Sunteți pe pagina 1din 10

TEMA 1.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

11.1. Schimbarea 11.2. Analiza situaiilor de schimbare 11.3. Implementarea programelor de schimbare

Obiective educaionale:
n urma studierii acestei teme, vei fi capabili s: S explicai importana schimbrii; S descriei o situaie de schimbare n care suntei sau ai fost implicat; V dai seama de nivelul unei schimbri, de complexitatea acesteia i de timpul care va fi necesar pentru implementarea sa; Identificai forele care mpiedic schimbarea ; Anticipai principalele probleme ce pot aprea pe parcursul etapelor de implementare a unei schimbri; Sugerai mijloacele de evitare a unor probleme uzuale ;

Cuvinte cheie:

Schimbare; Prognoz; Presiune; Cmp de fore; Program de schimbare.

107

EXPUNEREA DETALIAT A TEMEI


11.1. SCHIMBAREA
De ce este important schimbarea? Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i evenimentele din jurul lor. Dac nu urmresc doar simpla supravieuire - adic dac vor s evolueze i s se dezvolte - oamenii trebuie s ntreprind modificri majore i s se confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile, la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se transform att sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe. Pentru organizaii, problema este similar: dac nu se adapteaz circumstanelor schimbate i nu adopt direcii noi, ajung s eueze i s dispar. Tom Peters, a identificat civa factori care fac din prognoz un instrument nesigur: instabilitatea valoric a principalelor devize convertibile, a energiei, a produselor agricole i a metalelor; apariia de noi concureni; influenele politice asupra comerului internaional; impactul noilor tehnologii asupra produciei, designului, distribuiei i definirii produsului; schimbarea gusturilor consumatorilor. Un bun manager trebuie s fie capabil s recunoasc momentul n care o schimbare ajunge s fie de dorit sau inevitabil i s-i fac pe toi cei implicai s simt c, ntr -un fel sau altul, sunt parteneri la, o astfel de iniiativ - dar nite parteneri care s beneficieze, nu s se opun. Iat mai jos un set de factori interconectai, care decid n ce msur i putei ajuta sau nu pe oameni s se implice n schimbare: viteza i nivelul schimbrii propuse; persoanele/grupurile pe care le afecteaz schimbarea i n ce msur;. felul n care este perceput schimbarea; felul n care este comunicat schimbarea. Deseori, oamenii i nchipuie c presiunea n favoarea schimbrii este doar intern, poate chiar personal. Presiunile exercitate din interiorul organizaiei n favoarea unor schimbri pot fi planificate n mod deliberat de anumite grupuri uneori de conducere, alteori de alii. De cele

108

mai multe ori, ns, motivul este exterior organizaiei. Presiunile externe favorabile schimbrii Presiunile externe n favoarea schimbrii pot proveni dintr -o varietate de surse. Tabelul 11.1 prezint o clasificare posibil a acestora.
Tabelul 11.1 - Presiuni externe favorabile schimbrii Sursa schimbrii Factorii Sociologici Exemple Evoluia gustului i valorilor; de exemplu, n ultimii ani, creterea interesului fa de sntate sau fa de protecia mediului. Factorii Tehnologici Accesibilitatea sporit a noilor tehnologii de producie i a sistemelor informaionale i de comunicare. Factorii Economici Scderea general a nivelurilor de producie; modificarea cursurilor de schimb; schimbrile mecanismelor de finanare. Factorii Politici Cererea pieei Ofertele de pe piee Concurena Hazardul Schimbarea conducerilor la nivel local sau a guvernrii naionale sau internaionale; modificri legis lative; decretele Uniunii Europene. Descreterea cererii pentru anumite produse sau servicii. Fuziunea unor companii de desfacere cu amnuntul; epuizarea unor surse de materii prime. Ptrunderea pe pia a unor noi companii; colapsul unora din cele existente. Cutremure, incendii, accidente, furtuni.

11.2. ANALIZA SITUAIILOR DE SCHIMBARE


Am folosit cuvntul "schimbare" ntr-un sens general, ca i cum toate schimbrile ar fi de aceeai natur. n aceast seciune, vom detalia conceptul i-l vom analiza sub aspectul impactului asupra angajailor, grupurilor i organizaiilor - adic n, funcie de nivelul schimbrii. Odat cu trecerea de la nivelul individual la cel organizaional schimbrile devin tot mai dificile i necesit mai mult timp i bani (fig. 11.2).

109

Fig 11.2 - Nivelurile schimbrii

Atitudini i roluri Cei mai muli dintre noi nu suntem neaprat pentru sau mpotriva schimbrii, n general dei s-ar putea s avem sentimente puternice fa de anumite schimbri i de modul n care sunt dirijate. n acelai timp, putem accepta c o schimbare este necesar (de exemplu, pentru a nu mai pierde clieni), dar este posibil s dezaprobm forma pe care a adopta-o schimbarea, ceea ce ar putea determina o rezisten activ la soluia propus. Mai mult rolul pe care l jucm ntr -un proces de schimbare organizaional nu depinde doar de atitudinea noastr fa de schimbare. A fi un bun manager al schimbrii nu presupune doar o atitudine pozitiv, de tip antreprenorial. Analiza cmpului de fore O metod simpl i original de ilustrare a schimbrii a fost propus de Kurt Lewin, specialist n psihologie social, care s-a preocupat de comportamentul grupurilor de oameni. Conform lui Lewin, putem considera c orice organizaie sau situaie menine un echilibru ntre forele care impun o schimbare i cele care i se opun (fig. 11.3). Conform lui Lewin, motivul pentru care nu se ntmpl nimic este c forele care se opun sau inhib orice schimbare sunt egale cu cele care impun schimbarea.

Fig. 11.3 - Analiza cmpului de fore - (adaptare dup Lewin, 1951)

110

Diagrama ne ajut s identificm "elementele favorabile schimbrii", care nu particip, de regul, ca "fore", dar care pot fi atrase de partea acesteia. n figura 11.4 se prezint o diagram dezvoltat a cmpului de fore. Grosimea sgeilor indic mrimea relativ a forelor.

Fig. 11.4 - Analiza cmpului de fore - diagrama dezvoltat

Forele de respingere: rezistena la schimbare Oamenii se opun adesea schimbrii - n special dac le este impus din afar. Acest lucru nu este surprinztor i nici anormal. La nivel individual, pot exista destule motive - dezavantaje reale anticipate sau teama de necunoscut. n cazul grupurilor, schimbrile planificate p ot perturba normele comportamentale existente i pot genera o reacie puternic de opoziie. i la nivel de organizaie, structura (n special cea birocratic)poate declana un mecanism puternic de opoziie fa de schimbare. O astfel de opoziie poate constitui o for major mpotriva schimbrii - dar poate fi depit. Kotter i Schlesinger (1979) au identificat patru motive principale care stau la baza opoziiei oamenilor fa de schimbare. Acestea sunt: 1. interesul personal ngust - convingerea oamenilo r c schimbarea i-ar putea lipsi de anumite aspecte pe care le preuiesc n situaia prezent; 2. nelegerea greit i lipsa de ncredere - se ntmpl frecvent s apar nenelegeri cu privire la schimbrile propuse, n special atunci cnd comunicarea dint re manageri i angajai este lipsit de eficacitate; 3. 4. deosebirile n evaluarea situaiei - nu toat lumea percepe la fel o anumit situaie; tolerana sczut fa de schimbare - o persoan care are o toleran sczut fa de schimbare respinge nsi ideea de a trebui s dobndeasc noi aptitudini i nu accept s renune la unele dintre aspectele situaiei curente, pe care le consider satisfctoare. 111

Exist i alte motive care pot determina opoziia fa de schimbare, printre care: 5. presiunile exercitate de grupurile de colegi duc la atitudini de respingere a schimbrii; 6. teama de stresul asociat schimbrii - n perioadele de transformri rapide i continue, oamenii ncep s-i fac tot mai multe probleme care se datoreaz schimbrii; 7. experienele negative legate de schimbrile trecute - dac oamenii au avut de suferit din cauza unor schimbri care fuseser prost planificate, comunicate i coordonate, ei i arat nencrederea fa de orice nou propunere de schimbare i chiar se strduiesc s-o mpiedice. Metode de abordare a opoziiei fa de schimbare Instruirea i comunicarea o cale sigur prin care-i putei convinge pe oameni de necesitatea unei schimbri (discuii, ntrebri, rspunsuri). Participarea i implicarea - presupune ca iniiatorii schimbrii s fie dispui s-i asculte pe cei care urmeaz s fie afectai de schimbare i s primeasc sugestii din partea acestora (proces coordonat care dureaz mult timp). Facilitarea i sprijinul - managerii pot s asigure un sprijin (depinde de tipul schimbrii) menit s reduc opoziia. Sprijinul ar putea consta n: programe de instruire consacrate dezvoltrii de noi aptitudini; ntlniri de grup pentru dezbaterea diferitelor probleme; ncurajare moral. Negocierea si acordul - n unele situaii de schimbare, este clar ca nu toat lumea are de ctigat. Cei care urmeaz s piard pot manifesta o opoziie considerabil.

11.3. IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE SCHIMBARE


Kurt Lewin, care a conceput diagrama cmpului de fore prezentat anterior , a identificat, de asemenea, trei etape eseniale pentru implementarea unei schimbri sau inovaii: dezghearea; schimbarea; 112

renghearea.

Conform tabelului 11.2., n prima etap, cea a "dezgherii", ideile i practicile existente sufer oarecare slbire, iar oamenii ncep s fie pregtii pentru schimbare. Pe parcursul etapei de schimbare, angajaii sunt deja convini s renune la practicile vechi i s le adopte pe cele noi. n perioada de rengheare noile practici se fortific, alctuind un sistem nou i acceptat.
Tabelul 11.5 - Implementarea schimbrii Etape Dezghearea Aciuni Comunicarea planurilor de schimbare. Implicarea persoanelor afectate de schimbare. Acordarea sprijinului necesar. Oamenii primesc rgazul necesar adaptrii la schimbare. Schimbarea Renghearea Implementarea schimbrii. Asigurarea sprijinului i instruirii. Monitorizarea schimbrii. Atragerea angajrii oamenilor fa de noua situaie.

Evaluarea schimbrii Evaluarea este dificil. Adesea, este dificil s apreciem rezultatele unei schimbri n funcie de obiectivele originale - uneori ne este greu s definim criteriile adecvate. Apoi, de multe ori nu tim ce s-ar fi ntmplat n lipsa schimbrii i, n plus, pot aprea efecte neateptate. Totui, dac obiectivele i criteriile de msur au fost stabilite cu grij, atunci ar trebui s putem face o anumit evaluare.

ntrebri de autoevaluare

1. Explicai importana schimbrii. 2. Descriei o situaie de schimbare n care suntei sau ai fost implicat. 3. Care sunt forele care mpiedic schimbarea? 4. Care sunt principalele probleme ce pot aprea pe parcursul etapelor de implementare a unei schimbri? 5. Precizai mijloacele de evitare a unor probleme uzuale.

113

Studiu de caz
A. Reflectai o clip la schimbrile care au survenit n viaa dvs., n afara serviciului, n ultimii doi ani. Alegei dou dintre aceste schimbri i notai-le n spaiul de mai jos. 1 2 Gndii-v acum la schimbrile petrecute la locul de munc: din nou alegei dou dintre ele i notai-le mai jos. 3 4 ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri, pentru fiecare dintre aceste patru schimbri. Bifai csua dac rspunsul este da. Schimbarea Vi s-a impus? Ai iniiat-o dvs.? I-ai fcut fa cu uurin? A avut efecte utile? A reprezentat o schimbare major n viaa dvs.? B. n cazul schimbrilor descrise mai sus , a existat vreo form de opoziie care s fi fost cauzat de vreunul dintre motivele de mai jos? Interesul personal ngust nelegerea greit i lipsa de ncredere Deosebirile n evaluarea situaiei Tolerana sczut fa de schimbare Presiunile exercitate de grupurile de colegi Teama de stresul asociat schimbrii Experienele negative legate de schimbrile trecute Dac ai identificat vreunul dintre aceste motive de opoziie, cum credei c ar fi trebuit 114 1 2 3 4

abordat, pentru a nltura sau reduce rezistena oamenilor fa de schimbare?

Rezumat
Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i evenimentele din jurul lor. Dac nu urmresc doar simpla supravieuire - adic dac vor s evolueze i s se dezvolte - oamenii trebuie s ntreprind modificri majore i s se confrunte cu tot felul de ncercri. Grupurile, la rndul lor, se dezvolt, se maturizeaz i se transform att sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe. Pentru organizaii, problema este similar: dac nu se adapteaz circumstanelor schimbate i nu adopt direcii noi, ajung s eueze i s dispar. Iat un set de factori interconectai, care decid n ce msur i putei ajuta sau nu pe oameni s se implice n schimbare: viteza i nivelul schimbrii propuse; persoanele/grupurile pe care le afecteaz schimbarea i n ce msur; felul n care este perceput schimbarea; felul n care este comunicat schimbarea. Presiunile externe favorabile schimbrii sunt determinai de: Factorii Sociologici; Factorii Tehnologici; Factorii Economici; Factorii Politici; Cererea pieei; Ofertele de pe piee; Concurena; Hazardul. Conform lui Lewin, motivul pentru care nu se ntmpl nimic este c forele care se opun sau inhib orice schimbare sunt egale cu cele care impun schimbarea . Motivele principale care stau la baza opoziiei oamenilor fa de schimbare sunt: interesul personal ngust; nelegerea greit i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei; tolerana sczut fa de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute. Metodele de abordare a opoziiei fa de schimbare: Instruirea i comunicarea; Participarea i implicarea; Facilitarea i sprijinul; Negocierea si acordul. Kurt Lewin, care a conceput diagrama cmpului d e fore prezentat anterior, a identificat, de asemenea, trei etape eseniale pentru implementarea unei schimbri sau inovaii: 115

dezghearea; schimbarea; renghearea.

Bibliografie obligatorie
[1]. Alexander, L.D. Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planing, vol. 18, No.3, 1985 [2]. Blanchard, K.H., O'Connor, M. - Managementul si valorile, Bucuresti, 2003 [3]. Burnes, B. - Managing change: a strategic approach to organizational dynamics, Prentice Hall: Englewood Cliffs, 2004 [4]. Carter, L. - Best practices in leadership development and organization change : how the best companies ensure meaningful change and sustainable leadership, San Francisco, Pfeiffer, 2005 [5]. Hutu, C. A. - Cultura, schimbare, competitie: cazul tranferului de tehnologie in firme romanesti. Bucuresti, Editura Economic, 2003 [6]. Management competitiv, vol. 10 (Cultur i calitate), CODECS, 2000 [7]. McGregor, D. Leadership and motivation, MIT Press, 1966 [8]. Nadler, D, Tushman, M.L. Perspectives of Behaviour, McGraw-Hill, 1977

116