NEGOCIEREA - REPERE TEORETICE

Conceptul de negociere: n cele mai multe cazuri, negocierea este privit drept forma de comunicare al crui scop const n rezolvarea unor probleme cu caracter civil, n general, si comercial, n special. Este sensul restrns al noiunii de negociere, cel mai des utilizat. Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea apare ca o necesitate ntr-o situaie n care prile participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o solutie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie. Dicionarului de economie politic: prezentat n sensul detratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun Dicionarul diplomatic: funcie central a diplomatiei si mijlocul cel mai important si mai eficient de rezolvare pe cale pasnic a diferenelor si conflictelor internationale, independent de natura si amploarea acestora. De fapt, negocierea porneste de la faptul c fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care doreste s si le satisfac. Atunci cnd cei doi parteneri au n vedere dorine reciproce, negocierea se ncheie relativ usor,cu succes, iar contactele pot continua. ns atunci cnd solicitrile uneia din pri sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele asteptate. ntr-un asemenea context, este evident faptul c negocierea poart amprenta comportamentului uman. Negocierea poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfsurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri. Principalele caracteristici ale negocierii : Un fenomen social Un proces organizat Un proces cu finalitate precis Un proces competitiv Tipologia si formele negocierilor: cei mai importanti dintre acestia sunt: domeniul social- economic n care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute n vedere, scopul negocierii, nivelul de desfsurare a acesteia, numrul participantilor, modul, respectiv etapa de desfsurare a negocierilor etc. n funcie de nivelul de desfsurare, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvernamentale. De regul, negocierile desfsurate la nivel guvernamental urmresc ncheierea de acorduri, conventii sau alte ntelegeri (economice, politice) ce vizeaz, n esent, crearea cadrului institutional de desfsurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte.
1

Lund drept criteriu numrul participantilor, negocierile sunt mprtite n bilaterale si multilaterale. In perioada actual, se manifest fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta nensemnnd ns c cele bilaterale au sczut n important. Exist si alti factori n functie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, n functie de comportamentul uman si tipurile de interese avute n vedere, vom avea dou mari categorii de negocieri: personale si colective. Etapele procesului de negociere: a) Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd partenerii las s se neleag faptul c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etap va cuprinde: Activiti de pregtire si organizare a negocierilor Culegerea si prelucrarea unor informaii; Pregtirea variantelor si dosarelor de negociere; ntocmirea si aprobarea mandatului de negociere Elaborarea proiectului de contract Simularea negocierilor. b) negocierea propriu zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prtilor n solutionarea n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes comun si, mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma. Negocierea propriu zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de regul scris, ce contine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prtile participante, dialog ce se desfsoar la masa tratativelor, fiecare parte cunoscndu-si interesele fat de obiectul negocierii. Practic, negocierea propriu-zis cuprinde sapte secvene, respectiv: prezentarea ofertelor si contraofertelor; prezentarea argumentelor si contraargumentelor; utilizarea unor strategii si tactici de contracarare; perioada de reflectie pentru redefinirea pozitiei; acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; convenirea unor solutii de compromis; semnarea documentelor; c) postnegocierea ncepe n momentul semnrii ntelegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup semnarea contractului, problem referitoare n principal la: greutti ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii si la semnarea contractului; eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamatii si a litigiilor aprute; solutionarea litigiilor si nentelegerilor n justitie sau prin arbitraj.
2

d) dincolo de aceste trei faze, exist ns o activitate sustinut si permanent de armonizare tactic a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este asa-zisa etap a protonegocierii, etap ce const n actiuni si reactii ale prtilor manifestate prin actele lor unilaterale. Asemenea actiuni cunosc o desfsurare intens si continu, putnd constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n care are loc protonegocierea (conditiile interne si internationale, conjuncture politic si economic, atmosfera creat de mass-media) are un deosebit rol n finalizarea sau n blocarea discutiilor, protonegocierea neputndu-se ns substitui procesului propriu-zis de negociere. Formele de comunicare n negociere; conceptul si formele comunicrii Prin intermediul procesului de comunicare se urmreste atingerea unor obiective, precum: s fim receptati (cititi sau auziti); s fim ntelesi; s fim acceptati; s provocm o reactie. Comunicarea ierarhic se desfsoar potrivit raporturior stabilite n cadrul organigramei firmei, a locului si functiei ocupate de fiecare individ n parte n cadrul organizaiei. Principalele forme de existent a comunicrii ierarhice sunt legate de: asigurarea resurselor umane ale organizatiei, respectiv angajarea personalului necesar acesteia. integrarea profesional a noului angajat, respectiv asimilarea acestuia n mediul profesional si adaptarea sa la cerinele grupului din care face parte. evaluarea performanelor este o alt modalitate de comunicare, ce const n capacitatea fiecrui angajat de a-si prezenta activitatea si modul n care si-a atins obiectivele care i reveneau. alte forme de comunicare au n vedere pe cele care asigur legtura dintre institutie si mediul exterior al acesteia, respectiv cu partenerii (furnizori, clienti etc.), cu institutiile publice, guvernamentale sau neguvernamentale etc. Comunicarea oral sau scris n negociere n categoria comunicrii orale sau scrise sunt incluse mesajele utilizate pentru a transmite sau a recepiona informaii. Modalitile practice prin care se asigur comunicarea folosind asemenea mesaje sunt vorbirea si scrierea. a) Aproape toate actiunile intreprinse n relatia cu o alt persoan se bazeaz pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea prin vorbire se diferentiaz n mod categoric de cea scris prin aceea c ea ofer mult mai multe mijloace de exprimare a informatiilor fat de interlocutor. Practic, formele mesajelor verbale au n vedere: gndirea (formularea n cuvinte a ideilor); vorbirea (exprimarea oral propriu-zis); ascultarea si receptionarea mesajului partenerului de discutie; b) scrierea este o modalitate mult mai pretentioas de comunicare, care nu ofer ns atta libertate ca cea verbal. Exprimarea n scris necesit timp pentru dezvoltarea si
3

practicarea unui stil personal, solicitnd mai mult creativitate dect vorbirea. Printre mijloacele de comunicare prin mesaje scrise, cele mai folosite sunt urmtoarele: cererea si oferta; scrisorile si contractele; curriculum vitae; scrisorile si mesajele adresate celor din afara institutiei (informri, scrisori de multumire, telegrame, faxuri etc.); rapoarte (cu regim intern si extern); norme de organizare si de functionare interne sau externe (brosuri, cataloage, pliante si orice forme de mesaje promotionale ale organizatiei); Cele dou forme ale mesajelor exprimate n scris sunt: scrierea si citirea. Comunicarea nonverbal n negociere: Potrivit unor cercetri n domeniu, peste 65% din comunicrile dintre indivizi sunt comunicri fr cuvinte, respectiv comunicri nonverbale. O asemenea comunicare cuprinde orice fel de modalitate de exprimare n afara cuvintelor rostite sau scrise. Ea poate sustine, completa, infirma sau substitui un mesaj exprimat prin cuvinte. Exist o multitudine de mijloace de comunicare nonverbal, mijloace privind expresia fetei (un zmbet sau o ncruntare), gesturi (miscarea minilor sau corpului, a ochilor etc.), pozitia corpului, orientarea, pozitia fat de interlocutor, proximitatea (distanta fat de interlocutor, n picioare sau asezat), contactul vizual, contactul corporal (o btaie usoar pe umr), aspectul exterior (fizic si vestimentar), vorbirea (aspectele sale nonverbale), scrierea (aceleasi expresii nonverbale) etc. Principalele tipuri de comunicare nonverbal sunt urmtoarele: A) comunicarea prin tinut, pozitia si miscarea corpului reprezint o prim surs de informatii despre propria persoan. B) caracteristicile fizice reprezint, la rndul lor, surse serioase de informatii privind personalitatea unei persoane. Avem n vedere aspect precum nltimea, greutatea, lungimea prului si pieptntura etc. De remarcat faptul c anumite curente din mod (lungimea prului la brbati, moda mini sau maxi la femei, moda punk, rock, hippy etc C) comportamentul personal, respectiv atitudinea distant sau familiar, este o modalitate de comunicare, prin care orice persoan dovedeste modul n care stie s se raporteze la anumite situatii de comunicare. D) ticurile verbale sunt gesturi care nsotesc mesajele exprimate n mod verbal. La acestea se adaug intonatia, ea avnd un rol important n realizarea comunicrii. E) tinuta vestimentar reprezint, n ultim instant, tot o form de comunicare cu cei din jur. Accesoriile vestimentare ofer anumite informatii despre personalitatea unui individ si sunt n relatie direct cu educatia estetic a fiecrei persoane n parte; F) mediul nconjurtor, ambientul creat n jurul organizatiei, contribuie la realizarea si completarea comunicrii n cadrul negocierilor, discutiilor, afacerilor. In acelasi timp, modul n care este abordat decorarea, aranjarea locuintei, marca si ngrijirea autoturismului, chiar modul de conducere a acestuia , toate acestea ntregesc mijloacele de comunicare nonverbal;

G) modul de folosire a timpului reprezint o informatie util despre propria personalitate. Punctualitatea, modul n care se organizeaz o ntlnire, o manifestare, o afacere, timpul afectat pentru exprimarea ideilor, timpul lsat interlocutorului pentru argumente sau contraargumente, sunt mijloace prin care se pot comunica partenerului de afaceri, n general celor din jur, informatii ce vor fi avute n vedere n continuarea discutiilor si eventual ncheierea unei afaceri; H) mesajele nonverbale din materialele scrise sunt ,,transmise prin calitatea hrtiei folosite, aranjarea n pagin a textului, modul de realizare a scrisului propriu-zis (la masin, la computer sau de mn), alegerea cuvintelor si formulrilor potrivite, calitatea exprimrii, toate acestea sunt surse de informatie ce vor fi avute ntodeauna n vedere, ele dnd viat, n mod sugestiv, mesajului dorit.

PREGTIREA NEGOCIERILOR Continutul si componentele pregtirii negocierii Acum se realizeaz de fapt logistica negocierilor, logistic ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice si care are n vedere, n principal, urmtoarele aspecte: A) constituirea echipei de negociere si numirea conductorului acesteia; B) stabilirea locului si datei negocierii, neomitnd asigurarea conditiilor de transport, mas si cazare; C) stabilirea momentului de ncepere a negocierii, avndu-se grij ca participantii s fie odihniti si s li se creeze toate conditiile necesare unei desfsurri corespunztoare a actiunii de negociere; D) rezolvarea formalittilor de deplasare, respectiv, obtinerea, dac este cazul, a pasapoartelor si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea si pregtirea cadourilor etc.; E) invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinte ale partenerului de negociere. Locul si data desfsurrii negocierii: Acesta poate fi att sediul uneia din pri, ct si un teren neutru (de exemplu, cu ocazia unor trguri sau expoziii), n acest din urm caz, ambii parteneri fiind pusi n faa unor condiii similare. Desigur, atunci cnd negocierile se desfsoar ,,pe propriul teren se porneste nc din start cu un anumit avantaj, n special de natur psihologic. Aceeasi atenie deosebit trebuie acordat datei nceperii negocierilor si perioadei n care acestea urmeaz a se desfsura. Se vor avea n vedere eventualele uzane si obiceiuri, srbtorile legale sau religioase, legturile de tren sau avion, asigurarea conditiilor de mas si cazare etc. Durata unei reprize de negociere trebuie s fie judicios stabilit, variind ntre 15 si 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discuiile vor fi programate fie cu 1-2 ore nainte de masa de prnz, fie cu 1-2 ore nainte de terminarea programului institutiei n cadrul creia au loc negocierile. Stabilirea ordinii de zi n situaia n care ordinea de zi nu a fost stabilit prin mandat si exist posibilitatea negocierii acesteia, se vor avea n vedere urmtoarele reguli: A) nu se vor accepta propunerile partenerului nainte de a se analiza consecinele ce decurg din acestea. In acest scop, se va cerceta, cu mare atentie, ce cuprind si mai ales, ce nu cuprind, n mod deliberat, aceste propuneri; B) discutarea problemelor propuse trebuie programat astfel nct s existe un tim p suficient de gndire;

C) partenerul nu trebuie s nteleag c propunerile sale, considerate ca ,,absolut necesare pot fi neaprat negociate. De fapt, ordinea de zi nu este altceva dect un contract. Dac dup ce au nceput deja discuiile, uneia din pri nu-i convine stilul, procedura, trebuie s aib curajul s le refuze si s propun schimbarea acestora. Un asemenea demers nu este ns facil si, n nici-un caz, nu trebuie tratat cu usurint. Cel care stie cnd s convoace o sedint are toate sansele s influeneze decizia final. n condiiile n care va apare ceva ,,neprevzut,ce trebuie ,,trecut pe ordinea de zi, iar acest ,,ceva nu este bine cunoscut si deci stpnit, se poate convoca o sedint special, se ,,provoac o discuie cu colaboratorii, existnd astfel posibilitatea: s se obtin informatii noi; s se revad reglementrile n domeniu si eventual s se consulte expertii; s se realizeze o serie de analize privind modificrile de pret, specificatii, termen sau alte asemenea clauze; s se gseasc si s se dezvolte noi argumente si pledoarii, s se analizeze eventualele concesii; s se exploreze noi alternative Pregtirea documentelor si dosarelor negocierii: Este vorba, mai nti, de planul de negociere, care trebuie s contin urmtoarele elemente: definirea si sustinerea scopului negocierii; obiectivele maxime si minime ale negocierii; modul si pozitiile de tratare, desfsurate pe momente de interes reciproc si pe cele de divergent; variantele de oferte de negociere; variantele de formulri, argumente si contraargumente; posibilitti de compromis, responsabilitti si limite ale echipei de negociere, n totalitate si individuale. Continutul planului de negociere se va baza pe urmtoarele elemente: A) informaii cu privire la calittile partenerului de negociere, referitoare la pregtirea sa profesional, gradul de cultur, experiena, comportamentul psihic, alte tranzactii ncheiate etc.; B) informaii privind personalitatea partenerului de negociere; C) informaii provenite din analiza dosarelor de negociere pregtite naintea nceperii acestora; D) experiena negocierilor anterioare avute cu acelasi partener. La intrarea n negociere, fiecare echipa trebuie s fie n posesia urmtoarelor dosare: A) dosarul tehnic; B) dosarul comercial; C) dosarul privind conjunctura pietei; D) dosarul concurenei; E) dosarul partenerului de negociere;
7

F) dosarul economico-financiar; De asemenea, echipa trebuie s cunoasc: A) agenda de lucru; B) calendarul negocierii; C) bugetul tranzaciei. Pregtirea variantelor de negociere: n practic, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedeaz astfel: A) se stabilesc elementele ce urmeaz s fie negociate. n acest sens se ntocmesc dou fise, astfel: prima fis conine problemele de negociat bazate pe argumentele proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere si modalittile de combatere a acestora; a doua fis va contine problemele si argumentele anticipate a fi ridicate de partener, contraargumentele ce se pot oferi si posibilitile pe care le-ar avea partenerul pentru a le combate. B) se calculeaz costurile si valorile pentru fiecare problem de negociat pentru care exist argumente proprii, dar si pentru problemele si argumentele pe care anticipm s le ridice partenerul. Prin cost se va nelege preul ce trebuie pltit n cazul n care se acord partenerului o concesie (costul concesiei), iar valoarea reprezint suma pe care urmeaz s o primeasc, urmare unei concesii acordate de partener. C) se calculeaz limitele inferioare si superioare, n funcie de prevederile mandatului de negociere.Fiecare element de negociat trebuie s aib o limit inferioar si una superioar, limite care, de regul, sunt dictate de condiiile practicate n mod obisnuit pe pia. D) elaborarea strategiei si tacticii de negociere n functie de poziia si solicitrile partenerului va avea n vedere efectul de sinergie al capacittii membrilor echipei si faptul c, de regul, nu exist nici un substitut pentru o pregtire bun a negocierii. Simularea negocierii Verificarea si definitivarea programului (modelului) de negociere se fac n procesul simulrii negocierilor. Echipa si mandatul de negociere/Echipa de negociere- formarea echipei si numirea conductorului acesteia Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergentele de preri care pot aprea n echip. O caracteristic de seam a echipei trebuie s fie elasticitatea acesteia, o elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte, posibilitatea, dar si abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociat, de structura echipei iar, pe de alt parte, s-si assume responsabilitatea, n cazul unor eventuale esecuri.

n ceea ce priveste conductorul echipei de negociere, numirea acestuia se face tinnd seama de: A) ntrunirea calitilor cerute tuturor membrilor echipei sale; B) capacitatea de a organiza si conduce echipa; C) poziia sa n cadrul organizaiei; D) gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma n corelare cu mandatul primit; E) sudura psihologic cu membrii echipei sale, care s conduc la o conlucrare activ si principial. La numirea conductorului echipei, se vor avea n vedere sarcinile pe care acesta le va avea de realizat, respectiv: S selectioneze membrii echipei si s-i pregteasc n mod corespunztor; S pregteasc planul de negociere si proiectul de contract; S se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere; S organizeze si s conduc efectiv negocierile; S finalizeze contractul cu partenerii; S ntocmeasc raportul asupra negocierii; S mentin permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce; S ncerce s obtin de la fiecare membru al echipei contributia maxim pe care acesta o poate da. Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere Atributii se refer la: Elaborarea materialului tehnic si comercial; Fixarea legturilor de comunicatie; Elaborarea planului sau modelului de negociere; Participarea la elaborarea mandatului de negociere; Elaborarea si lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii de ofert, n cazul negocierii unui contract de cumprare; Participarea la pregtirea psihofiziologic specific; Participarea la dezbateri. Comportamentul echipei de negociere Teoria de specialitate propune o serie de ,,reguli ce trebuie respectate, vis-a-vis de comportamentul negociatorului, reguli care se refer, n special la: A) abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul partenerului de negociere. B) educarea vointei si stpnirii de sine, care va duce la drzenie, la intransigent, la perseverent, precum si la stpnirea de sine n situatii ,,delicate. C) pstrarea stimei si respectului fat de parteneri va crea, n ultim instant, o atmosfer academic de lucru, dar si una destins, folositoare ambelor echipe. D) combaterea reprosurilor, plecnd de la ideea c lipsa de rspuns la o anumit acuzatie sub form de repros poate fi etichetat ca o recunoastere a nvinuirii aduse; E) pstrarea demnittii, n conditiile n care stirbirea acesteia duce inevitabil la umilire, la subordonare, la pierderea avantajului reciproc.
9

F) educarea vointei de a asculta , lsarea partenerului s-si epuizeze toate argumentele, fr a fi ntrerupt. G) exprimarea bucuriei trebuie fcut cu retinere, orice moment de bucurie urmnd a se manifesta reticent, presrat cu usoare nuante de nemultumire. H) coordonarea intervetiilor de ctre conductorul echipei, acestea urmnd a se face numai n mod organizat, evitndu-se astfel greseli ce ar putea compromite pozitia, tactica si strategia adoptate; I) elasticitatea deciziilor partiale, a ipotezelor si variantelor de decizie. Pn la semnarea final a contractului, a acordului, nici o ntelegere nu are caracter decisiv, definitiv, intangibil. J) ntreruperea negocierilor si amnarea acestora, desi este o strategie eficient si deseori utilizat, nu se va face n mod brusc, ci ntro form elegant; K) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la idea c negocierea trebuie finalizat, nefinalizarea acesteia constituind un esec pentru ambii parteneri. Mandatul echipei de negociere - stabilirea atributiilor echipei de negociere De regul, la ntocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine seama de urmtoarele aspecte: A) elementele de strategie, tactic si tehnic pe care le presupun negocierile; B) informatiile culese n prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o reprezint, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economico -financiar etc. Cele mai multe asemenea informatii nu se obtin pe ci oficiale, ele avnd un caracter mai degrab informal; C) tactica ce urmeaz s fie adoptat, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile existente, de la conditiile pietei si concurentei etc. Limitele mandatului Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz a dispune negociatorul. Este vorba de una din urmtoarele trei tipologii ntlnite cel mai adesea n practica negocierii: autoritatea deplin, total, autoritatea ascendent si cea limitat. Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Pot exaspera att de tare partenerul, nct exist riscul real de ncetare a oricror tratative. Totusi, majoritatea cererilor de acest tip pot devein negociabile, n msura n care exist motive serioase si suficient timp pentru acceptarea acestei idei.

10

PSIHOLOGIA NEGOCIATORULUI

Trsturile si calittile negociatorului De fapt, negocierea nu este altceva dect o evaluare nescris a caracterului si calittilor celor care negociaz. Orict de fructuos ar fi pregtite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, n cea mai mare msur, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calitti ale acestuia, selectate, n principal, din urmtoarele: O minte clar si mari rezerve de energie; O profund si solid pregtire profesional Cultur general vast, usurint n exprimare, cunoasterea tehnicilor de negociere, a regulilor si alternativelor acestora; Cunoasterea perfect si n detaliu a tematicii si problematicii puse n discutie; Claritate n gndire, mobilitate n spirit, adaptabilitate la situatii complexe; Capacitate de analiz, de a asculta si retine esentialul, de a judeca problemele n spirit practic; Trezorier de informatii, sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal; ncredere n sine, putere de a-si pstra calmul n conditii de stri emotionale sau de stres, disponibilitate de a se descurca n situatii limit; Capacitate de a sti s negocieze sub presiunea timpului iar, n situatii dificile, de a sti s cstige timp util, necesar primirii unor noi instructiuni si lurii unor decizii eficiente; Capacitate de a se integra ntr-o echip, de a fi un bun coleg si colaborator, nzestrat cu talentul de a observa si colabora cu altii, avnd miestria de a se ntelege cu persoane situate la toate nivelurile. In negocieri, spirit de cooperare nseamn spirit de echip, constructivitate, elasticitate si perseverent n directia convingerii partenerului, prin argumente logice, care s demonstreze c sunt aprate si interesele lui. S fie nzestrat cu mult bun simt, s fie diplomat si convingtor, sincer, perseverent, calm, temperat, s aib simtul oportunittii si al momentului; S fie ferm, dar si flexibil n analiza argumentelor partenerului; S stie s se transpun n situatia partenerului, s nteleag modul de gndire al acestuia; S poat s se autocontroleze n permanent, s fie abil atunci cnd se afl n situatii de ambiguitate;

11

 S aib prezent de spirit, respectiv s aib simtul oportunittii n luarea deciziilor majore, n momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit. De asemenea, prezenta de spirit nseamn si iuteala cu care pot fi depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce si redirijarea actiunii sau amnarea negocierilor. Factorii de care depinde puterea de a negocia Puterea de negociere este constituit din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi n vederea obtinerii unei solutii ct mai aproape de pozitia proprie de negociere. Acest lucru depinde de o serie de factori, unii obiectivi, altii subiectivi, strns legati de domeniul n care se desfsoar negocierile. Avem n vedere factori precum experienta ultimilor negocieri, presiunea echipei de negociere, gradul de informare despre piat, partenerul de negociere si organizatia pe care acesta o reprezint, viteza de reactie, respectiv flexibilitatea n luarea deciziei, capacitatea de a-ti asuma un anumit risc, modul de pregtire a negocierii etc. Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascuns n pretul pe care l plteste clientul. Deci pretul nu nseamn neaprat numai bani, acesta fiind mai degrab o combinatie de beneficii. Din punctul de vedere al cumprtorului, dreptul de a verifica ce i s-a spus, ce i s-a promis, face parte tot att de mult din afacere, ca si mrfurile si serviciile oferite spre vnzare. Credibilitatea implic ce se spune, cum se spune, cnd se spune si mai ales cine o spune. Este foarte greu, dac nu chiar imposibil, s negociezi cu oameni n care nu ai ncredere, cu oameni pe care nu i crezi. De fapt, credibilitatea si integritatea sunt elemente de prim nsemntate n asigurarea succesului negocierii. Tipuri de negociatori In notiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenta, memoria, gndirea, imaginatia, spiritul de observatie si atentia, iar cnd vorbim de temperament, avem n vedere rapiditatea n luarea deciziei, flexibilitatea, educatia si tenacitatea, dar si nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, rbdare, control si stpnire de sine, participare activ si, mai ales, constructiv, fiind interzis s fac parte din echipele de negociere indivizi dominat i de nervozitate, irascibilitate, pripeal, mnie, suprare, inconsecvent, nerbdare, agitatie, apatie, expectativ exagerat, retragere pripit, chiar dac asemenea indivizi sunt chiar foarte buni profesionisti n domeniul lor de activitate. In contextul celor prezentate, n practica negocierilor comerciale s-au conturat, n principal, urmtoarele tipuri de negociatori: I. Autoritar: Este pasionat de activitatea desfsurat; Are caracter rigid si este putin receptiv la argumentele sau informatiile partenerului; Este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de initiativ; Pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar o dat ce face acest lucru, ncearc, cu orice pret, s-si impun prerea. II. Cooperant:
12

III.

IV.

Este un sentimental, dar ncearc si, de cele mai multe ori, reuseste s fie realist; Are o dorint luntric de a fi util si este satisfcut atunci cnd poate depsi momentele conflictuale; Este preocupat n clarificarea nentelegerilor, pentru evitarea blocrii negocier ii si gsirea unor solutii conciliante; Este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut si sociabil, este un partener ideal de echip, dar si de negociere; Permisiv: Nu doreste s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins; Are un stil flegmatic, dar este un sentimental; Are abilitatea de a tolera ambiguitatea si conflictele; Accept dezordinea, rspunsurile partiale sau evazive; Nu face uz de autoritate si este iubit de colaboratori; De cele mai multe ori nu rezist pn la sfrsitul negocierii. Creativ: Este, mai nti, un vizionar si abia dup aceea un organizator eficient; Nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu solutii concrete.

Atitudini n procesul de negociere In procesul de confruntare a personalittilor la masa tratativelor, fiecare parte poat s pun ntrebri, s dea rspunsuri, s aduc argumente si contraargumente. In cadrul unei asemenea confruntri, se manifest mai multe categorii de atitudini interpersonale: 1. Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptat n marile negocieri, indiferent de caracterul acestora. 2. Ostilitatea se manifest prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. 3. Dominatia este adoptat de negociatorul care are o multitudine de posibilitti de a ncheia o afacere, iar mersul negocierii i este total favorabil. 4. Pasivitatea este o atitudine indicat n negocierile n care partenerul de negociere dovedeste mult ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o arm puternic, subtil, eficace si mai ales derutant n jocul negocierilor declansat de ctre partener. Un aspect la fel de grav al pasivittii este indiferenta, care duce la complicarea negocierilor si la consumarea inutil a timpului. 5. Indiferentul se declar, n aparent, de acord cu toate argumentele partenerului de negociere, ca pn la urm s nu fie de acord cu nici unul si s treac la ofensiv. 6. Un bun negociator trebuie s depisteze, nc de la nceput, atitudinea de indiferent simulat si s-l invite pe partener s participe la discutii sau eventual s amne negocierile. 7. Creativitatea rmne, alturi de cooperare, atitudinea cea mai constructiv, care trece ns dincolo de limitele cooperrii firesti. 8. Negociatorul se strduie s nteleag pozitia intim a partenerului, interesele lui minimale, cutnd solutii avantajoase pentru ambele prti. Un asemenea negociator va manifesta n permanent initiativ, tocmai pentru a nltura orice fel de obstacol
13

din calea negocierilor si de a se evita situatiile de descurajare. Desigur, o asemenea atitudine nu poate fi adoptat dect de negociatorii de elit, cu mult experient, si mai ales cu un talent deosebit n arta de a negocia. 9. Rationalitatea, realismul reprezint o atitudine bazat pe logic, pe legitimitate si pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifest n mod sobru, fr nici un fel de exces de politete si de afectivitate, aflndu-se n permanent ntr-o stare de neutralitate si obiectivitate. Fiecare dintre acestia manifest ncredere limitat si lupt pentru obtinerea avantajului minimal, fr a neglija ns avantajul partenerului su.

14

DERULAREA NEGOCIERILOR Stiluri de negociere A) stilul european se diferentiaz pe mari zone geografice si economice, pe culturi si chiar pe fiecare tar n parte. Astfel: o stilul nemtesc este unul exact, cu o pregtire riguroas a negocierii, un stil clar, ferm si aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodat compromisuri radicale, dar nici nu are pretentii exagerate. Ofertele acestuia au aproape ntotdeauna un caracter sacrosamit, diminund la maximum rolul negocierilor. Calea cea mai bun de nvingere a unui asemenea stil const n actionarea cu precdere a negociatorului oponent, nainte ca ,,neamtul s-si lanseze oferta, prin crearea unui mediu de adaptare la realittile mediului si concurentei. o stilul francez se caracterizeaz prin elegant, elasticitate, mult cultur. Negociatorul francez prefer s parcurg trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii, care st de fapt la baza deciziilor; faza deciziilor si ncheierii tranzactiei. O dat ajuns n faza final, francezul devine ferm si putin arogant. Cu toate acestea, negociatorul francez consider negocierea ca o dezbatere ampl, ce si propune s gseasc solutii bine fundamentate, negocierea fiind considerate ca o competitie antagonist, fr scrupule. o stilul englez se caracterizeaz prin mult flexibilitate si ntelegere aparent. In negociere, englezul, desi bine pregtit, pare amator si chiar naiv. El este de acord cu toate si cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, avnd un umor natural si de calitate. Se caracterizeaz prin punctualitate, politete, englezii fiind si foarte protocolari. Ei detin informatii pertinente si la zi, avnd fise pentru partenerii de negociere si scheme de negociere pregtite n prealabil, astfel nct inspiratia de moment joac un rol minor. o stilul italian este vesel, prietenos, cald si exploziv, cu multe nclinatii spre mituire. Negocierile ncep cu mari introduceri, cu salutary ceremonioase. Italienilor (ca de altfel si turcilor) le place s se tocmeasc, chiar si atunci cnd sunt convinsi c au fcut o afacere bun. De asemenea, n negocieri dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului si a altor factori, si pierd repede rbdarea. De mentionat c negociatorii italieni, ca si oamenii de afaceri din aceast tar, apreciaz protocolul bine fcut, mesele copioase, buturile fine, muzica si femeile frumoase. o stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut, linistit. Nordicii vorbesc putin, dar foarte consistent. Ei pot fi cuceriti relativ mai usor numai n fazele de nceput ale negocierii. In final, devin rigizi, suspiciosi si vesnic nemultumiti. Ei speculeaz la maximum informatiile furnizate de un partener infatuat si slobod n declaratii. Caracterizati printro solid pregtire profesional, prin modestie, seriozitate, punctualitate, sunt politicosi si exacti n tot ceea ce fac, introducnd un mare grad de sigurant n negociere. In sfrsit, este de retinut faptul c nordicii sunt
15

sensibili la atentii protocolare cu valoare simbolic, ca si la felicitri, cu ocazii festive, srbtori de familie sau religioase. B) americanii se apropie ca stil de negociere de englezi. Stilul american este cel ce domin n prezent literatura de specialitate. Negociatorul nord-american este mai putin formalist, intrnd direct n subiect, dup ce n prealabil a ncercat s creeze un climat cald, sincer, de ncredere si de sperant. Americanul consider c singurul su patron este ,,profitul. In general, stilul american este unul caracterizat prin exuberant, profesionalism, deosebit abilitate, urmrind atingerea, cu orice pret, a scopului propus, subordonat obtinerii profitului. Americanii acord o mare atentie organizrii, punctualittii si manifest (ca si englezii) aspecte de ,,egalitate n relatia sefi-subordonati. De remarcat si, poate, si de speculat, lipsa de cunostinte fat de tri si culturi strine. In ceea ce priveste negociatorii din america latin si de sud, acestia sunt mult mai putin rigizi dect cei nordici, prefer negocierile purtate cu ocazia unor ntlniri protocolare, neoficiale. Manifestnd o politete cu totul exagerat (care ti creeaz o stare euforic, dar care, n acelasi timp, ti fur din timp), recurg la elemente de ordin emotional, pentru a-si convinge partenerii, fiind maestrii n simulri. C) stilul asiatic este dominat de suspiciune si nencredere fat de vestici. Negociatorul chinez, pentru a prezenta doar un exemplu, este cinstit si modest, cel putin n aparent, dar bine pregtit si specializat la maximum. Elementul fundamental la care tine chinezul este reputatia. De regul, negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar o dat ce tranzactia a fost ncheiat, ei si respect obligatiile cu sfintenie. Negociatorii chinezi sunt gazed ospitaliere, care stiu s aprecieze complimentele, dar manifest retinere fat de partenerii tineri si de femei. De regul, echipele de negociere sunt numeroase si au n component specialisti, experti, care intr n discutii n permanent, ntrebnd cte ceva, reusind s oboseasc, fizic si psihic, partenerul de negociere. La japonezi, negocierea cere mult experient si rbdare. D) stilul arab necesit crearea unui climat de ospitalitate desvrsit. Este un stil ,,al desertului, n care timpul nu conteaz. Este foarte important ca partenerul s cstige ncrederea negociatorului arab. De cele mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, nclcit, n aparent lipsit de o logic elementar. Desi purtate ntr -un climat amabil, un climat normal, sunt dese cazurile n care negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la ntrzieri si ntreruperi, pentru a purta discutii cu un tert care , de regul, nu are nici o legtur cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclus n afaceri (cu exceptia trilor seite, n care religia islamic condamn dur pe cei ce primesc mit). Arabii apreciaz n mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura si nteleg modul lor de viat, considernd partenerul ca avnd o mare important. De asemenea, trebuie retinut si faptul c la arabi, un rspuns ,,da sau ,,nu echivaleaz deseori cu opusul lui sau, n cel mai bun caz, cu un ,,poate. In plus, arabii consider c dac nu te tocmesti, i jignesti.

16

Managementul negocierii Informatia n negociere- categorii de informatii si modalitti de obtinere a lor Pornindu-se de la o serie de criterii, se poate face totusi urmtoarea clasificare a informatiilor: I. in functie de sursa obtinerii, exist informatii primite din surse interne si din surse externe, modalittile concrete de culegere a acestor informatii fiind diferite; II. dup obiectul informatiilor, acestea se refer la situatia economic mondial, la piata extern de unde provine partenerul de negociere, la piata produsului ce face obiectul negocierii si, nu n ultimul rnd, la partenerul de negociere si la organizatia pe care acesta o reprezint. Pe de alt parte ns, n orice gen de negociere, vor exista dou canale de obtinere a informatiilor: unul direct, formal si care const n schimbarea de informatii la masa tratativelor si un al doilea tip de canal, cel indirect, prin intermediul cruia urmeaz a se obtine informatii colaterale, neoficiale, informale. Culegerea informatiilor, de regul, informatiile se vor obtine prin urmtoarele modalitti: A. informatii oferite, de genul prospectelor, cataloagelor, comunicatelor din massmedia, stiri privind relatiile partenerului etc.; B. informatii voalate, respectiv date privind cifra de afaceri, tehnologiile de fabricatie utilizate, intentiile viitoare ale partenerului de negociere; C. informatii de uz intern, respectiv o serie de informatii confidentiale sau date asupra proceselor si fenomenelor ce pot influenta mediul economico-social n care si desfsoar activitatea viitorul partener de negociere sau de afaceri; D. informatii secrete, obtinute prin ci diferite, mai mult sau mai putin corecte. Informatiile indirecte, informale exist, iar acest lucru nu este dect un lucru pozitiv. Aceasta deoarece tehnicile de comunicare indirect permit ca informatiile s ,,curg de la om la om mai repede si mai ales cu un minimum de efort. Intr-un asemenea context, pentru a sustine o comunicare deschis, furniznd o perspectiv profund asupra a ceea ce urmeaz s se discute la masa tratativelor, sunt recomandate cteva canale de comunicare indirect, de genul: discutii secrete sau particulare; zvonuri privind activitatea si comportamentul viitorului partener de negociere si mai ales despre organizatia pe care acesta o va reprezenta; rapoarte, informri si analize date publicittii; informatii fcute cunoscute prin mass-media; scurgeri de informatii; recurgerea la intermediari terti; note sau documente ,,pierdute sau lsate intentionat la ndemna viitorului partener de negociere. Asa cum artam deja, modalittile practice de culegere a informatiilor sunt multiple si diferite. In negocieri exist destule cazuri n care prtile folosesc asa-zisa politica a usilor deschise, potrivit creia orice client are dreptul s cunoasc foarte bine ceea ce cumpr. De fapt, politica usilor deschise este destinat nevoii partenerului de negociere de a sti, de a cunoaste. El poate face orice fel de investigatie, poate ntreba orice si pe oricine. O asemenea politic nu nseamn nicidecum un gest de generozitate, o mrinimie, ci se datoreaz mai ales presiunii exercitat de concurent. De multe ori, o
17

astfel de politic este cu adevrat eficient, permitnd partenerului de negociere, pentru nceput, si apoi celui de afaceri, s vad, s se conving ce afacere bun poate s ncheie. Mai mult, politica usilor deschise promoveaz ncredere n parteneri si pregteste cadrul unor discutii deschise, sincere despre alte probleme ce intereseaz ambele prti. Informatii care nu trebuie cunoscute Sunt ns o serie de probleme pe care negociatorul trebuie s si le pun nainte de nceperea negocierii. Dac este vorba, de exemplu, de vnztor, acesta trebuie s aib rspuns la o serie de ntrebri de genul: care vor fi obiectiile specifice pe care cumprtorul le-ar putea avea fat de produsul ce se vrea a fi vndut? Ce nu-i convine, de fapt, acestuia? care sunt avantajele specifice oferite de produsul n cauz? Ce gndeste cumprtorul despre aceste avantaje, ca si despre eventualele dezavantaje ale produsului? crede cumprtorul n garantia oferit si n documentatia pus la dispozitie? ce informatii exist c, ntr-adevr, cumprtorul va ncheia contractul? Pe de alt parte ns, n orice negociere exist date, informatii care nu pot si nu trebuie s fie divulgate, informatii care nu privesc, n nici-un fel, partenerul de negociere sau de afaceri. Este vorba despre o serie de elemente ce privesc att produsul si elementele sale corporale, ct mai ales partenerul de negociere. Desi asemenea informatii ar fi de un real folos pe parcursul negocierii, nu este deloc bine s se insiste asupra lor . In acest sens, se vor respecta o serie de reguli, cele mai importante fiind: s nu se discute probleme de afaceri n locuri unde conversatia ar putea fi ascultat; s nu se porneasc de la premisa c altii nu pot ntelege limba vorbit; s nu se aib ncredere total n intermediar, chiar dac acesta este cunoscut; s nu se lase documente n sala de negocieri n timpul pauzelor si nici n camera de hotel, ci n locuri sigure, la care partenerul de negociere nu poate ajunge; n timpul sedintei, documentele sau alti purttori de informatii nu vor fi lsate la vedere; s fie utilizate cu precautie informatiile oferite n mod deliberat care, alturi de cele obtinute n urma unor discutii particulare, informale, pot duce n eroare. Rolul prezumtiilor, convingerilor si argumentatiilor n negociere/ Utilizarea prezumtiilor n negociere Un rol deosebit de important n negociere l au prezumtiile. De fapt, practic nici nu este posibil nceperea negocierii pn cnd echipele nu si-au format propriile prezumtii si, pe ct este posibil, s le cunoasc si pe cele ale partenerului. Asemenea prezumtii trebuie s aib n vedere ce poate si ct poate partenerul de negociere, ce riscuri si poate asuma si, mai ales, ce criterii de luare a deciziei sunt mai importante pentru acesta (pret, conditii de livrare, calitate, facilitti etc.). In concluzie, nu este recomandat s se mearg prea departe cu presupunerile. Mai mult chiar, acestea nici nu trebuie, n toate cazurile, s fie crezute. Binenteles, o asemenea
18

recomandare nu nseamn c presupunerile trebuie eliminate din start. Este bine ns ca acestea s fie mai nti verificate si abia dup ce exist destule informatii, prezumtiile existente vor fi triate, iar cele corecte vor fi luate n seam. Importanta convingerii n negociere - puterea de convingere Practica negocierilor arat c o tehnic eficient n cresterea puterii de convingere este aceea ca n timpul desfsurrii negocierii, s te ntrebi si s te gndesti ce ai face personal dac ai fi n locul partenerului de negociere. Astfel, este recomandabil s-ti pui cteva ntrebri, relative simple, la care s ncerci s rspunzi, ntrebri de genul: ce decizie ar fi dorit s ia, de fapt, partenerul ? de ce nu a luat o asemenea decizie ? ce trebuie s faci pentru ca partenerul de negociere s ia ct mai repede decizia n cauz ? Raportul dorint-realizare De fapt, o negociere este un sistem de feed-back n cerc nchis. Mai nti sunt stabilite tintele, iar apoi apare feed-back-ul. Fiecare cerere, concesie, amenintare, amnare, fapt, oprire, limitare a autorittii, remarc apreciativ ori depreciativ are efect asupra perspectivelor fiecrei prti: pretul urc sau coboar n mintile negociatorilor n fiecare minut sau situatie nou aprut. In concluzie, n cadrul negocierilor este bine s se stabileasc tinte nalte. Totul este s existe ncredere n ceea ce s-a propus. Oricum, se va realiza mai mult dect cei care doresc s transeze afacerea la un nivel mai sczut. Exist ns un risc: de cele mai multe ori, cei care aspir la mai mult, obtin mai mult dar si stagneaz mai mult. In pofida unui asemenea risc, este recomandabil ca el s fie asumat. Argumentatia n negociere/ Modalitti si motive de argumentare Exist diferite tipuri de argumente valabile si eficiente la care se poat e apela n procesul negocierii. Avem n vedere, n principal: explicatia, analogia, inductia, deductia, ipoteza, alternativa, motivatia, paradoxul etc. In practica negocierilor se apeleaz, n principal, la argumente de natur : logic, n care se va pune accentul pe capacitatea de sintez, de analiz si generalizare a interlocutorului; afectiv - cnd se pune accent pe capacitatea de a simti, de a tri evenimentul descris; combinat, menite a trezi interesul partenerului si bazate pe lucruri, pe fapte concrete. Oricare din asemenea modalitti ar fi utilizate, regula de baz a argumentrii const n a nu presupune c partenerul stie de la nceput tot ce are de cstigat din negociere. O argumentare care se vrea cu adevrat eficient trebuie s respecte un anumit plan anterior stabilit, plan ce va tine seama de cel putin urmtoarele elemente: a) claritatea, respectiv prezentarea datelor necesare pentru ntelegerea corect a problemei;

19

b) demonstrarea valabilittii argumentelor cu cifre, cu date reale si probe pertinente; c) prezentarea argumentelor ntr-un limbaj accesibil si prin definirea termenilor de natur tehnic, economic si juridic utilizati; d) limitarea argumentelor la minimum necesar ; e) prezentarea argumentelor ntr-o form logic si politicoas; f) argumentele trebuie s fie verosimile si usor de verificat; g) antrenarea partenerului, prin dialog si verificarea acceptrii de ctre acesta a argumentelor; h) evitarea exagerrilor si a superlativelor si folosirea comparatiilor i) (bazate pe fapte de necontestat si mai ales prudente) cu oferta firmei concurente; j) evidentierea ofertei pornind de la utilitatea acesteia; k) respingerea obiectiilor partenerului, fr a-i trezi ns ostilitatea; l) crearea si stimularea dorintei partenerului de a ncheia afacerea. Elemente ale argumentrii A) principalele calitti ale argumentului au n vedere: structura argumentului, determinat de indicatorii prezentati, de enunturile suport (dovezi, fapte, cifre si date) si prezentarea concluziilor; tria (puterea) unui argument, care va depinde de credibilitatea premiselor (veridicitatea cifrelor si faptelor) si valabilitatea rationamentului, respectiv corectitudinea acestuia: eficacitatea argumentrii sau, altfel spus, intensitatea cu care partenerul ader la argument; B) in general, argumentarea este influentat de dou tipuri de comportri ale negociatorului, respectiv: comportri favorabile, un asemenea negociator fiind calm, cumptat si serios. Desi pare entuziastmat la prima vedere, este un tip realist, fcnd promisiuni pe care, de regul, poate s le duc la bun sfrsit. Pe parcursul negocierii, vorbeste calm, cu convingere, explicnd n detaliu fiecare problem ce face obiectul discutiilor; comportri nefavorabile, negociatorul din aceast categorie dnd dovad de iritare si neseriozitate. Desi la prima vedere pare emotiv, el se manifest exuberant sau dimpotriv ezitant, dnd explicatii cu totul superficiale atunci cnd acestea i se cer. In timpul negocierilor vorbeste de ru toti concurentii cu care se confrunt pe piat, fcnd promisiuni extravagante si avnd pretentii cu totul exagerate. De regul, esteinteresul propriu, dnd dovad de un egoism exacerbat. C) succesul argumentrii depinde si de o serie de elemente, precum: claritatea, dat n principal de descrierea n detaliu si fr echivoc a problemei n discutie, divizarea acesteia n prti usor de expus si de urmrit, urmrirea n permanent a modului n care partenerul de discutie a nteles problemele

20

expuse, invitarea la cooperare a acestuia, ilustrarea argumentelor cu cataloage, grafice, fotografii, mostre etc; mentinerea atentiei partenerului, prin schimbarea ritmului de vorbire, a tonalittii vocii, respectarea unor momente de pauz pentru reflectii, consultri cu restul echipei sau cu expertii participanti la negociere, precizarea fiecrei idei printr-o punctare separat, utilizarea unor fraze scurte si precise, evitnd, pe ct posibil, confuziile, revenirea asupra aspectelor considerate a nu fi ntelese de partener . participarea activ a partenerului presupune crearea posibilittii ca acesta s ncerce s utilizeze si s manipuleze obiectul ce face obiectul argumentrii, plecnd de la ideea c partenerii de negociere si amintesc circa 90% din ceea ce au vzut, au auzit si la care au participat. D) declansarea dorintei partenerului de a ncheia afacerea, ncercndu-se adoptarea unor decizii mici, partiale, care s conduc la luarea deciziei finale (politica pasilor mrunti), notarea pozitiei, argumentelor si contra argumentelor partenerului, artnd interesul pentru acestea, precizndu-se cu atentie punctele comune la care s-a ajuns deja la un acord, diversificarea argumentelor si, nu n ultimul rnd, rspunsul la o eventual pozitie negativ va fi politicos si pe ct posibil argumentat. Cteva reguli ale argumentrii Exist n practica negocierii, n general, si a argumentrii, n particular, o serie de reguli de tehnic ce se refer n principal la: regula stabilizrii - problemele asupra crora s-a ajuns deja la un acord nu vor mai fi reluate; regula continurii - aprofundarea tuturor problemelor pn la realizarea unui acord minim; regula abandonrii temporare a unor aspecte divergente, urmnd a se reveni asupra lor; regula limitrii solicitrilor unor justificri n momentul ajungerii la un acord ntre parteneri; regula ntelegerii - acorduri partiale asupra problemelor discutate si deja convenite; regula redistribuirii argumentelor - respectiv rearanjarea acestora ntr-o nou ordine, care poate s se dovedeasc mai acceptabil pentru partenerul de negociere; regula substituirii argumentelor globale cu prtile lor componente. Rolul contraargumentelor n negociere Potrivit practicii negocierilor si literaturii de specialitate, tehnica contra argumentrii are n vedere, n principal, urmtoarele aspecte: A) analiza atent a argumentelor partenerului si bazei de sustinere a acestora; B) cercetarea structurii argumentelor partenerului si depistarea punctelor sale slabe;

21

C) constituirea propriilor argumente, cu referire la punctele slabe, utilizarea suporturilor prezentate, ct si date sau elemente noi; D) comunicarea contra argumentelor, sublinierea si, mai ales, urmrirea efectului acestora; E) verificarea ntelegerii si acceptrii de ctre partener a contra argumentelor prezentate; In acelasi timp ns, trebuie identificate si eliminate modalittile gresite de argumentare, de genul: A) argumentri bazate pe generalizri cu totul neconforme cu realitatea; B) argumente bazate pe prejudecti; C) argumentare prin care se atac partenerul si ideile sale; D) argumente bazate pe necunoasterea de ctre partener a tuturor detaliilor aspectului discutat; E) argumentarea circular, prin care se ajunge la punctul de la care s-a plecat; F) prezentarea unei contrapropuneri imediat dup propunerea partenerului; G) argumentri ambigui, nerealizabile, imposibil de verificat etc. Arta negocierii prin ntrebri si rspunsur/. Rolul, suita si tipologia ntrebrilor ntrebrile pot viza ns si alte obiective, ca de exemplu: depsirea strii de tensiune de la nceputul negocierii; mentinerea confortului psihic al partenerului; depsirea unor momente de stagnare a discutiilor; cstigarea de timp; evitarea sau amnarea unui rspuns; confirmarea de ctre partener a punctului de vedere expus; verificarea receptionarii corecte a ideilor expuse de partener; avansarea controlat a negocierii spre punctul dorit; aflarea motivelor specifice de cumprare; obtinerea de informatii pentru propria argumentare; oferirea de informatii partenerului; ntrirea argumentrii prin ntrebri retorice. Tipologia ntrebrilor utilizate n negocieri cuprinde trei categorii, respectiv ntrebri de testare, ntrebri specifice si ntrebri de atac. A) ntrebrile directe sunt puse la obiect, n mod direct si cer rspunsuri clare, de obicei asupra unui singur si anumit punct. De exemplu: ct ai pltit?; ce trebuie s stabilesc?; ce adaos comercial pretinzi?; ct m cost transportul?; cnd vom semna contractul?. B) ntrebrile indirecte permit ca rspunsul s fie complex, general si de obicei apropiat de obiectul negocierii, n functie de interesul celui care rspunde. Asemenea ntrebri, desi nu blocheaz partenerul, de cele mai multe ori l inhib, dndu-i ns posibilitatea s se exprime prin opinii, evaluri si fapte pe care le consider importante n rspuns. Dezavantajul unor asemenea ntrebri este c rspunsurile nu sunt previzibile sau controlabile. Iat cteva ntrebri de acest gen: cum ai stabilit pretul ?
22

 de ce mi lasi numai 5% adaos comercial ? cum ai evaluat acest activ ? ce astepti de la garantia solicitat ? nu v-am satisfcut pe msura onorariului pe care mi l-ati acordat ? C) ntrebrile ambigue pot fi interpretate de partener n functie de interesul personal. Cel care pune astfel de ntrebri, fie c nu stie ce vrea, fie c doreste tatonarea partenerului. Cteva exemple: asa-i c nu prea este n regul ? nu-i asa c preturile par prea mari ? ai putea mai mult dect att, nu-i asa ? Dac partenerul ti pune ntrebri ambigue, este bine ca mai nainte de a rspunde s ncerci s le clarifici, eventual solicitndu-i partenerului s dea lmuriri suplimentare. D) ntrebrile candide - implic sau creeaz o aur de solidaritate. Astfel: asa-i c amndoi stim c este bine cum am procedat ? ai ncredere n mine, nu-i asa ? amndoi cunoastem adevrul, stii bine acest lucru. E) ntrebrile directoare conduc la alte piste de cercetare sau la ncercri de a demonstra un lucru, n scopul de a face pe cel care rspunde s dea informatii suficiente pentru a obtine logica argumentatiei celui care ntreab. Asemenea ntrebri pot conduce la unele capcane, ca de exemplu atunci cnd sunt puse pentru a afla dac partenerul spune sau nu adevrul. Exemple de asemenea ntrebri: nu se acord pretul pentru clientul cel mai favorizat ? De ce nu ? F) ntrebrile retorice sunt puse, de fapt, pentru efectul lor si mai putin pentru a primi un rspuns. Iat cteva exemple: chiar vrei s te cred ? nu este o coincident ? G) ntrebrile care stimuleaz gndirea partenerului, de genul: v-ati gndit s schimbati ambalajul produsului pe care ni-l oferiti ? v-ati gndit la un contract pe o durat de cel putin cinci ani ? H) ntrebri cu tendint, n continutul crora exist supozitii, de cele mai multe ori neplcute sau primejdioase pentru cel care trebuie s rspund de ce materialul acesta cost att de mult ? cine rspunde pentru aceast dezordine ? I) ntrebrile prin care se transmit informatii stimuleaz gndirea sau l ajut pe partener s ia o hotrre. Iat trei exemple de ntrebri de acest gen: stiati c avem sase posibilitti de a controla calitatea produsului ? ati comparat garantia noastr ?v rog s o faceti ! J) ntrebrile pentru propria mea persoan m vor ajuta s gndesc mai constructiv la propriile actiuni si s le raportez astfel la procesul de luare a deciziei de ctre partenerul de negociere. K) ntrebri care duc la luarea unei decizii sunt de regul, ntrebri finale, de genul: acceptati sau renuntati ?

23

L) ntrebrile bumerang sunt folosite pentru contracararea rapid a partenerului, atunci cnd acesta face unele afirmatii, fr a le sustine cu argumente convingtoare. M) ntrebrile ncuietoare sunt formulate si puse pentru a forta o decizie sau chiar pentru a ntrerupe negocierea. Asemenea ntrebri nchid sau ngheat discutia, temporar sau definitiv. De exemplu: stii ce afacere bun ti-am oferit ? . Conceptul de impas De regul, impasul nu este provocat de probleme cu adevrat mari, dificile, de genul celor economico-financiare. Dimpotriv, multe din situatiile de impas sunt consecinta, rezultatul unor lucruri mrunte, simple, dar cu efecte greu de imaginat. Din situatiile de impas se poate iesi numai recurgndu-se la arma diplomatiei. Puterea impasului const n ntelegerea efectului pe care acesta l are asupra ambelor prti. Iesirea din impas/Timpul de negociere Pentru a scpa de capcana limitelor de timp, n timpul negocierii,fiecare si va pune o serie de ntrebri, de genul: care sunt limitele de timp impuse de mine nsumi sau de organizatia pe care o reprezint, care m mpiedic s negociez mai usor ? Exist limite de timp care l determin pe client s cumpere chiar si atunci cnd nu este pregtit pentru acest lucru. Astfel, esti pus ntr-o asemenea situatie atunci cnd vnztorul ti va spune: pretul va creste ncepnd cu data de; dac nu primim avansul, nu v mai putem retine marfa. Vnztorii sunt, de cele mai multe ori, receptivi la presiunile temporale. Iat cteva limite de timp impuse de client, care-l pot pune n actiune pe vnztor: banii pentru aceast marf nu vor mai fi disponibili dup 1 iulie; voi plasa comanda pn miercuri; Rolul concesiilor n negociere/Conceptul si importanta concesiilor Concesia reprezint o modificare a propriei pozitii de negociere n directia acceptrii propunerilor partenerului, cu ncadrarea ns n limitele mandatului primit. Iat cteva asemenea concesii pe care le recomandm a fi avute n vedere: ascultati cu atentie partenerul; dati-i toate explicatiile cerute si posibile; dac afirmati ceva, faceti si dovada c asa si este; tratati-v partenerul corect, asigurndu-l c alti parteneri nu sunt tratati mai bine; demonstrati c si alti oameni, la fel de competenti si respectabili, au fcut aceeasi alegere. Reguli de baz privind concesiile Practica negocierilor a mpus o serie de reguli de baz privind modul de folosire n afaceri a tehnicii concesiilor. Astfel: dac vindeti, ncepeti de sus, iar dac cumprati, porniti de jos. Nu uitati ns ca n ambele cazuri s motivati nivelul de la care ncepeti;

24

 lsati-l pe partener s fac prima concesie asupra problemelor majore. Puteti fi ns primul n a face concesii asupra punctelor minore sau acordati concesii care de fapt nu nseamn nimic; pentru orice concesie acordat, faceti-l pe partener s munceasc din greu si s o aprecieze. De regul, oamenii nu apreciaz la justa valoare ceea ce obtin usor. pentru orice concesie fcut, aveti grij s obtineti ceva. n ultim instant, chiar si o promisiune este o concesie, este drept, o concesie cu o cot de rabat; Finalizarea negocierilor/ Abordarea obiectiunilor partenerului de negociere Reprezentnd deci confirmarea interesului manifestat de partener, obiectiunile pot fi: neexprimate, dar care,,se citesc pe fata partenerului; false, dar care ascund adevratele probleme; datorate prejudectilor sau lipsei de informatii; ntemeiate. Combaterea obiectiunilor partenerului se face tinnd seama de o serie de elemente, precum: localizarea obiectiunii si aflarea motivelor care se ascund n spatele acesteia; pstrarea calmului, a amabilittii si evitarea, pe ct posibil, a manifestrii strii de surpriz; evitarea contrazicerii directe a partenerului, deoarece un asemenea comportament ar conduce la ideea c acesta nu spune adevrul; respectarea opiniei partenerului care, la prima vedere, poate prea gresit; acordarea unei prezumtii de valabilitate obiectiei formulate, ncercndu-se ns diminuarea ei, apelndu-se, n acest scop, la fapte,cifre sau argumente solide; omisiunea unor obiectii minore sau acceptarea acestora ca o solutie de compromis, cu cedri n alte aspecte sau probleme ce fac obiectul negocierii; abordarea cu rbdare, cu tact, a obiectiilor cauzate de dorinta partenerului de a se impune; evitarea tendintei de a da ,,sfaturi care, de cele mai multe ori, au un efect contrar; evitarea formulrii unor rspunsuri fr o analiz n detaliu a problemei n cauz; verificarea ntelegerii si acceptrii rspunsului de ctre partener; schimbarea subiectului discutiei dup ce nentelegerea a fost clarificat; analiza ulterioar a obiectiilor partenerului n vederea gsirii celor mai bune solutii si argumente de contracarare. Reducerile de preturi Pentru vnztor nu este deloc usor s evite scderea preturilor. Exist ns cteva tactici care pot conduce la frustrarea, chiar si a celor mai perseverenti cumprtori: se ajut cumprtorul, prin furnizarea unor proceduri si reglementri legale care-i interzic s negocieze cu vnztorii ce nu confer reduceri de preturi; de asemenea, i se pun la dispozitie reguli scrise ale firmei, prin care se interzic scderile de preturi; nu se dau informatii n detaliu sau se dau informatii care, de fapt, nu spun si nu folosesc la nimic;

25

 se ntrzie prelucrarea informatiilor si publicarea acestora. In ultim instant, hotrrea unui vnztor de a reduce pretul depinde de informatiile de care dispune. Un ,,nu ferm, dar cu tact, poate avea un efect neasteptat n acest sens. In ceea ce priveste cumprtorul, este bine s se aib n vedere sugestiile de mai jos: s se fac legtura ntre oferta a si oferta b. Vnztorul poate s decid dac are interes n a furniza informatii; dac nu se pot obtine toate detaliile detaliile, se va ncerca s se afle o parte dintre acestea. Oricum, este mai mult dect nimic; s se ntrzie emiterea unor comenzi si s nu se uite s se mentioneze c o parte din concurentii vnztorului sunt dispusi s scad pretul; s se protesteze la niveluri superioare, aplicndu-se presiuni legislative. Cumprtorul trebuie s-si aminteasc c nu vnztorul este acela care refuz s dea informatii. Atunci cnd vnztorii sunt convinsi c interesele lor sunt n joc, se vor obtine rapid scderi de preturi. Acorduri, ntelegeri, procedura Un bun acord trebuie s aib prevederi clare, care s nu dea posibilitatea unor interpretri sau bjbieli. Este bine ca un acord s fie sustinut de o serie de ntelegeri si de proceduri expuse n detaliu, care s lmureasc, pe ct posibil, eventualele nentelegeri. Aceasta, deoarece negocierea este un proces de continu descoperire, n cadrul cruia se pun ntrebri, se aduc argumente si contraargumente. Acceptarea compromisului n negocieri: Asemenea metode au n vedere: a) Rezumarea celor dou puncte de vedere diferite si formularea unei propuneri de armonizare, care s multumeasc, pe ct posibil, ambele prti; b) Introducerea unei formule de compromis, cu date noi, tinute ca atu-uri; c) minimizarea diferentelor de puncte de vedere si mai ales prezentarea unor propuneri de eliminare a acestora, n avantajul reciproc al ambelor prti; d) prezentarea unui nou punct de vedere si sublinierea caracterului de compromis al acestuia. n acest Incheierea afacerii ncheierea propriu-zis a afacerii se realizeaz numai atunci cnd fiecare parte consider c partenerul a fcut toate concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar mai fi productive. modalitti de finalizare a negocierilor,tehnici de finalizare a negocierii: A) finalizarea conditionat - atunci cnd vnztorul caut s afle ce pret ar fi dispus s plteasc cumprtorul pentru o marf ,,ideal si apoi ncearc s vnd la acest pret produsul real de care dispune; B) tehnica comparatiei - se aduce n discutie o tranzactie asemntoare, ncheiat la un anumit pret, dup care, n functie de reactia partenerului, se iau msuri corespunztoare de continuare a discutiilor; C) tehnica concesiilor legate - se propune o posibil concesie, legat de o alt concesie a partenerului. Dac se agreaz ideea, se porneste negocierea de la noul nivel;

26

D) tehnica ultima ofert - este, de fapt, un ultimatum. Desi eficient, este riscant, revenirea nsemnnd afectarea credibilittti si prestigiului celui care o utilizeaz. Strategia negocierii/Conceptul si elementele strategiei O definitie relativ simpl a strategiei, privit ns n contextual desfsurrii unei negocieri, ar trebui s aib n vedere ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate (si care de fapt sunt luate) pentru realizarea obiectivelor urmrite, decizii care privesc o serie de factori, interni si externi, cu un nalt grad de variabilitate si complexitate. Practic ns, strategia const n modul de combinare si de dirijare a acestui ansamblu de decizii, tocmai pentru a realiza obiectivele proiectate. Deci, a stabili o strategie nseamn a rspunde la ntrebarea ,,ce trebuie fcut pentru..?Pornind de la o asemenea definitie, rezult c strategia negocierii cuprinde urmtoarele elemente: A) obiectivele urmrite; B) cile (modalittile) ce se au n vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea obiective; C) mijloacele (resursele) disponibile si utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse. Continutul si factorii de alegere a strategiei Continutul strategiei are n vedere patru principale probleme, respectiv: A) fixarea priorittilor si a obiectivelor. De regul, priorittile vor fi abordate ntr -o anumit scal de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor n principale si secundare. B) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia au n vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la ,,diagnosticul acesteia si tinndu-se seama de optiunile posibile, de eventualele riscuri si de la restrictiile sau constrngerile ce pot aprea pe parcursul desfsurrii propriu-zise a negocierii; C) alegerea mijloacelor concrete de actiune si a cadrului negocierii, respectiv stabilirea componentei echipei si a sefului acesteia, fixarea planului, a scenarului negocierii, alegerea locului, momentului si a procedurii de negociere, stabilirea modalittilor de argumentare si contraargumentare si, nu n ultimul rnd , stabilirea limitelor mandatului de negociere; D) identificarea solutiilor de repliere, de schimbri de orientare pe parcursul negocierii, n functie de modul de desfsurare a acestora, de orientarea pe care acestea o vor cunoaste. Alegerea unei strategii adecvate are n vedere o serie de factori, cei mai multi de o mare complexitate. Dintre acestia, cei mai importanti pot fi: - conjunctura (intern si international), n care se desfsoar negocierea; - resursele (materiale, financiare si umane) proprii; - posibilele actiuni ale partenerului. Tipologia strategiilor de negociere Dac se are n vedere modul n care sunt elaborate si acceptate ofertele, pot exista dou tipologii de strategii, respectiv strategia deciziei rapide si strategia deciziei de asteptare.
27

 piata vnztorului, atunci cnd cererea este mai mare dect oferta, cnd piata este dominat de productor (vnztor), urmare penuriei de produse destinate pietei; piata cumprtorului, atunci cnd cererea este mai mic dect oferta, cnd piata va fi dominat de cumprtor, urmare surplusului de productie destinat consumului pietei; piata echilibrat; nesiguranta pietei. O nsemntate cu totul aparte n alegerea strategiei optime o are raportul dintre parteneri pe piata extern, raport ce poate fi de dominare, de dependent sau de nesigurant. In cazul n care exportatorul domin piata, este recomandabil ca acesta s recurg la strategia deciziei rapide. In calitatea de ,,stpn al pietei, el va oferi cantitti mici la preturi mari, ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului, astfel nct acesta s fie nevoit s decid ct mai rapid. In cazul n care importatorul se afl ntr-o situatie de dominare, el va practica strategia de asteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte, recomandnd cantitti modeste si oferind preturi mici. Situatia de dependent a importatorului se iveste n cazul n care piata este dominat de exportator si invers, situatia de dependent a exportatorului va fi determinat de dominarea pietei de ctre importator. In practica negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul: stimulare-reactie, care urmreste trezirea atentiei partenerului pentru produsul oferit, crearea dorintei acestuia de a fi n posesia acelui produs si, n ultim instant , determinarea clientului de a trece la actiunea de cumprare; necesitate-satisfactie, prin care se urmreste aflarea necesittilor si motivatiilor potentialului client, vnzarea a ceea ce doreste clientul,asigurarea satisfactiei acestuia, rezolvarea obiectiilor ridicate si mentinerea relatiilor pe termen lung cu clientul; strategia activ, prin care se urmreste actualizarea produsului n perioadele conjunctural optime; strategia pasiv, prin care se urmreste cumprarea, n mod esalonat, n cursul anului, n functie de necesittile de consum; strategia mixt, care mbin aprovizionarea ritmic cu achizitii ale produsului n perioade conjunctural optime. In negociere exist si alte tipuri de strategii. Amintim doar trei dintre acestea: A) strategia ,,cnd are n vedere timpul optim pentru o anumit decizie, strategie ce poate conduce la una din urmtoarele situatii: abtinerea, surpriza, faptul mplinit, retragerea aparent, limita, simulacrul; B) strategia ,,cum are n vedere: participarea, asocierea sau dezasocierea, intersectia, ptura, hazardarea, testarea reactiei; C) strategia ,,unde n care se are n vedere locul cel mai potrivit pentru luarea deciziei. Tactici si tehnici de negociere Conceptul si elementele tacticii de negociere in negociere, tactica constituie elementul flexibil si dinamic al conducerii tratativelor, adaptndu-se la situatiile nou aprute n diversele etape ale negocierii, tinnd seama de actiunile partenerului si de conjunctur. Tacticile de negociere rspund la ntrebrile de genul ,,cum trebuie procedat acum ?

28

In stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea n vedere o serie de elemente, ce constau, n principal, n: mprejurrile specifice n care are loc negocierea; scopul urmrit si mijloacele de care se dispune; actiunile partenerului de negociere; tehnicile folosite, dozarea si elaborarea acestora. O tactic eficient trebuie astfel conceput nct s se ocupe de o serie de probleme importante, din care nu trebuie s lipseasc: subiectele asupra crora urmeaz s se exercite o anumit presiune; gradul de intensitate al presiunii de exercitat; argumentele ce se vor aduce la fiecare problem ce urmeaz s se discute; de asemenea, se vor pregti eventualele contraargumente, afectndu-se timpul necesar sustinerii acestora; ordinea n care vor fi abordate problemele ce urmeaz a fi negociate. Pentru a minimaliza impactul datorat ,,ofertei false, sugerm cteva idei care ar putea s dejoace o asemenea tactic neloial: cereti si obtineti, drept avans, o sum mai mare, care s nu fie returnabil; formulati foarte clar pretentia dumneavoastr si stabiliti scadentele si clauzele de sigurant; interesati-v discret de comportamentul cumprtorului; dac este o persoan care dovedeste c se complace n conflicte, nu acceptati afacerea, altfel, v asteapt necazuri de care nu aveti nevoie; fiti sceptic dac vi se ofer argumente materiale prea avantajoase; nu eliminati oferta celor interesati, retineti o asemenea ofert pn v -ati atins scopul propus; oferta primit s fie semnat de ct mai multe persoane. Mituirea Coruptia este un fenomen care exist, se manifest, pentru unii este chiar o activitate cotidian, mai ales n conditiile economiei noastre de tranzitie. De altfel, de multe ori, ai impresia c nimic nu se face fr bacsis. In continuare, prezentm cteva msuri care s aib n vedere diminuarea sau chiar eliminarea efectelor unei eventuale mituiri n procesul negocierilor: o politic n stare s asigure raportarea oricrei ncercri de mituire; o politic care s expun pe oricine ncalc, sau chiar numai ncearc s ncalce legea, la oprobiul opiniei publice si la tragerea la rspundere; investigatii oficiale interne continue. Neglijenta Prin tactica lipsurilor, a neglijentei, o tactic ce trebuie inclus n categoria celor imorale, se profit de omisiunile si de ambiguittile aprute, prin interpretarea lor n interes propriu. Practic, acest lucru se realizeaz n trei etape: se studiaz conventia, n vederea descoperirii eventualelor lipsuri de structur; acestea sunt aduse la cunostinta partenerului printr-o not, prin care se arat c, n viitor, se va intenta o anumit actiune, la o anumit dat;
29

 dac nu se primeste nici un rspuns, ntr-o perioad de timp rezonabil, actiunea este initiat n mod unilateral. Tactica faptului mplinit Exist si alte contramsuri ce se pot folosi mpotriva tacticii faptului mplinit. initiati propria dumneavoastr actiune agresiv de genul fait accompli si apoi actionati; nu pltiti niciodat n avans fr a v lua msuri de securitate; protestati la nivelul cel mai nalt; ncercati s atrageti de partea dv. Opinia public. Erori deliberate Drept urmare a unor asemenea erori, pot aprea cel putin dou situatii: ,,eroarea, strecurat n mod deliberat de partenerul de negociere este depistat n cursul negocierii sau, cel mai trziu, o dat cu ncheierea contractutui, astfel nct tentativa partenerului este nbusit din ,,fas; eroarea nu este observat sau este descoperit prea trziu, dup semnarea contractului, cnd nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind s fie respectate ca atare. Exist cel putin patru tipologii de erori deliberate, pe care orice negociator trebuie s le cunoasc si le aib n vedere: 1. Eroare de calcul: se ncheie afacerea la un anumit pret, dar confirmarea si plata se fac pentru un alt pret. 2. Momeala ofertei-fictiune: se ofer o marf la un pret foarte avatajos. Cnd clientul si arat interesul, el descoper ns c cifrele sunt eronate, vnztorul explicnd simplu c oferta a fost fcut din greseal. 3. Erori care duc la distragerea atentiei cumprtorului. 4. Greseli de specificatie: se scrie o specificatie care este mai usor sau mai greu de ndeplinit dect aceea asupra creia s-a convenit. Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactic de amnare a ntelegerii finale sunt cel putin patru: pentru a diminua nivelul de aspiratii al adversarului; pentru a ntrerupe definitiv tratativele si a scpa de insistentele partenerului; pentru a face un trg mai bun n alt parte, folosind oferta prezentat ca punct de pornire; pentru a afla mai multe despre problema ce face obiectul negocierii, n timp ce se pstreaz optiunea de a renunta atunci cnd se doreste acest lucru. Tactica ostatecului In tranzactiile comerciale, ostatecul nu este a persoan, ci altceva, dar un ,,altceva care prezint o mare nsemntate. Ostatecii tipici n afaceri sunt banii, bunuri proprietate personal, dar mai ales reputatia unui om. Alte tactici neloiale Mistificarea este una din tacticile imorale ale negocierii. n acest sens, se poate face o comparatie cu jocurile de noroc. Exist ns anumite limite n cadrul crora trebuie s se nscrie mistificarea.
30

-prefctoriile fac parte din negociere. -minciuna deliberate Tactici si tehnici de hrtuire a partenerului/Tactica ,,asta-i tot ce am Bogey-ul (asta-i tot ce am) este o tactic destul de des folosit si, de cele mai multe ori, d rezultate. Aceasta deoarece este simpl, eficient si, ceea ce este foarte important, este etic. Folosit de un cumprtor priceput, ea poate avantaja ambele prti. Un motiv pentru care bogey-ul este eficient este acela c el implic ego-ul vnztorului si d acestuia sansa de a dovedi ct de bine si cunoaste afacerea si ct de dedicat este bunstrii clientului. Este foarte important ca vnztorul s stie s mnuiasc tactica intimidrii (bogey) si s o fac s lucreze pentru el. Pentru aceasta, atunci cnd un cumprtor v arunc un bogey, dac sunteti vnztor, este bine s aveti n vedere urmtoarele: interesati-v cine are de fapt banii si cine va plti n cele din urm; pregtiti pachetele alternative de proiecte, livrare si pret disponibile, nainte de a ven i la negociere; lsati-l pe cumprtor s fac el nsusi ceva pentru a-si atinge propriul bogey. Esenta bogey-ului cumprtorului este ca acesta s i spun vnztorului: imi place ce vinzi, dar nu am dect attia bani. Te rog s m ajuti, n timp ce bogeyul vnztorului spune: as vrea s-ti vnd acest produs, dar nu pot pn nu rezolvm mai nti cteva probleme simple. Iat cteva exemple de bogey-uri pe care le poate folosi un vnztor: v executm lucrarea solicitat, dac ne dati o sum drept avans; v putem satisface cererea pentru cele 100 de paltoane msura 48, dac cumprati si 100 de bucti, msura 54; comanda minim este de 5000 litri; v executm lucrarea solicitat, dac modificati proiectul n sensul liniei noastre d e fabricatie; Ultima ofert Este o tactic ce se asemn, n multe privinte, cu cea a intimidrii.O astfel de afirmatie, de fapt ultima ofert, poate fi exprimat ns n moduri diferite, fiecare mod de exprimare schimbnd ntelesul celor afirmate. Grupate pe alternative, asemenea exprimri s-ar putea prezenta astf'el: A. Aternative despre ceea ce se vorbeste (de exemplu: este ultima mea ofert pentru imobil, dotarea interioar si amenajarea holului; este ultima mea ofert privind imobilul; este ultima mea ofert avnd n vedere toti factorii implicati); B. Alternative despre ceea ce va urma dac nu sunteti de acord (de exemplu: dac n trei zile nu acceptati oferta, anulati acordul meu de principiu si faceti-mi cunoscut acest lucru; dac n trei zile nu acceptati oferta, anulati acordul meu de principiu; dac n trei zile nu acceptati oferta, dati-mi un telefon n acest sens; dac nu acceptati oferta, consider c nu sunteti interesat; dac nu acceptati oferta, considerati afacerea nchis); C. Alternative cu sublinierea consecintelor (de exemplu: dac n trei zile nu acceptati oferta, anulati acordul meu de principiu; dac n trei zile nu acceptati oferta, anulati acordul meu de principiu, voi cumpra alt imobil);
31

D. Alternative de timp (de exemplu: dac nu acceptati n trei zile oferta, vom mai discuta peste o lun, cnd voi fi din nou n bucuresti; dac n trei zile nu acceptati oferta, aveti la dispozitie nc cinci zile, dup care vom mai discuta). Cnd cineva v face o ultim ofert, nu este bine s acceptati pe loc. Tactica ,,schimbati negociatorul Tactica ,,schimbati negociatorul favorizeaz, de regul, noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a ntrzia unele din ntelegerile fcute, de a schimba natura discutiilor sau chiar de a retrage unele concesii acordate de predecesorul su. Mai mult, sarcina de a prezenta vechile dispute si acordurile realizate cade asupra celuilalt negociator. Sunt momente cnd este absolut necesar s-ti eviti partenerul de afaceri. Mai mult chiar, exist situatii cnd negocierea nu urmreste ajungerea la o ntelegere. Unele negocieri sunt conduse astfel nct s duc la blocarea deciziei sau la amnarea unei actiuni indezirabile din partea celeilalte prti. Tactica ,,biat bun - biat ru O asemenea tactic functioneaz si n lumea afacerilor, cu rezultate, de foarte multe ori, peste asteptri. n acest sens, ne vom referi la negocierea salariilor n cadrul unei societti comerciale, actiune desfsurat de curnd.Amndoi doresc s obtin ct mai mult, iar tehnica prezentat este o modalitate eficient de a reusi acest lucru. mpotriva unui tip ru se mai pot lua si alte msuri.de exemplu: lsati-l s vorbeasc, pn la urm se va stura; folositi propriul ,,tip ru; nvinuiti-l n public; protestati la nivelul cel mai nalt; eventual prsiti sala de negocieri. Alte tactici de negociere: escaladarea; ,,ai putea mai mult dect att; cumprati acum, negociati mai trziu; tactica optimizatorului; tactica nvinovtirii raciproce (big-pot); confesiunea; tactici de rezistent; limbajul corpului; solutii simple, oferte bogate;

32