Managementul Resurselor Umane: Motivarea Studiu de caz: X

Managementul Resurselor umane: Motivarea Motivarea personalului reprezinta o componenta majora a managementului, fiind un subiect frecvent abordat de literatura de specialitate. Acest lucru implica abordari diverse, nu rareori contradictorii. n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei1. n sens larg putem define motivarea personalului ca fiind ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii2 organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale3. In contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament4.

1. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI Indiferent de coninutul motivrii, rolurile indeplinite sunt multiple i intense, putnd fi rezumate astfel( vezi figura nr.1): Rolul managerial este cel mai direct i const, in esen, in determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la randul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea il are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor, evoluiei fiecrui salariat, de motivarea exercitat in organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint in fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri in planul elementelor psiho-sociologice. Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au raspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nordamericane a relevat c din nou factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului
1 2

O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008, p. 291. Acele persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc. 3 O. Niculescu, I.Verboncu, op. cit., Ed.Universitar, 2008, p. 291.
4

Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament.

este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective.

Fig. nr. 1 Principalele roluri ale motivrii

2. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora, in contextul completrii i suprapunerii acestora, datorate complexitii i diversitii lor. 2.1. TIPOLOGIA LUI LOPEZ5 In funcie de natura motivaiilor personalului, se identific trei categorii de teorii: mecaniciste, psihosociologice i antropologice. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona c una singur este complet (cea antropologic), celelalte dou fiind extrinseci i transcendente, depinznd de caracteristicile mediului. 2.2. TIPOLOGIA LONGENECKER I PRINGLE Teoriile organizaionale sunt divizate in dou categorii - de coninut (pun accentul pe factorii specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi) i de proces (se focalizeaz asupra
5

Juan Perez Lopez.

dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual). 2.3. ABORDAREA LUI DOUGLAS Mc.GREGOR (TEORIILE X I Y) La baza deciziilor i comportrii managerilor in exercitarea funciilor exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Postulatele pe care se bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul urmtor6. TEORIA X
n procesul muncii omul mediu (obinuit) este predispus spre delsare, muncind ct mai puin posibil. Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia. Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea de responsabiliti, prefer s fie condus. Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte. n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este integrat. Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor. Omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent etc. pentru a fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaiei. n condiiile firmelor moderne, potenialul intellectual al omului mediu este utilizat doar parial.

TEORIA Y
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia.

Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.

n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ.

Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor.

n condiiile firmelor moderne, potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parial.

Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor (oamenilor le displace munca i ncearc s o evite, context n care managerii trebuie s-i conving, de regul
6

Ulterior, acestea au fost completate de ctre Octave Gelenier cu o a treia Z (o combinare a primelor dou).

prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei). Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu idea mecanismului relaiilor umane (angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, contientiznd c realizarea acestora conduce spe recompensare). 2.4. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW7 In esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i in evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice si elementare8; securitate i siguran 9; contacte umane i afiliere la grup10; statut social i stim 11i autorealizare12. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pan la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor. 2.5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG13 S-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan ii are scala proprie, atat pentru satisfacii, cat i pentru insatisfacii, prima gradat de la minimum la maximum, de unde incepe cea de-a dou gradat de la maximum la minimum. Intr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor. Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei, reprezint aanumita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care favorizeaz motivaia sunt satisfiers" (factori motivaionali), 14iar cei care reduc motivaia au fost numii hygiene factors" (factori de igien sau contextuali)15.

7 8

Face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de proces. Hrana, apa, imbrcmintea, adpostul, dormitul; salariu adecvat. 9 Lucruri necesare pentru sigurana fizic i emoional; locuri de munc, asigurri de sntate, pensii i condiii de protecie a muncii. 10 Cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un segment al societii; mediul de lucru i organizaii neoficiale . 11 Respectul, recunotina celor din jur (stima altora), precum i autostima ; promovare in locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrit, onoruri, premii, alte forme de recunotin . 12 Nevoia de cretere i dezvoltate ca om, formare profesional i social. 13 Face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut. 14 Realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesional . 15 Supravegherea agasant, condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale tensionate, plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc indoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei neexplicite, nesigure i distante in raport cu dorinele i nzuinele salariailor.

2.6. ABORDAREA CONTINGENCY16 Definitorie este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul su exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevand modul cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la randul su, acesta il are. Concluzia principal a acestor abordri o contituie abordarea motivrii (particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat), pe baza analizei aprofundate a variabilelor i a relaiilor dintre ele. 2.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIA In ultimi ani, managerii au inceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi. TEORIA ECHITII pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru inceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei (plat egal, la munc egal). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar aceasta trebuie s fie in concordan cu contribuia individual. Este o teorie comparativ i relevant in cazul in care se apeleaz la bani pentru a recompense realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, sptmnal sau lunar). TEORIA ATEPTRII (a lui Vroom) se bazeaz pe principala for motivaional (sursa de alimentare a eforturilor depuse in procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i realizrile salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele motivaionale de baz in orice proces de management: V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv in cadrul organizaiei (cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia); E - ateptarea salariatului reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane in cadrul organizaiei (n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special). I - instrumentalitatea, exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea in planul secundar a unor aciuni motivaionale in favoarea sa. Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale, valorificand marele efect energizant pe care il au dorinele i ateptrile personalului. TEORIA NTRIRII (NCURAJRILOR) se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. Ontrire"/ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a salariului sau o mustrare. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens, in timp ce o ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a indeprta o
16

Teorii elaborate de cunoscuii profesori nordamericani Michael Porter i Henry Mintzberg.

greutate, sau o situaie neplcut. Penalizarea18 este nedorit (n mod normal, de nici una din pri) fiind urmarea unui comportament indezirabil19. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru decat bine, deoarece tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la creterea ostilitilor i a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii incurajrilor" depinde de tipul de incurajare" folosit, momentul in care este folosit i modul de utilizare in timp. Fiecare form de incurajare, pozitiv sau negativ, este indicat intr-o anume situaie, ins, deseori reclam folosirea de forme combinate.

3. MOTIVAREA PERSONALULUI Motivarea const in corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur economic sau moral-spiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcandu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i indeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii), folosite in mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei). 3.1. TIPURI/FORME DE MOTIVARE pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri; cognitiv - are in vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul in care ii desfoar activitatea; afectiv - are in vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i in cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie; intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate in cadrul firmei, intrucat din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate in firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care ii vor produce satisfacii; economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare in caz de erori; moral spiritual - acordarea de ctre manageri a increderii in salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice.

3.2. CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine: Angajarea i utilizarea in cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz. Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense. Angajarea in permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile, incitand la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, imbogirea posturilor etc. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare in funcie de caracteristicile salariailor, ajungand pan la personalizarea lor. Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor. Incadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac(se obine, astfel, autorecompensarea lor). Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe msura necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc. Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute. Minimizarea sancionrii personalului. Oferirea salariailor in permanen a acelor recompense dorite i ateptate. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare. Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la insi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale in dinamica lor, sens in care se are in vedere preintampinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne observa c motivarea nu este abordat in sine, ci integrat in procesele i relaiile manageriale, indeosebi cele de natur organizatoric. 4. TEHNICI MOTIVAIONALE 4.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDE In esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel incat s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s asigure o comunicare bun, s sporeasc increderea i stima subordonailor i s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

4.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERII MERITELOR). Coninutul su principal const in a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a incheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace. 4.3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI Extinderea postului const in creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc inrudite i/sau complementare in cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi situate pe acelai nivel ierarhic. 4.4. MBOGIREA POSTULUI Imbogirea postului const in incorporarea in coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificand autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica imbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbri apreciabile in cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. 4.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Este un proces motivaional in care un manager, impreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor in organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului fiecrui subordonat in realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe atat la stabilirea obiectivelor, cat i la evaluarea performanelor lor, astfel incat s creasc motivaia in vederea creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la acest proces. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz in care top managementul companiei joac un rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, pn la nivelele inferioare).

3. Esena managementului prin obiective se definete in urmtoarea succesiune: managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gandeasc la contribuia fiecruia pentru indeplinirea obiectivelor; managerul se intalnete cu fiecare subordonat i, impreun, stabilesc obiectivele individuale (ori de cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un interval de timp ninteriorul cruia vor fi realizate - de obicei un an); managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor. 4. Managerul i subordonaii se intalnesc periodic pentru a revedea progresele realizate in direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dac circumstanele se schimb. 5. La sfaritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins obiectivul asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului. Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. 4.6. MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU Comprimarea sptmanii de lucru, sptmana de lucru flexibil i loc de munc parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cand s lucreze, el ii va dezvolta in timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul avocailor, al cadrelor didactice, etc.). 4.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL Este o tehnic bazat pe teoria intririi sau incurajrii, folosit sub forma unui program sistematic de incurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli). 4.8. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s indeplineasc patru condiii: sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz22; sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei echitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor) sau micorarea randamentului. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil in interiorul organizaiei , oamenii fiind predispui s se compare in cadrul propriei organizaii; un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare acestor nevoi. 4.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri, aflai in faza de a-i cldi o familie, decat pentru cei mai in varst24. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop in sine, de maxim importan, in timp ce pentru alii acest lucru nu se

intampl. Pe de o parte, majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare in via a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale). 4.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOR Este citat ca o tehnic de motivare a acestora25, sens in care angajaii au un cuvant in previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltand un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului in organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia. 4.11. CERCURILE CALITII Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se intalnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei. 4.12. COMPETIIA O strategie26 folosit, in mod uzual, in anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecand de la ideea c oamenii vor fi motivai s ii creasc performanele in situaia in care li se va oferi posibilitatea de a catiga suplimentar. 4.13. LEGITIMITATEA CERERII Uneori oamenii sunt influenai s ii modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o ineleg (este n acord cu valorile i interesele lor), iar managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului su. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s ineleag motivele schimbrii, context in care ii va fi greu unui ef autoritar (care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el), s se adapteze unei strategii in care trebuie s se asigure c muncitorii ineleg i accept cererea. 6.14. EDINA Adunare organizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei intreprinderi/instituii, pentru a discuta/ dezbate/hotri ceva; dezbatere a unei cauze in faa unei instane judectoreti; interval de timp in care se face o expunere, se execut o aciune. Pentru acetia banii nu mai reprezint un scop in sine, nefiind nevoii s-i satisfac nevoi atat de presante, ci un mijloc de a atinge minimul dintr-un standard de via decent dei dimensiunile acestuia pot fi discutabile.

4.15. BRAINSTORMINGUL Ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni liber i participanii ii vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz in jur de o jumtate de or i particip in medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee i fiecare ii spune parerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile. 4.16. DELBECQ Urmrete obinerea de idei noi in vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului i imbin creativitatea individual cu cea a grupului, permiand fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor. Problema de soluionat este definit ca o diferen intre situaia actual perceput de membrii grupului creativ i situaia ideal imaginat de acetia. Soluionarea problemei const in reducerea cat mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice faz a activitii in grup este precedat de o faz individual, in scris i pe parcursul derulrii fazei activitii in grup, interveniilor verbale, individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component. 4.17. SINECTICA Simularea creativitii, gsirea ideilor originale in rezolvarea unor probleme complicate; se experimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi productiv intr-o manier sistematic i deliberat. Scopul este de a dezvolta aptitudinile, de a descoperi, fiind conceput pentru lucrul in grup chiar dac o singur persoan ar putea fi un stimulator puternic al creativitii. Creativitatea exist in stare latent in aproape fiecare individ, intr-o msur mult mai mare decat se crede, iar cunotinele i experiena asociate acestui fond creativ pot rmane neutilizate. Prin edinele de sinectic, fiecare individ poate ajunge s-i foloseasc acel bagaj de gandire aflat sub pragul contientului. 4.18. DELEGAREA A transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei personae/instituii; a insrcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri. Important este ca aceste metode s fie folosite avand in vedere specificul ciclului motivaional, inand cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii comerciale sau regiei autonome. Noile abordri i tendine care se manifest in managementul modern - reengineeringul, organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii.

BIBLIOGRAFIE

Butler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal, Ed. Meteor Press, 2008; Chandler Steve, 100 de ci spre automotivare Schimb-i definitiv viaa, Ed. Curtea Veche, 2007; Constantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc de la teorie la analiza realitii organizaionale, Ed. Universitatea A.I. Cuza, 2009; Marin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009; Nae Diana, Strategii i tehnici de motivare, Sptmana Financiar, 2007. Niculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008; Niculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008; Niculescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004; Purcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea punct de plecare n stimularea energiei umane), Ed. Economic, 2003; Verboncu Ion, Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008.