4

CAPITOLUL I: NTREPRINDEREA AGENT ECONOMIC

1.1.Agenii economici n cadrul economiei de pia

Economia naional const din aciunile unui numr mare de participani care produc,
schimb, repartizeaz i consum bunuri economice, participani pentru care se folosete n mod
uzual termenul de ageni economici. Agenii economici reprezint persoane sau grupuri de
persoane fizice i/sau juridice care particip la viaa economic i care au funcii i
comportamente asemntoare n cadrul acesteia. Acetia se delimiteaz ntre ei pe baza mai
multor criterii, cum ar fi: subieci de proprietate, forme de organizare i folosire a factorilor de
producie, funcii economice ndeplinite, sfera de activitate.
Contabilitatea naional grupeaz agenii economici plecnd de la identificarea misiunii
lor principale n funcionarea economiei n 5 sectoare instituionale:
I. ntreprinderile (firmele) au ca principal funcie producerea de bunuri i servicii
destinate vnzrii, pieei. Veniturile lor provin din vnzarea produciei, iar scopul activitii lor l
constituie obinerea de profit. Se prezint intr-o mare diversitate de forme, putnd fi grupate
astfel:
A. ntreprinderi individuale patrimoniul lor aparine unei singure persoane sau familii
care conduce activitatea i realizeaz obiectul de activitate.
B. ntreprinderi asociative (cooperativele) sunt constituie prin liberul consimmnt al
unor persoane care concentreaz resursele lor economice pentru producerea, aprovizionarea i
desfacerea n comun a unor produse, acordarea de credite etc.
C. Societi comerciale - care la rndul lor se grupeaz n dou categorii:
- societi de persoane:
- societile n nume colectiv (SNC)
- societile n comandit simpl (SCS)
- societi de capitaluri:
- societi n comandit pe aciuni (SCA)
- societi pe aciuni (SA)
- societi cu rspundere limitat (SRL)
Societatea n nume colectiv este format din cel puin doi asociai, care angajeaz n
aceast afacere ntregul lor patrimoniu, cu care rspund solidar i nelimitat.
Societatea n comandit simpl cuprinde pe de o parte, comanditarii, care dein capitalul
i care l pun la dispoziie contra unei cote din profit, rspunderea lor fiind doar n limita
capitalului angajat, i, pe de alt parte, comanditaii, care asigur conducerea societii i
gestiunea patrimoniului fiind ntreprinztorii propriu-zii, acetia rspunznd pentru obligaiile
societii n mod solidar i nelimitat.
Societile n comandit pe aciuni sunt similare celor n comandit simpl cu excepia
faptului c aici capitalul se mparte n aciuni subscrise i pltite de ctre comanditari, iar
comanditaii poart de asemenea rspundere solidar i nelimitat.
Societile pe aciuni constituie cea mai reprezentativ form contemporan de societate
comercial. Au capitalul social divizat n pri, denumite aciuni, posesia unei aciuni evideniind
dreptul deintorului ei la o parte din patrimoniul societii. Rspunderea acionarilor se reduce la
valoarea aciunilor deinute.
Societile cu rspundere limitat mprumut elemente att de la societile de persoane
(au o singur categorie de asociai, constituirea fcndu-se pe ncredere reciproc), ct i de la
cele de capitaluri (asociaii rspund n limita capitalului social alctuit din pri sociale).
D. Regiile autonome sunt constituite n ramurile strategice ale economiei naionale:
exploatarea minelor i a gazelor naturale, energetic, industria de armament, pot i transporturi
feroviare. nfiinarea regiilor autonome este decis de Guvernul Romniei pentru cele de interes
naional, i de organele judeene i municipale pentru cele de interes local.
5
Regia autonom este proprietara bunurilor din patrimoniul su, trebuind ca, prin
activitatea desfurat, s-i acopere integral cheltuielile, obinnd i profit. Se admite depirea
veniturilor de ctre cheltuieli numai n cazuri temeinic justificate, cu avizul Ministerului
Finanelor, precizndu-se cuantumul i sursele de acoperire a pierderilor.
II. Gospodriile (menajele) au dou funcii economice principale: pe de o parte
consum bunuri i servicii n vederea satisfacerii nevoilor pe care le au, iar, pe de alt parte,
furnizeaz factori de producie (timp de munc, echipamente sau capitaluri). Folosesc veniturile
pentru a cumpra i consuma bunuri i servicii, pentru a plti impozite etc. Cuprind toate
familiile, inclusiv celibatari, ct i numeroase categorii socio-profesionale: salariai, pensionari,
proprietari de bunuri mobiliare i imobiliare, liber-profesioniti etc.
III. Administraiile exercit funcia de redistribuire a venitului naional pe baza
serviciilor nonmarfare prestate. Se disting administraiile publice i administraiile private.
Administraiile publice i obin veniturile din prelevrile obligatorii (impozite, taxe)
asupra veniturilor altor ageni economici. Din aceast categorie fac parte: ministerele,
prefecturile, primriile, spitalele, instituiile de nvmnt public, cele din domeniul proteciei
sociale i justiiei etc.
Administraiile private i obin veniturile din contribuii voluntare (donaii, cotizaii),
venituri pe proprieti etc. Din aceast categorie fac parte partidele politice, fundaii, asociaii
etc.
IV. Instituiile de credit i companiile de asigurri - ndeplinesc rolul de intermediar
financiar ntre ceilali ageni economici. Ele colecteaz economiile temporare ale unor ageni
economici i le acord sub form de credite altora, iar n cazul societilor de asigurri
transform riscurile individuale n riscuri colective. Din aceast categorie fac parte toate bncile,
Trezoreria i toate companiile de asigurri.
V. Exteriorul (strintatea) sau restul lumii desemneaz celelalte economii naionale
i agenii lor economici (nerezidente n ara de referin), cu care agenii economici interni intr
n relaii economice. Din aceast categorie fac parte unitile economice care desfoar activiti
economice n strintate pentru a aduce venituri i administraiile strine i internaionale aflate
pe teritoriul rii de referin.


1.2. Abordarea conceptului de ntreprindere
Activitatea economic motor al funcionrii sistemului economiei naionale - se
desfoar n cadrul ntreprinderilor care devin n acest fel utilizatoare de resurse, creatoare de
bogie i centre de decizie.
Noiunea de ntreprindere are la origine cuvntul francez enterprise, utilizat i n
terminologia anglo-saxon cu un neles identic. Clarificarea conceptului de ntreprindere a
reprezentat coninutul unor dezbateri ce au nsoit procesul de formare i consolidare a economiei
moderne. Henry Fayol considera c ntreprinderea reprezint un ansamblu tehnic, economic i
social care are funcii specifice i este condus dup principii de pia. Schumpeter definete
ntreprinderea punnd n valoare funcia de inovaie a ntreprinztorului: Vom denumi
ntreprindere executarea de noi combinaii i, de asemenea, rezultatele obinute n cadrul
exploatrilor
1
. Pentru F. Perroux, ntreprinderea este o form de producie prin care n cadrul
aceluiai patrimoniu se combin preurile diverilor factori de producie adui de agenii
economici distrinci de proprietarul ntreprinderii, n vederea vnzrii pe pia a unui bun sau
serviciu i pentru a obine din diferena dintre dou serii de preuri (preul de vnzare i preul
de cost) cel mai mare ctig posibil
2
.
Reprezentaii gndirii economice clasice din ara noastr au adus la rndul lor contribuii
originale la clarificarea conceptului de ntreprindere; subiectul respectiv este abordat n lucrrile
unor specialiti consacrai ca Gh. Bariiu, P.S. Aurelian, A.D. Xenopol, V. Madgearu sau V.

1
Ionescu I., Ionacu V., Popescu M., Economia ntreprinderii de turism i comer, Editura Uranus, Bucureti, 2002.
2
Perroux Fr., Cours d'conomie politique, Paris, 1975, pag. 19
6
Slvescu n legtur cu dezvoltarea industriei romneti n perioada interbelic. Astfel, n opinia
lui V. Slvescu ntreprinderea n sensul tiinei ntreprinderii este tipul de organizare
economic dispunnd de un patrimoniu, urmrind obinerea unei rentabiliti pentru
capitalurile ncredinate i care este exprimat n cifrele unui bilan ce se ncheie n epoci de
vreme stabilite n timp de legiuitor
3
. La rndul su, Virgil Madgearu opina n cursul su de
economie c pe baza abordrii unitare a diferiilor factori de producie: capital, munca i
partea natural pentru un anumit scop, ntr-o organizaie nchis i independent orice
coordonator, fabricant etc., au dreptul s dispun cum vor de forele date.
Component fundamental a economiei de pia, ntreprinderea reprezint o locaie n
cadrul creia se produc bunuri, unde sunt finalizate investiiile, se repartizeaz veniturile, sunt
exportate produsele, unde se creeaz locuri de munc, unde factorul uman i manifest energiile
creatoare etc. Orice ntreprindere prezint urmtoarele caracteristici generale:
este o unitate economic i de producie, un agent economic a crei funcie principal
este obinerea de bunuri i servicii destinate vnzrii. n vederea realizrii finalitii sale
(maximizarea profitului), ntreprinderea combin factorii de producie (munca, natura,
capitalul, informaia, abilitile ntreprinztorului, tehnologiile etc.) pentru producerea
bunurilor sau prestarea serviciilor care formeaz obiectul su de activitate. ntreprinderea
este persoan juridic, calitate n care i constituie un patrimoniu, are cont la banc, i
organizeaz propria contabilitate i ncheie bilan contabil;
reprezint un vector de repartiie a veniturilor. Astfel, valoarea adugat este
evideniat sub forma diferenei dintre valoarea generat la nivelul ntreprinderii i
consumurile intermediare n expresie valoric (materii prime, materiale, energie etc.).
Din totalul valorii adugate, rmne la dispoziia ntreprinderii doar partea destinat
constituirii fondului de amortizare, provizioanelor, fondurilor de investiii i de rezerv,
urmnd ca diferena s se distribuie fie altor ageni economici (sub form de impozite,
cotizaii la asigurrile sociale i fondul de omaj, dobnzi, dividende etc.), fie salariailor
sub forma remuneraiilor acordate i a participrii la profit;
este o celul social, ntruct ntreprinderea reunete un ansamblu de persoane i
grupuri (salariai, acionari, manageri etc.) ale cror deziderate sunt adesea divergente,
dar care particip la realizarea unor obiective comune. Fiind o entitate structurat, care
funcioneaz dup principii organizatorice i reele de comunicare riguros definite,
ntreprinderea asigur coordonarea raional a activitilor desfurate de grupurile de
persoane din componena sa;
este un centru de decizie care joac un rol important n sistemul economiei de pia,
ntruct n cadrul su se stabilesc: oportunitile economice de fructificat, segmentele de
pia deservite, categoriile de produse i servicii realizate, modalitile de combinare a
factorilor de producie, tehnologiile utilizate, strategiile de pre adoptate n corelaie cu
dinamica cererii i ofertei pe pia etc. n calitate de unitate multifuncional care i
desfoar activitatea pe coordonatele unui mediu pe ct de complex pe att de riscant,
ntreprinderea trebuie s-i asigure coerena deciziilor legate de organizarea intern,
tranzaciile ncheiate, mijloacele de atingere a obiectivelor fixate etc. n acest scop,
ntreprinderile trebuie s-i fundamenteze deciziile pe metode i tehnici tiinifice care au
la baz raionamente i calcule economice riguroase.
Din punct de vedere statistic, ntreprinderea sau firma reprezint o unitate
organizaional de producie de bunuri, servicii comerciale sau servicii de interes social, care
beneficiaz de autonomie pentru asigurarea resurselor sale curente
4
. ntreprinderea poate fi
activ din punct de vedere economic dac realizeaz bunuri sau servicii, nregistreaz cheltuieli
i ntocmete bilan contabil sau dormant dac, dei exist din punct de vedere juridic, este
inactiv din punct de vedere economic pe o anumit perioad determinat de timp.

3
Slvescu V., Ce este ntreprinderea economic?, Tiparnia Naional I. Ionescu de la Brad, Bucureti, 1939
4
Anuarul Statistic al Romniei, 1997, p. 440.
7
Ca un corolar al abordrilor prezentate, putem conchide c ntreprinderea (firma)
reprezint un sistem n cadrul cruia, prin utilizarea factorilor de producie, se realizeaz
bunuri, lucrri sau servicii destinate vnzrii-cumprrii, menite s satisfac necesitile
consumatorilor i s mijloceasc obinerea profitului. Prin urmare, scopul final al activitii
oricrei ntreprinderi este n economia de pia maximizarea profitului.

1.3. Tipologia ntreprinderilor

Tabloul economiei contemporane este dominat de existena unei largi varieti de
ntreprinderi (fiecare cu roluri, dimensiuni i trsturi diferite), a cror coexisten confer
diversitate sistemului fiecrei economii naionale i face posibil valorificarea resurselor
disponibile i manifestarea plenar a iniiativelor private. Astfel, se regsesc simultan n lume
ntreprinderi specifice unor moduri de producie precapitaliste i organizaii ale viitorului
(ntreprinderi digitale); ntreprinderi care nu au salariai (folosind diferite formule juridice i
organizatorice de contractare i utilizare a forei de munc) i ntreprinderi cu sute de mii de
angajai; ntreprinderi care nu au sediu distinct de locuina ntreprinztorului i ntreprinderi cu
zeci de filiale n marile metropole ale lumii; ntreprinderi care folosesc tehnologii rudimentare i
organizaii de afaceri n care sistemele avansate de producie plaseaz factorul uman n rolul de
simplu supraveghetor al proceselor de fabricaie
5
etc. Existena fiecrei categorii menionate, dar
i a altora pare s rspund unei necesiti sociale, prin urmare, s fie util i s ndeplineasc
anumite funcii. Clasificarea ntreprinderilor dup anumite criterii este ns necesar datorit
unor scopuri ce in de facilitarea demersurilor de analiz economic. Cele mai importante dintre
acestea sunt
6
:
formarea unei viziuni globale (la nivel macro sau mezoeconomic) asupra sistemului
productiv din structura unei economii naionale;
cunoaterea i agregarea performanelor ntreprinderilor cu caracteristici
asemntoare pentru a identifica metode de gestiune i strategii eficiente de dezvoltare;
caracterizarea modului de utilizare a factorilor de producie;
identificarea conexiunilor dintre rezultate i variabilele de management cu impact
asupra performanelor.

Cel mai frecvent, se utilizeaz urmtoarele criterii de clasificare
7
:
1. Dup forma de proprietate, se pot delimita urmtoarele tipuri de ntreprinderi:
- ntreprinderi private (individuale, familiale sau asociative) al cror patrimoniu se afl
n proprietatea unei singure persoane fizice sau a mai multora care au avut iniiativa nfiinrii
organizaiei de afaceri (asociaii, societi comerciale etc.);
- ntreprinderi publice care dein resurse ce aparin n ntregime statului sau unor
administraii publice locale. Spre deosebire de ntreprinderile de stat specifice modelului
economic socialist, ntreprinderile publice care funcioneaz n sistemul economiei de pia
beneficiaz de un nivel ridicat de autonomie, manifest descentralizarea deciziilor i i
fundamenteaz activitatea pe criteriile eficienei economice;
- ntreprinderi mixte n cadrul crora capitalul se constituie prin participarea unor
proprietari individuali (sau asociai) privai i a diferitelor ntreprinderi publice.
2. Dup natura juridic, legislaia din ara noastr reglementeaz urmtoarele tipuri de
ntreprinderi:
- societi comerciale, care se divid, la rndul lor, n urmtoarele categorii:

5
Kerbalek I., Economia ntreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureti, 2000, pag.22 -30.
6
Gavril T., Lefter V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 35
7
Brbulescu C. (coord.), Economia i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti, 1995; Burdu E., Cprrescu G.,
Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999; Gavril T., Lefter V., Managementul general
al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2004; Kerbalek I., Economia ntreprinderii, Editura Forum Consulting Partners,
Bucureti, 2000; Zahiu L., Nstase M., Economia ntreprinderii, Editura ASE, Bucureti, 2005

8
societi de persoane:
- societi n nume colectiv;
- societi n comandit simpl.
societi de capital care se pot organiza n una dintre urmtoarele forme:
- societi n comandit pe aciuni;
- societi pe aciuni;
- societi cu rspundere limitat.
- regii autonome.
Principalele caracteristici ale societilor comerciale delimitate dup acest criteriu,
mpreun cu avantajele i dezavantajele aferente, sunt sintetizate n tabelul nr. 1.1.
3. n raport cu domeniile de activitate, se disting:
- ntreprinderi agricole;
- ntreprinderi industriale;
- ntreprinderi comerciale;
- ntreprinderi prestatoare de servicii;
- ntreprinderi financiare, de credit i asigurri etc.


Tabelul nr. 1.1: Tipuri de societi comerciale, caracteristici, avantaje i dezavantaje ale acestora
Tipul de
societate
Principalele caracteristici Avantaje Dezavantaje

S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

n

n
u
m
e

c
o
l
e
c
t
i
v

(
S
N
C
)

- este o firm social (cu nume comercial)
n care figureaz numele asociailor sau a
celui mai important asociat;
- garantarea obligaiilor sociale cu ntreg
patrimoniul i rspunderea nelimitat i
solidar a asociailor;
- patrimoniul i persoana asociatului;
- nu exist restricii cu privire la capitalul
minim necesar la nfiinare i nici a valorii
minime a prilor n care este divizat
acesta.
- garania mare a societii
dat nu numai de
patrimoniul ei, ci i de cel
al asociailor;
- simplitatea procesului de
constituire i flexibilitatea
n funcionare;
- ncrederea dintre parteneri
ofer garanii terilor
- este o formul de
organizare inadecvat
pentru ntreprinderile
mari;
- n cazul interdiciei sau
insolvabilitii unuia
dintre asociai, societatea
se dizolv;
- n cazul falimentului,
att societatea, ct i
asociaii sunt declarai
falii

S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

n

c
o
m
a
n
d
i
t

s
i
m
p
l

(
S
C
S
)

- are dou categorii de asociai:
comanditarii a cror responsabilitate se
limiteaz la capitalul depus i
comanditaii care exploateaz capitalul i
rspund nelimitat i solidar pentru toate
datoriile societii;
- este o firm social (ca i SNC), dar n
cadrul creia figureaz ns numai numele
comanditailor;
- fiecare asociat primete o cot-parte din
profit (dividend) proporional cu cota de
participare la capitalul social.
- face posibil combinarea
disponibilitilor de resurse
financiare ale unor
persoane cu abilitatea altora
de a le utiliza ntr-o afacere;
- permite punerea n valoare
a brevetelor, inveniilor etc.
- este o form rar utilizat
ca urmare a conflictelor
care pot s survin ntre
cele dou categorii de
asociai i a
mecanismului complex
de funcionare;
- nu are durat mare de
funcionare i nici nu
concentreaz capitaluri de
volume mari;
- prezint interes
ndeosebi pentru
ntreprinderile mici;
- dispariia unui asociat
atrage dizolvarea
societii.
9
S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

n

c
o
m
a
n
d
i
t

p
e

a
c

i
u
n
i

(
S
C
A
)

- are capitalul divizat n aciuni;
- acionarii rspund n limita aportului de
capital;
- acionarii comanditari i pot vinde
partea lor din societate;
- nu are firm social, denumirea sa fiind
dat de obiectul societii.
- face posibil combinarea
disponibilitilor de resurse
financiare ale unor
persoane cu abilitatea altora
de a le utiliza ntr-o afacere;
- aciunile sunt
transmisibile;
- funcionarea societii nu
este afectat de vnzarea
aciunilor de ctre unii
asociai.
- nu este adecvat
constituirii de
ntreprinderi de mari
dimensiuni;
- prezint credibilitate
redus n raporturile cu
terii.


S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

p
e

a
c

i
u
n
i

(
S
A
)

- capitalul este divizat n aciuni;
- rspunderea acionarilor este limitat la
aportul de capital;
- capitalul total al societii se compune
din capitalul iniial subscris de asociai i
capitalul procurat ulterior prin emisiunea
de obligaiuni;
- puterea de decizie a acionarilor este
proporional cu numrul de aciuni
deinute;
- conducerea societii revine unuia sau
mai multor administratori.
- autonomia patrimonial se
realizeaz n mod perfect,
gajul fiind chiar
patrimoniul societii;
- permite constituirea unui
capital de volum mare;
- aciunea este un nscris
negociabil i liber
transmisibil care
ndreptete deintorul la
ncasarea unei cote-pri
din profitul societii.
- apariia dificultilor
legate de managementul
eficient al societii n
situaiile n care nu exist
un deintor majoritar al
aciunilor.
S
o
c
i
e
t
a
t
e
a

c
u

r

s
p
u
n
d
e
r
e

l
i
m
i
t
a
t

(
S
R
L
)

- are o singur categorie de asociai, iar
constituirea se face pe baza ncrederii
reciproce;
- asociaii rspund n limita capitalului
social subscris;
- capitalul este divizat n pri sociale;
- numrul asociailor nu poate fi mai mare
de 50;
- capitalul social iniial este limitat la o
mrime stabilit prin lege.
- rspunderea asociailor se
limiteaz la cota parte din
capitalul social adus;
- n cazul dispariiei unui
asociat, societatea nu se
dizolv;
- este singurul tip de
societate care poate fi
constituit cu un singur
asociat;
- sistemul decizional este
mai simplu dect n cazul
SA.
- nu se preteaz
organizrii de
ntreprinderi de mari
dimensiuni;
- credibilitatea n faa
partenerilor de afaceri
este redus.
(Adaptare dup: Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999, pag. 140-141)

4. Dup sectorul economic n care se ncadreaz, exist:
- ntreprinderi din sectorul primar (agricultur, piscicultur, exploatare forestier i
industrie extractiv);
- ntreprinderi din sectorul secundar (industria prelucrtoare i construciile);
- ntreprinderi din sectorul teriar (bnci, asigurri, servicii de intermediere financiare,
turism, transport, consultan juridic i managerial, servicii pentru populaie etc.);
- ntreprinderi din sectorul quaternar (cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic,
prelucrarea i transmiterea informaiilor etc.).
5. n raport cu apartenena la una dintre ramurile industriale de activitate, exist
urmtoarele subdiviziuni:
- dup caracterul materiei prime consumate:
- ntreprinderi extractive;
- ntreprinderi prelucrtoare.
- dup destinaia economic i caracterul produciei finite:
- ntreprinderi productoare de bunuri de capital;
- ntreprinderi productoare de bunuri de consum.
- dup continuitatea procesului tehnologic:
10
- ntreprinderi cu procese tehnologice continue;
- ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
6. n raport cu timpul de lucru n cadrul anului calendaristic, se deosebesc:
- ntreprinderi care funcioneaz pe parcursul unui an calendaristic ntreg (cu regim de
lucru continuu sau discontinuu);
- ntreprinderi sezoniere (din agricultur, turism, construcii etc.).
7. n funcie de nivelul de specializare, exist:
- ntreprinderi strict specializate (pe un produs sau o anumit tehnologie);
- ntreprinderi specializate (care se focalizeaz asupra ctorva produse sau tehnologii
nrudite);
- ntreprinderi mixte (cu obiect de activitate larg, care poate include domenii aparinnd
mai multor ramuri economice).
8. Dup tipul de producie ncorporat, se deosebesc:
- ntreprinderi cu producie de unicate (individual);
- ntreprinderi cu producie de serie (mic, mijlocie sau mare);
- ntreprinderi cu producie de mas.
9. n raport cu metodele de organizare a produciei, se delimiteaz:
- ntreprinderi cu producia organizat n flux;
- ntreprinderi cu producia organizat dup metodele specifice produciei de serie i
unicate.
10. n funcie de amploarea factorilor de producie utilizai i de indicatorii economico-
financiari specifici (cifra de afaceri, profitul, numrul de angajai, volumul capitalului utilizat),
ntreprinderile pot fi difereniate dup dimensiune n mici, mijlocii, mari, grupuri i
conglomerate de ntreprinderi.
ntreprinderile mici i mijlocii reprezint o categorie aparte cu o contribuie incontestabil
la dezvoltarea economic general, motiv pentru care abordarea acestora va fi efectuat pe larg
n cuprinsul paragrafului 1.7. ntreprinderile de dimensiuni mari se caracterizeaz n general
prin: grad mare de diversificare; mobilizarea unui volum important de resurse financiare;
angajarea unui numr mare de salariai pentru atingerea obiectivelor fixate; intirea unor piee
globale; edificarea unui sistem organizatoric complex care include un numr mare de niveluri
ierarhice i se adapteaz lent schimbrilor mediului etc.
9. n funcie de apartenena naional, se disting:
- ntreprinderi naionale caracterizate prin aceea c patrimoniul lor se afl integral n
proprietatea unei persoane fizice sau juridice din ara respectiv;
- ntreprinderi multinaionale ale cror subuniti opereaz pe teritoriile mai multor
state, i desfac produsele pe pieele globale din ri diferite i sunt n proprietatea unui grup
economic privat cu caracter internaional;
- joint-ventures se formeaz prin participarea la constituirea capitalului a unor persoane
fizice i juridice rezidente n ri diferite. Veniturile obinute n urma activitilor desfurate
sunt repartizate proporional cu contribuia fiecrei pri (ntreprinderi) la capitalul social.
Indiferent de categoria n care se ncadreaz, ntreprinderea reprezint cadrul de
desfurare a activitilor economice din fiecare ar, ceea ce confirm o dat n plus aseriunea
conform creia ea reprezint celula economic de baz care susine progresul fiecrei societi.


11
CAPITOLUL II: ORGANIZAREA NTREPRINDERII

2.1. Sistemul de obiective al ntreprinderii

Societatea modern este tot mai mult considerat ca o societate organizaional format
dintr-o multitudine de organizaii iar organizarea oricrei firme se face n concordan cu
obiectivele previzionate ale acesteia. Obiectivele reprezint caracterizri cantitative i calitative
ale scopurilor urmrite de firm. Prin urmare, coninutul organizrii firmei i modul su de
manifestare este condiionat de obiectivele pe termen lung, mediu i scurt stabilite de echipa
managerial
Avnd n vedere sfera de cuprindere i importana obiectivelor manageriale acestea se pot
grupa n mai multe categorii i anume:
- obiective fundamentale ce se refer la scopurile urmrite de echipa managerial pentru
firma condus, n ansamblul su i pentru o perioad de timp mai lung. (de exemplu: creterea
profitului ntreprinderii cu 10%, majorarea cifrei de afaceri pentru urmtorii 5 ani cu o medie de
3% pe an);
- obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale iar pentru
realizarea lor este necesar cea mai mare parte din procesele de munc desfurate n cadrul
firmei (exemple de astfel de obiective, ar fi: creterea produciei cu 5%, alinierea la standardele
europene n domeniul proteciei mediului);
- obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I iar pentru
realizarea lor se au n vedere procese de munc restrnse care, n principiu, prezint aceleai
caracteristici eseniale (de exemplu: darea n folosin a unei noi instalaii, reducerea consumului
specific de combustibil pentru realizarea produciei, instalarea unor echipamente de control al
nivelului emisiilor de noxe);
- obiectivele specifice contribuie la realizarea obiectivelor derivate i sintetizeaz
utilitatea unui ansamblu de activiti (stabilirea perioadei de punere n funciune a noii instalaii,
stabilirea echipei de salariai care supravegheaz echipamentele de control ale emisiilor de gaze);
- obiectivele individuale se concretizeaz la nivel de persoan, prin obiectivele specifice
locului de munc. Acest tip de obiective se regsete n fia postului care este un document
ntocmit de ctre efii compartimentelor i biroul resurse umane.
Pentru realizarea acestor obiective se stabilesc un ansamblu de procese i aciuni prin
care se asigur organizarea de ansamblu a firmei. n funcie de coninutul acestora, organizarea
firmei mbrac dou forme principale: organizarea procesual i organizarea structural.

2.2. Organizarea procesual

Organizarea procesual presupune stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Principalele componente ale organizrii procesuale sunt:
- funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul I. n cadrul firmelor de dimensiuni mari i mijlocii, se delimiteaz cinci funciuni
principale: funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea de producie, funciunea comercial,
funciunea de personal i funciunea financiar-contabil. Fiecare dintre aceste funciuni se
constituie dintr-un ansamblu de activiti;
- activitatea const n ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit
la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II. Deci, activitatea este o component a
funciunii care cuprinde un ansamblu de atribuii care pot fi realizate doar pe baza unor
cunotine de specialitate;
- atribuia este un proces de munc bine conturat care se execut periodic sau permanent
i concur la realizarea unui obiectiv specific. Deci, atribuia cuprinde un ansamblu de sarcini
12
identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate i presupune o anumit responsabilitate
privind ndeplinirea ei ntr-o perioad de timp dat i la un nivel calitativ nalt;
- sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un
proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv precis i care se desfoar
dup o procedur stabilit.

2.2.1. Funciunile ntreprinderii

n prezent, majoritatea opiniilor converg spre ideea existenei, n cadrul ntreprinderii, a
cinci funciuni:
I. Funciunea de cercetare-dezvoltare desemneaz ansamblul activitilor desfurate
prin care se concepe i implementeaz progresul tehnologic, tehnic i organizatoric dintr-o
firm. Obiectivul final al acestei funciuni n cadrul unei firme const n maximizarea
rezultatelor performante ale activitii economice prin crearea de noi produse sau de noi
tehnologii, prin crearea de noi idei, metode sau soluii i aducerea acestora ntr-o form adecvat
dezvoltrii pe mai departe a firmei.
n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare se deosebesc trei activiti principale:
activitatea de previzionare pentru elaborarea strategiei i politicii firmei, activitatea de concepie
tehnic i activitatea de organizare. Rezultatul activitii de previzionare se concretizeaz n
elaborarea prognoze, strategii, planuri i programe de aciune n diverse domenii. Activitatea de
concepie tehnic presupune efectuarea de studii, experimentri, ncercri etc., privind
asimilarea de noi produse i tehnologii precum i modernizarea celor existente, ntocmirea
documentaiilor tehnico-economice pentru investiii, efectuarea diferitelor probe la lucrrile de
investiii din firm etc. Activitatea de organizare este reprezentat de ansamblul proceselor de
elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric n cadrul
funciunii de cercetare-dezvoltare.
II. Funciunea comercial i de marketing reunete procesele de cunoatere a cererii i
ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, activelor fixe etc.
necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i serviciilor
acesteia.
n cadrul funciunii comerciale se deosebesc trei activiti principale: activitatea de
aprovizionare, activitatea de vnzare i activitatea de marketing. Activitatea de aprovizionare
include ansamblul aciunilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor,
activelor fixe i a altor factori de producie necesari realizrii obiectivelor firmei, precum i
repartizarea acestora n cadrul seciilor i atelierelor, n care se desfoar procesele de producie.
Activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor referitoare la: prospectarea pieei n
vederea stabilirii relaiilor contractuale de desfacere pentru produsele fabricate; ncheierea de
contracte pentru vnzarea produselor; expedierea produselor i urmrirea ncasrii contravalorii
acestor bunuri; asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficiarilor n cadrul termenelor de garanie
etc. Activitatea de marketing cuprinde atribuiilor i sarcini precum: studierea necesitilor
consumatorilor; analiza situaiei concurenei; identificarea de noi piee; asigurarea portofoliului
de comenzi; lansarea ofertelor ctre clieni; elaborarea strategiei de marketing etc.
III. Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul
firmei prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se
creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare
desfurrii fabricaiei n bune condiii. Avnd n vedere natura obiectivelor urmrite i a
proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie se poate grupa n opt activiti principale:
1. Activitatea de programare operativ a produciei care const n organizarea
desfurrii ritmice a procesului de producie n vederea fabricrii i livrrii
produselor n cantitile i la termenele stabilite de comun acord cu furnizorii, innd
cont de resursele materiale, financiare i umane ale firmei;
13
2. Activitatea de lansare a produciei asigur transmiterea integral a documentelor de
realizare a programului de fabricaie;
3. Activitatea de urmrire a realizrii produciei implic monitorizarea modului de
ndeplinire a programelor de producie;
4. Activitatea de fabricaie presupune executarea produselor i serviciilor programate
conform cerinelor de calitate i a termenelor stabilite;
5. Activitatea de control al calitii produselor i serviciilor executate implic
ansamblul proceselor prin care se asigur verificarea corespondenei parametrilor de
calitate ai produciei cu cerinele de calitate stabilite i nscrise n documentaia
tehnic i normativele de calitate;
6. Activitatea de ntreinere i reparare a utilajelor este reprezentat de ansamblul
proceselor de munc ce au drept scop meninerea acestor utilaje n stare de
funcionare i prentmpinarea efectelor uzurii fizice i morale.
7. Activitatea de producie auxiliar are rolul de a asigura necesarul de energie
electric, energie termic, apa etc. necesare desfurrii n bune condiii a proceselor
produciei de baz, precum i activitatea de restructurare i modernizare a activelor
fixe i fabricarea i gospodrirea SDV-urilor.
8. Activitatea de servire are n vedere modul n care se depoziteaz factorii materiali de
producie, deplasarea acestor factori, precum i a semifabricatelor ntre seciile de
producie. Depozitarea reprezint acel stadiu al procesului de producie n care
factorii materiali de producie sunt pstrai n spaii special amenajate n scopul
livrrii sau reintroducerii lor n circuitul de producie, n circulaie sau consum dup o
anumit perioad. Deplasarea n interiorul firmei, ntre secii sau n interiorul
aceleiai secii i ntre locurile de munc a factorilor materiali de producie, a
semifabricatelor sau a produselor finite se realizeaz prin transportul intern.
IV. Funciunea financiar-contabil cuprinde activitile prin care se asigur obinerea
i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu a
firmei, evidena valoric a mijloacelor materiale, precum i urmrirea modului de realizare a
rezultatelor economice generale.
n cadrul acestei funciuni se deosebesc trei activiti principale: activitatea financiar,
activitatea contabil i activitatea de control financiar de gestiune.
Activitatea financiar are ca obiective principale constituirea, repartizarea i utilizarea
mijloacelor bneti i a celorlalte fonduri existente la dispoziia firmei. Realizarea acestor
obiective presupune mai multe atribuii cu caracter financiar, principalele fiind: fundamentarea
politicii financiare a firmei, elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, ntocmirea i analizarea
situaiilor cu privire la cifra de afaceri, stabilirea de preuri i tarife pentru produsele i serviciile
oferite, efectuarea la timp i n bune condiii operaiile de ncasri i pli, calcularea i evidena
drepturilor bneti ale personalului, inerea evidenei mprumuturilor, creditelor, a decontrilor
cu terii etc.
Activitatea contabil reprezint un ansamblu de procese prin care de nregistreaz i
evideniaz valoric resursele materiale i financiare din unitile economice. Principalele atribuii
care revin serviciului contabilitate sunt: consemnarea i nregistrarea corect i la timp,
cronologic i sistematic, pe baza documentelor justificative, a tuturor operaiilor economice,
controlul operaiilor patrimoniale efectuate i nregistrate, inventarierea patrimoniului i
ntocmirea registrului inventar, ntocmirea documentelor de sintez, furnizarea, publicarea i
pstrarea informaiilor privind patrimoniul i rezultatele obinute, evidena cheltuielilor i
calculaia costurilor, determinarea i analiza rentabilitii pe produse sau lucrri i servicii
executate.
Activitatea de control financiar de gestiune cuprinde ansamblul proceselor prin care se
verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea
valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat.
14
V. Funciunea de personal sau de resurse umane cuprinde activitile prin care se
asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor firmei, utilizarea raional a acestora,
dezvoltarea continu a competenei personalului i rezolvarea problemelor de salarizare i a
celor sociale. O reflectare nemijlocit a rolului n continu cretere al resurselor umane o
reprezint amploarea sporit a activitilor de personal n firmele moderne, fapt pentru care aceast
funciune presupune o serie de atribuii, cele mai importante fiind: analiza i evaluarea posturilor,
planificarea forei de munc, recrutarea personalului, selecia profesional, evaluarea
personalului, salarizarea, formarea i perfecionarea personalului, protecia muncii, asigurarea
evidenei personalului, stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe salariai etc.

2.3. Organizarea structural a ntreprinderii

Organizarea procesual st la baza organizrii structurale care presupune gruparea
funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea
acestora n subdiviziuni organizatorice astfel nct s se asigure premisele organizatorice n
vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice precum i a relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct
s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite. n cadrul
structurii organizatorice a firmei deosebim dou componente principale: structura managerial
i structura de producie.
Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i a
subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice,
tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. Structura
managerial este alctuit din organismele de management participativ, managerul general i
adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic. Aceast
structur este influenat i de mrimea firmei, respectiv dotarea tehnologic i particularitile
procesului de producie.
Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale
firmei n cadrul crora se desfoar procesul de producie. Acesta cuprinde totalitatea
aciunilor contiente ale angajailor ndreptate asupra obiectelor muncii n vederea transformrii
lor n bunuri materiale necesare societii.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice firm,
indiferent de domeniul de activitate, sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic,
compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei i poate fi definit
ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat,
revin spre exercitare unui salariat al firmei. Deci, postul reprezint particularizarea funciei la un
loc de munc i la caracteristicile titularului ce l ocup.
Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz funcia.
Aceasta este factorul de generalizare a unor posturi asemntoare sub aspectul ariei de
cuprindere a autoritii i responsabilitii. Avnd n vedere natura i amploarea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri principale de funcii:
funcia managerial i funcia de execuie. Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer
mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care
implic sarcini de previziune, organizare etc. a activitilor altor persoane. Funcia de execuie se
caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i
responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca
altor titulari de posturi. Funciile de acest tip presupun executarea unor lucrri i se regsesc n
centrele efectorii ale firmei.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager,
respectiv raportul dintre funciile de execuie i cele de conducere. Ponderile ierarhice trebuie
15
adaptate diferitelor firme n funcie de complexitatea activitii acesteia, gradul de repetitivitate a
sarcinilor i dificultatea muncii, gradul de delegare al autoritii ncercndu-se a se evita tendina
de subdimensionare a ponderilor, ceea ce duce la sporirea costurilor aparatului managerial.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau
complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai
obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Multitudinea de
compartimente dintr-o unitate economic poate fi clasificat n funcie de obiectivele atribuite,
de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii
lor, n compartimente operaionale i funcionale. Primele se caracterizeaz prin faptul c n
cadrul lor se realizeaz produse, pri de produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele
servicii (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a
cror responsabilitate o poart, managerii au dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela
pentru asisten de specialitate la compartimentele funcionale.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru
managementul superior i mediu al firmei i prin acordarea de asisten de specialitate tehnic,
managerial, de marketing, economic, organizatoric etc. att compartimentelor operaionale
ct i celor funcionale. Activitatea lor se concretizeaz n studii, alternative decizionale, situaii
informaionale, ndrumri, sugestii etc.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
distan ierarhic egal fa de conducerea de vrf a firmei. ntre dou nivele ierarhice n firm
circul informaiile i deciziile echipei manageriale n sens descendent i/sau ascendent.
Numrul de niveluri ierarhice este influenat n principal de dimensiunea firmei dar i de ali
factori cum ar fi: diversitatea activitilor, diversitatea atribuiilor, competena conductorilor sau
complexitatea produciei.
Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice definite ca
raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite n
procesul desfurrii activitilor din firm. Relaiile organizatorice din cadrul firmei pot fi:
relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.
Relaiile de autoritate sunt relaii care apar ca rezultat al diferitelor acte i norme
elaborate de managementul firmelor, ca de exemplu regulamentul de organizare i funcionare i
alte decizii scrise privind realizarea de sarcini n anumite domenii. n literatura de specialitate
aceste relaii formalizate i cu caracter obligatoriu sunt divizate, la rndul lor, n relaii ierarhice,
relaii funcionale i relaii de stat major.
Relaii ierarhice asigur unitatea de aciune a firmei, stabilesc raporturile nemijlocite
dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe
un nivel ierarhic inferior. Pe baza acestui tip de relaii, firma poate fi prezentat sub forma unei
piramide n vrful creia se afl Adunarea General a Acionarilor, iar la baz posturile de
execuie.
Relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care unul are
asupra celuilalt autoritate funcional, concretizate prin transmiterea de regulamente, indicaii,
proceduri, prescripii etc. din domeniul su de specialitate.
Relaii de stat major iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autoritii i
responsabilitii de ctre managementul firmei unor persoane anume desemnate n vederea
soluionrii unor probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
Aceste persoane nu acioneaz ca urmare a posturilor deinute sau n virtutea unei competene
specializate, ci n calitate de reprezentani ai managementului superior, care din anumite raiuni
nu intervine direct. Relaiile de stat major cunosc o extindere considerabil n firmele mari, cu
activitate complex.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care
aparin ns unor compartimente diferite n scopul realizrii n comun a unor realizri complexe.
Constituind puni de legtur ntre servicii, birouri, secii, ateliere etc., relaiile de cooperare
faciliteaz soluionarea unor probleme care apar ceea ce se reflect n creterea operativitii.
16
Relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni
organizatorice. n aceast situaie, competena de a controla nu presupune i competena
managerial, ntruct deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conductorii
compartimentelor respective sau de efii lor ierarhici.
Relaii de reprezentare se stabilesc ntre conductorii superiori ai firmei i reprezentanii
firmelor profesionale i sindicale din firm sau persoanele fizice i juridice din afara acesteia.
n figura nr. 2.1 sunt reprezentate schematic elementele structurii organizatorice dintr-o
firm.















Figura nr. 2.1: Elementele structurii organizatorice

2.4. Tipologia structurilor organizatorice

Studierea elementelor componente ale structurii organizatorice precum i a relaiilor care
se stabilesc ntre elementele de tip operativ sau funcional, a determinat identificarea mai multor
tipuri de structuri organizatorice.
Dac n practic putem afirma c orice tip de structur este o ierarhie, acestea sunt totui
difereniate n funcie de anumite elemente ca:
- importana delegrilor de autoritate, care va determina un numr mai mare sau mai mic
de niveluri ierarhice;
- criteriile utilizate pentru elaborarea ierarhiilor (pornind de la baz, prin agregare sau de
sus, prin dezagregare);
- existena unor programe nonierarhice, grefate pe structura ierarhic.
Din acest punct de vedere, se identific trei tipuri de structuri
8
:
- structuri ierarhice;
- structuri funcionale;
- structuri mixte ierarhic funcionale.
Structura ierarhic (figura nr. 2.2).
Caracteristici:
- conductorul fiecrui compartiment execut n exclusivitate toate atribuiile conducerii;
- fiecare persoan este subordonat unui singur ef.
Avantaje:
- se realizeaz unitatea de comand;
- autoritatea i responsabilitatea sunt definite cu precizie;
- este clar i simpl, fiecare tiind cui s se adreseze, n funcie de problem.
Dezavantaje:

8
Crstea Gheorghe, Prvu Florea, Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999
Preedinte
Vicepreedinte Vicepreedinte


Relaiile organizatorice
Funcia
Postul
Compartimentul
Nivelul ierarhic
17
- lipsa de specialitilor pentru activitile specifice;
- centralizarea excesiv antreneaz lipsa de flexibilitate, ca i lipsa unor motivaii n
asumarea sarcinilor.









Figura nr. 2.2: Structura organizatoric ierarhic

Structura funcional (figura nr. 2.3).
Caracteristici:
- exist att compartimente funcionale, ct i de execuie;
- fiecare persoan este subordonat att efului ierarhic superior, ct i efilor
compartimentelor funcionale.
Avantaje:
- existena compartimentelor funcionale creeaz premisele unor decizii bine
fundamentate.
Dezavantaje:
- exist posibilitatea apariiei disfunciilor ntre efii ierarhici funcionali i cei operativi;
- exist posibilitatea dilurii autoritii, ca i a executrii sarcinilor.















Figura nr. 2.3: Structura organizatoric funcional

Structura mixt
Folosirea avantajelor structurii funcionale, concomitent cu eliminarea dezavantajelor
acesteia se realizeaz prin structurile mixte (iarahic-funcionale). Acestea permit unui subordonat
s primeasc sarcini:
- de la eful ierarhic, pentru activitatea de ansamblu;
- de la eful funcional, pentru domenii strict delimitate de competena funcional.
n cadrul acestor tipuri de structuri, aceleai compartimente funcionale, de obicei
ndeplinesc mai multe roluri. De exemplu, directorul de personal poate s fie n urmtoarele
roluri:
- ierarhic fa de serviciul personal;
Manager general
Atelier Atelier
Manager general
Personal Control Financiar ef atelier
Maistru
echip
Maistru
echip
18
- funcional fa de serviciul salarizare-formare;
- stat major fa de directorul general.
Structurile mixte, n general, dup modul de organizare al compartimentelor funcionale
pot fi:
- structuri cu servicii funcionale;
- structuri cu stat major;
- structuri pe proiect;
- structuri matriciale.
Structuri cu servicii funcionale
Structura ierarhic este conceput pe principalele funciuni ale ntreprinderii (figura nr.
2.4).












Figura nr. 2.4: Structura mixt cu servicii funcionale

Structuri cu stat major - se caracterizeaz prin existena unei structuri ierarhice (unitate
de comand), pe care este plasat un organ de stat major, care are ca principale funcii studiile i
pregtirea deciziilor i asistena de specialitate, deci avnd un rol de consultant i unul de
autoritate (figura nr.2.5).









Figura nr. 2.5: Structura mixt cu stat major

Structuri pe proiect - se folosesc atunci cnd se impune realizarea unor proiecte
speciale, cum ar fi lansarea unui produs, ptrunderea pe o pia etc.










MANAGER GENERAL
DIRECTOR
TEHNIC
DIRECTOR
COMERCIAL
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
PERSONAL
Serviciul
financiar
Serviciul
contabilitate
Manager general
UZINA 1
UZINA 2
CONTABILITATE -
ADMINISTRAIE
MANAGER GENERAL
DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR PROIECT
19
















Figura nr. 2.6: Structuri mixte pe proiect

Au ca principal avantaj faptul c prin constituirea unei ierarhii specifice pentru proiecte
se elimin posibilitatea apariiei unor obstacole n concepia de dezvoltarea i coordonare de
ansamblu a specialitilor necesare (figura nr. 2.6).
Structurile matriciale constituie un caz particular de combinare a structurii ierarhice
cu cea de proiect, n care un responsabil (ef) se gsete n dou ipostaze:
- ef al compartimentului n care i desfoar activitatea (subordonarea pe vertical);
- ef al unui proiect (subordonarea pe orizontal).
Deci caracteristica principal const n aceea c nu se creeaz o ierarhie specific pentru
un proiect, ci numai se deleag i se asigur autoritate i responsabilitate, concomitent cu
alocarea unor bugete specifice proiectului (figura nr.2.7).













Figura nr. 2.7: Structur mixt matricial

Alegerea unui tip de structur se face n funcie de anumii factori de influen: mrimea
firmei, strategia firmei, mediul ambiant ale acesteia etc. Astfel, din punctul de vedere al mrimii
ntreprinderii, se pot folosi:
- pentru ntreprinderi mici: structuri ierarhice cu unul-dou niveluri;
- pentru ntreprinderi medii: structuri funcionale sau cu stat major, realizndu-se o
delegare de autoritate ctre un nivel ierarhic intermediar;
- pentru ntreprinderile mari: structuri mixte, care mbin autoritatea ierarhic cu
autoritatea funcional, ceea ce permite o bun folosire a timpului managerului. n general se
folosesc structuri mixte pe funciunile ntreprinderii.
MANAGER GENERAL
DIRECTOR TEHNIC
EF PROIECT METODE
MANAGER GENERAL
DIRECTOR
PRODUCIE
DIRECTOR
UZIN 1
EF
PROIECT
DIRECTOR
UZIN 2
20
2.5. Documentele de formalizare a structurilor organizatorice

Materializarea n plan operaional a structurii organizatorice se face prin intermediul
regulamentului de organizare i funcionare, a fiei postului i a organigramei, documente care
se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau de organizare cu participarea
managementului superior al firmei.
O reprezentare detaliat a structurii organizatorice cuprinznd descrierea sarcinilor,
atribuiilor, responsabilitilor i autoritii pentru conducerea colectiv, managerii firmei i
compartimentele se realizeaz prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau
manualul organizrii.
Acest regulament cuprinde patru pri structurate astfel:
Partea I Organizarea firmei care cuprinde dispoziii generale, actul normativ de
nfiinare, obiectul de activitate, tipul societii, statutul juridic i prezentarea structurii
organizatorice.
Partea a II a Atribuii care delimiteaz atribuiile firmei i obiectul de activitate al
acesteia i atribuiile compartimentelor de munc, inclusiv diagramele de relaii.
Partea a III a Conducerea firmei care definete alctuirea, atribuiile, competenele i
rspunderile conducerii colective (Consiliul de Administraie, Adunarea General a
Acionarilor), atribuiile, competenele i rspunderile conducerii executive ale conducerii
compartimentelor de munc la diferite niveluri.
Partea a IV a Dispoziii generale prezint modul n care se aprob i modific
regulamentul de organizare i funcionare.
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate
pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop.
Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice
cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice.
La elaborarea organigramelor se au n vedere anumite reguli: a) s existe o
proporionalitate direct ntre mrimea dreptunghiurilor de reprezentare i importana
compartimentelor pe care le prezint; b) plasarea csuelor i liniilor trebuie s indice raporturile
de subordonare ierarhic existente n firm; c) posturile i compartimentele situate pe acelai
nivel ierarhic s se plaseze la distan egal fa de conducerea superioar; d) s se ntocmeasc
o legend cu semnificaia simbolurilor utilizate; e) s se asigure o prezentare clar i estetic a
structurii organizatorice a firmei.
Pentru studierea organizrii se pot utiliza o diversitate de forme de organigrame, fapt
pentru care este necesar o clasificare a acestora conform mai multor criterii:
- dup sfera de cuprindere a structurii organizatorice, organigramele pot fi:
organigrame generale sau de ansamblu ce redau structura organizatoric a ntregii firme i
organigrame pariale care studiaz anumite compartimente, rednd organizarea n detaliu a
acestora;
- dup modul de prezentare grafic a structurii organizatorice, organigramele pot fi:
organigrame ordonate de sus n jos numite i organigrame piramidale n care n partea
superioar sunt trecute posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenei i
responsabilitii subdiviziunilor organizatorice diminundu-se pe msur ce se apropie de baza
piramidei; organigrame ordonate de la stnga la dreapta care are o structur relativ simpl,
ilustreaz clar componenta nivelurilor ierarhice i respect sensul normal de citire de la stnga la
dreapta; organigrame circulare elaborate pe baza ordonrii circulare a elementelor structurii
organizatorice;
Fia postului cuprinde descrierea celor mai importante elemente de caracterizare a unui
anumit post la care se raporteaz ocupanii respectivi i cuprinde: denumirea postului; marca;
compartimentul; cerinele postului (studii, vechime); relaiile (ierarhice, funcionale, de
cooperare i reprezentare); atribuiile, sarcinile i lucrrile; limitele de competen (decizii,
aprobri, avizri, propuneri), responsabiliti (se menioneaz n cazul n care angajatul face
21
parte din anumite comisii, consilii etc.); data ntocmirii i semnturile angajatului i efului
direct.
Prevederile din fia postului se cer a fi uor de cuantificat n vederea comensurrii
rezultatelor obinute, precum i actualizate la zi prin operarea prompt a modificrilor impuse de
dinamismul firmei i a mediului n care firma i desfoar activitatea. Fia postului se
ntocmete de ctre efii compartimentelor, cu asistena de specialitate a serviciului sau biroului
de management sau organizare.

2.6. Organizarea informal

Organizarea informal reunete ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane de
natur voluntar ce caracterizeaz raporturile socio-profesionale, care se stabilesc n mod
natural i spontan ntre componenii firmei n vederea satisfacerii unor interese personale.
Apariia i perpetuarea structurilor informale, metaforic denumite umbre ale structurii formale,
se datoreaz unui complex de cauze de natur subiectiv sau obiectiv, dintre care cele mai
pregnante sunt: nevoia de afiliere, relaiile de afectivitate, satisfaciile, aspiraiile i preocuprile
comune, apartenena organizatoric, nivelul calificrii, vechimea n munc, stilul de management
etc.
Cercetrile sociologice efectuate au permis delimitarea componentelor organizrii
informale.
Grupul informal - principal exponent al structurii informale definit ca un grup de
persoane alctuit dintr-un numr restrns de membrii i conturat n mod spontan, care urmresc
realizarea unor aspiraii i scopuri comune. Pentru structura informal a firmei sunt relevante
banda, gruparea i grupul primar cunoscute n practic sub denumiri populare cum sunt gaca,
clica sau " bisericua ". Alvin Toffler considera c "bisericuele, fraciunile, grupurile care iau
cafeaua mpreun n pauz" constituie forme ale grupurilor informale.
Norma de conduit a grupului reprezint un ansamblu de valori i reguli proprii care
reglementeaz comportamentul i procesele de interaciune dintre membrii grupului.
Uniformitatea atitudinilor, des ntlnit n cadrul grupurilor, constituie tocmai expresia adoptrii
unor norme de conduit care modeleaz comportamentul grupului respectiv.
Liderul informal este persoana care asigur conducerea grupului. Prin calitile sale
demonstrate - competen profesional, capacitatea de negociere, prestigiu, popularitate - liderul
dobndete autoritatea informal ca expresie a capacitii sale de a polariza atenia membrilor
grupului i de a-i exercita influena att asupra acestora, ct i a altor persoane care i
desfoar activitatea n cadrul aceleiai firme.
Rolul informal atribuit membrilor grupului descrie ansamblul de comportamente
ateptate n mod legitim din partea indivizilor care se integreaz n gruparea respectiv. Dac se
efectueaz o paralel cu componentele structurii formale, rolul ar putea fi asimilat postului din
cadrul organizrii structurale.
Rolul individului n cadrul grupului informal constituie att rezultanta autoritii
informale (influena pe care acesta o exercit asupra efilor, subordonailor sau colaboratorilor
datorit cunotinelor i experienei acumulate) ct i manifestarea unor nevoi individuale (de
exemplu rolul de dominator deriv din nevoia de putere). Exercitarea rolului informal se
concretizeaz prin sugestiile, sfaturile, informaiile pe care le furnizeaz o persoan component
a grupului informal.
Relaiile informale desemneaz ansamblul interdependenelor manifestate ntre membri
grupurilor informale i ntre grupuri reglementate prin normele de grup i perceptele comune.
n funcie de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funciilor de ctre lider,
relaiile informale pot s mbrace o varietate de configuraii: relaii tip uvi care implic
transferul succesiv al informaiilor de la un membru al grupului la altul, fr s existe
posibilitatea iniiatorului informaiilor de a exercita vreun control asupra acestora; relaii tip
raz, n cadrul crora liderul informal furnizeaz informaii fiecrui membru eliminnd filtrele
22
sau distorsiunile; relaii tip ciorchine, prin care transmiterea informaiilor se realizeaz n mod
selectiv ctre anumite persoane care comunic la rndul lor cu alte persoane selectate (pe baz de
simpatie, competen profesional, putere, influen); relaii tip cerc, n cadrul crora informaia
circul succesiv ntre membrii grupului rentorcndu-se la iniiatorul ei; relaii necoerente
caracterizate de o traiectorie imprevizibil a informaiilor care circul cu intensiti aleatoare.
Dac se analizeaz ns coincidena aspiraiilor individuale cu cele ale grupului informal pot fi
evideniate dou categorii de relaii informale; de cooperare care genereaz o stare afectiv
pozitiv ntre membrii grupului informal i de competiie aflat la originea tensiunilor dintre
componenii grupului informal.
Dei nereglementat n mod expres, organizarea informal i face simit prezena n
cadrul oricrei firme. Din acest motiv, familiarizarea cu componentele i mecanismele sale, cu
avantajele i dezavantajele inerente constituie premisa oricrui demers de mbuntire a
funcionalitii interne a firmei. Dintre avantajele specifice
9
structurii informale se menioneaz:
ameliorarea proceselor decizionale prin ocolirea unor proceduri i reglementri greoaie,
creterea operativitii n furnizarea informaiilor, fundamentarea adoptrii deciziilor;
declanarea aciunilor de implementare; asigurarea comunicrilor rapide, relativ corecte care
scurtcircuiteaz canalele oficiale rigide i suprancrcate; posibilitatea controlului, facilitat prin
cunoaterea detaliat de ctre manager a membrilor grupului, criteriilor sale de constituire,
modalitilor de funcionare i a normelor de grup care prefigureaz conduita membrilor;
fiabilitatea sporit a sistemului de relaii interumane susinut prin percepia sentimentelor de
afeciune, securitate, stim, apartenen etc.
Dezavantajele organizrii informale se concretizeaz n: propagarea unor informaii sau
remarci nefondate i lipsite de adevr; alimentarea artificial a unor situaii conflictuale
manifestate prin solidariti negative ntre grupuri, n contradicie cu obiectivele firmei; n cazul
grupurilor informale stabile ca membri i durat se manifest o serie de riscuri legate de
instalarea rutinei, conformismului, rezistenei la schimbare.
Pentru ca, n ciuda dezavantajelor menionate, organizarea informal s funcioneze cu
eficien ridicat, se impune apropierea coordonatelor structurii informale de cele ale structurii
formale, pn la suprapunerea complet a acestora n situaia ideal.


9
I.C.Dima .a. Economia i gestiunea firmei, Ed.Economic, Bucureti, 1999
23
TESTE GRIL
ECONOMIA NTREPRINDERII

1) ntr-o economie de pia, scopul final al activitii unei ntreprinderi este:
a) crearea de noi locuri de munc;
b) maximizarea profitului;
c) reducerea costurilor de producie;
d) diversificarea obiectului de activitate.

2) Agenii economici reprezint:
a) ansamblul consumatorilor, care prin intermediul nevoilor pe care le manifest pe pia
contribuie la formarea cererii de bunuri i servicii la nivelul economiei naionale;
b) totalitatea productorilor care combin factorii de producie n cadrul ntreprinderilor,
n scopul obinerii de bunuri i servicii necesare satisfacerii exigenelor consumatorilor;
c) firme publice i/sau private, care datorit poziiilor dominante deinute n cadrul unor
ramuri sunt n msur s influeneze formarea preurilor i evoluiile de ansamblu ale
economiei.
d) persoane sau grupuri de persoane fizice i/sau juridice care particip la viaa
economic i care au funcii i comportamente asemntoare n cadrul acesteia;

3) ntreprinderile din sectorul public sunt:
a) societi pe aciuni;
b) ntreprinderi individuale;
c) regii autonome sau companii naionale;
d) societi n nume colectiv.

4) Care dintre urmtoarele tipuri de societi comerciale sunt societi de persoane:
a) societile pe aciuni;
b) societile n comandit pe aciuni;
c) societile n nume colectiv;
d) societile cu rspundere limitat.

5) Care dintre urmtoarele tipuri de societi comerciale sunt societi de capitaluri:
a) societile n nume colectiv;
b) societile pe aciuni;
c) societile n comandit simpl;
d) societile de investiii.

6) Rspunderea asociailor este nelimitat i solidar n cazul:
a) ntreprinderilor individuale;
b) societilor n nume colectiv;
c) societilor de capitaluri;
d) societilor n comandit simpl.

7) Care dintre caracteristicile de mai jos corespund societii n comandit pe aciuni:
a) este o societate de persoane;
b) asociaii au rspundere nelimitat i solidar fa de creditori;
c) capitalul social este divizat n aciuni;
d) asociaii poart numele de acionari.

8) Care din urmtoarele caracteristici nu sunt specifice regiilor autonome:
a) sunt uniti economice de interes naional sau local;
24
b) funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie financiar;
c) sunt uniti economice n care capitalul este deinut de puterile publice i de una sau
mai multe persoane private;
d) scopul activitilor desfurate este obinerea profitului.

9) Care este funcia principal exercitat de administraii n economia de pia:
a) gestionarea patrimoniului public;
b) redistribuirea venitului naional (prin intermediul serviciilor nonmarfare prestate);
c) asigurarea de venituri la bugetul statului;
d) finanarea proiectelor publice.

10) Care dintre urmtorii ageni economici fac parte din categoria gospodriilor?
a) cooperativele de consum;
b) productorii de articole pentru uz gospodresc;
c) liber profesionitii;
d) fermele agricole.

11) Delimitarea i gruparea agenilor economici se face dup:
a) criteriul metodei de organizare a produciei;
b) criteriul misiunii lor principale n funcionare economiei;
c) criteriul sferei (domeniului) de activitate;
d) criteriul formei de organizare i conducere.

12) Ce se desemneaz n general prin sintagma restul lumii(sau exteriorul)?
a) o categorie de ageni economici care include alte economii naionale i organizaii cu
care agenii economici interni intr n relaii economice;
b) ansamblul factorilor externi care afecteaz n mod direct capacitatea firmei de a-i
atinge obiectivele i asupra crora aceasta nu poate exercita ncio influen;
c) totalitatea statelor cu care Romnia a stabilit legturi comerciale de import-export;
d) agenii economici din afara firmei care i furnizeaz acesteia factorii de producie
necesari pentru desfurarea procesului de producie.

13) Identificai printre categoriile urmtoare pe aceea care nu face parte din sistemul
ntreprinderilor care activeaz ntr-o economie de pia:
a) regiile autonome;
b) cooperativele de consum;
c) societile pe aciuni;
d) societile de asigurri.

14) Indicai n enumerarea urmtoare, elementul care nu face parte din categoria agenilor
economici care activeaz ntr-o economie de pia:
a) ntreprinderile asociative;
b) cooperativele de credit;
c) administraiile;
d) asociaiile pentru protecia consumatorilor.

15) Ce rol ndeplinesc instituiile de credit n sistemul economiei de pia?
a) redistribuie venitul naional pe baza serviciilor nonmarfare prestate;
b) reprezint o prghie utilizat de ctre stat pentru ajustarea preurilor;
c) asigur intermedierea financiar ntre agenii economici;
d) stimuleaz dezvoltarea activitii agenilor economici productori prin intermediul
resurselor financiare furnizate.
25

16) Reprezint o caracteristic a administraiilor publice ca agent economic agregat:
a) prestarea de servicii gratuite sau cu plat redus, pentru colectivitate;
b) prestarea de servicii marfare pentru indivizi;
c) controlul activitii celorlali ageni economici;
d) livrarea de mrfuri pentru restul lumii.

17) n relaiile dintre menaje i firme reprezint fluxuri de ieire de la menaje:
a) plata impozitelor;
b) sumele pltite sub form de subvenii;
c) veniturile primite pentru serviciile aduse de factorii de producie pui la dispoziia
firmelor;
d) sumele pltite pentru bunurile i serviciile achiziionate.

18) Principala funcie a menajelor este:
a) s produc bunuri comerciale;
b) s investeasc n producie;
c) s presteze servicii de pia;
d) s consume bunuri.

19) Activitile realizate de administraiile publice reprezint:
a) producia de bunuri materiale care satisfac diferite trebuine;
b) producia de bunuri tangibile i intangibile;
c) producia de bunuri marfare pentru care se pltesc anumite taxe;
d) furnizarea de servicii nonmarfare pentru colectivitate (chiar dac pentru acestea se
pltesc uneori taxe).

20) Obiectivele derivate de gradul I sunt componente ale:
a) obiectivelor derivate de gradul II;
b) obiectivelor fundamentale;
c) activitilor din ntreprindere;
d) obiectivelor individuale.

21) Funciunile ntreprinderii sunt:
a) funciunea de cercetare-dezvoltare, comercial i de resurse umane;
b) funciunea de cercetare-dezvoltare, producie, marketing i financiar-contabil;
c) funciunea de cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de
resurse umane;
d) funciunea de producie, resurse umane, marketing i control financiar de gestiune.

22) Structura organizatoric a ntreprinderii se compune din:
a) nivelurile ierarhice;
b) funciile manageriale i posturile de execuie;
c) structura managerial i funcional;
d) structura managerial i structura de producie.

23) Care dintre urmtoarele caracteristici aparin postului ca o component a structurii
organizatorice?
a) numrul posturilor coincide cu cel al managerilor;
b) se definete prin sarcini, competene i responsabilitate;
c) elementele sale sunt precizate prin Regulamentul de organizare i funcionare;
d) se ntlnesc la nivel superior, mediu i inferior.
26

24) Posturile cu atribuii i sarcini relativ stabile care sunt subordonate unei autoriti
reprezint:
a) nivelul ierarhic;
b) ponderea ierarhic;
c) funcia;
d) compartimentul.

25) Funciile prin care se execut sarcini fr a se lua decizii sunt funcii de:
a) management;
b) conducere;
c) execuie;
d) reprezentare.

26) Numrul de persoane sau compartimente conduse direct de acelai cadru de
conducere reprezint:
a) nivelul ierarhic;
b) treapta ierarhic;
c) un compartiment;
d) ponderea ierarhic.

27) Relaiile de autoritate implic legturi:
a) de cooperare;
b) de control;
c) ierarhice, de stat major i funcionale;
d) ierarhice.

28) Reprezentarea grafic a structurii organizatorice reprezint:
a) piramida ierarhic;
b) organigrama;
c) diagrama ntreprinderii;
d) regulamentul de organizare i funcionare.

29) Abordat ca sistem, structura organizatoric a unei firme se refer la:
a) ponderile i nivelurile ierarhice;
b) sistemul de obiective i componentele organizatorice;
c) relaiile organizatorice i subsistemul decizional;
d) compartimentele funcionale i operaionale.

30) n contextul cadrului organizaional al ntreprinderii, funcia reprezint:
a) totalitatea rolurilor pe care trebuie s le ndeplineasc un manager n activitatea curent
de conducere;
b) totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale;
c) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod
regulat, revin spre exercitare unui manager al firmei;
c) un post de conducere din structura organizatoric a firmei, ocupat prin concurs de o
anumit persoan care posed cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare.

31) Trsturile specifice unui post de munc sunt:
a) obiectivele, competena profesional, responsabilitatea;
b) motivaia muncii, relaiile cu alte posturi de munc, obiectivele individuale;
c) ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, sarcinile de munc;
27
d) funciile de conducere i de execuie, compartimentele i fia postului.

32) Obiectivele individuale sunt componente ale:
a) obiectivelor derivate de gradul I;
b) sarcinilor postului;
c) obiectivelor derivate de gradul II;
d) obiectivelor specifice.

33) Postul i compartimentul de munc sunt componentele structurale primare ale
organizrii ntreprinderii. Care sunt celelalte componente dintre cele prezentate mai jos?
a) sarcini, atribuii, obiective individuale;
b) funcia, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice;
c) organigrama, fia postului, regulamentul de organizare i funcionare;
d) planul de afaceri, bilanul firmei, indicatorii analizei financiare.

34) Care dintre caracteristicile urmtoare este definitorie pentru structura ierarhic?
a) fiecare persoan este subordonat unui singur ef;
b) exist att compartimente de execuie, ct i compartimente funcionale;
c) apare posibilitatea dilurii autoritii, ca i a executrii sarcinilor,
d) numrul de nivele ierarhice coninute este, de regul, foarte mare.

35) Care dintre tipurile de structuri organizatorice enumerate n continuare se ncadreaz
n categoria structurilor mixte?
a) structura ierarhic;
b) structura funcional;
c) structura compartimental;
d) structura matricial.

36) n cazul ntreprinderilor de mici dimensiuni este recomandabil s se utilizeze:
a) structura ierarhic cu unul sau dou niveluri;
b) structura funcional sau cu stat major;
c) structura mixt pe proiecte;
d) structura cu servicii funcionale.

37) Nu reprezint o regul pentru construirea organigramelor:
a) proporionalitatea direct ntre mrimea dreptunghiurilor de reprezentare i importana
compartimentelor pe care le prezint;
b) evidenierea raporturilor de subordonare ierarhic din firm prin plasarea csuelor i
liniilor n poziiile corespunztoare;
c) ntocmirea unei legende cu semnificaia simbolurilor utilizate;
d) ordonarea circular a elementelor structurii organizatorice.

38) Fia postului cuprinde:
a) intervalul orar n care trebuie s i desfoare activitatea ocupantul postului respectiv
i pontajul orelor lucrate de acesta;
b) cerinele postului, sarcinile, limitele de competen i responsabilitile;
c) ponderea ierarhic, compartimentul i relaiile organizatorice cu alte posturi;
d) funciile, obiectivele i activitile firmei.

39) Organigrama reprezint grafic:
a) o structur organizatoric;
b) o structur informal;
28
c) o metod de elaborare a deciziilor;
d) o metod de organizare a procesului de producie.

40) Regulamentul de organizare i funcionare nu conine dispoziii referitoare la:
a) organizarea firmei;
b) atribuiile firmei;
c) conducerea firmei;
d) repartizarea profitului firmei.

41) Printre documentele de formalizare a structurii organizatorice nu se regsete:
a) organigrama;
b) fia postului;
c) planul de afaceri;
d) regulamentul de organizare i funcionare.

42) Stabilirea diferitelor categorii de munc i a proceselor pentru ndeplinirea
obiectivelor firmei reprezint:
a) organizarea structural;
b) organizarea procesual;
c) organizarea static;
d) organizarea dinamic.

43) Ansamblul elementelor care se gsesc pe aceeai linie de autoritate ierarhic, de la
vrful pn la baza piramidei organizaionale constituie:
a) nivelul ierarhic;
b) autoritatea ierarhic;
c) ponderea ierarhic;
d) organigrama.

44) Ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice precum i a relaiilor dintre
acestea, astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii
obiectivelor reprezint:
a) organigrama;
b) structura organizatoric;
c) organizarea structural;
d) organizarea procesual.

45) Directorul economic transmite fiecrui compartiment elemente metodologice cu
privire la elaborarea, execuia i urmrirea bugetelor, determinarea i urmrirea
cheltuielilor, nregistrarea acestora n documente justificative etc. Artai ce tip de relaii
organizatorice exist ntre directorul economic i efii compartimentelor funcionale i
operaionale:
a) de autoritate funcional;
b) de autoritate ierarhic;
c) de control;
d) de reprezentare.

46) nregistrarea fenomenelor i proceselor economice valoric i uneori cantitativ
aparine activitii:
a) financiare;
b) financiar-contabile;
c) contabile;
29
d) de control de gestiune.

47) Stabilirea necesarului de resurse materiale, a stocului necesar i a necesarului de
aprovizionat se realizeaz prin activitatea de:
a) aprovizionare tehnico-material;
b) marketing;
c) comercial;
d) comercializare.

48) Studiul pieei i analiza situaiei concurenilor se efectueaz n cadrul activitii de:
a) marketing;
b) comer;
c) cercetare-dezvoltare;
d) managementul ntreprinderii.

49) Promovarea, salarizarea, recrutarea i selecia personalului sunt activiti ale
funciunii:
a) management;
b) cercetare-dezvoltare;
c) financiar-contabil;
d) resurse umane.

50) Care dintre urmtoarele activiti sunt specifice funciunii de producie?
a) organizarea activitii de control tehnic de calitate;
b) lansarea produciei, fabricaia propriu-zis i urmrirea realizrii produciei;
c) organizarea produciei auxiliare i a proceselor de servire;
d) pregtirea i specializarea personalului direct productiv.

51) Activitatea specific funciunii financiar-contabile este:
a) stabilirea normelor de munc;
b) stabilirea corect a impozitelor conform legislaiei fiscale;
c) evidena cheltuielilor i calculaia costurilor;
d) calcularea stocului necesar de produse finite.

52) Determinarea necesarului de for de munc este o activitate specific funciunii de:
a) cercetare-dezvoltare;
b) financiar-contabil;
c) producie.
d) resurse umane;

54) Varianta corect de prezentare a celor mai importante activiti care compun
funciunea de cercetare-dezvoltare este:
a) marketing, previziune, programarea produciei;
b) concepie tehnic, organizare managerial, desfacere;
c) previziune, concepie tehnic, organizare managerial;
d) proiectarea produselor, management, angajarea de personal.

55) Varianta corect de prezentare a celor mai importante activiti care compun
funciunea comercial este:
a) activitatea de aprovizionare, activitatea de marketing i activitatea de vnzare;
b) activitatea de aprovizionare-desfacere, activitatea de management i activitatea de
promovare a produselor;
30
c) activitatea de aprovizionare, activitatea de programare operativ a produciei,
activitatea de marketing;
d) activitatea de vnzare, activitatea de lansare a produciei, activitatea financiar-
contabil.

56) Indicai n enumerarea urmtoare activitatea care nu reprezint o component a
funciunii de producie:
a) activitatea de concepie tehnic;
b) activitatea de lansare a produciei;
c) activitatea de control tehnic de calitate;
d) activitatea de servire.

57) Activitatea financiar:
a) reprezint un ansamblu de procese prin care de nregistreaz i evideniaz valoric
resursele materiale i financiare din unitile economice;
b) vizeaz constituirea, repartizarea i utilizarea mijloacelor bneti i a celorlalte fonduri
existente la dispoziia firmei;
c) cuprinde ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu
privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu
care firma este dotat;
d) cuprinde un ansamblu de sarcini referitoare la calculul, nregistrarea i evidena
drepturilor bneti ale personalului firmei.

58) Indicai n enumerarea urmtoare activitatea care nu este inclus n coninutul
funciunii de resurse umane:
a) activitatea de planificare a forei de munc;
b) evaluarea performanelor n munc i promovarea angajailor;
c) activitatea de organizare managerial;
d) salarizarea personalului.


31
CAPITOLUL III
NTREPRINDEREA CENTRU DECIZIONAL

3.1 Decizia managerial definire i tipologie

Decizia managerial reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea
realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte
persoane dect decidentul. Din definiie rezult c decizia presupune existena urmtoarelor
elemente: a unui obiectiv sau a mai multor obiective, deci a unei finaliti spre care s se tind n
procesul decizional; posibilitatea de alegere dintr-o mulime de variante de aciune, mulime
care s fie format din cel puin dou elemente; posibilitatea de structurare a coninutului
variantei optime pentru a furniza toate indicaiile necesare executanilor n vederea realizrii
obiectivelor; influenarea aciunilor i comportamentului a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
Decizia este componenta primar a sistemului decizional, este instrumentul specific de
exprimare al activitii manageriale fapt pentru care aceasta trebuie s ndeplineasc o serie de
cerine:
s fie fundamentat tiinific. n acest sens, n procesul decizional, decidentul
trebuie s foloseasc un instrumentar tiinific adecvat, care s nlture improvizaia i rutina;
s fie mputernicit. Decizia trebuie adoptat de managerul n ale crui sarcini este
nscris n mod expres, iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare
fundamentrii respectivei decizii;
s fie eficient. Decizia trebuie s fie evaluat prin efectele obinute n urma
implementrii ei;
s fie oportun. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie
conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea de efect economic maxim;
s fie clar i necontradictorie. Aceast cerin arat c prin formularea deciziei
s se precizeze coninutul situaiei decizionale, adic variantele, criteriile, obiectivele i
consecinele acesteia, astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s
neleag exact contextul acesteia;
s fie complet. Orice decizie trebuie s cuprind toate elementele necesare
nelegerii corecte. n acest sens, n etapa de formulare a deciziei trebuie s se stabileasc:
obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de
aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate n aplicare, fondurile necesare i n
unele cazuri chiar sursele de finanare;
s fie precis. Decizia trebuie s fie raional coordonat cu deciziile luate anterior,
s nu permit interpretri diferite i, ca atare, s nu fie contradictorie.
n cadrul unitii economice, ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate
corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale,
alctuiesc sistemul decizional.
Clasificarea deciziilor permite o cunoatere mai bun a lor, ofer informaii utile
decidentului, n literatura de specialitate din ara noastr existnd o diversitate de criterii de
clasificare. O prim clasificare a deciziilor vizeaz importana obiectivelor urmrite, de unde
urmtoarele tipuri de decizii:
strategice (neprogramate), sunt acele decizii care vizeaz activitatea de ansamblu a
unitii economice, problemele sale majore i se refer la o perioad mai mare de timp, de regul
3 5 ani. Deciziile strategice intr n competena conducerii superioare a unitii economice i
presupun consultarea strategiilor, planurilor sau programelor pe termen lung sau mediu;
tactice (programate), care se refer la activiti pariale, la probleme mai simple,
concrete ce sunt derivate din obiectivele generale i care se ntind pe perioade de timp de regul
mai mici de un an, adesea un semestru, un trimestru, cteva luni. Deciziile tactice nu intr n mod
obligatoriu n competena conducerii de la cel mai nalt nivel ierarhic din unitatea economic, ele
32
putnd fi luate i de celelalte nivele ierarhice avnd n vedere integrarea n politici, programe i
planuri anuale i semestriale;
curente (semiprogramate), sunt acele decizii care se refer la problemele cu care se
confrunt zilnic echipa managerial de la nivel mediu i inferior i contribuie la realizarea
obiectivelor specifice i individuale. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.
n funcie de nivelul la care se iau deciziile, acestea pot fi :
de nivel superior, atunci cnd sunt elaborate decizii strategice sau tactice de
conducerea superioar a unitii economice;
de nivel mediu sunt acele decizii curente i tactice luate la nivelul efilor de
servicii, secii sau ateliere;
de nivel inferior atunci cnd se iau la nivelul efilor de echip, de birou i sunt
reprezentate doar de decizii curente.
n funcie de modalitatea de mbinare a diferitelor laturi ale factorilor procesului
decizional, ca i n funcie de problemele concrete ce trebuie rezolvate i de condiiile
informaionale, pot exista trei tipuri de situaii decizionale i anume:
n condiii de certitudine, n care posibilitatea evenimentelor este calculat cu
certitudine, respectiv toate evenimentele ce alctuiesc reeaua procesual pn la evenimentul
final obiectivul deciziei au probabilitate maxim de realizare. Elementele care sunt implicate
n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, alegerea soluiei optime i
transpunerea n via a acesteia sunt sub incidena unor condiii de certitudine;
n condiii de risc, care presupune existena a dou sau mai multe stri ale
condiiilor obiective i a unui obiectiv fixat, posibil de realizat, dar probabilitatea atingerii lui nu
poate fi precizat. Caracteristicile deciziilor luate n condiii de risc este faptul c o mare parte
din factorii care condiioneaz realizarea scopului propus fac parte din categoria variabilelor
necontrolabile.
n condiii de incertitudine, sunt decizii care comport cel mai mare risc. Efectul
acestor decizii nu poate fi estimat, existnd o total nesiguran n atingerea obiectivelor fixate.
n cazul acestei situaii decizionale, decidentul va avea n vedere o serie de criterii crora le va
acorda, n mod subiectiv, diferite niveluri de importan.
Pe baza relaiei dintre decident i mediu, caracteristicile eseniale ale celor trei tipuri de
decizii sunt prezentate n tabelul nr.3.1 .

Tabelul nr. 3.1: Caracteristici ale deciziilor luate n condiii de certitudine, de risc i de
incertitudine
Relaia decident
mediu
Atingerea
obiectivelor
fixate
Informaia
folosit
Starea
condiiilor
obiective
Factorii care contribuie la
ndeplinirea obiectivelor
fixate Decizii
n condiii de
certitudine
Siguran
mare
Exact i
complet
O singur stare Factori controlabili
n condiii de risc Nesiguran Incomplet Dou sau mai
multe stri
Factori necontrolabili
n condiii de
incertitudine
Nesiguran
total
Lips acut
de informaii
Stri vag
cunoscute
Factori imprevizibili

3.2. Procesul decizional noiune, coninut, structur

Procesul decizional const ntr-o succesiune de faze prin intermediul crora se
pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Pornind de la definiia procesului
decizional, structura procesului decizional const n numrul i ordinea etapelor de
fundamentare a deciziei, n coninutul fiecrei etape.
n funcie de caracterul i utilitatea lor, teoriile asupra procesului decizional sunt grupate
n dou categorii principale: teorii descriptive i teorii normative. Teoriile descriptive prezint
33
procesul de luare a deciziilor aa cum se realizeaz n realitate de managementul firmei apelnd
ns, la anumite noiuni i concepte manageriale, n vederea surprinderii i redrii mecanismului
de derulare. Aplicabilitatea acestor teorii este ns limitat de faptul c nu prezint un model de
luare a deciziei care s cuprind etapele procesului decizional, metodele i tehnicile folosite
10
.
Spre deosebire de abordrile descriptive, teoriile normative prezint modul n care
managementul firmei trebuie s acioneze pentru a fundamenta i aplica decizii eficiente.
Teoriile care se ncadreaz n abordarea normativ vizeaz procesul decizional n ansamblul su,
pornind de la o metodologie unitar, care ntr-o viziune sistematic cuprinde ansamblul etapelor,
metodelor i tehnicilor necesare fundamentrii deciziei n management.
Analiza opiniilor exprimate n literatura romneasc i strin de specialitate n legtur
cu etapele procesului decizional permite stabilirea a ase etape comune:
1. Procesul decizional n cadrul firmei ncepe cu apariia pentru manager a unei
probleme datorat unor factori interni sau externi. Rolul decidentului individual sau de grup n
aceast etap const n identificarea i definirea problemei decizionale i a o diferenia de una
nedecizional. n aceast etap este necesar i determinarea gradului de noutate al problemei,
operaie de natur s indice n ce msur experiena i procedeele anterioare sunt folosite i
direciile n care trebuie depuse eforturi de completare a cunotinelor i metodelor de lucru.
2. Definirea corect a problemei creeaz premisele stabilirii criteriilor care stau la baza
lurii deciziilor i a obiectivelor decizionale. Aceste criterii sunt puncte de vedere ale
decidentului iar cele mai des utilizate sunt profitul, gradul de ncrcare a capacitii de producie,
termenul de recuperare a investiiilor. n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de
posibilitatea divizrii, a gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de dependen i
independen a acestora. O parte important a acestei etape se consacr stabilirii corelaiei ntre
obiectivele de ansamblu ale firmei referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din pli,
durata de punere n funciune a unei instalaii etc. i problema dat.
3. Pe baza informaiilor i a posibilitilor concrete de care dispune firma la un moment
dat, n funcie de modul de combinare a acestora, apar mai multe soluii sau modaliti de
realizare a obiectivului fapt pentru care este necesar stabilirea alternativelor sau variantelor
decizionale. La stabilirea alternativelor, o importan deosebit, n special pentru elementele
cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice, a tehnicii moderne decizionale dar i
procesul de stimulare a activitii decidentului prin diferite mijloace.
4. Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare creeaz condiiile
alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic alegerea variantei optime. Mulimea variantelor
decizionale poate fi finit sau infinit, decidentul alegnd varianta optim folosind metodele
corespunztoare situaiei decizionale date. Opiunea pentru o variant decizional sau alta este
influenat de: concluziile rezultate din analiza detaliat a premiselor problemei ce urmeaz s
fie soluionat; existena unor alternative ce condiioneaz nsi posibilitatea lurii deciziei;
evaluarea alternativelor dup anumite criterii de eficien; posibilitatea stabilirii celei mai bune
decizii ntr-o perioad de timp impus .
5. Procesul decizional continu cu trecerea la aplicarea deciziei. Aceast etap trebuie
pregtit cu foarte mare atenie, lundu-se n prealabil un ansamblu de msuri, sistematizate sub
forma unui plan de aciune care, n cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de
o manier logic i operaional utiliznd metode ca PERT, drumul critic etc.
6. Procesul decizional nu se termin odat cu aplicarea deciziei, ci continu cu
evaluarea rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate
au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care i-au
pus amprenta asupra lor. n urma evalurii se fac corecii i perfecionri metodologice necesare
n viitor, lundu-se astfel decizii conexe viznd integrarea abaterilor justificative de la care
obiectivele i decizia stabilit.


10
T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, 1997
34
3.3. Metode i tehnici de adoptare a deciziilor

Metodele i tehnicile de adoptare a deciziilor se delimiteaz n funcie de clasificarea
deciziilor. Astfel, avnd n vedere starea condiiilor obiective ce marcheaz problema supus
rezolvrii decizionale, se delimiteaz
11
metode i tehnici decizionale utilizate pentru decizii n
condiii de certitudine, metode i tehnici decizionale utilizate n adoptarea deciziilor n condiii
de incertitudine i metode i tehnici decizionale utilizate pentru fundamentarea deciziilor n
condiii de risc.
Cele mai utilizate metode i tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale n condiii
de certitudine sunt: metoda utilitii globale, metoda Onicescu, metoda Electre, tabelul
decizional etc.
Metoda utilitii globale are la baz conceptul de utilitate, neleas ca aprecierea
acordat de ctre decident unei variante decizionale care aparine unei mulimi de variante. Dup
aceast metod, varianta optim (V
opt
) ntr-o anumit situaie decizional este cea pentru care
suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan asociai diferitelor criterii este
maxim adic:

=
=
n
1 j
j ij opt
K U max V (3.1)
U
ij
utilitatea variantei decizionale V
i
(i =1,2,,m) dup criteriul j (j =1,2,,n);
K
j
coeficientul de importan corespunztor criteriului j
Utilitile aferente variantelor, exprimate numeric, se determin prin interpolare liniar pe
baza urmtoarelor relaii:
ij
i
ij
i
ij
i
ij
ij
x min x max
x min x
U

= (3.2)
ij
i
ij
i
ij ij
i
ij
x min x max
x x max
U

= (3.3)
unde:
U
ij
utilitatea variantei i, dup criteriul j;
x
ij
consecina variantei i, dup criteriul j;
min x
ij
consecina cu valoarea cea mai mic pentru criteriul j;
max x
ij
consecina cu valoarea cea mai ridicat dup criteriul j.
Relaia (4.2) se folosete pentru criteriile de maxim ale cror valori sunt cu att mai bune
cu ct sunt mai mari (de exemplu perioada de garanie, fiabilitatea echipamentelor de calcul,
nivelul calitativ al produselor etc.), iar relaia (4.3) se utilizeaz pentru criteriile de minim ale
cror valori sunt cu att mai convenabile cu ct sunt mai mici (pre, perioad de livrare).
Tabelul decizional reprezint o form evaluat a schemelor logice utilizate de ctre
informaticieni. Tabelul este structurat n patru cadrane distincte (tabelul nr. 3.2).
Cadranul I cuprinde obiectivele sau cerinele care trebuie avute n elaborarea deciziei;
Cadranul II este destinat inserrii ansamblului de aciuni sau operaiuni implicate de
realizarea obiectivelor stabilite;
Cadranul III cuprinde toate combinaiile de obiective sau cerine decizionale;
Cadranul IV inventariaz, structurate pe vertical, toate aciunile sau operaiile necesare
realizrii fiecrei combinaii de obiective sau cerine din cadranul precedent, de fapt alternativele
decizionale posibile.



11
Nicolescu O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999; Raiu-Suciu C.
(coord.) Modelare economic aplicat, Ed.Economic, Bucureti, 2002
35
Tabelul nr.3.2: Model de tabel decizional
I
Obiective sau cerine decizionale
.
....
....
III
Combinaii de obiective sau cerine
decizionale
..
..
.....
II
Aciuni sau operaii posibile
....
.......

IV
Combinaii de aciuni sau operaii posibile
..
..
..

Aceast metod se folosete n cazul unor decizii cu obiective sau condiii multiple, cu
caracter repetitiv. Asemenea decizii se ntlnesc frecvent n activitile de producie din cadrul
firmelor industriale.

Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific n primul rnd
conducerii de nivel superior care are rolul de a lua decizii complexe, cu implicaii multiple i
profunde asupra existenei firmei. Ca atare, cunoaterea i operaionalizarea unor asemenea
metode este necesar a se realiza la nivelul tuturor managerilor de nivel superior i a
componenilor organismelor participative ceea ce constituie o garanie pentru asigurarea unei
caliti ridicate a procesului decizional de grup.
Cele mai utilizate metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine
sunt:
Tehnica pesimist sau criteriul pesimist stabilit de Abraham Wald, consider c
varianta optim este acea variant care presupune avantaje maxime n situaia n care condiiile
obiective se prezint cel mai defavorabil. Dac se pornete de la o matrice decizional de forma:

Tabelul nr. 3.3: Matrice decizional
V
i
/C
j
C
1
C
2
C
n

V
1

V
2

.
.
.
V
m
R
11
R
12
R
1n
R
21
R
22
R
2n

.
.
.
R
m1
R
m2
R
mn


optimizarea deciziilor folosind aceast tehnic se face pe baza relaiei:
) (R min max V
ij
j i
optim
= (3.4)
unde:
V
i
varianta decizional;
C
j
starea obiectiv;
R
ij
consecina decizional aferent variantei V
i
i strii obiective Cj.
Tehnica optimist sau criteriul optimist are n vedere alegerea variantei optime n
condiiile n care condiiile obiective se prezint cel mai bine, conform regulii maximax din
relaia de calcul urmtoare:
( )
j i
j i
optim
R max max V = (3.5)
Tehnica de optimalitate a lui Hurwicz sau criteriul optimismului ponderat balanseaz
consecinele tehnicilor optimist i pesimist. Astfel, pentru fiecare variant de aciune se
calculeaz o valoare ponderat dup relaia de calcul:
36
( ) ( ) ( )
ij
j
ij
j
i
R min 1 R max H + = (3.6)
unde :
o - coeficientul de optimism al decidentului ( 1 0 s so ).
Varianta optim va corespunde variantei care are cea mai mare valoare a lui H
i.
i
i
optim
H V max = (3.7)
Tehnica proporionalitii sau criteriul lui Laplace se bazeaz pe un postulat al lui
Bernoulli care afirm c, dac avem o mulime dat de evenimente, nu se poate spune despre nici
unul dintre acestea c are o probabilitate mai mare de a se manifesta dect celelalte, deci toate
evenimentele sunt echiprobabile. Plecnd de la premisa c toate condiiile obiective au aceeai
probabilitate de apariie, pentru fiecare variant se determin sperana matematic a variantelor
urmnd a se considera ca optim varianta ce ndeplinete condiia prezentat n relaiile de calcul
urmtoare:

=
j
ij i
R
n
1
E (3.8)
E
i
sperana matematic pentru varianta i.
{ }
)
`

= =

j
ij
i
i
i
optim
R
n
1
max E max V (3.9)
Tehnica de minimizare a regretelor sau criteriul regretelor minimax are semnificaie
psihologic clar datorit stabilirii n prealabil a unei matrice a regretelor. Regretele sunt
definite drept pierderi de oportunitate care se produc n cazul n care nu este selectat varianta
optim, la producerea fiecrei stri a naturii. L. Savage a argumentat c n cazul folosirii acestui
criteriu, decidentul tinde s adopte varianta care va minimaliza cel mai mare regret anticipat.
Aceast tehnic presupune n prima faz determinarea matricei regretelor n care fiecare element
se obine scznd din valoarea iniial elementul maxim de pe coloan, urmnd ca n a doua faz
s se determine valorile maxime ale regretelor astfel obinute, conform relaiei de calcul
urmtoare:
( )
ij
j
ij ij
R max R r = (3.10)

ij
r regretul alternativei i sub starea naturii j;
ij
j i
optima
r max min V = (3.11)
Metodele de optimizare a deciziilor n condiii de risc cele mai des utilizate n acest sens
sunt sperana matematic a rezultatelor i arborii de decizie.

Arborele decizional permite evaluarea i compararea rezultatelor poteniale ale unei
decizii prin previzionarea evenimentelor viitoare sub forma unei diagrame complexe
(asemnarea acestuia cu un arbore stilizat desenat de la stnga la dreapta este cea care a inspirat
denumirea metodei), determinndu-se un set de valori specifice care se asociaz fiecreia dintre
valorile decizionale luate n calcul. Aadar fiecare decizie adoptat la un moment dat depinde de
rezultatul unui eveniment aleator, care nu poate fi stabilit cu precizie n momentul adoptrii, dar
a crui probabilitate poate fi estimat pe baza investigaiilor statistico-matematice. Structura unui
arbore decizional simplu poate fi analizat pe baza reprezentrii grafice din figura nr. 3.1.
37
1
S ; p ; C
1 11 11
S ; pn ; Cn
1 1 1
S ; p ; C
2 12 12
S ; pn ; C
2 2 32
S ; p ; C
3 13 13
S ; pn ; C
3 3 3
V
i
V
1
V
n


Figura nr. 3.1: Reprezentarea grafic a arborelui decizional simplu

V
i
- variantele decizionale candidate;
S
j
- strile naturii (strile probabile ale condiiilor obiective);
p
ij
- probabilitile de producere a strii j pentru varianta i;
C
ij
- consecinele (rezultatele) previzionate pentru fiecare stare a naturii i i varianta
decizional j.

Puncte de decizie numite i noduri decizionale sunt simbolizate sub forma unui ptrat i
reprezint momentele n care managerii trebuie s aleag un curs de aciune din mai multe
posibile.
Variantele decizionale posibile sunt reprezentate prin arce sau ramificaii care emerg
(pleac) dintr-un nod decizional. O variant (arc) poate s se ncheie printr-o consecin
(rezultat) sau s se continue ntr-un arbore multisecvenial cu un alt punct de decizie sau punct
ans.
Punctele ans reprezentate prin cercuri marcheaz evenimentele aleatoare sau strile
naturii care se manifest la un moment dat n cadrul procesului decizional strategic. Strile
naturii sau evenimentele sunt de asemenea reprezentate sub forma arcelor care emerg (ies) din
punctele ans. Fiecare ramificaie care simbolizeaz o stare a naturii poate s fie urmat de o
consecin (rezultat), un nou punct decizional sau un punct ans.
Construcia arborelui decizional se efectueaz de la stnga la dreapta pornind din punctul
iniial al deciziei, ale crui variante decizionale se reprezint sub forma arcelor care emerg din
acest nod iniial spre dreapta. n continuare, sunt adugate puncte ans sau puncte decizionale
noi, corespunztor evenimentelor sau situaiilor decizionale preconizate s apar dup decizia
iniial. n acest fel se realizeaz dezvoltarea arborelui spre dreapta pn la punctele n care se
ating consecinele sau rezultatele ateptate. Dac arborele reprezentat n figura nr. 4.1 este unul
simplu, monosecvenial, trebuie artat c un arbore complex poate fi interpretat sub forma unei
reuniuni de arbori simplii, fiecare dintre acetia reprezentnd o singur perioad de timp.
Contrar succesiunii de elaborare al arborelui decizional, procesul de rezolvare (care
const n evaluarea comparativ a alternativelor) demareaz de la extrema dreapt a arborelui
naintndu-se spre baza iniial de pornire. Calculul se efectueaz deci de la dreapta spre stnga
folosind ceea ce specialitii din rile dezvoltate denumesc principiul roll-back
-
, prin evaluarea
speranei mate matice optime la nivelul fiecrui punct decizional. Sperana matematic pentru
nodul decizional se determin de regul cu ajutorul ecuaiei:

-
Procedeul roll back simplific apreciabil evaluarea situaiilor decizionale strategice, ntruct se ia de fiecare
dat n calcul doar setul de factori sau evenimente ce condiioneaz o singur faz a procesului decizional i nu
ntreaga succesiune a acestuia aa cum ar implica o evaluare de tip clasic de la stnga la dreapta.
38
kij
n
1 j
kij ki m
p R ) (V S =

=

(3.12)
unde: k reprezint punctul de decizie;
i indexul variantei decizionale;
j numrul de ordine al strii naturii;
S
m
(V
ki
) sperana matematic a variantei i din nodul decizional k;
R
kij
consecina (rezultatul) prognozat() pentru fiecare stare a naturii n momentul t;
p
kij
probabilitatea de apariie a strii j pentru varianta i din nodul
decizional k.
Speranei matematice cu valoarea maxim i va corespunde n plan decizional alternativa
cea mai favorabil:
V
k
*
= max{S
m
(V
ki
)} (3.13)
unde: V
k
*
- varianta decizional optim n nodul k

TESTE GRIL

1. Factorii antrenai n procesul decizional al ntreprinderii sunt:
a) furnizorii de resurse;
b) decidentul;
c) informaiile;
d) obiectivele ntreprinderii.

2. Nu reprezint cerine pentru formularea unei decizii manageriale eficiente:
a) fundamentarea tiinific;
b) formularea clar i concis;
c) mputernicirea deciziei.
d) efectuarea unor cheltuieli minime;

3. Precizai care dintre combinaiile prezentate n continuare reprezint etapele procesului
decizional:
a) definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor; elaborarea alternativelor
decizionale; alegerea variantei optime; aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor obinute;
b) definirea problemei de rezolvat; stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale;
implementarea deciziei; evaluarea rezultatelor;
c) documentarea preliminar i prelucrarea informaiilor; stabilirea variantelor
decizionale, alegerea variantei optime de decizie; controlul rezultatelor;
d) documentarea preliminar; fixarea criteriilor decizionale; alegerea variantei optime;
coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor; evaluarea i controlul rezultatelor.

4. Pentru adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine se pot folosi:
a) metoda ELECTRE;
b) tabelul decizional;
c) metoda arborelui decizional;
d) tehnica proporionalitii.

5. Prin utilitate, n contextul procesului de adoptare a deciziilor, se nelege:
a) aprecierea acordat de ctre decident unei variante decizionale care aparine unei
mulimi de variante;
b) oportunitatea alegerii variantei optime pentru problema decizional analizat;
c) contribuia adus de o variant decizional la atingerea obiectivului vizat;
d) necesitatea studierii unei mulimi de variante pentru soluionare unor probleme
decizionale complexe.
39

6. Cadranul II al tabelului decizional cuprinde urmtoarele elemente:
a) aciuni sau operaii posibile;
b) obiective sau cerine decizionale;
c) combinaii de obiective sau cerine decizionale;
d) combinaii de aciuni sau operaii posibile.

7. Care este principiul fundamental al tehnicii optimiste de adoptare a deciziilor
manageriale:
a) varianta optim presupune avantaje maxime n situaia n care condiiile obiective se
prezint cel mai defavorabil;
b) varianta optim este cea care aduce maximizarea beneficiilor n condiiile n care
condiiile obiective se prezint cel mai bine;
c) varianta optim este cea care minimizeaz regretele cauzate de respingerea celorlalte
variante;
d) varianta optim este cea care conduce la sperana matematic cu valoarea maxim.

8. innd cont de problemele concrete ce trebuie rezolvate i de condiiile informaionale
exist trei tipuri de decizii:
a) decizii de nivel superior, mediu i inferior;
b) decizii n condiii de certitudine, de risc i de incertitudine;
c) decizii strategice, tactice i curente;
d) decizii neprogramate, semiprogramate i programate.

9. Etapa anterioar celei de stabilire a obiectivelor decizionale n structura de ansamblu a
procesului decizional este:
a) identificarea i definirea problemei decizionale;
b) stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;
c) alegerea variantei optime;
d) stabilirea criteriilor decizionale.

10. Ce presupune aplicarea tehnicii de minimizare regretelor pentru fundamentarea
deciziilor n condiii de incertitudine?
a) adoptarea variantei decizionale care minimizeaz cel mai mare regret anticipat;
b) determinarea pierderilor de oportunitate care se produc n cazul n care nu este
selectat varianta optim pentru fiecare stare a naturii i maximizarea lor;
c) selectarea alternativei care maximizeaz cel mai mic regret previzionat;
d) minimizarea diferenelor dintre utilitatea global a fiecrei variante i regretele
ateptate.

11. Care este principiul fundamental pe care se bazeaz tehnica proporionalitii utilizat
pentru adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine?
a) toate strile condiiilor obiective au aceeai probabilitate de apariie;
b) decidentul tinde s selecteze varianta care minimizeaz cel mai mare regret estimat;
c) pentru alegerea variantei optime este necesar s se balanseze consecinele ateptate ale
tehnicilor optimist i pesimist;
d) alternativa decizional cea mai oportun este aceea care maximizeaz sperana
matematic a rezultatelor ateptate.

12. Pasul final n procesul adoptrii deciziei este:
a) alegerea variantei optime;
b) implementarea deciziei;
40
c) evaluarea rezultatelor obinute;
d) stabilirea responsabilului cu aplicarea deciziei.

13. Pentru problema decizional de care este preocupat managerul unei firme, acesta a
identificat trei stri posibile ale naturii, pentru care a estimat probabilitile de realizare.
Dac probabilitatea primei stri este de 20% i a celei de-a doua este de 30%, nseamn
c ansele de realizare a ultimei stri sunt:
a) 50%.
b) 20%;
c) 30%;
d) 60%;

14. Ansamblul etapelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz
decizia n cadrul ntreprinderii alctuiesc:
a) procesul decizional;
b) actul decizional;
c) procesul de management;
d) metodologia decizional.
41
CAPITOLUL IV: GESTIUNEA PRODUCIEI

4.1. Producia activitate de baz n ntreprinderea de turism i servicii

Producia, funcie de baz n ntreprinderile prestatoare de servicii, cuprinde ansamblul
activitilor care asigur transformarea de ctre om, cu ajutorul factorilor de producie, a
materiilor prime, materiale etc. n vederea obinerii preparatelor culinare i serviciilor
turistice.
Comparativ cu aprovizionarea i desfacerea, producia lucreaz pentru mediul ambiant n
care acioneaz ntreprinderea, dar nu are contact direct cu acesta, ci prin intermediul celorlalte
compartimente din cadrul ntreprinderii.
n acest context, conducerea produciei se ocup de luarea deciziilor referitoare la
procesele de producie, astfel nct bunurile sau serviciile rezultate s fie conform
specificaiilor, s fie livrate n cantitile i la timpul cerut precum i la un cost minim.
Pentru realizarea acestor obiective conducerea produciei vizeaz perfecionarea
permanent a structurilor organizatorice corespunztoare celor dou procese distincte de
producie - de bunuri i de servicii.
Caracteristica comun a celor dou procese (caracterul convergent al activitilor
desfurate n diverse secii ale ntreprinderii figura nr. 4.1) impune conducerii coordonarea
unitar a tuturor factorilor care particip la realizarea celor dou tipuri de producie. n acelai
timp ns, conducerea trebuie s cunoasc particularitile celor dou procese i s le abordeze n
consecin pentru c ele se deosebesc att prin formele pe care le mbrac rezultatele finale, ct i
prin productivitatea muncii realizat n cadrul celor dou tipuri de activiti.

A. Producia de preparate culinare
Producia de preparate culinare este o activitate complex, datorit varietii operaiilor
de transformare a materiilor prime alimentare n preparate culinare, care se realizeaz pe baza
specificaiilor din reetele de fabricaie i din planurile meniu.
Reetele de fabricaie cuprind cantitile de materii prime necesare fabricrii fiecrui
preparat; ele servesc i calculrii costurilor de producie i a celor de vnzare cu amnuntul.
n planul meniu sunt trecute cantitile din fiecare sortiment ce urmeaz s se realizeze
ntr-o zi i necesarul total de materii prime pentru realizarea produciei din ziua respectiv. Prin
ntocmirea planului meniu se urmrete stabilirea unei structuri sortimentale care s asigure
satisfacerea cererii consumatorilor, n condiiile unor costuri de producie minime.
Fa de procesele de producie din ntreprinderile industriale, producia de preparate are
cteva trsturi specifice i anume:
a) grad redus de mecanizare;
b) numr mare de secii de producie de acelai tip;
c) producie de serie mic i unicate;
d) structura sortimental foarte variat;
e) modificarea zilnic a unei pri din structura sortimental;
f) reluarea zilnic a produciei de la faza aprovizionrii (buctriilor) cu materiale prime
necesare;
g) proces de producie fr stoc;
h) durat mic de realizare a fiecrei operaii din procesul de producie.
Deciziile conducerii, fundamentate pe cunoaterea particularitilor produciei, vor viza
mobilizarea urmtorilor factori care asigur creterea productivitii muncii:
a) creterea calificrii personalului productiv;
b) identificarea acelor operaii care pot fi mecanizate i mecanizarea lor;
c) organizarea tiinific a produciei i a muncii, prin alocarea resurselor umane
corespunztor volumului de munc solicitat de fiecare faz i operaie n parte.
42

Figura nr. 4.1: Activiti desfurate n diverse compartimente ale ntreprinderii de turism-
servicii

Tehnologia de fabricaie a preparatelor culinare cuprinde urmtoarele faze, mai
importante:
1) planificarea produciei zilnice;
2) recepionarea cantitativ i calitativ a materiilor prime;
3) pregtirea materialelor prime pentru fabricaie - curire, splare, tranare etc. i
lansarea lor n producie;
4) fabricaia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere);
5) controlul cantitativ i calitativ al produciei;
6) distribuia preparatelor culinare;
7) ntreinerea i repararea utilajelor.
n organizarea muncii se poate avea n vedere, n funcie de produsul elaborat,
organizarea fabricaiei pe secii distincte, de exemplu, pentru preparatele pe baz de carne sau
legume, pregtirea materiilor prime se realizeaz n secii separate special i corespunztor
amenajate i dotate cu utilaje (maini de tocat, malaxoare, maini de curat legume, camere
frigorifice etc.).
B. Producia serviciilor
Reprezint cel de-al doilea sector de baz al activitii de producie n ntreprinderile de
turism datorit, pe de o parte, ponderii mari n veniturile ntreprinderii, iar pe de alt parte,
datorit volumului mare de resurse umane, materiale i financiare pe care le mobilizeaz.
Producia serviciilor cuprinde un ansamblu de operaii specifice fiecrui gen de servicii
prestate turitilor - cazare, agrement, igien, tratament etc. La producerea lor particip
numeroase secii i colective de angajai din ntreprindere, specializate pe operaii i faze ale
tehnologiei de fabricaie.
Conducerea produciei de servicii trebuie s aib n vedere trsturile specifice ale
fiecrei categorii de servicii, din care vom analiza pe cele mai importante.
CAZAREA. Conceperea i organizarea tehnologiei de realizare a acestui serviciu trebuie
s aib n vedere faptul c unitatea de cazare este, pentru client, un domiciliu temporar fa de
care ns are pretenii mai mari dect fa de domiciliul permanent. n aceste condiii prestarea
serviciului de cazare trebuie s urmreasc satisfacerea exigenelor clienilor la cel mai nalt
nivel de cnd sosesc i pn cnd pleac din hotel.
Se pot distinge dou etape n producia serviciului de cazare, respectiv:


B
U
C

T

R
I
E


C
A
Z
A
R
E

Carmangerie
Splat i curat
legume
ntreinere
utilaje
Spltorie
Telefon, Internet,
fax
ntreinere
Centrala termic
43
- naintea consumului de ctre client al serviciului, cnd conducerea hotelului trebuie s
asigure pregtirea camerei (sau a apartamentului) pentru utilizare; n acest scop, secia de
spltorie, atelierele de ntreinere, personalul operativ etc. procedeaz la curirea camerei i a
holurilor, verificarea instalaiilor electrice i nlocuirea pieselor defecte, verificarea i punerea n
funciune a aparatelor electrocasnice din dotarea camerelor - aparat radio, TV, frigider,
schimbarea lenjeriei etc.
- n timpul consumului, cnd se asigur de ctre personalul operativ centrala termic,
recepie etc., curenia i nclzirea camerei i a holurilor, comunicarea prin telefon i telex etc.
Conducerea operativ a produciei serviciilor de cazare este asigurat de efii
departamentelor i seciilor, de administratorul hotelului. Acetia iau o serie de decizii legate de
executarea diverselor operaii i n acelai timp (n special administratorul de hotel) urmresc i
aspectele economice ale activitii consumul de materiale de ntreinere, nivelul rentabilitii,
productivitatea muncii etc..
Calitatea serviciului de cazare este determinat de :
- gradul de calificare i de disciplina de care d dovad personalul n realizarea
diferitelor operaiuni;
- performanele tehnice ale mijloacelor de munc;
- activitatea de conducere;
- gama serviciilor complementare oferite clientului.
AGREMENTUL. Este un complex eterogen de servicii care se constituie ntr-o
component major a produsului turistic oferit.
Agrementul cuprinde o gam foarte larg de forme, greu de enumerat, de altfel, care se
individualizeaz de ctre conducere n funcie de condiiile specifice ale fiecrui grup (preferine,
vrst, sntate) sau zon (mediu natural i artificial, sezon, condiii climaterice etc.); de
asemenea, serviciile de agrement cu caracter permanent sau sporadic se pot desfura individual
sau n grup, aspecte care influeneaz organizarea product iei de voie bun pentru turiti.
La realizarea serviciilor de agrement contribuie mai multe compartimente din cadrul
ntreprinderii de alimentaie public i turism cum ar fi: agenia care asigur publicitatea i
vnzarea, biroul ghizi i monitori, serviciul tehnic i de transport etc. i chiar mai multe
ntreprinderi i instituii (din aceeai localitate, ar dar i din alte ri cum ar fi: teatre,
ntreprinderi de transport, muzee, parcuri de distracii etc.).
n acest fel, eterogenitii de form sub care se prezint serviciul de agrement i se adaug
eterogenitatea celor care contribuie la asigurarea lor ceea ce ridic probleme deosebite de
coordonare i coroborare ntre compartiment i ntreprinderi.
Conducerea operativ a serviciilor de agrement, datorit particularitilor analizate se
realizeaz la un nivel ierarhic superior conducerii serviciului de cazare, urmrete pe lng
gsirea unor forme de agrement inedite i o serie de msuri organizatorice privind:
- amenajarea i ntreinerea bazei tehnico-materiale pe care o presupune (terenuri de
sport, piscine, costume i recuzit pentru carnavaluri i serbri, echipament, jocuri, premii,
aparate etc.);
- asigurarea i instruirea monitorilor i a animatorilor;
- asigurarea desfurrii serviciului n condiiile planificate (oferite).

SERVICIILE COMPLEMENTARE. Calitatea serviciului de cazare depinde, printre
altele, aa cum am menionat, i de gama serviciilor complementare; n acest fel, organizarea
modern a activitii n hoteluri trebuie s aib n vedere satisfacerea complex i integral a
cererilor clienilor acordnd, deci, o atenie sporit acestui gen de servicii care prin diversitatea i
coninutul lor eterogen ofer hotelurilor un domeniu practic nelimitat de posibiliti de a-i
individualiza oferta, de a satisface integral exigenele clienilor, tiut fiind c ele pot doar din
necesiti didactice s fie separate de serviciul de cazare.
Serviciile complementare sunt individualizate n dou mari categorii, grupare care-i
pune amprenta asupra modului cum sunt ele organizate: pe de o parte servicii obligatorii care
44
intr n oferta normal a hotelului respectiv, n funcie de categoria de confort n care este
ncadrat (cratul bagajelor, lift, informaii etc.) i pe de alt parte servicii la cerere care, n
funcie de modul cum a fost proiectat hotelul, de dotarea lui, sunt oferite (clienilor) pentru a
mri competitivitatea hotelului; serviciile la cerere pot fi, la rndul lor, gratuite (trezirea,
rezervri de locuri de parcare etc.) sau cu plat (nchirieri de bunuri).
Conducerea trebuie s depun toate eforturile pentru a presta serviciile obligatorii la
nivelul de exigen presupus de categoria hotelului; n ceea ce privete serviciile complementare
la cerere, posibilitile de introducere a lor depind att de baza tehnico material aflat la
dispoziia conducerii, ct i de modul de organizare a tehnologiei de producie a fiecrui tip de
serviciu n parte, avnd n vedere nevoile clienilor privind informarea, unele mprejurri
neprevzute, igiena corporal, achiziii mrunte.
Conducerea produciei presupune elaborarea deciziilor privind organizarea activitii de
producie, exploatarea operativ i controlul sistemului elaborat. Astfel, conducerea produciei n
turism i servicii are drept principale domenii de activitate, pe de o parte alegerea i proiectarea
produsului turistic (n ntreaga sa complexitate) stabilirea echipamentului i a metodelor necesare
pentru elaborarea produsului mai ales n vedere lansrii, organizarea propriu zis a produciei
de bunuri i servicii decizii cu efecte de lung durat iar pe de alt parte, proiectarea sau
planificarea operativ a produciei, controlul produciei, a muncii, a cheltuielilor, ntreinerea
sistemului de producie decizii operative.
4.2. Principalele tipuri de decizii n conducerea produciei

A. Decizii privind capacitatea de producie
Stabilirea capacitii de producie reprezint o decizie deosebit de important, deoarece o
capacitate prea mare poate rmne nefolosit, pe cnd una prea mic ar putea conduce la o
nesatisfacere a cererii i, de aici, la o pierdere de clientel.
n sectorul teriar, msurarea capacitii se poate face n diverse moduri; n general, ea se
exprim ca msur a ieirilor sau a rezultatelor (de exemplu: capacitatea de 4000 porii preparate
pe zi) sau ca msur a intrrilor (de exemplu: numr utilaje de preparare, numr de maini-
instalaii Luna-Park etc.).
Importana deosebit a deciziei privind stabilirea capacitii rezid i din dependena dintre
aceasta i alte decizii operaionale, cum sunt: gestiunea stocurilor; managementul calitii
produselor/serviciilor; programarea resurselor umane; programarea produciei; amplasarea
subunitilor etc.
n stabilirea capacitii de producie ntr-o firm de turism pot fi avute n vedere dou
strategii:
1. Determinarea i msurarea capacitii neutilizate (100% minus coeficientul de utilizare a
capacitii); aceasta reprezint de fapt o rezerv n cazul creterii imprevizibile a cererii. De
exemplu: un hotel i planific s vnd zilnic n medie 75 camere, fixndu-i un grad mediu de
ocupare de 75%; rezult deci ca el va trebui s construiasc 100 camere ( 75 camere vndute /
grad de ocupare), deci i va pstra o rezerv de 25 camere pentru perioadele cu o cerere peste
ateptri.
2. Planificarea i evaluarea extinderilor de capacitate - cu dou variante:
- strategia expansionist, care presupune creteri brute ale capacitii, fr o anumit
frecven; ea se utilizeaz pentru a minimiza riscul neacoperirii cererii i pentru a
preveni extinderea capacitii concurenilor;
- strategia de ateptare (wait-and-see), care presupune creteri mici i dese, ca o reacie
la creterea cererii.
Pentru a alege o bun strategie, de mare nsemntate este veridicitatea previziunii cererii.
B. Programarea operativ a produciei
Producia nu poate fi stocat (un serviciu neconsumat ntr-o zi este pierdut, iar preparatele
culinare au un grad nalt de perisabilitate astfel nct ele nu se pot pstra de pe o zi pe alta), iar
45
vnzarea este influenat de o serie de factori necontrolabili (starea timpului, modificrile n
volumul i structura cererii etc.
n aceste condiii orice decizie privind volumul i structura produciei (mai ales culinare)
prezint un anumit risc pe care conducerea urmrete s-l minimizeze. Dac pentru cazare limita
superioar a planului zilnic este dat de capacitatea de cazare, pentru producia culinar aceast
limit trebuie s varieze odat cu cererea clienilor. Utiliznd mijloace moderne de programare,
conducerea poate minimiza pierderile determinate de oscilaiile cererii.
Astfel, s considerm situaia conducerii produciei n care trebuie s se planifice cte porii
dintr-un preparat trebuie produse zilnic, pentru a obine profitul maxim. Fiecare porie vndut i
aduce un profit. Fiecare porie nevndut n ziua respectiv, fiind aruncat, reprezint o pierdere
total.
Numrul consumatorilor acestui preparat variaz de la o zi la alta, dar probabilitatea de a
vinde un anumit numr de porii ntr-o zi poate fi estimat pe baza vnzrilor din trecut.

C. Controlul produciei
Prin controlul produciei (al costurilor, cantitii i calitii produselor) conducerea asigur
msurarea permanent a performanelor tehnice i economice ale sistemului de producie i
fundamenteaz deciziile de reglare necesare realizrii obiectivelor fixate. Pentru conducerea
produciei, controlul asigur fundamentarea deciziilor operative de modificare a structurilor
produciei corespunztor manifestrilor cererii i totodat de coordonare a tuturor
compartimentelor ntreprinderii implicate n procesul de producie (secii, ateliere etc.).
Controlul costurilor. Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice
utilizate de conducere pentru a-i ndeplini funcia de control (a costurilor) este pragul de
rentabilitate. Prima etap n analiza pragului de rentabilitate const n delimitarea n cadrul
costurilor totale de producie a costurilor fixe i a costurilor variabile.
Costurile fixe cuprind acea parte din costurile totale de producie, care nu variaz ntr-o
anumit perioad de timp amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile cu iluminatul i nclzitul
hotelurilor i seciilor de producie, cheltuielile cu combustibilul pentru prepararea hranei etc.
Costurile variabile sunt cheltuielile care se modific n raport direct cu valoarea produciei de
bunuri i servicii valoarea materiilor prime i materialelor utilizate, retribuia personalului
operativ etc..
n etapa a doua se reprezint grafic aceste elemente i se calculeaz pragul de rentabilitate
cu ajutorul formulei:
F
V
C
R
P C
=

(4.4)
unde:
R pragul de rentabilitate;
C
F
totalul costurilor fixe;
P preul unitar (mediu) de vnzare;
C
V
costul variabil pe unitate de produs sau serviciu.

Curba costurilor totale prezint o rat de cretere constant pn aproape de limita
capacitii de producie sau cazare (figura nr. 4.2). n punctul R curba desfacerilor o
intersecteaz pe aceea a costurilor totale marcnd pragul de rentabilitate, respectiv acel grad al
utilizrii capacitii de producie (cazare) la care sunt recuperate n ntregime costurile, fr ns
s se obin profit. Sub acest prag capacitatea de producie va nregistra pierderi, iar peste el pn
la limita capacitii totale se nregistreaz profit.
Analiza pragului de rentabilitate se poate aplica tuturor seciilor de producie din
ntreprindere, laboratoare de producie culinare, hoteluri, spltorii, frizerii etc., cu condiia
46
asigurrii prealabile a unui sistem informaional care s permit diferenierea celor dou tipuri de
costuri - fixe i variabile.
Pentru preparatele culinare, calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pentru
fiecare sortiment n parte sau pe grup de preparate. Se pot elimina astfel din producie acele
preparate care necesit un consum mare de munc vie i de materii prime scumpe i care nu
ocup un loc important n cererea de consum a populaiei, produse care nu aduc beneficii
ntreprinderii.

Figura nr. 4.2: Reprezentarea grafica a pragului de rentabilitate

Controlul costurilor nu se rezum doar la analiza pragului de rentabilitate, el se face ori
de cte ori se iau decizii operative care afecteaz costul produciei, adic decizii referitoare la
utilizarea eficient a resurselor n procesul de producie (eliminarea risipei de materii prime,
folosirea integral a timpului de lucru etc.). Pentru fundamentarea lor, analiza economic a
costurilor se face pe principalele posturi de cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe, cheltuieli
cu energie electric i combustibil, costul materiilor prime i materialelor etc.
Controlul cantitilor produse. Prin obiectivele sale, controlul cantitilor produse
vizeaz satisfacerea volumului cererii de consum prin creterea indicelui de utilizare a
capacitilor de producie ale ntreprinderii. Dac prin controlul costurilor se urmrete corelarea
indicelui de utilizare a capacitii de producie (cazare) cu rata rentabilitii produciei, prin
controlul cantitilor produse conducerea urmrete corelarea acestui indice cu gradul de
satisfacere a cererii de consum a clienilor ntreprinderii. Aceasta presupune un permanent proces
de reglare, care nu se poate realiza dect prin cunoaterea dimensiunilor reale ale capacitii de
producie i a tuturor factorilor care influeneaz mrimea i gradul de utilizare a acestei
capaciti.
Cunoaterea mrimii reale a capacitii de producie servete la: fundamentarea
principalelor seciuni ale planului economicofinanciar al ntreprinderii (planul desfacerilor de
mrfuri, planul produciei proprii, planul de investiii); descoperirea i evaluarea corect a
rezervelor interne ale produciei; cunoaterea posibilitilor de introducerea a progresului tehnic
prin mecanizarea anumitor operaii din tehnologia de fabricaie; alegerea soluiei optime de
concentrare i specializare a produciei. Tendina de concentrare a produciei se manifest i n
cadrul ntreprinderilor de turism. O gam din ce n ce mai mare de preparate culinare se
realizeaz n afara unitilor tradiionale de producie i desfacere, n adevrate fabrici de
mncare. Conducerea produciei n ntreprindere trebuie s decid asupra sortimentelor care dau
Costuri variabile
Costuri fixe
Costuri totale
Venituri
Pierdere
Profit
Cantitate Q
Venituri,
Costuri
R
Q
R
47
specificul unitilor de alimentaie public i care va rmne n continuare n sarcina de producie
a acestor uniti i sortimentele care se vor realiza centralizat pentru toate unitile.
Pentru unitile de cazare, dezvoltarea extensiv presupune constituirea unor noi uniti,
n vreme ce valorificarea intensiv se realizeaz prin asigurarea funcionrii permanente a
tuturor camerelor; n acest scop, activitile de ntreinere i reparaii vor fi astfel programate
nct numrul mediu zilnic de camere n funciune s fie maxim.
Pentru unitile de alimentaie public, spltorii etc., soluiile de mecanizare sau mrirea
numrului de schimburi (de exemplu, introducerea schimbului III n unitile de alimentaie
public n care s fie realizate n anumite faze din procesul de pregtire a hranei sau producie
preparatelor care se consum reci) rezolv doar temporar realizarea cantitilor solicitate;
concentrarea i specializarea produciei sunt soluii reale.
Controlul calitii produciei. Realizarea unei producii gata de consum, n condiiile
n care ntreprinderea este confruntat cu o pia din ce n ce mai exigent, determin creterea
responsabilitii conducerii produciei pentru asigurarea cerinelor de calitate la mrfurile i
serviciile produse. Aceste cerine se traduc diferit de la o activitate de producie la alta, n cadrul
ntreprinderii. Astfel, realizarea corespunztoare, a tuturor fazelor din producia serviciului de
cazare asigur respectarea cerinelor de confort la care trebuie s funcioneze unitatea. n
unitile de alimentaie public, calitatea se traduce prin respectare reetelor de fabricaie,
respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea materiilor prime de
calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricaie a preparatelor, asigurarea unui consum raional.
Pentru realizarea acestor obiective de control conducerea are la dispoziie numeroase instrumente
oferite de discipline ca: merceologie, tehnologia preparatelor culinare, statistic, matematic.

4.3. Cateringul industrial

Turismul i tendina de servire a mesei n afara domiciliului, n restaurante cu autoservire,
bufete de incint, cantine i alte uniti de alimentaie public au contribuit la creterea
permanent a cererii de produse culinare, la creterea ponderii produciei proprii.
Fluxul turistic determin o permanent fluctuaie a intensitii cererii de produse culinare
crend, n anumite ore ale zilei o aglomeraie n care satisfacerea exigenelor clienilor devine o
problem greu de soluionat, n special datorit prelungirii timpului de servire a mesei att
datorit lipsei temporare de locuri ct i a timpului necesar executrii comenzii.
Acest din urm aspect are, printre altele, drept explicaie, producia preparatelor culinare
cuprinse n planulmeniu, n buctriile proprii ale unitilor operative.
Sistemul prezint o serie de dezavantaje dintre care menionm:
- un necesar de for de munc greu de acoperit (n mod deosebit la buctari, cofetari i
patiseri);
- utilizarea neraional a oamenilor muncii cu nalt calificare, mai ales a celor angajai pe
litoral, datorit sezonalitii cererii;
- greuti n satisfacerea cererilor n perioadele de vrf;
- nefolosirea unor metode tiinifice pentru determinarea numrului de porii sau meniuri,
ceea ce duce, de multe ori, la pierderi datorate att lipsei unor produse ct i excesului din
altele;
- investiii foarte mari pentru buctrii, pe total ntreprindere;
- utilizarea neraional a utilajului tehnologic.
n aceste condiii, n ultimul timp, s-a extins producia centralizat i industrializat a
preparatelor culinare cateringul n care unitile de alimentaie public sunt aprovizionate
cu preparate culinare care, n buctria acestora, sunt aduse imediat sau la nevoie, n stare de
consum.
Sistemul are drept obiectiv nu numai producia unor preparate finite (gata de consum) -
cele mai solicitate de altfel ci i a unor semipreparate (tip gospodina) sau, i mai simplu,
prelucrarea primar centralizat a legumelor i crnii soluie practicat la noi.
48
Sistemul catering s-a extins n practica internaional datorit posibilitilor sporite pe
care le ofer unitilor de alimentaie public de a-i adapta oferta de preparate culinare la
cererea chiar i a celor mai exigeni clieni. De altfel, aplicarea n turism ofer o serie de
avantaje, respectiv:
- reducerea necesarului de personal i a sezonalitii utilizrii lui. Restaurantele afiliate la
o fabric de catering folosesc doar 50% din personalul de care ar fi avut nevoie dac pregtea
toate preparatele pe loc;
- lrgirea gamei de preparate culinare oferite;
- satisfacerea la un nalt nivel a cerinelor clienilor, n special n perioadele de
aglomeraie, prin stocurile de produse culinare gata de consum existente n unitate;
- preparatele culinare au o calitate constant i superioar prin controlul mai eficient al
respectrii reetarelor, a tehnologiei de fabricaie. Centralizarea ofer posibilitatea utilizrii unor
utilaje de randament nalt care asigur pstrarea calitilor organoleptice i igienico-sanitare ale
preparatelor;
- se reduc pierderile, datorat pstrrii preparatelor n stoc; se apreciaz c acestea se
reduc cu pn la 75%;
- se asigur mbuntirea serviciului oferit de unitile operative att pe seama reducerii
timpului de servire ct i pe seama introducerii unor forme mai rapide de servire;
- determin o utilizare mai judicioas a spaiului construit al unitilor de alimentaie
public datorit reducerii cu pn la 60% a spaiilor pe care trebuie s le ocupe buctriile.
Trecerea la sistemul catering se desfoar n proces tehnologic numai dup studii
tehnico-economice serioase care fundamenteaz soluiile alese ca fiind cele mai eficiente.
Producia n sistemul catering se desfoar n proces tehnologic continuu cu ajutorul
unor utilaje de nalt randament crora nu le-am putea justifica exploatarea judicioas n
buctriile tradiionale ale unitilor de alimentaie public, orict de mari ar fi ele.
Unele probleme tehnicoorganizatorice, datorit separrii locului produciei de cel al
consumului, sunt de o importan deosebit. Dintre acestea, menionm: ambalarea, se poate face
n porii individuale (soluie mai avantajoas) sau ntr-un numr determinat de porii. La
rezolvarea acestei probleme complexe este solicitat sprijinul industriei ambalajelor care trebuie
s asigure o mare diversitate de ambalaje; pentru conservare se pot folosi metodele cunoscute
(srare i afumare pentru carne i pete, deshidratarea pentru legume, pasteurizare, sterilizare,
congelare i refrigerare) ns, trebuie fcut o meniune special pentru congelare, n special cea
rapid la minus 35 grade C, care este cea mai utilizat n practica mondial i care, la rndul ei,
presupune rezolvarea problemei condiiilor optime de depozitare i a duratei admise de pstrare:
pregtirea preparatului pentru consum convertirea se realizeaz, pe de o parte n funcie de
felul preparatului i utilajele disponibile, iar pe de alt parte se urmrete realizarea unui
echilibru ntre diferite procedee care s asigure o operativitate maxim la pregtirea preparatelor.
Cele mai utilizate soluii sunt:
- submersia n ap clocotit (pentru pungi impermeabile i rezistente la temperaturi
ridicate);
- grtarul;
- decongelarea natural;
- cuptoarele, care pot fi, obinuite (pentru preparate pe baz de aluat), cu convecie
(electrice, cu aer cald la 150-250 grade recirculant, recomandate pentru multiple tipuri de
ambalaje) i cu microunde care folosete cureni de nalt frecven n care se pot introduce
preparate n ambalaje nemetalice.
n practica turismului internaional introducerea i exploatarea sistemului de catering a
condus la obinerea unor rezultate economice superioare ceea ce atest, fr putin de negare
avantajele economice ale sistemului. Aceasta justific cu toate dificultile existente nc
adoptarea pe scar larg i n formele sale avansate (pentru preparatele culinare i nu doar
prelucrarea primar i semipreparate) a sistemului n ara noastr prin gsirea unor soluii
49
eficiente care s contribuie ntr-un mod specific, la ridicare turismului la cote nalte de
competitivitate pe plan internaional.

4.4. ntreinerea utilajelor i instalaiilor

Analiza tehnologiilor de fabricaie pune n eviden necesitatea funcionrii permanente a
utilajelor i instalaiilor pentru realizarea produciei programate de preparate i servicii. Astfel,
pentru producia culinar este vital funcionarea instalaiilor de coacere i fierbere (cuptoare,
plite), maini de tocat carne, instalaiilor frigorifice, malaxoarelor etc., pentru cazare
funcionarea instalaiilor de iluminat i nclzit, pentru spltorii funcionarea mainilor de splat
i instalaiilor de clcat. Funcionarea corespunztoare a acestor mijloace de munc este asigurat
de seciile de ntreinere i reparaii din cadrul ntreprinderii sau de alte ntreprinderi specializate
care presteaz servicii de reparaii i ntreinere.
Pentru mijloacele de munc de mare importan pentru producie, conducerea trebuie s
elaboreze grafice i programe care s asigure scurtarea timpului de nefuncionare.
n mod obinuit, sunt programate reparaii capitale n perioadele de extrasezon,
utilizndu-se pentru coordonarea activitii i asigurarea terminrii n termen metode matematice
de programare - PERT sau drumul critic. Folosirea acestora se impune n mod deosebit pentru
reparaiile capitale ale unitilor de cazare sau de alimentaie public, reparaii care afecteaz
ntreaga capacitate a unei uniti precum i pentru modernizri sau reparaii n seciile de
producie din cadrul fabricilor de catering, caz n care conducerea produciei trebuie s asigure,
printr-un complex de msuri, funcionarea sistemului la un nivel acceptabil al capacitii sale.
Defectarea unei maini antreneaz dup sine, ntr-o fabric de catering, o serie de costuri
(pierderi de vnzri, for de munc neutilizat, afecteaz capacitatea de producie i a altor
utilaje din flux, nemulumirea clienilor, costul de remediere etc.) pe care trebuie s le avem n
vedere la alegerea soluiei, pentru meninerea siguranei n exploatare din urmtoarele ci:
mrirea formaiilor de lucru care au n grij supravegherea bunei funcionri a utilajelor,
ntreinerea preventiv, care presupune nlocuirea pieselor nainte de uzura lor, asigurarea unei
capaciti suplimentare de lucru pentru cazurile unor cderi de utilaje i crearea unor stocuri de
siguran ntre fazele tehnologice pentru a nu fi afectat n cazul unor defeciuni.
Fondurile pe care le presupune fiecare din soluiile posibile trebuie s fie justificate prin
recuperarea lor din reducerea costurilor generate de defeciunea unei maini.
Analiza costurilor variabile i teoria firelor de ateptare ne pot oferi o baz raional
pentru alegerea unor soluii optime de rezolvare a problemei ntreinerii mijloacelor de munc n
ntreprinderile de alimentaie public i de turism i n mod deosebit n fabricile de catering unde
defeciunile au consecine economice din cele mai grave, putnd afecta o ntreag zon turistic.

TESTE GRIL
1) Producia reprezint:
a) ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice precum i a relaiilor dintre acestea,
astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor
prestabilite;
b) ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe
acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt
subordonate nemijlocit aceluiai manager;
c) ansamblul activitilor care asigur transformarea de ctre om, cu ajutorul factorilor de
producie, a materiilor prime, materiale etc. n vederea obinerii preparatelor culinare i
serviciilor turistice;
d) luarea deciziilor referitoare la procesele de producie, astfel nct bunurile sau serviciile
rezultate s fie conform specificaiilor, s fie livrate n cantitile i la timpul cerut precum i la
un cost minim.

50
2) Care dintre trsturile urmtoare nu este caracteristic produciei de preparate culinare?
a) are loc modificarea zilnic a unei pri din structura sortimental;
b) procesul de producie nu presupune formarea de stocuri;
c) operaiile procesului de producie au durate mici de realizare;
d) gradul de mecanizare a operaiilor procesului de producie este foarte ridicat.

3) Planul de meniu cuprinde:
a) cantitile de materii prime necesare fabricrii fiecrui preparat;
b) cantitile din fiecare sortiment ce urmeaz s se realizeze ntr-o zi i necesarul total de
materii prime pentru realizarea produciei din ziua respectiv;
c) toate categoriile de materii prime, energie, ap, abur, combustibil etc. de care are nevoie
ntreprinderea pentru a-i realiza obiectul de activitate, grupate de regul dup un anumit sistem
de indexare;
d) cantitatea maxim dintr-o anumit resurs planificat a se consuma n scopul obinerii unei
uniti de produs sau a executrii unei lucrri n condiii tehnico-organizatorice i de producie
considerate normale.

4) Activitile desfurate n compartimentul de cazare al ntreprinderii de turism-servicii nu
includ:
a) centrala termic;
b) spltoria;
c) servicii de telefonie, internet, fax;
d) carmangeria.

5) ntre fazele specifice tehnologiei de fabricaie a preparatelor culinare nu se include:
a) selecia personalului care va participa la derularea procesului de producie;
b) planificarea produciei zilnice;
c) pregtirea materiilor prime pentru fabricaie;
d) ntreinerea i repararea utilajelor.

6) Producia de servicii nu face referire la:
a) cazare;
b) pregtirea preparatelor culinare;
c) serviciile de agrement;
d) serviciile complementare.

7) n timpul consumului de ctre client a serviciului de cazare, conducerea hotelului trebuie s
asigure:
a) verificarea instalaiilor electrice i nlocuirea pieselor defecte;
b) comunicarea prin telefon i Internet;
c) verificarea i punerea n funciune a aparatelor electrocasnice din dotarea camerelor - TV,
frigider etc.;
d) posibilitatea rezervrii on-line a uneia sau mai multor camere din cadrul hotelului.

8) La realizarea serviciilor de agrement nu contribuie:
a) agenia care asigur publicitatea i vnzarea;
b) ntreprinderile de transport;
c) ntreprinderile industriale;
d) biroul ghizi i monitori.

9) Serviciile de agrement se caracterizeaz prin:
a) eterogenitate;
51
b) uniformitate;
c) invariabilitate;
c) posibilitatea de standardizare.

10) Conducerea operativ a serviciilor de agreement nu face referire la:
a) amenajarea i ntreinerea bazei tehnico-materiale;
b) calculul mrimii optime a stocului de producie;
c) asigurarea i instruirea monitorilor i animatorilor;
d) asigurarea desfurrii serviciului n condiiile planificate.

11) Care dintre serviciile complementare urmtoare face parte din categoria serviciilor
complementare obligatorii?
a) cratul bagajelor clienilor;
b) nchirierile de bunuri;
c) rezervarea de locuri de parcare;
d) trezirea la o anumit or.

12) Care dintre serviciile complementare urmtoare face parte din categoria serviciilor
complementare la cerere?
a) furnizarea de informaii turistice;
b) cratul bagajelor clienilor;
c) trezirea la o anumit or;
d) asigurarea cureniei camerei nchiriate.

13) Planificarea i evaluare extinderilor de capacitate de producie ntr-o ntreprindere de turism
servicii ia n calcul una dintre urmtoarele strategii:
a) msurarea capacitii de producie neutilizate;
b) strategia defensiv;
c) strategia neutral;
d) strategia de ateptare (wait-and-see).

14) n sectorul teriar, msurarea capacitii nu se poate face:
a) ca msur a ieirilor (de exemplu: capacitatea de 4000 porii preparate pe zi);
b) ca msur a intrrilor (de exemplu: numr utilaje de preparare, numr de maini-instalaii);
c) ca msur a eforturilor ntreprinse pentru realizarea obiectivelor unitii turistice (nivelul
costurilor totale de producie/lun) ;
d) ca msur a rezultatelor (numr de clieni cazai/lun).

15) Din enumerarea de mai jos marcai care sunt elementele ce nu intr n categoria costurilor
fixe:
a) salariile lucrtorilor din producie;
b) amortizarea capitalului fix;
c) cheltuielile cu iluminatul i nclzitul;
d) salariile personalului din activitile administrative.

16) La formarea costurilor variabile nu particip:
a) cheltuielile cu materia prim;
b) cheltuielile cu combustibilul pentru prepararea hranei;
c) cheltuielile cu iluminatul i nclzitul hotelului;
d) cheltuielile cu salariile personalului operativ.

17) Considerm urmtoarele notaii:
52
Q
R
producia aferent pragului de rentabilitate;
C
F
totalul costurilor fixe;
P preul unitar (mediu) de vnzare;
C
V
costul variabil pe unitate de produs sau serviciu.
Relaia de calcul a pragului de rentabilitate este:
a)
V
F
R
C P
C
Q

=
b)
V
F
R
C P
C
Q
+
=
c)
F
V
R
C P
C
Q

=
d)
P C
C
Q
V
F
R

=

18) Cunoaterea mrimii reale a capacitii de producie nu servete la:
a) descoperirea i evaluarea corect a rezervelor interne ale produciei;
b) identificarea principalelor ci de minimizare a costurilor de producie;
c) cunoaterea posibilitilor de introducerea a progresului tehnic prin mecanizarea anumitor
operaii din tehnologia de fabricaie;
d) fundamentarea principalelor seciuni ale planului economicofinanciar al ntreprinderii.

19) n unitile de alimentaie public, controlul calitii produciei nu are n vedere:
a) respectare reetelor de fabricaie;
b) utilizarea materiilor prime de calitate;
c) corelarea indicelui de utilizare a capacitii de producie cu gradul de satisfacere a cererii de
consum a clienilor ntreprinderii;
d) asigurarea unui consum raional.

20) Sistemul de catering industrial are ca obiectiv:
a) producia centralizat i industrializat a preparatelor culinare;
b) rezervarea on-line a locurilor de cazare n hotelurile cu categorie de confort ridicat;
c) prestarea serviciilor de agrement la preuri reduse ctre grupurile de turiti organizate;
d) oferirea, de ctre unitile de cazare cu categorie de confort ridicat, a unor servicii la cerere,
care vor fi prestate n mod gratuit.

21) Una dintre msurile urmtoare nu este recomandat pentru meninerea siguranei n
exploatare n cadrul unei fabrici de catering:
a) mrirea formaiilor de lucru care au n grij supravegherea bunei funcionri a utilajelor;
b) ntreinerea preventiv, cu nlocuirea pieselor nainte de uzura lor;
c) programarea reparaiilor capital effectuate la utilajele de producie n perioadele de sezon, n
care cererea este foarte mare;
d) crearea unor stocuri de siguran ntre fazele tehnologice pentru a nu fi afectat n cazul unor
defeciuni.
53
CAPITOLUL V
GESTIUNEA COMERCIAL A NTREPRINDERII

Performanele unei ntreprinderi depind n mare msur de calitatea activitii desfurate
n cadrul funciunii comerciale. Henry Fayol a exprimat n temeni sugestivi aceast axiom
atunci cnd a afirmat c a ti s cumperi i s vinzi este tot att de important ca a ti s produci
bine
12
.
Activitatea de comercializare cuprinde toate domeniile aprovizionrii tehnico-
materiale, marketingul i desfacerea produselor.

5.1. Aprovizionarea tehnico-material

Aprovizionarea resurselor materiale reprezint activitatea prin care se asigur
elementele materiale necesare consumului produciei, n volumul, structura i la termenele care
s sprijine o activitate continu i la capacitate maxim a ntreprinderii, asigurnd realizarea unui
profit ct mai ridicat
13
.

Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material
Demersul de elaborarea a programului de aprovizionare tehnico-material poate fi
structurat n dou momente importante i anume:
A. Pregtirea ntocmirii programului de aprovizionare;
B. Elaborarea propriu-zis a programului, respectiv calculul indicatorilor de plan.
A. n etapa de pregtire, compartimentul de aprovizionare n colaborare cu celelalte
compartimente din structura ntreprinderii se preocup de culegerea datelor necesare
fundamentrii programului i de ntocmirea documentaiei necesare. Astfel, se stabilete lista de
resurse materiale i se determin normele de consum pentru produsele i lucrrile prevzute n
programul de producie.
Lista de resurse materiale conine toate categoriile de materii prime, energie, ap, abur,
combustibil etc. de care are nevoie ntreprinderea pentru a-i realiza obiectul de activitate,
grupate de regul dup un anumit sistem de indexare. Pentru fiecare tip de resurs material
cuprins n list, este necesar s se calculeze norma de consum aferent fabricrii diferitelor
produse i/sau executrii lucrrilor i serviciilor cuprinse n programul de producie al
ntreprinderii.
Norma de consum specific de aprovizionare reprezint cantitatea maxim dintr-o
anumit resurs planificat a se consuma n scopul obinerii unei uniti de produs sau a
executrii unei lucrri n condiii tehnico-organizatorice i de producie considerate normale.
B. Elaborarea propriu-zis a programului de aprovizionare. Aceast lucrare poate fi
la rndul su divizat n dou seciuni importante:
I. Determinarea indicatorilor care reflect necesitile de resurse materiale: necesarul
propriu-zis pentru realizarea programului de producie; necesarul pentru formarea stocului de
resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune i necesarul total de resurse materiale;
II. Calculul indicatorilor care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cu resurse
materiale a necesitilor de consum: stocul de la nceputul perioadei de gestiune; resursele
interne care pot fi mobilizate n cursul anului i necesarul de aprovizionat cu resurse materiale.
Elaborarea programului de aprovizionare const n fapt n determinarea fiecrui indicator
n parte (tabelul nr.5.1).





12
Zahiu, L., Nstase M., Economia ntreprinderii, Editura ASE, Bucureti, 2005
13
Fundtur Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.37
54
Tabelul nr. 5.1: Structura programului de aprovizionare
Necesarul de resurse materiale pentru
consum - NECESITI
Surse pentru acoperirea necesitilor de
consum - RESURSE
1. Necesar pentru realizarea programului de
producie al ntreprinderii - N
pl

2. Necesar pentru formarea stocului de
resurse materiale la sfritul perioadei de
gestiune -S
f

3. Necesar total de resurse materiale pentru
ndeplinirea planului de producie - N
t
Surse interne (proprii) ale ntreprinderii:
1. Stocul de resurse de la nceputul perioadei
de gestiune - S
i

2. Alte resurse interne R
i

3. Necesarul de aprovizionat cu resurse
materiale de la furnizori - N
a

Total necesiti de resurse materiale pentru
realizarea programului productiv N
t

= Total resurse materiale pentru acoperirea
necesitilor de consum

Determinarea necesarului propriu-zis de resurse materiale pentru realizarea
planului de producie (N
pl
) poate fi efectuat cu ajutorul mai multor metode care cunosc, n
practica economic, modaliti specifice de aplicare n funcie de ramura, subramura sau sectorul
n cadrul cruia activeaz ntreprinderea, dar i de grupele de produse, lucrri sau servicii pe care
le furnizeaz aceasta. Dintre metodele cel mai frecvent aplicate, se menioneaz urmtoarele
14
:
1. Metoda de calcul direct (metoda analitic) presupune determinarea necesarului pentru
realizarea planului de producie sub forma produsului dintre volumul de producie previzionat i
norma de consum specific de aprovizionare:
n
pl i ci
i 1
N Q n
=
=

(5.1)
n care: i 1, n = reprezint tipurile de produse care includ resursa material respectiv;
Q
i
volumul de producie programat din produsul de tipul i;
n
ci
norma de consum specific de aprovizionare la materialul care se consum pentru
obinerea unui produs i.
2. Metoda de calcul pe baz de analogie se utilizeaz pentru determinarea necesarului de
materiale la produsele noi, care urmeaz s fie lansate n fabricaia de serie i pentru care nu sunt
nc definitivate consumurile specifice pe baza documentaiei tehnico-economice. Din acest
motiv, se introduc n calcule normele de consum specific de la alte produse fabricate anterior i
care prezint similitudini constructiv-tehnologice cu produsele noi. Relaia de calcul utilizat
pentru determinarea necesarului de resurse materiale are forma general:
n
pl ni cai i
i 1
N Q n (1 K )
=
=

(5.2)
n care: Q
ni
reprezint cantitatea programat a fi obinut din produsul nou de tipul i n anul de
plan;
n
cai
normele de consum specifice preluate din documentaia produselor analoage;
K
i
coeficient de corecie care surprinde diferenele constructive (de greutate, mrime,
complexitate etc.) dintre produsele noi i cele analoage.
Rezultatele obinute prin aplicarea acestei metode depind n mare msur de realismul
dimensionrii coeficientului de corecie, mai exact de gradul relativ de exprimare a diferenelor
dintre produse cu ajutorul lui K. Metoda de calcul pe baza analogiei este utilizat pentru
evaluarea necesarului de materiale n etapa imediat urmtoare introducerii noului produs n
fabricaie, urmnd ca pn la asimilarea acestuia n producia de serie s se definitiveze normele
de consum specific pentru fiecare variant constructiv, pornind de la informaiile coninute n
documentaia tehnico-economic.

14
Ldar, Lucian, Prada, Sorin, Managementul asigurrii resurselor materiale, Editura Solness, Timioara, 2004, p.
176-185, Banu, Gheorghe, Fundtur Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p.57-71, Gavril, Tatiana, Lefter, Viorel, Management general, Editura Economic, Bucureti,
2004, p. 246-250
55
3. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip este utilizat de ctre ntreprinderile care
realizeaz o gam larg de tipuri de produse (agenii economici din industria textil, a
confeciilor, alimentar etc.) i care se confrunt cu variaii nsemnate la nivelul structurii
produciei pentru fiecare produs, ca urmare a influenelor determinate de mod, sezoane,
comenzi neprevzute etc. Pentru efectuarea calculului, se stabilete mai nti sortimentul-tip,
adic acel sortiment de produs a crui norm de consum specific se apropie cel mai mult de
norma de consum medie ponderat (
c
n ) determinat pentru ntreaga gam de sortimente cu
formula:
n
i0 ci
i 1
c
n
i0
i 1
Q n
n
Q
=
=

(5.3)
n care: Q
i0
reprezint cantitatea de produse de tipul i fabricate n anul de baz;

Necesarul propriu-zis de material se stabilete astfel:
n
pl i csti
i 1
N Q n
=
=

(5.4)
n care: n
csti
norma de consum specific la sortimentul de tipul i
Experiena practic a demonstrat c aceast metod conduce, de regul, la dimensionarea
unui necesar de resurse materiale mai mare dect cel real i acest lucru se datoreaz, n principal,
ponderii mai mari care revine sortimentului tip n volumul total al produciei comparativ cu
celelalte sortimente.
Din acest motiv, aria de aplicabilitate a acestei metode se restrnge treptat, evoluie
favorizat i de tendina de afirmare a tehnicii electronice de calcul ca un instrument de sprijin
extrem de preios n desfurarea cu rapiditate i eficien a lucrrilor laborioase pe care le
presupune fundamentarea, pe baze tiinifice, a unui program coerent de aprovizionare. n aceste
condiii, metoda direct se impune drept cea mai realist cale de estimare a volumului de resurse
materiale necesar pentru desfurarea activitii ntreprinderii. Implicarea calculatorului
electronic n realizarea acestui demers simplific procedura de elaborare a planului deoarece
principala necunoscut- necesarul de resurse materiale poate fi determinat imediat ca
rezultat al nmulirii vectorului produciei programate cu matricea normelor de consum specifice.

Un alt indicator important al programului de aprovizionare tehnico-material l reprezint
stocul de la sfritul perioadei de plan (S
f
), egal ca mrime cu stocul de siguran (S
sig
):
f sig
S S = (5.5)
Stocul de siguran (S
sig
) reprezint cantitatea de materiale care trebuie s existe la
dispoziia ntreprinderii pentru a asigura continuitatea procesului de fabricaie n situaia n care
stocul curent a fost epuizat, iar materialele comandate nu au fost livrate de furnizori la termenele
preconizate datorit apariiei unor dereglri n procesul de aprovizionare. Calculat prin
intermediul metodei directe, stocul de siguran este dat de produsul dintre consumul mediu
zilnic i suma timpilor necesari pentru asigurarea ntreprinderii cu resursele materiale respective:
sig 1 2 3 4
S Cmz (t t t t ) = + + + (5.6)
n care: Cmz consumul mediu zilnic;
t
1
timpul necesar pentru contactarea, negocierea i ncheierea contractelor cu furnizorii;
t
2
timpul necesar pregtirii resurselor materiale n vederea expedierii;
t
3
timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;
t
4
timpul necesar pentru ncrcarea-descrcarea, recepia, manipularea i depozitarea
resurselor materiale.
La rndul su, consumul mediu zilnic (Cmz) reprezint cantitatea medie de resurse
materiale care se consum n perioada de gestiune de ctre ntreprindere i poate fi calculat prin
56
raportarea necesarului propriu-zis de material pentru realizarea planului la numrul de zile
lucrtoare (N
zl
):
pl
zl
N
Cmz
N
= (5.7)
Pentru desfurarea activitii n condiii normale, practicienii i specialitii recomand ca
ntreprinderile din industrie, construcii sau servicii s i constituie i alte categorii de stocuri n
afara stocului de siguran. Astfel, n funcie de condiiile interne i externe, de natura resurselor
materiale utilizate, de particularitile proceselor de producie i prestaie, de localizarea n spaiu
a punctelor de consum, precum i de ali factori, ntreprinderile constituie i normeaz, cel mai
frecvent, urmtoarele categorii de stocuri: stocuri curente, stocuri de pregtire (sau condiionare),
stocuri de transport intern, stocuri de siguran, stocuri sezoniere.
Stocul curent (S
c
) reprezint cantitatea de resurse materiale destinat pentru asigurarea
continuitii procesului de fabricaie n intervalul dintre dou aprovizionri succesive de la
furnizori, n condiii de activitate considerate normale. Normarea stocului curent are la baz
urmtoarea relaie de calcul:
c
S Cmz I = (5.8)
n care: I - intervalul mediu dintre dou livrri succesive (exprimat n zile) i prevzut n
contractele de vnzare-cumprare ncheiate cu furnizorii.
Stocul de pregtire (condiionare) este constituit n situaiile n care particularitile
fluxurilor de fabricaie din unele ntreprinderi impun necesitatea pregtirii prealabile a materiilor
prime naintea utilizrii lor n activitatea de producie (ca exemple se pot meniona uscarea
cherestelei n industria mobilei, balotarea bumbacului n industria textil, debitarea unor
materiale n industria constructoare de maini .a.). Stocul de pregtire se determin cu ajutorul
relaiei:
pr pr
S Cmz t = (5.9)
n care t
pr
reprezint timpul necesar efecturii operaiilor de pregtire (condiionare) pentru un
anumit material.
Stocul pentru transportul intern (S
tr
) reprezint cantitatea de resurse materiale care se
acumuleaz pe durata eliberrii i transportului materialelor de la depozitul central la locurile de
consum. Aceast categorie de stoc se constituie numai n cazul ntreprinderilor care au n
structur subuniti de consum amplasate dispersat n teritoriu i la distane semnificative fa de
un depozit central care le alimenteaz. Stocul de transport intern se dimensioneaz cu relaia:
tr d
S Cmz t = (5.10)
n care t
d
reprezint timpul necesar pentru deplasarea resurselor materiale de la depozitul central
la punctele de consum.
De remarcat c exist o serie de ntreprinderi care nu constituie stocul de transport
separat fa de stocul curent. Opiunea respectiv este justificat prin constatarea c formarea
separat a acestui stoc contribuie la amplificarea volumului de mijloace circulante i la
ncetinirea vitezei de rotaie a acestora, ceea ce se reflect imediat n nrutirea indicatorilor de
eficien ai activitii desfurate.
Stocul sezonier (S
sez
) reprezint cantitatea de materiale care se acumuleaz n depozitele
ntreprinderilor n scopul alimentrii continue a punctelor de consum n perioadele de ntrerupere
a aprovizionrii unor resurse materiale ca urmare a condiiilor climaterice i naturale.
Determinarea stocului sezonier are la baz relaia:
sez
S Cmz t = (5.11)
n care t

reprezint timpul de ntreruperi (exprimat n zile calendaristice) care intervin n

aprovizionarea cu materialul respectiv.
Prin nsumarea categoriilor de stocuri prezentate anterior, se obine volumul stocul
normat (S
n
) de la nivelul ntreprinderii:
n sig c pr tr sez
S S S S S S = + + + + (5.12)
57
n sfrit, determinarea necesarului total de resurse materiale permite formarea unei
imagini generale asupra primei pri a programului de aprovizionare, rezervat identificrii
necesitilor de resurse materiale (se completeaz n acest fel coloana I din tabelul nr. 5.1).
Necesarul total de materiale (N
t
) se obine prin nsumarea necesarului propriu-zis de resurse
materiale pentru realizarea programului de producie (N
pl
) cu stocul de materiale de la sfritul
perioadei de plan (S
f
):
t pl f
N N S = + (5.13)

Identificarea surselor de acoperire a necesitilor de consum trebuie s ia n considerare
urmtoarele variante:
1. O prim surs posibil o reprezint stocul de materiale de la nceputul perioadei
programate (S
i
). Acesta reprezint cantitatea de resurse materiale preconizat s existe n
depozitele unitii la nceputul perioadei de program n scopul acoperirii necesitilor de consum
din primele zile ale acesteia. n momentul elaborrii programului de aprovizionare (care are loc
cu un anumit interval de timp nainte de nceperea perioadei de plan), stocul de la nceputul
perioadei are un caracter preliminat.
Baza material principal de constituire a acestei surse o reprezint stocul efectiv de
producie (S
ef
) care s-a format n perioada anterioar i care se gsete n depozitele unitii. n
plus, pe baza fielor de magazie (n care se nregistreaz, ntre altele, nivelul stocului real pentru
fiecare resurs) i a urmririi corelate a modului de realizare a contractelor cu furnizorii,
respectiv a ritmului de eliberare a resurselor materiale din magazie, stocul preliminat pentru
nceputul perioadei de plan se va determina cu relaia:
i ef i i ef i pl ci
S S I C S I Q n = + = + (5.14)
n care: I
i
intrrile din resursa material i care vor avea loc din momentul elaborrii
programului de aprovizionare i pn la nceputul perioadei de plan;
C
i
consumurile din materialul i care se prevd a se realiza din momentul
determinrilor i pn la sfritul perioadei de plan;
Q
pl
volumul produciei planificate care va fi obinut din momentul elaborrii planului
pn la sfritul perioadei de gestiune.
2. Resursele interne (R
i
) reprezint o alt variant de acoperire a unei pri a necesitilor
de materiale. Este vorba despre diferite tipuri de resurse materiale care sunt obinute n cadrul
ntreprinderii i pot fi furnizate chiar de ctre subunitile acesteia (secii de producie sau
ateliere), precum i de materialele refolosibile rezultate din procesele tehnologice de prelucrare i
care pot fi reintroduse n consumul intern (fii, cupoane, pan, uleiuri etc.). Tot n categoria
resurselor interne se pot include materialele i piesele reciclabile rezultate din dezmembrri de
active fixe sau din produse rebutate.
3. Necesarul de aprovizionat (N
a
) reflect cantitile de materiale pe care ntreprinderea
urmeaz s le asigure din afar n decursul perioadei de gestiune, cu scopul satisfacerii
necesitilor ei materiale. Acesta se calculeaz cu relaia:
a pl f i i
N N S S R = + sau
a t i i
N N S R = (5.15)
Atunci cnd ntreprinderea nu dispune de resurse materiale interne susceptibile de a fi
utilizate pentru satisfacerea nevoilor sale de consum, relaiile de mai sus nu vor conine termenul
respectiv:

a pl f i
N N S S = + sau
a t i
N N S = (5.16)
Necesarul de aprovizionat cu resurse materiale de la furnizori reprezint n fapt cea mai
important surs de acoperire a nevoilor de consum ale ntreprinderii. De aceea, responsabilii
funciunii comerciale din cadrul ntreprinderii trebuie s se preocupe din timp de contactarea,
negocierea i ncheierea contractelor de aprovizionare cu tere firme partenere din ar sau
strintate.
Indicatorul necesarului de aprovizionat poate suferi ns o serie de corecii n timp,
ulterior primei determinri a acestuia dup o relaie general de tipul (5.15) sau (5.16). Astfel, o
58
prim ajustare are loc de regul la nceputul perioadei de gestiune i necesitatea sa este impus
de diferenele care pot s rezulte n urma comparrii stocului preliminat cu cel real, stabilit n
urma inventarierii. Corecia respectiv se realizeaz cu ajutorul relaiei:
aC a i
N N S = A (5.17)
n care: N
aC
reprezint necesarul de aprovizionat corectat

i
S A - diferenele (stabilite prin inventariere) dintre nivelul preliminat i cel real al stocului
la materialul i.
Actualizarea necesarului de aprovizionat se poate solda cu creterea sau descreterea
valorii acestui indicator fa de determinrile preliminare, ceea ce va necesita msuri imediate de
contractare a unor cantiti suplimentare sau de identificare a unor resurse interne suplimentare,
dup caz. Revizuirea necesarului de aprovizionat poate fi ntreprins i n cadrul perioadei de
gestiune, ori de cte ori schimbarea condiiilor interne iniiale sau modificarea unor elemente de
influen din mediul ambiant impun acest lucru.

5.2. Activitatea de marketing a ntreprinderii
Marketingul este considerat astzi factorul esenial al succesului unei organizaii,
instrument indispensabil pentru atingerea marilor performane, dar i pentru evitarea riscului.
Accepiunile date marketingului de-a lungul timpului pot fi grupate n trei categorii:
ansamblul aciunilor i mijloacelor de vnzare (publicitate, promovare i vnzare)
utilizate pentru a cucerii pieele. Conform acestei definiri, s-ar prea c marketingul ar
putea fi utilizat mai ales n cazul bunurilor de larg consum, neglijndu-se procesele
industriale, serviciile sociale i culturale;
ansamblul instrumentelor de analiz, metodelor de previziune i de cercetare a pieei
utilizate n vederea cunoaterii cadrului dinamic al cererii i nevoilor consumatorilor;
ansamblul instrumentelor de persuasiune care creeaz un sistem n care individul apare
ca obiect al unei exploatri pur comerciale din partea vnztorului.
n general, sarcina primordial a marketingului se leag de cercetarea pieei i adaptarea
producie ntreprinderii la cerere. n orice firm, activitatea de marketing presupune realizarea
urmtoarelor funcii:
a) Investigarea pieei, a nevoilor de consum i / sau de utilizare, considerat ca
funcie premis i ca punct de plecare a ntregii activiti de marketing. Studierea pieei este
chemat s asigure fundamentarea tuturor deciziilor de marketing, fie c este vorba de
proiectarea, testarea de acceptabilitate sau lansarea pe pia a unui produs sau serviciu, fie de
deschiderea unei reele proprii de magazine i promovarea vnzrilor n rndul anumitor
segmente de consumatori sau nie de pia.
b) Adaptarea continu a firmei la schimbrile cerinelor i a mediului pieei pe
care acioneaz, anticipnd i chiar influennd, n sensul pe care-l dorete, astfel de
schimbri. Capacitatea de adaptare msoar gradul n care oferta ntreprinderii rspunde unei
cereri dinamice existente pe pia, sub aspect cantitativ, structural i calitativ.
c) Satisfacerea superioar a nevoilor de consum sau de utilizare, care reprezint
prima din funciile obiectiv ale marketingului. Aceast funcie presupune producerea a ceea ce
este necesar pentru consum, distribuirea n condiii optime a produselor i serviciilor, crearea
posibilitilor de alegere conform gusturilor, dorinelor i preferinelor clienilor, lrgirea gamei
de produse i nu n ultimul rnd educarea (influenarea) gusturilor clienilor n scopul crerii de
noi trebuine.
d) Maximizarea eficienei economice (profitului), care se constituie n cea de a
doua funcie obiectiv a marketingului. Realizarea acestei funcii presupune optimizarea
structurilor de producie i a tuturor proceselor economice (producie, depozitare i
comercializare) care alctuiesc fluxul complet producie-consum, n concordan deplin cu
obiectivele firmei, precum i o judicioas alocare a resurselor.
Atingerea obiectivelor strategice n domeniul marketingului presupune realizarea unor
aciuni specifice numite eforturi de marketing, care sunt direcionate spre direcii cum sunt:
59
evaluarea pieei de desfacere, stabilirea modalitii de ptrundere pe noi piee, adaptarea
produselor la cerinele i exigenele consumatorilor, stabilirea nivelului preurilor, organizarea
distribuiei mrfurilor, promovarea produselor etc. Preocuprile cercettorilor n domeniu, de a
asigura o prezentare complex, logic a mijloacelor de aciune la care pot apela firmele i a
modului de antrenare eficient a lor, n combinaii diferite, n raport cu resursele proprii i
condiiile mediului extern, au condus la apariia conceptului de marketing mix, care deine n
prezent o poziie central n teoria i practica marketingului
15

Alegerea unei politici comerciale const de fapt n definirea variabilelor mixului de
marketing. Astfel, mixul de marketing reprezint setul de instrumente pe care le utilizeaz
ntreprinderea pentru a-i atinge obiectivele de marketing pe piaa-int
16
. Aceste patru
elemente pot constitui patru variabile de decizie pe baza crora se formeaz vectorul strategic de
marketing a firmei:
MARKETING MIX = f (p, pr, d, x) (5.18)
n care; p produsul; pr preul de vnzare; d distribuia; x promovarea.
La nivelul fiecreia dintre cele patru componente ale mixului se identific un ansamblu
de instrumente distincte, din selecionarea crora rezult aa-numitele submixuri de produs,
pre, distribuie i promovare. De pild, mixul produsului cuprinde: gama, designul, ambalajul,
marca, serviciile post-vnzare, imaginea i comunicaiile referitoare la produs etc. Mixul preului
este alctuit din preul de baz, acordarea de discounturi i alte faciliti, termene de plat i
condiii de creditare etc. Mixul distribuiei nsumeaz la rndul su o serie de elemente cum sunt:
canalele i sistemele de distribuie, localizarea acestora, tehnicile de vnzare, logistica mrfurilor
(mijloacele i metodele de transport, stocare, depozitare) etc. iar mixul promoional se refer la
publicitate, promovarea vnzrilor, relaiile publice, forele de vnzare, marketingul direct etc.

5.3. Activitatea de vnzare

Vnzarea produselor poate fi definit drept activitatea prin care se asigur valorificarea
rezultatelor produciei, ea reprezentnd un moment al activitii de desfacere care finalizeaz
toate aciunile ntreprinderii productoare i ale agentului su de vnzri, pentru ca produsul
fabricat s fie acceptat i solicitat de ctre consumatori. Prin intermediul vnzrii, se realizeaz
obiectivul principal al productorului, anume acela de a-i recupera cheltuielile de fabricaie i
pregtire a produsului pentru desfacere, obinnd i un anumit profit.
Forele de vnzare cuprind ansamblul persoanelor care reprezint ntreprinderea i care
au ca sarcin principal stabilirea de contacte cu potenialii clieni i vnzarea produselor. n
aceast categorie sunt inclui vnztorii, agenii de vnzri i reprezentanii comerciali. Forei de
vnzare i se atribuie urmtoarele sarcini: identificarea pieelor poteniale, definirea profilului
clienilor i localizarea lor geografic, vnzarea propriu-zis, aciuni de merchandising n reeaua
de distribuie, consultan tehnico-comercial acordat utilizatorilor industriali i intermediarilor,
servicii de marketing legate de folosina produselor, prospectarea pieei, negocierea ofertei i
ncheierea de contracte, culegerea de informaii provenind de la concureni sau clieni etc. ceea
ce i confer atribute de prospectare i i sporete valoarea promoional.

A. Aciuni premergtoare vnzrii
Vnzarea este precedat de abordarea clientului i de negociere.

15
Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002
16
Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
60

Dac abordarea clientului a decurs n condiii bune, urmeaz faza de negociere,
faz care nu se mai refer la produsul nsui, ci numai la condiiile de vnzare,
respectiv la pre, condiii de plat, condiii de livrare i condiii de anulare a
vnzrii
Contactul direct se realizeaz, fie cu ocazia prezenei spontane a clientului la
locul de vnzare, fie n urma receptrii de ctre client a unui mesaj publicitar
care l determin s se deplaseze la ntreprindere. Contactul direct cu clientul are
loc i atunci cnd vnztorul viziteaz cumprtorul potenial. De exemplu,
vnzarea de cri la domiciliu. Adesea, vnztorul ntreprinderii efectueaz un
turneu sistematic, anunat dinainte, la cumprtorii poteniali. De exemplu,
reprezentanii productorilor de nclminte efectueaz vizite clienilor
detailiti pentru a le prezenta coleciile de sezon i a le lua comenzi.
Contactul indirect are loc, mai nti, cnd clientul trimite prin coresponden
comanda sa ctre furnizor; aceast modalitate este practicat atunci cnd
ntreprinderea public un catalog amnunit al produselor i serviciilor, din care
clientul poate face o alegere fr s aib nevoie de informaii complementare.
Contactul indirect mai poate fi stabilit atunci cnd vnztorul rspunde la un
apel de oferte, care provine de la clienii poteniali doritori s cumpere n
cantiti mari sau s achiziioneze produse specializate pentru care este necesar
un deviz prealabil. De exemplu, o ntreprindere care dorete s-i rennoiasc
echipamentul informatic va alctui un caiet de sarcini n care va consemna
nevoile sau exigenele sale i va lansa un apel de oferte ctre cteva ntreprinderi
constructoare de calculatoare.


Abordarea clientului n scopul de a-i face o propunere de vnzare se poate
realiza prin contact direct i indirect.

Negocierea preului are loc prin acordarea de remize asupra preului publicat
sau asupra preului de catalog, remize prevzute dinainte n funcie de numrul
de articole cumprate, n funcie de mrimea cumprrii dau de tipul de client.
De exemplu, preul de vnzare difer, dup cum clientul cumpr o cantitate
mai mare sau mai mic din produs. De asemenea, exist preuri diferite pentru
materialele construcii vndute publicului n raport de cele vndute
antreprenorilor.
Remizele mai pot fi personale, acordate unui cumprtor deosebit pentru o
comand special, atunci cnd vnztorul urmrete s ctige fidelitatea unui
client interesat. De exemplu, se acord remiz excepional unui client pentru a-
l determina s fac o comand mare, s nu cumpere de la concuren sau pentru
a-l atrage de la concuren. De asemenea, se mai acord reduceri i n funcie de
starea produselor oferite sau pentru debarasarea de produse desperecheate,
incomode, respectiv greu vandabile. Este cazul soldurilor la comercianii care
vnd articole de mod sau al rabaturilor pentru defecte minore de fabricaie.

61

B. Elementele vnzrii

Dup finalizarea negocierii urmeaz ncheierea unui contract de vnzare care, conform
prevederilor Codului civil, reprezint o convenie prin care una din pri se oblig s livreze
un lucru i cealalt parte se oblig s l plteasc. Contractul de vnzare conine, deci,
obligaii reciproce de ndat ce exist un consimmnt mutual al celor dou pri; acest
consimmnt poate fi tacit (cazul cumprrilor din comerul cu amnuntul de ctre populaie),
dar n majoritatea cazurilor el este nsoit de emiterea de documente doveditoare.

Condiiile de plat pot fi negociabile sub dou aspecte: al termenului i al fracionrii
plii. De exemplu, termenul poate fi stabilit n momentul livrrii, la 30, 60 zile, dup
livrare, sau dup vnzarea mrfii de ctre client. De asemenea, se poate stabili i o
fracionare a plii produselor vndute.
Condiiile de livrare fac obiectul negocierii sub aspectul locului, al transportului i al
suportrii cheltuielilor de transport i de condiionare. De exemplu, este vorba de
stabilirea condiiilor de franco, adic al locului de livrare a produselor de ctre vnztor,
cu toate implicaiile inerente (transport, costuri, ambalaje, asigurri etc.).
Condiiile de anulare a vnzrii se refer la returnarea mrfurilor n caz de insatisfacie,
la renunarea de a mai vinde dup un anumit interval de timp. De exemplu, poate fi
anulat vnzare atunci cnd unele articole de imprimerie (ziare, cri etc.) rmn
nevndute o anumit perioad de timp.

Decizia cumprtorului se manifest, n general, prin trimiterea unui document denumit
bon de comand, ctre vnztor. Acordul cumprtorului poate fi dat i verbal dar trebuie
confirmat n scris printr-o simpl scrisoare, telex sau fax. Indiferent de forma sa,
documentul trebuie s cuprind:
informaii referitoare la client (numele, numrul de nmatriculare din registrul
comerului, codul fiscal, adresa etc.);
modul de livrare, termenul i adresa;
condiiile i modul de plat, contul bancar i sediul bncii;
descrierea produselor comandate (natur, calitate, colorit, dimensiune), cu
referinele extrase din nomenclatorul furnizorului;
cantitile comandate;
preul unitar i valoarea total a comenzii.
Rspunsul vnztorului la comanda clientului, ca acord definitiv, este dat prin
confirmarea de primire a comenzii. Acest document reia datele eseniale ale comenzii la
care adaug o precizie asupra disponibilitii produselor cerute i eventual propune
modificri. n acest caz, este necesar o confirmare din partea clientului.

62




C. Activitile post-vnzare
n principal, aceste activiti se refer la: rezolvarea reclamaiilor clienilor, acordarea de
garanii i ntreinerea sau mentenana produselor vndute.


Dup primirea bonului de comand i ncheierea acordului final ntre cei doi
parteneri, ntreprinderea va derula livrarea, care poate prezenta dou cazuri:
produsele comandate sunt disponibile n stoc i se ntocmesc imediat toate
documentele de livrare;
produsele comandate nu sunt disponibile n stoc, ele trebuie s fie fabricate; n
acest sens se emite un document, denumit de obicei ordin de fabricaie, care
se transmite compartimentelor de producie.
n cazul unei ntreprinderi angrosiste care primete comenzi de la detailiti, fr s
aib produse n stoc, aceasta va emite la rndul su comenzi ctre furnizori.
Odat cu livrarea se face i facturarea. Aceasta const n calculul sumei datorate
de client ctre furnizor, ntocmindu-se un document denumit factur (document
obligatoriu i tipizat).

Reclamaiile clienilor pot fi prentmpinate, deseori, printr-o simpl transmitere de
informaii n legtur cu produsul vndut. De exemplu, se explic clientului, printr-o
noti ataat la produs, modul de montaj, de ntreinere sau de utilizare a produsului
respectiv. Anumite reclamaii se refer la coninutul livrrii i pot antrena returnri
care sunt acceptate n cazul n care a avut loc o eroare de livrare sau n cazul unei
proaste caliti a produsului.

n cazul n care ntreprinderea vinde bunuri de echipament sau bunuri de consum
durabile, ea se angajeaz n garantarea formal (prin certificat) a calitii
produselor sale. Astfel, livrarea este nsoit de un buletin de garanie (sau certificat
de calitate) care cuprinde: natura produsului, data livrrii ctre utilizatorul final,
numele i adresa vnztorului, condiiile i limitele garaniei. Acest buletin de
garanie conine, n general, dou pri: una este pstrat de utilizator i cealalt este
trimis ntreprinderii productoare.

63

TESTE GRIL

1. n calculele de fundamentare a necesarului propriu-zis de materiale se folosete:
a) metoda arborelui decizional;
b) metoda de calcul pe baza sortimentului tip;
c) metoda balanelor materiale;
d) metoda de calcul indirect.

2. Care dintre urmtoarele mrimi nu intervine n calculul stocului de siguran?
a) timpul necesar pentru pregtirea de ctre furnizori a unui lot de livrare;
b) timpul necesar pentru transportarea materialelor de la furnizor la beneficiar;
c) timpul necesar pentru transmiterea documentelor de recepie i efectuarea decontrilor
cu furnizorii;
d) timpul solicitat de operaiile de descrcare, recepionare i nmagazinarea materialului.

3. Necesarul total de materiale se calculeaz:
a) stocul iniial + necesarul pentru consum + alte resurse materiale;
b) necesarul de consum + stocul final stocul iniial + resurse interne;
c) stocul final + necesarul de aprovizionare + resursele interne;
d) necesarul de consum + stocul final.

4. Artai care este relaia corect care pentru determinarea necesarului de aprovizionat,
tiind c:
N
a
necesarul de aprovizionat de la furnizori pentru un anumit material;
S
i
stocul de material la nceputul perioadei de program;
S
f
stocul la sfritul perioadei de program
R
i
resursele interne care pot fi folosite n cursul anului din materialul respectiv.
N
t
- necesarul total dintr-un anumit material n perioada de program.
a) N
a
= N
t
+ S
f
- S
i
R
i
b) N
a
= N
t
+ S
f
- S
i
- R
i
c) N
a
= N
t
+ S
i
- S
f
+ R
i
d) N
a
= N
t
+ S
f
+ S
i
- R
i

5. Indicai relaia corect care trebuie folosit n cazul determinrii necesarului propriu-
zis de materiale dup metoda de calcul direct:
a)
n
pl i ci
i 1
N Q n
=
=

b) K n Q N
ca pl
=
c)
n
pl ni cai i
i 1
N Q n (1 K )
=
=

ntreinerea sau mentenana este asimilat deseori serviciului post-vnzare i
presupune asigurarea pentru client a reviziei periodice sau curirea produsului
(ntreinere preventiv) i repararea acestuia. Ea constituie un excelent argument de
vnzare pentru aparatele complexe care fac necesar intervenia specialitilor.
Anumite ntreprinderi i-au legat politica lor comercial de calitatea asistenei
acordate clientului. De exemplu, ntreinerea preventiv a mainilor de scris, a
fotocopiatoarelor, a calculatoarelor etc.

64
d)
n
pl i csti
i 1
N Q n
=
=

6. Ce reprezint norma de consum specific de aprovizionare?
a) cantitatea consumat din materiile prime i materialele aprovizionate n scopul
atingerii nivelului prognozat al desfacerilor;
b) cantitatea de materii prime i materiale necesar pentru realizarea integral a
programului de producie;
c) cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum n scopul
obinerii unei uniti de produs;
d) cantitatea minim dintr-un anumit tip de materie prim prevzut pentru consum n
scopul obinerii volumului de producie proiectat.

7. Indicai relaia corect care trebuie folosit n cazul determinrii necesarului propriu-
zis de materiale dup metoda de calcul prin analogie:
a) K n Q N
ca
= ;
b)
a f i i
N N S S R = + + ;
c)
ci
n
1 i
i
n Q N =

=
;
d)
a f i i
N N S S R = + +

8. Considerm cazul unei ntreprinderi din industria textil care realizeaz o gam larg
de tipuri de produse i care se confrunt cu variaii nsemnate la nivelul structurii
produciei pentru fiecare produs, ca urmare a influenelor determinate de succesiunea
sezoanelor i mod. Care dintre metodele urmtoare este cea adecvat pentru a fi utilizat
de ntreprinderea respectiv n scopul determinrii necesarului propriu-zis de resurse
materiale pentru realizarea planului de producie?
a) metoda de calcul prin analogie;
b) metoda de calcul pe baza sortimentului tip;
c) metoda direct;
d) metoda coeficienilor dinamici.

9. Care dintre variantele urmtoare nu reprezint o surs posibil de acoperire a
necesitilor de consum identificate n momentul elaborrii programului de aprovizionare
al unei ntreprinderi?
a) stocul de resurse la nceputul perioadei de gestiune;
b) resursele interne obinute n cadrul ntreprinderii;
c) necesarul de aprovizionare cu resurse materiale de la furnizori;
d) stocul de siguran.

10. Funcia premis a marketingului este:
a) adaptarea firmei la schimbrile cerinelor i ale pieei pe care acioneaz;
b) investigarea pieei i a nevoilor de consum;
c) satisfacerea superioar a nevoilor de consum;
d) maximizarea eficienei economice.

11. Componentele mixului de marketing sunt:
a) produsul, preul, distribuia, promovarea;
b) piaa, produsul, preul, reclama;
c) dezvoltarea produsului, ambalarea, promovarea vnzrilor, serviciile post-vnzare;
d) produsul, marca, canalele de distribuie, publicitatea.
65
12. Forele de vnzare reprezint:
a) vnzrile maxime realizate de o firm ntr-un interval determinat de timp;
b) totalul vnzrilor realizate pe o pia de ctre firmele care desfac produse similare;
c) angajaii firmei nsrcinai cu stabilirea de contacte cu potenialii clieni i vnzarea
produselor;
d) directorii regionali de vnzri.

13) n cadrul activitii de vnzare, faza de negociere se refer la:
a) abordarea clientului prin intermediul contactului direct sau indirect;
b) acordarea de remize asupra preului publicat sau asupra preului de catalog;
c) stabilirea condiiilor de livrare sub aspectul locului, al transportului i al suportrii
cheltuielilor de transport i de condiionare;
d) garantarea formal (prin certificate) a calitii produselor care urmeaz s fie livrate.

14) Decizia cumprtorului de a achiziiona anumite produse se manifest, n general,
prin trimiterea unui anumit document ctre vnztorul care a efectuat oferta. Acest document
este denumit:
a) contractul de vnzare-cumprare;
b) factura de avans;
c) bonul de comand;
d) certificatul de garanie a calitii produsului.

15) Rspunsul vnztorului la comanda clientului, ca acord definitiv, este dat prin:
a) confirmarea de primire a comenzii;
b) livrarea propriu-zis a produselor comandate;
c) remiterea contractului de ntreinerea sau mentenan a produselor vndute;
d) alctuirea un caiet de sarcini i lansarea un apel de oferte ctre cteva ntreprinderi
potenial furnizoare ale produsului solicitat.

16) n situaia n care, n cadrul activitilor post-vnzare se consemneaz reclamaii ale
clienilor, este indicat ca ntreprinderea s procedeze astfel:
a) s ignore existena acestor reclamaii, deoarece s-a constatat c este imposibil ca o
ntreprindere s i mulumeasc n totalitate clienii;
b) s acorde remize asupra preului publicat sau asupra preului de catalog;
c) s accepte returnarea produselor n cazul n care a avut loc o eroare de livrare sau s-a
constatat c nivelul de calitate a produselor livrate este necorespunztor;
d) s solicite compartimentului su de contabilitate s anuleze operaiunea de facturare
pentru comanda respectiv.

17) Bonul de comand, remis vnztorului de ctre cumprtor n urma adoptrii deciziei
de cumprare cuprinde:
a) descrierea produselor comandate;
b) datele de identificare ale facturii prin care se ncaseaz contravaloarea produselor;
c) preul unitar i valoarea total a comenzii;
d) informaii referitoare la vnztor (codul fiscal, numrul de nregistrare din registrul
comerului, adresa).

18) Activitile post-vnzare includ:
a) negocierea preului produsului comercializat;
b) acordarea de garanii pentru produsele vndute;
c) rezolvarea reclamaiilor clienilor;
d) abordarea clientului prin contactul indirect.
66
CAPITOLUL VI

GESTIUNEA FINANCIAR A NTREPRINDERII

Funciunea financiar - contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se
asigur obinerea i folosirea raional a resurselor financiare necesare realizrii obiectivelor
ntreprinderii, precum i activitile de nregistrare, evideniere i analiz a fenomenelor
economice manifestate n ntreprindere. Aceast funciune, mai ales prin latura activitilor
contabile, se manifest cu aceeai intensitate n oricare ntreprindere, indiferent de
proprietate, profil, dimensiune, ntruct legislaia i metodologia indicatorilor financiari-
contabili este unitar (excepie fac numai ntreprinderile multinaionale).

6.1. Activitatea contabil

Activitatea contabil cuprinde un ansamblu de metode pentru nregistrarea
cheltuielilor i veniturilor ntreprinderii, potrivit cadrului normativ-legislativ specific
fiecrei ri. Aceste informaii sunt indispensabile managementului ntreprinderii pentru a
analiza ndeplinirea obiectivelor prestabilite.
Instrumentele contabile care ofer informaii importante managementului
ntreprinderii sunt situaiile financiare anuale care cuprind i bilanul contabil i contul de
profit i pierdere.

Dac se nregistreaz un excedent al activului fa de pasiv, rezult c perioada
respectiv s-a ncheiat cu un profit a crui valoare se nscrie n pasivul bilanului; pentru
situaia invers se constat o pierdere consemnat n partea de activ. Bilanul trebuie s fie
ntotdeauna echilibrat, aceast echilibrare realizndu-se pe seama profitului sau a
pierderilor.




Reinem!
Bilanul este un document contabil de sintez care prezint situaia existent la un
anumit moment ca rezultat al activitii desfurate n perioada precedent i
cuprinde inventarul resurselor de care dispune ntreprinderea, nscrise n pasiv, i al
utilizrii acestora, nscrise n activ.

n partea de activ a bilanului, posturile
se mpart n trei mari grupe:
ACTIV
IMOBILIZAT
ACTIV
CIRCULANT
CONTURI DE
REGULARIZARE
I ASIMILATE
67


IMOBILIZRILE
NECORPORALE
IMOBILIZRILE
CORPORALE
IMOBILIZRILE
FINANCIARE
includ cheltuielile de
nfiinare, de cercetare-
dezvoltare, concesiunile,
brevetele, licenele, mrcile
i fondul comercial.
aceste cheltuieli sunt
specifice operaiunilor care
condiioneaz existena i
dezvoltarea ntreprinderii,
dar nu sunt legate de
producia propriu-zis de
bunuri i servicii.
se refer la bunurile fizice,
adic la terenuri, construcii,
instalaii tehnice, maini i
utilaje etc.
aceste imobilizri sunt
contabilizate la preul lor de
achiziie (imobilizri brute) i
micorate prin deprecierea
survenit de-a lungul timpului
(amortismentul), pentru a calcula
valoarea lor contabil
(imobilizarea net).
reprezint toate
titlurile de participare i
toate formele pe care
participaiile le pot lua
n activitatea
economic: creane
legate de participaii,
mprumuturi, depozite
sau garanii.



Conturile de regularizare i asimilate. La sfritul exerciiului se constat c
anumite cheltuieli nu au fost nregistrate n conturile ntreprinderii, dar c ele
corespund unor cumprri de bunuri i servicii a cror furnizare sau prestaie va interveni
ulterior. Datorit semnificaiei lor aparte, aceste cheltuieli nu pot fi incluse n activul
circulant, i nici n cel imobilizat. S-a convenit s se efectueze din aceste cheltuieli numai
partea ce revine exerciiului n cauz. Ca poziii la aceast rubric apar cheltuielile
nregistrate n avans (anticipate), decontri din operaii n curs de clarificare i diferenele
nefavorabile de curs valutar.
Stocurile de materii
prime i materiale n
prelucrare
Creanele Valorile
mobiliare de
plasament
Disponibilitile
cuprind toate materiile
prime, materialele,
produsele intermediare,
piesele i subansamblele
destinate transformrii lor
n cadrul procesului de
producie, la care se
adaug mrfurile destinate
comerului, ca i produsele
finite sau n curs de
fabricaie care vor fi
vndute ulterior.
nglobeaz
toate
mprumuturil
e legate de
teri (clieni,
administraie
, avansuri
acordate
personalului
etc).

regrupeaz alte
titluri dect cele
luate n calcul la
imobilizrile
financiare, pentru
c ele sunt
achiziionate de
ntreprindere n
vederea realizrii
unui ctig de
capital pe termen
scurt.
reprezint
lichiditile deinute de
ntreprindere n cas,
n conturile bancare
proprii, sub form de
cecuri etc.

Activul imobilizat cuprinde n cea mai mare parte bunurile utilizabile
pe parcursul a mai multor exerciii, a cror rotaie este lent:
Activul circulant cuprinde acele elemente de patrimoniu care, prin
natura lor, nu rmn o perioad ndelungat n ntreprindere i sunt
supuse unor micri ciclice i continue. n activul circulant se includ:
68



CAPITALUR
I PROPRII
n partea de pasiv a bilanului se nscriu
urmtoarele grupe de posturi:
PROVIZIOANE
PENTRU RISCURI
I CHELTUIELI
CONTURI DE
REGULARIZARE
I ASIMILATE
DATORII
Capitalurile proprii reprezint evaluarea contabil a tuturor fondurilor investite
de proprietari la sfritul exerciiului. Ele apar sub diverse rubrici, cum ar fi:
capitalul social, primele de emisiune, rezultatul reportat, rezervele (beneficii
conservate n cadrul ntreprinderii), rezultatul exerciiului, subvenii pentru investiii.

Provizioanele reprezint datorii cu scaden nedeterminat, care din punct de
vedere financiar se traduc printr-un surplus monetar la dispoziia ntreprinderii, att
timp ct riscurile i cheltuielile acoperite prin provizioane nu apar.

Datoriile sunt regrupate la aceeai rubric, indiferent de termenul lor, i se mpart n trei
categorii:
- datorii financiare, reprezentnd mprumuturile ntreprinderii la instituii
financiare, respectiv mprumuturi obligatoare;
- convertibile, alte mprumuturi obligatoare i datorii contractate de la organismele
de credit;
- alte datorii, adic acele datorii legate de activitatea de producie, cum ar fi:
avansuri i aconturi primite pentru comenzi n curs, datorii la furnizori, datorii
sociale i fiscale etc.

Conturile de regularizare i asimilate. Ca i n cazul activului, la sfritul
exerciiului anumite ncasri au putut fi percepute i contabilizate naintea efecturii
unor prestaii sau vnzri efective a unor produse. Aceste sume sunt la dispoziia
ntreprinderii, n timp ce o parte a prestaiilor necesare nu s-ar desfura. Aadar, exist o
datorie de natur invers celei prezentate la activ. n cazul n care prestaia nu va avea loc
dintr-un motiv oarecare, ntreprinderea va fi datoare clientului su. Tot aici sunt incluse i
diferenele favorabile de curs.

Contul de profit i pierdere se utilizeaz pentru determinarea rezultatului financiar al
exerciiului care, dup natura activitii degajate, se compune din: rezultatul din exploatare,
rezultatul financiar, rezultatul extraordinar.

Reinem!
69
























Prin cumularea rezultatului din exploatare cu rezultatul financiar se obine
rezultatul curent.






Prin cumularea rezultatului curent al activitii cu rezultatul extraordinar se
obine rezultatul brut al exerciiului.
Dac din rezultatul brut al exerciiului se scade impozitul pe profit datorat
bugetului, conform legii, se obine rezultatul net al exerciiului.

6.2. Activitatea financiar

6.2.1. Ciclul financiar i ciclul de exploatare

Reinem!
Ciclul financiar reprezint totalitatea operaiunilor care intervin ntre momentul
transformrii monedei, a lichiditilor proprii sau mprumutate n bunuri i servicii
pn cnd se recupereaz sumele bneti alocate iniial.
Ciclul financiar cuprinde o succesiune de modificri ale stocurilor de materii prime,
materiale, i produse finite ca urmare a desfurrii unor procese de producie i/sau
de comercializare recuperndu-se, n urma vnzrilor pe pia, capitalul avansat
iniial i obinndu-se un surplus monetar.

Rezultatul din exploatare se determin ca diferen ntre veniturile i cheltuielile din
exploatare, conform relaiei:
Rex = Vex Cex (6.1)

n care: Rex - reprezint rezultatul din exploatare;
Vex veniturile din exploatare (venituri din vnzarea stocurilor, executri de lucrri i/sau
prestri de servicii, venituri din variaia stocurilor, venituri din producia de imobilizri, venituri din
subvenii de exploatare aferente cifrei de afaceri nete, alte venituri din exploatare);
Cex cheltuielile de exploatare (cheltuieli cu materiile prime i materialele consumabile, alte
cheltuieli din afar cu energia i apa, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu asigurrile i protecia
social, amortizri i provizioane pentru deprecierea imobilizrilor corporale i necorporale,
cheltuieli privind prestaiile externe, cheltuieli cu despgubiri, donaii i activele cedate).

Rezultatul financiar se determin ca diferen ntre veniturile financiare i cheltuielile
financiare, conform relaiei:
R
fin
= V
fin
C
fin
(6.2)
n care: Rfm reprezint rezultatul financiar;
Vfin veniturile financiare (venituri din imobilizri financiare, venituri din investiii financiare
pe termen scurt, venituri din creane imobilizate, venituri din investiii financiare cedate, venituri
din diferene de curs valutar, venituri din dobnzi, venituri din sconturi obinute);
Cfin reprezint cheltuielile financiare (pierderile legate de participaii, cheltuieli privind
investiiile financiare cedate, cheltuieli din diferene de curs valutar, cheltuieli privind
dobnzile, cheltuieli privind sconturile acordate).
Rezultatul extraordinar se determin ca diferen ntre veniturile extraordinare (sume
ncasate din exproprieri, daune primite de deintorii de polie de asigurare) i
cheltuielile extraordinare (cheltuieli cu calamitile, cheltuieli cu furturi i sustrageri,
cheltuieli cu exproprierea i alte cheltuieli extraordinare).

70
n funcie de activele constituite i de poziia lor n structura de exploatare a ntreprinderii
se disting cicluri financiare lungi ale capitalurilor fixe i cicluri financiare scurte ale capitalurilor
circulante. Se poate vorbi i despre ciclurile financiare ale imobilizrilor care sunt de mrimi
diferite, n funcia de natura acestora precum i de caracterul lor amortizabil sau neamortizabil. De
regul, ciclul financiar al imobilizrilor se suprapune peste mai multe cicluri financiare ale
capitalurilor circulante prin care se recupereaz, de altfel, capitalul financiar avansat n imobilizri
(amortizri acumulate).



Reprezentarea grafic a structurii ciclului de exploatare i a necesarului de finanare al
acestuia sunt prezentate sugestiv n figura 6.1.


Fig. 6.1. Structura ciclului de exploatare i a necesarului de finanare
al acestuia (Stancu, 1994)

Ciclul de exploatare este constituit dintr-o succesiune de stocuri, n diferite faze ale
procesului de producie, de mrimi fizice diferite i de valori cresctoare pe unitatea de msur. Ca
urmare a naintrii n ciclul de exploatare, se adaug la valoarea iniial cheltuielile de stocare i cele
de prelucrare sau de circulaie pn la ncasarea clienilor beneficiari.
Procurarea, pstrarea i circulaia acestor stocuri genereaz cheltuieli bneti care exprim, de
fapt, necesarul de finanare a ciclului de exploatare.

6.2.2. Necesitile de finanare a ntreprinderii

ntreprinderea are, mai nti, nevoie s finaneze rennoirea, modernizarea
echipamentelor sale ca i investiiile pe care le impune strategia sa de cretere, de
dezvoltare. n afar de aceasta, ea trebuie s-i poat asigura rambursarea datoriilor pe termen
mediu i lung.
Reinem!
Ciclul de exploatare reprezint o succesiune de activiti ncepnd cu aprovizionarea n
vederea formrii stocurilor necesare desfurrii procesului de producie pn la
ncasarea clienilor pentru mrfurile vndute sau serviciile prestate.
71


Nevoile nscute din creterea ntreprinderii antreneaz achiziionarea de bunuri de
echipament noi care se adaug la echipamentele aflate n funcionare. De aceea, dac
ntreprinderea dorete s dezvolte noi activiti trebuie s aib n vedere investiii noi.
Investiiile de finanat nu au toate un caracter material, astfel deosebim:
- achiziionarea de active corporale (terenuri, construcii, echipamente
diverse);
- achiziionarea de active necorporale (cheltuieli de cercetare - dezvoltare,
fond de comer, brevete, licene);
- participaiile la activitatea altor ntreprinderi;
- mprumuturile acordate sau creanele de finanat pentru societile filiale.

Investiiile sunt prevzute, n general, pe termen lung i sunt nscrise n planuri care
constituie baza informaiilor pentru determinarea nevoilor de finanare a activelor fixe.
Dac un mprumut, pe termen mediu sau lung, reprezint o resurs financiar permanent
pentru ntreprindere, rambursarea capitalului mprumutat constituie o folosin (destinaie) a
resursei. Aceste rambursri, n mod logic, se includ n nevoile de finanare ale activelor fixe.
Independent de investiiile de finanat, ciclul de exploatare genereaz alte necesiti de
finanare. n acest context, ntre momentul n care ntreprinderea angajeaz cheltuieli de
exploatare i cel cnd ncaseaz preul produselor vndute, se scurge un interval de timp mai
scurt sau mai lung. De exemplu, pentru o ntreprindere industrial acest timp mediu este egal cu
suma timpului mediu de stocare a materialelor, a timpului de fabricaie, a timpului mediu de stocare
a produselor finite i a timpului n care se face plata de ctre clieni.
n aceast perioad, ntreprinderea trebuie s cumpere materiale, servicii, s plteasc
salarii, s regleze diferite cheltuieli, referitoare la fabricaie, la stocare i la distribuia produselor,
deci, ea trebuie s avanseze fonduri pe care le va recupera la sfritul perioadei. Pe total, nevoile de
finanare care rezult din activitatea normal a ntreprinderii, se identific cu activele circulante,
respectiv cu valorile de exploatare (stocurile), cu creanele asupra clienilor, cu ncasarea
minimal, care corespund exploatrii curente.

6.2.3. Sursele de finanare a ntreprinderii

Activele imobilizate i activele circulante trebuie acoperite cu surse de finanare specifice.
Astfel activele imobilizate, n principiu investiiile, sunt finanate din surse stabile: capitaluri
proprii i capitaluri mprumutate.
Sursele destinate autofinanrii se formeaz n cadrul ntreprinderii reprezentnd
surse interne. n principal, aceste surse provin din excedentul monetar creat din
operaiuni economice i financiare, pozitive i negative, respectiv dintre ncasri i pli.
Asigurarea fondurilor necesare prin autofinanare trebuie analizat n funcie de
rentabilitatea pe care o degaj profitul reinvestit. Dac rentabilitatea noilor proiecte
Rennoirea i modernizarea echipamentelor reprezint o necesitate care rezult din uzura
pe care acestea o sufer ca urmare a utilizrii lor productive sau ca urmare a deprecierii
tehnice. nlocuirea nu se realizeaz dect rareori cu exemplare identice i, deci, se pune
problema alegerii de echipamente mai moderne sau cu totul noi.
De aici rezult c nevoile de finanare, determinate de rennoirea echipamentului, sunt
superioare valorii iniiale a acestora, valoare acoperit din cotele anuale de amortismente
(cote actualizate din cauza creterii preurilor); apar nevoi noi, care fac necesare resurse noi.

Destinaia
investiiilor
de finanat
72
acoperite prin autofinanare este egal cu rentabilitatea reclamat de acionari, politica de
autofinanare este neutr pentru ntreprindere. Numai atunci cnd rentabilitatea investirilor
acoperite prin autofinanare este mai mare dect remuneraia cerut de acionari,
autofinanarea este un efect pozitiv pentru ntreprindere, n sensul c va crete valoarea
financiar a acestuia.

Legat de noiunea de autofinanare se poate vorbi i despre capacitatea de
autofinanare, adic surplusul monetar obinut ca rezultat al tuturor operaiunilor de
ncasri i pli efectuate de ntreprindere, ntr-o perioad de timp, avnd n vedere i
incidena fiscal.
n vederea determinrii capacitii de autofinanare, trebuie luate n consideraie att
variabilele economice ct i cele financiare care o influeneaz. Variabilele economice
pornesc de la previziunile asupra vnzrilor i costurilor, iar cele financiare au n vedere
politica de mprumut promovat de ntreprindere, politica de amortizare i politica de
repartizare a profiturilor.












Finanri din surse stabile:
Capitalurile proprii
sunt furnizate de
asociaii ntreprinderii
sau acumulate de
ntreprinderea nsi
prin autofinanare.

Creterea ntreprinderii se
bazeaz, n mod curent, pe
autofinanare. Autofinanarea
presupune c ntreprinderea i
asigur dezvoltarea cu fore
proprii folosind drept surse de
finanare o parte a profitului
obinut n exerciiul expirat i
fondul de amortizare.

Pe baza celor dou surse de finanare se
acoper att nevoile de nlocuire a activelor
imobilizate, ct i creterea activului economic.

Capacitatea de autofinanare se poate determina cu urmtoarea relaie de calcul:
( ) | | ,
100
1
1 A Cf A C V Caut +
|
.
|

\
|
+ + = (6.3)
n care: Caut reprezint capacitatea de autofinanare;
V veniturile totale obinute din activitatea economic i financiar;
C cheltuielile de exploatare (costurile de producie);
A cheltuielile de amortizare a activelor imobilizate;
Cf cheltuielile financiare (dobnzile i rambursarea creditului);
I rata de impozit pe profit.

73
Capacitatea real de autofinanare se obine scznd din capacitatea de
autofinanare, calculat cu relaia (6.3), valoarea dividendelor pltite i a participaiilor la
profit ale salariailor.
Autofinanarea reprezint o condiie necesar n vederea obinerii unui mprumut
constituind o garanie i un mijloc de rambursare. Pentru a aproba creditele solicitate,
bncile cer ntreprinderilor ncadrarea n anumite limite de ndatorare. n cazul creditelor pe
termen lung i mijlociu trebuie s se respecte urmtoarea cerin:
, 4 s
Caut
Dt
(6.4)
n care: Dt reprezint datorii la termen.

n structura financiar a ntreprinderii, un loc important l ocup creditele pe termen
mediu i lung. Aceste credite se obin prin:
- apelul la organisme specializate (credite bancare);
- apelul la economiile publice (mprumuturi obligatare);
- creditul-contract de nchiriere.



























Spre deosebire de aciuni, care confer dreptul de coproprietate i de participare la
repartizarea profitului (n condiiile riscului asumat), cumprarea obligaiunilor reprezint un
credit acordat emitentului. Acesta trebuie rambursat n cursul unei perioade de timp conform
contractului i genereaz remuneraii sigure la nivelul pieei, fr asumarea de riscuri din partea
creditorilor. In caz de faliment al societii, obligatarii au dreptul de aciune n justiie pentru
recuperarea drepturilor lor (mprumutul i dobnda).
Apelul la organisme specializate presupune efectuarea de mprumuturi pe
termen lung sau mijlociu de la bnci i al te instituii specializate. De regul,
bncile comerciale acord credite pe termen mediu (2-7 ani) pentru cumprarea de active
imobilizate (maini, instalaii, echipamente), iar statul, prin intermediul unor instituii
financiare specializate, acord credite pe termen lung pentru investiii de interes
naional.
Creditele bancare se acord pe baz de garanii ferme prezentate de debitori. Toate
condiiile creditului se negociaz ntre bnci i solicitator (debitor): rata dobnzii,
termenul de rambursare, eventuala perioad de graie, penalizri pentru nerespectarea
clauzelor contractuale etc. Nivelul dobnzii la creditele bancare este sensibil mai ridicat dect
cel utilizat de organismele financiare specializate.

mprumutul obligatar este un contract de credit, o modalitate de procurare a resurselor
financiare necesare asigurrii dezvoltrii i respectrii unor obligaii de pli asumate.
mprumutul obligatar este accesibil numai societilor pe aciuni sau statului i presupune o
emisiune de obligaiuni. Decizia de emisiune de obligaiuni revine Consiliului de Administraie
al societii pe aciuni sau Adunrii Generale a Acionarilor cu o majoritate de cel puin dou
treimi.
Obligaiunea reprezint un titlu de credit pe termen lung, emis de ctre o societate pe
aciuni sau o instituie guvernamental a crei rambursare este n mod obinuit garantat
prin bunuri patrimoniale sau ipoteci. Pentru emitent obligaiunile constituie datorii care
genereaz pli periodice sub form de dobnzi, iar pentru subscriptori reprezint drepturi de
crean. Fiecare creditor primete un nscris, denumit obligaiune, cu o anumit valoare
nominal. Obligaiunile reprezint valori mobiliare, emise n diferite sume, care i pot fi
transmise liber de la un deintor la altul.


74


Responsabilii financiari ai ntreprinderii trebuie s se asigure c activele circulante
sunt suficient de lichide pentru a face fa angajamentelor nscrise n pasiv; numai n acest
caz structura financiar a ntreprinderii este considerat sntoas. Pentru ca situaia s se
prezinte astfel, resursele de care dispune ntreprinderea pentru o perioad destul de
lung (capitalurile permanente) trebuie s fie cel puin egale cu activele fixe
(valorile imobiliare). n mod corelativ, activele circulante trebuie s fie cel puin egale
cu exigibilul pe termen scurt.
n caz contrar, ntreprinderea nu ar fi n msur s-i plteasc datoriile pe termen
scurt, cu excepia situaiei cnd ritmul scadenelor ar corespunde ritmului realizrii
(ncasrii) stocului i al creanelor. Chiar dac presupunem c activele circulante sunt
egale cu exigibilul pe termen scurt, ntreprinderea nu poate plti datoriile dect dac vinde
stocul su de produse finite i ncaseaz creanele fr pierderi, ceea ce este foarte
improbabil.
Deci, aceast situaie este periculoas deoarece nu exist o marj de siguran.
Marja de siguran exist dac activele circulante sunt mai mari dect exigibilul pe
termen scurt sau cnd activele imobilizate sunt mai mici dect capitalurile
permanente. Marja de siguran se msoar prin diferena dintre capitalurile
permanente i activele imobilizate. Aceast diferen este denumit fond de rulment
net, a crui reprezentare grafic este redat n figura 6.2.
Finanarea ciclului de
exploatare
este asigurat prin:
FONDUL DE
RULMENT
MPRUMUTURI
PE TERMEN
SCURT
Fondul de rulment reprezint un surplus de surse permanente degajat de ciclul de finanare i
este expresia realizrii echilibrului financiar pe termen lung i a contribuiei acestuia la
nfptuirea echilibrului finanrii pe termen scurt. Fondul de rulment se determin astfel:
Fr = Sp Ap = (Cp + Df) In, (6.5)
n care: Fr - reprezint fondul de rulment net;
Sp surse permanente;
Ap alocri permanente;
Cp capitaluri proprii;
Df datorii financiare;
In imobilizri nete (fr amortizri).

Reinem!
75

Fig.6.2. Fondul de rulment net


Acestea sunt motivele pentru care eventualii creanieri (bancheri, furnizori)
examineaz foarte ndeaproape fondul de rulment net.
Necesitile de finanare a produciei, respectiv ale ciclului de exploatare, sunt
acoperite n cea mai mare parte din surse temporare corespunztoare (datorii de exploatare:
furnizori, creditori etc.).

















Existena fondului de rulment net are cel puin trei
semnificaii:

Contribuie la
finanarea, prin
resurse stabile, a
unei pri din
activele
circulante, adic
a nevoilor
generate de ciclul
de exploatare

Exprim gradul de
solvabilitate al
ntreprinderii, pe
termen scurt: cu ct
este mai mare fondul
de rulment cu att i
va fi mai uor
ntreprinderii s ia
mprumuturi.

Exprim valoric
ce stocuri i ce
creane
nencasate
poate suporta
ntreprinderea
fr a-i pune n
pericol situaia
sa financiar.

Diferena dintre necesitile de finanare a ciclului de exploatare i datoriile de
exploatare definete nevoia de fond de rulment (NFr) i se calculeaz conform relaiei
(6.6).

NFr = (St + Cr) Dex, (6.6)
n care: St - reprezint valoarea stocurilor;
Cr valoarea creanelor;
Dex datorii de exploatare sau exigibile.

Reinem!
76





















- Creditul furnizor reprezint suma de bani pe care beneficiarul nu o achit
furnizorului n momentul efecturii cumprrilor (recepiei bunurilor i serviciilor ), ci dup
un interval de timp convenit de ambele pri. Creditul furnizor are tendina de a cpta o
importan mare n finanarea ciclului de exploatare. Cu toate acestea, n msura n care
ntreprinderea nu poate beneficia de sconturi de reglare i, ca urmare, pltete mai scump
pentru cumprrile sale de bunuri i servicii.
- Scontul bancar al efectelor de comer. ntreprinderea care deine creane asupra
clienilor si, sub form de efecte de comer, poate s le pstreze pn la scaden. n acest
caz, furnizorul va cere clientului su s-i recunoasc datoriile cu ajutorul unor documente
denumite efecte de comer, care vor servi ulterior pentru mobilizarea creanelor.








mprumuturile pe termen scurt sunt constituite din:

Creditul furnizor
Scontul bancar al efectelor de comer
Factoringul
Descoperitul bancar
Dac aceast diferen este pozitiv, evideniaz un surplus de nevoi temporare
(ciclice) n raport cu sursele temporare (de asemenea ciclice) posibile de mobilizat.
O astfel de situaie poate fi apreciat ca fiind normal dac este rezultatul unei politici de
investiii privind creterea nevoii de finanare a ciclului de exploatare. Altfel, nevoia de
fond de rulment poate evidenia un decalaj nefavorabil ntre lichiditatea stocurilor i
creanelor i exigibilitatea datoriilor de exploatare (ritmul ncasrilor a ncetinit, iar cel al
plilor s-a accelerat).

>0
Dac nevoia de fond de rulment este negativ, atunci ea pune n eviden un surplus de
surse temporare n raport cu nevoile corespunztoare de capitaluri circulante. Ea
poate fi apreciat ca o situaie favorabil dac este rezultatul accelerrii rotaiei activelor
circulante i al angajrii de datorii cu scadene mai relaxante, altfel nu poate fi dect
consecina unor ntreruperi temporare n aprovizionarea i rennoirea stocurilor.
<0
77





Cambia (trata) Biletul la ordin
este nscrisul prin care un creanier, numit
trgtor, d ordin unuia dintre debitorii, trasul,
s plteasc, la o anumit scaden, o sum
determinat unei persoane desemnate,
beneficiarul (care poate fi nsui trgtorul);
cambia este negociabil, adic poate fi
vndut contra lichiditi.
cambia este transmisibil, adic beneficiarul
ei poate transmite proprietatea asupra sa unui
nou beneficiar;
plata cambiei se efectueaz fie prin
prezentarea direct la domiciliatar, fie prin
intermediul unei bnci;
n cea mai mare parte a cazurilor,
ntreprinderile nu ncaseaz ele nsele cambiile
pe care le dein n portofoliu, ci nsrcineaz
banca cu operarea acoperirilor, cu cteva zile
nainte de scaden, trimindu-le acestora
efecte nsoite de un borderou de trimitere spre
ncasare.
este un nscris prin care o persoan,
subsciptorul (emitentul) se oblig s
plteasc unei alte persoane denumit
beneficiar (sau la ordinul acestuia), o
sum de bani la o dat scadent;
beneficiarul emite un bilet la ordin n
favoarea bncii, l depune la banc (l
mobilizeaz) i primete n schimb un
credit ntr-un volum i la termenul
specificate n biletul la ordin. n acest fel,
biletul la ordin devine un efect financiar;
caracteristicile biletului la ordin sunt
sensibil asemntoare cu cele ale cambiei;
diferena esenial dintre biletul la ordin
i cambie rezid n faptul c biletul la
ordin este un angajament direct subscris
de ctre debitor.














- Factoringul este un sistem prin intermediul cruia o ntreprindere i vi nde creanele
comerciale (sub form de facturi) unui stabiliment financiar, societate de factoring sau
factor, care se nsrcineaz cu acoperirea lor, contra unui comision proporional cu cifra de
afaceri (valoarea facturilor). Factoringul prezint avantajul c valoarea cuprins n facturi
este imediat disponibil, ceea ce primite alimentarea trezoreriei ntreprinderii imediat dup
vnzri, iar riscurile de neplat sunt asumate de ctre factor.
- Descoperitul bancar este determinat de apariia unor decalaje trectoare, de cteva
zile, ntre ncasri i pli, n mod deosebit cu ocazia scadenelor periodice (salarii, cheltuieli
sociale, impozite). n acest, caz se utilizeaz:
Cele mai importante efecte de comer sunt:

Operaiunea bancar privind cumprarea de ctre o banc comercial a unor efecte de comer
(cambii i bilete la ordin) de la beneficiarii lor, nainte ca acestea s ajung la scaden, poart
denumirea de scont.
Ca urmare a operaiei de scontare, ntreprinderea primete lichiditi, care reprezint valoarea
nominal a efectului de comer respectiv, mai puin dobnda pentru sumele avansate de ctre
bancher i comisioanele care remunereaz intervenia bncii.
78


6.2.4. Echilibrul financiar al ntreprinderii

Echilibrul financiar al ntreprinderii se poate aprecia prin analiz pe baz de bilan i analiz
a contului de profit i pierdere (contul de rezultate).
Bilanul sintetizeaz starea patrimonial a ntreprinderii la un moment dat, n timp ce
contul de profit i pierderesintetizeaz rezultatul fluxurilor economice i financiare de intrare,
de prelucrare i de ieire pe perioada considerat. Informaia comun care se ntlnete n cele
dou documente de sintez este rezultatul net (profitul sau pierderea), ca o reflectare a
rentabilitii ntreprinderii i a noii stri patrimoniale a acesteia.
Bilanul contabil se stabilete la sfritul perioadei de gestiune i descrie separat elementele
de activ i de pasiv ale ntreprinderii.
Diferena dintre activul total i datoriile totale contractate red situaia net a
ntreprinderii, respectiv averea net a acionarilor (activul neangajat n datorii).


Aadar, bilanul este instrumentul de reflectare a echilibrului financiar al
ntreprinderii la ncheierea exerciiului.
F
O
R
M
E

D
E

A
C
O
P
E
R
I
R
E

Facilitile de cas acordate regulat pentru pli de salarii, furnizori pe
un anumit termen, variind de la cteva zile la cteva sptmni sau chiar o
lun.
Creditele sezoniere pot fi acordate ntreprinderilor care lucreaz
sezonier i nregistreaz un decalaj ntre ncasri i pli. Decalajul se
poate produce cnd veniturile sunt sezoniere dar cheltuielile au caracter de
regularitate sau invers, cnd veniturile sunt regulate dar cheltuielile au
oscilaii sezoniere mari.
Creditele de legtur se mai numesc credite legate de o anumit
operaiune financiar sau credite de sudur. Ele apar n situaia cnd
ntreprinderea resimte necesiti de fonduri cu caracter permanent (spre
exemplu, pentru investiii). Aceste credite servesc, de regul, pn la
obinerea capitalului permanent care finaneaz nevoi permanente.
Creditele pe termen foarte scurt (Spot) se acord de la o zi la alta marilor
ntreprinderi, din disponibilitile zilnice de numerar ale bncii care, n loc
s fie plasate pe piaa monetar, sunt folosite pentru acorduri de
mprumuturi. Acest credit se acord numai clienilor bancari foarte buni,
cu bonitate recunoscut.
Reinem!
Creterea situaiei nete cu valoare pozitiv de la o perioad la alta reflect o situaie
favorabil i este consecina reinvestirii unei pri din profitul net i al altor elemente de
acumulri: provizioane reglementate, reporturi din exerciiul precedent, subvenii etc.
Situaia net poate avea valoare negativ, avertiznd falimentul. Aceasta semnific o
depire a activului de ctre datoriile totale contractate de ntreprindere, ca o consecin a
ncheierii cu pierderi a exerciiilor anterioare care au consumat integral capitalurile proprii,
iar partea neacoperit rmne n sarcina creditelor ca rezultat al asumrii riscului de
insolvabilitate al ntreprinderii.

79
Din punct de vedere financiar, fiecare element de activ reprezint o alocare de fonduri
bneti n vederea constituirii unei structuri de producie adecvate inteniilor productive ale
ntreprinztorilor. Pasivul bilanului reflect sursele de provenien a capitalurilor proprii i
mprumutate.
Pentru a realiza echilibrul financiar, este necesar o analiz de structur a bilanului,
posturile acestuia fiind grupate dup cum urmeaz:

Activ Pasiv
- Active imobilizate; - Capitaluri proprii;
- Active circulante; - Datorii pe termen mediu i lung;
- Valori realizabile pe termen scurt - Exigibil pe termen scurt.
(creane pe termen scurt, titluri de plasament);
- Disponibil (n banc, n cecuri, n cas).

Prin simplificare, putem spune c rezultatul este afectat atunci cnd o parte din
profit urmeaz s fie distribuit proprietarilor (fiind integrat exigibilului pe termen scurt),
iar cealalt parte s fie integrat n capitalurile proprii (n caz de pierdere aceasta este
sczut din capitalurile proprii). Expresia realizrii echilibrului financiar pe termen lung
i a echilibrului finanrii pe termen scurt se gsete n dimensiunea fondului de rulment.


























Reinem!
Creterea trezoreriei nete pe perioada exerciiului contabil reprezint "cash-flow"-ul
perioadei, respectiv fluxul monetar al exerciiului. n condiiile constanei nevoii de
fond de rulment, cash-flow-ul este egal cu profiturile nete i amortizrile acumulate
i exprim disponibilitatea monetar efectiv a ntreprinderii.

n situaia cnd fondul de rulment la un moment dat este superior nevoii de fond de
rulment, excedentul de finanare se regsete sub forma unei trezorerii nete (Tn),
concretizat n disponibiliti n conturi bancare i n cas.
Tn = Fr NFr (6.7)
Trezoreria net poate fi pozitiv i negativ.

Trezoreria net pozitiv este rezultatul ntregului echilibru financiar al ntreprinderii. n
acest caz, exerciiul financiar s-a ncheiat cu un surplus monetar, expresie concret a
profitului net din pasivul bilanului. Excedentul de trezorerie urmeaz s fie plasat
eficient i n deplin siguran pe piaa monetar i/sau financiar.
>0
Trezoreria net negativ pune n eviden un dezechilibru financiar la ncheierea
exerciiului. Deficitul monetar astfel constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite.

<0
80














Pentru analiza financiar, respectiv a echilibrului financiar, structura bilanului
contabil trebuie adaptat potrivit unor criterii financiare de lichiditate i exigibilitate,
obinndu-se astfel aa-numitul bilan financiar cu urmtoarele componente:
- activele fixe (imobilizrile) I
mo
;
- activele circulante A
cr
;
- disponibiliti n conturile bancare i n cas D
bc
;
- capitaluri permanente C
pm
;
- datorii de exploatare D
ex
;
- credite de trezorerie Ctr.















Totodat, schema de grupare a posturilor din bilan creeaz posibilitatea stabilirii cu
uurin a indicatorilor echilibrului financiar (fondul de rulment i nevoia de fond de rulment).

TESTE GRIL
1) Rezultatul (profit) obinut din activitatea ntreprinderii se nregistreaz:
a) n activul bilanului;
b) n pasivul bilanului;
c) n situaia fluxului de numerar;
d) n bugetul trezoreriei.

2) Dac se cunosc profitul brut (
brut
Pr ) i cota impozitului pe profit (I), cum se determin
profitul net (
net
Pr ) al ntreprinderii?
Un cash-flow pozitiv pune n eviden creterea capacitii reale de finanare a
investiiilor ntreprinderii i reprezint o mbogire a activului real.

>0
Un cash-flow negativ sugereaz o diminuarea a capacitii reale de finanare a
investiiilor i, n consecin, o srcire a activului net real, o reducere a valorii
proprietii ntreprinderii.

<0
Reinem!
Aceste componente, n expresie algebric, permit, pe de o parte, determinarea
activului i pasivului iar, pe de alt parte, stabilirea fondului de rulment, astfel:

Activ = Imo + Acr + Dbc; (6.8)
Pasiv = Cpm + Dex + Ctr; (6.9)
Fr = (Acr + Dbc) (Dex + Ctr); (6.10)
Fr = (Aer Dex) + (Dbc Ctr). (6.11)
81
a) Pr Pr (1 )
100
=
net brut
I
;
b) Pr Pr (1 )
100
= +
net brut
I
;
c) Pr Pr =
net brut
I ;
d)
Pr
Pr 100 =
brut
net
I


3) Bilanul ntreprinderii reprezint:
a) un tablou enumerativ al tuturor conturilor, care furnizeaz informaii n legtur cu
soldurile iniiale, micrile sau rulajele intervenite ntr-o anumit perioad de gestiune i
soldurile finale la data ntocmirii sale;
b) un instrument de analiz financiar-contabil care ofer informaii, pe de o parte, despre
activitatea industrial, comercial sau financiar a ntreprinderii iar, pe de alt parte,
despre modul cum ntreprinderea i gestioneaz resursele prin mrimea veniturilor,
cheltuielilor i rezultatelor pe care le realizeaz;
c) o metod previzional utilizat pentru proiectarea i promovarea unei afaceri noi sau
dezvoltarea semnificativ a unei afaceri existente, prin care se stabilesc obiectivele de
realizat, se dimensioneaz i aloc principalele resurse i activiti necesare,
demonstrndu-se profitabilitatea afacerii i atractivitatea sa;
d) un procedeu de lucru prin intermediul cruia se prezint generalizat activul i pasivul
unitilor patrimoniale n expresie bneasc precum i rezultatele obinute de
ntreprindere la un moment dat.

4) Ce reflect activul i pasivul bilanului?
a) activul grupeaz elementele n venituri i cheltuieli, iar pasivul n capitaluri i datorii;
b) activul desemneaz utilizarea resurselor ntreprinderii, iar pasivul inventarul
acestora;
c) activul evideniaz resursele latente, care pot fi activate de ctre ntreprindere pentru a
fi introduse n circuitul economic, iar pasivul, resursele care au fost deja utilizate i care
trebuie nlocuite pentru reluarea unui nou circuit economic;
d) activul cuprinde stocurile de materii prime i materiale, iar pasivul datoriile
ntreprinderii.

5) Imobilizrile necorporale reprezint o component a:
a) activelor imobilizate;
b) activelor circulante;
c) activelor fixe;
d) capitalurilor proprii.

6) Creanele reprezint mprumuturile legate de teri i sunt nscrise n:
a) activul bilanului;
b) pasivul bilanului;
c) contul de profit i pierdere;
d) tabloul surselor de finanare a ntreprinderii.

7) Capitalurile proprii reprezint evaluarea contabil a tuturor fondurilor
investite de proprietari i sunt nscrise n:
a) activul bilanului;
b) pasivul bilanului;
c) contul de profit i pierdere;
82
d) tabloul necesarului de finanare a ciclului de exploatare.

8) Datoriile pe termen scurt sunt nscrise n:
a) activul bilanului;
b) pasivul bilanului;
c) tabloul soldurilor intermediare de gestiune;
d) tabloul capacitii de autofinanare a ntreprinderii.

9) Contul de profit i pierdere se utilizeaz pentru:
a) calculul rezultatului financiar i detalierea modului de obinere a performanelor
ntreprinderii.
b) demonstrarea echilibrului dintre activul i pasivul bilanului;
c) determinarea veniturilor i cheltuielilor ntreprinderii ;
d) stabilirea soldului produciei stocate.

10) Ciclul de exploatare reprezint:
a) totalitatea operaiunilor care intervin ntre momentul transformrii monedei, a
lichiditilor proprii sau mprumutate n bunuri i servicii pn cnd se recupereaz
sumele bneti alocate iniial;
b) ansamblul activitilor prin care se asigur obinerea i folosirea raional a
resurselor financiare necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii;
c) o succesiune de activiti ncepnd cu aprovizionarea n vederea formrii stocurilor
necesare desfurrii procesului de producie pn la ncasarea clienilor pentru mrfurile
vndute sau serviciile prestate;
d) totalitatea operaiunilor pe care le presupune procurarea resurselor materiale, financiare i
umane necesare ntreprinderii i exploatarea corespunztoare a acestora.

11) Nu se includ printre necesitile de finanare ale ntreprinderii:
a) rennoirea i modernizarea echipamentelor de producie:
b) investiiile pentru dezvoltarea de noi activiti;
c) resursele financiare necesare pentru rambursarea datoriilor pe termen mediu i lung;
d) acoperirea eventualelor pierderi nregistrate n exerciiile financiare anterioare.

12) Prin prag de rentabilitate se nelege:
a) profitul total nregistrat de o firm ntr-o perioad determinat de timp;
b) acel volum al produciei n care veniturile sunt egale cu cheltuielile, profitul fiind egal
cu zero;
c) diferena dintre ncasrile totale i costurile totale;
d) raportul procentual dintre masa profitului i costurile totale.

13) Cifra de afaceri la firma X totalizeaz 500.000 lei. Costurile variabile reprezint 45%
din cifra de afaceri. Care este rata marjei asupra costului variabil?
a) 45%;
b) 35%;
c) 55%;
d) 50%.

14) Fondul de rulment se poate determina ca o diferen ntre:
a) necesitile de finanare a ciclului de exploatare i datoriile de exploatare;
b) veniturile din exploatare i cheltuielile din exploatare;
c) trezoreria net i nevoia de fond de rulment;
d) sursele permanente i alocrile permanente.
83

15) Care dintre urmtoarele afirmaii n legtur cu nevoia de fond de rulment (NFR)
sunt adevrate?
a) NFR exprim diferena dintre necesitile de finanare a ciclului de exploatare i
datoriile de exploatare;
b) NFR exprim diferena dintre capitalurile proprii i nevoile imobiliare;
c) NFR contribuie la finanarea din resurse stabile a unei pri din activele circulante;
d) NFR exprim valoric datoriile pe care le poate angaja ntreprinderea fr a pune n
pericol situaia financiar.

16) Cum se calculeaz trezoreria net?
a) TREZORERIA NET = NEVOIA DE FOND DE RULMENT- FOND DE RULMENT;
b) TREZORERIA NET = FOND DE RULMENT NEVOIA DE FOND DE RULMENT;
c) TREZORERIA NET = TOTAL ACTIV TOTAL PASIV;
d) TREZORERIA NET = NCASRI TOTALE PLI TOTALE.

17) Autofinanarea se refer la urmtoarea situaie:
a) ntreprinderea i acoper integral cheltuielile de fabricaie i desfacere prin
intermediul veniturilor ncasate din vnzri;
b) ntreprinderea i acoper integral necesitile de finanare a ciclului de exploatare;
c) ntreprinderea i realizeaz echilibru financiar pe termen lung fr a fi nevoit s
apeleze la mprumuturi;
d) ntreprinderea i asigur dezvoltarea cu fore proprii folosind drept surse de finanare o
parte a profitului obinut n exerciiul expirat i fondul de amortizare.

18) Considerm urmtoarele notaii:
V veniturile totale obinute din activitatea economic i financiar;
C cheltuielile de exploatare;
A cheltuielile de amortizare a activelor imobilizate;
Cf cheltuielile financiare;
I rata de impozit pe profit.
Capacitatea de autofinanare (C
aut
) a ntreprinderii se poate calcula cu relaia:
a) ( ) | | A
I
Cf A C V Caut +
|
.
|

\
|
+ + =
100
1 ;
b) ( ) | | A
I
Cf A C V Caut
|
.
|

\
|
+ + =
100
1
c) ( ) | |
|
.
|

\
|
+ + =
100
1
I
Cf A C V Caut ;
d) ( ) | | A
I
Cf C V Caut +
|
.
|

\
|
+ =
100
1

19) Fondul de rulment net reprezint:
a) diferena dintre activul i pasivul bilanului;
b) diferena dintre veniturile ncasate din vnzri i costurile suportate pentru producerea
i desfacerea bunurilor respective;
c) diferena dintre capitalurile permanente i activele imobilizate;
d) diferena dintre sursele permanente i alocrile permanente.

20) n anul 2002, SC Promob SA, care produce i vinde mobilier hotelier, a efectuat
cumprri, a pltit salarii, taxe, cotizaii, dobnzi i dividende, astfel: 4000 lei
echipamente; 2500 lei materii prime; 1000 lei combustibil, ap, energie; 3500 lei salarii,
84
200 lei taxe; 150 lei cotizaii; 450 lei dobnzi i 300 lei dividende. De asemenea, n acel
an a obinut din vnzarea produselor 13.500 lei. Valoarea adugat i autofinanarea
ntreprinderii au nregistrat valorile:
a) VA= 1400 lei; A= 6000 lei;
b) VA= 6000 lei; A= 1400 lei;
c) VA = 4000 lei; A = 1600 lei;
d) VA = 1600 lei; A = 4000 lei.

21) Un agent economic are urmtoarea situaie la 31 decembrie:
Proprieti deinute: Valoare Datorii ce trebuie achitate: Valoare
- terenuri 8.000.000 lei - pentru mrfuri cumprate 2.000.000 lei
- depozite bancare 1.200.000 lei - credite primite de la bnci
pentru o perioad de 6 luni
(1 iulie 31 decembrie)
600.000 lei
- bani n numerar 500.000 lei - rata anual a dobnzii 30%
- alte bunuri materiale 3.000.000 lei
Patrimoniul agentului economic este:
a) 10.010.000 lei;
b) 10.000.000 lei;
c) 9.830.000 lei;
d) 9.990.000 lei.

22) Obligaiunea reprezint:
a) o hrtie de valoare care confer deintorului dreptul de coproprietate i de participare la
repartizarea profitului unei societi pe aciuni;
b) un angajament scris al unei ntreprinderi, care prevede obligaia acesteia de a-i achita
datoriile contractate de la organismele financiare;
c) un titlu de credit pe termen lung, emis de ctre o societate pe aciuni sau o
instituie guvernamental a crei rambursare este garantat prin bunuri patrimoniale sau
ipoteci;
d) o declaraie de politic financiar prin care ntreprinderea se oblig s-i asigure
finanarea investiiilor viitoare prin resurse financiare proprii.

23) Cum se determin rata profitabilitii resurselor consumate?
a)
pr
Pr ofit brut
R 100
Activ total
= ;
b)
pr
Pr ofit brut
R 100
Capital permanent
= ;
c)
pr
Pr ofit brut
R 100
Cheltuieli totale
= ;
d)
pr
Pr ofit brut
R 100
Cifra de afaceri
= .

24) Valoarea adugat reprezint:
a) surplusul de valoare peste cheltuielile de exploatare degajat din activitatea curent a
ntreprinderii;
b) diferena dintre cifra de afaceri i consumurile intermediare;
c) diferena dintre necesitile de finanare a activitilor productive i datoriile
contractate;
d) surplusul de valoare obinut de acionari peste sumele investite pentru finanarea
activitii ntreprinderii.
85

25) Situaia net a ntreprinderii reprezint:
a) capitalurile proprii i mprumutate;
b) diferena dintre activul total i datoriile totale contractate;
c) diferena dintre veniturile totale i cheltuielile totale;
d) diferena dintre capitalurile proprii i cele mprumutate.

86
CAPITOLUL VII: GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

O reflectare nemijlocit a rolului n continu cretere al resurselor umane din
ntreprinderile moderne este evideniat prin amploarea sporit a activitilor de personal, fapt
pentru care funciunea de resurse umane presupune o serie de atribuii, cele mai importante fiind:
planificarea forei de munc, recrutarea personalului, selecia profesional, analiza i evaluarea
posturilor, aprecierea personalului, salarizarea, formarea i perfecionarea personalului, protecia
muncii, asigurarea evidenei personalului, stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe
salariai etc.

7.1. Categorii de personal: structura personalului unei ntreprinderi

Personalul unei ntreprinderi este constituit din totalitatea resurselor umane care i
desfoar activitatea n cadrul ntreprinderii avnd calitatea de salariai (prezeni la lucru sau
aflai n concediu de odihn sau studii, abseni motivat sau nemotivat, aflai n deplasare, elevii i
studenii n practic care sunt salariai).
Categoriile de slariai din cadrul unei ntreprinderi sunt: muncitorii, personalul operativ i
personalul cu funcii de excuie i conducere.
1) Muncitorii reprezint cea mai important categorie de salariai. n funcie de rolul pe
care l au n activitatea unei ntreprinderi, avem:
a) Muncitorii direct productivi acioneaz direct asupra obiectelor muncii, cu ajutorul
uneltelor, manilor, instalaiilor pe care le deine ntreprinderea (ex.: lctui, mecanici, strungari
etc.);
b) Muncitorii indirect productivi acioneaz indirect asupra obiectelor muncii i
realizeaz deplasarea lui pentru a-l conserva, prelucra sau livra (ex: oferii, muncitorii care
transport bunurile n afara depozitelor, personalul de ntreinere).
2) Personalul operativ reunete ansamblul persoanelor care asigur realizarea unor
sarcini operative n cadrul ntreprinderii. De regul, desfoar activiti n ramurile prestatoare
de servicii (se ntlnesc n transporturi, telecomunicaii i comer ex.: impegai, conductori,
controlori de bilete, casieri, poatai, telefoniti etc.).
3) Personal cu funcii de execuie i conducere desfoar activiti de administraie,
contabilitate, control tehnic de calitate, laborator etc. Acetia lucreaz n compartimentele
funcionale, iar o parte sunt manageri (de nivel mediu sau superior).
Dup nivelul de pregtire i locul de munc, se distibg urmtoarele trei categorii de
salariai:
a) Personal cu funcii de execuie:
- personal cu pregtire liceal sau postliceal pentru activiti administrative (ex:
secretariat) sau pentru activiti de specialitate (ex: contabili, tehnicieni etc.);
- personal cu pregtire superioar (ingineri, economiti, juriti, informaticieni etc.);
- personal cu atribuii n activitile de ntreinere, paz, securitate, pompieri etc.
b) Personal cu funcii de conducere a compartimentelor funcionale de producie,
cercetare, proiectare etc. (ex.: efii de servicii sau birouri, efii de secii, efii de laborator);
c) Personal cu funcii n conducerea ntreprinderii (ex.: director general, director
adjunct, contabil-ef, inginer-ef etc.).

7.2. Selecia i ncadrarea personalului

Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg
persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
ncadrarea personalului reunete ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor
87
prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor
formalitilor necesare
17
.
Selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe patru elemente ce reprezint fie
numai premise pentru selecionarea i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie
ambele. Aceste elemente sunt:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea n munc;
- postul deinut anterior;
- calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n
cauz.
Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele se
recomand s constituie elementul hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea
personalului, deoarece, n fapt, pe acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii
obiectivelor de toate gradele din cadrul firmelor.
Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de natura posturilor
pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau
comportamentale ce se testeaz.
Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie
din ntreprindere, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. Cu ajutorul testelor se
determin, folosind o aparatur de specialitate, calitile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii
de baz ale personalului timp de reacie, ndemnare senzorial, acuitate vizual i cromatic;
intelectuale memoria formelor. Proba practic este modalitatea clasic de selecie. Persoana
care solicit ocuparea respectivului post, dup ce a fcut dovada formal a pregtirii sale prin
diplom, efectueaz activitile solicitate o anumit perioad, de la cteva zeci de minute la
cteva zile, n funcie de complexitatea i natura sarcinilor circumscrise postului respectiv.
n selecionarea personalului de specialitate accentul care ndeosebi asupra identificrii
cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de
probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara
acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra un fel
de prob practic i bateriile de teste. Forma organizatoric n cadrul creia se folosesc
tehnicile prezentate mai sus, este de regul concursul, anunat din timp i desfurat conform
prevederilor legii.
O varietate mai mare de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul
personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor de fa de acestea i implicaiilor
majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Pentru evaluarea
calitilor intelectuale ale candidailor la posturile de management se folosesc o serie de teste
viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de inteligen a potenialului de
comunicare, abiliti de a negocia etc.
Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin intermediul
discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunotine, alctuite din
ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n realizarea viitoarei muncii .a.
Determinarea aptitudinilor pe care o posed un candidat la un post managerial este mai
dificil, ntruct numai confruntarea cu situaii reale de conducere ofer indicaii convingtoare
asupra acestei laturi deosebit de importante a potenialului managerului. Anumii indici se pot
obine i cu testele special concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate, de regul, pe
prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere le soluioneaz. Uneori se utilizeaz i
chestionare sau teste ce cuprind cazuri cu mai multe soluii, din care trebuie aleas cea mai
corect i mai argumentat opiune.

17
Nicolescu O., Management, Editura Economic, Bucureti, 1996
88
7.3. Formarea i perfecionarea personalului

Prin formarea personalului, n calitate de activitate, desemnm ansamblul proceselor
prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i
comportamentele necesare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme.
O faz ulterioar angajrii este aceea a orientrii i socializrii. Ea const n stabilirea
unui program care s-i ajute pe noii angajai s se adapteze mai bine specificului i cerinelor
organizaiei. n aceast fraz, noul angajat trebuie s primeasc trei tipuri de informaii:
- informaii generale despre activitile curente ale organizaiei i despre munca pe care
angajatul va trebui s-o desfoare;
- o informare asupra evoluiei ntreprinderii, privind scopurile principale etc., modul
cum activitatea concret a postului pe care l va ocupa angajatul va contribui la succesul general
al firmei. Prin aceasta, angajatul contientizeaz rolul su distinct i responsabilitatea ce-i revine;
- prezentarea detaliat, de regul, n scris, a regulilor de munc, a facilitilor sociale etc.
Pentru asigurarea unei integrri i motivri ct mai ridicate, se impun urmtoarele:
1) varietatea sarcinilor de munc: individul trebuie s efectueze o munc divers,
complex, care s-i solicite caliti deosebite, s nlture monotonia muncii, fcnd
lucrul mai plcut;
2) identitatea sarcinii de munc: msura n care persoana este implicat de la nceput
pn la sfrit n realizarea unei sarcini specifice, finalizat cu un rezultat clar;
3) semnificaia sarcinii de munc: gradul n care munca angajatului are un efect
substanial asupra activitii altor membrii sau chiar a ntregii organizaii;
4) autonomia: posibilitatea ca angajatul s-i aleag procedurile i ordinea n care i va
efectua sarcinile;
5) feed-back-ul: cunoaterea periodic a rezultatelor muncii.
n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a
pregtirii personalului, prin care desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora
salariaii firmei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate
de ntreprindere, bagajul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n
domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior al
obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
Concret, formarea personalului n cadrul firmei se realizeaz prin licee de specialitate i
coli prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri de serale de calificare. Din enunarea
modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n ntreprindere se
rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei
ingineri, economiti, tehnicieni etc. precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul
de nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz prin instituiile de
nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz
cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor.

7.4. Evaluarea personalului

Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora
se emit judeci de evaluare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate
de titulari al anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare
a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a
conturrii perspectivelor de promovare.
n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n
generale i speciale.
89
Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent
de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt: notaia, aprecierea global i aprecierea
funcional. Notaia, const n acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post
realizeaz obiectivele circumscrise acestuia. Aprecierea global const n formularea unor
evaluri generale prin care se sintetizeaz principalele caliti i ndeosebi, munca i rezultatele
n munc ale persoanei respective. Aprecierea global se concretizeaz n calificative.
Aprecierea funcional const n formularea unei evaluri pe baza comparrii calitilor,
cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu
cerinele postului actual sau vizat a i se atribui, evideniind concordanele i neconcordanele
constatate.
Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o
msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de
personal din firme, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. ntre metodele din aceast
categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm: cazul, testele de autoevaluare i centrul de
evaluare.
Cazul presupune, ca metod de evaluare, presupune constituirea unei comisii de evaluare
care examineaz munca persoanei n cauz, adic a cazului, de regul n vederea lurii unei
decizii importante referitoare la cariera acesteia. Comisia de evaluare se alctuiete din 5-7
persoane, ntre care: eful ierarhic direct al persoanei evaluate, ali manageri i specialiti n
probleme de personal de la compartimentul de specialitate.
Desfurarea procesului de evaluare ncepe cu culegerea de informaii cu caracter
preliminar privind persoana respectiv, munca depus, comportamentul su .a. Dup ce
membrii comisiei cunosc n linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se
trece la faza a doua, intervievarea. n cursul interviului membrii comisiei adreseaz ntrebri de
natur s ofere indicii asupra potenialului persoanei i comportamentului su. n fraza a treia, se
analizeaz informaiile dobndite n vederea formulrii evalurii. Specific acestei metode este c
se desfoar sub form de reflecii tcute, fiecare comportament exprimndu-i n scris
constatrile i judecile de valoare. Urmeaz dezbaterea evalurilor preliminare formulate de
fiecare membru al comisiei i elaborarea, n urma discuiilor, a evalurii comisiei. Avantajele
folosirii acestei metode constau n rigurozitate, eliminarea n mare msur a subiectivismului i
caracterul su multilateral.
Metoda testelor de autoevaluare const ntr-una sau mai multe baterii de teste, special
concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a cror soluionare ofer persoanelor
n cauz indicii importante asupra potenialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compar
rezultatele completrii testului cu rezultatele etalon ale testului sau ncadreaz punctajul realizat
n grila de evaluare pus la dispoziie o dat cu bateriile de teste.
Centrele de evaluare nu reprezint o metod ci un sistem specializat de evaluare,
inclusiv modalitatea organizatoric de realizare. n esen, acest sistem const n evaluarea
persoanei n cauz timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale,
teste psihologice, discuii n grup fr conductor, teme pregtite individual, dezbateri de cazuri,
prezentri orale asupra anumitor probleme de management din ntreprindere etc. n perioada n
care persoana n cauz susine aceste probe, singur sau mpreun cu alte persoane n aceeai
situaie, este observat de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special
elaborat, care asigur unitatea concepiei de evaluare i a implementrii ei. n final, pe baza
rapoartelor ntocmite de acetia n urma dezbaterilor, se stabilete evaluarea final nsoit de o
recomandare privind decizia pentru a crei fundamentare a fost solicitat.

7.5. Promovarea i motivarea personalului

Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din
cadrul firmei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau
clase mai mari n cadrul aceluiai post. Criteriile de promovare a personalului sunt n principal
90
aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile,
cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de
promovare n firmele contemporane se manifest trei tendine principale.
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. Aceast tendin absolutizeaz
rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a
potenialului salariailor. n general n ultimii ani se constat o diminuare a numrului de firme
care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulativ, a
tensiunilor pe care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului. nsei
companiile japoneze, cunoscute pentru tradiionalismul lor, i modific n ritm alert optica
asupra promovrii personalului.
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai mare rspndire. Punctul
forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate
pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de
situaii conflictuale. De asemenea promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru
personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante
implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovrii pe
baz de rezultate, ca de altfel i al promovrii pe baza vechimii, este c favorizeaz manifestarea
principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei organizaii tinde s se
ridice pe scar ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Cu alte cuvinte, un angajat al
ntreprinderii va fi promovat n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente, pn
cnd ajunge pe un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su.
c) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se
manifest n managementul personalului din firmele moderne. Dup cum sugereaz i titulatura,
sa, promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile
personalului, abordare n evoluia lor, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu
prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la
nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul
previzional, prezint potenial actual sau lent, de natur s corespund cerinelor mai complexe
ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje:
favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului; asigur valorificarea operativ a talentelor
deosebite; creeaz o atmosfer emulatorie n cadrul personalului, mai ales cel tnr.

Motivarea personalului firmei const n corelarea satisfaciilor sale, rezultate din
participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitii i a subsistemelor.
Coninutul i formele motivrii se bazeaz, n ultim instan, pe permisele care se
consider c fundamenteaz aciunile i comportarea individului n calitate de component al
organizaiei. Din acest punct de vedere potrivit sociologului Douglas Mc Gregor la baza
deciziilor i comportrii managementului, a exercitrii funciilor procesului de conducere, exist,
contient sau incontient, dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii x i y
(tabelul nr. 8.1). Ulterior, un cunoscut specialist francez n management Octave Glinier a
completat aceste dou teorii cu teoria z, care reprezint o combinare a teoriilor x i y. Potrivit lui
Glinier, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor
cuprinse n cele dou teorii formulate de Mc Gregor.

Tabelul nr. 8.1: Postulatele teoriilor x i y
Nr.
crt.
Teoria x

Teoria y


1

n procesul muncii omul (obinuit) mediu
este predispus spre delsare, evitnd-o, muncind
ct mai puin posibil.
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i
intelectuale n procesul muncii este tot att de
normal ca i odihna sau distracia.

91

2

Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite
asumarea de responsabiliti, prefer s fie
condus.

Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt
singurele mijloace pentru a determina
participarea omului mediu la realizarea
obiectivele firmei.

3

Omul mediu este egoist, indiferent la
necesitile organizaiei din care face parte.
n condiii normale, omul mediu nva nu numai
s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti,
dar le asum din proprie iniiativ.
4

Prin natura sa, omul mediu se opune
schimbrilor n cadrul organizaiei n care este
integrat.
Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de
motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor.

5

Ca urmare, omul mediu trebuie s fie forat,
ameninat cu pedepse, controlat permanent etc.
pentru a fi determinat s depun eforturile
necesare realizrii obiectivelor unitii.
n condiiile firmelor moderne potenialul
intelectual al omului mediu este utilizat doar
parial.

Sursa: Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1992

Abordarea motivrii ntr-o optic managerial modern impune ns luarea n considerare
a ansamblului elementelor eseniale ce intervin n procesul motivrii. n consecin, abordarea
motivrii se bazeaz pe luarea n considerare a sistemelor de interese materiale pe care la au
firma, i grupurile din cadrul su, salariaii. Interesele materiale reprezint necesiti sociale
condiionate i determinate istoricete. Atunci cnd subiecii economici sunt contieni de
interesele materiale i la trateaz ca atare, acestea ndeplinesc rolul de stimuli al muncii
indivizilor, grupurilor de salariai i firmei n ansamblul su.
n strns legtur cu interesele materiale este necesar s fie avute n vedere i celelalte
elemente care determin comportamentul oamenilor, necesitile de stim, siguran, afeciuni,
apartenena la grup, autorealizarea etc. ntre acestea exist anumite raporturi, structurndu-se,
potrivit studiilor efectuate de sociologi, n scri motivaionale.
Astfel, potrivit cercetrilor lui Maslow exist cinci categorii de necesiti, prezentate n
tabelul nr. 8.2.

Tabelul nr. 8.2 : Ierarhia motivaiilor dup Maslow
Nr.
crt.


Motivaii
1

2

3

4

5


Necesitile fiziologice elementare, ce se refer la asigurarea hranei, apei,
mbrcmintei,adpostului;
Necesiti de securitate i siguran, referitoare la persoana sa, la munc, la situaia
material viitoare etc.;
Necesiti de contacte umane i de afiliere de grup, de natur s dea posibilitatea
manifestrii omului ca fiin uman, s comunice idei, impresii, s primeasc informaii etc;
Necesitatea de a avea un statut social cert, onorabil, de a fi stimat, pornind de la faptul
c omul se definete prin raportare la ceilali;
Necesitatea de autorealizare, care se refer la valorificarea potenialului fiecrui individ,
la concretizarea lui n cadrul unui proces i cu rezultate generatoare de satisfacii, de
manifestare a capacitii sale de creaie etc.

Pentru a se obine maximum de efecte motivaionale, este necesar ca satisfacerea
categoriilor de necesiti enunate s se efectueze succesiv, innd cont de interdependenele
dintre ele, de faptul c o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea,
mai intens, s se poat manifesta la nivelul maxim. De asemenea, din tabelul nr. 9.2 reiese c
singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt cele privind autorealizarea, adic cele nemijlocit
legate de procesul i rezultatele muncii depuse i de recunoaterea lor social.
Cunoaterea ierarhiei elementelor motivaionale nu este suficient. Motivarea nu trebuie
abordat la modul general, potrivit unor scheme predeterminate. Motivarea este un proces cu un
92
pronunat caracter particular, ce implic luarea n considerare a ansamblului factorilor implicai
n fiecare firm, a modalitilor i valorilor specifice fiecreia. n acest sens, trebuie menionat o
abordare mai recent, ulterioar cercetrilor lui Maslow sau Herzberg denumit contigency, ce
stabilete o serie de corelaii ntre caracteristicile managementului i condiiile existente n
fiecare firm, astfel nct s se asigure, printr-o motivare diferenial, mobilizarea potenialului
personalului la un nalt nivel.

TESTE GRIL
1) Muncitorul care realizeaz croirea materialelor ntr-o ntreprindere cu obiect de
activitate realizarea confeciilor pentru femei, brbai, copii aparine categoriei:
a) muncitori direct productivi;
b) muncitori indirect productivi;
c) muncitori auxiliari;
d) alte categorii de muncitori.

2) Selecia personalului presupune:
a) utilizarea de ctre compartimentul de resurse umane a informaiilor furnizate de
oficiile de munc i protecie social;
b) prospectarea pieei forei de munc;
c) alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea
unor activiti corespunztoare unui anumit post sau loc de munc;
d) studierea ofertelor de angajare publicate n pres.

3) Evaluarea salariailor unei ntreprinderi are ca obiective:
a) definirea nevoilor de personal ale ntreprinderii;
b) reaezarea grilei de salarizare;
c) analiza consecinelor fluctuaiei i absenteismului;
d) inventarierea comportamentelor de munc, a rezultatelor i a potenialului fiecrui
salariat.

4) Aprecierea funcional reprezint o metod de evaluare a personalului care const n:
a) acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz
obiectivele circumscrise acestuia;
b) formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz principalele caliti i
rezultatele n munc ale persoanei respective;
c) formularea unei evaluri pe baza comparrii calitilor, cunotinelor, aptitudinilor,
deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu cerinele postului actual
sau vizat a i se atribui;
d) formularea unei aprecieri n scris referitoare la activitatea persoanei evaluate de ctre
managerul compartimentului funcional n care i desfoar activitatea acesta.

5) Cazul ca metod de evaluare presupune:
a) rezolvarea, de ctre salariat, a unui studiu de caz referitor la o problem din
ntreprindere;
b) constituirea unei comisii de evaluare care examineaz munca persoanei evaluate n
vederea lurii unei decizii importante referitoare la cariera acesteia;
c) desfurarea unei discuii ntre evaluator i colegii persoanei evaluate cu privire la
punctele tari i slabe ale acesteia;
d) cunoaterea i analiza de ctre factorii decizionali dintr-o ntreprindere a cazurilor de
indisciplin n munc i absenteism.

6) Promovarea personalului ntr-o ntreprindere reprezint:
93
a) aciunea de informare a clienilor cu privire la calitatea resurselor umane din
ntreprindere;
b) atribuirea de posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior pentru personalul
din cadrul ntreprinderii;
c) ocuparea posturilor vacante prin apelarea la piaa muncii;
d) previzionarea necesarului de personal din ntreprindere.

7) Unul dintre urmtoarele elemente nu constituie un criteriu pentru promovarea
personalului ntr-o ntreprindere:
a) vrsta i vechimea n munc;
b) rezultatele obinute;
c) apartenena la organizaia sindical din ntreprindere;
d) potenialul personalului.

8) Motivarea personalului presupune:
a) corelarea satisfaciilor angajailor rezultate din participarea la procesul muncii, cu
realizarea obiectivelor unitii i a subsistemelor;
b) expunerea motivelor principale pentru care salariaii sunt promovai pe posturi
ierarhice superioare;
c) identificarea cauzelor performanelor individuale;
d) stabilirea nivelului de pregtire cerut ocupantului fiecrui post.

9) Afirmaia pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul
muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia poate fi ncadrat n:
a) teoria Z;
b) teoria X;
c) teoria Y
d) teoria contingency.

10) Un manager afirm: M intereseaz numai ca angajaii mei s-i desfoare
activitatea ntr-o firm cu un mediu intern sntos i o cultur organizaional solid
n acest caz, managerul s-a referit la satisfacerea necesitilor:
a) fiziologice;
b) de autorealizare;
c) de securitate i siguran;
d) de contacte umane i de afiliere de grup.

11) Gestiunea resurselor umane ntr-o firm nu include:
a) planificarea forei de munc;
b) elaborarea bugetului costurilor cu personalul;
c) selecia i ncadrarea personalului;
d) promovarea personalului.

12) Selecionarea i ncadrarea personalului nu se bazeaz pe:
a) vechimea n munc;
b) studii atestate de certificate sau diplome;
c) nivelul de salarizare de la locul de munc anterior.
d) calitile, cunotinele i deprinderile candidailor;

13) Care este principiul fundamental luat n considerare n cazul promovrii pe baza
potenialului personalului?
94
a) vrsta i vechimea n munc determin n mod automat amplificarea potenialului
personalului;
b) rezultatele obinute n activitatea precedent constituie un indiciu relevant pentru
promovare;
c) calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n perspectiv
reprezint cel mai fidel indicator al potenialului fiecrui candidat;
d) diplomele de studii i specializrile anterioare atest pregtirea candidailor pentru
ocuparea unui post situat pe un nivel ierarhic superior.

14) Indicai categoria de necesiti care nu se ncadreaz n ierarhia motivaiilor alctuit
de Maslow:
a) necesitile fiziologice (elementare);
b) necesitile de contactele sociale i afiliere la grup;
c) necesitile de desfurare a unor activiti profitabile;
d) necesitile de autorealizare.

15) Unul dintre postulatele urmtoare nu poate fi atribuit teoriei X:
a) omul mediu este predispus spre delsare, muncind ct mai puin posibil;
b) prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este
integrat;
c) n condiiile firmelor moderne, potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar
parial.
d) omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent etc. pentru
a fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor unitii.

16) Care dintre urmtoarele metode i tehnici de selecie sunt adecvate personalului de
specialitate?
a) testele i probele practice;
b) elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care se va lucra;
c) aprecierea global;
d) testele de autoevaluare.

17) n ce const aprecierea funcional ca metod de evaluare a personalului?
a) n acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz
obiectivele circumscrise acestuia;
b) n formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz principalele caliti,
munca i rezultatele n munc ale persoanei respective;
c) n compararea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i comportamentelor unui
component al firmei, cu cerinele postului actual sau vizat a i se atribui;
d) n completarea de ctre persoana n cauz a unei fie de autoevaluare prin intermediul
creia se apreciaz potenialul de perspectiv i obiectivitatea angajatului respectiv.

95



BIBLIOGRAFIE


1. Badea F., Bgu C., Deac V., Managementul produciei industriale, Ed. All, Bucureti
1998
2. Bcanu B., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997
3. Brbulescu C., Lefter V., Gavril T. .a., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed.
Economic, Bucureti, 1995
4. Brbulescu C., Managementul produciei industriale, Ed. Didactic i Pedagogic RA,
Bucureti, 1995
5. Brbulescu C., Pilotajul performant al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2000
6. Crstea G., Prvu F., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 1999
7. Constantinescu D., Nistorescu T., Economia ntreprinderii, Ed. Universitaria, Craiova,
2008
8. Deaconu A., Economia ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti,
1998
9. Dima I. C. (coord.), Economia i gestiunea firmei, Ed. Economic, Bucureti, 1999
10. Dura C., Magda D., Economie politic, Editura Focus, 2003
11. Dura C., Isac C., Economia ntreprinderii, Editura Universitas, Petroani, 2006
12. Florescu C. (coord.), Marketing, Grup Academic de Marketing i Management,
Bucureti, 1992
13. Ionescu I., Ionacu V., Popescu M., Economia ntreprinderii de turism i comer, Editura
Uranus, Bucureti, 2002
14. Kerbalek I. (coord.), Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Gruber, Bucureti, 2003
15. Lefter V. .a., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999
16. Moldoveanu G., Managementul operaional al produciei, Ed. Economic, Bucureti,
1996
17. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995
18. Nicolescu O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996
19. Nicolescu O. (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti,
1999
20. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici de management, Ed. Economic,
Bucureti, 2000
21. Nicolescu O. (coord.), Sistemul informaional managerial al organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2001
22. Nistorescu T., Meghian Gh., Economia ntreprinderii, Editura Scrisul Romnesc,
Craiova, 1995
23. Russu C., Management, Ed. Expert, Bucureti, 1996
24. Stncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti,
1998
25. Toma S., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Universitar, Bucureti, 2003
26. Zorlenan T., Burdu G., Cprrescu Gh., Managementul organizaiei, Ed. Economic,
Bucureti, 1999