Sunteți pe pagina 1din 9

Ieirea din criz dup o schimbare

Lect. Dr. Titular: Silvia Branea Masterand: Rusu Alexandra Comunicare Corporativ, an I

Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii, Universitatea Bucureti 2012

Scurt prezentare a conceptului i procesului de schimbare


Muli manageri consider schimbarea ca fiind esenial pentru succesul organizaiilor, deoarece aceasta stimuleaz ncontinuu angajaii s caute domeniile eseniale n care pot fi ntreprinse schimbri. Pentru o gestionare eficient a procesului de schimbare trebuie luai n considerare urmtorii factori: 1. Iniiatorul schimbrii: este persoana care iniiaz schimbarea ntr-o organizaie. Una dintre cele mai comune greeli atunci cnd vine vorbim despre schimbare este tendina general a organizaiilor de a nu mai implica grupul de iniiatori o dat ce decizia privind schimbarea a fost luat i comunicat. n cazul unor schimbri majore, angajamentul i implicarea iniiatorilor este de o importan foarte mare. 2. Agentul schimbrii: poate aparine mediului interior, din cadrul ntreprinderii (poate fi unul dintre manageri) sau mediului exterior (de cele mai multe ori vorbim despre un consultant, nsrcinat cu implementarea schimbrii). Putem afirma c, practic, agentul schimbrii este persoana care ncearc s schimbe condiiile organizatorice existente n organizaie. Agentul schimbrii trebuie s fie capabil s determine ce schimbri trebuie efectuate la nivel de structur sau privind condiiile de munc, s influeneze angajaii astfel nct acetia s colaboreze pentru efectuarea schimbrii i, nu n ultimul rnd, s implementeze treptat schimbarea astfel nct organizaia sa nu fie copleit de procesul de schimbare. 3. Stabilirea obiectului schimbrii: trebuie s fie realizat n funcie de eficienta dorit pentru derularea proceselor de schimbare din cadrul organizaiei. Factorii care condiioneaz eficienta organizaional sunt: factorul uman (care contribuie la creterea eficienei n procesele de comunicare, de planificare i de coordonare), resursele structurale (politicile i procedurile organizaiei), factorii tehnologici (echipamentele i procesele cu ajutorul crora sunt ndeplinite sarcinile planificate). 4. Tipul schimbrii: sunt trei tipuri de schimbri ce pot avea loc ntr-o organizaie, i anume schimbri tehnologice, structurale i referitoare la comportamentul angajailor. Schimbarea tehnologic este o schimbare de tip tehnic, ce presupune cunotine de specialitate i se realizeaz prin modificarea nivelului tehnologic al sistemului
2

managerial. Schimbarea structural presupune creterea eficienei prin modificarea mijloacelor de control care influeneaz direct activitatea angajailor n vederea ndeplinirii sarcinilor. Cteva exemple de modificri structurale pot fi urmtoarele: reproiectarea structurii organizatorice, descentralizarea structurii organizatorice, definirea posturilor de munc. Schimbrile legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistenta acestora la schimbare, managementul fiind nevoit s gseasc modalitatea prin care poate fi redus aceast rezisten. 5. Evaluarea schimbrii: este necesar pentru a evalua modul i msura n care au fost implementate msurile impuse de schimbare, precum i noile direcii pe care se va dezvolta organizaia. Obiectivul evalurii este c eficiena organizaiei s fie sporit, printr-o gestionare ct mai exact a transformrilor din cadrul organizaiei.

Cum ieim din criz dup o schimbare?

Succesul schimbrilor ntr-o organizaie depinde att de calitatea deciziilor luate, ct i de gradul de acceptare a acestora n rndul angajailor. Este necesar ca n cadrul companiilor s existe o cultur organizaional care s asigure c schimbarea s fie privit ca fiind un lucru pozitiv, c oamenii s i exprime prerile i atitudinile fie ele pozitive sau negative fa de schimbare, c schimbarea s fie abordat treptat, cu calm i raional. De asemenea este foarte important ca n cadrul schimbrii s existe obiective i prioriti stabilite foarte clar, pentru c orice decizie luat n privina schimbrii s fie luat ntr-un cadru prestabilit. Indiferent de amploarea schimbrii organizaionale, fiecare schimbare este unic i are efecte specifice asupra fiecrei persoane implicate n acest proces. Unii angajai pot lua schimbarea c oferindu-le noi oportuniti ce pot fi valorificate, n timp ce alii pot fi motivai prin faptul c au ansa de a evita riscuri. Oamenii opun rezistent i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora nu vor mai avea beneficiile pe care le au n prezent: condiii de lucru bune, cantitate de munc rezonabil, salariu motivant. Este de neles c atunci cnd schimbarea nu este favorabil pentru angajai, acetia vor opune rezisten. i totui, se opune rezisten chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil angajailor vizai. Pentru aceast atitudine, exist motive psihologice, cteva dintre acestea fiind urmtoarele: Lipsa convingerii angajailor c schimbarea este necesar: atunci cnd oamenii nu sunt corect informai i nu le este explicat scopul schimbrii. n aceast situaie vor considera situaia actual n care se afla satisfctoare, iar efortul managerilor de a face schimbri inutil. Angajaii percep schimbarea ca fiind neplcut: angajailor nu le plac schimbrile care le sunt impuse i asupra crora nu au nici o putere. O rezolvare la aceast problem este c managerii s asculte prerile angajailor lor, implicndu-i astfel i pe acetia n procesul schimbrii. Surprizele privind schimbrile ntr-o organizaie nu sunt bine agreate: faptul c oamenii nu sunt informai despre schimbrile importante pe care conducerea

organizaiei le pregtete i i iau prin surprindere le creeaz acestora o stare puternic de disconfort i nemulumire. Team de necunoscut: cu siguran, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran. De multe ori, acetia ar prefera s triasc n continuare n situaia n care se afla, dect s aib un viitor necunoscut i nesigur. Team de incapacitate i eec: chiar dac angajaii sunt convini c schimbarea este necesar, acetia i fac griji pentru capacitatea lor de adaptare i de a-i mbunti calitatea muncii pe care o depun. Practicile i obiceiurile sunt tulburate: n urma schimbrii, practicile i obiceiurile din cadrul organizaiei pot deveni nvechite i pot surveni modificri. Acest lucru poate conduce la stri de frustare i de insatisfacie a angajailor, obiceiurile lor fiind schimbate. Lipsa de ncredere n persoan care promoveaz schimbarea: dac oamenii nu au ncredere n persoan care promoveaz schimbarea, acetia vor deveni suspicioi i nu vor avea ncredere n ea. n continuare vom analiza cteva tehnici recomandate pentru evitarea sit uaiilor de criz ce pot surveni n timpul schimbrilor n organizaii: 1. Ascultarea i nelegerea riscurilor: este foarte important ca n procesul schimbrii, managerii s asculte s i asculte angajaii i s ia n considerare eventualele propuneri ale acestora. Astfel, se pot identifica nc de la nceput nenelegerile legate de schimbare. Managerii trebuie s le acorde angajailor timp pentru a se adapta la schimbare i nu trebuie s ncerce s i conving pe acetia s fie de acord cu schimbare. 2. Stabilirea a ce trebuie fcut i nu cum trebuie fcut: este foarte important ca managerii s transmit ce anume trebuie schimbat i nu cum trebuie fcut schimbarea. Respectnd acest principiu, se vor implica angajaii n procesul de schimbare, n special departamentele pe care le vizeaz direct schimbarea.

3. ndeprtarea barierelor din calea schimbrii: barierele care intervin n calea schimbrii pot fi din cauza relaiilor familiale, problemelor persoanle, limitelor financiare sau fizice. 4. Promovarea soluiilor simple: modul n care comunica managerii care vor fi aciunile ntreprinse trebuie s fie simplu i clar, explicnd i care sunt consecinele pentru fiecare angajat. 5. Creearea speranei: oamenii sunt mai motivai dac le se ofer sperane, de aceea este important ca managerul s creeze o viziune pe baza creia face promisiuni pentru un viitor mai bun. 6. Specificarea beneficiilor: un alt lucru important este c managerul s prezinte beneficiile care vor fi obinute n urma schimbrii ntr-un mod ct mai real. Poate face acest lucru prin prezentarea unor studii de caz referitoare la alte organizaii, prin invitarea unor persoane care pot dovedi faptele prezentate. Prin aceste tehnici angajailor le pot fi ndeprtate ndoielile i team de nou. 7. Convertirea celor mai puternici opozani ai schimbrii: dac angajaii care dein o poziie influenta n rndul celorlati se opun schimbrii, acetia i pot influena negativ i pe ceilali. Prin convingerea acestora de beneficiile schimbrii, restul angajailor vor adopta mult mai uor schimbarea. 8. Crearea unui sacrificiu: acest lucru se realizeaz de regul prin nlturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbrii. Prin nlturarea acestuia sunt transmise semnale puternice n ntreaga organizaie c rezistena la schimbare nu va fi tolerat. Aceast metod este utilizat n cazul angajailor care vor prsi organizaie n curnd. 9. Folosirea banilor sau a puterii: n cazul n care toate metodele tradiionala au euat, c ultim instan se pot utiliza metode precum premiile sau avansrile la o poziie dorit. Aceste dou metode sunt folosite n principiu n cazul fuziunilor i achiziiilor, atunci cnd managerii joac un rol important n procesul tranziiei. n practic este recomandat c metodele descrise n rndurile de mai sus s fie utilizate n ordinea n care au fost prezentate. Ultimele tehnici sunt utilizate n condiii de criz, iar efectul acestora poate fi pozitiv pe o perioad mai scurt de timp. Pe termen lung acestea pot

genera conflicte, iar pentru soluionare lor este necesar s se apeleaz la primele tehnici prezentate. Componenta educaional joac un rol cheie n cazul situaiilor conflictuale, aceasta avnd fora de a imprima un comportament ce prezint o stabilitate pe termen lung.

Concluzii
Rezistena la reprezint un comportament de tip respingere, eschivare, incertitudine, declanat n special de team individului de a nu fi capabil s asimileze noile informaii/proceduri impuse n urma schimbrii, toate acestea nsoite i de alte considerente generate n special de perspectiva necunoscutului (ce se va ntmpla dup ce schimbarea are loc, care sunt direciile n care compania se ndreapt, care sunt aciunile care vizeaz postul de munc ocupat, care sunt noile ateptri etc). Acest comportament apare n momentul schimbrilor organizaionale atunci cnd individul nu cunoate obiectivele urmrite, motivele ntemeiate pentru care managementul a luat decizia acestor transformri i mai ales atunci cnd nu are certitudinea c i va pstra locul de munc n cel puin aceleai condiii de pn acum (climat, nivel n ierarhie, recompense etc.). Nu toi oamenii reacioneaz la fel la schimbare. Unii sunt receptivi, chiar stimulai de acestea, alii, din contr, sunt reticienti i temtori. Diferenele de vrst (de exemplu angajaii mai maturi se pot simi inhibai n faa unor schimbri tehnologice de ultim or sau atunci cnd sunt forai s renune la unele obiceiuri de rutin sau s nu mai lucreze alturi de echip cu care au lucrat de atta vreme etc.), i alte diferene individuale (de exemplu inteligena sau factorii motivaionali) influeneaz puternic modul n care angajaii primesc, percep i accept schimbarea. Schimbarea este un proces continuu. Ea poate avea loc treptat, pe perioade lungi de timp (ceea ce le permite oamenilor s se adapteze mai uor), alte ori are loc rapid i poate provoca reacii de respingere. Indiferent de modul n care ea are loc, schimbarea influeneaz n permanen mediul n care o organizaie triete. Indiferent de poziia pe care o deine n companie, fiecare angajat este influenat n mod direct de schimbrile care au loc. Pentru a funciona la cote normale, acetia trebuie s se adapteze la noile cerine, s dobndeasc noi cunotine, s stabileasc noi relaii profesionale, s fac fa unor noi tipuri de presiuni etc. Schimbarea care se bucura de susinerea angajailor are mult mai multe anse de reuit dect cea n care angajaii sunt temtori.

Bibliografie
1. O. Nicolescu, Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2007 2. Conf.univ.dr. Adrian Dumitru Tantau, Fundamente ale schimbarii organizationale, Editura ASE, Bucuresti 2004. 3. http://bogdanmandru.wordpress.com/managementul-schimbarii-in-organizatii/ 4. http://www.scribd.com/doc/11377387/Comunicare-Organizationala1