii potrivit lui J. S. Oakland sunt urmtoarele: 1. Asigurarea calitii Costuri de prevenire Planificarea calitii. Pregtirea personalului. Costuri de evaluare Evaluarea recepiei a prelucrrii. Evaluarea produsului final. Costuri datorate cderilor Cderi interne. Cderi externe. 2. Cercetare, proiectare, dezvoltare Costuri de prevenire. Punerea la punct a specificaiilor (servicii, materiale, procese i produse). Procese de proiectare constructiv, de realizare a prototipului. Costuri de evaluare Inspecia echipamentului. a mentenanei; a proiectelor i specificaiilor aferente. Costuri datorate cderilor Reprelucrare i corectri. Declasarea produselor i a serviciilor. Plngeri, reclamaii n garanie. 3. Producie / operaii Costuri de prevenire Pregtire inclusiv pregtirea supervizorilor. Procese de proiectare i prototipuri. 124

Manipulare i depozitri speciale n timpul produciei sau al operrii. Supravegherea calitii n toate etapele. Costuri de evaluare Inspecia liniei sau a procesului (de ctre personalul de producie sau operator). Inspecia final a produsului sau verificarea final a serviciului (de ctre personalul de producie sau operator). Costuri datorate cderilor Costul total al rebuturilor sau al eforturilor inutile. Reprelucrare i corectare. nlocuirea produselor returnate sau refacerea serviciilor. Declasarea produselor, materialelor i serviciilor. 4. Marketing i vnzri Costuri de prevenire Punerea la punct a specificaiilor de produs sau serviciu. Costuri de evaluare Analiza gradului de acceptabilitate a bunurilor i serviciilor. Costuri datorate cderilor Declasarea produselor i serviciilor. Plngeri ale clienilor, rspunderi i compensaii. Reclamaii n garanie i nlocuiri sau returnare de bani. 5. Aprovizionare Costuri de prevenire Aprobarea furnizorului. Costuri de evaluare Aprecierea vnztorului. 6. Departamentul de service Costuri de prevenire Evaluarea specificaiilor de produse / servicii. Procese de proiectare i prototipuri. Planificarea procedurilor de control n proces (on-line). Costuri de evaluare Evaluarea performanelor produsului sau serviciului finit. Costuri datorate cderilor. Plngeri ale clienilor. Service pentru produs sau client. Investigarea materialelor returnate i repararea acestora. 7. Depozitare, transport i distribuie Costuri de prevenire. Manipulare i depozitri speciale. Costuri de evaluare. Recepia i verificarea materialelor, a reperelor i serviciilor care au fost achiziionate din exterior. Verificarea i sortarea produselor sau serviciilor finite. Costuri datorate cderilor. Sortarea bunurilor returnate aflate n stoc. Recepia i verificarea bunurilor returnate. Verificarea i sortarea bunurilor, returnarea bunurilor. 125

8. Controlul materialelor Costuri datorate cderilor (defectuos). Controlul materialului rebutat. Materialele sunt reprelucrate, rectificate. Materialele, serviciile sau produsele finite s fie nlocuite. 9. Mentenan i inginerie Costuri de prevenire Echipamente i procese prototip. Planificarea i mentenana utilajelor i echipamentelor de inspecie. Costuri de evaluare. Monitorizarea fiabilitii echipamentelor. Costuri datorate cderilor. Investigaii i reparaii ca urmare a plngerilor, returnrilor de bunuri i a reclamaiilor n garanie. n interiorul unei organizaii pot exista multe documente i rapoarte utile, iar acestea pot ajuta procesul de determinare a costurilor calitii. Acestea sunt: Rapoarte despre utilizarea echipamentelor i a forei de munc; Rapoarte sau nregistrri de date despre utilizarea materialelor; Rapoarte de teren sau ale vnztorilor direci; Analize ale notelor de credit; Analize ale reprelucrrilor, reparaiilor, nlocuirilor, sau nregistrri sau autorizaii de returnare a banilor; Analizele salariilor i recompenselor; Rapoarte despre costul produciei sau al operaiilor; Rapoarte despre rebuturi; Reclamaii despre cheltuieli de deplasare; nregistrri despre inspecii, verificri, teste etc. Un program pilot ar trebui s stabileasc principalele elemente dintr-o zon restrns a companiei, sau pentru un singur produs sau serviciu. Finalitatea acestui program pilot este s determine scopul activitii i s obin aprobarea conducerii i angajamentul asumrii de ctre aceasta a costurilor sistemului calitii totale. n aceast faz trebuie, de asemenea, definite foarte bine categoriile de costuri i elementele acestora. O prim estimare a costurilor calitii ntr-o organizaie poate fi fcut prin combinarea datelor obinute ca urmare a discuiilor cu managerii i supervizorii cei mai potrivii. Fiecare presupunere i estimare utilizat n aceast prim faz de calcul trebuie s fie publicat ntr-un document care s fie distribuit managerilor corespunztori. (O. Pruteanu i alii 1998).

9.6. UTILIZAREA INFORMAIILOR PRIVIND COSTURILE CALITII

Informaiile privind costurile calitii pot fi utilizate pentru mai multe scopuri: Identificarea oportunitilor de cretere a profiturilor. Ajut la stabilirea bugetelor i luarea altor decizii de investiii (calitatea este generatorul lurii deciziilor de achiziionare de noi echipamente i renunarea la cele ineficiente; echipamentul necesar pentru refacerea produselor necorespunztoare calitativ devine ineficient dac munca de refacere este eliminat sau redus prin mbuntirea calitii). mbuntirea costurilor legate de aprovizionare i desfacere; Ajut la identificarea risipei de resurse cauzat de activiti care nu sunt cerute de ctre client (consumator); Identificarea sistemelor redundante; 126

 Determin dac costurile calitii sunt distribuite corespunztor pe procese i tipuri de produse; Ajut la stabilirea obiectivelor bugetare i la planificarea profitului; Identificarea problemelor de calitate; Este un instrument managerial pentru msurarea comparativ a relaiilor dintre input -uri i output-uri (de exemplu: efortul implicat pentru creterea fiabilitii comparativ cu costurile de garanie). Instrument pentru analizele Pareto; Instrument managerial strategic pentru alocarea resurselor de formulare i implementare a strategiei; Pentru evaluarea performanei; Costul sistemului la unele firme este generat de elemente care nu sunt legate direct de produs ci are n vedere elemente cum ar fi relaia, modul de tratare a clienilor, amabilitatea, durata de livrare a comenzii, acurateea i corectitudinea n efectuarea plilor i ncasrilor. Accentul se pune pe sursa de baz a mbuntirii procesului i analizelor pentru simplificarea procedurilor i reducerea duratei ciclului de activitate, (de producie), reducerea costurilor calitii i mbuntirea satisfaciei clienilor. Sistemele interne i externe msoar performana prin comparaie cu ateptrile clienilor, aceste sisteme consider oportunitile pierdute drept nonconformitate cu ateptrile clienilor.

9.7. SISTEMELE CONTABILITII I MANAGEMENTUL CALITII

Experii sunt de prere c informaiile furnizate de ctre contabilitate nu ajut prea mult la reducerea costurilor i mbuntirea calitii i productivitii. Ele se bazeaz pe faptul c sistemul contabil nu poate identifica costurile ascunse ale calitii i ale slabei productiviti. Criticii subliniaz c sistemele de contabilitate ar trebui proiectate n aa fel nct s susin operaiile i strategia firmei care reprezint cele dou dimensiuni, n care calitatea joac un rol dominant. Acest lucru este tot mai evident n noile medii de producie, cunoscute uneori ca tehnologii avansate de fabricaie.

9.8. SISTEMUL STABILIRII COSTURILOR PE ACTIVITI

Majoritatea firmelor care msoar costurile calitii colecteaz informaii i statistici n afara sistemului contabil. Aceste date sunt agregate i nu reflect adevratul cost al calitii sau activitatea din cadrul procesului care a cauzat astfel de costuri. Merit s repetm c aceste costuri nu sunt alocate, ele sunt cauzate. O colecie de date i informaii sunt inutile dac aceste informaii nu ajut la identificarea surselor costurilor calitii astfel nct identificarea problemei s duc la rezolvare ei. Stabilirea costurilor pe activiti poate fi sistemul care asigur o colecie de informaii privind performana operaional i financiar i care analizeaz activitile importante ale unei firme din punct de vedere a procesului, a produsului i a costurilor calitii. Se potrivete foarte bine cu sistemul Managementului Calitii Totale pentru c ncurajeaz managementul s analizeze activitile i s determine valoarea lor din perspectiva clientului. S ne imaginm cazul unei firme cu costuri de garanie excesive. Se pun urmtoarele ntrebri: Care este costul returnrilor? Care este cauza acestor returnri i care este activitatea care genereaz o astfel de situaie? Este furnizorul sau design-ul (proiectarea) de vin, sau una din multele activiti din producie? Cum poate fi mbuntit procesul (procesele) pentru a reduce costul returnrilor? Care este legtura ntre costurile implicate de 127

procesul de revizuire i reducerea costurilor cu garania? Care sunt implicaiile strategice? Conceptele acestui sistem pot conduce la gsirea unor rspunsuri. Sistemul reunete procesul de control i de analiz a activitii, ca procese interdependente, prin intermediul unei analize interfuncionale, care cuprinde: 1. Controlul procesului, identific cerinele clienilor interni i externi, definete ieirile (output-urile) fiecrei etape i determin intrrile n proces (input-urile). Procesul, n sens larg, ncepe cu ideea despre produs i se extinde prin parcurgerea ntregului ciclu de via al unui produs, pn la maturitate i scoaterea de pe pia. Aceast definire a procesului corespunde conceptului Managementului Calitii Totale. Se cunoate c n filosofia Managementului Calitii Totale aproape toate funciunile i activitile (procesele) unei afaceri sunt intercondiionate, nici una nu este separat. Obiectivele cheie i succesul organizaiei sunt dependente de procese ce se intercondiioneaz, care trebuie s se schimbe pe msur ce se schimb i mediul. Avnd n vedere c activitile, compun procesul, se poate concluziona c optimizarea procesului necesit aplicarea instrumentelor i metodelor de analiz a activitilor, din cadrul fiecrui proces i identificarea acelor activiti care au importan n ceea ce privete cerinele clienilor. 2. Analiza activitii definete fiecare activitate din cadrul fiecrui proces i identific acele activiti care au importan n ceea ce privete cerinele clienilor. Analiza activitilor este aplicabil att pentru clienii interni ct i pentru clienii externi. Unul din elementele acestui mod de abordare, este acela c ori de cte ori este posibil clientul intern poate s cear acele produse sau servicii interne pe care le dorete, ceea ce de fapt reprezint o extensie a conceptului de satisfacie a clientului. Dac acest concept este aplicat clienilor externi, atunci se poate pune firesc ntrebarea: De ce acest concept nu poate fi aplicat i clienilor interni? Controlul procesului se transform n acest context n rezolvarea problemei mbuntirii continue. Tranziia de la verificarea final, care are doar rol de diagnostic, la controlul procesului se realizeaz n mai multe etape dup cum urmeaz: - Caracterizarea procesului, definirea activitilor cheie ale procesului; - Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor; - Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea n vederea realizrii u nui control mai eficient. Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea; - Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor, ceea ce presupune cunoaterea pas cu pas a procesului; - ncheierea controlului procesului care are ca rezultat mbuntirea calitii (creterea stabilitii procesului i reducerea variaiilor). Cu toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul de bucl nchis, care arat c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele trebuiesc folosite pentru a aborda domeniile de slbiciune aparent, astfel nct firma s se poate apropia de obiectivul final zero defecte, indiferent dac punctele slabe se gsesc n proiectare, producie sau n achiziia de materii prime, materiale sau de echipamente. Pentru a putea controla calitatea unui proces, respectiv pentru a gsi activitile la care este posibil apariia unor defecte, este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i analiza acestor msurtori. Pentru aceasta este necesar determinarea capabilitii procesului, care msoar gradul n care producia se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Capabilitatea se refer att la tolerana de proiectare stabilit n acor d cu specificaiile produciei ct i la utilaje i echipamente folosite n producie. 3. Al treilea pas, este dezvoltarea unei relaii de tip cauz-efect, pentru identificarea elementelor care genereaz costurile calitii. n cazul costurilor, generator ul lor sunt chiar condiiile care le determin sau nevoia pentru o anumit activitate i de aici resursele 128

consumate. Dac costul implicat se refer la o activitate fr valoare, fr importan, el poate fi eliminat sau redus. Se estimeaz c 50% sau mai mult din activitile oricrei afaceri sunt generatoare de costuri mai mult dect de valoare (efecte, venituri). Sistemul stabilirii costurilor pe activiti consider c activitile, nu produsele, sunt consumatoare de resurse i analiza procesului este necesar pentru a repartiza costurile acelor activiti care le genereaz. Sistemul recunoate costurile ca fiind generate de factori, alii dect volumul sau munca direct. n cazul costurilor unui produs, aceste costuri apar n urma desfurrii unor activiti precum comanda, pregtirea, timpul de stocare, timpul de ateptare, deplasarea intern a produsului, ntreinere, design. Concentrarea ctre proces, nu ctre produs, sugereaz trecerea la separarea activitilor n mici centre de cost sau centre de profit i identificarea pentru fiecare a generatorilor de costuri. Generatorii de costuri sunt ageni care fac ca activitatea s se desfoare. S considerm o firm care realizeaz diferite activiti cum ar fi: documentare; schimbarea programului de producie; achiziionarea unei noi maini sau schimbri n cadrul procesului. Dac scopul acestei firme este acela de a corecta costurile de ntreinere excesive, procesul de fabricaie va absorbi sarcini adiionale, costurile de distribuie vor crete, iar satisfacia consumatorului poate fi erodat datorit ntrzierilor i reparaiilor. Folosind sistemul ABC, costul real al produsului afectat poate fi determinat, la fel i impactul asupra bugetelor i asupra performanei. Acest exemplu ilustreaz impactul pe care l are conceperea i proiectarea unui produs asupra cheltuielilor totale pe care acesta le implic pe ntregul su ciclu de via. Aproximativ 80-85% din costurile pe care le implic un produs de-a lungul ciclului su de via, inclusiv cheltuielile de ntreinere i reparare, sunt localizate n aceast etap (concepere i proiectare). Sistemul poate furniza elementele cheie care s ajute la proiectarea unui produs care ndeplinete ateptrile clienilor i care poate fi produs i susinut la costuri competitive.

9.9. PLANIFICAREA STRATEGIC I STABILIREA COSTURILOR PE ACTIVITI

Pentru cele mai multe din deciziile strategice exist i o dimensiune a costurilor implicate. Liniile de producie, canalele de distribuie, depozitele, mrcile, segmentarea i diferenierea trebuie s fie identificate iar fiecare decizie trebuie s stabileasc o legtur ntre cerere i cheltuieli cu resursele necesare. Sistemul determinrii costurilor pe activiti poate ajuta la descoperirea informaiilor necesare deciziilor strategice n ceea ce privete aspectele referitoare la abandonarea sau dezvoltarea unor linii de producie n cazul n care costurile cresc sau scad. Analiznd activitile i apoi produsele se pot identifica cheltuielile care nu contribuie la creterea calitii i de aici la diferenierea competitiv. Determinarea costurilor pe activiti este un sistem nou i complicat. De aceea marea majoritate a firmelor nu l folosesc foarte intens. Conceptul de baz al acestui sistem este acela c aceste costuri ale produselor i ale calitii pot fi atribuite unor activiti care consum resurse i care cauzeaz aceste costuri. Am vzut c exist o mulime de costuri de diferite tipuri iar problema este aceea a identificrii i evalurii lor complete. Dac aceste costuri nu sunt identificate, ansa de a le atribui proceselor sau activitilor care le -au cauzat este mic. Mai mult de jumtate din cei implicai n analiza costurilor identific i evalueaz doar costurile vizibile (munca suplimentar, rebuturi, costurile de service i reparaii). Din cele prezentate trebuie s artm c este esenial elaborarea unui program al costurilor calitii pentru a mbunti efortul realizrii ei. O firm nu poate cheltui resurse nelimitate fr s ia n considerare aspectele strategice i ecuaia cost / profit. Mai mult dect att, costul calitii este elementul esenial al filosofiei Managementului Calitii Totale.

129

130

CAPITOLUL X

INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU MBUNTIREA CALITII

Referitor la importana elaborrii i folosirii strategiei calitii, managerii i toi ceilali angajai implicai n problemele de calitate trebuie s nvee cum s utilizeze i s interpreteze strategiile folosite pentru mbuntirea calitii. Aplicarea strategiilor pentru calitate presupune transformarea psihologiei mbuntirilor continue n practic, respectiv dezvoltarea aspectelor practice cu care echipele s poat realiza mbuntirea calitii. Pentru identificarea i rezolvarea creativ a problemelor trebuie folosite o serie de tehnici i instrumente ale calitii. Managementul Calitii Totale permite folosirea mpreun a unei mari varieti de instrumente i tehnici care ajut la implementarea conceptelor sale de baz. Cele mai multe din aceste tehnici i instr umente de mbuntire a calitii (exemplu: brainstormingul, benchmarkingul) sunt folosite frecvent de organizaiile din diferite domenii de activitate. Pentru a fi eficient utilizarea lor, ele trebuie experimentate i folosite n mod sistematic. Alegerea celor mai potrivite tehnici i instrumente de mbuntire a calitii i utilizarea lor ct mai eficient este responsabilitatea managementului de vrf, constituind o component a procesului decizional din cadrul organizaiei.

10.1. BRAINSTORMING
Brainstormingul, asaltul de idei, sau furtuna creierelor, ca metod de creativitate reprezint un instrument ideal pentru Managementul Calitii Totale. Este o metod intuitiv i eficient care are drept scop emiterea sau generarea n comun, n cadrul unei echipe, a unui numr ct mai mare de idei n scopul gsirii modalitilor de rezolvare a unei probleme cheie i prin combinarea acestora. Este uor de utilizat, ea apeleaz la creativitatea echipei i d posibilitatea membrilor acesteia s formuleze o multitudine de idei n mod rapid i original. O edin de brainstorming permite angajailor s fie inventivi, lipsii de restricii, stimulndu -le imaginaia n formularea de idei. Brainstormingul nu furnizeaz ntotdeauna evaluri obiective ale diferitelor situaii, ceea ce impune folosirea acestei metode mpreun cu alte instrumente cum ar fi, reele de potrivire sau diagrama Ishikawa. O echip care folosete brainstorming -ul ar trebui s urmeze urmtoarele reguli simple: S nelegi bine ce nseamn brainstorming-ul; S nominalizezi pe cineva care s noteze ideile undeva vizibil (pe un panou); S notezi toate ideile aa cum au fost formulate; Nu se discut sau se critic ideile; Construiete bazndu-te pe ideile anterioare. O sesiune de brainstorming poate fi o activitate structurat sau nestructurat. Brainstormingul structurat presupune ca fiecare membru ale echipei s formuleze cte o idee la fiecare rotaie pn cnd ideile se epuizeaz. Acest lucru l foreaz s ia parte la activitatea desfurat i fortific identitatea echipei. Brainstormingul nestructurat d posibilitatea fiecruia s formuleze idei pe msura apariiei lor. Aceast metod stimuleaz 131

creativitatea dar i d posibilitatea celor mai creativi s preia controlul. Indi ferent de metoda utilizat, o sesiune de brainstorming nu trebuie s dureze mai mult de 10 15 minute. Cele mai importante avantaje ale utilizrii metodei brainstorming sunt: se obin uor idei pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur; costuri reduse; aplicabilitatea pe scar larg, inclusiv n managementul calitii. Rezultatele unei edine de brainstorming depind n mare msur de calitatea i abilitile moderatorului (conductorul edinei). Pentru asigurarea unei evaluri ct mai eficiente a listei de idei A. Osborn, cel care a introdus metoda, este de prere c se pot obine rezultate bune prin combinarea, adaptarea, substituirea i susinerea cu noi argumente a ideilor emise, ceea ce genereaz mai multe variante de ordonare i posibiliti mai bune de selectare a variantei cele mai bune.

10.2. BENCHMARKING
10.2.1. Conceptul de benchmarking. Esena benchmarking -ului
Esena benchmarking-ului const ntr-un proces continuu de comparare a strategiei, produselor/serviciilor, proceselor organizaiei cu cele ale liderilor mondiali i a organizaiilor de succes, n vederea nvrii i asimilrii metodelor i practicilor prin care acestea au atins excelena, avnd ca rezultat egalarea sau chiar depirea performanelor lo r. Definirea benchmarkingu-lui este foarte diferit n lumea specialitilor, dar exist diferii experi care au tendina de a exprima o interpretare proprie. Dicionarul Oxford, prezint benchmarking-ul drept scop, el etalon, program folosit ca test sau ca referin. Dicionarul Webster (1990) definete benchmarking -ul, un anumit punct al cunoaterii sau o presupus evaluare, fa de care se pot stabili alte evaluri. Acelai dicionar n 1995 arat benchmarking-ul este un standard sau un punct de referin prin care alii pot fi evaluai i apreciai. American Productivity and Quality Center (APQC, 1993) definete benchmarking -ul: un proces de msurare continu i de comparare a unei organizaii cu altele din lume, cu cele mai bune rezultate, n scopul obinerii de informaii care s ajute organizaia s ia msuri de dezvoltare a performanelor sale. Aceast definiie trateaz benchmarkingul ca o msur realizat la superlativ care este recunoscut ca standard al perfeciunii pentru acel proc es de afaceri. Totodat benchmarking-ul este considerat ca practic prin care se admite c cineva este mai bun la ceva, fiind nelept s nvei s -l egalezi i chiar s-l depeti. Ca o concluzie putem arta c benchmarking-ul este un proces de abordare sistematic prin care o organizaie deine informaii de la alii, pentru a identifica o anumit arie de soluii pentru dezvoltare, cerceteaz cele mai bune practici ale altor organizaii pentru a mbuntii calitatea produselor / serviciilor, proceselor i profitabilitatea. Indiferent de definiia dat benchmarking-ului, acesta include urmtoarele elemente: identific direciile cheie pentru a fi dezvoltate; pentru fiecare din aceste direcii, identific cele mai bune practici pe care o alt firm le-a aplicat; compararea practicilor propriei firme cu firma gsit cea mai bun n domeniu (firm de referin, care devine benchmark); identificarea noilor practici; implementarea noilor practici. n literatura de specialitate se disting urmtoarele tipuri de benchmarking: benchmarking intern, care presupune efectuarea de comparaii ntre departamente, sectoare, fabrici ale aceleiai companii dup ce se constat c unele dintre acestea au performane mai bune. Un mare avantaj este acela c unitile din aceeai companie 132

folosesc aceleai sisteme de apreciere, aceleai principii de msur a performanelor i un vocabular comun; benchmarking competitiv, compar performanele proprii fa de competitorii direci care produc aceleai produse i servicii. Dei, datorit acestor similitudini, valabilitatea comparaiei este crescut, pot s apar probleme legate de confidenialitatea datelor i informaiilor. Este de presupus c partenerul supus aciunilor de benchmarking, care n fond nu primete nimic pentru el, nu va accepta cu uurin efectuarea studiului de benchmarking; benchmarking general, este cel mai comun tip presupunnd efectuarea de comparaii ntre diferite firme din diferite sectoare care prezint cele mai ridicate performane. Din cele prezentate rezult dificultatea major n a gsi partenerul de benchmarking. De regul se alege un partener cunoscut, cu care exist relaii de colaborare, pentru c: partenerul fiind cunoscut, timpul necesar gsirii lui se reduce considerabil; partenerul poate fi dispus s accepte studiul, putnd avea unele beneficii n urma dezvoltrii firmei care aplic studiul; ntruct benchmarking-ul este considerat un standard, n funcie de care se msoar performana actual a organizaiei, el este folosit pentru a analiza competitorii i pentru a nelege modalitatea lor de a produce calitate. Pentru multe organizaii benchmarking-ul a devenit o component cheie a programelor Managementului Calitii Totale. Folosirea benchmarking-ului se bazeaz pe raionamentul simplu: De ce s reinventezi roata cnd poi nva de la cineva care a descoperit-o deja?! Metoda benchmarking-ului a nceput s fie folosit nc din anii 50, cnd W. E. Deming i -a nvat pe japonezi metoda controlului calitii. Metoda a fost rar folosit pn n jurul anilor 80, cnd o serie de companii din SUA i Europa au apelat tot mai mult la aceasta. Cele mai importante companii care au folosit cu succes aceast metod au fost IBM, Motorola i Xerox. Cel mai cunoscut exemplu de folosire a benchmarking-ului, este cel al companiei Xerox. Compania i-a meninut un monopol virtual muli ani, Xerox devenind numele generic al tuturor copiatoarelor. n anul 1981 s-a constatat o scdere a valorii aciunilor, compania remarcnd c firmele japoneze i vindeau produsele similare pe pia la un nivel de pre mult mai redus. Managerii companiei Xerox, au recunoscut c a fost o greeal faptul c nu s -au uitat nafar, neadmind faptul c pot exista i alte firme la fel de bune sau chiar mai bune. Pornind de la aceste concluzii, managementul companiei a hotrt introducerea procesului de benchmarking. De la nceput angajaii l-au privit cu reticien, ei nu credau c alte firme pot fi mai bune dect firma lor. Pui n faa faptelor, reac iile lor au fost de la negare la spaim i frustare, iar n cele din urm la aciune. O dat ce procesul a fost nceput, compania a inclus n cadrul unui benchmarking virtual toate funciile i activitile care determin calitatea, costul i productivi tatea. S-au cules multe informaii i s-au fcut comparaii cu firme din domeniul industriei construciilor de maini i din alte domenii: distribuie, confecii, tricotaje, produse alimentare etc. Rezultatele obinute au fost catalogate ca dramatice (J. G. Miller, 1992): furnizorii au fost redui de la 5000 la 300; ingineria concurenei, a fost pus n aplicare. structura organizaional a fost simplificat prin utilizarea echipelor Xerox, ca echipe interfuncionale; problemele de calitate au fost reduse cu 33%; costurile de producie au fost reduse cu 50%; durata ciclului de producie livrare a fost redus cu 60%; fora de munc operativ a fost redus cu 50%, iar personalul administrativ cu 35%. Desigur toate aceste mbuntiri nu s-au datorat n exclusivitate benchmarking-ului, ci n majoritatea cazurilor ele au fost rezultatul procesului de schimbri, realizate la toate 133

nivelurile ierarhice ale companiei. Ceea ce se poate afirma despre benchmarking este c el a provocat cele mai multe din schimbrile produse. n cadrul Managementului Calitii Totale, benchmarking-ul nu este considerat doar un instrument puternic pentru dezvoltarea noilor produse, care include evaluarea oricrui nou produs comparativ cu produsele liderului pieei, el este folosit i pentru evaluarea i compararea sistemelor care le produc. Prin benchmarking se urmrete obinerea unui avantaj competitiv. Se refer la a gsi cine este cel mai bun i a-l depi. Benchmarking-ul nseamn a nva de la alii i a fi mai bun dect liderul pieei. El constituie i o metod de identificare a ideilor noi i a cilor noi de mbuntire a procesului avnd ca obiectiv ateptrile clienilor care constituie esena Managementului Calitii Totale. Reducerea ciclului de fabricaie i a costurilor sunt dou dintre mbuntirile ce rezult frecvent n urma procesului de benchmarking, dar nu sunt suficiente. Toate aciunile care vizeaz organizarea standardelor de design i a proceselor de producie nu pot fi concepute i implementate dect dup ce satisfacia clientului a fost definit i determinat. Procesul de benchmarking trebuie s ia n considerare, s includ variabilele (factorii) care afecteaz decizia de cumprare a clientului. Un program bine orientat, proiectat i implementat de benchmarking va lua n considerare ntregul sistem, organizaia n ansamblul su, prin analiza rolului acesteia n lanul furnizorilor (att canalele de furnizare ct i cele de distribuie). Se va cuta evaluarea competitivitii furnizorilor pe pia i gradul de integrare a acestora n procesul firmei, design -ul produselor, cererea, etc. Muli specialiti sunt de prere c benchmarkingul nu va mbunti performanele unei organizaii, dac nu este creat o infrastructur corespunztoare pentru un program al calitii totale. Fr o cultur a calitii i componentele de baz ale Managementului Calitii Totale cum ar fi: sistemele de informaii, procesele de control, programele managementului resurselor umane, ncercarea de a imita liderul pieei sau alte firme performante poate duce la insucces. Pentru ca benchmarking-ul s aib scces, Managementul Calitii Totale trebuie s ia n considerare o serie de alte aspecte, considerate importante, cum sunt: implicarea angajailor; legarea mbuntirii procesului de strategia organizaiei i de cea a com petitorilor; perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu; perceperea benchmarking-ului ca un proces de mbuntire; motivarea angajailor, vzui ca i clieni interni, pentru a aduce mbuntiri, a rezolva probleme i a dezvolta planuri de aciune. Iniierea i introducerea procesului de benchmarking se bazeaz pe dou moduri de abordare: Primul susine faptul c a ncerca s aplici metodele i tehnicile folosite de ctre organizaiile cele mai performante, ar putea avea efect negativ, deoarece organizaia care le va aplica va trebui s realizeze prea multe lucruri ntr-un timp scurt, ritmul poate fi prea rapid. Al doilea mod de abordare, susinut de muli specialiti, pornete de la constatarea c cel mai bine pentru iniierea procesului de benchmarking este s porneti prin msurarea performanelor financiare ale organizaiei: venituri; valoare adugat; costuri materiale i salariale; costuri administrative; impozite etc. Punerea accentului pe rezultatele financiare este o problem sensibil, ntruct indicatorii financiari pot reflecta o situaie bun i ntr -o perioad de tranzit financiar, care poate s nu dureze mult urmat de o cdere a firmei.

10.2.2. Avantajele benchmarking-ului

O contribuie important n iniierea i aplicarea benchmarking -ului o are managementul strategic al calitii, sintetizat prin Managementul Calitii Totale, care include att calitatea produselor/serviciilor ct i calitatea proceselor i a tuturor funciunilor firmei. Elementele specifice ale Managementului Calitii Totale, definesc i avantajele benchmarking -ului prin 134

prisma urmtoarelor aspecte: cultura organizaiei; mbuntirea performanei; resursele umane. Cultura organizaiei Benchmarking-ul permite stabilirea unor noi inte de performan, i contribuie la formarea unei convingeri din partea angajailor c acestea sunt realiste (credibile). Problema cea mai sensibil cu care se confrunt o organizaie este depirea convingerii bazat pe automulumire, angajaii trebuie convini c exist i alte organizaii care pot face mai bine dect ceea ce fac ei i chiar cu costuri mai reduse. mbuntirea performanelor. Bencmerking-ul permite organizaiilor s defineasc problemele care pot afecta performanele lor n sens negativ i s pun n eviden procesele de mbuntire. Performanele mai slabe pot genera programe de aciune i obiective care se implementeaz la toate nivelurile: angajai; grupuri; ntreaga organizaie, pentru mbuntirea performanei. Resursele umane. Referitor la resursele umane, trebuie s artm c benchmarking-ul asigur o baz important de instruire a angajailor. Acetia vor putea s vad diferena ntre ceea ce fac ei i ceea ce fac cei mai buni n domeniu. Eliminarea acestei diferene pune n eviden nevoia ca angajaii s se implice n metode i tehnici de rezolvare a problemelor i de mbuntire a performanelor procesului. Mai mult, sinergia generat de ctre activitile organizaiei poate fi mbuntit printr-o mai bun implicare a tuturor angajailor i prin cooperarea eficient dintre diferitele funciuni din cadrul organizaiei. Pasul cel mai important n analiza benchmarking este identificarea acelor organizaii a cror performane, rezultate sunt superioare, numite lideri, pentru ca produsele/serviciile i procesele pe care acestea le fac s poat fi luate ca model. Ca urmare a creterii popularitii benchmarking-ului i a numrului de organizaii care apeleaz la aceast strategie, a aprut tendina gruprii organizaiilor dup domeniul de activitate i crearea unor baze de date specifice acestor domenii. La ora actual exist baze de date specializate pentru firme din domeniul economic (intreprinderi, hoteluri, societi mobiliare, etc.), spitale, universiti. Aceast tendin are ca efect realizarea unor costuri mici pentru crearea i devoltarea unor astfel de baze de date specifice. Calea cea mai rapid de identificare a performanelor este urmrirea organizaiilor care au ctigat premii de calitate (AMBNQA - SUA, Deming Japonia, EQA Europa), i care i popularizeaz experiena i rezultatele lor. Cu toate c multe lucruri pot fi nvate rapid, aceste organizaii pot s nu aib timp sau voin pentru schimburi de informaii sau s nu aib procese similare. Desigur alte surse de informaii pot fi nelegerile bilaterale ntre diferitele organizaii din acelai domeniu sau alte domenii precum i apelarea la baza de date i la experiena societilor de consultan. Societile de consultan reprezint o surs din ce n ce mai larg de informaii comparative. Ele depesc dificultile legate de identificarea organizaiilor performante i a celor care au realizat anumite studii i cercetri n domenii de interes specific. Diseminarea informaiilor de benchmarking se face pe diferite ci: ntlniri fa n fa; buletine informative transmise pe cale electronic; acces direct (on -line) la sintezele studiilor benchmark realizate de alte organizaii, etc.

10.2.3. Benchmarking strategic

Benchmarking-ul strategic sau competitiv i propune realizarea misiunii organizaiei pentru a obine un avantaj competitiv: poziie dominant pe pia, cei mai buni inovatori n domeniu etc. Este un proces de management complex i continuu care permite firmelor s-i evalueze competitorii i pe ele nsele, s foloseasc rezultatele evalurii pentru proiectarea unui sistem practic prin care s ctige o poziie superioar pe pia. inta poate fi: s devin lider n domeniu. Evalurile se refer la cele trei componente ale programului de calitate total: produse i/sau servicii; procese i proceduri; oamenii. 135

Comparaia pe aceste componente se face cu organizaii diferite din domeniu sau alte domenii cu scopul de a identifica cele mai bune practici folosite i a le adopta (exemplu, un sistem de instruire a echipelor de munc folosite de ctre concureni). Benchmarking-ul strategic este definit ca un proces continuu i sistematic de evaluare a firmelor recunoscute ca lideri n ramura (domeniul) creia i aparin n vederea elaborrii proceselor de afaceri i de munc care s ncorporeze cele mai bune practici i care s permit msurarea performanelor (J. Bank, 1992). Benchmarking-ul strategic ofer date i informaii necesare planificrii i elaborrii unei strategii eficiente de afaceri care s permit satisfacerea ct mai bun a clienilor. Acestua, potrivit lui J. Bank presupune 5 etape: 1. Luarea deciziei, alegerea aspectelor pe care le vom compara pe cele trei componente, (produse / servicii, procese, oamenii); 2. Selectarea concurenilor; 3. Decizia privind alegerea unitilor de msur corespunztoare pentru stabilirea nivelelor de performan atinse de firm i de concurenii si. Alegerea strategiei de colectatre a datelor i informaiilor pentru a face comparaii solide i semnificative. 4. Stabilirea punctelor tari ale concurenilor, evaluarea lor, prin rspunsul la urmtoarele ntrebri: - Este mai bun concurentul? Dac da, cu ct? - De ce concurentul este mai bun? - Ce pot nva de la concurent? 5. Elaborarea unui plan de aciune. Benchmarking-ul strategic ca i component a oricrui program de calitate total este folosit din urmtoarele motive: definirea cerinelor clienilor; stabilirea obiectivelor i elurilor pentru mbuntirea calitii i creterea eficienei; elaborarea unor tehnici de msurare a performanelor folosind uniti de timp; obinerea unui avantaj competitiv; determin i definete cele mai bune practici folosite n domeniu. Ciclul activitilor din benchmarking-ul strategic este prezentat n fig. 10.1.
Stabilirea factorilor critici de succes
1

Monitorizarea performanelor

Stabilirea
4 2

celui mai bun n domeniu

Crearea unor programe de mbuntire care s permit ctigarea poziiei de lider sau a unei poziii mai bune

Fig. 10.1. Ciclul activitilor n procesul de benchmarking strategic.

136

Pentru a ilustra rolul benchmarking-ului strategic, vom porni de la un exemplu bine cunoscut n lumea afacerilor. Astfel, nc din 1983 compania AT&T a ocupat un rol important n industria de calculatoare, avnd o vast experien i n fabricarea de echipamente de telecomunicaii. Cu toate acestea, dup 5 ani de la intrarea pe aceast pia, ea a nregistrat o scdere dramatic a profitabilitii, cauzele principale au fost: 1. Nerealizarea faptului c factorii critici de succes n acest domeniu sunt: vnzrile; distribuia i serviciile n care compania avea puin experien. 2. Nerealizarea unui benchmarking strategic mpotriva celor mai puternici competitori IBM i Compaq. 3. Compania nu i-a definit segmentul de pia, criteriile de difereniere nu au inut seama de deciziile de cumprare ale clienilor. 4. Nu au fost definite criteriile de calitate ale produsului, n funcie de cerinele i ateptrile clienilor: utilitate; aspect, funcionalitate; siguran, noutate, potrivire. (J. E. Ross, 1994). Din anul 1988, compania a nceput un proces de benchmarching strategic iar rezultatul a fost mbuntirea performanelor economice i financiare, iar n anul 1992, ctigarea premiului Malcolm Baldrige. O modalitate de a determina gradul de competitivitate pe un segment de pia i de a evalua competitorii cei mai buni este construirea unei matrici a factorilor critici de succes pentru a msura criteriile de difereniere pe pia. Toate criteriile de difereniere fa de competitori se bazeaz pe decizia de cumprare a clientului. Acest tip de analiz strategic poate fi urmat de alta, care implic procese specifice, respectiv un benchmarking operaional. Strategia conduce la performan i vizeaz calitatea. Aa cum experiena demonstreaz, calitatea poate i trebuie s constituie componenta central a strategiei. Factorii critici de succes pot fi folosii n benchmarking-ul celor mai bune organizaii din lumea afacerilor i din celelalte domenii, cum ar fi de exemplu nvmntul, cu adaptrile necesare.

10.2.4. Benchmarking operaional

Acest concept are la baz activitile funcionale din cadrul unei organizaii i urmrete identificarea modalitilor de mbuntire a practicilor cele mai bune n domeniu. Dac benchmarking-ul strategic este axat pe analize macro ntr-un anumit domeniu, viznd problemele competiiei pe pia, benchmarking-ul operaional este mai detaliat prin baza de date i rigurozitatea analizei, i se concentreaz pe costuri i calitate, ntruct decizia de cumprare a clientului este n funcie de pre i calitate, iar reducerea preului se face prin reducerea costurilor. Aceste criterii care influeneaz decizia de cumprare a clientului, genereaz o analiz a costurilor i a interaciunii activitilor i proceselor funcionale din cadrul organizaiei fapt ce contribuie la creterea calitii. Ca o concluzie putem afirma c benchmarking-ul se utilizeaz att n cazul proceselor strategice ct i a celor operaionale.

10.2.5. Etapele procesului de benchmarking

Nu exist modaliti standard de aplicare a procesului de benchmarking. Fiecare grup de consultan i fiecare organizaie folosete propria sa metod. Indiferent de tipul specific de benchmarking folosit, etapele, paii care trebuie urmai sunt: 1. msurarea performanelor celor mai bune organizaii n domeniu, innd cont de factorii critici care determin aceste performane. 2. determinarea modului n care se realizeaz nivelele de performan. 3. folosirea informaiilor n dezvoltarea i implementarea unui program de cretere a calitii. 137

10.2.6. Determinarea funciilor / proceselor benchmark

Acele funcii sau procese care vor asigura avantajul competitiv trebuie s fac obiectul benchmarking-ului. Este nelept a se avea n vedere acele funcii sau procese care determin procentajul cel mai mare din costuri i care au rolul cel mai important n asigurarea diferenierii, abordarea fcndu-se n termenii mbuntirilor aduse procesului i care vor avea un impact pozitiv asupra deciziei de achiziie a clientului. Pentru c nici o companie nu poate excela n toate, este necesar a se delimita intele (scopurile) urmrite. Un exemplu de folosire a datelor competitive benchmark este prezentat n tabelul 10.1.

138

Procese (comparate) benchmark Categorii Evaluare Performan Tehnologie Aspecte financiare Aspecte organizatorice Dezvoltare Obiective Analize Msurtori Implementare mbuntire Analiza diferenelor inte Msurtori

Tabelul 10.1. Produse (caraceristici comparate) benchmark Categorii Dezvoltare Caracteristici Funcionalitate Arhitectur Disponibilitate
Marketing Pieele int Poziionarea pe pia Strategii de pre

Vnzri Poziionarea produsului Reaciile la ofert Discuiile cu clienii

Comparaii i analize competitive Scop Complexitate Tehnologie Performan Cost Fore / slbiciuni Documentaie

Comparaii i analize competitive Caracteristici Funcionalitate Arhitectur Disponibilitate Poziia pe pia Pre Puncte tari / Puncte slabe Documentaie.

(Sursa: J. E. Ross, Total Quality Management, 1994, p. 243.)

Dac elementele care fac obiectul benchmarking-ului (funcii, procese) nu pot fi delimitate unele de altele i analizate, procesul de colectare a datelor nu este eficient i aciunile ulterioare pot fi distructive. Multe organizaii se orienteaz ctre compararea produselor proprii cu cele similare i concurente (benchmarking de produs). n industriile prelucrtoare (productoare) acest lucru poate nsemna un produs scos din fabricaie i reproiectarea standardelor de design i a proceselor de asamblare. Aceast abordare ar trebui s succead dup preocuprile legate de pia, de calitatea primei proiectri a produsului, de organizarea unei aprovizionri eficiente care reprezint mpreun primii generatori de calitate dar i costuri. Bineneles, aceste aciuni trebuie avute n vedere dup ce satisfacia clientului a fost definit i determinat (chiar prin intermediul acestuia).

139

10.2.7. Identificarea liderului competitorului cel mai performant

Acesta este un pas important n analiza benchmarking. Obiectivul este identificarea acelor organizaii a cror performane, rezultate sunt superioare, numite lideri, astfel nct operaiunile pe care acestea le fac pot fi luate n considerare. Calea cea mai rapid de identificare a performerilor este aceea de a vizita acele companii care au ctigat premii de calitate. Multe lucruri pot fi nvate rapid, dar aceste companii pot s nu aib timp sau s nu aib procese similare. Alte surse de informaii pot fi: baze de date disponibile; nelegeri bilaterale ntre firme privind schimbul de informaii; organizaii din afara sferei industriale. Bazele de date. Reprezint o surs din ce n ce mai larg de informaii comparative. Unele din dificultile pe care le nfrunt organizaiile sunt cele legate de identificarea firmelor performante i a celor care au realizat anumite studii n domeniul de interes specific. Rolul bazei de date este tocmai acela de a ajuta la depirea unor astfel de dificulti. Costul pe care-l implic dreptul de a beneficia de informaiile oferite este relativ mare. Firmele de consultan percep taxe n funcie de numrul total de angajai. Diseminarea informaiilor de benchmarking se face pe diferite ci cum ar fi: ntlnirile fa n fa, buletine informative transmise pe cale electronic, acces direct (on -line) la sintezele studiilor benchmark realizate de organizaie. Ca urmare a creterii popularitii benchmarking-ului i a numrului organizaiilor care apeleaz la aceast strategie, a aprut tendina gruprii firmelor dup sfera de activitate i crearea de baze de date specifice domeniului. Astfel exist baze de date specializate pentru industrie, spitale, universiti, etc. Aceast tendin are i o latur financiar ntruct crearea i dezvoltarea unor astfel de baze de date specifice necesit costuri de implementare i dezvoltare sensibil mai mici. Unele organizaii din lumea afacerilor i dezvolt, de asemenea, baze de date interne. Acest tip de baze de date sunt eficiente n cazul firmelor transnaionale. nelegeri privind schimbul de informaii. Aceste nelegeri reciproce ntre firme sunt o alt modalitate de identificare a liderului. Autorii nelegerii pot sau nu s fie competitori i pot sau nu s fie din acelai domeniu. De exemplu, micile firme i unesc forele pentru a standardiza procedurile de instruire prin intermediul benchmarking-ului. Organizaiile din afara sferei de activitate, pot fi sursa cea mai bun de informaii pentru multe organizaii care se afl n stadii incipiente sau intermediare de implementare a proiectului (procesului). Experiena demonstreaz faptul c cea mai mare parte din oportunitile de dezvoltare i mbuntire ale unei organizaii sunt descoperite prin studierea practicilor din afara ariei lor de activitate. Dei multe organizaii au reineri n ceea ce privete mprtirea informaiilor, altele nu se feresc s fac acest lucru. Cei mai muli ctigtori ai premiilor de calitate i angajaii din firmele lidere pe pia sunt oameni obinuii i sunt mndri de ceea ce au realizat, fiind dispui s mprteasc experiena lor cu alii

10.2.8. Greeli n benchmarking

Cu toate c muli oameni consider benchmarking-ul o metod sigur de succes, o organizaie nu i va mbunti performana dac nu exist o infrastructur corespunztoare pentru un program al calitii totale. Fr o cultur a calitii i ale elemente de baz ale Managementului Calitii Totale (cum ar fi: sistemele de informaii, procesul de control, 140

programele managementului resurselor umane), ncercarea de a imita liderul poate nregistra eec. Organizaiile care au nregistrat eec n folosirea benchmarking-ului au constatat c nu au reuit: S implice angajaii care vor folosi informaia i vor mbunti procesul. Participarea poate duce la entuziasm. S lege mbuntirea procesului de strategia firmei i de poziionarea competitiv. Se au n vedere factorii care afecteaz decizia de achiziie a clientului. Definirea propriului proces naintea colectrii datelor pentru a putea asigura comparabilitatea. Perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu. Nu este o activitate limitat cu start finit i date complete. Extinderea obiectului de activitate al organizaiilor studiate. Limitnd firmele supuse benchmarking-ului la propria sfer de activitate, industrie sau proprii competitori, este n multe cazuri o abordare prea ngust pentru a identifica performerii care corespund proceselor urmrite. Perceperea benchmarking-ului ca un proces de mbuntire. Stabilirea obiectivelor de eliminare a diferenelor la un nivel aflat ntre ceea ce exist (performana actual) i ceea ce poate fi (benchmark). mputernicirea (stimularea) angajailor de a aduce mbuntiri, de a rezolva probleme i dezvolta planuri de aciune.

141

10.3. FIE PENTRU NREGISTRAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE

Fiele servesc pentru nregistrarea sistematic a datelor referitoare la calitate. Pentru a ntocmi o fi trebuie parcurse urmtoarele faze: scopul urmrit; stabilirea tipurilor de defecte ce fac obiectul nregistrrii; stabilirea tipurilor de date ce vor fi consemnate; alegerea metodologiei de analiz; ntocmirea fiei cu precizarea persoanei care a colectat datele, a locului i modului de colectare. Fiele de nregistrare a datelor se folosesc mpreun cu celelalte instrumente de calitii.

10.4. GRAFICE PENTRU REPREZENTAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE

Exist un mare numr de grafice pentru a reprezenta datele referitoare la calitate. Desigur cel mai bun grafic va fi cel ales de grupul de lucru i care va fi adaptat cel mai b ine la problemele care trebuie evideniate i rezolvate. M. Perigord (1997) propune urmtoarele categorii de grafice: grafice de variaie: arat tendinele, evoluia (exemplu, diagram cu coloan, grafice cu segmente de dreapt sub forma unei scri etc.); grafice de descompunere: arat care sunt proporiile diferitelor elemente care compun un ansamblu (exemplu, diagrama Pareto, graficul circular cu sectoare etc.); grafice de distribuie: prezint caracteristica unui ansamblu, repartiia constituenilor unui ansamblu dup o caracteristic (exemplu, histograme); grafice de dispersie: stabilesc existena legturii ntre dou grupe de date sau ntre dou fenomene msurabile; grafice de comparaie: diagrama cu bare permite compararea unui grup de elemente; pictograme: grafice mai complicate i mai dificil de realizat, se ntocmesc pentru a rspunde unei cerine mai deosebite. Tipurile de grafice care se utilizeaz pentru a reprezenta datele cu privire la calitate sunt: grafice n coloane i bare; grafic liniar; grafic circular; grafic Gantt; histograme.

10.4.1. Graficul Gantt

Prezint succesiunea activitilor pentru realizarea unui proiect. Etapele pentru construirea graficului Gantt sunt: descompunerea proiectului n activiti distincte respectiv identificarea activitilor; stabilirea relaiilor de preceden direct ntre activiti; determinarea duratei fiecrei activiti; marcarea pe grafic a succesiunii activitilor. Un grafic Gantt pentru n activiti realizate n m zile este prezentat n fig. 10.2.
Nr. crt. 1. 2. 3. Denumire activiti Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 1 2 3 4 Ealonare calendaristic (zile) 5 6

142

. . . n

. . . Activitatea n

. . .

Fig. 10.2.: Graficul Gantt 10.4.2. Histograme

Sunt folosite mult n controlul statistic al calitii, pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date referitor la valorile caracteristice urmrite. Ele faciliteaz depistarea punctelor critice asupra crora trebuie s se concentreze eforturile de mbuntire. Datele care servesc la ntocmirea histogramelor sunt de obicei prezentate sub form tabelar. n funcie de caracteristicile urmrite histogramele pot fi de frecven i cumulate (fig. 10.3), sau normale, asimetrice, bimodale etc.
Frecvena Frecvena

intervale a) b)

intervale

Figura 10.3.: Histograme: a) de frecven; b) cumulat

10.5. DIAGRAMA DE CORELAIE

Se folosete pentru a evidenia relaiile dintre dou categorii de date (variabile). Variabila (x) reprezentat pe abscis i variabila (y) reprezentat pe ordonat. n funcia de distribuia datelor pe grafic n cele dou coordonate se poate aprecia corelaia ntre cele dou variabile. De exemplu: corelaie pozitiv, dac la valori crescute ale lui x corespund valori crescute ale lui y; corelaie negativ, dac la valori crescute ale lui x corespund valori sczute (n descretere) ale lui y; corelaia intens (puternic), atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu prezint un grad mare de mprtiere; corelaie sczut, cnd punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere; nu exist corelaie, punctele de coordonate (x,y) au un grad de mprtiere foarte mare etc.

10.6. REELELE DE POTRIVIRE

Aceast tehnic este folosit atunci cnd este nevoie de a grupa mai multe idei, opinii sau probleme pentru a le mpri pe categorii. Scopul este de a identifica care dintre idei se potrivesc mai mult dect celelalte pentru a le grupa dup acest criteriu. Reelele de potrivire 143

utilizeaz creativitatea mai mult dect procesele logice. Ajut la eliminarea haosului n idei i oprete echipele s se piard ntr-o mare de idei. Reelele de potrivire sunt un proces simplu realizat de ctre o echip care ncepe cu un brainstorming. n mod ideal echipa ar trebui s fie de mici dimensiuni. Problema care trebuie rezolvat trebuie bine definit i neleas de fiecare. De exemplu: Ce criterii trebuie luate n considerare pentru ctigarea clienilor?. Procesul care urmeaz este un simplu brainstorming. Toate ideile sunt scrise pe cte un carton sau o foaie fiecare. Nu trebuie s fie idei formulate ntr-un singur cuvnt. Trebuie s fie destul de detaliate pentru a fi bine nelese. La sfritul brainstorming-ului foile sau cartoanele se ntind pe mas. Aceast etap are o singur regul, trebuie s fie realizat n linite total. n urmtoarea etap echipa sorteaz cartoanele i le mparte pe grupuri. Este important ca acest lucru s se fac cu rapiditate bazndu-ne pe reacia fiecruia. Fiecare are dreptul de a muta crile dintr -un grup n altul i de a face noi grupri. Acest lucru pare a fi o activitate haotic dar este surprinztor ct de repede apare consensul. O dat ce gruprile sunt stabilite echipa trebuie s decid repede care este cartea care va sta deasupra fiecrei grupri sau s dea un titlu fiecrei grupri. Cartea (cartonul) de deasupra fiecrei grupri trebuie s realizeze legtura esenial ntre ideile cuprinse n acea grupare (s caracterizeze coninutul fiecrei grupri). Pasul urmtor este acela de a stabili legturile sau potrivirile dintre grupri care se reprezint prin linii care unesc gruprile aflate n legtur. Acest lucru va produce o diagram arbore. Rezultatul final este o clarificare a unui set complex de aspecte sau idei printr-un numr redus de idei de legtur cu o relaie ntre ele bine stabilit.

144

10.7. DIAGRAMELE CAUZ-EFECT (ISHIKAWA)

Aceste tehnici au fost denumite n diferite feluri cum ar fi cauz i efect, osul de pete sau diagramele Ishikawa. Ultimul nume a fost dat dup K. Ishikawa. care le-a introdus pentru prima dat. Tehnica d posibilitatea echipei de a reprezenta grafic toi factorii care afecteaz problema sau efectul dorit. Reprezentarea poate fi fcut foarte bine printr -o sesiune de brainstorming. Scopul este de a face o list a tuturor factorilor care afecteaz calitatea unui proces i apoi de a reprezenta relaiile dintre acestea. Diagrama Ishikawa este o list reprezentat ntr-o form structurat. Ilustreaz variatele cauze care afecteaz procesul. Pentru fiecare problem vor fi un numr de cauze care este bine s le grupm n categorii. Acest instrument este utilizat atunci cnd o organizaie are nevoie s identifice i s exploreze posibilele cauze ale unei probleme care ar putea conduce la o mbuntire. n fig. 10.4. este reprezentat diagrama Ishikawa pentru procesul de mbuntire a calitii.
PROCEDURI clare precise revzute periodic utile analizate comunicare de calitate exercitarea leadership-ului misiune i viziune angajament POLITICI OAMENI motivai iscusii (abili) pregtii teoretic angajai n munc etc. MBUNTIREA CALITII

la zi din toate punctele de vedere s se potriveasc scopului disponibilitate ORGANIZAIA

Figura 10.4.: Diagrama Ishikawa pentru mbuntirea calitii

10.8. ANALIZA CMPULUI DE FORE

Analiza cmpului de fore este un instrument util pentru studierea situaiilor care necesit schimbri. Se bazeaz pe ideea c exist dou fore care influeneaz schimbarea. Una din fore determin schimbarea, iar cealalt este potrivnic ei. Analiza se bazeaz pe ideea c schimbarea poate fi realizat fie prin ntrirea forelor de susinere, fie prin neutralizarea forelor de rezisten. Este un instrument de ajutor pentru c determin identificar ea tuturor forelor care sunt implicate. Anumite fore de rezisten pot fi n afara puterii de control a firmei i de aceea nu merit s pierdem timpul cu ele. Efortul trebuie cheltuit pentru acele fore care pot fi influenate. O analiz a cmpului de fore este reprezentat n fig. 10.5. Fore conductoare Fore care susin iniiativa calitii Fore de rezisten Fore care mpiedic realizarea unei iniiative de calitate

145

Promovarea schimbrii Pai care trebuie urmai pentru promovarea schimbrii

Rezistena la schimbare Factori care trebuie neutralizai pentru c nhib

Figura 10.5.: Analiza cmpului de fore

146

10.9. DIAGRAMA PROCESULUI

Aceast tehnic poate fi folosit cnd organizaia cunoate care sunt clienii ei i poate identifica resursele cerute pentru a-i servi. Diagrama procesului furnizeaz informaii despre mediul n care se desfoar procesul i despre controlul care este exercitat asupra lui. (fig. 10.6.)

Managementul i controlul procesului

Furnizori

Consumatori

PROCESUL
Furnizori Consumatori

Resurse (fizice i financiare)

Figura 10.6.: Diagrama procesului

10.10. SCHEMA LOGIC

Schemele logice sunt folositoare atunci cnd o problem are nevoie de o abordare sistematic sau atunci cnd activitatea trebuie reprezentat schematic. Aceasta ajut la identificarea etapelor procesului. nregistreaz stadiile necesare, deciziile i activitile cerute. Ca parte a procesului de mbuntire aceasta este o metod simpl de a aborda critic o problem. De asemenea, furnizeaz o reprezentare sub form de diagram a procesului fiind mult mai clar i mai uor de neles. Ceea ce, de obicei, necesit pagini ntregi de descriere n cuvinte, poate fi reprezentat ntr-o simpl schem logic. Unul din elementele importante ale schemei logice este simplul fapt al desenrii acesteia. Reprezentarea grafic a unui proces sau proceduri mbuntete cunotinele despre el i scoate n eviden elementele care trebuie mbuntite. (fig. 10.7.)

147

Start

Activitate

Activitate

NU

Decizie

DA

Stop

Figura 10.7.: Schema logic

10.11. GRAFICELE PARETO

Graficele Pareto sunt denumite dup economistul italian Vilfredo Pareto, care la sfritul secolului XIX, n timp ce studia distribuia bogiei, a ajuns la concluzia c marea majoritate a bogiei a fost n minile unei mici minoriti a populaiei. Din aceast analiz s-a dezvoltat faimoasa regul Pareto care spune c 80% din probleme sunt generate de 20% din procese. Uneori cunoscut sub numele de Regula 80/20, Regula Pareto este o idee important. Dac 80% din probleme pot fi identificate ele pot fi rezolvate prima dat n orice proces de mbuntire a calitii. Efortul trebuie depus pentru acele probleme care genereaz cele mai multe dificulti. Graficele Pareto sunt formate din bare verticale care ne pot ajuta la rezolvarea problemelor de calitate. Graficele Pareto dau atenie n princ ipal celor mai presante probleme cu care se confrunt o echip sau o organizaie. Acest tip de diagram permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra crora trebuie acionat cu prioritate. J. Juran (1973) arat c n domeniul calitii, acest principiu universal al distribuiei neuniforme acioneaz astfel: pierderile nu sunt niciodat distribuite uniform pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv, acele cteva caracteristici de calitate, de importan vital, dein o pondere important n totalul pierderilor referitoare la calitate. El propune utilizarea diagramei Pareto n analiza cantitativ a defeciunilor.

148

Ponderea reclamaiilor

M ateriale Echipamente

Control de Lucrtori calitate slab ineficient motivai

Nerespectarea termenelor de livrare

Atitudinea salariailor

Motivele reclamiilor

Figura 10.8.: Graficul Pareto

n fig. 10.8. este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei Pareto, privind reclamaiile clienilor referitor la modul i calitatea servirii lor de ctre furnizori. Aa cum se observ n fig. 10.8 diagrama este format din coloane n care categoriile de date sunt aranjate n ordinea descresctoare a mrimii lor. Pe axa absciselor se prezint fie clasificarea cauzelor, fie clasificarea defectelor. De exemplu, pentru o ntreprindere industrial clasificarea cauzelor posibile poate cuprinde: materiile prime i materialele primite de la furnizor, procesul tehnologic din firm etc.; muncitorii, operatorii, controlorii etc.; precizia utilajelor, SDV-urilor, (scule, dispozitive i verificatoare) liniilor tehnologi ce; starea de uzur a utilajelor, SDV-urilor, liniilor tehnologice; metodologia adoptat privind procesele de lucru, condiiile de lucru etc.; influena timpului: o anumit perioad a unui schimb de lucru a unei zile, sptmni sau luni, a unui anumit anotimp. etc. nerespectarea termenelor de livrare; atitudinea amgajatorilor etc. Clasificarea defectelor cuprinde: coninutul defectelor; locul de munc; lucrtorul sau echipa de lucrtori; data respingerilor. Pe axa ordonatelor se pune n eviden fie disponibilitile rezultatelor fie reclamaiile cum ar fi: calitatea produselor caracterizate prin numr de defecte, numrul reclamaiilor, numrul remedierilor; costul produselor marcat prin costul rebuturilor, costul personalului, costul remedierilor; ncrederea n control manifestat n special prin numrul zilelor de ntrziere; sigurana produselor manifestat prin fiabilitate n exploatare, nepoluarea mediului, sigurana n exploatare, rata cderilor etc. Dup ntocmirea diagramei este nevoie de o analiz foarte atent a rezultatelor. Pentru mbuntirea calitii produselor se acioneaz asupra defectelor cu ponderea cea mai mare. n cazul prezentat n figura 10.8., calitatea materialelor furnizate constituie principala cauz a defectelor, respectiv a reclamaiilor legate de produsele necorespunztoare livrate clienilor. Se recomand ca diagrama Pareto s fie folosit atunci cnd tipurile defectelor i cauzelor lor sunt bine cunoscute pentru ca interveniile s fie eficiente. Organizaiile care au folosit diagrama Pareto au constatat c: 20% din cauze conduc la 80% din defecte; 80% din cifra de afaceri este realizat cu 20% din clieni; 80% din absenele de la serviciu sunt produse de 20% din personal; 80% din costurile noncalitii se datoreaz la 20% din tipurile de defecte. 149

10.12. DESFURREA FUNCIEI CALITATE (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT - QFD)

Desfurarea funciei calitii este o tehnic folosit mai ales de companiile japoneze dar i de cele din SUA i Europa atunci cnd se proiecteaz un produs. La modul cel mai simplist, aceast tehnic implic aflarea a ceea ce doresc clienii naintea proiectrii de noi produse sau servicii i asigurarea de faptul c nevoile clienilor sunt avute n vedere la fiecare st adiu al procesului de proiectare. Este general acceptat c n timp ce un produs nou poate fi acceptat din punct de vedere tehnic, fr elementele eseniale ale acestei tehnici se va simi lipsa acelor elemente de surpriz care fac ca un produs s depeasc ateptrile i s penetreze rapid piaa. Pentru a urma mai departe aceste idei este important s ne asigurm c exist un flux continuu de informaii care s treac prin fazele ciclului de proiectare a produsului de la conceptul iniial, ctre proiectul detaliat, prin procesul de producie i pn la apariia produsului pe pia. A cuta acea valoare adugat nu este un lucru uor. Cere o ascultare cu atenie, o cercetare de pia detaliat i o analiz atent a ceea ce dorete clientul. Prea adesea organizaiile furnizeaz doar ceea ce cred ele c i intereseaz pe grupurile de clieni. Tehnica descris aici ajut la a decide care sunt caracteristicile critice ale unui produs nou, reprezentarea lor la fiecare stadiu (de proiectare i de producie) i pe rmite stabilirea cerinelor clienilor care trebuie satisfcute n fiecare din aceste stadii. Fcnd acest lucru ntr-un mod sistematic i detaliat ne vom asigura c vocea clientului este ascultat cu mult timp nainte ca noile produse s apar pe pia. Scoate n eviden elementele delicate ale prerii clientului i astfel ele pot fi avute n vedere nainte ca produsul s fie lansat pe pia, ceea ce duce la economii serioase pentru c lucrurile nu pot fi corectate dup ce a avut loc evenimentul. Tehnica poate fi de asemenea adaptat i pentru managementul lurii deciziilor. Tehnica este cel mai bine folosit n munca n echip. Ca orice alt instrument, aceast tehnic, dac este utilizat cu grij ar putea ajuta la mbuntirea calitii i la diminuarea erorilor. ntrebarea care se poate pune firesc pentru orice organizaie este: Care sunt factorii care fac ca o organizaie s fie diferit de alta? Dac procesele tehnologice i echipamentele de producie sunt n mod normal aceleai, atunci valoarea adugat difereniaz firma de competitorii si. Funcia calitii a nceput s se foloseasc n Japonia din 1977 la insistenele lui K. Ishikawa, i din 1983 n SUA. n Europa interesul pentru QFD este relativ recent. Este o metod capabil s administreze s dirijeze i s organizeze calitatea la toate nivelurile firmei, iar prin ea vocea clientului devine o realitate. Totodat aceast metod permite desfurarea calitii cerute de client i funciile calitii asociate. Pe lng calitate aceast metod i a n considerare tehnologiile, costurile i fiabilitatea asociat produsului sau serviciului propus. Quality Deployment cuprinde deci Technology Deployment (alegerea i dezvoltarea tehnologiilor adecvate), Cost Deployment (permite realizarea funciilor cal itate la un cost acceptat), i Reliability Deployment (permite s se asigure meninerea funciilor calitate pe o perioad considerat suficient. Dezvoltarea QFD potrivit SQCTD (Society for Quality Control Tehnics Development) i JUSE, se bazeaz pe utilizarea celor 7 instrumente: 1. diagrama afinitilor; 2. diagrama de relaii; 3. diagrama arbore; 4. diagrama matriceal; 5. diagrama alternativelor; 6. diagrama sgeat; 7. analiza n componeni principali. 150

Cele 7 instrumente sunt dezvoltate pentru: elaborarea i fundamentarea strategiei calitii; dezvoltarea calitii la toate nivelurile firmei; desfurarea funciei calitate (QFD) pas cu pas prin proiectarea i realizarea unui produs innd cont de nevoile clienilor de-a lungul ntregii activiti, de la studiile de pia la programul de fabricaie i la realizarea cuplului produs procedeu.

10.12.1. Diagrama afinitilor

A fost elaborat de Kawakita Jiro, de unde i denumirea de diagrama K J. Se utilizeaz pentru a analiza situaii complexe, atunci cnd exist un numr mare de opinii, sugestii, idei privind rezolvarea anumitor probleme. Diagrama afinitilor faciliteaz trecerea de la percepia individual a problemei la exprimarea acesteia n grup, printr-o reprezentare structural, pe baza creia vor fi determinate cauzele problemei. Este la fel ca i brainstarmingul o parte a procesului creativ. Pe baza datelor obinute se traseaz o diagram care s stabileasc relaiile i similitudinile ntre date. Aceast diagram se preteaz la munca n echip, aplicarea ei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: selectarea temei, descrierea i formalizarea problemei; exprimarea opiniilor privind problema pus n discuie de ctre fiecare membru al grupului i nregistrarea acestora pe fie; aezarea fielor la ntmplare pe un panou; gruparea fielor pe grupe prin punerea de acord a participanilor; identificarea relaiilor (afinitilor) ntre grupele constituite; stabilirea ordinii cronologice a grupelor; construirea diagramei afinitilor.

10.12.2. Diagrama de relaii

Permite identificarea tuturor parametrilor subiectului tratat, a factorilor cei mai influeni, i stabilete care sunt punctele fundamentale care trebuie abordate. Descrie legturile logice care unesc mai muli factori (sgeile evideniaz relaiile cauz consecin) i permite s se dezvolte ideile grupului n jurul unui subiect important i complex i s obin consensul asupra concluziilor reinute (fig. 10.9).

151

Sus: problema este n centrul diagramei Jos: problema este la o extremitate a diagramei

Figura 10.9.: Prezentarea unei diagrame de relaii

Sursa: M. Perigord, Etapele Calitii, Ed. Tehnica, Bucureti, 1997, p. 131

Acest instrument exprim toi parametrii existeni, identific relaiile de tip cauz efect i factorii cheie de succes i realizeaz o imagine complet a situaiei. Se folosete cu succes pentru: desfurarea unei politici de mbuntire a calitii (controlul costurilor, respectarea termenelor de livrare); identificarea cerinelor pieei i a riscurilor juridice; investigarea modurilor i cauzelor defectelor; analiza reclamaiilor; aplicarea msurilor de protecie a mediului; planuri de mbuntire a comunicrii etc.

10.12.3. Diagrama arbore

Se folosete pentru a descompune o politic, un produs, un proiect, un concept, un obiectiv prin elemente ca: mijloace, strategii, programe de aciune, componeni, procedee, operaiuni etc. Pornirea sau punctul de plecare al unui arbore este primul obiectiv, acesta este legat prin sgei de mijloacele determinate de la primul nivel / sau ramurile. Principul de baz este c o dat ce mijloacele primului nivel sunt determinate, acestea devine obiective. n etapa urmtoare se identific mijloacele asociate acestor obiective, devin mijloacele celui de-al doilea nivel, care sunt apoi considerate ca obiective de atins. (fig. 10.10). 152

Figura 10.10.: Principiul diagramei arbore

Sursa: M. Perigord, Etapele Calitii, Ed. Tehnica, Bucureti, 1997, p. 137

10.12.4. Diagrama matriceal

Aceast diagram pune n eviden interseciile ntre mai multe serii de factori i permite identificarea i marcarea factorilor principali ai subiectului studiat, stabilind importana fiecrei linii i a fiecrei coloane. Aplicaiile se refer la clasificarea specificaiilor i a funciilor de control a calitii, la organizarea de instruiri pentru angajai etc.

10.12.5. Diagrama sgeat

Cu ajutorul ei se obine o viziune global precis i posibil de neles a unui proiect, arat evoluia proiectului n timp i permite cunoaterea impactului unor msuri asupra ntregului proiect sau a unei pri din acesta (fig. 10.11.).
t3 t 3
' t1 t1 ' t2 t 2 '

a2 a3

a5 a6
'

a1

6
' t6 t 6

a7

a4
4

t5 t 5

t7 t 7

'

t4 t 4

'

Figura 10.11.: Diagrama sgeat

Se utilizeaz pentru implementarea unor programe de tipul: dezvoltarea unor produse noi; programarea unui studiu de pia; program zilnic de cretere a livrrilor; programe de instruire etc.

10.12.6. Diagrama alternativelor

i propune rezolvarea unor probleme care pot s apar n cursul proiectului prin acionarea rapid a schimbrii. Aceast diagram nu are structur, nici reguli de elaborare fixe 153

i definitive. Ea percepe subiectul tratat ca pe un sistem global i ia n considerare interaciunile diferitelor etape n mod cronologic i condiional. Se aplic doar pentru situaii complexe, pentru care se ntmpin dificulti n gsirea soluiilor.

10.12.7. Analiza n componeni principali

Este o metod de analiz factorial a datelor i permite o reprezentare n dou dimensiuni a unui ansamblu de date, n dimensiuni superioare cifrei doi. Se poate utiliza pentru: segmentarea pieei; instrument de interfa (ntre aprovizionare i producie, marketing cercetare dezvoltare); pentru anchete n vederea elaborrii strategiei calitii etc.

10.13. ALEGEREA TEHNICILOR I INSTRUMENTELOR PENTRU MBUNTIREA CALITII

Aa cum am prezentat n acest capitol, procesul de mbuntire a calitii necesit folosirea unor metode, tehnici i instrumente specifice foarte variate. Specialitii sunt de prere c alegerea tehnicilor i instrumentelor de mbuntire a calitii nu trebuie s se bazeze pe o ierarhizare a importanei acestora. Este greit s se apeleze la o singur tehnic sau instrument. O bun alegere trebuie s se bazeze pe o strategie i un plan de mbuntire a calitii. Exist manageri care abordeaz folosirea tehnicilor i instrumentelor drept o modalitate de rezolvare rapid a problemelor, punnd egalitate ntre utilizarea acestora i procesul de mbuntire continu a calitii. Desigur, o astfel de abordare dovedete o slab nelegere a utilizrii acestor tehnici i instrumente, care reprezint doar mijloace de a rezolva problemele. mbuntirea continu a calitii nu poate fi dect rezultatul utilizrii integrate a mai multor tehnici i instrumente n cadrul unui demers sistematic.

154