Tranziie organizaional

La toate nivelurile activitii economice -macro, mezo i micro- sunt inevitabile procesele de tranziie organizaional. Practica naional i internaional, ca i literatura de specialitate, demonstreaz c procesele de tranziie organizaional, nsoite ntotdeauna de rezistena la schimbri, sunt deosebit de complexe i dificile. Oricrei schimbri organizaionale i este asociat o perioad de tranziie care-i condiioneaz rezultatele, eficacitatea i eficiena. Schimbarea organizaional este un proces extern, vizibil, care ia forma unor noi politici, structuri, practici manageriale etc. Tranziia, n schimb, este un proces intern , ce const n reorientarea psihologic pe care trebuie s o parcurg oamenii, componenii organizaiei nainte ca schimbarea s devin funcional i s produc rezultatele. Marea dificultate rezid n faptul c tranziia nu se produce de la sine, nu are loc pentru c pur i simplu se efectueaz schimbri, aa cum cred numeroi manageri. Spre exemplu, faptul c ntr-o firm se cumpr i se instaleaz calculatoare pe birourile fiecrui salariat nu nseamn c acetia vor ncepe imediat i integral s rezolve problemele curente folosind bazele de date integrate n sistem, aa cum prevede proiectul schimbrii prin care se introduc calculatoare. Tranziia necesit o perioad mai mare, ntruct ea are o dinamic mai lent, comparativ cu schimbarea propriu-zis. n cadrul tranziiei se pot delimita aa cum se arat i n figura 1 trei faze majore ale tranziiei organizaionale:

1.
Dezghearea

2. Micarea

3. nghearea

Fig.1. Tranziia organizaional. Modelul K. Lewin1 Faza 1. Desprirea de vechiul sistem, adic Starea actual n aceast faz trebuie s se produc dou procese majore: -oamenii trebuie s renune, s prseasc, s abandoneze precedentele modaliti de rezolvare a problemelor, n cadrul domeniilor lor de activitate -oamenii trebuie s renune ei nii, n mod individual, la modul cum lucrau nainte. Ambele procese sunt deosebit de dificile, ultimul fiind i cel mai dureros. Salariatul trebuie s prseasc modalitile precedente de a decide i aciona, care i-au adus succese, care l-au fcut s ajung la poziia i situaia actual. I se cere s renune la experiena anterioar, la modul n care percepea i simea anumite lucruri, ntr-un fel la propria identitate i chiar la o anumit realitate. Faza 2. Intrarea n zona neutr sau Starea de tranziie - Dup renunare, dup abandonarea modalitilor de decizie i aciune precedente, oamenii se afl n situaia de a nu fi capabili s nceap s lucreze ntr-o manier nou.
1

Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti, Editura Economic, 2003, p. 51

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE Ei sunt ntr-o aa-numit zon sau perioad neutr a tranziiei, deosebit de dificil. n aceast perioad oamenii sunt cuprini de incertitudine i de confuzie, care le solicit cea mai mare parte a energiei i ateniei de care dispun. Perioada neutr este ampl i deosebit de dificil n schimbrile majore cum ar fi fuziunea a dou organizaii sau preluarea unei firme de ctre o alta n care noile reguli necesit o perioad mai ndelungat pn sunt precizate, iar coninutul lor este sensibil diferit de cel precedent, nelegerea, asimilarea i operaionalizarea lor fiind mai complexe. Zona neutr este neconfortabil, neplcut i, ca urmare, oamenii caut s ias din ea. Unii ncearc s accelereze trecerea la noua stare din pcate acetia reprezint, de regul, o minoritate, n timp ce ceilali, majoritatea, au tendina de a reveni la ceea ce au fcut nainte, la situaia din perioada precedent. Cu tot inconfortul su, perioada neutr nu constituie o pierdere de timp. Ea reprezint perioada n care se dezvolt creativitatea, se contureaz noile modaliti de aciune, n care oamenii gsesc energia necesar pentru schimbare i n care se produce de fapt transformarea intern a fiecrei persoane. Pe parcursul perioadei neutre, liderii, managerii este necesar s acioneze pentru a ajuta salariaii s se transforme, s gndeasc i s simt altfel, s gseasc creativitatea i energia necesare pentru a trece la noi moduri de lucru, pentru a se schimba efectiv. Altminteri apare riscul, deja menionat, ca o mare parte dintre salariai s ias din zona neutr prin revenirea la ceea ce a fost. Faza 3. Micarea nainte sau Starea dorit - n cadrul su se produce trecerea la practicarea efectiv a noilor moduri de aciune, reprezentnd faza final a tranziiei oamenilor n procesele schimbrii. n aceast faz devin operaionale i eficace schimbrile preconizate. Realizarea micrii nainte a salariailor continu s fie un proces dificil, care este condiionat att de strduina fiecrei persoane, valorificnd recomandrile din perioada neutr, ct i de intervenia permanent i calificat a managerilor, a liderilor schimbrii. De reinut c nu toi salariaii reuesc s fac aceast micare nainte. Unii se sperie, alii i vd interesele periclitate, civa nu au fora intern necesar practicrii noilor schimbri etc. Atunci cnd managerii i consultanii au condus bine precedentele faze, se diminueaz substanial numrul i procentul persoanelor ce nu fac micarea nainte i care nu operaionalizeaz efectiv schimbrile preconizate. Problema major care trebuie depit pe parcursul celor trei faze ale tranziiei este rezistena la schimbare, creia specialitii i acord o atenie deosebit, generat de necesitile practicii sociale.

Conceptul de schimbare organizaional

Managementul schimbrii este procesul prin care firmele sufer o schimbare major a culturii i performanelor lor. Schimbarea fundamental de acest tip este ntotdeauna dificil i riscant: aproximativ trei sferturi din toate ncercrile serioase de schimbare a firmelor n Marea Britanie i America, ntre 1970 si 1992, au euat.2

Koch Richard Dicionar de management i finane. Bucureti, Editura Teora, 2001

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE Organizaia trebuie s dispun de metode i tehnici eficace pentru a se adapta evoluiilor mediului su. n virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile adaptabiliti nu poate fi lsat doar seama unui personal specializat, toate elementele componente ale organizaiei fiind implicate n schimbare. O organizaie se poate dovedi incapabil s-i modifice parametrii funcionrii, n special, strategia, pentru a se adapta contextului extern, dac angajaii acesteia nu reuesc s adopte comportamentele necesare n relaiile interpersonale, n abordarea sarcinilor de munc i a problemelor, contactele cu diverse variabile exogene. Orice program de schimbare, fie c este vorba de o reorganizare structural, fie c se dorete asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie s urmreasc modificarea comportamentelor individuale i de grup din cadrul organizaiei. Att n interiorul organizaiei, dar mai ales n afara acesteia, exist fore care exercit presiuni favoarea schimbrii:

Procesul tehnologic

Fluctuaiile pieei

PRESIUNI PENTRU SCHIMBAR E

ideilor

Mutaiile sociale culturale

nvechirea produselor

Fig. 2. Presiuni n favoarea schimbrii3 Preocuprile n vederea schimbrii organizaionale sunt permanente. De aceea, este firesc i necesar ca actorii organizaiei sau chiar ntreaga organizaie s se opun, ntr-o msur mai mare sau mai mic, schimbrii. Cauzele acestei rezistene pot fi foarte diferite:

Botez Adelina Dezvoltarea integrat a firmei ca schimbare organizaional , n Univers Economic nr. 2(5)/2010, Iai, Editura Sedcom Libris, 2010, p.23

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE

Atenie i memorie selectiv Interese Securitate i regresie n trecut Obinuine Teama de nou Precedente

Rezistene individuale la schimbare

Fig. 3. Cauze ale rezistenei individuale la schimbare

(dup Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti, Editura Economic, 2003, p. 20)

St n firea organizaiilor ca, pn la un punct, acestea s se mpotriveasc schimbrii. Aceasta se ntmpl deoarece, uneori, organizaiile sunt mai eficiente dac execut sarcini de rutin, promovnd comportamente de munc mediocre, cel puin la nceput, cnd este vorba s se realizeze ceva pentru prima dat. Astfel, n ncercarea de a-i proteja funcionalitatea, organizaiile ridic bariere solide n faa schimbrii i aceasta, cu att mai mult cu ct schimbarea, adesea, contest o situaie stabilit i acceptat:

Ameninarea poziiilor avute Resurse limitate Structuri rigide Acorduri (contracte) interorganizaionale Imobilizri de capitaluri

Rezistene interorganizaionale la schimbare

Fig. 4. Cauze ale rezistenei interorganizaionale la schimbare

(dup Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti, Editura Economic, 2003, p. 21)

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE O schimbare reuit rareori este spontan, are nevoie de pregtire:

PRESIUNI
-Evoluii tehnologice -Explozia cunotinelor -nvechirea produselor -Modificarea naturii resurselor umane -Strategiile concurenilor -Fluctuaiile pieei i ale conjuncturii economice

ECHILIBRU

REZISTENE

REZISTENE INDIVIDUALE -preocupri i memorie selectiv -obinuine i rutine -dependene -frica de necunoscut -raiuni economice -securitate i regresie n trecut REZISTENE ORGANIZAIONALE -riscul pierderii puterii i influenei -structuri organizaionale rigide -resurse limitate -imobilizri de capitaluri -contracte cu terii

Fig. 5. Analiza cmpului de fore, metoda Kurt Lewin

(Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii organizaionale . Bucureti, Editura Economic, 2003, p. 23)

Aceast metod recomand abordarea schimbrii, nu ca pe un element, ci ca pe un echilibru dinamic al unor fore ce acioneaz n direcii opuse. Astfel, unele fore diverse forme ale rezistenei la schimbare acioneaz n sensul meninerii status-quo-ului prezent. n acelai timp, multiple presiuni n favoarea schimbrii acioneaz n sens contrar, semnaliznd nevoia de schimbare. Introducerea cu succes a unei schimbri presupune aciuni n direcia modificrii echilibrului existent. Situaia organizaional poate fi schimbat prin: -stimularea forelor de presiune pro-schimbare; -reducerea sau suprimarea forelor ce se opun schimbrii; -deturnarea sensului unor fore prin transformarea elementelor de rezisten n presiuni favorabile schimbrii. Fiecare faz a procesului de schimbare solicit de la agenii schimbrii adoptarea unor msuri specifice. Decizii i aciuni n diverse faze ale schimbrii I. Pregtirea 1. Urmrirea semnelor care indic existena unor posibile nevoi de schimbare. 2. Identificaerea problemei reale, oportunitatea i nivelul schimbrii. 3. Planificarea schimbrii pentru a obine mbuntiri concrete i nu n virtutea unui capriciu sau pentru c aa este la mod. 5

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE 4. Analizarea cmpului de fore al schimbrii. 5. Identificarea persoanelor afectate de schimbare i motivele eventualei opoziii. 6. Identificarea persoanelor care trebuie implicate n planificarea schimbrii. 7. Alegerea strategia schimbrii i tactica nlturrii opoziiei la schimbare. 8. Anticiparea problemelor care pot fi provocate de schimbare. 9. Stabilirea unui calendar realist i criterii pertinente de msurare a progreselor, n vederea monitorizrii i evalurii situaiei. 10. Determinarea necesarului de resurse, inclusiv nevoia de consultani externi. II. Dezghearea 11. Obinuirea angajailor organizaiei cu ideea de schimbare. 12. Selectarea metodelor adecvate de formare profesional i comunicare, care s corespund strategiei de schimbare. 13. Monitorizarea atent a progreselor nregistrate. III. Schimbarea 14. Schimbarea minimului necesar pentru a obine mbuntirile dorite. 15. Pstrarea unei rezerve strategice de resurse i timp pentru a face fa situaiilor neprevzute. 16. Modificarea schimbrii i/sau strategiei acolo unde au fost deja obinute mbuntiri. 17. Difuzarea n ntreaga organizaie a noilor competene i elemente ale cunoaterii, precum i informaii despre succesele realizate n promovarea schimbrii. IV. Renghearea 18. Alocarea resurselor necesare aciunilor de meninerea schimbrii. 19. Studierea posibilitilor continurii programelor de formare. 20. Punerea n aciune a planurilor pentru opiunile alternative ale schimbrii. V. Evaluarea 21. Realizarea rapoartelor privind activitatea organizaiei n timpul i dup schimbare. 22. Asigurarea conexiunii inverse i a dialogului interactiv cu cei afectai/implicai n schimbare. 23. Comunicarea rezultatelor. Planificarea schimbrii presupune stabilirea unei serii de aciuni destinate s modifice comportamentele indivizilor i grupurilor, configuraia structural, precum i metodele de organizare i management. De aceea, n organizaia flexibil, schimbarea apare ca un demers intenionat, orientat spre un anumit scop. De cele mai multe ori, organizaia nu-i poate modela mediul de funcionare, iar dac reuete acest lucru, transformrile sunt, de obicei, neimportante. Aceste limite determin introducerea continu a unor schimbri organizaionale interne, cu ajutorul crora organizaia ncearc s fac fa, ntr-un mod eficient, noilor probleme. n majoritatea cazurilor, schimbrile organizaionale au un caracter reactiv i numai unele sunt anticipative. Scopurile managementului schimbrii organizaionale, inspirate din nevoile de mbuntire continu a activitilor, asigurarea calitii totale a sistemului i creterea performanelor, sunt:

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE -sporirea capacitii de adaptare a organizaiei la modificrile intervenite n caracteristicile mediului; -schimbarea modelelor de comportament al managerilor i angajailor. Din aceast perspectiv, schimbarea organizaional nu are un caracter punctual, ci unul continuu, fiind subordonat i integrat n procesele de dezvoltare integrat a organizaiei. Prin nsi natura sa, strategia organizaiei reprezint o nlnuire de schimbri mai mari sau mai mici, paralele sau succesive, viznd att ajustarea parametrilor interni, ct i a relaiilor organizaiei cu mediul su. Strategia global a organizaiei, vzut ca un ansamblu de schimbri organizaionale corelate, poate fi analizat ca un sistem alctuit din dou subsisteme puternic integrate strategia extern i strategia intern. De exemplu, pentru o firm, strategia extern prevede msuri cum ar fi studiul pieei, analiza mediului concurenial, aciuni de comunicare extern, dezvoltarea sistemului de distribuie i service etc. Pe de alt parte, strategia intern cuprinde studii de fezabilitate financiar-economic i tehnic, analiza socio-organizaional, aciuni de formare i mobilizare a resurselor umane, conceperea unui sistem stimulativ de motivare a angajailor etc. Exist, ns, i importante zone de interferen ntre programele strategice externe i interne. ntr-o viziune strategic i sistemic, schimbarea organizaional reprezint rezultatul interaciunii unor factori, care pot fi considerai pilonii organizaiei: -strategia privit ca o modalitate de angajare a organizaiei n lupta concurenial, n special, i ca un ansamblu de principii i criterii de constituire a relaiilor sale cu mediul, n general; -structura ca mod de repartizare a puterii formale i a resurselor n interiorul organizaiei i instrumentele de integrare i control al comportamentelor organizaionale; -cultura ca ansamblu de credine, valori, reprezentri i norme acceptate de corpul social al organizaiei, care inspir deciziile i aciunile ntreprinse n cadrul acesteia; -comportamentele ca manifestri, reacii i orientri individuale sau de grup viznd abordarea sarcinilor de munc i problemelor, comunicarea, cooperarea, relaiile interpersonale etc. Aceste elemente formeaz piramida strategic a schimbrii:
Strategie

Structur

Comportamente

Cultur

Fig. 6. Piramida strategic a schimbrii

(Botez Adelina Dezvoltarea integrat a firmei ca schimbare organizaional , n Univers Economic nr. 2(5)/2010, Iai, Editura Sedcom Libris, 2010, p.27)

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE Schimbarea organizaional nu este n exclusivitate supus hazardului i ntmplrii, n numeroase situaii, pentru a menine competitivitatea organizaiei, schimbarea trebuie pregtit i implementat pe baza unui demers sistematic. Strategii ale schimbrii organizaionale Prin strategia schimbrii, se nelege o abordare global, bine fundamentat a schimbrii, selectat n funcie de circumstanele organizaionale i care ia n calcul urmtorii factori: -ritmul schimbrii; -gradul de reglementare a schimbrii de ctre managementul organizaiei; -folosirea agenilor externi ai schimbrii; -focalizarea pe probleme centrale sau locale. n funcie de modul de combinare a factorilor menionai, se disting mai multe tipuri de strategii ale schimbrii: Tipul strategiei Directiv Negociativ Abordarea preferenial Schimbarea este impus direct de management, ocolind orice negociere tradiional. Managementul recunoate legitimitatea intereselor altor grupuri de negociere. Se pot face concesii n privina modului de implementare a schimbrii. Caut atitudini i principii general valabile n favoarea schimbrii. Folosete adesea ageni externi specializai. Definirea clar a problemelor. Culegerea i analiza informaiilor. Folosirea experilor. Exemple -stabilirea condiiilor de salarizare -schimbarea stilului de lucru -msuri viznd creterea productivitii -acorduri cu furnizorii n privina calitii -angajament pentru calitate total -asimilarea unor valori i competene noi -munca n echip -participarea salariailor -lansarea unor proiecte -noi sisteme de recompensare i evaluare -asimilarea unei noi tehnologii -dezvoltarea sistemelor informatice -diverse demersuri privind calitatea -reducerea absenteismului

Normativ Analitic

Orientat aciune

Are la baz un concept general privind spre problema de rezolvat. ncearc diferite soluii, introducnd modificri n funcie de efecte. Implic pe cei afectai.

CONTINUUMUL SCHIMBRII

Schimbare lent Schimbare rapid La nceput, planificat nu foarte riguros, Planificat clar n toate detaliile Implicarea permanent a tuturor actorilor vizai Implicarea redus a celorlali Politic de minimizare concesual a opoziiei nlturarea ferm a opoziiei VARIABILE SITUAIONALE 1. rezistena la schimbare 2. poziia iniiatorilor schimbrii n raport cu opozanii 3. localizarea informaiilor relevante pentru proiectarea schimbrii. Efortul necesar implementrii acestuia i riscurile implicate 4. mizele schimbrii Cu ct 1 este mai mare, cu att schimbarea trebuie s fie mai lent Cu ct 2 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid Cu ct 3 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid Cu ct 4 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid 8

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE Factorii care influeneaz alegerea strategiei de schimbare sunt: -drumul i viteza schimbrii; -tipul i intensitatea opoziiilor care pot fi declanate de schimbare; -baza puterii iniiatorului schimbrii; -volumul i structura informaiilor necesare; -mizele implicate. Kotter i Schlesinger au reunit aceti factori ntr-un model de selectare a strategiei de schimbare, model denumit continuumul schimbrii. Alegerea unui punct situat ct mai la stnga posibil pe continuumul strategic al schimbrii este, probabil, soluia cea mai bun. Impunerea prin constrngere a unor schimbri poate produce prea multe efecte negative pe termen scurt i lung. Planificarea schimbrii organizaionale se inspir dintr-o viziune sistemic asupra organizaiei. Astfel, aceasta este abordat ca un ansamblu dinamic de variabile organizaionale ce interacioneaz, fiecare din aceste variabile putnd servi ca punct focal al schimbrii. Orice modificare dintr-o variabil antreneaz modificri n celelalte.
Strategie Structur

Sarcini

Tehnologi e

Personal

Fig.7. Modelul abordrii sistemice4 Planificarea soluiilor de schimbare este precedat de studii ce au ca obiective: 1) colectarea, cu ajutorul membrilor organizaiei, a informaiilor referitoare la problemele, prioritile i nevoile de schimbare; 2) organizarea informaiei ntr-o manier corespunztoare i difuzarea ei printre angajaii afectai de schimbare; 3) conceperea unor aciuni specifice destinate rezolvrii problemelor identificate.

Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti, Editura Economic, 2003, p. 55

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE Schimbrile din organizaia flexibil au un caracter auto-generativ i democratic. Aceast viziune despre schimbare este conceptualizat cu ajutorul modelului dezvoltrii organizaionale (DO). Dezvoltarea organizaional reprezint un proces planificat articulat de schimbare, avnd urmtoarele trsturi de baz: 1) vizeaz crearea unei schimbri auto-dirijate, n care sunt implicai toi cei interesai, problemele i soluiile aplicate sunt cele identificate chiar de membrii organizaiei direct vizai de schimbare; 2) este o tentativ de transformare a ntregului sistem organizaional; astfel, pentru a ntreprinde schimbri durabile susceptibile s sporeasc performanele organizaiei, aceasta trebuie neleas n totalitatea sa; ntr-un anumit sens, schimbarea unei pri este imposibil fr a afecta tot ansamblul; 3) acord aceeai atenie att rezolvrii unor probleme imediate, ct i evoluiei durabile; un program de schimbare eficace nu este acela care doar rezolv problemele prezente, ci acela care, totodat, pregtete angajaii s abordeze problemele viitoare; 4) pune accent, mai mult ca oricare alt program de schimbare, pe un efort colectiv de cutare a informaiilor necesare, diagnostic al problemelor i imaginarea soluiilor; 5) adesea urmrete elaborarea unor structuri de organizare noi, amenajri originale ale resurselor umane i ale relaiilor intra-organizaionale care contest modelele birocratice tradiionale. Curentul DO cuprinde o diversitate larg de metode de schimbare organizaional, alegerea mixului de metode cu ajutorul crora se va realiza strategia de schimbare depinde de natura problemelor care stau la baza nevoilor de schimbare. Identificarea acestor probleme presupune efectuarea unui diagnostic organizaional care trebuie s lmureasc urmtoarele aspecte: -constatarea i interpretarea problemelor, estimarea nevoilor de schimbare; -evaluarea voinei i capacitii de schimbare n interiorul organizaiei; -inventarierea resurselor disponibile, manageriale i umane, precum i recensmntul motivaiilor n favoarea schimbrii; -stabilirea obiectivelor i strategiei de schimbare, inclusiv a metodelor de realizare a strategiei. Metodele de schimbare centrate pe oameni se bazeaz pe adeziunea i participarea activ a celor mai muli oameni din organizaie i urmresc: -ameliorarea proceselor decizionale, individuale i colective; -identificarea i soluionarea problemelor curente operaionale; -mbuntirea comunicrii; -ameliorarea relaiilor de munc. Cele mai rspndite metode din aceast categorie sunt: 1. Retroaciune n urma anchetelor i sugestiilor prin: -colectarea sugestiilor angajailor; -prezentarea datelor ntr-o form util, structurat i comprehensibil; -aciuni manageriale n vederea soluionrii problemelor umane identificate; este o schimbare de jos n sus.

10

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE 2. Formarea spiritului de echip urmrete ameliorarea eficacitii grupurilor de munc, prin concentrarea ateniei membrilor acestor grupuri pe: -determinarea prioritilor i obiectivelor grupului; -analiza modului n care sunt alocate i efectuate sarcinile de munc n cadrul grupului; -examinarea modului n care are loc cooperarea n interiorul grupului; -studiul relaiilor interpersonale din grup. 3. Consultarea unui expert n procese. Aplicarea acestei metode presupune o delimitare clar a coninutului i structurii proceselor de munc, precum i cunoaterea relaiilor interpersonale implicate n procesele de munc 4. Programele privind mbuntirea calitii vieii n procesele de munc (ICVPM) cuprind toate activitile orientate spre ameliorarea condiiilor vieii cotidiene n interiorul firmei: securitatea muncii i sntatea; echitatea i justiia; obiectivele de realizare personal; participarea la decizii; posibilitile de valorificare i dezvoltare a capacitilor individuale; modul de estimare a rezultatelor i recompensare a muncii; orarul i locul de munc; protecia mpotriva tratamentelor umilitoare; posibilitile de satisfacere a nevoilor de relaii sociale. Metodele centrate pe sarcini i tehnologii pun accentul pe schimbrile modului de realizare a muncii indivizilor i grupurilor. Aceste metode se aplic att proceselor tehnologice (n sens larg), ct i mijloacelor i procedeelor de efectuare a muncii: 1. Definirea posturilor de munc implic restructurarea planificat a modalitilor de realizare a muncii individuale. Scopul acestei schimbri este creterea motivaiei, stimularea implicrii i loialitii, dezvoltarea capacitilor angajailor. Mijloacele concrete utilizate sunt: raionalizarea muncii, rotaia posturilor, lrgirea atribuiilor revenite postului, mbogirea muncii, redefinirea caracteristicilor eseniale ale sarcinilor. 2. Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultan a caracteristicilor tehnice i sociale ale organizaiei, n scopul armonizrii relaiilor dintre dimensiunile sale tehnic i sociouman. Instrumentul principal al acestei metode l constituie grupurile autonome de munc ce funcioneaz n regim de autogestiune. 3. Cercurile de calitate reprezint grupuri semi-autonome de munc formate din 5 10 membri voluntari, provenii din acelai sector de activitate al organizaiei i care se reunesc regulat, n vederea studierii i rezolvrii problemelor privind calitatea i productivitatea muncii lor. 4. Sistemele de munc de nalt performan i implicare asigur flexibilizarea structurilor organizaionale i favorizarea unei culturi orientate spre excelen prin: - delegare; - munc n echipe fr frontiere; - integrarea oamenilor i a tehnologiilor; - cultivarea spiritului de coeziune. Metodele centrate pe structur i strategie implic redefinirea rolului angajailor, a relaiilor dintre posturi i a comportamentelor ateptate de la persoanele care ocup aceste posturi,

11

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale organizaiei i a proiectelor specifice care permit atingerea acestor scopuri. Principalele elemente organizaionale vizate de acest grup de metode sunt: regulile i procedurile de munc, subordonarea i sfera autoritii manageriale, sistemele de recompensare, proiectele de dezvoltare, criteriile de departamentare (de constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru, numrul nivelurilor ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performanelor, metodele de planificare, sistemele de comunicare organizaional, criteriile de selectare i promovare, competenele i traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice, modalitile de formare a personalului etc. 1. Adoptarea unei organizri de tip matriceal presupune dezvoltarea reelelor interne i externe ale firmei i urmrete crearea unor structuri paralele, care coexist cu organizarea de baz, completnd-o. Aceast form organizaional utilizeaz grupuri de persoane selectate (n pofida ierarhiilor i circuitelor formale de comunicare), n vederea identificrii i rezolvrii unor probleme urgente, pe care organizarea de baz nu vrea sau nu poate s le soluioneze. Metoda prezint urmtoarele particulariti: - deschiderea i interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel, managerii i angajaii comunic liber, fr a fi constrni de restriciile impuse pe linia ierarhic oficial; - schimbul rapid i fr restricii al informaiilor privind sarcinile i problemele de rezolvat; - instituirea unor norme curente care favorizeaz analiza i revizuirea periodic a scopurilor i ipotezelor, metodelor, opiunilor i criteriilor decizionale; - managerii au dreptul s recurg oricnd la ajutorul altor angajai dect subordonaii lor direci, atrgndu-i n rezolvarea unor probleme complexe. 2. Dezvoltarea relaiilor orizontale (demers complementar metodei 1). 3. Schimbarea strategic prin conceperea unor sisteme deschise ajut organizaia s evalueze regulat situaia mediului su i s elaboreze un rspuns strategic adecvat n funcie de variabilele contigentale. Etapele acestei schimbri sunt: - evaluarea mediului extern prin prisma oportunitilor i constrngerilor ce vizeaz comportamentul organizaional de ansamblu i comportamentele particulare din interiorul organizaiei; - evaluarea actualelor reacii ale organizaiei n raport cu stimulii provenii din mediu; - redefinirea misiunii organizaiei; - elaborarea unui scenariu realist privind evoluia constrngerilor de mediu i rspunsurile probabile date de organizaie; - elaborarea unui scenariu ideal al evoluiei constrngerilor de mediu i a rspunsurilor organizaiei la aceste constrngeri; - compararea modului actual de funcionare cu viitorul ideal i pregtirea unui plan de aciuni n vederea reducerii decalajelor. Pericolele ce nsoesc programele de schimbare au, de cele mai multe ori, la origine, ignorana managementului privind eventualele probleme morale. Domeniile sensibile la apariia problemelor sunt: - selectarea strategiei i metodelor de schimbare; - alegerea obiectivelor schimbrii; 12

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE - definirea responsabilitilor managementului; - manipularea persoanelor.

Rezistena la schimbare
Din cele prezentate rezult c rezistena la schimbare din partea personalului organizaiei i a altor stakeholderi este tot att de inevitabil ca i tranziia nsi . Pentru a putea depi rezistena la schimbare este necesar s dm rspuns la cel puin dou ntrebri: care sunt cauzele rezistenei la schimbri i cum putem s acionm asupra acestor cauze pentru a le elimina sau diminua substanial? La baza rezistenei se afl dou seturi de elemente ce reprezint dou niveluri distincte: -nivelul 1, de natur informaional-logic, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai uor de perceput i contracarat; -nivelul 2, de natur personal i afectiv, pe care adesea oamenii nu-l etaleaz, care trebuie descoperit, evaluat i abordat cu mijloace specifice. n figura care urmeaz prezentm principalele surse ale rezistenei la schimbare:
1. Comoditate personal 2. Obiceiuri individuale 3. Teama de necunoscut 4. Propriile interese economice

14.
Cultura organizaiei implicate

5.
Absena ncrederii n schimbare i/sau cei ce o promoveaz

13.
Absena unui lider, a unui catalizator al schimbrii

SURSE

6. Riscurile implicate de schimbare

12. Insuficiena forelor schimbrii

7.
Pierderea puterii i/sau reducerea prestigiului personale

11.
Personalitate obstrucionist, conservatoare

10. Percepii diferite ale schimbrii

9.
Perturbarea sistemului relaional din care face parte

8. Incapacitatea de a realiza noi sarcini

Fig. Principalele surse al rezistenei la schimbare

(Nicolescu O., Nicolescu C. Tranziia organizaional i rezistena la schimbri, n Economie teoretic i aplicat nr. 7/2006, p.11)

1. Comoditatea personal este un factor ce se ntlnete ntr-o anumit proporie la fiecare persoan. La nivelul fiecruia dintre noi se manifest cu o anumit intensitate tendina de a economisi forele de care dispunem, de a nu le folosi ntotdeauna pentru a face ceva nou, mulumindu-ne cu ceea 13

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE ce avem, cu situaiile actuale, chiar dac nu sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrat a acestei situaii este merge i aa. 2. Obiceiurile individuale. n decursul timpului, fiecare persoan i-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul personalitii sale i din condiiile contextului implicat. Exist tendina de a nu renuna la obiceiurile noastre, iar schimbrile organizaionale n care suntem implicai afecteaz ntotdeauna unele dintre obiceiurile noastre. 3. Teama de necunoscut. Indiferent ct de puternic psihologic este o persoan, ct ncredere are n sine i n cei din jurul su, n schimbare i n promotorii si, ntotdeauna apare i un sentiment de nelinite, de team. Cu ct acesta este mai puternic, cu att rezistena la schimbare este mai intens. 4. Propriile interese economice. Uneori schimbrile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre economice n cadrul organizaiei salariu, prime, bonusuri, accesul la maini, spaii de protocol etc. Asemenea situaii reprezint puternice motivaii pentru ca persoanele n cauz s se opun, s reziste schimbrilor. 5. Absena ncrederii n schimbare i/sau n cei care o promoveaz. ntotdeauna cnd o persoan implicat n procesul de schimbare nu are ncredere n cei ce o promoveaz sau nu crede n reuita sa, aceasta va manifesta, contient sau incontient, o anumit rezisten. O bun pregtire a schimbrii i promovarea sa de persoane cu prestigiu i care posed capacitatea de a schimba contribuie la eliminarea acestui inhibator al schimbrii. 6. Riscurile implicate n schimbare. Atunci cnd o persoan asociaz schimbrii preconizate i anumite riscuri personale, de grup sau organizaionale, chiar dac are ncredere n promotorii si i n rezultatul final, persoana va manifesta o anumit reinere sau chiar opoziie n a se implica n schimbare. 7. Pierderea puterii i/sau reducerea prestigiului personal. O astfel de motivaie pentru a rezista schimbrii se manifest ndeosebi la manageri i specialiti, persoane la care puterea formal sau informal i prestigiul sunt componente intrinseci ale muncii lor. n mod firesc, cnd vd c schimbarea avut n vedere le va diminua puterea i prestigiul lor, acetia vor fi tentai s blocheze schimbarea respectiv. 8. Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbrile organizaionale determin ntotdeauna schimbri, n diferite proporii, n sarcinile salariailor i modul de realizare. n situaiile n care salariaii nu posed cunotinele necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca s caute s evite respectivele schimbri sau s le reduc ct mai mult. 9. Perturbarea sistemului relaional al persoanei n cadrul organizaiei. Fiecare salariat este integrat ntr-un microsistem social n cadrul organizaiei, fiind n anumite raporturi de munc i personale cu alte persoane. Atunci cnd salariatul este satisfcut de aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relaional i poziia sa n cadrul su, el va tinde s nu se implice i s nu favorizeze schimbarea respectiv. 10. Percepii diferite asupra schimbrii. Prezentarea de ctre manageri a schimbrii ce urmeaz a se realiza nu este perceput ntotdeauna n maniera preconizat de ctre ei. La salariaii la care apar percepii diferite asupra obiectivelor, coninutului, implicaiilor i efectelor schimbrii, este probabil s nu

14

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE se genereze aceeai motivaie n favoarea schimbrii, uneori s apar chiar motivaii antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezisten la implementarea lor. 11. Personalitate conservatoare, obstrucionist. O proporie a populaiei, n orice ar, se caracterizeaz nativ prin tendine de a evita noul, de a-l bloca, cantonndu-se excesiv n trecut i prezent. Capacitatea de a-i asuma riscuri, tolerana la ambiguitatea inerent inovrii, rezistena la stres sunt reduse. Salariaii care fac parte din aceast categorie i acetia nu sunt puini vor tinde ntotdeauna s blocheze schimbrile sau cel puin s nu se implice n operaionalizarea lor. Acestora trebuie s li se aplice un tratament special, mai ales n cazul schimbrilor strategice, de mare anvergur. 12. Insuficiena forelor schimbrii. Aa cum am artat, n orice organizaie exist fore care se opun schimbrii, generate de factorii precedeni. Contracararea lor la nivel organizaional se face prin generarea i ncurajarea de fore ce promoveaz schimbarea, superioare primelor. Dac nu se realizeaz aceast superioritate, perceput de salariai i de ceilali stakeholderi, rezistena acestora la schimbare va fi mai intens. 13. Absena unui lider, a unui catalizator eficace al schimbrii. Multiplele surse interne, intrinseci, ale rezistenei la schimbare, pe care le-am enumerat, pot fi eliminate i/sau substanial diminuate cnd asupra persoanelor respective i manifest impactul un lider puternic, influent, promotor consecvent al nnoirilor. Ori de cte ori un asemenea lider nu exist, salariaii vor manifesta insuficient receptivitate, pasivitate i chiar rezistena la schimbrile preconizate. Liderul reprezint o for determinant pentru succesul schimbrii. 14. Cultura organizaiei implicate. Dei este un factor extern n raport cu persoanele implicate n schimbare, cultura organizaional le influeneaz puternic atitudinea fa de schimbare. Firmele care posed culturi organizaionale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echip, obinere de performane vor induce la salariai o atitudine favorabil schimbrii, contribuind semnificativ la diminuarea rezistenei explicite i implicite la schimbri. Firete, factorii prezentai nu sunt exhaustivi, ci doar o selecie a celor mai inteni i mai frecveni, ntlnii n firme, n general, inclusiv n cele din Romnia. Tactici de depire ale rezistenei la schimbare Adesea, chiar cel mai riguros pregtite programe de schimbare eueaz, deoarece acei care leau conceput, prevznd absolut totul, au omis un simplu detaliu msura n care oamenii afectai i doresc schimbarea i sunt n stare s se schimbe. Lucrurile se complic i mai mult atunci cnd opoziia este serioas, determinnd comportamente organizaionale ce obstrucioneaz schimbarea. Astfel, interesele personale nguste ale unor actori organizaionali care, n urma schimbrii, se ateapt s piard privilegii sau poziii, pot declana comportamente politice mpotriva noii ordini. Pe de alt parte, nelegerea i interpretarea eronat a scopurilor schimbrii, lipsa ncrederii, dau natere unor zvonuri care mpiedic difuzarea informaiilor reale. De asemenea, un alt mod de a vedea i evalua situaia duce la perceperea schimbrii ca pe ceva defavorabil, crend dezacorduri deschise n snul organizaiei. n sfrit, tolerana sczut fa de

15

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE schimbare, teama de a nu avea competenele i aptitudinile necesare adaptrii las loc unor scuze i ncercri de salvare a aparenelor. Rezistena la schimbare reprezint o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacotatea de a controla lucrurile. Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la individ la individ, de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra schimbrii. Nesigurana i pierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine ereditare. Managerii i angajaii care se opun persistent schimbrii determin n timp un impact msurabil asupra companiei genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i pierderea unor angajai preioi; n astfel de cazuri se nregistreaz eecul schimbrii. n vederea reducerii riscului asociat eecului schimbrii este necesar modelarea i analiza procesului schimbrii cu ajutorul modelului rspunsului sistemului la aciunea principalilor factori perturbatori. Un astfel de model, bazat pe comportamentul salariailor care se confrunt cu schimbri, este propus de Prosci:

Creterea fricii i a rezistenei

Timp

Fig.8. Modelul rezistenei la schimbare5 n prima zon, caracterizat prin confort i securitate, angajaii se simt siguri n starea i mediul lor de munc: aceasta este regiunea de productivitate optim i corespunde unui comportament de munc normal. n a doua zon cea a ngrijorrii i incertitudinii- angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul de munc: concentrarea lor asupra activitilor pe care le au de ndeplinit scade, ceea ce influeneaz negativ i persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajailor s-ar putea s scad, iar rezistena
5

Tanu Adrian Dumitru Fundamente ale schimbrii organizaionale. Bucureti, Editura ASE, 2004, p.70

16

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE pasiv a acestora fa de schimbare devine vizibil, chiar msurabil, prin intermediul scderii productivitii. n regiunea a treia, a riscului, rezistena la schimbare este vizibil n cazul unor angajai, unii dintre acetia chiar prsesc compania. n acest context i impactul asupra clienilor este semnificativ i msurabil i schimbarea n sine devine un risc. Factorii care influeneaz semnificativ rezistena la schimbare i provoac modificarea comportamentului angajailor, determinnd saltul din a doua n cea de-a treia zon sunt urmtorii: -istoricul organizaiei i schimbrile din trecut, -valorile i cultura organizaiei, -nivelul schimbrilor care au loc n ntreprindere. Aceti factori sunt inereni n orice companie, dar nu se poate generaliza faptul c trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminat. O importan deosebit este atribuit variabilelor pe care managerii le pot controla i care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o faz n alta. Aceste variabile includ: -tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic). Astfel, incertitudinea n raport cu comunicarea managerial atent planificat, -motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale, -felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai, -nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor, -felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri. Dei trsturile unei organizaii (istoria, cultura, capacitatea curent de schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabil prin aplicarea corect a tehnicilor managementului schimbrii. Principala greeal care poate conduce la eecul schimbrii apare n situaia n care managerii consider c schimbarea este inexplicabil, ea devenind o for misterioas care afecteaz ntr-un mod negativ fiecare persoan, genernd o rezisten superioar la schimbare. ntr-o viziune strategic i integrat asupra schimbrilor organizaionale, principalele frne ce ngreuneaz desfurarea acestora pot fi de natur strategic, structural, cultural sau personal (comportamental)6: zvonurile accelereaz

Botez Adelina Dezvoltarea integrat a firmei ca schimbare organizaional , n Univers Economic nr. 2(5)/2010, Iai, Editura Sedcom Libris, 2010, p.35

17

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE

Frne strategice in de analiza i formarea strategiei in de implementarea strategiei

Slaba nelegere a situaiei strategice

Lipsa mijloacelor strategice adecvate

Decizii incorecte

Rigiditatea metodelor i procedeelor

vid strategic

Incoerena de concepere a strategiei

Erori de dozaj

Lipsa unui limbaj comun

Strategia nu este bine explicat

O slab integrare a proceselor i funciilor

Frne structurale

Interne

Externe

Structuri fizice i tehnologice greoaie

Structuri informale de tip clic Mediu turbulent

Structur organizatoric rigid

Sisteme de controlevaluare i recompensare neadecvate

18

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE

Frne culturale

in de cultura managerial

in de cultura celorlali actori

Cultura organizaional

Concepii greite privind strategia

Reprezentri privind modul corect de organizare

Obinuine, cutume, fapte i ntmplri din trecut

Stil managerial fie prea lasciv fie prea autoritar

Reprezentri privind scopurile firmei i rolul lor n firm

Frne personale

Actori nemanageri

Manageri

Iniiatorii i agenii schimbrii

Implicare redus

Angajare insuficient

Obinuine, cutume, fapte i ntmplri din trecut

Comportamentele actorilor opozani

Lipsa competenelor necesare

Opoziia fa de schimbare poate fi abordat n mai multe feluri, fiecare prezentnd avantaje i dezavantaje: 19

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE Strategii Situaii n care sunt Avantaje Dezavantaje aplicate Lipsesc informaiile i Odat convini, oamenii Necesit mult timp, mai analizele necesare lurii se vor implica n ales atunci cnd sunt Instruire i deciziilor privind schimbare. implicai muli oameni. comunicare schimbarea sau sunt incomplete, furniznd concluzii irelevante. Iniiatorii nu dispun de Integrarea informaiilor Necesit mult timp. Participare i toate informaiile necesare n programele implicare necesare, rezistena la de schimbare. schimbare putnd fi destul de intens. Opoziia ine de Permite dezvoltarea Consum timp i bani, Facilitri i sprijin capacitatea de adaptare. aptitudinilor individuale i putnd fi ineficient. de grup. Negocieri i Diverse persoane pot Permite nlturarea total Poate fi prea costisitoare. obinerea pierde privilegii sau a opoziiei. acordului poziii. Manipulare i Celelalte strategii sunt Reducerea rapid i Dac oamenii se simt cooptare inoperabile sau relativ necostisitoare a manipulai, poate genera costisitoare. opoziiei. probleme pe viitor. Constrngerea Iniiatorii au puterea necesar, iar schimbarea trebuie implementat rapid. Este rapid i poate reduce orice opoziie. Poate fi riscant dac apar resentimente.

n cadrul aceluiai program de schimbare, pot fi utilizate mai multe strategii de abordare a opoziiei n funcie de anvergura, nivelul (individual, de grup sau organizaional) i urgena schimbrilor urmrite. De asemenea, este foarte important corelarea modalitilor de reducere a rezistenei la schimbare cu motivele care au generat-o. Astfel, dac opoziia are la origine: - frica de a pierde poziiile i controlul, vor fi utilizate strategiile de participare, implicare i cooptare; - nesigurana personal, pot fi eficiente informarea i sprijinul; - teama de necunoscut, se va aciona prin informare corespunztoare i implicare; - un mod diferit de a evalua situaia, se va aplica o combinaie de informri i negocieri; - teama de a pierde prestigiul, sunt indicate participarea i implicarea; - teama de a nu putea face fa noilor cerine, se vor desfura programe de instruire i se va dezvolta comunicarea; - tendina de a contesta noul n virtutea unei inerii mentale, se va aciona prin participare activ i planificare riguroas; - resentimentele din trecut sunt nlturate prin comunicare, participare i cooptare; - ameninri reale, se va utiliza un mix alctuit din informare, constrngere i sprijin. Exist situaii n care, dat fiind puterea insuficient sau poziia de subordonare a iniiatorului schimbrii, poate fi util un demers n spiritul principiului iezuit al schimbrii. Este mai bine nti s acionezi i dup aceea s dai explicaii sau ntr-o alt variant: Este mai uor s implori clemen, dect s ceri dezlegare. 20

Management strategic REZISTENA LA SCHIMBARE

Concluzii
Rezistena la schimbare este o problem destul de important, deoarece, pe de o parte, ntrzie introducerea reformelor indispensabile bunului mers al firmelor, iar pe de alt parte, poate genera o scdere general a moralului salariailor i chiar a performanei activitilor. n aceast situaie, prima aciune ce ar trebui ntreprins const n identificarea, analizarea i selecionarea motivelor reale ale rezistenei la schimbare, studierea i nelegerea tuturor jocurilor de putere i a mizelor acestora. Ceea ce conteaz realmente n orice rezisten la schimbare este percepia pe care i-o formeaz fiecare individ asupra efectelor posibile ale schimbrii preconizate i, chiar dac o propunere nu comport vreo ameninare real la adresa intereselor unei anumite persoane, este posibil ca aceasta s perceap existena unei ameninri i, n consecin, s se opun schimbrii. Cu aceste considerente, putem stabilii cile i mijloacele ce permit ncercarea de a depi i a introduce sub control rezistena la schimbare, acestea fiind educaia i comunicarea, participarea i implicarea.

Bibliografie
Armstrong Michael Managementul resurselor umane: manual de practic. Bucureti, Editura Codecs, 2003 Botez Adelina Dezvoltarea integrat a firmei ca schimbare organizaional , n Univers Economic nr. 2(5)/2010, Iai, Editura Sedcom Libris, 2010 Burdu E., Cprrescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti, Editura Economic, 2003 Dygert Charles B., Jacobs Richard A. Managementul culturii organizaionale: pai spre succes. Iai, Editura Polirom, 2006 Koch Richard Dicionar de management i finane. Bucureti, Editura Teora, 2001 Makin Peter, Cox Charles Schimbarea n organizaii: optimizarea comportamentului angajailor . Iai, Editura Polirom, 2006 Nicolescu O., Nicolescu C. Tranziia organizaional i rezistena la schimbri , n Economie teoretic i aplicat nr. 7/2006 Tanu Adrian Dumitru Fundamente ale schimbrii organizaionale. Bucureti, Editura ASE, 2004

21