Universitatea Tehnic a Moldovei

Facultatea Cadastru Geodezie Construcii Catedra : Evaluarea bunurilor imobiliare, economie i management

LUCRARE DE CURS
La disciplina:Analiza economic financiar Tema: Analiza situaiei economico-financiar a S.A."MACON"
Efectuat: Nicolaie Verificat: st. gr. EMC-9910 Mrzencu lt. sup. Usturoi L.

Chiinu 2002 Cuprins Introducere................................................................................................3 CAPITOLUL 1 Elaborarea subsistemului metodologic...................................................6 1.1 Management prin obiective..............................................................7 1.2 Management prin excepii................................................................8 1.3 Managementul prin proiecte.............................................................9

1.4 Managementul participativ...............................................................9 1.5 coala clasic..................................................................................10 1.6 coala relaiilor umane....................................................................13 1.7 coala Micarea sistemic...........................................................14 1.8 coala empiric...............................................................................15 1.9 edina.............................................................................................16 1.10 Delegarea.........................................................................................17 CAPITOLUL 2 Elaborarea subsistemului organizaional...............................................18 2.1 Elaborarea documentelor de fondare a firmei.......................................18 2.2 Structura organizaional a firmei.........................................................38 CAPITOLUL 3 Elaborarea subsistemului informaional.................................................42 3.1 Componentele subsistemului informaional..........................................43 3.2 Clasificarea informaiei.........................................................................44 3.3 Circuite i fluxuri informaionale..........................................................48 3.4 Proceduri informaionale.......................................................................51 3.5 Dificiene majore...................................................................................53 3.6 Mijloace de tratare a informaiilor........................................................54 3.7 Principii de raionalizare a sistemului informaional............................55 3.8 Etapele procesului de raionalizare.......................................................56 3.9 Automatizarea sistemului informaional...............................................56 3.10 Proiectarea unui document (M 29)......................................................58 CAPITOLUL 4 Elaborarea subsistemului decizional i motivaional.............................60 4.1 Componentele subsistemului decizional................................................61 4.2 Procesul decizional normativ.................................................................62 4.3 Metode i tehnici decizionale.................................................................64 4.4 Arborele decizional................................................................................65 4.5 Raionalizarea subsistemului decizional................................................67 4.6 Motivaia personalului...........................................................................69 4.7 Teorii conceptuale a motivaiei..............................................................70 4.8 Terii procesuale a motivaiei..................................................................72 4.9 Teoria lui Abraham Maslov...................................................................73 4.10 Teoria lui Cleland................................................................................74 CAPITOLUL 5 Eficacitatea sistemului de management...................................................76 5.1 Eficiena i eficacitatea managementului organizaional.......................76 5.2 Conceptele de eficacitate i eficien ale sistemului metodologicomanagerial....................................................................................................77 Bibliografie...................................................................................................80

Introducere Dac n ultimii 30-40 ani tehnologia a fost n centrul ateniei pe scena internaional, ultimii ani vor aparine conducerii i economiei.

Oprindu-ne la domeniul managementului nainte de a cerceta o definire a acestuia, este util a se cunoate sensurile pe care DEX-ul le acord noiunii management, constatm c aceasta semnific: 1. Modul, felul comportrii cu oamenii. 1. Fora i arta de conducere. 1. Organul de conducere, unitate administrativ. Principalele sensuri ale noiunii management sunt: 1. Management ca activitate profesional de conducere i administrare 1. Management ca tiin. 1. Management ca art Dar totui ce nseamn managementul n tiina economic? Peter Druker considera c managementul este echivalent cu persoana care coordoneaz activitatea celorlali i care i realizeaz activitate prin ei. Jean Gilberth considera c managementul nseamn organizarea, arta de a conduce, de a administra. A.Mackenzie considera c conductorul opereaz cu trei elemente idei, lucru i oameni. Managementul din punct de vedere al funciei n domeniul produciei se prezint ca un proces cu ajutorul cruia un grup de colaboratori i ndreapt aciunile spre un scop comun. Totui o definire care s cuprind adevrata natur a complexitii managementului este poate cel mai corect redat din perspectiva Teoriei Sistemelor, conform creia organizaiile utilizeaz pat ru tipuri de resurse: 0* Resurse umane (talent, percepere i munca omului); 1* Resurse financiare(capital financiar); 2* Resurse materiale(cldiri, echipamente tehnice); 3* Resurse informaionale(date necesare lurii deciziei). Deci munca unui manager implic combinarea i coordonarea acestor resurse n vederea atingerii obiectivelor organizaiei (fig.1). n acest context Managementul ca activitatea profesional, include un set de activiti cum sunt: planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul toate fiind orientate spre folosirea resurselor utilizate de firma (umane, financiare, materiale i informaionale) pentru atingerea anumitor obiective ntr-o manier efectiv i eficient. Fig.1

Eficient = folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit. Eficient = folosirea resurselor pentru a face ceva nou n modul cel mai corect. Obiectul management ca tiin sunt legitile, metodele, tehnicile i procedurile de conducere care permit atingerea obiectivelor ct mai eficient. Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au fost Taylor i Fayol. Etapa de nceput a managementului, cunoscut sub denumirea de management clasic, ai crei reprezentai sunt Frederic Taylor i Henri Fayol, care se ntind din momentul apariiei primelor ntreprinderi i pn la sfritul secolului al XIX-lea i se caracterizeaz prin ncercarea de raionalizare a muncii, prin desprinderea conducerii de execuie i prin delimitarea unor principii i funcii pe baza crora s se asigure o activitate ct mai eficient. Etapa a doua n dezvoltarea managamentului ncepe cnd tiina deine un rol tot mai important n actele de conducere. Spre deosebire de prima etap, cercetrile n domeniul managementului se preocup n mod special de comportamentul uman i de relaiile inter umane n procesele de producie. Cea de-a treia etap n dezvoltarea managementului poate fi considerat cea actual, ncepnd din perioada postbelic n care cercetrile beneficiaz de noile condiii de dezvoltare a tiinei. n ara noastr, aflat n plin proces de tranziie, managementul este apreciat ca una din cile destinate de a favoriza schimbrile sociale i economice pe scurt procesul de restructurare i reform. ESENA I CONINUTUL LUCRRII Iniiativa elaborrii acestei lucrri a izvort din necesitatea i dorina de a ne aprofunda cunotinele n domeniul activitii de management general. Lucrarea este destinat tuturor celor interesai n a cunoate ce este nou n tiin i economie. Totodat lucrarea dat mai poate fi util pentru studenii din domeniile: economic, tehnic i care studiaz managementul, reprezentnd un suport de curs pentru disciplinele de management. Sistemul de management cuprinde mai multe componente(elemente) care se deosebesc n funcie de natur, de caracteristicile instrumentului utilizat i anume. 1 Subsistemul organizatoric; 1 Subsistemul informaional; 1 Subsistemul decizional; 1 Subsistemul metode i tehnici de management. n subsistemul organizatoric este reprezentat structura organizatoric a firmei i constituie principala component a sistemului de conducere prin care se realizeaz funcia de organizare. Subsistemul organizatoric este component cu caracterul cel mai concret al conducerii. n subsistemul informaional, reprezentat prin ansamblul elementelor cu caracter informaional este nemijlocit implicat n exercitarea tuturor funciilor procesului de conducere. Calitatea subsistemului informaional este decisiv

pentru asigurarea unei funcionaliti corespunztoare a sistemului de conducere,. Subsistemul decizional, reprezentat prin ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul firmei constituie un adevrat sistem de comand i regleaz ansamblul activitilor implicate. Prin intermediul acestui subsistem se exercit toate funciile conducerii. Subsistemul metode i tehnici de management este format din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor folosite n conducerea unei ntreprinderi implicate n subsistemele prezentate anterior. Avnd un puternic caracter matodologico-experimental, subsistemul dat contribuia sensibil la sporirea eficienei fiecrui proces de conducere. Delimitarea acestor sisteme ale conducerii, ce vor fi prezentate ulterior detaliat, este de natur s ajute nelegerea n mai bune condiii a mecanismelor prin intermediul crora se asigur exercitarea funciilor conducerii i modalitile de aciune mai raionale n vederea creterii competitivitii. CAPITOLUL 1. Elaborarea subsistemului metodologic Subsistemul metodologic exprim cerinele fa de conducerea tiinific, examineaz metodele i tehnicile de management i n fond formuleaz recomandri care, fiind implimentate nlesnesc i eficientizeaz procesul de conducere. Primul principiu al sistemelor este, dac asupra unui element al sistemului se exercit presiune, atunci legturile dintre elemente se modific sau sistemul se distruge. Al doilea principiu synergetic, conform acestui principiu unii savani au fcut concluzia greit c toate firmele trebuie s fie mari, fiindc n firmele de proporii preul de cost este mai mic i productivitatea mai mare. Unii savani au mers mai departe i au propus c ar fi bine ca ara n ntregime s fie un sistem asemntor cu ntreprinderea unde mijloacele de producere s aparin tuturor. Metoda de management prin amploarea i aria de influen se refer la 2-3 i mai multe funcii de management. Aceste metode sunt: 1. Economice 1. Administrative i dispoziionale 1. Sociala i psihologice Metodele economice lipseau complet la nceput ele se bazeaz pe stimularea material a executanilor. Ele au nceput s implimenteze prin anul 1975 n rezultatul reformei economice din 1968. Astfel n 1987 a aprut prima form, a doua a autogestiunii, ca mai apoi s se neleag c principala relaie de producie este relaia de proprietate. Metodele administrative i dispoziionale se bazeaz pe puterea ordinilor, dispoziiilor i instruciunilor. n economia de pia se utilizeaz la fel aceast metod, dei importana lor comparativ cu economia administrativ se schimb: 1. Prin ordin se angajeaz, se concediaz i se promoveaz angajaii; 1. Prin ordine se conduce ntreprinderea i ordinul este cea mai

categoric form a unei decizii adoptate n mod colegial sau individual: 1. Dreptul la ordin are numai managerul-ef. Metodele sociale i psihologice. n procesul de conducere se utilizeaz cunotine speciale n domeniul psihologiei, sociologiei i altor tiine care studiaz omul. Cunoaterea caracterelor psihologice(temperamental, adaptabilitatea, fora psihologic) permite conductorului de a plasa mai raional subordonaii n cmpul muncii, de a aborda individual fiecare conflict ntre manageri i subordonai. Se cunosc patru tipuri de temperament: sanguinic, coleric, flegmatic, melancolic. 1.1 Management prin obiective

Cel mai complex i mai rspndit sistem de management este managementul prin obiective. Aceast metod a fost formulat de Peter Drucker. Esena ei consta n aceea c managerul de comun acord cu subordonaii stabilesc obiectivele de producie a grupului subdiviziunii compartimentului i chiar a firmei. Totodat se stabilete o modalitate de remunerare a subordonailor n dependen de gradul de atingere a obiectivelor. Dup cum se vede aceast metod este foarte aproape de metodele economice de conducere. Componentele managementului prin obiective: Regsirea n practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii este asigurat prin componentele managementului prin obiective, acestea sunt: Sistemul de obiective, ce cuprinde obiectivele fundamentale, obiective derivate de gradul nti, obiective derivate de gradul doi, obiective specifice i obiective individuale. Programe de aciune, n care sunt evideniate principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor. Calendarele de termene, ce precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a obiectivelor. Instruciunile, generale sau pariale, concretizate n indicaii metodice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. Bugetele, elaborate pentru firm i componentele sale, abordate ca centru de gestiune. Metode i tehnici manageriale, utilizabile n contextual managementului prin obiective, respectiv diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de birou, managementul prin bugete etc. 1.2 Management prin excepii

Managementul prin excepii a fost elaborat de Frederic Taylor. Esena acestei metode const n aceea c managerul stabilete pentru subordonai limitele n care subordonaii singuri decid dac procesul de producere sau de alt natur se deruleaz ntr-un mod care nu coincide normativelor stabilite, atunci subordonaii sunt obligai s informeze instana superioar care va adopta decizia. Avantaje:

1. Managerul se elibereaz de munca de rutin, i capt posibilitatea de a se concentra la lucrul pe creaie de perspectiv, adic pe activiti care nu pot fi ndeplinite de subordonai. 1. Subordonaii accept aceast metod fiindc li se ncredineaz adoptarea deciziilor i totdeauna oamenilor le-au plcut s i-a singuri decizia. Dezavantaje: 1. Exist pericolul c subordonaii i depi limitele de competena i vor adopta decizii necalificate (ex.: Cernobol) 1. Managerul are de afacere numai cu informaii negative adic stinge incendii astfel i se creeaz o imagine necorect despre obiectul condus. Sugerat i conturat prima oara de F.W.Taylor, managementul pe baza de excepii (Management By Exceptions <MBE> ) are la baz o concepie sistemic a divizrii problemelor i a deciziilor n cadrul procesului de management. innd seama de diferitele niveluri de conducere, MBE divizeaz n dou categorii problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate: normale: n care subalternii snt cei ce iau hotrrea; excepionale: n care conductorii snt cei ce iau deciziile. Dup unii autori, metoda se constituie ca un sistem de identificare i comunicare ce semnaleaz nivelului de management cnd anume este nevoie s intervin; sistemul tace" atunci cnd intervenia managerului nu este necesar. Se pot practica diferite variante ale metodei, ceea ce determin alegerea uneia sau alteia fiind modurile n care snt definite cazurile normale i cele excepionale (criteriile de categorisire). De regul, criteriile care se au n vedere snt reprezentate prin valorile preliminate, nivelurile planificate ale obiectivelor i toleranele admise ale acestora, n condiiile amplificrii complexitii i incertitudinii factorilor interni i externi sub impactul crora se afl organizaia, MBE constituie o soluie viabil n abordarea selectiv a multitudinii problemelor ce intervin, principalul su scop fiind acela ca managerul s se ocupe numai de probleme ce necesit intervenia sa nemijlocit, deci numai de probleme de excepie. MBE este definit ca sistem de management bazat pe identificarea i vehicularea ascendent a acelor informaii (probleme) ce constituie abateri peste limitele de toleran stabilite, n scopul simplificrii procesului de management, prin degrevarea managerilor de tratarea acelor informaii ce nu necesit n mod evident decizii din partea lor, astfel nct s le permit concentrarea ateniei spre probleme y i decizii de excepie. n aceasta situaie, managerul de la diferite niveluri organizatorice, nu mai este presat, aglomerat, de documente, oameni, informaii de tot felul, putndu-se ocupa cu precdere de tratarea, rectificarea deviaiilor semnalate, ceea ce ofer sistemului condus posibilitatea declanrii rapide a unui feed-back negativ. 1 fluxurile informaionale ctre manageri cuprind numai informaii cu
Caracteristicile eseniale ale MBE snt:

caracter de excepie, reprezentnd abateri, deviaii de la planuri, norme, standarde; 2 informaiile ce reprezint abateri si care circul pe verticala sistemului de management, snt reinute la primul nivel ce are (oficial sau prin delegare) competena de a analiza acele informaii i de a decide asupra soluionrii lor; Observaie. Cu ct deviaiile snt mai complexe, cu att nivelul de management ce le va trata va fi mai mare.

1 sistemul de management trebuie s dispun de un sistem informaional si unul decizional sigure; 2 fiecare nivel de management trebuie s aib un sistem clar, precis delimitat, al delegrii sarcinilor, de competene si rspunderi pentru care este mputernicit s ia decizii; - distribuirea personalului n cadrul organizaiei are n vedere plasarea celor mai competeni n subdiviziunile organizatorice cheie pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale acesteia. Pe baza acestor caracteristici, evideniem principalele etape de proiectare i implementare ale MBE: El. Definirea obiectivelor, normelor elementare necesare n desfurarea activitii productive. E2. Precizarea toleranelor admise de la valorile planificate s,i a nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea lurii deciziilor sau la transmiterea abaterilor de la executant la manager sau la nivelul superior de management. E3. Compararea realizrilor cu nivelurile planificate. E4. Adoptarea deciziilor n direcia nlturrii abaterilor.
ntre principalele avantaje ale MBE se numr: 1 economisirea timpului managerilor (mai ales al celor de nivel mediu si superior); 2 simplificarea subsistemului informaional.

0* riscul netransmiteriii unor deviaii semnificative, n condiiile cnd variaiile

factorilor interni difer semnificativ de la un ciclu de producie la altul; 1* necesitatea crerii unui sistem complex de observare i raportare. Este adevrat c nu se poate conduce n ntregime prin excepii, cu att mai mult cu ct devine demobilizator pentru manager dac toate rapoartele primite ar cuprinde informaii despre lucruri care merg ru dar, un numr important de aspecte ale activitii manageriale poate fi rezolvat n condiii optime n acest mod. n practic snt frecvente cazurile n care MBE se utilizeaz combinat cu alte metode i sisteme de management cel mai adesea cu sistemul managementului prin obiective (MBO).

Ca limite, trebuie amintite:

1.3

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management

conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game de diveri specialiti din subdiviziuni organizatorice diferite. Managementul prin proiecte n R. M. Are mai multe sensuri: 1. Ca modalitate de conducere a reformei economice, pentru anumite reforme se elaboreaz proiecte speciale finanate de guvern, structuri financiare internaionale granturi. 1. Ca modalitate de conducere a firmei, cnd se implimenteaz o producie nou, pentru care se desemneaz un conductor special, de regul inginerul-ef. n acest caz, subdiviziunea de producie se afl n dubla subordonare, pe linia produciei de baz i pe linia produciei noi. Un exemplu clasic a managementului pe proiecte exist n organizaiile de proiectri, care concomitent elaboreaz mai multe proiecte, iar fiecare proiect are aa compartimente ca arhitectura, tehnologie, organizare. Astfel executantul se afl n dubla subordonare, fiecare are conductorul su, astfel de structur se numete structura matricial sau management pe proiecte. Din ea se vede clar c subordonatul trebuie s aib un conductor.

1.4

Managementul participativ

Esena managementului perticipativ const n atragerea subordonailor n procesul de adoptare a deciziilor. Baza juridic al acestei metode este Legea cu privire la S.A. conform creea deciziile cele mai importante se adopt de adunarea general a acionarilor, care pot fi subordonai la ntreprindere, adunarea general hotrte i aprob programele de producie, rapoartele financiare, alege consiliul director i n unele cazuri chir managerul-ef dac aceasta prevede statutul. Fig. 2 colile de management

1.5

coala clasic

coala clasic, tradiional, are ca dat de apariie i durata perioada cuprins de la nceputul secolului XX pn la deceniul al cincilea. Reprezentaii acestea au fost specialiti ilutri, precum: Frederik Winslow Taylor, Henri Fayol(ca intemeetor ai tiinei managementului), soii Franc i Lilian Gilberth, Follet, H. Lawrence Gantt, M. Weber. Caracteristicele ce le putem nota n dreptul acestei coli sunt urmtoarele: necesitatea abordrii tiinifice a conducerii firmelor; elaborarea unor principii privind structura organizatoric i mecanismul de funcionare. Alte principii i postulate pe care se fundamenteaz aceast coal sunt: eficacitatea se poate msura prin productivitate; oamenii se comport n general ntr-un mod raional; n cadrul unitii oamenii trebuie supravegheai continuu i detaliat; sistemul de retribuire adecvat motiveaz deplin lucrtorul; n structur conteaz numai legturile oficiale sau formale. Specific studiilor reprezentanilor colii clasice, este utilizarea cu precdere a conceptelor economice cum ar fi profitul, costul, investiiile. Relaiile de management sunt examinate cu accent special asupra funciei de organizare private la nivelul firmei, ct i al funciei de producie. Meritul principal al acestei coli const n contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului. La mijlocul deceniului al aselea sec XX, a aprut coala neoclasic reprezentat de P. Drucker, E. Dale, R.Cordiner, A.Chandler. Acetea urmeaz linia colii clasice, pe care o dezvolt adugnd elemente noi aparinnd altor coli i micri precedente. Acest curent abordeaz empiric problemele conducerii, pe aceast baz dezvoltndu-se teorii noi, concepte noi. Dobndind o deosebit atracie n rndurile conductorilor de firme, aceast coal a avut multe contribuii demne de remarcat: maximizarea rolului profitului n dezvoltarea ntreprinderii i msurarea lui prin indicatori precii, stimularea folosirii resurselor firmei, stabilirea centrelor de profit n funcie de nivelul productivitii muncii, promovarea metodei conducerii prin obiective care corespund mpririi unitii n centre de profit sau de costuri a susinut prin argumente c eficacitatea activitii unei ntreprinderi este proporional cu gradul de descenralizare a responsabilitilor i cu existena unui control i autocontrol riguros, a susinut teza potrivit creea unitatea este performant n msura n care cadrele acestea sunt motivate corespunztor i exist un climat autentic de competitivitate. F.W.Taylor este considerat fondatorul managementului tiinific. Meritele acestuia s-au rezumat doar la domeniul raionalizrii muncii i salarizrii.Taylor, fondatorul i printele managementului tiinific a fost cel care a promovat arta de a ti ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin. Henri Fayol abordeaz conducerea n mod amplu iar ntreprinderea este considerat n ansamblul ei tehnic, economic i social. Peter Drucker este socotit printele managementului modern. El a scris multe lucrri, n una din ele el denumete ceea ce al consider noile postulate ale managementului, dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura esenial a managementului modern. - managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile vieii economico-sociale; - managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii constituind principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate.

Principiile colii clasice Principiul ierarhiei, conform cruia n ntreprindere ca i n unitile militare se observ linii ierarhice cu o strict subordonare unei alteia. 1. Principiul unitii de comand - conform cruia subordonaii primesc i execut de le un singur ef. Acest principiu a fost dezvoltat i n prezent se nelege ca responsabilitate personal a conductorului; 1. Specializarea organizaional - conform acestui principiu, conductorul trebuie s fie asistat la adoptarea deciziilor de specialiti pe diferite funcii ale managementului i antreprenoriatului. Specializarea mai este productivitatea muncii; 1. Autoritatea i responsabilitatea trebuie s se afle n echilibru mai trziu acest principiu a fost dezvoltat i a fost numit triunghiul de aur a organizrii conform cruia n echilibru se afl i sarcinile care deriv din obiectivele organizaiilor. Conform sarcinilor conductorul trebuie s aib autoritate, putere, drept, responsabiliti, obligaiuni i competen. 1. Principiul delegrii sarcinilor de rutin i atribuii conductorului a sarcinilor care nu pot fi msurate sau de creaie. Altfel spus, lucrrile simple, tehnice care nu le pot ndeplini subordonaii trebuie s le ndeplineasc anume ei. 1. Eficiena se msoar anume prin productivitate. 1. Oamenii se comport raional 1. Subordonaii trebuie supravegheai n de aproape 1. Definirea riguroas a sarcinilor 1. Principiul comportamentului i motivaiei, conform cruia motivaia principal este salariul. 1. Principiul autarhiei - conform acestui principiul ntreprinderile sunt sisteme nchise i analizabile. Dar aceasta nu este chiar corect fiindc ntreprinderea colaboreaz cu externul. 1. n structur conteaz doar relaiile oficiale formale, adic ceea ce este stabilit de statut i aceste relaii, aceste comunicaii trebuie s fie nscris. Contribuiile colii clasice Ei au fost primii care au contientizat faptul c managerul este o activitate aparte, o profesie pentru care trebuie s fie pregtit, adic nu este deajuns s ai experien i intituie, trebuie s cunoti principiile tiinifice de comunicare. Critici (neajunsuri) Mecanicism (ntreprinderea - sistem nchis, sistem static adic sistem mecanic) Ignorarea factorului uman. Concluzionnd, putem afirma c coala tradiional clasic reprezint att o abordare anglo-saxona, pragmatic a tiinei managementului, promovat n primul rnd de ilustru specialist F.W.Taylor, ct i o abordare latina franceza, ce aparine lui H.Fayoil, omul de tiin care extinde managementul taylorist de la cercetarea proceselor de munc la ansamblul ntreprinderii.

1.6

coala relaiilor umane

n timpul anilor 1920 - 1930, mai ales n anii celei mai mari crize economice1929-1933 i de fapt a fost un rspuns la neajunsurile scolii clasice. Aceast coal se conduce dup urmtoarele principii: 1 Atenie persoanelor, grupurilor; 1 ncredere i integrarea subordonailor n conducere; 1 Decizii descentralizate; 1 Eficacitatea personal depinde de responsabilitatea individual; 1 Managerii sunt n primul rnd coordonatori, iar managerul este centrul de coordonare i apoi centrul de conducere. Leton Mayo a pus experimental la fabrica din Hott-Torn, rezultatele experimentului au demonstrat c nu numai salariul este factor motivaional, nu numai condiiile de munc mresc sau micoreaz productivitatea muncii, o deosebit importan o au relaiile de munc, atitudinea conducerii fa de subordonai. Douglas Mc Gregor - are o teorie numit X i Y . Conform teoriei X oamenii (subordonaii) sunt oameni lipsii de iniiativ, care doresc s primeasc un salariu ct mai mare i s lucreze ct mai puin. Subordonaii nu vor s fac carier, fiindc aceasta conduce la responsabilitate. Din aceste premise urmeaz c subordonaii trebuiesc supravegheai, controlai, pedepsii n caz contrar nu se vor atinge obiectivele stabilite. Teoria Y spune c subordonaii sunt persoane care au iniiativ, vor s fac carier, vor s-i ctige meritat salariul, vor s aib condiii normale de munc, vor s aib atitudinea favorabil din partea conductorului, au responsabilitate individual i din acestea urmeaz c nu este necesar o supraveghere permanent, c trebuiesc dezvoltate relaiile neformale, ca atitudinea conductorului fa de subordonat trebuie s fie de colaborare, ncredere reciproc. Contribuii colii relaiilor umane: 1. Reconsiderarea factorului uman; 1. Deplasarea accentului de pe relaiile formale pe relaiile informale; 1. Tranzacie spre colile moderne; 1. Evidenierea relaiilor de munca; 1. Importana descentralizrii: Critici: 1. Ineficienta sau ineficacitatea operaional; 1. Supraaprecierea factorului uman; 1. Supraevaluare a climatului organizaional: 1.7 coala Micarea sistemic

coala sistemic reprezint o sintez precedentelor coli, fiind relativ tnr dar i mai aplicativ. Este reprezentat de valoroi oameni de tiin dintre care amintim: P.Druker, R.Jonson, F. Kast, M. Porter, J.Melese, H.Simon, C.Popov. Caracteristici: 1 Ratarea fenomenelor ntr-o viziune integratoare a prilor

componente este un instrument metodologic universal; 1 Analiza etajat a sistemelor diferite; 1 Analiza preocupat de perspectiv este o sintez a colilor anterioare de management(de ex. de la micarea cantitativ s-a preluat limbajul matematic; de la coala sistemelor sociale - esena procesului decizional; de la coala empiric - abordarea ntreprinderii n ansamblu). Aceast coal propune o integrare a mai multor discipline: microeconomia, macroeconomia, cercetarea operaional informatica, cibernetica; introduce dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea i autoreglarea; dispune de o metodologie inductiv - deductiv. Pornind de la obiectivele ntreprinderii, ca sistem, determin cerinele acesteia fa de diferitele sale componente pe care apoi le integreaz n structura ansamblu. n concluzie, coala sistemic, un reper important n evoluia tiinei managementului i specifica epocii contemporane aduce prin abordarea ntreprinderii ntr-o manier multidisciplinar integratoare, ntr-o viziune complex i previzional, o contribuie major n tratarea problematicii conducerii tiinifice. 1.8 coala empiric

Aceast coal s-a dezvoltat prin anii 1965-1980. Adepii acestei coli au fost Peter Druker, Dale conductori de ntreprinderi mari. Aceast coal se bazeaz pe principiile colii clasice adugnd tot ce a fost mai bun n colile ulterioare. Principii: 1 Management prim obiective 1 Abordarea normativ i empiric a organizrii i conducerii 1 Profitul este managementul msura cea mai relativ a eficienei ntreprinderii 1 Crearea centrelor de profit la ntreprindere 1 Au adugat competitivitatea (ntrecerea) n sistemul motivaional. Critici: 1 Supraevaluarea practicii unei ntreprinderi 1 Supraaprecierea studiilor de caz 1 Maximizarea profitului conduce la intensionarea climatului psihologic n colective. 1.9 edina

edina, ca metod managerial, poate fi definit ca fiind reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun pe baza comunicrii a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. edina este o tehnic de management foarte veche. edina a aprut atunci cnd a aprut comunicarea uman, ns edina nu este tratat cu regret, ca ceva tiinific. S-a observat ca cu ct mai mult nivelul ierarhic al

managementului, cu att, el cost mai scump i cu att pierde el mai mult timp n edine. edina se numete convocarea unui grup de oameni sub conducerea unui manager pentru a realiza scopuri de urmtoarea natur: informare, decizie, investigare. Pentru ca edina s fie mai rezultativ i nai eficient se recomand de a parcurge urmtoarele etape: pregtire, deschidere, derulare, finalizare. La etapa de pregtire se recomand de a stabili ordinea de zi n mod judicios: - o problem sau 3-4 dac avem management perticipativ; - formularea problemelor cu maxim de claritate; - desemnarea participanilor (numai a celor implicai n problem); - de pregtit informaii scurte, alternative de decizii, ipoteze de lucru, propuneri care trebuie s fie naintate mcar cu o zi dou nainte de reedin; - anunarea din timp a edinelor ocazionale. edinele regulate; - trebuie s nceap la acelai timp i n acelai loc; - stabilirea locului de desfurare a edinei trebuie s fie n funcie de obiectivele edinei, de exemplu nu este potrivit cabinetul directorului - pentru o edin cu management participativ, nu se recomand o sal mult prea mare sau prea mic; - mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote; - s exista aparatur audiovizual. Tot la etapa de pregtire se va desemna o persoan care va nregistra discuiile. Etapa de deschidere, edina se deschide la ora stabilit n prealabil. n cadrul deschiderii managerul trebuie s formuleze clar obiectivele, trebuie s prezinte ideile la modul pozitiv, s foloseasc un limbaj atractiv. Conductorul trebuie s fac un cuvnt de introducere nu prea lung. Se stabilete durata lurii de cuvnt n dezbateri. La etapa de derulare, managerul trebuie s sublinieze contribuia n idei noi, trebuie s calmeaz spiritele nfierbntate, ferm dar cu tact. Conductorul trebuie s intervin atunci cnd sunt abaterile la subiect, trebuie s stopeze lauda, apelri la cunotine. Conductorul trebuie s imprime un ritm adecvat obiectivelor. La etape de finalizare, care de regul trebuie s parvin peste o or, o or jumate conductorul trebuie s fac o intervenie final. Conductorul trebuie s ofere elementele cele mai importante n scris. Dac este vorba de o edin de producie, conductorul trebuie s cear ca la edin s reprezinte subdiviziunea aceleai persoane. Cercetrile desfurate au relifiat faptul c o mare parte dintre managerii intervievai i petrec n edine aproximativ 60% din timpul de lucru, ajungndu-se chiar i la procente de 70%-80%.

1.10

Delegarea

Una din cele mai utilizate tehnici de management este delegarea care folosete demult fr a ti c este o tehnic a managementului. n cadrul managementului firmei delegarea are un continuu specific, determinat de particularitile acestui organism social economic. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea necesar. Principalele elemente ale procesului de delegare sunt: 1. nsrcinarea - const n atribuirea unui subordonat a sarcinii care aparine conductorului prin organizarea formal. Acesta implic delimitarea de alte sarcini ct i timpul pentru exercitarea acestei sarcini. 1. Atribuirea competenei formale - se asigur subordonatului libertate decizional necesar pentru realizarea sarcinilor. Astfel subordonatului i se transmite autoritatea formal, care trebuie s fie dublat i de autoritatea cunotinelor. 1. ncredinarea responsabilitii asigur reflectarea triunghiului de aur a organizrii. n virtutea responsabilitilor, noul executant este obligat s execute sarcina i n dependen de rezultate s fie recompensat sau sancionat

CAPITOLUL 2. Elaborarea subsistemului organizaional Ca funcie a procesului de management, organizarea definete ansamblul proceselor de conducere prin intermediul crora se divizeaz activitatea ansamblului, stabilindu-se i delimitndu-se subactivitile i sarcinile corespunztoare. Deci organizarea presupune gruparea dup criterii de funcionare i eficien a sarcinilor i delegarea responsabilitii necesare ndeplinirii lor.

1.1 Elaborarea documentelor de fondare i nregistrare a firmei Societatea cu rspundere limitat Particularitile principale Societatea cu rspundere limitat (SRL) reprezint ntreprinderea ce aparine la dou sau mai multe persoane juridice i (sau) persoane fizice, care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a unei activiti de antreprenoriat, sub aceeai firm, n baza contractului de constituire i a statutului sau declaraia de constituire. SRL este persoan juridic i poart rspundere pentru obligaiile asumate cu ntreg patrimoniul su. Asociaii societii cu rspundere limitat nu snt personal responsabili pentru datoriile companiei, ei poart rspundere numai pentru riscurile de pierdere asociate cu activitatea companiei, n limitele contribuiei lor n capitalul social. Capitalul social al societii este divizat n cote subscrise ale asociailor. Drept document ce confirm dreptul asociailor asupra cotelor subscrise este adeverina cotei de participaie. n SRL capitalul social se formeaz prin depunerea sumelor bneti n numerar, a patrimoniului mobil i imobil, exprimat n form bneasc. Mrimea minim a capitalului social al SRL este de trei sute salarii minime stabilite de legislaia n vigoare la momentul nregistrrii societii. La momentul nregistrrii societii suma depunerilor bneti a asociailor transferat la contul provizoriu al societii trebuie s fie de cel puin 40 % din mrimea capitalului social, fapt ce se confirm prin documentele bancare respective. Restul sumei, de asemenea i depunerile nebneti vor fi transferate societii n mrimea i termenii stabilii de contractul de constituire a societii, dar nu mai trziu de un an de la data nregistrrii societii. Profitul (ori pierderi) snt divizate de ctre parteneri n conformitate cu contractul de constituire. Aceasta este determinat de obicei de mrimea cotei de participaie investit i de aportul adus de ctre fiecare asociat. La dorina partenerilor profitul cptat poate fi investit cu scopul de a extinde businessul sau de a fi distribuit n numerar. Fiecare membru fondator al SRL are dreptul de vot la Adunarea general, iar numrul voturilor fiecrui membru depinde de mrimea cotei lui n capitalul statutar. Dac un membru ia decizia s ias din SRL, cota din capitalul social (adeverina cotei de participaie) poate fi vndut societii, membrilor ei, iar dac acestea nu-l cumpr, asociatul l vinde unei a treia persoane. n caz de deces al asociatului sau de reorganizare (lichidare) a asociatului cu calitate de persoan juridic, certificatul cotei de participare trece prin motenire sau la succesorul de drepturi. n societatea cu rspundere limitat numrul membrilor - fondatori este de pn la 50. Avantajele i dezavantaje Societii cu rspundere limitate (SRL). Principale avantaje ale SRL sunt: 1 SRL este forma juridic-organizatoric cea mai potrivit pentru un numr limitat de fondatori care manifest capaciti profesionale de lucru n

1 1 1 1

echip i ncredere mutual. Fondatorii poart responsabilitate limitat. Simplu de administrat. Dezavantajele SRL snt n: Modalitatea dificil de nstrinare a cotei de participare. La un numr mare de fondatori apare problema administrrii eficiente i luarea deciziilor n activitatea societii. Documentele de constituire

Pentru nregistrarea de Stat a societii cu rspundere limitat snt necesare urmtoarele documente de constituire: 1. Cerere tip Cererea privind nregistrarea societii cu rspundere limitat este semnat de ctre fondatori i prezentat la Camera nregistrrii de Stat. n cerere snt indicate documentele de constituire necesare pentru nregistrare, informaia general despre ntreprindere i activitile de baz. 2. Contractul de constituire al SRL (legalizat notarial). Documentele fondatoare ale societii cu rspundere limitat unde fondatorii snt dou i mai multe persoane fizice sau juridice snt: contractul de constituire i statutul. Contractul de constituire se perfecteaz n form scris i se semneaz de toi fondatorii. Semnturile fondatorilor cu calitate de persoan fizic s fie legalizate notarial. Contractul de constituire poate fi modificat numai cu acordul tuturor membrilor societii. n contractul de constituire poate fi prevzut dreptul adunrii generale de a adopta hotrrea cu privire la depunerea de ctre participani (asociai) a unor mijloace suplimentar la cotele lor de participare pentru acoperirea daunelor suportate de societate. n cazul dat contractul trebuie s stipuleze mrimea maxim a cotizaiilor suplimentare pentru fiecare asociat. Cotizaia suplimentar nu mrete cotele de participare ale participanilor (asociailor) n fondul social al societii. Plata cotizaiilor suplimentare se efectueaz n mod proporional, conform cotelor de participare la fondul social al societii. 3. Declaraie cu privire la constituire. Societatea cu rspundere limitat poate fi creat i de un singur fondator. n cazul dat n loc de Contract de constituire i statut fondatorul va prezenta Declaraia cu privire la constituirea ntreprinderii. 4. Procesul - verbal al adunrii fondatorilor privind constituirea SRL. Pentru fondarea societii cu rspundere limitat este necesar de organizat prima adunare general, la care v-a fi aprobat statutul i alese organele de conducere a societii. La Adunarea general se ntocmete procesul verbal unde snt artate: ordinea de zi i rezultatele alegerilor. Procesul verbal se perfecteaz numai n cazul cnd, societatea este creat de ctre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice.

5. Statutul Societii cu Rspundere Limitat. Statutul SRL este analizat, discutat i aprobat de ctre prima adunare general a fondatorilor. Statutul societii cu rspundere limitat trebuie s conin urmtoarele clauze: firma i adresa societii; 4* scopurile societii i sferele ei de activitate; 5* mrimea cotelor de participare ale participanilor (asociailor) societii; 6* mrimea depunerilor suplimentare la cotele de participare ale participanilor, modul i cile de achitare a lor; 7* obligaiile reciproce ale participanilor privind executarea de servicii suplimentare; 8* mrimea fondulul social, modul de majorare i reducere a acestuia, precum i de formare a fondului de rezerv (de asigurare); 9* modul de eviden a voturilor ce aparin asociaiilor conform principiului dependenei proporionale a numrului de voturi fa de valoarea certificatului cotei de participare a asociatului, 10* drepturile i obligaiile asociailor; 11* modul de nstrinare a certificatelor asociailor societii; 12* modul de repartizare i de investire a beneficiului; 13* modul de reorganizare i lichidare a societii. n statut pot fi stipulate i alte clauze ce nu contravin legislaiei Republicii Moldova. Dovada sediului ntreprinderii (contract de arend, proprietate). La nfiinarea ntreprinderii n documentele de constituire se indic sediul ntreprinderii. Prin sediul ntreprinderii se subnelege locul permanent unde se afl organul de conducere al ntreprinderii. Ca dovad a sediului ntreprinderii fondatorul prezint: Contractul de arend sau adeverina de proprietate. 6. Bonul de achitare a plii pentru nregistrare. Pentru nregistrarea de stat a societii cu rspundere limitat fondatorii pltesc 3 salarii minime. 7. Rezervarea i obinerea anterioritii firmei (denumirii). 8. Documentul bancar ce confirm depunerea a 40% din mrimea capitalului social pe cont provizoriu. nainte de prezentarea materialelor sus numite la Camera nregistrrii de Stat, trebuie s deschidei un cont bancar provizoriu unde se depune 40% din mrimea capitalului social. Drept confirmare este documentul bancar care trebuie s-l prezentai. 9. Aprobarea denumirii de firm la Centrul Naional de Terminologie. Denumirea de firm - este denumirea special, deplin sau prescurtat a subiectului economic, care -l deosebete de ali ageni economici, ce exercit activitatea de antreprenoriat. Denumirea deplin de firm a ntreprinderii

trebuie s cuprind: Forma juridic de organizare (Societate cu Rspundere limitat (S.R.L.). 14* Cel puin un nume propriu sau nume comun, care -l deosebete de ali ageni economici. (Exemplu: Firma Venus S.R.L.). Denumirea firmei se verific i este aprobat de Centrul Naional de Terminologie. 10. Trei fie de nregistrare a ntreprinderii, ndeplinite la Direcia teritorial de statistic. La Direcia teritorial de statistic ntreprinderea va apela pentru primirea codurilor statistice. Fiele date vor fi prezentate o dat cu alte documente de constituire sus menionate la Camera nregistrrii de Stat. 11. Atribuirea codului fiscal. n timpul procedurii de nregistrare persoana responsabil de pregtirea documentelor constitutive prezint fia de nregistrare a ntreprinderii de la camera nregistrrii de Stat la Inspectoratul fiscal raional pentru atribuirea codului fiscal. 12. Paapoartele (Buletinele). 13. Alte documente prevzute de legislaia n vigoare. CONTRACTUL DE CONSTITUIRE AL FIRMEI 10 decembrie 2002 Prezentul contract este ncheiat ntre persoanele, numite n continuare Participani: Trelea Ctlina Cojocaru Natalia Chiinu str. Cuza-Vod 10/3 Bulat Veronica Chiinu str. Cuza-Vod10/3 Chiinu str. Traian 12 1. Participanii snt fondatorii Societii cu rspundere limitat (n continuare Societate) sub denumirea Firma PAROM S.R.L. 1. Reedina organelor de conducere al Societii: Chiinu str. Cojbuc12/3 biroul145 3. Societatea se creeaz cu scopul obinerii de profit de la urmtoarele tipuri de activitate: 1 Producerea, achiziionarea, colectarea, prelucrarea, depozitarea i realizarea produciei agricole i a materiei prime; 1 Prestarea de servicii populaiei; 1 Alte genuri de activitate ce nu contravin legislaiei Republicii Moldova. 4. Volumul Capitalului Social al Societii este determinat de ctre PAROM S.R.L.

membrii Societii n valoare de 5400 Lei. 5. Depunerile participanilor (min. 40% din Capitalul social) se efectueaz n form bneasc. 6. NNr. 1 2 3 Aportul participanilor la Capitalul Social: Numele, prenumele participantului TRELEA CTLINA COJOCARU NATALIA BULAT VERONICA Total Mrimea aportului, lei 2000 2000 1400 5400 Cota-parte, % 37 37 26 100

7. Participanii trebuie s-i depun n ntregime cota parte nu mai trziu de un an de la nregistrare. 7. n cazul depunerii ntrziate a cotelor participanii pltesc Societii penalitate n mrime de 0,1 % din suma cotei pentru fiecare zi ntrziere. n cazul ntrzieri depunerilor n termen ce depete 30 de zile din termenul prevzut de p.7 al prezentului Contract, adunarea general a asociailor este n drept de a primi hotrrea despre excluderea participantului din rndul Societii. Participanii capt dreptul achiziionrii cotei pri a Patrimoniului care nu a efectuat depunerile la timp. 7. La momentul nregistrrii Participanii snt obligai s depun 40% din valoarea Capitalului Social. 9.Participanii au dreptul: 2. s beneficieze de o cota de beneficiu proporional cu cota de participare la Capitalul social i care conform Statutului Societii urmeaz a fi repartizat ntre Asociai; 3. s participe personal sau prin reprezentanii si la Adunrile Generale ale Asociailor; 4. la Adunrile Generale ale Asociailor s voteze cu numrul de voturi proporional cu cota lor de participare la Capitalul social al Societii. 10. Participanii snt obligai: 0* s-i depun cota-parte n Capitalul social n termenul i mrimea fixat n Contractul de constituire; 1* s nu divulge secretul comercial, referitor la activitatea Societii; 2* s ndeplineasc obligaiunile asumate fa de Societate n ordinea stabilit; 3* s respecte prevederile Contractului de constituire privind depunerea mijloacelor. 11. Termenul de activitate al Societii este nelimitat. 12. Litigiile aprute n Societate se examineaz conform legislaiei. Prezentul contract este alctuit n 6 exemplare, care au putere juridic, i ntr n vigoare din momentul semnrii.

Participanii: Trelea Bulat Cojocaru

Semntura

DECLARAIE CU PRIVIRE LA CONSTITUIREA FIRMEI PAROM S.R.L. 10 decembrie 2002 Numele, Prenumele Fondatorului Data, anul naterii Trelea Ctlina 07.13.1981

numitul n continuare Fondator, accept prezenta Declaraie despre urmtoarele: 1. A crea Societatea cu Rspundere Limitat (n continuare Societate) cu denumirea Firma PAROM S.R.L.. 2. Sediul organelor de conducere ale Societii: Republica Moldova, mun. Chiinu, bd. Cuza-Vod, 10/3 3. Societatea se creeaz cu scopul obinerii de profit din activitatea de ntreprinztor prestnd urmtoarele servicii, lucrri i desfurnd urmtoarele activiti economice: 5. producerea, achiziionarea, colectarea, prelucrarea, depozitarea i realizarea produciei agricole i a materiei prime; 6. producerea mrfurilor de larg consum i a produciei cu destinaie tehnico-industrial; 7. prestarea de servicii populaiei; 8. activitate comercial; 9. activitate economic extern; 10. alte genuri de activitate ce nu contravin legislaiei Republicii Moldova. 4. Pentru asigurarea nceperii activitii Societii Fondatorului se constituie Capitalul social n valoare de 5400 Lei. 5. Cota Fondatorului n Capitalul social se depune n bani. din cota

6. Fondatorul trebuie s depun n ntregime cota sa nu mai trziu de un an de la nregistrare. 7. La data nregistrrii Fondatorul se oblig s depun 40% din Capitalul social al societii. Fondatorul Societii are dreptul: 15* S participe la conducerea Societii; 16* S primeasc partea sa de profit, supus repartizrii; 17* S primeasc informaii complete referitoare la activitatea Societii, s ia cunotin de datele din bilan, de drile de seam i de alte documente. 8.

Fondatorul Societii este obligat: 18* S depun cota n mrimea stabilit de Declaraia de fa i de Statutul Societii; 19* S nu divulge informaii confideniale referitoare la activitatea Societii; 20* S respecte prevederile documentelor constitutive; 21* S ndeplineasc obligaiile asumate n ordinea stabilit fa de Societate.

9.

Fondatorul Trelea Ctlina

Semntura ____________

NREGISTRAT de ctre Camera nregistrrii General a de Stat pe lng Ministerul cu Justiiei al Republicii Moldova nr.______________ din "____" __________ 199_

APROBAT de ctre Fondatorilor

Adunarea Societii

Rspundere Limitat "_______________________". Procesul verbal nr. ________ din "____" ___________ 199_

STATUTUL SOCIETII CU RSPUNDERE LIMITAT "PAROM "

2002

I. DISPOZIII GENERALE 1.1. Societatea cu Rspundere Limitat "PAROM ", abreviat "PAROM" S.R.L. numit n continuare Societate este creat n scopul obinerii de venit din activitatea de antreprenoriat n conformitate cu Legea cu privire la antreprenoriat u ntreprinderi nr.845 XII din 3 ianuarie 1992, Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr.500 din 10.09.1991 "Regulamentul cu privire la Societile economice n Republica Moldova". 1.2. Societatea este persoana juridic, are bilan autonom, cont de decontare i alte conturi, poate s ncheie n nume propriu contracte, s dobndeasc drepturi patrimoniale i personale nepatrimoniale, s execute obligaiuni, s apar n calitate de reclamat i reclamant n judecat. Societatea are tampil i alte elemente de identificare necesare activitii ei. 1.3. n activitatea sa Societatea se conduce de legislaia Republicii Moldova, de prezentul Statut i de Contractul de constituire al Societii. 1.4. Societatea are dreptul s desfoare independent activitatea economic extern i s efectueze operaii valutare n limitele stabilite de legislaie. 1.5. Societatea poart rspundere pentru obligaiunile sale cu bunurile sale, care conform legislaiei, pot fi urmrite. Societatea nu poart rspundere pentru obligaiunile Asociailor, iar Asociaii poart rspundere pentru obligaiunile Societii n limitele cotelor, depuse n Capitalul social al Societii. 1.6. Societatea poate crea ntreprinderi-fiice, filiale i reprezentane pe teritoriul Republicii Moldova i al altor state. 1.7.Adresa juridic a Societii: Republica Moldova, Chiinu strada CuzaVod 10/3 II. OBIECTIVELE I GENURILE PRINCIPALE DE ACTIVITATE ALE SOCIETII 2.1. Societatea este o ntreprindere agricol de profil larg i n scopul meninerii stabilitii financiare a Societii, a asigurrii intereselor Asociailor, precum i pentru protejarea sociala a colectivului de munc al Societii n condiiile economiei de pia, are dreptul de a desfura urmtoarele genuri de activitate economic: 11. producerea, achiziionarea, colectarea, prelucrarea, depozitarea i realizarea produciei agricole i a materiei prime;

12. producerea mrfurilor de larg consum i a produciei cu destinaie tehnico-industrial; 13. prestarea de servicii populaiei; 14. activitate comercial; 15. activitate economic extern; 16. alte genuri de activitate ce nu contravin legislaiei Republicii Moldova.

III. CAPITALUL SOCIAL I FONDUL DE ASIGURARE 3.1. Capitalul social al Societii n valoare de minimum 5400 (cinci mii patru sute) de lei se creeaz pe baza aporturilor depuse de Asociai in conformitate cu Contractul de constituire al Societii. 3.2. Aporturile la Capitalul social snt depuse sub form de mijloace bneti sau prin transmiterea n proprietate sau n folosin a unor bunuri imobile - cldiri, construcii, utilaje, alte valori materiale, precum i prin transmiterea dreptului de folosire a cldirilor, construciilor, utilajelor i a altor valori materiale.

3.3. Aportul Asociailor la crearea Capitalului social: N/ r 1 2 3 F.N. asociatului TRELEA CTLINA COJOCARU NATALIA BULAT VERONICA Total Mrimea aportului, lei 2000 2000 1400 5400 Cota-parte, % 37 37 26 100

3.4. Decizia, privind mrirea sau micorarea Capitalului social se adopt de ctre Adunarea General a Asociailor. 3.5. Capitalul social poate fi majorat numai dup depunerea n ntregime de ctre Asociai a aporturilor. 3.6. n cazul diminurii Capitalului social Societatea este obligat, n termen de 30 de zile de la adoptarea deciziei respective s comunice acest fapt n pres. n aviz creditorii Societii snt prevenii despre necesitatea naintrii preteniilor lor fa de Societate n termen de dou luni din ziua publicrii avizului. Dac n termenul prevzut creditorii nu au naintat pretenii sau dac preteniile au fost satisfcute, are loc nregistrarea micorrii Capitalului social. Plile din Capitalul social se efectueaz numai dup nregistrarea micorrii

acestuia de ctre organele de stat competente. 3.7. La modificarea Capitalului social se schimb n mod corespunztor i valoarea certificatelor de cot. 3.8. Pentru asigurarea stabilitii financiare Societatea i creeaz un Fond de asigurare n mrime de 15% din Capitalul social. Formarea Fondului de asigurare se efectueaz prin prelevri anuale pn la atingerea mrimii stabilite. Mrimea prelevrilor anuale este stabilit de Adunarea Asociailor, ns ea nu poate fi mai mic de 5% din venitul net. 3.9. Pentru acoperirea pierderilor Societii Asociaii pot depune prin acord comun cote-pri suplimentare, ce nu depesc mrimea depunerilor la Capitalul social, adic mrimea depunerilor n Capitalul social rmnnd aceeai. IV. CERTIFICATELE DE COT I NSTRINAREA LOR 4.1. Certificatul de cot este un document nominativ, conform cruia deintorul acestuia, este proprietar al bunurilor Societii. Certificatul de cota se elibereaz numai dup depunerea n ntregime de ctre Asociat a aportului. Valoarea certificatului de cot este egal cu mrimea aportului depus de ctre Asociat la Capitalul social al Societii. 4.2. Fiecare Participant dispune numai de un singur certificat de cot. n cazul obinerii de ctre Asociat a unui certificat suplimentar, valoarea certificatului anterior se mrete respectiv, anulndu-se concomitent certificatul de cot procurat suplimentar. 4.3. O cota-parte poate avea civa proprietari, ns pentru Societate ei constituie un membru colectiv i i pot exercita dreptu rile numai printr-un reprezentant comun. 4.4. Asociatul are dreptul de a nstrina certificatul de cot, adic de a-l transmite sau de a-l vinde altui Asociat al Societii. Asociatul i poate nstrina certificatul de cot persoanei a treia numai n cazul, cnd dup ce Asociaii Societii i-au folosit dreptul prioritar la achiziionarea certificatului de cota nstrinat. n acest scop Asociatul avizeaz n scris Directorul Societii, privind inteniile sale. Directorul Societii n termen de 10 zile i informeaz pe ceilali Asociai despre posibilitatea achiziionrii certificatului de cot nstrinat. Asociaii beneficiaz n termen de o lun din ziua avizului de dreptul prioritar la achiziionarea certificatului de cot. Asociatul care deine o cota-parte mai mare n Capitalul social beneficiaz de dreptul prioritar de achiziionare. 4.5. Transmiterea certificatului de cot nu cauzeaz schimbri n documentele de constituire a Societii. Tranzacia este nregistrat de ctre Societate n lista Asociailor conform cererii n scris a cumprtorului. n cerere

noul Asociat se obliga s respecte toate prevederile Contractului de constituire i ale Statutului Societii. 4.6. n caz de deces al Participantului sau la reorganizarea (lichidarea) Societii, certificatul cotei de participare se transmite motenitorilor sau succesorilor de drepturi. V. DREPTURILE I OBLIGAIILE ASOCIAILOR 5.2. Asociaii au dreptul: 17. s beneficieze de o cota de beneficiu proporional cu cota de participare la Capitalul social i care conform Statutului Societii urmeaz a fi repartizat ntre Asociai; 18. s participe personal sau prin reprezentanii si la Adunrile Generale ale Asociailor; 19. la Adunrile Generale ale Asociailor s voteze cu numrul de voturi proporional cu cota lor de participare la Capitalul social al Societii. 5.1. Asociaii snt obligai: 4* s-i depun cota-parte n Capitalul social n termenul i mrimea fixat n Contractul de constituire; 5* s nu divulge secretul comercial, referitor la activitatea Societii; 6* s ndeplineasc obligaiunile asumate fa de Societate n ordinea stabilit; 7* s respecte prevederile Contractului de constituire privind depunerea mijloacelor. VI. CONDUCEREA SOCIETII 6.1. Organele de conducere ale Societii snt: 20. 21. 22. Adunarea General a Asociailor; Directorul (managerul); Cenzorul.

6.2. Organul suprem de conducere al Societii este Adunarea General a Asociailor. Adunarea General este mputernicit s adopte decizii n toate problemele de activitate a Societii. De competena exclusiv a Adunrii Generale ine: 6.2.1. Modificarea statutului, mrirea sau micorarea Capitalului social; 6.2.2. Aprobarea rezultatelor anuale ale activitii Societii, a raportului comisiei de Cenzori, a modului de repartizare a beneficiului i de acoperire a pierderilor; 6.2.3. Alegerea i revocarea Directorului i Cenzorului; 6.2.4. Stabilirea atribuiilor Directorului i Cenzorului i modul de

remunerare a muncii; 6.2.5. Adoptarea deciziei referitoare la sistarea activitii Societii, desemnarea comisiei de lichidare, aprobarea bilanului de lichidare; 6.2.6. Excluderea participantului din Societate; 6.2.7. Acceptarea contractelor ce depesc 1/4 din Fondul statutar; 6.2.8. Stabilirea rspunderii materiale a Directorului. 6.3. Adunarea General este deliberativ dac snt prezeni Asociaii care dein 3/4 din voturi. Votarea la adunarea general se organizeaz dup principiul: o cota ce constituie un procent - un vot". Deciziile adunrii generale se adopt prin simpl majoritate de voturi (cu excepia pct. 6.2.1., 6.2.2., 6.2.5. i 6.2.6 pentru adoptarea crora se cere 3/4 din voturile exprimate la adunare. 6.4. La Adunarea General se ntocmete lista Asociailor prezeni, n care se indic denumirea, numele, prenumele fiecrui Asociat sau a reprezentantului acestuia, numrul de voturi, pe care le deine. Aceast list se anexeaz la procesul-verbal al Adunrii Generale. 6.5. Aducerea la ndeplinire a deciziilor Adunrii Generale precum i conducerea operativ a activitii Societii este realizat de ctre Directorul Societii. 6.6. Atribuiile Directorului snt: organizarea activitii Societii, a lucrrilor de secretariat i a evidenei contabile, angajarea i eliberarea salariailor, ncheierea tranzaciilor n numele Societii, ntocmirea bilanului anual i prezentarea acestuia Adunrii Generale. Directorul poate decide n toate problemele legate de activitatea Societii cu excepia celor, ce in de competena exclusiv a Adunrii Generale a Asociailor. 6.7. Directorul este obligat s ntocmeasc lista Asociailor, n care se nregistreaz numele (denumirea) i adresele tuturor Asociailor, valoarea certificatelor de cota a cror titulari snt, precum i schimbrile survenite pe parcurs. 6.8. Directorul i exercit activitatea n numele Societii fr procur. Un astfel de drept poate fi atribuit i Directorului-adjunct. 6.9. Deciziile, privind problemele, ce in de competen exclusiva a Adunrii Generale pot fi luate fr convocarea Adunrii Generale. n aceste cazuri Directorul transmite n scris tuturor Asociailor proiectul de decizie, iar acetea voteaz de asemenea n scris. Rezultatele votrii, decizia adoptat i data snt comunicate n scris Asociailor n termen de 8 zile de la primirea ultimului vot. 6.10. Controlul activitii economico-financiare este efectuat de ctre Cenzorul Societii care se alege din rndurile Asociailor pe termen de un an.

6.11. Cenzorul are dreptul de a cere documentele necesare de la Directorul Societii i de la specialitii acesteia. 6.12. Cenzorul este obligat s controleze bilanul anual i drile de seam asupra activitii Societii. Cenzorul ntocmete procesul-verbal al controlului, care apoi se anexeaz la darea de seam anual. 6.13. Controlul activitii economice i financiare a Societii se efectueaz de asemenea i de ctre organele financiare, auditori i de ctre alte organe de stat n cazurile prevzute de legislaia Republicii Moldova. VII. PATRIMONIUL I REPARTIZAREA BENEFICIULUI 7.1. Patrimoniul Societii const din aporturile depuse de Asociai n Capitalul social al Societii i din bunurile mobile i imobile procurate ulterior din beneficiul nerepartizat al Societii. Mrimea patrimoniului Societii nu se limiteaz. 7.2. Beneficiul de bilan i beneficiul net ale Societii se stabilesc n conformitate cu legislaia Republicii Moldova i rmn la dispoziia Societii. Din beneficiu se efectueaz n mod obligatoriu prelevri n Fondul de rezerv (de asigurare) al Societii. Restul sumei se repartizeaz conform deciziei Adunrii Generale a Asociailor n urmtoarele direcii: 23. plata cotei-pri ce li se cuvine Asociailor din beneficiul Societii, precum i n alte direcii stabilite de Adunarea General; 24. pentru investiii: 25. pentru recompense, premii i stimulri cuvenite colectivului de munc al Societii. 7.3. Cota de beneficiu care urmeaz s fie pltit Asociailor se repartizeaz proporional cu aportul acestora n Capitalul social al Societii. Plata cotei de beneficiu se efectueaz anual. VIII. EVIDENA I DARILE DE SEAM 8.1. Perioada economico-financiar al Societii ncepe la 1 ianuarie i se ncheie la 31 decembrie. 8.2. Adunarea General se convoac nu mai trziu de o lun dup ncheierea anului economic-financiar. 8.3. Pentru Adunarea General anual se ntocmesc darea de seam anual i bilanul Societii din care se poate stabili starea material i schimbrile survenite, beneficiul i pierderile Societii. 8.4. Drile de seam ale Societii se ntocmesc conform formei i

modelului stabilit de ctre Ministerul Finanelor i Departamentul de stat pentru Statistic al Republicii Moldova. IX. NCETAREA ACTIVITII SOCIETII 9.1. Societatea i nceteaz activitatea: 26. cel puin 27. 28. prin decizia Adunrii Generale a Asociailor, dac acetea reprezint 75% din voturi; n cazul falimentului Societii; n alte cazuri prevzute de legislaia Republicii Moldova.

9.2. Societatea i nceteaz activitatea prin reorganizare (fuziune, asociere, scindare, separare) sau prin lichidare. 9.3. Asociatul care nu este de acord cu decizia referitoare la reorganizare are dreptul de a se retrage din Societate restituindu-se cota-parte din patrimoniul Societii. 9.4. Lichidarea Societii este efectuat de ctre Comisia de lichidare desemnat de aceasta, iar n cazul lichidrii Societii prin hotrrea judecii de ctre Comisia de lichidare desemnat de acest organ. 9.5. Din momentul numirii Comisiei de lichidare aceasta preia conducerea Societii. Comisia de lichidare evalueaz bunurile existente ale Societii, identific debitorii i creditorii ei, se achit cu acetea, ia toate msurile pentru plata datoriilor, pe care Societatea le are fa de a treia persoan i fa de Asociai, ntocmete bilanul de lichidare, pe care l prezint organului suprem al Societii. 9.6. Odat cu ncetarea activitii Societii, bunurile restante dup satisfacerea preteniilor creditorilor se mpart ntre Asociai proporional cu cotele de participare. Lichidarea sau reorganizarea Societii se consider ncheiat din momentul nregistrrii de stat a acestui fapt n Registrul Comercial de Stat N/R 1 2 3 Fondatorii TRELEA CTLINA COJOCARU NATALIA BULAT VERONICA Semntura

Stuctura organizaional a firmei Organizarea sructural este mbinarea i constituirea subdiviziunilor i posturilor n modul cel mai oportun, raional pentru atingerea scopurilor firmei. Structura organizaional se divizeaz n dou pri: 1. Structura managerial 1. Sructura de execuzie (n construcia structurii de execuie i

se mai spune LINIE) Elementele structurii organizatorice sunt: 1. Post 1. Funcie 1. Compartiment 1. Pondere ierarhic 1. Nivel ierarhic 1. Post - cea mai elementar unitate structural creea, conform statului i se atribuie sarcinii, competente i responsabiliti. Postul definete locul concret de munc. 2. Funcia - ntrunete caracteristicele generale ale postului fr indicarea concret a locului de munc 3. Compartimentul este conjugarea mai multor posturi cu sarcini, competente i responsabiliti omogene, de acelai fel i natur. Indiferent de genul de activitate a firmei, de regul se delimiteaz 5 compartimente: - evidena i finane; - personal (cadre); - producie (execuia lucrrilor, prestarea serviciilor clienilor); - marketing - planificarea strategic; - aprovizionare tehnico-material; 4. Ponderea ierarhic este numrul de angajai care revin n subordonarea unui manager. La diferite nivele ierarhice, n diferite ri aceast pondere este diferit. 5. Nivel ierarhic - totalitatea de subdiviziuni care se afl la aceeai distan de subiectul managementului. Posturile i subdiviziunile care se afl la acelai nivel ierarhic se mai numesc orizontale. Tipuri de structuri organizatorice n dependen de combinarea legturilor ierarhice i organizaionale, se deosebesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice: 1. Structura organizatoric ierarhic. Astfel de structuri se caracterizeaz prin ierarhie strict a nivelurilor, sunt rspndite mai ales n forele armatei, biseric. 2. Structura organizatoric de tip nchis Astfel de structuri se caracterizeaz de faptul c pe lng fiecare nivel ierarhic se constituie un aparat special cruia i se spune stat major, care are funcie principala de a pregti deciziile nivelului 3. Structura organizatoric mixt este o combinaie de structura ierarhic i de tip stat major. Aceast structura se caracterizeaz de faptul c statul major capt putere decizional adic nu numai pregtete deciziile, dar poate s i le emit. Volumul afacerilor = 5 milioane lei Profit - 15% 5000000*0.15 = 750000 lei CD + CI = 5000000lei - 750000 lei = 4250000lei

CI = CD*20% CD = 4250000*80% = 4250000*0,8 = 3400000lei CI = 3400000*20% = 3400000*0,2 = 680000lei Salariul X = 50% Salariul de baz = 50%*3400000 = 0,5*3400000 = 1700000lei 1700000lei/an : 12 luni = 141,6 miilei/lunar Numrul de muncitori = 1416000miilei/ lunar : 2000lei = 70muncitori 2000lei - salariul lunar a unui muncitor. Structura organizatoric a firmei

Regulamentul De asigurare tehnico - material Colaboratorii serviciului n activitatea sa se conduce de statutul societii, regulamentul de asigurare tehnico - material are regulamente i acte interne ale societii, acte legislative i normative n vigoare ale Repub licii Moldova. Obligaiunile de baz sunt: Aprovizionarea societii cu cele necesare pentru activitatea de munc: rechizite de birou, aparatura tehnic (calculator, telefon, combustibil etc.) n baza calculelor efectuate de serviciul tehnic se elaboreaz planurile de aprovizionare tehnico - material a obiectelor SRL PAROM reieind din determinarea necesitii n resurse materiale din documentele de deviz. Participarea la discutarea condiiilor pentru ncheierea contractelor de furnizare i aprovizionare tehnico - material a obiectelor SRL PAROM, luarea

msurilor pentru extinderea legturilor directe, permanente i durabile cu furnizorii. Deservirea la timp i realizarea complet a planurilor de aprovizionare n conformitate cu cantitatea i calitatea stabilit. Organizarea evidenei operative a ncasrii i cheltuielilor materialelor, evidena registrului facturilor de expediie i conturilor la resursele materiale. Evidena acumulativ lunar a materialelor livrate cu supravegherea limitelor de cheltuieli. Semnarea actelor de decontare a utilajelor, instrumentelor, i materialelor n conlucrarea cu contabilitatea. Studierea peii de desfacere a imobilului, conform ofertelor prezentate de serviciul tehnic. Colaboratorii poart responsabilitate pentru nendeplinirea, ndeplinirea cu ntrziere i necalitativ a funciilor de serviciu n conformitate cu contractul de munc.

Regulamentul de funcionare a compartimentului contabilitate Contabilitatea managerial reprezint un domeniu distinct n cadrul evidenei contabile, avnd drept obiectiv principal msurarea, colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiei pentru planificare (bugetare), calculaie, control i analiza executrii bugetelor n scopul pregtirii rapoartelor interne pentru luarea deciziilor manageriale. Coninutul contabilitii manageriale este determinat de scopurile gestionrii, care se pot modifica n funcie de interesele i sarcinile care stau n faa conductorilor subdiviziunilor interne ale ntreprinderii. Informaia respectiv se colecteaz, grupeaz i se studiaz n scopul unei reflectri ct mai precise i veridice a rezultatelor activitii acestor subdiviziuni i determinrii aportului real la rezultatele generale ale activitii ntreprinderii. Scopurile de baz ale contabilitii manageriale sunt: a) acordarea asistenei informaionale managerilor din ntreprinderi la luarea deciziilor operative; a) controlul, planificarea i pronosticarea eficienei economice a activitii ntreprinderii i a centrelor de responsabilitate ale acesteia; a) asigurarea bazei informaionale pentru formarea preurilor; a) alegerea celor mai eficiente direcii de dezvoltare a ntreprinderii. Cunoaterea esenei contabilitii manageriale i a subiectului acesteia permite formularea funciilor contabilitii manageriale. Acestea sunt: a) asigurarea tuturor nivelurilor de gestiune cu informaii necesare pentru planificarea curent (ntocmirea bugetelor operaional i financiar); a) formarea informaiilor, care servesc drept mijloc de comunicare intern ntre nivelurile de conducere i diferite subdiviziuni structurale ale ntreprinderii. Astfel, n activitatea de aprovizionare urmeaz s fie reflectate problemele privind gestiunea stocurilor de mrfuri i materiale, n activitatea de producie - evidena consumurilor de producie i determinarea costului efectiv al produciei, n activitatea financiar i de desfacere - analiza rentabilitii, formarea preurilor, legtura dintre volumul de producie i profit, n alte tipuri ale activitii operaionale - gestiunea activelor curente i datoriilor pe termen scurt; a) exercitarea controlului operativ i evaluarea rezultatelor activitii subdiviziunilor interne i a ntreprinderii n ntregime n atingerea scopului propus; a) luarea deciziilor manageriale pe termen lung i coordonarea dezvoltrii ntreprinderii n viitor n baza analizei i evalurii rezultatelor efective ale activitii

acesteia. Ct privete obiectele contabilitii manageriale, ele cuprind resursele economice de care dispune ntreprinderea, procesele economice (inclusiv relaiile reciproce dintre subiecii gestionrii), precum i rezultatele activitii att a ntreprinderii n ntregime, ct i a subdiviziunilor structurale separate. Obiectele contabilitii manageriale cuprind astfel de tipuri de activiti, cum sunt activitatea de aprovizionare, de producie, financiar i de desfacere, de organizare, o parte din activitatea de investiii. Poate fi propus i o alt grupare a obiectelor contabilitii de gestiune, dar drept principiu de baz trebuie s serveasc corespunderea lor scopurilor gestiunii. Prile componente de baz ale sistemului contabilitii de gestiune sunt ilustrate n fig.1.3. Una din sarcinile primordiale ale contabilitii manageriale este organizarea asigurrii informaionale a procesului de gestiune. Sistemul informaional contabil cuprinde msurarea, colectarea, nregistrarea i transmiterea datelor primare pentru gestionarea operativ; acumularea i gruparea lor pe fluxuri i anumite criterii; pregtirea informaiei centralizatoare i efectuarea calculelor utilizate n evidena analitic i sintetic; ntocmirea rapoartelor interne i externe. Informaia conine fapte, date, rezultate ale observaiilor, adic totul ce lrgete cunotinele despre obiectul de cercetare. Informaia, pregtit pentru administratorii de diferite niveluri de gestiune difer de informaia destinat utilizatorilor externi. Cerinele de baz n acest caz sunt: 0* personalizarea. Informaia contabil intern trebuie s fie prezentat unor persoane concrete, n conformitate cu nivelul lor de pregtire i ierarhia n procesul gestiunii ntreprinderii; 1* operativitatea. Informaia trebuie s fie prezentat n termenele care dau utilizatorilor posibilitatea s se orienteze i s adopte oportun decizii eficiente. n caz contrar, ea este puin util pentru scopurile gestiunii; 2* suficiena. Informaia trebuie s fie prezentat n volum suficient pentru luarea deciziilor manageriale la nivelul respectiv. Totodat ea nu trebuie s conin date de prisos i s sustrag atenia utilizatorului la informaii puin semnificative sau care nu se refer la obiectul dat; 3* analitismul. Informaia care se folosete pentru scopurile interne de gestiune trebuie s conin datele analizei operative curente sau s serveasc drept surs pentru efectuarea analizei ulterioare cu cheltuieli minime de timp; 4* flexibilitatea i iniiativa. Fiecare bloc concret de informaii trebuie s corespund

cerinelor nominalizate mai sus i s asigure plenitudinea satisfacerii intereselor informaionale n condiiile situaiilor de gestiune care variaz sau modificrii factorilor de producie. In afar de aceasta, centrelor de responsabilitate trebuie s li se ofere posibilitatea de a formula propuneri proprii privind utilizarea acestor informaii i de a le transmite spre examinare instanei superioare; 5* utilitatea. Informaia trebuie s atrag atenia conductorilor asupra riscurilor poteniale i s permit a evalua obiectiv activitatea managerilor ntreprinderii; 6* economicitatea. Consumurile ce in de pregtirea informaiilor interne nu trebuie s depeasc efectul economic din utilizarea lor.

Determinm numrul de muncitori: Cunoscnd VN= 2 mln lei calculm numrul muncitorilor necesar pentru efectuarea lucrrilor. Firma i planific un profit de 15% din cifra de afaceri (acumulri de plan ). AP = 2 ml *0.08 = 300 mii lei CA = CD+CI+AP AP = CA-CD-CI CI = 0.2*CD CD+CI = CA-AP 1.2 * CD = CA - AP =2 ml - 300 mii = 1 700 mii lei CD = 1 700 000/1.2 = 1 416 mii lei CI=0.2*CD= 0.2* 1 416 000 = 183 200 mii lei n CD intr: 1. Costul materialelor. 1. Salariul de baz al muncitorilor. 1. Exploatarea mainilor i mecanismelor. Din totalul PC cheltuielile directe constituie 10% , iar cele indirecte 20% , deci: CD = M + EMM + Sb Salariul de baz al muncitorilor din totalul cheltuielilor directe constituie 35%. Sb/lan =0.35*1 416 000 = 495 600 mii lei Sb/lun=Sb/an/12= 495 600/12 = 41 300 lei Presupunem c un muncitor va avea salariu lunar de 1500 lei. Deci numrul de muncitori va fi: Nmunc =41 300/1500=35 muncitori.

CAPITOLUL III .Elaborarea subsistemului informaional Procesul managerial este neles, n primul rnd, ca un proces de folosire a informaiei, actul conducerii realizndu-se n cadrul ciclului INFORMAIE DECIZIE ACIUNE Momentul central al acestui proces l reprezint luarea deciziei. Adoptarea acesteia genereaz informaia decizional care, transmis la executani, se traduce n aciuni de producie propriu-zis. Sistemul managerial al oricrei societi poate fi privit ca reea de informaii, de comunicri orizontale i verticale, n cadrul creia, compartimentele, personalul de conducere i personalul condus reprezint nodurile reelei. Iat de ce, pe structura organizatoric (formal i informal) stabilit deja, sistemul managerial trebuie s foloseasc un sistem informaional adecvat i eficient. Sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utiliznd metode, proceduri, resurse umane i materiale, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i a informaiilor, prin intermediul crora se asigur interconexiunile informaionale dintre subsistemul de conducere i sistemul condus, dintre elementele componente ale acestora, dintre organismul pe care l servete i mediul extern, cu scopul final de realizare a obiectivelor organizaiei respective. n cazul n care metodele, procedurile i mijloacele utilizate pentru colectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i a informaiilor sunt cu preponderen automatizate, acestea formeaz sistemul informatic component al sistemului informaional. Din de vedere informaional, nivelul de dezvoltare al unui sistem de management poate fi apreciat i dup complexitatea i ponderea sistemului informatic n cadrul sistemului informaional specific. Astfel, un grad nalt de complexitate i omniprezen al sistemului informatic contribuie substanial, n msura n care managerul l utilizeaz eficient, la creterea performanelor sistemului condus. 1.1 Componentele subsistemului informaional Majoritatea specialitilor consider c elementele componente ale unui subsistem informaional sunt: 1 Data (din punct de vedere informatic): numr, mrime, relaie de ordine, care servete la rezolvarea unei probleme sau cere este obinut n urma unor cercetri, urmnd a fi supus prelucrrii; din punct de vedere al utilizatorului, o descriere prin cuvinte i/sau numerica a unui fenomen, a unei aciuni din cadrul organizaiei sau din mediul nconjurtor ei. Potrivit opiniilor majoritii specialitilor, data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte fenomene referitoare la firm la procese din afara sa care intereseaz managementul acesteia. 1 Informaie: dat cu caracter de noutate i utilitate; 1 Flux informaional: ansamblul de informaii (decizii) care circul

ntre diferitele noduri ale reelei de comunicaie a sistemului managerial, ntre emitent i beneficiar; 1 Circuit informaional: drumul parcurs de fluxul informaional, mijlocul de vehiculare al acestuia; ntr-o organizaie economico-social, circuitul informaional deriv din regulile de funcionare ale procesului managerial, fiind condiionat de scopul informaiei vehiculate, natura relaiilor dintre factorii emitori i receptori, viteza de prelucrare a informaiilor, concepia de organizare a sistemului de management etc. 1 Procedura informaional: ansamblul operaiilor executate n scopul soluionrii unei probleme date; stabilete tipurile suporilor de informaii utilizate, mijloacele de culegere, prelucrarea i transmiterea informaiilor precum i ordinea, modaliti i mijloacele de efectuare a prelucrrilor propriu-zise. 1 Mijloacele de tratare a informaiilor: ansamblul de echipamente i instrumente necesare prelucrrii informaiilor (ncepnd cu documentele de culegere a informaiilor primare pn la echipamentele electronice de vrf). 1.2 Clasificarea informaiei Din punct de vedere al managementului prin informaii desemnm acele date care aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct sau indirect ntreprinderea respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce revin n cadrul respectivei firme. n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor. Tab.3.2.1. Nr. Crit. de Categorii de Crt Clasific. informaie . 0 1 2 3 Mod Orale -expuse prin viu grai; -nu implic 1 de investiii n mijloace de tratare a exprimare informaiilor; -nuanate; -vitez de circulaie mare; -nu sunt controlabile; -las loc la interpretri; Scrise -consemnate de regul pe hrtie; -pot fi pstrate nealterate timp ndelungat; -implic cheltuieli moderate; -consemnarea lor necesit un consum de timp apreciabil; -se adreseaz concomitent vzului i Audiovizuale auzului, implic aparatur special (calculatoare, terminale, circuit de televiziune local, tablouri de comand speciale .a.); -vitez mare de circulaie (indiferent de distane); -capacitate de sugestie i nuanare

Grad de prelucrare

Primare (de baz)

Intermediare

Finale

Direcia vehiculrii

Descendente

Ascendente

Orizontale

Mod de organiz. a nregistr.i prelucrrii

Tehnico operative

De eviden contabil

Statistice

ridicat; -pot fi consemnate integral i rapid; -costisitoare; -anterior nu au suferi un proces de prelucrare informaional; -caracter analitic; -pronunat informative; -foarte diverse; -cele mai rspndite la nivelul executanilor; -se afl n diferite faze de prelucrare informaional; -cele mai rspndite la nivelul personalului funcional i al managerilor de nivel inferior; -au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale prevzute; -caracter sintetic; -caracter complex; -caracter decizional; -se adreseaz de regul managerilor n deosebi de la ealoanele superior i mediu; -se transmit de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale managementului; -alctuite preponderent din decizii, instruciuni, metodologii etc.; -se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele superioare de management; -reflect cu prioritate modul de realizare a obiectivelor i deciziilor manageriale; -se transmit ntre titulari de posturi situate pe acelai nivel ierarhic; -caracter funcional i de cooperare servind la integrarea pe orizontal a activitilor ntreprinderii; -localizeaz n timp i spaiu procese din cadrul firmei; -utilizate cu preponderen de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanilor; -se refer n special la aspectele economice ale activitilor ntreprinderii; -folosite n deosebi pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt; -reflect sintetic, sub form preponderent numeric, principalele activiti ale firmei corespunztor unor standarde prestabilite; -caracter post operativ; caracter sintetic n sensul c

Provenien

Exogene

Endogene

Destinaie

Interne

Externe

7 Obligativitat ea pentru adresant

Imperative

Nominative

Natura proceselor reflectate

Cercetare dezvoltare Comercializar e Producie Financiar contabile

sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor nreprinderii i pentru previzionarea de noi obiective. -provin din suprasistemele din care face parte firma; -alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni, indicaii etc.; -o mare parte a lor sunt obligatorii; -sunt generate n cadrul firmei; -caracter autocuprinztor ntruct se refer la toate activitile societii comerciale sau regiei autonome; -caracter eterogen reflectnd diversitatea proceselor din cadrul firmei; -beneficiarii de informaii sunt managerii i executanii din ntreprindere; -caracter atotcuprinztor; -niveluri de agregare diferite; -grad de reformalizare redus; -beneficiarii de informaii sunt clienii, furnizorii sau suprasistemele din care fac parte firmele; -caracter selectiv se refer la aspectele eseniale ale activitilor ntreprinderii; -grad de agregare ridicat; -grad de formalizare mare; -emise de conductori fiind destinate niveluri ierarhice inferioare; -caracter decizional pronunat; -luarea n considerare a mesajului informaional este obligatorie; -emise de executani i manageri fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor; -caracter pronunat informativ; -luarea n considerare a mesajului informaional nu este obligatorie; -reflect sau au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare; -reflect sau au n vedere activitile comerciale; -reflect sau au n vedere activitile de producie; -reflect sau au n vedere activitile financiar-contabile;

Pesonal

-reflect sau au n vedere activitile de personal; Circuite i fluxuri informaionale

1.3

Utilizarea informaiei n procesul decizional sau de execuie implic parvenirea sa la adresant sau la beneficiar, adic este necesar un circuit informaional. Dup O. Nicolescu prin circuit informaional desemnm traiectoria pe care o parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar. De reinut c circuitele informaionale, prin lungimea lor, condiioneaz ntr-o proporie semnificativ funcionalitatea sistemului informaional al firmei. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici: lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. Dup M. Zaharia i alii fluxul informaional: ansamblul de informaii (decizii) care circul ntre diferitele noduri ale reelei de comunicaie a sistemului managerial, ntre emitent i beneficiar, iar circuitul informaional: drumul parcurs de fluxul informaional, mijlocul de vehiculare al acestuia; ntr-o organizaie economico-social, circuitul informaional deriv din regulile de funcionare ale procesului managerial, fiind condiionat de: scopul informaiei vehiculate, natura relaiilor dintre factorii emitori i receptori, viteza de prelucrare a informaiilor, concepia de organizare a sistemului de management etc. Caracteristic ntreprinderii moderne este marea varietate de circuite i fluxuri informaionale.

Criterii de clasificare 1 Direciile de vehiculare i caracterist

Tip de flux informaio nal 2 Vertical

Principalele caracteristici 3 -Se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care exist

Tab.3.2.2. Exemple 4 Transmiterea rapoartelor zilnice privind prezena la lucru ntre un funcionar al

icele organizato rice ale extremiti lor

Orizontal

relaii de subordonare nemijlocit; -Vehiculeaz informaii ascendente i descendente; -Fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile ierarhice; -se stabilete ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic; -vehiculeaz informaii orizontale; -fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile de cooperare sau funcionare;

compartimentului personal i eful acestuia

Oblic

Frecvena producerii

Periodic

Ocazional

Se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit; Vehiculeaz informaii ascendente i descendente; Fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile funcionale de stat major sau control Se repet la anumite intervale; Fundamentul producerii lor l reprezint caracterul secvenial al proceselor de munc; Predomin n societile comerciale i regiile autonome ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuie i manageriale Se stabilesc cu o

Transmiterea informaiilor privind situaia forei de munc de ctre eful serviciului personalretribuire efului serviciului plandezvoltare cu ocazia unei analize a stadiului realizrii strategiei societii comerciale sau regiei autonome Transmiterea documentaiilor tehnologice

Transmiterea sptmnal de ctre efii seciilor de producie a situaiei realizrii programelor de producie inginerului ef.

Transmiterea

frecven aleatorie; Fundamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite, endogene sau exogene, firmei

informaiilor privind blocarea contului curent la banc de ctre managerul economic managerului general al firmei.

1.4 Proceduri informaionale O component a sistemului informaional ce tinde s dobndeasc un rol preponderent n firmele moderne o reprezint procedurile informaionale. n esen prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalitile de curgere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite. Specific procedurilor informaionale este caracterul lor foarte detaliat. Prin proceduri se stabilesc, n primul rnd, supori de informaii utilizai, adic materialele folosite pentru consemnarea lor i caracteristicile acestora. Dintre supori informaionali frecvent ntlnii n ntreprinderea modern menionm: registre, boniere, formulare de tip A4, A5, A6 etc., cartele, benzi de hrtie, benzi magnetice, dischete etc. Pentru fiecare dintre supori menionai se precizeaz caracteristicele dimensionale i de structur adecvate categoriilor de informaii pentru care vor fi utilizai. Procedurile informaionale nu se reduc ns la stabilirea suporilor informaionali. De asemenea, n cadrul procedurilor se include fixarea succesiunii tratrii informaiilor, precum i operaiile pe care acestea le suport, modelele i formulele de calcul utilizate. Spre exemplu, se stabilesc formule decalcul ale indicatorilor profit i cifra de afaceri sau se fixeaz procentele de depire sau nendeplinirea ale programului de producie care, odat nregistrate la nivel de ateliere, determin transmiterea informaiilor respective pe filiera ierarhic. Prin intermediul lor se prevd i mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra informaiile. De reinut c n determinarea elementelor menionate, care constituie coninutul principal al procedurilor informaionale, se pornete de la finalitatea informaiilor. De aici decurge rolul primordial al managementului firmei, cel mai n msur s precizeze obiectivele i sarcinile la a cror realizare trebuie s concure informaiile i, implicit, cerinele, vizavi de acestea, n funcie de care organizatorii, economitii i informaticienii determin procedurile informaionale corespunztoare. Caracteristic ntreprinderii moderne pe acest plan este adoptarea de proceduri din ce n ce mai sofisticate. Cu o frecven superioar n prelucrarea informaiilor se folosesc metode matematice, statistice, economice, sociologice, psihologice etc., evoluate. De exemplu, pentru determinarea nivelului optim al stocurilor se utilizeaz teoria firelor de ateptare. Procedurilor informaionale moderne le este propriu i un grad ridicat de

formalizare. Un accent deosebit se acord codificrii, tipizrii i standardizrii informaiilor i situaiilor informaionale, astfel nct s se faciliteze integrarea lor pe verticala sistemului de management i folosirea computerelor. De asemenea, procedurile informaionale ale ntreprinderilor competitive se caracterizeaz i printr-un accentuat caracter operaional, printr-o tratare rapid a informaiei. Aceast calitate este determinat n mod special de aportul bazelor de date, bncilor de informaii, programelor expert, computerilor etc. Implicaiile sale pozitive sunt apreciabile att pe planul deciziei, ct i pe planul aciunii. Efectul sintetic al precedentelor caliti ale procedurilor informaionale moderne este i economicitatea lor sporit. La amplificarea eficacitii procedurilor informaionale contribuie sensibil i aplicarea unor principii relativ simple, dar foarte preioase, cum ar fi principiul excepiilor, principiul prioritilor .a. 1.5 Dificiene majore Studiile efectuate asupra sitemelor informaionale din cadrul firmelor au relifiat existena unor dificiene tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori n conceperea i implimentarea lor. Distorsiunea, prima dintre dificienele tipice, const n modificarea parial, neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor. Dintre cauzele multiple care genereaz distorsiunea menionm: diferenele n pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiei, folosirea de supori informaionali necorespunztori pentru nregisrarea informaiilor, manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor etc. Filtrajul se deosebete de distorsiune prin aceea c modificarea parial sau total a mesajului sau coninutul informaiilor are loc n mod intenionat. Cauza filtrajului este una sigur: intervenia pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor a unor persoane, care au interesul ca beneficiarul informaiei s primeasc un mesaj schimbat. Aceast dificien cronic a sistemului informaional se manifest n special cnd unii manageri sunt incoreci sau nu-i exercit integral atribuiile de control. Redundana este o alt dificien major tipic a sistemului informaional, care const n nregisrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii. Cauza major a acestei disfuncionaliti informaionale o reprezint absena coordonrii sau coordonarea defectuoas a anumitor segmente ale sistemului managerial. Redundana se produce mai ales cnd nu se respect principiul unitii de decizie i aciune, cnd mai muli manageri se adreseaz nemijlocit cu cereri de informaii unor compartimente fr ca personalul managerial responsabil nemijlocit cu cereri de informaii unor compartimente fr ca personalul managerial responsabil nemijlocit de activitatea lor s fie informat i s intervin. De asemenea, n categoria dificienelor majore se nscrie i

suprancrcarea circuitelor informaionale cu informaii. Prin suprancrcarea circuitului informaional desemnm vehicularea prin ele a unei cantiti de infomaii ce-i depete capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea i/sau ntrzierea ajungerii unei pri din informaii la adresant. Prin cauzele care o genereaz menionm - n afara redundanei nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional. Prin caracter piramidal al sistemului informaional nelegem transmiterea i agregarea selectiv a informaiilor pe verticala sistemului de management corespunztor sferei obiectivelor, componenelor i responsabilitilor circumscrise subdiviziunilor organizatorice. Fr ndoial c elementele menionate nu epuizeaz gama dificienelor cronice ale sistemului informaional, dar constituie, de regul, maladiile cele mai frecvente, a cror cunoatere, identificare i eliminare constituie o component de baz a raionalizrii sistemului informaional al societii comerciale. 1.6 Mijloace de tratare a informaiilor n cadrul sistemului informaional mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare ale informaiilor reprezint suportul su tehnic. Numrul, structura i performanele tehnice ale mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz ntr-o msuri apreciabil performanele funcionale ale sistemului informaional. Caracteristic ntreprinderilor contemporane este utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaiilor, care n funcie de performanele tehnice i gradul de intervenie al omului, se mpart, n n trei categorii: 1. Manuale 1. Mecanizate (pe cale de dispariie) 1. Automatizate Clasificarea mijloacelor de tratare a informaiilor Pe planul managementului societii comerciale sau regiei autonome, utilizarea calculatorului electronic, a terminalelor ce implic integrarea organic n sistemul managerial cere racordarea sa la necesitile fiecrei ntreprinderi acesta este un proces complex, dificil, care presupune pricepere, rbdare i perseveren. Atunci cnd acest scop esenial se neglijeaz, rezultatele obinute de ntreprindere se deteriorizeaz. O alt preocupare major a managerului n utilizarea computerului este pstrare secretului de serviciu i aprarea patrimoniului economico-financiar a firmei. Deosebit de actual este aspect n cazul companiilor din rile dezvoltate. De altfel aici a aprut i o nou profesiune, ilegal desigur, escroc de informaii nregistrate i prelucrate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Din ce n ce mai actual este i problema protejrii mijloacelor automatizate de calcul de viruii informatici. Penetrarea acestora, intenionat sau ntmpltoare, poate crea probleme majore managementului firmei. 1.7 Principii de raionalizare a sistemului informaional Conceperea i implimentarea sistemelor informaionale din societile

comerciale i regiei este necesar s se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite s asigure ndeplinirea cu maximum de eficien a func iilor sale specifice: 1 Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului firmei; 1 Corelarea strns a sistemului informaional cu sistemul decizional i cu organizarea structural a societii comerciale i regiei autonome; 1 Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor; 1 Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale; 1 Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansamblului sistemului managerial; 1 Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; 1 Principiul flexibilitii; 1 Principiul eficacitii i eficienei; 1.8 Etapele procesului de raionalizare Asigurarea unui sistem informaional funcional eficace i eficient pentru fiecare firm este esenial ntruct condiioneaz decisiv performanele sale. Modalitatea de realizare o reprezint raionalizarea sistemului informaional, proces deosebit de laborios i decisiv datorit multiplelor elemente implicate att de natur strict informaional, ct i managerial, economic, tehnic i juridic. De aici necesitatea unei abordri riguroase a sistemului informaional pentru a depi complexitatea i dificultatea problemelor de soluionat. n literatura de specialitate se pretinde numeroase i variate modaliti de raionalizare a sistemului informaional al firmei, reflectare a eterogenitii activitilor economice i a diversitii experienei i concepiilor specialitilor, n continuare prezentm o variant de raionalizare conceput pe baza unei ndelungate experiene proprii de consultan managerial informaional, ce ncearc s integreze acele elemente prezente n literatura de specialitate care apreciem c au aplicabilitate i eficien n condiiile n care societile comerciale i regiile de stat se restructureaz i/sau privatizat corespunztor cerinelor economiei de pia, iar o parte din ntreprinderile private nfiinate dup 1990 trec la faza de consolidare economic i managerial. Raionalizarea sistemului informaional al firmei structurat n mai multe etape: -declanarea studiului de raionalizare; -identificarea componentelor informaionale ale domeniului investigat; -analiza critic a sisistemului informaional; -perfectarea subsistemului informaional; -implimentarea perfecionrilor informaionale. 1.9 Automatizarea sistemului informaional Dinamismul accentuat propriu managementului modern se manifest pregnant la nivelul sistemului informaional, caracterizat printr-un ridicat ritm

de perfecionare, manifestat pe multiple planuri contribuie major n aceast privin o au perfecionrile tehnice i creterile numerice n ritm rapid ale mijloacelor de tratare a informaiilor i, n primul rnd, ale computerelor. n ceea ce privete evoluia sistemului informaional al companiilor, bazat pe computere de mare capacitate, se relev modificarea raporturilor dintre software i hardware. Primul tinde s ocupe o poziie tot mai important, care se reflect i n preul lor. Din ce n ce mai frecvent firmele pltesc sume apropiate ca mrime sau chiar mai mari pentru software dect pentru calculatorul propriu-zis, deci pentru hardware, dei pn nu demult raporturile erau net favorabile hardware-ului. O atare tendin reflect, pe lng o anumit strategie comercial din partea productorilor de calculatoare, complexitatea i gradul de sofisticare ridicat atins n conceperea i utilizarea pachetelor de programare de care depinde n ultima instan aportul efectiv al computerului la soluionarea problemelor firmei. 1.10 Proiectarea unui document(M 29)

ACT______ de trecere la cheltuieli a materialelor de ctre secia _________________ pe luna __________200__

APROB ______________________________________________Inginer-ef______________ n Beneficiarul, r obiectivul i . lucrrile c executate r t . U ni ta te a d e m s u r V ol u m ul lu cr r il or e x e c ut at

e Pentru trecerea la pierderi Conform De normei fac to Pen Pen tru tru uni vol tat um e Pentru trecerea la pierderi Conform De normei fac to Pen Pen tru tru uni vol tat um e Pentru trecerea la pierderi Conform De normei fac to Pen Pen tru tru uni vol tat um e

ef A controlat: eful ATP

de

antier

CAPITOLUL 4 Elaborarea subsistemului decizional i motivaional Subsistemul decizional este constituit din ansamblul deciziilor de conducere elaborate, adoptate i aplicate n cadrul organizaiei. Decizia se asociaz cu o activitate activ, contient, orientat ctre realitate n general sau fa de anumite aspecte specifice. De altfel, ntreaga existen uman este un ciclu nentrerupt de decizii. Prin intermediul subsistemului decizional are loc desfurarea, exercitarea tuturor funciilor procesului managerial, decizia reprezentnd mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele /se determin locul fiecrei verigi organizatorice, a fiecrui salariat n ndeplinirea sarcinilor stabilite, se coordoneaz modul de folosire al resurselor etc.) astfel nct, el devine elementul component cel mai activ al sistemului de management. Orice decizie, n cadrul procesului managerial, implic existena i intercondiionarea a doi factori eseniali: - factorul uman (decidentul);

- mediul ambiant. Factorul uman este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu competen n luarea de decizii de conducere. n procesul de elaborare a deciziei apar, n mod frecvent, elemente de natur conflictual n ceea ce privete stabilirea criteriului de eficien, a subobiectivelor, a cilor de urmat etc. Cum decizia presupune stabilirea unei singure aciuni din mai multe posibile, ea comport o mare responsabilitate din partea factorului decizional, astfel nct, o instruire i antrenare continu a managerilor, cultivarea la acetia a unor caracteristici psihologice adecvate (imaginaie, obiectivitate, creativitate etc.) este nu numai util dar i obligatoriu necesar. n ceea ce privete mediul ambiant, n condiiile economiei de pia, acesta este caracterizat de schimbri frecvente i rapide ce induc n sistemul de conducere i chiar n cel condus semnale ce pot constitui perturbaii ale activitii acestora. Sporesc astfel considerabil condiiile de risc i incertitudine n care trebuie luate decizii, rsfrngndu-se implicit i asupra oportunitii i corectitudinii acestui act. Avnd n vedere c adoptarea deciziei se realizeaz: - la impactul de interferen celor doi factori att de compleci; - cu scopul de direcionare a activitii de ansamblu a organizaiei; - urmrind declanarea folosirii resurselor necesare la un moment dat, putem spune c sistemul decizional este componenta decisiv, hotrtoare, n caracterizarea eficienei sistemului de management al acestea. 4.1 Componentele subsistemului decizional Decizia constituie un element esenial al managementului fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Decizia constituie pisa de rezisten a managementului. Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente: 1 Unul sau mai multe obiective; 1 Identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor, 1 Alegere sau selectarea, proces contient de optare pentru una din posibilitile de realizare conturate. Decizia este un act specific speciei umane Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are urnri nemijlocite asupra deciziilor, aciunilor i comportamentelor a cel puin unei alte persoane. Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei. n practica societilor comerciale i regiilor autonome, decizia managerial mbrac dou forme:

- act decizional - proces decizional o decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale - care predomin cantitativ n cadrul firmei - se afl experiena i intuiia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Deci , n esen procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i proceselor decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivei i funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitic a principalelor elemente implicate 4.2 Procesul decizional normativ abordrile normative evoluate depesc faza regulilor de decizie, concretizndu-se n modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaz un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate i interelaiilor dintre ele ntr-o schem logic, ce reflect funcionalitatea voit a mecanismului decizional. n activitatea practic de luare a deciziilor operaiile corespunztoare diferitelor etape de luare a deciziilor operaiile corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre. Pe baza structurii procesului de luare a deciziei se formeaz un model al procesului decizional strategic care, evit deficienele modelului lui Morris i ale altora de acelai tip. Modelul, evideniaz o serie de elemente cheie ale unui proces raional de decidere strategic, adaptat la condiiile societilor comerciale romneti dup cum urmeaz: 1 Luarea deciziei urmrete soluionarea unor probleme referitoare la desfurarea eficace sau dezvoltarea activitilor firmelor. ntotdeauna exist, sub o form sau alta, situaie stimul care, n condiiile tranziiei la economia de pia, poate fi reprezentat de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general etc. 1 Calitatea muncii foctorului uman este esenial pentru eficacitatea i eficiena deciziilor luate. Fiecare pas decizional este rodul participrii sale n condiiile micro i macroeconomice date, aa cum le percepe. ntre

centrul de luare a deciziei i fiecare etap a procesului decizional se stabilete o relaie bilateral, nemijlocit. 1 n factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firm ci i cei exogeni, care intervin n problema dat. 1 Influena factorilor de mediu decizionali se manifest n fiecare etap a procesului de luare a deciziei, n mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceast modalitate de influenare a cursului decizional este indicat n model prin intermediul factorilor decizionali. Aceast modalitate de influenare a cursului decizional este indicat n model prin linii punctate. Se evideniaz din nou importana factorului uman n luarea deciziei, influena sa considerabil asupra eficacitii societii comerciale sau regiei autonome. 1 n ultimele dou etape ale procesului decizional se manifest n mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicrii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii i de eforturile centrului decizional, ci i de aciunea conjugat a factorilor de mediu, a cror evoluie nu poate fi ntotdeauna prevzut cu exactitate, mai ales n situaiile de risc i incertitudine. n acelai timp, aplicarea deciziei influeneaz asupra mediului n mod direct, prin modificarea unora din caracteristicile componentelor sale. De asemenea, ntre factorii de mediu i evaluarea rezultatelor exist o relaie direct. De data aceasta relaia este univoc, manifestndu-se n sensul influenei mediului decizional asupra evalurii efectelor deciziei. Influena evalurii asupra mediului are loc indirect, prin intermediul unor decizii viitoare. 1 Modelul este o concretizare a abordrii sistemice a procesului de luare a deciziei n societile comerciale. Fiecare etap servete drept premis sau baz de plecare pentru urmtoarea, ceea ce accentuiaz necesitatea fiecrei i a nlnuirii lor n ansamblul. Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o nlnuire organic a elementelor i fazelor implicate. 1 n sfrit, modelul sugereaz interdependenele care exist ntre diferitele decizii, indicnd c evaluarea aplicrii unei decizii furnizeaz noi situaii stimul, care stau la baza viitoare decizii. n practica activitilor ntreprinderilor situaiile stimul pot aprea i n celelalte etape, concretizndu-se n adoptarea unor decizii conexe sau independente. Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul c ofer o imagine nchegat asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente i faze componente, precum i asupra corelaiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui const n aceea c poate fi folosit n formarea i perfecionarea managerilor i specialitilor. La baza multora dintre aplicaiile cunoscutelor tehnici de nvare activ, specifice managementului modern-cazul, stimularea i jocul managerial - se afl diversele modele decizionale. O dat asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management ce poate fi ntrebuinat de manager n luarea unor decizii de mare nsemntate pentru eficiena societii comerciale i regiei autonome. 4.3 Metode i tehnici decizionale

Parcurgerea fiecrui modul specific proiectrii sistemelor de management necesit adoptarea de decizii de ctre conductorii individuali ori de grup n cadrul unor procese decizionale complexe, structurate, aa cum s-s prezentat, n etape specifice, din care nu trebuie s lipseasc: identificarea i definirea problemei decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor urmrite; stabilirea alternativelor; alegerea variantei optime, respectiv deciderea; aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor obinute. Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devenite posibil prin apelarea la o gam variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea ncadrndu-se ntr-un anumit model decizional. n funcie de volumul, structura i calitatea informaiilor de care se beneficiaz, modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate pe informaii cu grad ridicat de precizie, complete; nedeterministe i probabilististe. Utilizarea acestor metode i tehnici decizionale determin o sporire a gradului de rigurozitate i, implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate n raport de tipologia situaiilor decizionale implicate. Modelele bazate pe teoria mulimilor vagi (fuzzi) - n care informaiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine, dar puin precise, modelele probabiliste, utilizate n situaia existenei unor informaii precise, dar mai puin complete, precum i modelele deterministe sunt, n opinia noastr, cele mai semnificative. O parte din metodele i tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate n continuare, considerndu-le de o mare utilitate pentru firmele romneti n perioada actual. Alturi de acestea exist un mare numr de metode i tehnici, ntre care menionm metode ale cercetrii operaionale, furnizate de programarea matematic, teoria stocurilor, teoria grafelor, teoria firelor de ateptare, teoria jocurilor, simularea decizional, teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes n practica firmei. Modelele i tehnicele decizionale se pot grupa, n funcie de tipul situaiilor decizionale implicate n trei categorii: - metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizional; - metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica optimist, tehnica pesimist, tehnica optimalitii, tehnica proporionalitii, tehnica minimizrii regretelor; -metode i tehnici de optimizare a deciziilor de risc: arborele decizional, metoda speranei matematice. 4.4 Arborele decizional ntre modelele decizionale, cu care tiina managementului a mbogit n ultimele decenii arsenalul pe care managerii l au la dispoziie, arborele decizional ocup o poziie de frunte. Esenialmente arborele decizional, al crui nume vine de la asemnarea reprezentrii sale grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metod

de analiz a rezultatelor poteniale ale una e decizii complexe, utilizat n procesul decizional srategic din cadrul firmelor. Folosind aceast metod, managerul are posibilitatea s proiecteze sub forma unei diagrame un numr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinndu-se un set de valori privind rezultatul fiecrei decizii considerate. Arborele decizional poate fi utilizat pentru situaii decizionale strategice complexe, din cadrul societii comerciale sau regiei autonome, comportnd o seria de decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de decizia luat n faza precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu, care ns nu poate fi determinat n momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi anticipat n urma investigaiilor fcute. Proiectat pentru a rezolva probleme cu un nalt grad de dificultate, prezentarea vizual a arborelui este destul de simpl, cunotinele i cercetarea implicat fiind foarte complexe. Arborele decizional s-a dovedit un instrument decizional deosebit de util. Avantajul principal al utilizrii const prevederea implicaiilor unui set de decizii strategice succesive, ealonate uneori de-a lungul unei perioade de civa ani, n situaii n care celelalte tehnici decizionale nu ne ajut sau sunt utile n foarte mic msur. Dintre limitele proprii acestei metode menionm determinarea doar a 2-3 alternative decizionale ce reflect situaii extreme precum i faptul c erori mici n determinarea probabilitilor de producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni majore asupra valorilor finale, cu tot cortegiul de consecine antrenate. Condiia esenial pentru diminuarea influenei acestor limite asupra deciziei adoptate i, implicit, pentru sporirea eficienei, este studiul riguros al totalitilor factorilor ce intervin n respectiva situaie decizional i, n special, a celor de pia, n vederea evalurii lor cu o precizie ct mai mare. n condiiile trecerii la economia de pia, metoda arborelui decizional este necesar s fie utilizat n toate societile comerciale i regiile autonome n care se adopt decizii strategice de investigaii sau de restructurare a profitului de fabricaie, care depind de variabilele reflectnd cererea de produse, cu valori diferite i incerte n anii urmtori. Bazat pe o analiz temeinic a factorilor implicai, arborele decizional poate contribui substanial la creterea raionalizrii deciziilor de redimensionare a capacitii de producie, de nfiinare de noi secii sau fabrici, de stabilire a noilor structuri de producie, de investire n joint-venture, de cumprare de aciuni n societile comerciale care se privatizeaz etc. 4.5 Raionalizarea sistemului decizional Ca rezultat al investigaiilor efectuate a fost conturat un summum de cerine pe care decizia trebuie s le ntruneasc n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin n firma contemporan. A. Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific, n procesul decizional din cadrul ntreprinderilor, n deosebi cel srategic, este necesar, pentru a asigura

integrarea eficient a activitilor acestora n cadrul economiei naionale, s se ia n considerare legitile specifice economiei de pia pe baza studierii modalitilor concret-istorice de manifestare n perioada actual a tranziiei i n viitor. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial s posede att cunotinele, metodele, tehnicele i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia, B. Decizia trebuie s fie mputernicit. Aceast cerin trebuie neleas n dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Luarea deciziilor de ctre un manager superior determin, de regul. Nu o sporire a eficienei ci dimpotriv, datorit faptului c nu se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situaia decizional respectiv. Pasarea deciziilor n sus, pe verticala sistemului de management reprezint o expresie a fugii de responsabilitate din partea cadrelor de conducere, crora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot att de periculoas este i situaia delegrii adoptrii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dac, n cazul respectiv, nu se dispune de informaiile pertinente amortizrii cu celelalte decizii elaborate n ntreprindere. n plus, n asemenea situaii crete probabilitatea apariiei de rezistene n implimentarea deciziei. Numai mputernicirea formal nu este ns suficient. Managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun i de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar. C. Fiecare decizia trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua innd cont de strategia i politicele firmei. Integrarea deciziilor este necesar s se efectueze att pe vertical, ct i pe orizontal. Integrarea pe vertical se refer la corectarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontal privete corelarea cu decizii referitoare la celelalte activiti ale ntreprinderii similare activitii cu care se afl n relaii de interdependen. Reinem c integrarea deciziilor, att pe vertical ct i pe orizontala sistemului managerial garanteaz realizarea, de fapt, a principiului unitii de decizie i aciune. D. Decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea de efect economic maxim. n condiiile dinamismului contemporan exist tendina de a reduce acest interval, de unde i dificultatea sporit n ncadrarea n aceast perioad, mai ales c se amplific complexitatea situaiilor decizionale. Pentru a asigura nscrierea conceperii i implementrii deciziilor, ndeosebi a celor strategice i tactice, n perioada optim, se impune o abordare previzional din partea managementului firmei. E. Formularea corespunztoare a deciziei, departe de a fi o cerin de form, reprezint o condiie esenial pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulat clar, concis i s conin obiectivul i principalii parametri operaionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie s indice obiectivul urmrit,

modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplic i perioada sau termenul de aplicare. 4.6 Motivaia personalului Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou majore ale motivrii: Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc. Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu diversitatea extrem a personalului i situaiilor manegeriale din organizaii i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale. Motivaia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop anumit. nc n 1914 Taylor a menionat c salariul bun i cheltuielile mici constituie baza unei conduceri eficiente. Pentru a atinge aceste scopuri - creterea salariului i micorarea cheltuielilor, el propunea urmtoarele principii: - fiecrui trebuie s i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e n stere s le ndeplineasc; - fiecare lucrtor trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maxim; - lucrtorului, care lucreaz mai bine ca un lucrtor mediu, s i se mreasc leafa cu 80-100% fa de leafa medie. Taylor susinea ideea c lucrtorul mediu are tendina de delsare n munc, nu dorete s-i foloseasc n procesul de producere la maximum potenialul su fizic i intelectual. Pentru a nltura aceast tendin, Taylor a propus introducerea n procesul de lucrul a normei de producere. El evideniaz dou variante de norme: - normative raionale i optimale ale operaiilor i procedurilor n procesul de lucru, - normative de timp - ct timp e necesar pentru a ndeplini corect un lucru. Pa baza acestor normative, Taylor a propus folosirea la stimularea

muncitorilor a plii n acord - salariul n acord - ce a permis ridicarea interesrii lucrtorilor n calitatea i cantitatea lucrului efectuat. n afar de mrimea salariului, motivaia lucrtorului depinde ntr-o mare msur i de cerinele fiecrui lucrtor. 4.7 Teorii conceptuale a motivaiei Scopul comunicrii se realizeaz prin obiective de performant i satisfacie. Satisfacie

Performan Frederic Taylor susine c comportamentul angajatului este determinat de interesele pur raionale, economice adic a creat teoria homoeconomicus: cu ct recompensa (salariul) este mai mare cu att i motivarea este mai mare. Elton Mayo, n rezultatul experimentului su petrecut la fabrica electric din Hotor a demonstrat c factorii motivatori sunt nu numai banii, nu numai condiiile de munc, de iluminaie, de temperatur etc., dar i de varietatea sarcinilor, stilul de conducere, atenia acordat subordonailor. Teoria lui Abraham Maslov const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti. Aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: 1 Cerine fiziologice - mncarea somnul etc. 1 Securitatea i sigurana, ce vizeaz protecia fa de ameninrile i pericole la adresa salariatului i a locului de munc; 1 Contacte umane i afiliere la grup, de natur social, ce au n vedere oferirea i primirea afeciunii colegilor, sentimentul de a fi acceptat de grupul de munc din care salariatul face parte etc.; 1 Statul social i stim referitoare la obinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii i rezultatelor proprii, la deinerea unei poziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor proprii; 1 Autorealizarea, se are n vedere obinerea de succese care dau satisfacia muncii mplinite i genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane; Principala idee a lui Aderfer a fost c omul are 3 feluri de nevoi de baz: 1 De existen (omul vrea s supraveuieasc i natura l-a creat ca s reproduc) 1 De apartenen (omul este un individ social care vrea s fie apreciat i respectat de prieteni, colectiv, societate) 1 De outorealizare - a utiliza la maximum potenialul de care dispune,

de a crea. Dac omul nu-i poate satisface nevoile de ordin superior, atunci cele de ordin inferior devin foarte intense. Leavit a publicat lucrarea Psihologie managerial n 1964, de la el am luat greelile manageriale n procesul de motivare: 1 Crede c subordonaii vd lumea ca i el (n realitate fiecare vede lumea n dependen de educaie, studii, mediu n care se afl, valori dominante, cultur). 1 Managerii cred c obiectivele angajatului coincid cu obiectivele organizaiei (n realitate nu ntotdeauna este aa, sunt angajai care urmresc obiectivul de a lua ct mai mult i a oferi ct mai puin). 1 Managerii cred c faptele vorbesc de la sine, c ele vorbesc acelai lucru tuturor (n realitate nu ntotdeauna este aa, unul i acelai fapt este tratat n mod diferit, n dependen de cultura fiecruia n rezultat apar nenelegeri, tensiuni, etc. Modelul lui Hezberg este mai rspndit dect cele precedente. Ideea principal este c asupra individului influeneaz dou grupe de factori: Factori cu adevrat motivatori - sunt factorii care conduc la satisfacie i performan, adic autorealizare, recunoaterea valorii individului, autodezvoltare etc. Factor de igien - sunt factorii de sntate psihic, moral i fizic n procesul muncii, adic factorii care por conduce la nemulumire (salariul, condiii de munc, relaii interpersonale, comportamentul efului etc.) Aadar factorii motivatori se refer la coninutul muncii, iar factorii de igien la mediul muncii. Cleland a scris lucrrile sale prin 1961. el susine c omul are nevoie de: putere (stim, respect, autoconfirmare), succes (promovarea pe scen ierarhic, stima colegilor, aprecierea efului), participare - complicitate (apartenen la grup, relaii informale, activitate n grup , cooperare) Cleland susine c managerii de sex feminin utilizeaz puterea rezultatelor muncii, managerii brbai consider c puterea ca un scop n sine, ca un mijloc de contra reacie la puterea celorlali. 4.8 Teorii procesuale a motivaiei Motivarea ca proces se bazeaz nu numai pe nevoi, pe stri interne ale individului ca n modelele precedente, dar i modul lui de gndire, de percepie. Oamenii singuri decid ct efort s depun n dependen de ateptrile lor, de modul cum sunt tratai (echitabil sau nu prea). n acest context Vroom (1964) susine c angajatul este motivat de o serie de calcule care le face n legtur cu probabilitatea de a obine ceea ce dorete. Dac rezultatul obinut este pozitiv comportamentul se repet, dar nu se modific. Ideea principal este c recompensele primite fr corelare cu efortul depus nu sunt factori motivatori. Porter-Lawler (19689 perfecioneaz modelul expectanei i arat c ceea ce se recompenseaz nu este efortul ci rezultatul eforturilor. Principalul n modelul lui este ideea c rezultatul activitii are ca consecin atingerea unei satisfacii fa de lucrul de ctre angajat i nu invers. Acest model susine c satisfacia de la activitate are n consecin o influen binefctoare.

Modelul echitii - 1964, susine c oamenii vor s fie tratai n mod echitabil n acelai fel, dac aceasta nu se respect, ei devin motivaii. 4.9 Teoria lui Abraham Maslov Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi. Aceti factori pot s-i aib originea n individul nsui, referindu-se la anumite necesiti i aspiraii, sau s aparin microcontextului n care acesta i desfoar activitatea, caracteristicele postului ocupat, de exemplu: dintre teoriile de coninut menionm teoria lui Maslov, bazat pe ierarhizarea necesitilor. n esen, teoria lui Maslov const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: 1 cerine fiziologice - mncarea, somnul etc. 1 securitate i siguran, ce vizeaz protecia fa de ameninri i pericole la adresa salariatului i a locului de munc; 1 contacte umane i afiliere la grup, de natur social, ce au n vedere oferirea i primirea afeciunii colegilor, sentimentul de a acceptat de grupul de munc din care salariatul face parte etc. 1 statul social i stim referitoare la obinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii i rezultatelor proprii, la deinerea unei poziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor; 1 autorealizare, ce are n vedere obinerea de succes care dau satisfacia muncii mplinite i genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane. Maslov susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu

satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor. 4.10 Teoria lui Cleland A scris lucrrile sale prin 1961. el susine c omul are nevoie de: 1. Putere (stim, respect, autoconfirmare); 1. Succes (promovarea pe scen ierarhic, stima colegilor, aprecierea efului); 1. Participare - complicitate(apartenen la grup, relaii informale, activitate n grup, cooperare); 1.Aceasta este nevoia de a fi important, de a influena asupra altor oameni. sursele puterii: recompensa; constrngerea; poziia ierarhic (puterea legitim, puterea titlului) aceast putere poate fi transferat, de aceea este ubred; priceperea (puterea de expert) ea depinde de percepia celorlali, aceast putere se pierde uor; carisma (puterea de atracie personal); puterea tip sindicalist (conformarea cu cerinele majoritii). 2.De a face ceva mai bine, mai eficient, de a dobndi ceva, de a avea succes n faa concurenei, de a dobndi ceva important. 3.Nevoia de afiliere, de apartenen, de acceptare social, de a fi plcut pentru cei din jur. Analiza comparativ a ierarhiei necesitilor dup Maslov i Cleland.

CAPITOLUL 5. EFICACITATEA SISTEMULUI DE

MANAGEMENT.

5.1. Eficiena i eficacitatea managementului organizaiei. Unul din domeniile delicate ale teoriei economice i manageriale l prezint eficiena i eficacitatea, pe de o parte, datorit complexitii celor dou categorii economice i, pe de alt parte, datorit greutilor reale nregistrate n comensurarea lor. Eficiena economico-social este definit prin ansamblul efectelor economico-sociale utile nregistrate la toate nivelurile societii, n raport cauzal cu eforturile depuse pentru obinerea lor. Caracterul deosebit de complex i sistematic al acesteia este evideniat de multidimensionalitatea sa, situaie ce reclam o abordare profund a eficienei economico-sociale, n contextul lurii n considerare a rolului determinat al managementului n amplificarea nivelului su. La rndul su, eficacitatea const n realizarea obiectivelor i sarcinilor ce revin managementului n condiiile temporale i calitative prestabilite. De precizat c eficacitatea - ca o a doua finalitate a managementului nu se suprapune tot timpul ca eficiena. Managementul performant, cu adevrat profesionist, are ca principal caracteristic realizarea corelativ i concomitent a eficienei i eficacitii.

Eficiena i eficacitatea constituie scopul i criteriul fundamental de evaluare a managementului. Contribuia acestuia la sporirea eficienei economico-socialiste, n ultimele decenii, unanim recunoscut, mai mult dect att, rolul su este unul decisiv, determinant. n acest context, semnalm, ca mai importante, urmtoarele modaliti. 22* potenarea muncii de execuie la nivelul fiecrui loc de munc, concretizat n creterea productivitii muncii, prin decizii aciuni corespunztoare; 23* amplificarea funcionalitii globale a firmei, dat de raionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaionale i organizaionale; 24* integrarea la un nivel superior a activitilor firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe baz de criterii economice, cu urmri nemijlocite asupra economisirii de munc vie i materializat. Plecnd de la aceste trei modaliti de amplificare a eficienei economice a firmei, n care managementul este factorul decisiv, semnalm unele mutaii de esen i de mare actualitate: 25* impactul major al managementului asupra eficienei sociale, ce vizeaz cu prioritate aspecte necuantificabile, dar cu consecine multiple asupra factorilor implicai n activitile firmei, n special factorul uman; 26* abordarea contextual a eficienei, bazat pe conceperea firmei ca sistem deschis, component a macro i mondosistemului; 27* situarea pe primul plan a potenialului fermei i componentelor sale, cu diminuarea corespunztoare a ponderii acordate rezultatelor obinute; 28* evidenierea contribuiei majore a managementului la eficacitatea organizaiei. Pentru aceasta, managementul n sine trebuie s fie eficace, adic s permit realizarea obiectivelor i sarcinilor n condiii de calitate i timp prestabilite. Din succinta trecere n revist a aspectelor referitoare la amplificarea managementului n eficiena i eficacitatea abordrii bidimensionale a acestuia, prin prisma eficienei i eficacitii proprii. 5.2. Conceptele de eficacitate i eficien ale sistemului metodologico managerial. Aa cum sa precizat n paragraful anterior, managementul este un factor decisiv n amplificarea eficienei i eficacitii firmei; pentru a-i ndeplini acest rol, acesta trebuie s fie, la rndul su, eficient i eficace. Un asemenea aspect nu trebuie tratat global, ci prin intermediul eficienei i eficacitii componentelor sale majore - metodologic, decizional, informaional i organizatoric. n ceea ce privete subsistemul metodologico - managerial, conceptele mai sus amintite au o semnificaie aparte. Aceasta este dat n principal, de: 29* rolul ( funciile ) componentei metodologice n managementul organizaiei; 30* prioritatea acordat subsistemului metodologic managerial n remodelarea managerial propriu-zis a organizaiei;

31* impactul deosebit pe care sistemele, metodele i tehnicile de management, precum i metodologiile manageriale l au n funcionalitatea managementului i n funcionarea organizaiei ntr-un mediu contextual din ce n ce mai turbulent, mai complex. Din aceast perspectiv nu trebuie s uitm c subsistemul metodologic este determinat n conturarea unui anumit comportament al managementului organizaiei, situaie ce implic un tratament adecvat. Plecnd de la coninutul componentei metodologice a managementului, precum i de la definirea eficienei i eficacitii acesteia, cele mai relevante aspecte sunt circumscrise: 32* determinrii eficienei, directe i indirecte a subsistemului metodologic, cuantificabil sau necuentificabil (calitativ); 33* precizrii eficacitii acestuia, pe ansamblu i la nivelul instrumentarului managerial i al metodologiilor de analiz i perfecionare a componentelor managementului organizaiei. n ceea ce privete eficiena subsistemului metodologic managerial evideniem faptul c aceasta poate fi comensurat n situaia n care ne referim la eficiena cuantificabil i mai greu sau imposibil de cuantificat cnd este cazul eficienei necuantificabile. Pe fondul tratrii eficienei managementului n sens restrns sau n sens larg i eficiena componentei metodologice trebuie s ia n considerare aceste dou dimensiuni, indiferent de modul de comensurare i exprimare, ca eficien cuantificabil ori necuantificabil. Eficiena n sens restrns implic determinarea, pe de o parte, a eforturilor solicitate de conceperea, aplicarea i utilizarea efectiv a instrumentarului managerial i a metodologiilor manageriale i, pe de alt parte, a efectelor pe care acestea le genereaz n domeniul condus. Compararea eforturilor cu efectele permite determinarea eficienei sistemului metodologic managerial, dei, facem nc o dat aceast precizare, sunt deficulti reale generate de imposibilitatea cuantificrii tuturor aspectelor circumscrise conceperii i funcionrii unei asemenea componente manageriale. Eficiena n sens larg ia n considerare eforturile i efectele legate de funcionarea organizaiei n ansablul su, sistemul metodologic managerial fiind, n contextul managementului, o important modalitate de amplificare a funcionalitii, eficienei i eficacitii organizaiei. O mai bun poziionare a acesteia pe o pia specific nu este posibil fr un management performant i, implicit, fr instrumente i metodologii manageriale adecvate, favorizate exercitrii de procese manageriale corespunztoare. n ambele ipostaze se manifest, aa cum am precizat, eficiena cuantificabil i necuantificabil, prima dintre aceste forme nregistrnd reale dificulti n determinare.

Bibliografie 1. Constantin Brbulescu Pilotajul performant al ntreprinderii Editura Economic, Bucureti, 2000 2. Ion Dijmrescu Bazele managementului Editura didactic i pedagogic R.A., Bucureti, 1995 3. Moise uurea Bazele managementului Ediia a doua, Sibiu, 1999 4. Mihaela E., Yvan, Frirotu Managementul strategic: Strategiile succesului n afaceri Editura economic, Bucureti, 1998 5. Ovidiu Nicolescu Management Editura Economic, Bucureti, 1997 6. Ovidiu Nicolescu Ghidul managementului eficient Seria management, Bucureti, 1994