NDICE Introduccin objetivo Unidad I introduccin a la gestin de la produccin 1.1.

- Antecedentes histricos de la produccin Hitos histricos en la administracin de la produccin y de las operaciones La revolucin industrial La administracin cientfica Las relaciones humanas y ciencias del comportamiento La investigacin de operaciones La revolucin de los servicios Factores que actualmente afectan la administracin de la produccin y de las operaciones Diferentes formas de estudiar la administracin de la produccin y de las operaciones La produccin como un sistema 1.2.- El concepto de empresa como un sistema y su interrelacin con el entorno La produccin como una funcin organizacional 1.3.- La importancia de definir que producir, como producir y cuanto producir 3 4 5 5 5 5 8 12 13 15 16

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1.4.- Los indicadores de productividad Indicadores asociados a la productividad y la calidad Los indicadores de gestin Tipos de productividad Factores que influyen en la productividad Medicin de la productividad

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INTRODUCCION Con la siguiente investigacin daremos a conocer lo ms relevante de la gestin de la produccin, primeramente con la historia de la misma veremos cmo es que la gestin de la produccin evoluciono desde la revolucin industrial hasta nuestra poca actual en la cual la produccin en factor clave para la economa de un pas, tambin veremos a la empresa como es que esta se relaciona con el medio que lo rodea y como es que los sistemas son necesarios en todas las empresas para llevar acabo bien su cometido. Tambin nos plantearemos 3 preguntas as como es que la aplicacin de estos temas tiene que ver desde que empleados se

contratan, como se trabaja en los distintos puestos, cuanto producir, como estn relacionadas las reas de la empresa, quien coordina cada rea de la misma, hasta que mercado va a estar destinada la produccin.

OBJETIVO Investigar los temas derivados de la introduccin a la gestin de la produccin cocer su importancia as como su aplicacin en la en la optimizacin de los recursos de las organizaciones.

UNIDAD I INTRODUCCION A LA GESTION DE LA PRODUCCION

1.1.- ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PRODUCCION HITOS HISTRICOS EN LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES La Revolucin Industrial, el periodo posterior a la Guerra Civil estadounidense, la administracin cientfica, las relaciones humanas y las ciencias del

comportamiento, la investigacin de operaciones y la revolucin de los servicios. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Siempre han existido sistemas de produccin: las pirmides de Egipto, el Partenn griego, la Gran Muralla de China y los acueductos y caminos del Imperio Romano son testigos de la laboriosidad de los pueblos de los tiempos antiguos; sin embargo, la manera en que estos pueblos antiguos producan los productos eran bastante distintas a los mtodos de produccin actuales. Los sistemas de produccin anteriores al siglo XVIII a menudo se conocen como el sistema artesanal o rstico, porque la produccin de los productos ocurra en hogares o en locales, donde los artesanos dirigan a aprendices para que hicieran manualmente los productos. En Inglaterra, durante el siglo XVIII, ocurri un desarrollo que identificaremos como la Revolucin Industrial. Este avance involucr dos elementos principales: la sustitucin generalizada de la energa humana e hidrulica por mquinas, y el establecimiento del sistema de fbrica. La mquina de vapor, inventada por James Watt en 1764, proporcion la potencia mecnica para las fbricas y estimul otras invenciones de esa poca. La disponibilidad de la mquina de vapor y de mquinas de produccin hizo que fuera prctica la concentracin de trabajadores

en fbricas, lejos de los ros. El gran nmero de trabajadores congregados en fbricas cre la necesidad de organizarlos de manera lgica para la elaboracin de productos. La publicacin en 1776, por Adam Smith, de La riqueza de las naciones, ensalz los beneficios econmicos de la divisin del trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que dividi la elaboracin de los productos en pequeas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a travs de las lneas de produccin, por lo que las fbricas a fines del siglo xvm haban desarrollado no slo maquinaria de produccin, sino tambin maneras de planear y controlar el trabajo de los trabajadores de produccin. La Revolucin Industrial se difundi de Inglaterra a otras naciones europeas y a Estados Unidos. En 1790, Efi Whitney, un inventor estadounidense, desarroll el principio de las piezas intercambiables. Whitney dise rifles que deberan fabricarse para el gobierno de Estados Unidos en una lnea de ensamble, de manera que las piezas se producan de acuerdo con tolerancias que permitan que cada una de ellas ajustara desde el primer momento. Este mtodo de produccin desplaz los antiguos mtodos, ya sea de seleccionar las piezas para encontrar aquella que ajustara o de modificarla de manera que ajustara. La primera industria de importancia en Estados Unidos fue la textil. Cuando la guerra de 1812, haba en Nueva Inglaterra casi 200 fbricas textiles. En los aos de 1800, la Revolucin Industrial avanz an ms debido al desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. Aparecieron otras industrias y la necesidad de productos para dar apoyo a la Guerra Civil estimul el establecimiento de ms fbricas. Para mediados del siglo XIX, el viejo sistema artesanal de producir los bienes haba sido reemplazado por el sistema de fbricas, aunque todava habran de llegar grandes mejoras. Con la llegada del siglo XX, en Estados Unidos se dio paso a una nueva era industrial. El periodo posterior a la Guerra Civil estableci el escenario para la gran expansin de la capacidad de produccin del nuevo siglo. La abolicin del trabajo

de esclavos, el xodo de los trabajadores del campo a la ciudad y el flujo masivo de inmigrantes en el periodo de 1865-1900 aport una gran fuerza de trabajo a los centros industriales urbanos en rpido desarrollo. El fin de la Guerra Civil fue testigo del principio de las formas modernas del capital mediante el establecimiento de empresas con capital accionario. Este desarrollo llev a la separacin del capitalista y el trabajador, convirtindose los gerentes en empleados asalariados de los financieros propietarios del capital. Durante el periodo posterior a la Guerra Civil estadounidense, J. P. Morgan, Jay Gould, Cornelius Vanderbilt y otros formaron imperios industriales. Estos empresarios y la vasta acumulacin de capital durante este periodo crearon la gran capacidad de produccin estadounidense que creci extraordinariamente al pasar de un siglo al siguiente. La rpida exploracin y colonizacin del Oeste cre la necesidad de numerosos productos y de una manera de entregarlos a los colonos deseosos de ellos. El periodo posterior a la Guerra Civil vio la creacin de las grandes empresas ferroviarias, la segunda gran industria de Estados Unidos. Las vas de ferrocarril se ampliaron; se desarrollaron nuevos territorios y con la llegada del siglo XX, estaba ya en operacin un sistema de transporte efectivo y econmico y de alcance nacional. Para 1900, todos estos desarrollos mayores capitales y capacidades de produccin, ampliacin de la fuerza de trabajo urbano, nuevos mercados en el Oeste y un sistema eficaz de transporte nacional establecieron el escenario para la gran explosin de la produccin de principios del siglo XX.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA Los entornos econmicos y sociales del nuevo siglo fueron el crisol en el que se formul la administracin cientfica. El eslabn que faltaba era la administracin: la capacidad de desarrollar esta gran mquina de produccin para satisfacer los actuales mercados masivos. . Un pequeo grupo de ingenieros, ejecutivos de negocios, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y filosofa conocidos como la administracin cientfica. La tabla 1.2 muestra los personajes principales de la era de la administracin cientfica. Frederick Winslow Taylor es conocido como el padre de la administracin cientfica. Estudi de manera cientfica los problemas de su tiempo en la fbrica y populariz el concepto de la eficiencia: la obtencin del resultado deseado con un mnimo desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales. A fines del siglo XVIII, despus de asistir a la escuela preparatoria y a un programa para aprendiz de mecnico, Taylor trabaj durante seis aos en la Midvale Steel Company en Pennsylvania. Durante estos aos, rpidamente progres de trabajador a maquinista, supervisor, mecnico maestro de mantenimiento y, finalmente, ingeniero en jefe, al mismo tiempo que asista a la escuela para obtener un ttulo en ingeniera mecnica. Fue durante este tiempo que Taylor se interes en utilizar la investigacin y experimentacin cientfica para mejorar las operaciones de manufactura. En Midvale Steel, sus investigaciones cientficas llevaron a mejoras en la eficiencia de los trabajadores que dieron como resultado grandes ahorros en costos por mano de obra. El. Sistema de taller de Taylor, un procedimiento sistemtico para mejorar la eficiencia del trabajador, empleaba los siguientes pasos: 1. Se determin la habilidad, fuerza y capacidad de aprendizaje de cada trabajador, de forma que cada uno de ellos pudiera ser ubicado en el puesto ms adecuado.

2. Se utilizaron estudios con cronmetro en cada tarea para establecer con precisin un volumen estndar por trabajador. El volumen esperado de cada tarea se utiliz para la planeacin y programacin del trabajo y para comprar diferentes maneras de ejecutar dichas tareas. 3. Se utilizaron tarjetas de instruccin, secuencias de ruta, y especificaciones de materiales para coordinar y organizar el taller; de forma que se pudieran estandarizar los mtodos y el flujo del trabajo y se pudieran cumplir con los estndares de volumen de mano de obra. 4. La supervisin se mejor mediante una seleccin y capacitacin cuidadosas. Con frecuencia, Taylor indicaba que la administracin era negligente al realizar estas funciones. Crea que la administracin tena que aceptar las

responsabilidades por la planeacin, organizacin, control y determinacin de los mtodos, en vez de dejar estas importantes funciones en manos de los trabajadores. 5. Se iniciaron sistemas de pago de incentivos para incrementar la eficiencia y liberar a los supervisores de su responsabilidad ancestral de presionar a los obreros para que trabajaran. En 1893, Taylor abandon Midvale para formar una organizacin privada de consultora a fin de aplicar su sistema en una gama ms amplia de situaciones. Los analistas que siguieron a Taylor fueron conocidos como expertos en eficiencia, ingenieros de eficiencia y, finalmente, como ingenieros industriales. Adems de conocerse como el padre de la administracin cientfica, Taylor es considerado como el padre de la ingeniera industrial.

Los dems pioneros de la administracin cientfica que se listan en la tabla 1.2 se unieron para difundir el credo de la eficiencia Cada uno de ellos contribuyo con tcnicas y procedimientos valiosos que finalmente hicieron que la administracin

cientfica se convirtiera en una fuerza poderosa para facilitar la produccin en masa.

Tabla 1.2 Administracin cientfica: los protagonistas y sus papeles Contribuidor Frederick Winslow Taylor Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth Henry L. Gantt Carl G. Barth Harrington Emerson Morris L. Cooke Periodo de vida 1856 - 1915 1868 - 1934 1878 - 1973 1861 - 1919 1860 - 1931 1885 1931 1872 - 1960 Contribuidor Principios de la administracin cientfica, principio de excepcin, estudios de tiempos, anlisis de mtodos, estndares, planeacin y control. Estudios de movimientos, mtodos, therbligs, contratacin de la construccin, consultora. Estudios de fatiga, factor humano en el trabajo, seleccin y capacitacin de empleados. Graficas de Gantt, sistemas de pago de incentivos, enfoque humanstico al trabajo, capacitacin. Anlisis matemtico, regla de clculo, estudios de tasa de alimentacin y de velocidad, consultara a la industria automotriz. Principios de eficiencia, ahorros de millones de dlares diarios en ferrocarriles, mtodos de control. Aplicacin de la administracin cientfica a la educacin y al gobierno.

El apogeo de la administracin cientfica ocurri en la Ford Motor Company a principios del siglo XX. Henry Ford (1863-1947) dise el automvil Ford Modelo T para que se fabricara en las lneas de ensamble de Ford, que incorporaban los principales elementos de la administracin cientfica: diseo de producto estandarizado, produccin en masa, bajos costos de manufactura, lneas de ensamble mecanizadas, especializacin de la mano de obra y piezas intercambiables. La Instantnea Industrial 1.1 describe la gigantesca planta Rouge de Ford en los aos 20. La tecnologa de las lneas de ensamble, refinada hasta llegar a ser una verdadera obra de arte, se increment y creci mediante la expansin de la capacidad de produccin durante la Segunda Guerra Mundial. Aunque Ford no invent muchos de los mtodos de produccin que utiliz, s incorpor en sus fbricas, quizs en una mayor medida que cualquier otro lder industrial de su tiempo, lo mejor de entre los eficientes metodos de produccin de dicho periodo De hecho en gran medida fue responsable de popularizar las lineas de ensamble como la forma de producir grandes volmenes de productos a bajo

costo. Ford no slo se pfeocupaba por la produccin en masa; tambin se preocupaba por sus trabajadores, a quienes pagaba ms que el salario normal de la poca, de forma que pudieran tener la posibilidad de adquirir sus automviles, y estableci "departamentos sociolgicos", que fueron los predecesores de los actuales departamentos de recursos humanos. El extracto siguiente del libro de Henry Ford de 1926, Today and Tomorrow, describe su visin acerca de la forma en que su enfoque hacia la produccin en masa haba impactado a la sociedad. Simplemente tome una idea una idea por si misma pequea una idea que pudo haber tenido cualquiera, pero recay sobre m el desarrollar un automvil pequeo, fuerte y simple, fabricarlo econmicamente y pagar sueldos elevados en su manufactura. El 1 de octubre de 1908, fabricamos el primero de nuestra actual clase de automviles pequeos. El 4 de junio de 1924, fabricamos el nmero 10 millones. Hoy, en 1926, hemos llegado a nuestro decimotercer milln. Esto es interesante, pero quizs no sea lo ms importante. Lo importante es que, partiendo de un simple grupo de personas empleadas en un taller, hemos crecido para convertirnos en una gran industria que emplea directamente ms de 200 mil personas, sin que ninguna de ellas reciba menos de seis dlares diarios. Nuestros distribuidores y estaciones de servicio emplean otras 200 mil personas. Pero de ninguna manera fabricamos todo Lo que utilizamos. De manera aproximada, adquirimos dos veces tanto como manufacturamos y podemos decir con seguridad que 200 mil personas estn empleadas haciendo trabajo nuestro en otras fbricas. Esto nos da un total aproximado de 600 mil empleados,, directos e indirectos, lo que quiere decir que tres millones de hombres, mujeres y nios obtienen su forma de vivir de una sola idea, puesta en prctica hace apenas 18 aos Y esto no toma en consideracin el gran nmero de personas que de una manera u otra ayudan en la distribucin o en el mantenimiento de estos automviles. Y esta idea slo est en su infancia.

El empuje de la administracin cientfica ocurra en el nivel ms bajo de la jerarqua de la organizacin: en el piso del taller, los trabajadores, los supervisores, los superintendentes y la gerencia media inferior. Los pioneros de la administracin cientfica se concentraron en el nivel del taller, porque en esos das ah era donde se encontraba la mayora de los problemas de administracin. Lo que se necesitaba era produccin en masa y eficiencia y al mismo tiempo enfocarse en los detalles de las operaciones. Los mtodos de la administracin cientfica llenaban y cumplan con este reto. LAS RELACIONES HUMANAS Y CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Los trabajadores fabriles de la Revolucin Industrial no teman instruccin, no se les daba capacitacin, no eran disciplinados y estaban recin salidos de las granjas. Aunque en principio odiaban el trabajo fabril, los puestos en las fbricas eran todo lo que haba entre ellos y una muerte por inanicin. Los gerentes de fbrica desarrollaron controles rgidos para obligarlos a trabajar duro; la herencia de controles rgidos se mantuvo durante el siglo XIX y principios del XX Este mtodo de administrar se fundamentaba en el supuesto que los trabajadores teman que ser colocados en puestos diseados para asegurar que trabajaran duro y con eficiencia. Sin embargo entre la Primera y Segunda guerras mundiales empez a aparecer entre los gerentes en Estados Unidos una filosofa que aseguraba que los trabajadores eran seres humanos y que deban ser tratados con dignidad en su puesto El movimiento por las relaciones humanas empez en Illinois en el periodo de 1927 a 1932 con los trabajos de Elton Mayo F.J. Roethlisberger, T.N. Whitehead y W.J. Dickson en la planta de Hawthome, Illinois, de Westem Electric Company. Estos estudios Hawthorne fueron iniciados por ingenieros industriales y teman como finalidad determinar el nivel ptimo de iluminacin para la mxima produccin de los trabajadores. Cuando la investigacin produjo resultados confusos en la correlacin entre entorno fsico y eficiencia de los trabajadores, los

investigadores se dieron cuenta de qu existan factores humanos que afectaban la produccin. Fue quizs la primera vez que investigadores y gerentes conjuntamente reconocieron que existan factores psicolgicos y sociolgicos que incidan no slo en la motivacin y la actitud humanas., sino tambin en la produccin. Estos primeros estudios y experimentos sobre relaciones humanas pronto dieron lugar a una amplia gama de investigaciones sobre el comportamiento de los trabajadores en sus entornos de trabajo. Los trabajos y publicaciones de Chester Barnard, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Peter Drucker y otros hicieron posible que los gerentes industriales tuvieran una comprensin bsica de los trabajadores y sus actitudes hacia su trabajo. Del trabajo de estos especialistas del comportamiento, como rpidamente fueron conocidos, vino un cambio gradual en la forma en que los gerentes consideraron y trataron a sus empleados. Todava ahora seguimos aprendiendo cmo utilizar el gran potencial presente en los trabajadores industriales. Actualmente, el xito en el entorno industrial mundial depende ms que nunca de poder aprovechar las capacidades subutilizadas de los empleados. Por lo tanto, los gerentes de operaciones deben intentar crear un clima organizacional que aliente a los empleados a dedicar su energa, inventiva y destreza en el logro de los objetivos organizacionales. LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES La campaa europea en la Segunda Guerra Mundial utiliz enormes cantidades de mano de obra, suministros aviones, barcos, materiales y otros recursos que tuvieron que desplegarse en un entorno extremadamente turbulento. Quizs nunca antes haban encarado las organizaciones decisiones administrativas de tal complejidad, por lo que en todas las ramas de los servicios militares se formaron equipos de investigacin de operaciones que utilizaron muchas de las disciplinas acadmicas de la poca. Los conceptos de un enfoque de sistemas totales y de equipos interdisciplinarios, as como la utilizacin de tcnicas matemticas

complejas, nacieron como resultado de las condiciones caticas existentes en las enormes organizaciones militares involucradas en la Segunda Guerra Mundial. . Despus de la guerra, los investigadores de las operaciones militares y sus procedimientos regresaron a las universidades, la industria, las oficinas gubernamentales y las firmas de consultora e introdujeron la investigacin de operaciones en los curricula de colegios y universidades, crearon empresas de consultora especializadas en la investigacin de operaciones y formaron sociedades de investigacin de operaciones. Con el paso del tiempo, las caractersticas de la investigacin de operaciones (mostradas en la tabla 1.3) se convirtieron en lo que conocemos hoy. Durante la era posterior a la guerra, la investigacin de operaciones ha sido, y quiz sigue siendo, conocida principalmente por sus tcnicas cuantitativas, como la programacin lineal, PERT/CPM y los modelos de pronstico. Conforme las empresas se hacen ms grandes y utilizan niveles de tecnologa ms elevados la adopcin de las tcnicas resalta ms intensa. La investigacin de operaciones ayuda a los gerentes de operaciones a tomar decisiones cuando los problemas son complejos y cuando el costo de una decisin equivocada es elevado y duradero Problemas como los que siguen se analizan de manera comn utilizando tcnicas de investigacin de operaciones: 1. Una empresa tiene 12 plantas de manufactura que embarcan productos a 48 almacenes en toda la nacin. Para maximizar las utilidades, cuntas unidades de cada producto deben ser embarcadas mensualmente desde cada planta a cada almacn? 2. Una empresa contempla la construccin de una instalacin de produccin de 157 millones de dlares. El proyecto involucra recursos de la empresa dos contratistas de importancia y 75 subcontratistas a lo largo de un periodo de cuatro aos. Cmo puede la empresa planear la finalizacin de cada una de las

actividades del proyecto y el uso de trabajadores, materiales y contratistas de forma que se minimice el costo y duracin del proyecto? La investigacin de operaciones, al igual que la administracin cientfica, busca reemplazar, para problemas complejos y grandes, la toma de decisiones intuitiva por un enfoque que a travs del anlisis identifica la ptima o mejor alternativa. Los gerentes de operaciones, igual que los gerentes de mercadotecnia, finanzas y otras especialidades, han adoptado los enfoques y tcnicas de la administracin de operaciones para mejorar su toma de decisiones. LA REVOLUCIN DE LOS SERVICIOS Uno de los fenmenos ms importantes de nuestros tiempos es el impresionante crecimiento de los servicios en la economa estadounidense. La creacin de organizaciones de servicio se aceler sbitamente despus de la Segunda Guerra Mundial y sigue en crecimiento actualmente. Ms de dos terceras partes de la fuerza de trabajo estadounidense est empleada en los servicios y ms de la mitad de estos trabajadores estn en puestos de oficina, aproximadamente dos terceras partes del producto interno bruto (GDP) est producido por los servicios, existe un enorme supervit comercial en los servicios y la inversin por empleado de oficina excede ahora la inversin por trabajador de fbrica. Ha sido enorme el impacto de esta explosin de organizaciones de, servicio sobre la administracin de las operaciones. Con frecuencia a lo largo de este libro, exploraremos algunas de las dificultades y oportunidades en la administracin de estos servicios privados y pblicos. Un suplemento reciente del Harvard Business Review relacion los siguientes desarrollos que han impactado a la administracin de la produccin y de las operaciones en los aos 80 y 90: Robtica y control numrico Diseo asistido por computadora

 Control estadstico de los procesos para la calidad (administracin de la calmad total) Manufactura esbelta (justo a tiempo) Punto de referencia conocido Estndares ISO Competencia basada en el tiempo Reingeniera de los procesos Abastecimiento de- terceros (Outsourcing) Administracin de la cadena de suministros Organizacin "virtual Estos y otros factores continan combinndose con desarrollos histricos para definir las formas en las que administramos los sistemas de produccin. FACTORES QUE ACTUALMENTE AFECFAN LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES. De los muchos factores que actualmente afectan la administracin de la produccin y de las operaciones, seis han tenido un impacto de importancia: 1. Realidad de la competencia global 2. Calidad, servicio al cliente y retos de costo estadounidenses 3. Expansin rpida de tecnologas avanzadas de la produccin 4. Crecimiento continuado del sector de servicios estadounidense 5. Escasez de recursos de produccin 6. Aspectos relacionados con la responsabilidad social Un impacto clave de estos factores sobre los gerentes de operaciones es que las fronteras nacionales ya no proporcionan proteccin contra importaciones del extranjero. La competencia se ha vuelto intensa y creciente. Para tener xito en la

competencia mundial, las empresas deben comprometerse a ser sensibles hacia los clientes y a una continua mejora orientada a la meta de desarrollar rpido productos innovadores que tengan la mejor combinacin de calidad excepcional, entrega rpida y oportuna, y precios y costos bajo.sj Esta competencia obliga a que los gerentes de operaciones utilicen los mtodos de produccin ms sofisticados gracias a una avanzada tecnologa de produccin en rpida expansin. Y como si no fueran suficientes los retos que la competencia global plantea a la administracin de la produccin y de las operaciones, las labores de los gerentes de operaciones se complican por la necesidad de una administracin ms efectiva del sector de servicios estadounidense en expansin; por la escasez de capital, material y otros recursos para la produccin, y por la necesidad que los gerentes de operaciones tengan de ejercitar una mayor responsabilidad social. DIFERENTES FORMAS DE ESTUDIAR LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS OPERACIONES Durante aos el estudio de la administracin de la produccin y de las operaciones se ha encarado de muchas maneras Entre los procedimientos tradicionales tres han tendido a dominar produccin como un sistema, produccin como una funcin organizacional y la toma de decisiones en la administracin de la produccin y de las operaciones. LA PRODUCCIN COMO UN SISTEMA Russell Ackoff, pionero en la teora de los sistemas, describe un sistema como: "un todo que no puede subdividirse sin perder sus caractersticas esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Ahora, en vez de explicar un todo en funcin de sus partes, las partes empezaron a ser explicadas en funcin del todo". Los conceptos provenientes del campo de la teora de los sistemas resultan tiles para Comprender la produccin como un sistema.

Un sistema de produccin recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e informacin. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversin en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos. Una porcin del producto resultante es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptable en trminos de cantidad costo y calidad Si el resultado es aceptable no se requieren cambios en el sistema; si el resultado no es aceptable, se requiere de una acci6n administrativa correctiva. El subsistema de control asegura el desempeo del sistema al brindar

retroalimentacin de forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas. Un modelo del sistema de produccin. Los insumos se clasifican en tres clases generales: recursos externos, de mercado y primarios. Los insumos externos generalmente son de carcter informativo y tienden a proporcionar a los gerentes de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes fuera del sistema de produccin. Los insumos legales o polticos pueden establecer restricciones dentro de las cuales deber operar el sistema. Los insumos sociales y econmicos permiten a los gerentes de operaciones detectar tendencias que pudieran afectar al sistema de produccin. Los insumos tecnolgicos pueden provenir de publicaciones especializadas, reportes gubernamentales, boletines comerciales, proveedores y otras fuentes. Esta informacin pone a los gerentes al tanto de adelantos importantes en tecnologa que afectan a la maquinaria, a las herramientas o a los procesos. Igual que los insumos externos, los insumos de mercado tienden a ser de carcter informativo. La informacin relativa a la competencia, al diseo de los productos, a los deseos de los clientes y a otros aspectos del mercado es esencial, si es que el sistema de produccin ha de responder a las necesidades del mercado. Los insumos que apoyan de manera directa a la produccin y entrega de bienes y servicios, se conocen como recursos primarios. Son los materiales y suministros, el personal, el capital y los bienes de capital, y los servicios (agua, gas, petrleo, carbn, electricidad).

Los productos directos de los sistemas de produccin por lo general se presentan en dos formas, tangibles e intangibles. Todos los das se produce un abanico enorme de bienes o productos tangibles automviles, secadoras de pelo palillos de dientes calculadoras- ligas ropa, tractores pasteles mquinas de escribir y jabn. De manera similar, los servicios los productos intangibles que salen de los sistemas de produccin pareceran no tener fin: educacin, recoleccin de basura cortes de pelo contabilidad fiscal,-hospitales oficinas gubernamentales, banca, seguros, alojamiento y transporte. De manera interesante, a menudo pasamos por alto los productos o resultados indirectos de los sistemas de produccin. Los impuestos, el desperdicio y la contaminacin, lo adelantos tecnolgicos, los sueldos y salarios, y las actividades que afectan a la comunidad son ejemplos de resultados indirectos. A pesar de que no reciban la misma atencin que los productos de bienes y servicios generadores de los ingresos que perpetan a los sistemas, los resultados indirectos son una causa tanto de preocupacin como de orgullo. La concientizacin de que estos factores son resultados de los sistemas de produccin hace que los gerentes de operaciones lleven a cabo sus tareas de una manera ms efectiva. Diversidad del sistema de produccin Todas las organizaciones tienen por lo menos un sistema de produccin. La forma en que se manifiesta un sistema de produccin como parte de una organizacin difiere de manera considerable de una firma a otra. Examinemos algunos esquemas organizacionales para estas funciones de produccin. 1.2.EL CONCEPTO DE EMPRESA COMO UN SISTEMA Y SU

INTERRELACION CON EL ENTORNO.

Empresa: Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de fines econmicos o comerciales.

Una definicin de uso comn en crculos comerciales es: Una empresa es un sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a demandas y deseos de clientes, a travs de una actividad econmica". Sistema: se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de interaccin e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un todo unificado. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia, cualquier regin del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo (mentalmente) de todo lo dems. As todo lo que lo rodea es entonces el entorno o el medio donde se encuentra el sistema. Empresa como sistema: Muchas clasificaciones en subsistemas del sistema empresa dividen a la empresa en reas funcionales. El primer subsistema es el subsistema real, que incluye: Aprovisionamiento: todo lo relacionado con la obtencin de los factores productivos (relaciones productivas, compra, transporte, gestin) Productivo: transformacin de los factores productivos en productos para la venta. Marketing: fijar precios, publicidad, conocer mercados, distribucin I+H: disear productos que satisfagan las necesidades de los mercados y procesos.

El segundo subsistema financiero se encarga de captar recursos financieros de los mercados de capitales. Sirven para cumplir con los objetivos, por lo tanto este subsistema tiene que sealar los criterios de inversin ms las demandas analizando las distintas fuentes de financiacin. Fuentes de financiacin: Autofinanciacin: es el conjunto de fondos procedentes de beneficios obtenidos y no repartidos por una empresa:

 De mantenimiento: se utiliza para sustituir potenciales prdidas de valor de los activos de una empresa (amortizaciones y provisiones). De enriquecimiento: son los beneficios no repartidos. Fondos propios externos: aportaciones de los socios: Fondos ajenos: son las deudas que pueden ser a corto o a largo plazo.

Aplicacin Los sistemas son necesarios en todas las empresas para llevar acabo bien su cometido, la aplicacin de estos temas tiene que ver desde que empleados se contratan, como se trabaja en los distintos puestos, cuanto producir, como estn relacionadas las reas de la empresa, quien coordina cada rea de la misma, hasta que mercado va a estar destinada la produccin. Tambin es muy importante conocer el entorno en que la empresa se maneja para poder competir y estar a la paz con los competidores.

LA PRODUCCIN COMO UNA FUNCIN ORGANIZACIONAL El ncleo central de un sistema de produccin es su subsistema de conversin, mediante el cual los trabajadores, materiales y mquinas se utilizan para convertir los insumos en productos y servicios El proceso de conversin est en el centro de la administracin de la produccin y de las operaciones y de alguna manera est presente en toda organizacin. El lugar donde se realiza este proceso de conversin y de la manera en que se identifique el departamento o funcin en el que queda localizado vara muy ampliamente de una a otra organizacin.

La tabla 1.6
Departamentos y puestos de la funcin de produccin Tipo de empresa Algunos puestos de lnea Vicepresidente de manufactura Gerente de planta Gerente de produccin Superintendente Supervisor o capataz Jefe de equipo Jefe de cuadrilla Vicepresidente de operaciones Gerente de tienda Gerente de operaciones Supervisor departamental Oficinista de ventas Oficinista de almacn Propietario Vicepresidente de operaciones Gerente de sucursal Supervisor de embarques Gerente de operaciones de camiones Chofer Trabajador de Plataforma Algunos puestos de apoyo Ingeniero de manufactura Ingeniero industrial Gerente de control de calidad Ingeniero de control del calidad Gerente de materiales Analista de inventarios Programador de produccin Gerente de servicio al cliente Gerente de seguridad Gerente de mantenimiento Especialista de suministros Gerente de almacn Analista presupuestal: contabilidad Inspector: mercadeo Gerente de personal: personal Gerente de tienda: servicios administrativos Operaciones Analista presupuestal: contabilidad Analista de sistemas: contabilidad Gerente de compras: servicios Nombre del departamento en la funcin de produccin Algunas actividades de sistemas de produccin en otros departamentos (puesto-departamento) Agente de compras: compras Comprador : compras Especialista de personal : personal Diseador de producto : comercializacin ingeniera Analista de presupuestos : contabilidad Especialista de embarques : embarques Agente de compras: comercializacin Comprador: mercadeo Analista de control de mercancas: comercializacin

Manufacturera

Manufactura

Minorista

Operaciones

Especialista de tarifas Directo de mantenimiento Programador de camiones Mecnico en reparaciones despachador

Transportacin

Compara los puestos y nombres de los departamentos de la funcin de produccin de tres empresas de diferente tipo. Esta tabla muestra los nombres tpicos dados a los puestos de lnea y de apoyo dentro de la funcin de produccin, el nombre del departamento donde est alojada la funcin de produccin y los puestos en otros departamentos que tambin forman parte del sistema de produccin, pero que no estn directamente asignados a la funcin de produccin. Observe que servicios tales como minoristas y transportacin tienden a utilizar la palabra operaciones ms que produccin como nombre para el departamento de la funcin productiva, y tambin que los tipos de puestos que se consideran como de lnea dependen del objetivo de la organizacin. Al principio de este captulo se dijo que la administracin de la produccin y de las operaciones se origin como protagonista central en la lucha para hacer que las empresas estadounidenses fueran competitivas con las empresas del extranjero Existe el consenso de que en el mundo actual, caracterizado por la competencia

global y la expansin tecnolgica, las empresas no pueden competir slo con base en mercadotecnia, finanzas, contabilidad e ingeniera. Cuando pensamos en la competitividad global, es necesario enfocarse cada vez ms en la administracin de la produccin y de las operaciones porque ah es donde se utiliza la mayora de los trabajadores activos, de los bienes de capital y de los gastos de una empresa, y es en la administracin de la produccin y de las operaciones donde est la capacidad de producir productos y servicios a bajo costo, de calidad superior y de manera oportuna. Necesitamos nuevos productos, una mercadotecnia competente y finanzas audaces pero tambin debemos tener una poderosa funcin de operaciones trabajando en equipo con las dems funciones de la organizacin, si es que hemos de tener xito en la competencia internacional.

1.3.- LA IMPORTANCIA DE DEFINIR QUE PRODUCIR, COMO PRODUCIR Y CUANTO PRODUCIR. El sentido de la expresin "El todo es ms que la suma de sus partes" reside simplemente en que las caractersticas constitutivas no son aplicables a partir de las caractersticas de partes aisladas. Sin embargo, si conocemos el total de las partes contenidas en un sistema productivo, en un sistema econmico y en un sistema social, adems de la relacin que hay entre ellos, el comportamiento del sistema es derivable a partir del comportamiento de las partes. La tecnologa actual ha acabado pensando no ya en trminos de mquinas sueltas, sino de sistemas productivos. Un receptor de radio, una mquina de vapor o un automvil, caan dentro de la competencia de los ingenieros especializados en sus respectivas disciplinas. Pero cuando se trata de coches, aviones, maquinaria y equipo, hay que armarlos usando componentes que proceden de tecnologas heterogneas: qumica, electrnica, mecnica, etc., aqu empiezan a intervenir relaciones entre hombres y mquinas y salen al paso innumerables problemas productivos, econmicos, comerciales, sociales y polticos.

Se hace necesario, pues, un enfoque de sistemas, aplicado al anlisis de la funcin productiva. El anlisis debe integrar los conceptos correspondientes a qu, cmo y para quin producir y a su interrelacin con las funciones: fsicas, econmicas y sociales, mismas que le dan un carcter tridimensional a la productividad. La funcin productiva est, pues, enmarcada en una filosofa que acepta la premisa de que el nico modo de estudiar la organizacin es estudiarla como sistema y el anlisis de sistemas trata de la organizacin como sistema de variables, mutuamente dependientes. Las decisiones directivas de quien coordina los sistemas de produccin, deben apoyarse en el enfoque de sistemas y en condiciones razonables derivadas de ellos. a) Que producir? En cierto sentido estas palabras son demasiado amplias para traducirlas en un resultado especfico. Establecen la interrogante que no 5lo abarca la fabricacin de vestidos de papel. La elaboracin de un libro, la fabricacin de autos, la produccin de gasolina, la manufactura de llantas, etc., todos constituyen ejemplos de qu producir? Muchos de los objetos que nos rodean y que forman parte de la vida cotidiana no existan hace veinticinco aos. Algunos de ellos son enteramente nuevos y satisfacen las necesidades que nos han aportado el progreso, tales como la televisin, los antibiticos, los transistores, las computadoras, las fibras sintticas..., etctera. Otros responden, en versin moderna, a las necesidades de siempre, pero han sido mejorados en su concepcin, aspecto, modo de empleo y resultados. Por ejemplo, la alimentacin elaborada y congelada, relojes de cuarzo, vehculos elctricos, hornos de microondas, videocaseteras, etctera. Esta proliferacin resulta espectacular y el fenmeno es reciente. Podemos decir que es la consecuencia indirecta y el resultado final del proceso que, utilizando los

grandes descubrimientos tecnolgicos y las aplicaciones industriales que de ellos se derivan, nos han hecho penetrar en una era de produccin masiva, la cual nos plantea indefinidamente la interrogante qu producir? Ahora bien; considerando la situacin socioeconmica nacional, qu podemos producir para acelerar nuestro desarrollo?... Cules son los bienes que pueden producir los sectores subdesarrollados: marginal y tradicional para incorporarse al sector moderno del pas y lograr con esto una economa integrada, que impulse a nuestro pas hacia una actividad productiva ms adecuada...? Estas interrogantes deben resolverse ahora; es ms, debieron resolverse ayer. No podemos continuar en actitud puramente pasiva, debemos actuar de manera diferente... el mercado no es creacin de la naturaleza, el mercado es creacin de la actividad econmica. Los hombres de empresa y las empresas tienen una ingerencia directa en la estructuracin y el desarrollo del qu producir? El administrador de empresa mexicano necesita imbuirse de un espritu de innovacin influyendo en los cambios del mercado y en las transformaciones internas del negocio, de acuerdo con los nuevos requerimientos y peculiaridades del medio econmico y social. b) Cmo producir? Cmo producir? encierra una diversificacin enorme de tecnologas integradas para desarrollar un sistema de produccin y, a la vez, una planeacin a veces compleja y al mismo tiempo concreta, de los programas de produccin. Cmo producir? no comprende slo los factores tecnolgicos de la gama del conocimiento analtico y abstracto, sino que tambin los lineamientos econmicos y administrativos. El objetivo de cmo producir? exige el equipo requerido, material, recursos humanos, mano de obra, tiempos de produccin, ingeniera de mtodos y

sistemas, determinacin de los costos correspondientes y establecer al mismo tiempo las normas adecuadas de control. Cmo producir? Plantea un problema fundamental. Este problema es la formacin de cuadros humanos capaces y de alto nivel que estn dis- puestos a motivar a otros con su ejemplo a planear y desarrollar mejores tc- nicas para hacer que la productividad se caracterice por 'crear" y deseche lo negativo, como poseer ndices productivos ineficientes bajos. Nuestra conciencia nos pregunta... tenemos realmente una filosofa o una poltica clara, concreta y realista sobre lo que debemos de hacer cientfica y tecnolgicamente en Mxico? Cmo producir...? Nos lanza un reto en el plan competitivo, reto que, como administradores de empresa, debemos aceptar. El progreso administrativo consiste en hacer de la produccin una actividad sistemtica, apoyada en datos subjetivos, en posibilidades reales, en estudios tcnicos, para que stos sirvan de fundamento slido a las polticas y programas, y sean a su vez instrumentos eficaces y de verdadera ceso utilidad. c) Para quin producir? Esta pregunta es la base para la investigacin y reconocimiento de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa y para las necesidades del mercado. Para quin producir? Considera a la funcin de marketing como bsica ya que de ella dependen todos los dems programas que pueden elaborarse. Es de suma importancia para cualquier empresa pblica o privada conocer detalladamente a los clientes, dnde localizarlos, cules son sus necesidades y deseos, dnde y cmo compran, en qu cantidad, cunto pagan. Para quien producir? Implica discriminar con el mximo de precisin, quines van a ser los consumidores del producto o fabricarse, es decir, las categoras sobre las

cuales deber concentrarse el esfuerzo, y en funcin de las cuales habr de estar especialmente concebido el producto. Para quin producir? No solamente lanza un reto competitivo que debemos aceptar, exige tambin superar los factores adversos al subdesarrollo elaborando productos que compitan en calidad y en precio con los productos y servicios de importacin. En resumen: qu, cmo y para quin? demanda una integracin administrativa. Guzmn Valdivia la expone atinadamente: "Es necesario integrar el conjunto humano que va a desarrollar las mltiples actividades de la empresa y poner a esos hombres en contacto con los materiales, las mquinas, los equipos, los recursos econmicos, los modelos y sistemas, y tambin con los productos ya elaborados para que la ejecucin se realice en sus diferentes formas." 1.4.- LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Un ndice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administracin de uno o varios recursos en particular. Se tomaron en cuentas las siguientes caractersticas: Los ndices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de la empresa u organizacin con la de los competidores, esto es, para saber si en la empresa se est realizando una buena administracin de los recursos con respecto a la competencia. Los ndices de productividad permiten al administrador controlar el desempeo de la empresa, para detectar algn cambio en la productividad de la empresa.

Los ndices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos que pueden obtenerse con algn cambio en la utilizacin de los factores de

produccin Ej. La utilizacin de materia prima diferente, la compra de un nuevo equipo. Los ndices de productividad pueden usarse para propsitos administrativos internos como Ej. la negociacin con el personal.

INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la productividad. Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos. Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos. Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo

sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. La gestin se define como la ejecucin y el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las medidas necesarios para la consecucin de los objetivos de la institucin. La gestin, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores con la institucin y tambin con los valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco conceptual se entiende que la conduccin de toda institucin supone aplicar tcnicas de gestin para el desarrollo de sus acciones y el alcance de sus objetivos. LOS INDICADORES DE GESTIN. Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los resultados.

Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de los rendimientos, originado en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin: trabajo, capital, tcnica, etc. Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los trminos

que define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica. Salidas: Productos o servicios. Misma entrada, salida ms grande. Entrada ms pequea misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes: Nacional Internacional Sector Industrial Empresas