ARHITECTURA CONFLICTULUI 13.1. Esena conflictului ca fenomen social. 13.2. Tipologia conflictului. 13.3. 13.4. Strategii de provocare a conflictului.

Strategii de soluionare a conflictelor.

13.5. Tactici folosite n conflict. 13.6. Negocierea

13.1. In viata de zi cu zi ntlnim multe situaii diferite, unele mai plcute i altele mai puin plcute. Aceste situaii mai puin plcute se manifest sub forme de situaii conflictuale. De fapt sensul de conflict fiecare l percepe diferit. Pentru unii aceast situaie este greu de depit (de nenvins), dar pentru alii ca o simpl eroare a vieii. De fapt cum persoana i percepe propria viaa tot asa i percepe i conflcitul. Fiecare om n parte i construiete destinul cu propria mn i tot asa i face situaiile de conflict. De fapt nsi sensul de conflict sun ca ceva negativ, dar de fapt cnd ne gndim mai bine sau ncercm s vedem care este nsi conflictul ne dm bine seama c nu este aa de grav. Conflictul poate fi o simpl nenelegere ntre 2 persoane, o promisiune nendeplinit sau pur i simplu o suprare. De fapt aceste situaii de conflict se pot depi prin atitudini pozitive sau prin comunicare i nelegere reciproc. Iat de ce este nevoie ca o persoana s fie permanent ntr o stare de echilibru uman. Conflictologia ca tiin a aprut la sfritul anilor 50 dup o perioad ndelungat de formare, de dezvoltare a ideilor i a opiniilor conflictologice, mai nti n filosofie, apoi n sociologie, psihologie i alte tiine. nelegem cu toii noiunea de conflict, dar totusi este nevoie de o clarificare. Cuvintul conflict este provenit de la latinescul conflictus ce desemneaz confruntare, sau lovirea mpreun cu for. Fiecare definiie reflect diferite particulariti ca: stare deschis; lupt; lipsa armoniei n relaiile interpersonale, idei sau interese; confruntarea oponenilor.

n psihologie, noiunea de conflict este folosit destul de des i se refer la diferite fenomene. De exemplu: noiunea de conflict se folosete pentru pentru descrierea comportamentului n grup, n care membrii se mpotrivesc unii altora, sau asa zisa rivalitate ntre indivizi. 1

tiina contemporan susine c conflictul este inevitabil n existena oricrei ntreprinderi, deoarece ntreprinderea reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, sisteme de valori diferite, deaceea meninerea unei armonii perfecte este imposibile. Conflictele sunt sunt inevitabile n orice grup social. n acest sens, conflictul poate definit ca stare tensionat care apare atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i interesele sunt diferite sau aciunile unei pri determin reacii negative din partea celeilalte. Prile sunt incapabile s soluioneze problema i controversa, se critic reciproc. Prile aflate n conflict i nflueneaz colegii, colaboratorii sau prietenii. Acetia fie c se altur uneia din prile aflate n conflict, fie c ramn contra atit timp ct conflictul rmine nerezolvat, performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de munc ale celor implicai direct i prin extensie, ale ntregului grup sunt deteriorate. De aceea diferii autori trateaz definiia de conflict sub diferite aspecte: Conflictul este o situaie n care elemente n aparen incompatibile exercit o for n Conflictul este conceput ca o surs de schimbare a individului, a sistemului n care evoluiaz

opoziie unul fa de cellalt sau n direcii diferite (Heitler 1993). (A. Neculau,1998). Psihologul american K. Tomas nelege prin conflict un proces care ncepe atunci cnd una

din prile aflate n conflict consider c a fost frustrat n raport cu cealalt parte astfel faptul c o parte se simte frustrat n raport cu cealalt este mai degrab o condiie care favorizeaz conflcitul, i nu este un conflict ca atare. n cazul cnd primul i spune nemultumirea, iar cellalt gasete o rezolvare la care cel frustrat va fi deacord atunci noi vom asista doar la evitarea conflctului si nu la conflictul ca atare. (la un dezacord) Savantul american, Steers defineste conflictul drept situaii n care ateptrile unei persoane prin care sunt urmrite nite obiective sunt blocate de o alt persoan. Mai trziu concepiile fa de conflict au nceput s se nuaneze. Ele sunt percepute att ca niste fore pozitive ct i negative. ntr o asemenea accepie, conflictul este definit ca o stare tensionat generat de interferena dintre interesele a dou sau mai multe persoane. Consecina aceste idei este ca nu trebuie de eliminat orice conflict aprut, ci numai pe acele care este considerat ca un obstacol aprut n calea realizrii unui obiectiv. Mai mult ca att unele surse ne informeaz c conflictele sunt benefice n cazul cnd sunt folosite ca instrumente de inovare sau schimbare. Analiza unor determinri demonstreaz c dei exist caracteristici asemntoare, nici una din ele nu poate fi luat drept universal. 2

13.2. Exist mai multe criterii dup care se pot clasifica conflictele ce apar in mediul nostru. Conflictele pot implica relaiile noastre cele mai intime sau interaciunile cele mai superficiale. Atunci cnd oamenii nu pot tolera diferenele morale, culturale, religioase sau politice, conflcitul este inveitabil, i adeseori costisitor. tiina conflictelor clasific aceste fenomene social psihologice dup diferii parametri. Din punct de vedere practic clasificarea conflictelor ofer o mai bun orientare n specificul manifestrii i, prin urmare, faciliteaz gsirea posibilitilor i cilor de rezolvare a lor. Dac n conflict sunt antrenai reprezentani din acelai nivel organizaional, atunci conflictul este considerat ca desfaurndu se pe orizontal, iar dac n conflict particip reprezentani ai ctorva niveluri - atunci se consider desfurat pe vertical. Din punct de vedere al duratei i evoluiei lor, conflcitele pot fi: Spontane apar brusc din cauze diferite ntmpltoare - sunt de scurt durat i se manifest la nivel interpersonal. Acute au cauze evidente sau cunoscute, o evoluie scurt, dar cu manifestri intense, posibilitile de a le soluiona sunt mai numeroase dect n cazul altor tipuri de conflicte. Cronice au cauze ascunse, greu de identificat sau de depistat, care in la latura critic a personalitii (ambiii, dorine de putere, ranchiun) sunt mocnite, cu evoluie lent i de lung durat, se manifest frecvent la nivelul interpersonal, dar pot sa apar i ntre grupuri i comportamente. Dup durat i tensiune se evideniaz conflictele:

Puternice, dar trectoare apar, n baza particularitilor individuale psihologice ale personalitii, se caracterizeaz prin agresivitate i ostilitatea prilor. Acute i ndelungate apar n n cazul prezenei contradiciilor profunde. Slab exprimate cu decurgerea lent apar n cazurile cnd contradiciile sunt nesimnificative sau cnd una din pri este pasiv. Slab exprimate i trectoare au crize superficiale i poart caracter epizodic. Dup subiecii implicai, conflictele se mpart:

Intrapersonale sau intrapsihice sunt n funcie de ciocnirea motivelor opus orientate ale personalitii. Interpersonale apar atunci cnd subiecii conflictului sunt dou personaliti. Integrupuri apare dintre o persoan i grup. n dependen de urmrile sociale conflictele sunt:

Constructive la baza lor stau contradicii obiective. Conflictul constructiv are loc atunci cnd oponenii nu ncalc limita normelor etice, relaiilor de afaceri i a argumentelor relaionale. Conflictele constructive apar n urma unor confruntri de idei ntre pri combinate cu gsirea de posibile soluii pentru creterea performanelor, sunt extrem de numeroase, generate de cauze multiple i n acelai timp, favorabile, dup cum menioneaz psihologul Judith R. Gordon, inovaiei, creativitii, schimbrii i adaptrii. Aceste conflicte pot fi meninute la un nivel controlabil, asigur motivaia personalului, ducnd n cele din urm la un comportament creator i productiv. Rezolvarea acestui tip de conflict duce la rezolvarea relaiilor dintre oameni i dezvoltarea grupurilor i cere mai nti eliminarea neajunsurilor, a cauzelor ce au cauzat conflictul. Distructive de obicei au n calitate de temei cauze subiective i poate aprea n dou cazuri: Atunci cnd una din pri insist dur asupra propriei opinii i nu dorete s in cont i de prerea celuilalt i cnd unul din oponeni recurge la aplicarea metodelor de lupt psihologic, i reprim prin diverse metode partenerul, l umilete i discrediteaz. Conflictele distructive sunt generate cele mai dese ori de erorile manageriale. Dup domeniile n care se manifest, conflictele sunt:

Economice au la baza contradicii economice. Ideologice au drept temei opinii, convingeri, contradictorii. Social cotidiene au la baz contradiciile din sfera relaiilor familiale. n funcie de obiect conflictele pot fi:

Reale au un obiect real. Nereale nu au obiect. Fiecare persoana incontient sau contient pe parcursul vieii sale se ntlnete cu un anume tip de conflict, iar ele pot fi divizate avnd la baza diferite strategii de povocare. 13.3. Conflictele nu apar niciodat din senin. Fiecare conflict trebuie s fie caracterizat ct mai difereniat n dependen de cauzele obiective sau subiective ale apariiei strii de conflict. Precum vulcanii, conflictele pot fi latente i pot sta mult vreme n adormire. Ele pot de asemenea pe perioade lungi sa bubuie agitate de o furie stpnit. Aceast furie izbucneste ca efect al unor cauze imediate mai mult sau mai puin. Dificultatea de a prevedea crizele ine de diferena ntre cauzele fundamentale i cauzele imediate. Cauzele fundamentale nu are implicaii n termeni calendaristici, iar cauzele imediate se refer la cauzele ntmpltoare. n cadrul practicii fiecare conflict trebuie sa fie caracterizat ct mai diferneiat n dependen de cauzele obiective sau cauzele subiective ale apariiei strii de conflict. Acest lucru este de mare

importan atunci cnd acutizarea situaiei este spontan i constituie un element al tacticii de interaciune conflictual. Aadar cauzele apariiei unui conflict pot fi diferite. Dup concepia lui Cricevschii(1996) pot fi evideniate 3 grupe mari de cauze ce provoac conflcitul: Prima grupa de cauze sunt provocate de procesul activitii: Interdependena tehnologic i legtura reciproc a lucrtorilor, cnd aciune unui lucrtor

influeneaz negativ asupra eficienei aciunii celuilalt. De ex: cnd aciunea unuia anuleaz aciunea tuturor; Transferarea rezolvrii problemei de la vertical la nivelul relaiilor pe orizontal. De ex: lipsa instrumentelor i tehnologiilor duce uneori la ncordarea relaiilor pe orizontal; Nendeplinirea funciilor de serviciu n sistemul conductor subaltern. De ex:

conductorul nu asigura condiii pentru desfurarea activitii subalternilor sau subalternii nu ndeplinesc cerinele conductorului, fapte ce duc la cazul tipic de conflict pe vertical; Necorespunderea aciunilor unui nou angajat, cu normele i valorile colectivului. De ex: angajndu se ntr un colectiv nou, omul nu poate asimila imediat normele relaiilor interpersonale ce domin ntr un colectiv, acest lucru ducnd la conflict. A doua grupa de cauze sunt provocate de particularitile psihologice ale relaiilor umane: Simpatia i antipatia reciproc; Atmosfera psihologic nefavorabil n colectiv (existena unui grup ce sunt n contradicii

permanente, deosebirile culturale i altele); Comunicarea psihologic deteriorat (oamenii nu apreciaz necesitile celorlali, nu in cont nclcarea principiului teritorial (cnd se ncalc zonele empirice personale stabilite). A treia grupa de cauze sunt provocate de originalitatea personal a membrilor colectivului: Incapacitatea de a se autocontrola; Nivelul sczut de autorespect; Anxietatea ridicat; Agresivitatea; Lipsa comunicrii; Cineva pretinde c o anumit greeal este comis din vina altuia; Una dintre pri nu i expune pe deplin necesitile i ateptrile; prile sunt n opoziie; Cineva este mereu n defensiv; 5

de starea lor psihologic);

 Comportamentul uneia dintre pri este dictat n exclusivitate de indici, tactici; Una dintre pri se ascunde n spatele necesitii de producie; Una dintre pri insist asupra recunoaterii propriei puteri; Unul exploateaz punctele slabe ale celuilalt; Se face apel la vechile reprouri; Se ajunge n final la evidenierea biruitorului i a nvinsului; La apariia conflictelor pot duce i anumite aciuni ale oponenilor poteniali. Din aceast cauz este foarte important s ne imaginm i s ne dm seama care anume sunt aciunile ce pot cauza conflict: nclcarea eticii de serviciu, prin manifestarea grosolniei, brutalitii, aroganei, atitudinii nerespectuoase fa de subalterni, minirea lor, neindeplinirea promisiunilor fcute, intolerana fa de alte opinii, limitarea drepturilor subalternilor, folosirea situaiei de serviciu n scopuri personale, nclcarea subordonrii de conducere n relaiile cu executorii, manipularea informaiei, njosirea subalternilor; Stimulrile lucrtorilor, care se manifest prin tactica eronat de aplicare a stimulrilor i pedepselor, prin stabilirea de salarii, prin critica defaimatoare a subalternilor, prin atitudinea bolnavicioas a conductorilor fa de autoritatea subalternilor; afirmaia cum c cineva este suspectat de intenii negative, manifestarea unei nencrederi deschise; ntreruperea vorbitorului pentru expunerea propriei preri, nereineri; sublinierea diferenei ntre parteneri, dar exploatarea ei n interese proprii;ameninri; aprecierea scazut a efortului depus de unul dintre parteneri n munca comun; impunerea permanent a propriului punct de vedere; ncalcarea spaiului fizic personal; discutarea problemelor intime ale partenerului; ignorarea dorinei partenerului de discuie de a gasi variante optime de rezolvare a problemei. Cauzele conflictului sunt fenomenele, evenimentele, situaiile care anticipeaz conflictul i n anumite condiii de via i activitate a subiecilor interaciunii sociale, l provoac. Cauzele conflictului ies la iveal n situaii concrete de conflict. Lichidarea cauzelor este o condiie necesar pentru rezolvarea conflictelor. 13.4. Aici vom meniona strategiile comportamentale n conflict elaborate de ctre psiholgii K. Tornas i R. Killman. La baza strategiilor autorii citai au pus orientarea participanilor la conflict spre propriile interese i interesele prii opuse. Conform teoriei date n orice conflict fiecare dintre 6

participani apreciaz i raporteaz interesele proprii i interesele adversarului, ntrebndu-se: Ce voi ctiga...?", Ce voi pierde...?", Ce semnificaie are obiectul discuiei pentru adversarul meu...?" n temeiul unei astfel de analiz subiectul contient alege o strategie sau alta (evitarea, concurena, compromisul, cedarea sau cooperarea). Deseori se ntmpl c reflectarea intereselor are loc incontient i atunci comportamentul n interaciunea de conflict este afectat de o tensiune emoional puternic i poart un caracter spontan. Stilurile de soluionare a conflictelor au fost caracterizate n felul urmtor: a. Concurena (lupta, forarea, constrngerea) cel ce alege strategia reiese mai nti de toate din aprecierea propriilor interese, considerndu le superioare, iar interesele adversarului sunt evoluate ca inferioare. Strategia Concurena se reduce, pn la urm, la alegerea unei variante din 2: interesul luptei sau relaiile. Alegerea n folosul luptei se deosebete prin stilul de comportare caractersitic modelului distructiv. n cazul aplicrii acestei strategii se recurge la putere, fora legii, autoriti, legturi etc. Stilul dat este raional i eficient n 2 cazuri. n primul rnd, cnd este vorba de aprarea intereselor de serviciu la care atenteaz o persoan conflictuoas. Aceasta din urm este, de exemplu, nedirijabil, frecvent respir s i onoreze obligaiile, las lucrul pe seama altora. n al doilea rnd, cnd apare pericol pentru existena unei organizaii, colictiviti. n cazul dat se creaz situaia Cine sunt eu.... i omul, aprnd interesele subdiviziunii sau organizaiei, ocup o poziie dur. b. Evitarea se deosebete prin tendina persoanei de a ocoli conflictul. Stilul dat se caracterizeaz prin tendin sczut de aprare a intereselor personale. Dac ambii subieci aleg stilul dat, atunci o vorb de cedare reciproc. Analiza evitrii necesit luarea n eviden a 2 variante posibile: cnd obiectivul conflictului nu are semnificaie deosebit pentru ambele pri, i adecvat este reflectat n imaginea situaiei de conflict; cnd obiectul conflictului are semnificaie pentru una sau ambele pri dar n imaginile situaiei de conflict se reflect ca fiind nesemnificativ. n primul caz stilul dat duce la ncheierea conflictului, iar n cel de al doilea caz conflictul poate avea recidive. n ceea ce privete relaiile interpersonale, ele nu sufer modificri serioase n aplicarea acestui stil. c. Cedarea persoana care se conduce de stilul n cauz ca i n cazul evitrii, tinde s ocoleasc conflictul. ns cauza evitrii este alta. Orientarea spre interesele personale n cazul dat are un nivel sczut, iar interesele oponentului sunt apreciate nalt. Astfel spus, omul care accept stilul cedrii i jertfete propriile interese n favoarea intereselor adversarului.

Stilul cedrii are asemnare cu stilul constrngerii. Asemnarea rezidu n alegerea dintre valoarea obiectului conflictului i valoarea relaiilor interpersonale. Analiznd stilul dat trebuie s se in cont de unele momente i anume:

Uneori n stilul dat se reflect tactica unei lupte hotrtoare pentru victorie. Cedarea poate fi doar un pas tactic n calea realizrii scopului strategic principal. Cedarea poate servi drept cauz a aprecierii inadecvate a obiectului conflictului (subestimarea valorii lui pentru sine). n cazul dat stilul acceptat devine o iluzie i ea nu duce la rezolvarea conflictului.

Stilul dat poate fi dominat pentru persoana n funcie de particularitiule ei individual psihologice. Cedarea este caracterizat pentru peronalitatea conformist i lipsit de conflict. Din aceast cauz stilul cedrii poate atribui conflictului orientare distructiv.

Evidinind particularitile stilului cedare este important s se aib n vedere c utilizarea ei este ndreptit cnd conflictele de dezvoltare a conflictului nu s au copt. n aa cazuri stilul la care ne referimduce la mpcare, ea devine etapa important n calea rezolvrii constructive a situaiei de conflict. d. Compromisul Acest stil se carcterizeaz prin echilibrarea intereselor prilor implicate n conflict. Mai este numit stilul cedrii reciproce. Compromisul nu deregleaz relaiile interpersonale, ci dimpotriv contribuie la dezvoltarea lor. Momentele care cer a fi luate n consideraie sunt: Compromisul nu poate fi luat drept cale de rezolvare a conflictului. Cedarea reciproc deseori devine etap n procesul de cutare a rezolvrii acceptabile a problemei. Uneori compromisul poate epuiza situaia de conflict. Aceasta se ntmpl atunci cnd se schimb sau dispar circumstanele care au provocat situaia de conflict, tensiunea. Compromisul poate lua o form activ sau pasiv. Forma activ a compromisului se manifest prin nchierea unor contracte clare, acceptarea unor obligaiuni etc. Compromisul pasiv este nu altceva dect refuzul la careva aciuni active ndreptate spre obinerea anumitor cedri reciproce n careva condiii. e. Colaborarea acestui stil i este specific un nalt nivel de orientare att spre propriile interese, ct i spre interesele concurentului. Stilul dat se formeaz nu numai n baza echilibrului intereselor, dar i n temeiul recunoaterii valorilor relaiilor interpersonale. n procesul de analiz a stilului n cauz se atrage atenia la unele circumstane printre ele sunt urmtoarele: Un loc important n alegerea acestui stil l ocup obiectul conflictului. Dac acesta are o semnificaie vital pentru unul sau ambii subieci ai interaciunii de conflict, atunci de colaborare nu poate fi nici vorb. n astfel de situaii este posibil doar alegerea luptei, concurenei. Colaborarea poate avea loc numai atunci cnd obiectul complex al conflictului permite manevrarea intereselor prilor opuse, 8

asigurnd coexistena lor n limitele problemei aprute i dezvoltarea evenimentelor n direcia favorabil. Acest stil include n sine toate celelalte stiluri (evitarea, cedarea, compromisul, concurena), ele jucnd n procesul de colaborare un rol secundar, prezentndu se n funcie de factori psihologi ai dezvoltrii nterrelaiilor dintre subiecii conflictului. Fiind unul din cele mai complexe, stilul colaborrii reflect tendina oponenilor de a rezolva prin eforturi comune problema aprut. De fapt n viaa de zi cu zi fiecare persoan reacioneaza spontan la o anumit situaie. Contient sau incontient i alege o anumit strategie de soluionare a conflictului. 13.5. Este o gam foarte larg de tactici care poate fi folosit n conflict, iar utilizarea lor ine de o mulime de factori ca: stilul (compoziia personal, desfurarea evenimentelor, influene de putere, obiective urmrite, valoarea recompenselor, care urmeaz n urma rezolvrii conflictului. n literatura de specialitate se prezint adeseori faptul c, n orice form de interaciune uman, este pus n joc o anumit strategie sau o tactic. Orice form de tactic implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Iat de ce trebuie de menionat c nici una dintre aceste tactici nu este n sine rea sau bun, potrivit sau nepotrivit i c ne gsim de multe ori n situaii care pot s justifice una sau alta dintre aceste abordri. Chiar dac, de exemplu, n aparen ameninrile nu sunt o form potrivit de gestionare, de management a unui conflict, ele pot fi interpretate ca un semn prin care cealalt parte ne avertizeaz c sunt puncte n discuie asupra carora nu este dispus sa cedeze. Acest lucru ne poate oferi un avantaj n oferirea unui rspuns creativ, n dezvoltarea unor operaiuni diferite, ca s ne dea posibilitatea oferirii unor puni reale n comunicare i a unei gestionri corecte a conflictului, nu doar pariale, caz n care conflictul ar fi doar amnat i ar aparea n scurt timp sub o alt form. Mai precis, putem spune cu aceasta ocazie c, ntr-un mod aparent paradoxal, tacticele de comunicare pot fi folosite adesea pentru a avansa pe drumul i n interesul colaborrii. In acelasi timp, cunoaterea acestor tactici i prezentarea lor subalternilor pot sprijini evitarea efectelor negative, pe care acestea le pot presupune n vederea consolidrii unui climat pozitiv n cadrul echipelor de lucru, bazat pe ncredere i motivare reciproc. Tacticele menionate aici sunt, n special, pri componente ale escaladrii conflictului, acesta sugernd utilizarea unui instrument de graduare a acestor tactici, de la cele mai uoare la cele mai puternice, n funciune de dimensiunile (marimea) conflictului. In acelai timp, a stpni interaciunea voinelor implicate n conflict nseamn a nu cadea prad unor reacii spontane, fr o determinare logic i raional. Deseori se ntmpl ca o aciune spontan, o reacie impulsiv a adversarului s duc la ,,alegerea" tacticii de soluionare a conflictului.

Tactica premeditat poate fi o tehnica de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Ea ne ajuta s pastrm controlul, sa prelum iniiativa. Tacticele aa-zis "uoare" intenioneaz a demonstra ca iniiatorul lor e o persoan care e impus la tactici dure de situaia prezent. Ele nu epuizeaz situaia i nici actorii ei. Astfel, apare un motiv serios pentru care trecerea de la tactici slabe de confruntare la tactici dure s permit iniiatorului conflictului s demonstreze ca cealalt parte este responsabil de escaladarea conflictului. Tehnica ingraierii (flatarea oponentului). Dup psihologii americani Jones i Wortman (1973), ingraierea reprezinta "o clas de comportamente strategice ilicite desemnate a influena anumite aspecte bine definite n ceea ce-1 privete pe adversar, aspecte privitoare la activitatea unor calitati personale". Este vorba de mai multe procedee: flatarea sau arta complementelor, reprezentnd o clasa de tactici care exagereaz calitile de admirat ale celeilalte pri, n timp ce ii diminueaza slbiciunile; un set de tactici de ingraiere (flatare) implic ceea ce autorii amintiti mai sus descriu ca fiind "conformitatea opiniei". In momentul n care ne exprimm acordul cu prerile oponentului, putem crea impresia c avem n fapt aceeai opinie sau opinii identice cu partenerul de conflict - crend astfel o stare de spirit care induce atracie reciproc; de asemenea, autorii citai (mai apoi i Godfrey) descriu cateva tactici de autoprezentare care pot fi adoptate cu succes de un ingraiator (flatator). Acestea vizeaz prezentarea propriilor caliti n raport cu ceea ce se tie despre oponent, astfel inct acesta s-1 considere pe ingraiator extrem de valoros. O astfel de abordare flexibilizeaza pozitia celeilalte pari, fr a fi nevoie s se apeleze la un comportament coercitiv (de altfel mult mai costisitor pe planul relaiilor interpersonale) i se pot obine concesii importante, ingraierea fiind o modalitate ieftin i eficient de nclinare a unei balante conflictuale ntr-o parte sau alta. Exista ns i tactici mai subtile, un adevarat cal troian al elaborarii conflictului, tactici ce presupun gasirea unei modaliti de a crea confuzie (Porter) prin introducerea unei ruperi de ritm n tempoul adversarului. Aceasta rupere de ritm poate genera un decalaj de aplicare a structurilor acionale. Distragerea ateniei presupune, ns, i o coordonat social, n sensul ca aciunile noastre pot sa fie susinute de catre ceilalti participani la discutie, crend astfel o presiune puternic asupra oponentului. Aadar, n sens general, aceasta tactic cere devierea suspiciunilor celeilalte pari, astfel nct s par c dorim, n fapt, sa o ajutm, i s obinem un avantaj prin intermediul acestei tehnici inteligente. Ar fi bine sa mai enumerm cteva tehnici i tactici folosite n negociere, atunci cnd ne referim la incidena educaional a unui tip de rezolvare a conflictelor:

10

Tehnica salamului (sau a mozaicului, dupa unii autori) pornete de la ideea c niciodat nu veti obine dintr-o dat ceea ce doriti. Numita i tehnica ,,pailor mici" sau tactica ,,salami", aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s raspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, sub stare de presiune. In schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rabdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici i fr rsunet pentru consolidarea poziiei i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca sa ne nfruptm din el. Metoda faptului implinit este una riscant, care poate genera conflicte. Dup indeplinirea faptului, negociatorul prezinta problema celeilalte pri, creia i propune s-o accepte, odat ce actiunea discutata s-a produs deja. Practica standard, deseori ntlnit n nvmnt, este cea care dispune ca o parte s ceara celeilalte pri s-i accepte modul de a interpreta lucrurile, deoarece exist rnulte alte cazuri similare; Retragerea aparenta pune negociatorul care o practic n ipostaza aparentei retrageri de la masa discuiei cnd, de fapt, este vorba despre simulare, el ramnnd interesat de problem. Scopul acestei retrageri este cel de a obine concesii. Omul bun-omul ru. Unul dintre membrii echipei adopt o linie dur, inflexibil, pe cnd cellalt rmne prietenos, deschis spre negociere. Cand "omul bun" prezint o ofert care n circumstanele negative ale negocierii pare chiar prea bun, cealalta parte o accepta. Persuasiunea privit ca aparinnd acestui grup presupune c iniiatorul conflictului s-1 conving pe adversar s-i diminueze cererile, ntruct aceast poziie va fi avantajoas chiar i pentru el. Este o procedur interesant care ne ajut s convingem adversarul c este n interesul lui s ne permit s avem un avantaj. n realitate ns, folosirea persuasiunii este un fenomen foarte delicat i care nu poate fi aplicat superficial, fr riscul de a compromite relaiile dintre pri, deoarece, mai devreme sau mai trziu, oponentul va cere o dovad evident a avantajului pe care i-1 promitem n schimbul avantajului pe care ni-1 ofer. In 1966, Freedman i Fraser au "demonstrat c a obine complezena unei persoane n faa unei cereri de mic insemnatate crete substanial probabilitatea ca persoana dat s dea, ulterior, curs unei cereri mari". Potrivit lui Cialdini, actiunea opusa celei descrise mai sus poate duce la complezena, deci la rezultatele asemntoare. De exemplu, formularea unei cereri excepionale la nceput cel mai probabil respins de catre partenerul nostru de negociere - poate s implice o acceptare ulterioar n cazul formulrii unei cereri moderate, lucru ce se produce pentru ca persoana care refuz la inceput nu se simte bine n acea situaie i ncearc s fac ceva pentru a nu parea n continuare, n propriii si ochi i n ochii celor din jur, drept persoana nerezonabil. Este vorba despre ceea ce 11

cercetarile de psihologie social au denumit norma de reciprocitate. Astfel, dac cineva face un bine unei alte persoane, aceasta se va simti motivat s fac, la rndul su, acelai tip de gest. Mai precis, dac ntr-o negociere cineva face primul o concesie, cealalt parte se va simi datoare s aib o conduit de reciprocitate. Tehnica obligaiilor irevocabile este foarte bine ilustrata de un citat din Social Conflict: "Aa cum se putea vedea n vechile filme cu James Dean i Marion Brando, exist un loc numit <laii> (chicken) n care doi participani conduc fiecare o main, cu vitez mare, n sens opus unul altuia, astfel nct s se poat intlni, coliziunea lor provocnd moartea celor doi. Cel ce pierde n acest joc este cel care ntoarce maina primul, fiind considerat la, dar el salveaz viaa lui i a celuilalt" (Rubin, Pruitt, Kim, 1994). Ideea acestei tehnici este aceea de a arunca ntreaga responsabilitate pe umerii celuilalt, deoarece doar aceasta poate face ceva ca s salveze situaia (n acelai timp ns, el este invins de acea renunare). Aceasta tehnic este foarte des ntlnit la nivelul elevilor i chiar a studenilor (spre exemplu, modul n care adolescenii preiau obiceiul fumatului poate fi o rezultant a tacticii obligaiunilor irevocabile). Tactica lui DA... DAR. Este genul de tactic care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun niciodata NU. Ca i negociatorii buni din toata lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria c a ntlnit adevarate coli n care erau formati solii i purttorii de cuvnt ai capeteniilor mongole i tibetane. Acetia primeau, seara, attea vergi la tlpi ci NU le scapau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. ,,NU" este o negaie direct i categoric ce taie rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul si de a bloca discuia. NU" irit i inveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu multa grij. Exprimat simplu, clar i fara echivoc, negaia ,,NU" ramne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. n schimb, o formulare de genul ,,DA...DAR" poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn ,,DA", una care nseamna ,,POATE" i nca una care nseamna chiar ,,NU". Oricnd se poate continua pe varianta dorit. Secretul lui DA... DAR" este acela ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Tactica falsei oferte. Pe scurt, se poate caracteriza ca ,,un truc de negociere cu puin teatru". Negocierea preului este mai intotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca celalalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaza ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este aceea n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atragatoare pentru a elimina concurena i a-1 12

motiva n derularea tranzaciei. O data ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-i modifica oferta initiala. Apoi incepe ,,trguiala" prin care convinge vnzatorul s accepte noua ofert, de regula mult mai moderat. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situatia sa nu prea s mai aib de ales. Tactica mituirii. Apreciem c este o tactic total neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Dei rar intalnit n manuale, fie ca cerem, fie ca nu i orict am condamna-o de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul corupie. Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strain. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivai de pe partea pe care o reprezinta. Desigur, exista o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte, i mita pe de alta parte. Exist ns i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofera. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pna la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambiana favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei. Adevarata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia reincepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lacomia, i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest pimct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul ca orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin decat acest pre. Relaiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologica i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru confidenial. Tactica presiunii timpului. Aceasta tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai ntotdeauna, exist un program de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate i manipulate astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii timpului alocat procesului de negociere. n acest scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de ocolire, amnare. Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul dintre partenerii de discuie trebuie s prind avionul sau trenul, etc. n asemenea condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate comite uor erori. Una dintre manevrele simple, dar eficace pentru ntrzierea finalului, este recapitularea i desprinderea de concluzii intermediare. 13

Alte manevre de anulare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sntii cuiva, plecarea n concediu, pe nevoia de deplasri urgente etc. Dac sunt folosite cu success, tacticile l foreaz pe cellalt s lucreze astfel nct s rezolve conflictul. Aceste tactici, precum i multe altele se regsesc n mod contient la nivelul unor strategii de comunicare i relaionare pe care angajaii le folosesc n special n interiorul grupurilor de discuie. 13.6. n rezolvarea conflictelor o importan major o are metoda negocierii. Situaiile de negociere sunt de o varietate extraordinar; se ntlnesc diverse roluri, statusuri, culturi, stri sufleteti, cunotinte, tendine, motivaii, sperane i temeri. Negociem zilnic i peste tot, n diferite posturi sau poziii. De aceea este destul de dificil de a scrie despre negocieri i de a defini termenul. Dup Dictionarul de sociologie, negocierea "este un proces interacional care implic dou sau mai multe entiti sociale (persoane, grupuri, institutii, organizatii, comunitati), cu interese neomogene ca intensitate i orientate, n schimburi reciproce de informaii, schimburi reglementate de reguli implicite i/sau explicite, avnd menirea de a conduce la stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, n general, la adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem care le afecteaza interesele". "Negocierea este o cale fundamental prin care obinem ceea ce dorim de la altii. Negocierea este o comunicare n ambele sensuri care duce la o ntelegere atunci cnd cele dou prti au interese comune i altele opuse. Un expert n problematica negocierilor, Dan Voiculescu, considerand-o ca o forma de comunicare n relaiile interumane, afirm c relaiile dintre negociere i satisfacerea nevoilor mbrac forma unor tranzacii care, de regula, trebuie sa fie reciproc avantajoase. El ntelege prin negociere "o tranzacie ale crei condiii nu au fost fixate. Importana comunicrii n cadrul negocierii este sustinut i de savanii Rantrop i Straton (1997), dupa care, negocierile efective depind de modul n care are loc comunicarea ntre negociatori. J. Wall jr. (1983) definete negocierea drept "un proces n care dou sau mai multe pri schimb bunuri sau servicii i ncearc sa fie de acord cu valoarea pe care schimbul o are pentru ele. Negocierea este, probabil, cea mai folosit strategie de rezolvare a conflictului intergrupuri. n esen, negocierea este o form de compromis. Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angaja, cu privire la ansamblul condiiilor de munc i salarizare, sau la o serie de garanii sociale.

14

Inainte de a incepe negocierea propriu-zis, o etap foarte important o reprezint pregtirea negocierii, utilizndu-se cele trei prghii de baz care stau la ndemna negociatorului competent: informatia, puterea, timpul. a. Informaia, indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorintele i constrngerile adversarului, date biografice despre el i familie, competena profesional, etc) este o resursa important n negociere, mai ales atunci cnd nivelul de ncredere reciproc este redus. Aciunea de strngere a informaiilor trebuie nceput cu mult timp inainte de negocierea propriuzisa. Informatia poate fi strns de la oricine l cunoate pe adversar sau a lucrat, negociat cu el. O bun sursa de informaii sunt concurenii lui. Se pot obine, de asemenea, informaii chiar de la adversar pe parcursul negocierii, dac se adopt un stil de comunicare ce nu genereaza starea defensiva i nu trezete nici o banuial. Indicii n legatura cu ce se intampla de partea adversarului pe parcursul discuiilor se pot obtine dac se acorda atenie mesajelor nonverbale, inclusiv celor paraverbale. Informaia are un rol important n negociere i prin felul n care este "dozat" atunci cnd este transmis i prin repetarea ei ntr-un anumit scop. De exemplu, o idee care apare pentru prima data in discutie ar putea sa ocheze i sa genereze rezistena, dar repetnd-o, o dat instalat obinuina, va genera o rezisten tot mai slab, puterea de convingere crescnd. Ideile noi, schimbarea, n general, se accepta mult mai uor daca sunt introduse n pai mici, consecutivi. b. Puterea n contextul negocierii este definit drept "abilitatea de a induce ndeplinirea unor lucruri, de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaiilor, propriei persoane"; puterea trebuie sa fie "un mijloc de transport spre o destinaie", nu un scop n sine, sa fie "o for neutr, care s mpinga lucrurile n direcia dorit." Exista mai multe surse de putere la care se poate apela in cadrul negocierii: Puterea competiiei - ori de cte ori evideniem existenta unei competitii n legatura cu ceva ce posedam sau depinde de noi, valoarea acestui "ceva" create in fata adversarului; Puterea legitimitii - este puterea pe care o are, de exemplu, un document scris. Cuvintele, semnele tiprite au nglobat n ele un anume fel de autoritate i majoritatea oamenilor nu o contest; Puterea principiilor eticii i moralei - este o surs de putere care are efect numai asupra acelora care mpartesc acelai sistem de valori etice i morale la care se apeleaz; Puterea asumrii riscului - prin asumarea unor riscuri bine judecate se poate apra de tendina adversarului de a manipula. Ca forma extrem de risc este "bluful" (risc fr acoperire); Puterea angajrii - consta n ctigul de cauza care se poate obine dac se reuete implicarea acelora de la care se urmrete obinerea unui lucru n luarea unor decizii;

15

Puterea posedarii de cunotinte profesionale - putem face apel la ea cand cei din jur ne percep ca fiind specialiti, cu experien, mai priceputi dect ei; Puterea cunoasterii nevoilor reale - const n ctigul de cauz ca urmare a cunoaterii acestora, fr expunerea lor adversarului; Puterea investiiei - este puterea pe care o avem asupra persoanei care a investit in noi timp, energie, sentimente sau alte resurse; este o legatur direct proportional ntre cantitatea resursei investite de adversar n noi i dorina acestuia de a face compromisuri; Puterea ce rezulta din capacitatea de a rsplti sau pedepsi - este puterea de a controla comportamentul cuiva care crede ca putem aciona ntr-un mod pozitiv sau negativ asupra a ceva important pentru el; Puterea identificarii - este puterea pe care o avem asupra cuiva care se identific cu noi; Puterea precedentului - izvorte din tendina normal a oamenilor de a face lucrurile aa cum au fost fcute i nainte (evitarea efortului de schimbare); Puterea perseverenei - este puterea pe care o are acela care insist, este tenace i consecvent; Puterea abilitii de a convinge - este puterea pe care o avem dac suntem corect nelei, dovezile si argumentaia este foarte bun, ideea transmis satisface nevoile i dorinele interlocutorului; Puterea atitudinii - ine de puterea pe care o avem daca abordm negocierea ca pe un simplu joc, nu ca pe un eveniment de care depinde viaa noastr. c. Factorul de limitare a timpului poate fi folosit pentru a exercita presiune asupra adversarului. Se vorbete chiar despre o "putere " a timpului n procesul negocierii: cel care este constrns s se grbeasc trebuie s accepte o ofert mai proast. Adesea este folosit apropierea de ora mesei, a unei edine, a unui eveniment important, a orei de plecare a avionului, tocmai pentru a forta acceptarea unei solutii. n negociere, toate actiunile importante, concesiile, compromisurile intervin n apropierea termenului "limit", cnd nivelul de stres al celui care are termenul limit cel mai acut create. Trebuie inut cont de faptul c i adversarul ar putea avea un termen limit, de aceea este mai bine s-1 considerm flexibil, chiar negociabil. nainte de a respecta un anumit termen, trebuie evaluate avantajele i dezavantajele respectrii lui. Rbdarea este o calitate de baza n negociere. Este important de asemenea s se cunoasc momentul potrivit pentru a face "oferta" sau "contraoferta " . Exist unele situatii care favorizeaza acest moment. Orice negociere include pe parcursul desfurrii sale mai multe elemente ce acioneaz intr-o manier interactiv, constituind un veritabil "cmp de fore" prin care se manifest dinamica derulrii procesului de negociere. Referindu-se la structura procesului n discuie, Christophe Dupont menioneaz existena a cinci elemente fundamentale, suficiente pentru a 16

defini existena dinamic a negocierii: obiectul negocierii, contextul, miza negocierii, raportul de forte existent intre negociatori i negociatorii nii. Obiectul negocierii nu este intotdeauna uor de identificat sau precizat; el depinde att de domeniul n care se manifest (comercial, social, diplomatic, interpersonal) fiind mai mult sau mai putin complex, separabil fa de momentele negocierii ct i de gradul de subiectivitate al negociatorului. Uneori negociatorii nu au dect o vaga idee asupra a ceea ce doresc cu adevarat s negocieze, alteori prezinta o atitudine neutr determinate de o anumita miz prioritar. Dac negocierea se circumscrie unui obiect, obiectul se circumscrie unui context. Acesta se manifest sub forma unor cercuri concentrice ncepnd cu un context global al negocierii n care se nscrie cel particular cu infinite variabile de a cror importan este necesar sa se in cont. Miza (rezultatul scontat, intenia urmarit) reprezint un element de importan capital n cadrul negocierii, fiind considerat ca un ansamblu de interese, preocupri, cerine, constrngeri i riscuri resimite de negociatori ntr-un mod mai mult sau mai putin explicit. Una din trsturile dominante ale negocierii este reprezentat de efortul intreprins de fiecare dintre participant de a-i promova sau apra interesele, de a raspunde preocuprilor, de a-i atinge obiectivele, cu alte cuvinte, de a-i satisface aspiraiile i cerinele. Interese, preocupri, obiective, aspiraii i cerinte, toate reprezint resorturile esentiale ale negocierii, toate mpreun determin poziia negociatorului ca factor motor al unui mecanism dinamic. Negocierea plaseaz fa n fa indivizi ce dispun n mod individual, fie de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slabiciune ale celuilalt. Confruntarea dintre cele dou capaciti neechivoce reprezint raportul de forte ce poate fi favorabil/defavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, crend raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru in diferite momente i n mod sigur un raport reciproc de dependen. Ultimul element fundamental al oricarei negocieri este reprezentat de dinamica relaional ce se instaleaz i se dezvolt ntre partenerii de negocieri i care rezult din confruntrile comportamentale ale negociatorilor. Ca urmare, este dificil de realizat o separare ntre procesul de negociere i negociatori. Multi cercetatori n domeniu acorda aspectului relaional o importan crucial, strategiile, tacticile i tehnicile vehiculate n negociere bazndu-se pe impactul pe care relaiile ntre parteneri se consider ca il pot avea asupra derulrii negocierii. n concluyie putem spune c procesul de negociere se manifesta sub forma unei succesiuni de etape, nu neaparat linear, n care se manifest cu pregnanta rolul negociatorului n cadrul limitelor impuse de elementele cooperante sau conflictuale. Orientarea data de negociatori procesului poate fi predominant cooperanta/integrative sau predominant conflictual/distributiv. Negocierea predominat integrativ este orientat ctre respectarea aspiraiilor negociatorului - partener, n aa fel nct partea advers sa considere rezultatul ca satisfacator; ea tinde s 17

menin, s consolideze i sa intensifice calitatea relaiilor ntre parteneri, fiind orientat mai mult spre solidaritatea reciproc, dect spre antagonisme. Motivatia adoptarii unei asemenea atitudini este determinat de dorina/nevoia de a crea i dezvolta un climat de ncredere, reciprocitate i credibilitate, de a diminua riscurile printr-o mai mare stabilitate acordat soluiei negociate. La polul opus, negocierea tinde s-i separe pe protagoniti n functie de autoritatea de care dispun facndu-i sa se comporte de pe pozitii de ctigtor, evitnd poziia de "perdant". Ea se manifesta ca o "infruntare" n care se caut s se catige totul prin supunerea complet a celuilalt, impunndu-se o soluie ce apare mai mult ca un dictat. Asemenea negocieri se deruleaz n cazul unei opoziii de interese clare, cnd compromisul este dificil de realizat sau chiar imposibil i cnd una din parti este nevoit s cedeze n numele realismului.

18