Sunteți pe pagina 1din 24

UNIVERSITATEA ROMNO GERMAN SIBIU

REFERAT

STUDENT: BRBULESCU CRISTIAN ANDREI TEMA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

UNIVERSITATEA ROMNO GERMAN SIBIU

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE

Problema leadership-ului n managementul resurselor umane analizeaz indivizii implicai n aceast activitate: cel care conduce i cei cu care interacioneaz n acest context. Primele abordri se focalizeaz exclusiv pe identificarea trsturilor ideale ale persoanei investite cu rolul de lider, al doilea curent teoretic orientndu-se spre comportamentele i stilurile cele mai eficiente ce ar putea fi identificate i practicate de aceste persoane cu statut special n organizaii, pentru ca ultima generaie de teorii, cele mai complexe i mai nuanate, s se ndeprteze n mod pragmatic de ncercrile anterioare de conturare fie a portretului, fie a comportamentului ideal de lider spre care s tind toi cei care aspir la o asemenea poziie, recomandnd flexibilitatea ca i caracteristic principal a leadership-ului eficient. Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea Management. Theory and Practice, aprut la Editura tiina n anul 2004. Cole vede conducerea ca fiind un proces dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar la ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat (Cole, 2004, p. 51). Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare: Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model

ideal de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i o reprezentativitate mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple. O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi sau caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n cauz) fa de responsabilitate, aa cum ne este prezentat ntr-o lucrare antedecembrist a unor autori romni (Ursu, Stegroiu i Rus, 1978, pp. 141-142): a. tipul repulsiv - n general, prezint complexe de inferioritate; - refuz promovarea n funcii de conducere; - ia decizii puin eficiente n situaii deosebite; - evit responsabilitatea; - adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a fazei antedecizionale; - manifest respect exagerat fa de independena celorlali. b. tipul dominant - e caracteristic persoanelor dinamice, active; - are un comportament orientat spre dobndirea puterii; - e eficient n situaiile extreme; - manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe drept; tinde s-i impun propria prere; - este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse; - genereaz climat tensionat, conflictual; - n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate; - nu poate nva din propriile greeli. c. tipul indiferent - manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie; - este ef bun; ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative; - consider pe ceilali pe poziii de egalitate; - realist, contiincios. Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ

pentru numirea sa ntr-o funcie de conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi fundamentale ale personalitii sale. Dei autorii care au invocat aceast clasificare au ncadrat-o mai degrab n urmtoarea categorie de teorii ale conducerii, ne-am permis s prezentm cele 3 stiluri mai degrab ca fiind tipuri de personaliti datorit distingerii lor fcute preponderent pe baza trsturilor de caracter. Deci putem, la limit, s considerm c aceast clasificare este tranzitorie ntre teoriile bazate pe trsturi i cele bazate pe stilurile (practicate efectiv) de conducere. Forele manageriale Comportamentul managerului este puternic influenat de fore ce provin din propria sa personalitate, iar problemele le percepe prin prisma cunotinelor sale de specialitate i a experienei sale profesionale, printre cele mai importante fore care l influeneaz numrndu-se urmtoarele: 1. Sistemul de valori. Puterea convingerilor sale legate de responsabilitatea managerial n asumarea lurii deciziilor i importana pe care o d unor factori precum eficiena organizaional i dezvoltarea personal a subordonailor determin tendina sa de a se ndrepta spre una dintre cele dou limite ale continuumului anterior descris. 2. ncrederea n subordonai. Managerii difer mult din punctul de vedere al gradului de ncredere pe care l au n angajaii pe care i conduc la un moment dat. De aceea, rspunsul la o ntrebare de genul: Cine este cel mai calificat s se ocupe de aceast problem? i poate determina, justificat sau nu, s aib mai mare ncredere n competenele lor dect n cele ale subordonailor lor. 3. Propriile nclinaii n practicarea leadership-ului . Unii manageri se simt mai confortabil rezolvnd singuri probleme i dnd ordine n timp ce alii se simt mai n largul lor asumnd un rol n echip, mprindu-i n permanen funciile i atribuiile cu subordonaii.

4. Sentimentul de siguran n situaiile de incertitudine . Managerul care cedeaz controlul asupra procesului de luare a deciziilor reduce, n consecin, predictibilitatea rezultatelor. Managerii difer n funcie de nevoile de predictibilitate i de stabilitate ale mediului n care activeaz. Tolerana fa de ambiguitate este vzut din ce n ce mai mult de ctre psihologi ca fiind o variabil cheie a manierei n care oamenii abordeaz problemele. Forele subordonailor nainte de a se decide cum s conduc un grup sau o echip, un manager trebuie s ia n calcul forele ce afecteaz comportamentele subordonailor si, ncepnd cu variabilele legate de personalitate i ncheind cu ateptrile acestora fa de modul n care superiorul lor lucreaz cu ei. Cu ct un manager nelege mai bine aceti factori, cu att poate determina mai precis ce fel de comportament al su le permite subordonailor s fie mai eficace n activitate. Iat civa factori (numii aici fore) n funcie de care un manager poate regla gradul de libertate decizional al subordonailor si: 1. Nevoia de independen a acestora; 2. Pregtirea pentru asumarea responsabilitii lurii deciziilor; 3. Tolerana fa de ambiguitate; 4. Interesul fa de problema n cauz i importana acordat acesteia; 5. nelegerea scopurilor organizaionale i identificarea cu acestea; 6. Deinerea de cunotine de specialitate i de experien profesional necesare rezolvrii problemei; 7. Nivelul lor de ateptare fa de implicarea n procesul de luare a deciziilor; 8. ncrederea i respectul acordate superiorului direct. O valoare ridicat a ultimului factor permite managerului o mai mare flexibilitate comportamental, fr s rite ca n anumite situaii n care ia deciziile de unul singur, n mod restrictiv, s fie criticat ca fiind prea autoritar.

Forele situaionale (contextuale) n plus fa de forele corespunztoare celor dou tipuri de resurse umane (manageri isubordonai), anumite caracteristici ale situaiei generale i pun amprenta asupra comportamentului managerial. Astfel cele mai importante ar fi: 1. Tipul de organizaie. Asemntor indivizilor, i organizaiile au valori i tradiii ce influeneaz comportamentul oamenilor care lucreaz n interiorul lor, elemente ce sunt comunicate prin multiple ci cum ar fi descrierea posturilor, politici organizaionale i declaraii publice fcute de conducerea superioar. n ceea ce privete posturile de conducere, unele organizaii consider c o persoan ce ocup o asemenea poziie trebuie s fie dinamic, imaginativ, hotrt i persuasiv, n timp ce alte organizaii pun mai mult accentul pe aptitudinile sale legate de relaiile umane, de eficacitatea cu care lucreaz cu oamenii. n plus, participarea angajailor n procesul de luare a deciziilor este determinat de variabile precum mrimea unitilor de lucru, dispersia sau distribuia lor geografic i nevoia de securitate intra i inter-organizaional necesar atingerii scopurilor organizaiei. De exemplu, o mare dispersie geografic a unei organizaii poate fi o piedic n aplicarea unui sistem participativ de luare a deciziilor chiar dac acesta este necesar. Similar, mrimea unitilor de lucru i nevoia pstrrii unui regim de confidenialitate pot solicita unui manager un control mai mare, restrngndu-i posibilitile de a aciona cu flexibilitatea maxim pe care i-o ofer continuumul din acest model teoretic. 2. Eficacitatea grupului/echipei. Managerul care intenioneaz s-i implice echipa din subordine n luarea deciziilor trebuie s ia n primul rnd n considerare factori de tipul celor care urmeaz: 2.1. Experiena (membrilor) grupului de a lucra mpreun ; 2.2. Compatibilitatea pregtirii i experienei profesionale i a intereselor membrilor grupului/echipei; 2.3. Gradul de ncredere al membrilor grupului/echipei n capacitatea lor de a rezolva problemele profesionale.

n plus, variabile precum coeziunea, permisivitatea, nelegerea mutual ntre membri i existena unor scopuri comune vor exercita o influen major asupra funcionalitii grupului/echipei. 3. Problema n sine. Din moment ce probleme din zone de activitate aflate n plin dezvoltare sau care sunt deja puternic dezvoltate solicit cunotine de specialitate n multiple domenii, am putea crede c, cu ct e mai complex problema, cu att ar trebui ca managerul s fie mai doritor de susinere sau ajutor n rezolvarea ei. Totui, sunt situaii n care complexitatea problemei solicit doar o singur persoan pentru rezolvare, de exemplu dac managerul are profilul cel mai adecvat i deine cea mai consistent informaie relevant, acestuia i va fi mai uor s se descurce singur dect s consume timp cu informare adecvat a echipei sale pentru a o putea implica n continuare. Chiar i ntr-un asemenea caz, managerului i rmne ndatorirea de a-i pune o ultim ntrebare de genul: Oare am auzit ideile tuturor care au competena necesar pentru a contribui semnificativ la rezolvarea acestei probleme?. 4. Presiunea timpului. Este cel mai clar perceput tip de presiune pe care l resimte un manager (n ciuda faptului c uneori este pur imaginar/fictiv). Cu ct acesta simte mai puternic nevoia unei decizii imediate, cu att este mai dificil s implice alte persoane n acest proces. n organizaiile ce se afl ntr-o permanent stare de criz, e mai probabil s fie ntlnii manageri ce folosesc un nalt grad de autoritate i un grad sczut de delegare a acesteia ctre subordonai. ns, aceeai manageri din aceeai organizaii ar trebui s se strduiasc s implice n procesul de luare a deciziei pe cei cu funcii de execuie cnd presiune situaional este mai puin intens. n concluzie: 1. Un lider de succes este unul capabil s fie contient de forele/factorii ce sunt cele mai relevante/cei mai relevani pentru comportamentul su la un moment dat. Este capabil s se neleag clar pe sine i s neleag indivizii i grupul/echipa cu care are de-a face, organizaia i mediul social extins n care acioneaz. 2. Un lider de succes nu este nici autoritar i nici permisiv, ci flexibil n funcie de forele menionate mai sus, pe care trebuie s le evalueze corect n fiecare situaie particular cu care se confrunt.

Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de teorii ale stilurilor de conducere care, n general, identific, dup unul sau mai multe criterii, stiluri alternative de leadership/conducere sau management i promoveaz, dintre acestea, pe unul singur ca fiind cel mai eficient/eficace, acest model care st la baza abordrii contingente a leadershipului/conducerii susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil de conducere cruia s-i poat fi atribuit calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile identificate pot fi foarte bune, dar n contexte diferite. De aceea, un lider/conductor/manager, pentru a fi eficient, nu trebuie s practice cu consecven un singur stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitatea de a trece de la un stil la altul (de unde i ideea de continuum de stiluri i nu o list de stiluri izolate) n funcie de caracteristicile situaiilor concrete care pot fi foarte diferite unele fa de altele. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii, cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna funcionare (funcionare eficient) a organizaiei respective. Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i deprinderile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu. Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie: Existena unei fore de munc competente sau educabile; O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai; Un mediu organizaional atractiv; O imagine clar a prioritilor organizaiei;

Mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai. Evident, lista ar putea continua. Este necesar o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i nici n Occident. Salariul nu este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s nu fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura ans este reformarea sa; la aceast concluzie americanii au ajuns prin 1960, iar francezii prin 1975. De atunci ncoace, toate sistemele de administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform atinge i procesele de selectare i recrutare a personalului. Este firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s atragi oamenii necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai organizaia este mai eficient, ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii publicului, ceea ce nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candidai, ceea ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai. Procesul de recrutare Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai care s garanteze faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n pofida acestui fapt, organizaiile de administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces. Tendina este de a angaja primii candidai care ndeplinesc cerinele minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici. Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi lipsa de atractivitate a administraiei publice ca posibil loc de munc, aspect discutat anterior. Totui, exist cteva lucruri care pot fi fcute. n primul rnd, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea timpului; deci o bun planificare a resurselor umane este indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n care s apar, peste noapte, posturi libere care trebuie ocupate urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit.

Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avantajul organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea activitii presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s se reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu se poate mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari. n sfrit, trebuie amintit faptul c nu exist o form optim de recrutare. Totul depinde de variabile contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de execuie, necesit studii superioare sau nu, este nevoie de o pregtire special pentru a ndeplini activitile specifice poziiei respective), de politica de personal a organizaiei (dac pentru posturile mai nalte sunt preferai angajai ai organizaiei sau nu, dac organizaia urmrete sporirea moralului angajailor etc.), de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n care se gsete aceasta (dac organizaia este cunoscut, are un nume i o imagine bine stabilit sau este o instituie, dac organizaia se afl la nceput sau este n faza de maturitate sau de declin, dac organizaia se extinde sau se restrnge etc.), de tipul de management folosit de ctre conducerea organizaiei, de contextul legislativ etc. n funcie de toate aceste variabile (s nu uitm variabila de baz: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege recrutarea intern sau extern, intensiv sau continu i se stabilesc i sursele de recrutare precum i metodele folosite pentru a le exploata. n continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricrui proces de recrutare, noiuni care definesc i structureaz orice tip de efort destinat stragerii unor candidai corespunztori postului scos la concurs. 1.Fora de munc. Acest concept se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili pentru selecie dac ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne creaz o imagine despre populaia candidailor la modul ideal. 2. Populaia candidailor. Termenul se refer la un segment al forei de munc ce este atins efectiv prin folosirea

unei anumite abordri/strategii de recrutare. Exist mai multe elemente care afecteaz structura i mrimea populaiei candidailor: a) Metodele de recrutare (mediul n care se face publicitatea, folosirea anumitor agenii de publicitate); b) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini, anse i modul n care este prezentat aceast informaie); c) Calificrile cerute candidatului (nivelul de educaie, experiena etc.); Procedurile administrative (perioada din an n care are loc recrutarea, folosirea dosarelor ded la recrutrile anterioare, etc.). 3. Sub-populaia candidailor alei pentru selecie . Acest concept se refer la grupul alctuit din persoanele care rspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaiei noastre. Un exemplu cred c ar fi binevenit. n cazul unui examen de admitere pentru o universitate fora de munc reprezint totalitate indivizilor care se pot nscrie la concurs, anume toi cei care au bacalaureatul. Populaia candidailor este reprezentat de cei care au fost atini de mesajul nostru de recrutare, care au auzit de concurs i de univesitatea care l organizeaz i care tiu detaliile referitare la acest proces (coninutul mesajului, cnd are loc, unde, ce se cere etc.). n sfrit, sub-populaia candidailor este alctuit din persoanele care s-au nscris la concursul de admitere. n cazul n care vrem s obinem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare trebuie s lum n considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a candidailor ct mai potrivit postului n discuie. Recrutare intensiv sau extensiv? Aceast distincie se refer la perioada, la intervalul de timp pe care se ntind eforturile de recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidailor, care acoper o perioad relativ mic de timp (2 luni, cteva sptamni) i atunci vorbim despre recrutarea intensiv. Acest model se poate folosi n cazul n care organizaia

este bine cunoscut pe pia/societate, cnd avem o imagine atractiv i stabil. Este vorba de organizaiile cu tradiie, care au o istorie cunoscut i, ca atare, prezint stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu. De asemeea, recrutarea intensiv se poate folosi n cazurile n care pentru evenimente care sunt stabilite n timp, fac parte din istoria organizaiei respective i au loc, ntotdeauna, n aceeai perioad. De exemplu, examenele de admitere la universitate. Recrutarea continu se refer la prezena permanent a efortului de atragere a candidailor. Nu mai vorbim despre o perioad scurt i aglomerat, ci despre un proces care are loc n timp i este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de meninerea din partea organizaiei a unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (coli, universiti, agenii de munc etc.). Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini web, cu informaii despre organizaie i despre viitoarele angajri, informaii care ar reprezenta un contact permanent cu bazinele de recrutare. Bineneles, informaiile din respectiva pagin trebuie s fie corecte, la zi i utile. Ambele fome de recrutare au avantaje i dezavantaje. Recrutarea intensiv poate fi mai ieftin, presupune costuri (umane, de timp i financiare) mai mici, dar i rezultatele pot fi mai slabe. Recrutarea continu asigur calitate (dac este bine executat) i respect cerinle planificrii personalului, dar presupune costuri mai mari. Din interiorul sau exteriorul organizaiei? O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte, ce trebuie s fac organizaia: s prefere candidaii interni, s caute intenionat pe cineva din exteriorul organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Bineneles, acest aspect depinde de post i este structurat de contextul legal. Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este temperat de cerina, prezent n multe sisteme de merit, de a acorda aceeai ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt ns, problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai

din exterior practic transformi sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candidaii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai mult, de multe ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea candidailor din exterior. Publicitatea realizat posturilor vacante n funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitar a crei pies de rezisten este descrierea postului. Anunurile privitoare la acest aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligaii i responsabiliti, o list a cerinelor pe care candidatul trebuie s le satisfac pentru a ocupa postul i alte informaii relevante, cum ar fi o descriere general a organizaiei. Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru redefinirea postului, n funcie de nevoile organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant. Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat n prezent datorit costului ridicat al publicitii. n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare, candidaii se pot adresa organizaiei. Atragerea candidailor n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care departamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare pentru a atinge populaii de candidai specifice. Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV, toate mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct, studenii absolveni

sau din ultimul an vor fi informai despre posibilitatea unui concurs n organizaia respectiv etc. Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai mult teren. Multe organizaii de administraie public dispun de reele de calculatoare. De asemenea, populaia are acces, din ce n ce mai mare, la Internet. Soluia se impune de la sine: afiare pe Internet. n cazul n care se recurge la mass media este foarte important cum se elaboreaz anunul/mesajul de recrutare. Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie s rspundem pentru a avea un mesaj bine ntocmit i eficient: 1. Ce vrem s obinem? 2. Care sunt oamenii la care vrem s ajungem? 3. Ce trebuie s transmit mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bun sub- populaie a candidailor? 4. Cum trebuie s prezentm mesajul? 5. n ce mediu trebuie s circule mesajul nostru pentru o eficien maxim? Din pcate, administraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutareacandidailor, ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.

Surse i metode de recrutare n funcie de tipul de recrutare folosit exist diferite surse de candidai care pot fi contactate i se pot folosi diferite metode. n cele ce urmeaz, am ales s urmrim aceast problem din perspectiva dihotomiei recrutare intern-recrutare extern. Pentru recrutarea intern se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeai: personalul organizaiei): a. Afiarea posturilor vacante n interiorul organizaiei, la un afiier, sau folosirea newsletter, mesaje pe e-mail etc.; b. Baza de date intern ce cuprinde informaii despre abilitile i deprinderile fiecrui angajat, de la datele personale pn la rezultatele sale la diferitele evaluri la care a fos supus; c. Recrutarea prin angajai. Fiecare membru al organizaiei face parte dintr-un anumit mediu social i poate atrage persoanele din respectiva zon a societii. Bineneles, riscul principal al acestei metode este subiectivitatea; d. Transferul i promovarea reprezint metode evidente ce pot fi folosite n cadrul recrutrii din interiorul unei organizaii;

e. Recrutarea fotilor angajai i candidai poate fi folosit mai ales n cazul n care a aprut o urgen, avem un post liber neplanificat. Sursele cele mai folosite n cazul recrutrii externe sunt: a. colile. Se recomand folosirea recrutrii continue n acest caz, urmrindu-se rezultate pe termen lung; b. Universitile. Observaia de mai sus rmne valabil i mai apar i alte cteva probleme: pentru postul X care este scos la concurs avem ntr-adevr nevoie de un absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu not mare sau pe cineva care, academic vorbind, este n urma sa dar are exact calitile dorite de ctre noi i necesare acestui post?; c. Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi; d. Asociaii profesionale; e. Organizaiile concurente organizaiei noastre; f. Ageniile de munc. Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la mass-media, anunuri n ziare, la radio sau TV, etc. Bineneles, se pot folosi i mijloacele electronice ns doar ca i o modalitate complementar de recrutare, mai ales n ri cum este i a noastr n care accesul la internet nu este generalizat. n continuare, vom ncerca s sintetizm modul n care variabilele organizaionale de care am amintit mai sus se coreleaz cu diferitele tehnici de recrutare i afecteaz instituia/organizaia ca ntreg. Precizm c tabelul de mai jos se refer la procesul de recrutare extern. Procesul de selecie Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces simplu, uni-dimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri de teste i examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine. Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului. Acetia sunt: a. Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen, responsabilitile aferente postului, atribuiile, etc.; b. Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi;

c. Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii postului); d. Numrul candidailor; e. Descrierea i evaluarea posturilor; f. Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia noastr. n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul respectiv) se elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider c principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul ocupant/ocupant a postului scos la concurs. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a nivelului de exigen fie n cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare nediscriminatoriu. Din nou este necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre recrutare: nu exist un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului, de elementele amintite mai sus. Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept fundamentale. Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din orice domeniu organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare multicriterial. Metode de selecie Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a candidailor. n continuare vom prezenta cele mai rspndite metode de testare.Examenul de dosar Este una dintre cele mai rspndite form de examinare. Folosind formularul de concurs sau curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei

set de criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final. Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie s ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a performanei viitorului angajat. Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din administraia public. n cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat, dar, n pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?. Interviul Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz,

probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare: - Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat; - Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior; - Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului. Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu: interviul nestructurat, interviul structurat, interviul in conditii de stres. Teste de performan Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile matematice, pentru o secretar dactilografia i stenografia, un electrician trebuie s citeasc o schem electric etc. Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici. Testarea computerizat adaptativ (TCA) Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri. n principal, const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer

ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului. n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit. MOTIVAREA PERSONALULUI Pentru un ct mai bun control i o ct mai bun utilizare, motivarea resursei umane trebuie neleas din cele 2 perspective ce i sunt specifice: perspectiva psihologic, ce o definete ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecrui individ i este caracterizat de anumite componente eseniale, i perspectiva managerial, ce o abordeaz ca pe o responsabilitate ce are nevoie de anumite prghii i resurse pe care trebuie s le utilizeze pentru a obine marea performan de a suprapune, ct mai confortabil i mai eficient, obiectivele organizaiei cu nevoile i interesele angajailor ei. Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii de via i munc? (Prodan, 1997, pp. 35-36) se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor

important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din viaa particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i pline de scepticism: Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc? Dar s nu disperm i s purcedem la abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini ct mai simplu i mai pe scurt noiunea de motivaie. G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale (Cole, 1993, p. 86). La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti (Prodan, 1997, pp. 3435). Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat n

care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai sus, Gerald Cole ne d o mn de ajutor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz: stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic, psiho-social, organizaional i cultural. Adriana Prodan (Prodan, 1997, pp. 36-37) susine c, n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice: a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul inegal are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare; b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare.

Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei industriale (Prodan, 1997, p. 37) cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: - nevoia de a nva prin munc; - nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza; - nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; - nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; - nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii; - nevoia siguranei viitorului. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal (vezi figura de mai jos), Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf.Respectnd i noi aceast ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc, program de lucru rezonabil etc.; 2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii profesionale; 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau asociere la un grup,

de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.; 4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu; 5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i achiziiile deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial. Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor.

BIBLIOGRAFIE - Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006. - Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C., - Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul. 3. - Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978. - Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.

- Ursu, I. i Stegroiu, D., Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Bucureti: Institutul de Economie Agrar, 1980. - Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1978. - Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu,C., Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 3. - Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.