UNIVERSIDAD DEL BIOBO

Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

Caso especfico: Implementacin del Enfoque de Gestin por Competencias en el Servicio de Salud Concepcin.
Autor: Oscar Maximiliano Daz Daz Octubre de 2011 Poltica Econmica Docente: Dr. Francisco Gatica Neira

Yoshihiro Francis Fukuyama dice Un estado profundo y eficiente es pieza clave para la competitividad del pas. En este contexto analizaremos como la Direccin del Servicio de Salud Concepcin recoge elementos del enfoque de Gestin por Competencias.

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

INTRODUCCIN Aquellas organizaciones que tienen la visin y son competitivas, hoy estn liderando el mercado de sus respectivas industrias. Lo central de esto es, que la gran mayora de estas empresas no slo han cambiado invirtiendo en infraestructura, sino que han comprendido que el Capital Humano independiente del enfoque de gestin o estrategia de la empresa es el recurso ms importante de la organizacin, dado que de l y sus competencias depende el xito o fracaso de la misma. De esta manera queda claro lo que pasa en las empresas y organizaciones que se adaptan al entorno, y desde ese punto nace una premisa fundamental. Qu pasa en instituciones pblicas? Sabiendo que el recurso humano es el principal socio de la organizacin y que de l y sus competencias- depende el xito o fracaso - Qu y cmo lo hago para alcanzar tan anhelado xito, siendo una institucin de servicio pblico? Francis Fukuyama dice Un estado profundo y eficiente es pieza clave para la competitividad del pas . En este contexto analizaremos como la Direccin del Servicio de Salud Concepcin recoge elementos del enfoque de Gestin por Competencias. MARCO TERICO. Definiremos Competencias como un conjunto de comportamientos observables estn casualmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin concreta. 1 Una persona es competente cuando acta conociendo el contexto y los actores involucrados, elige y moviliza recursos personales como sus conocimientos, su cultura sus cualidades, el saber hacer y las emociones; y que

Definicin de Competencias desde un punto de vista ms til para la Gestin de Recursos Humanos, Tcnicas de Gestin de Recursos Humanos Pereda-Berrocal 2001 Madrid.

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

adems puede movilizar recursos de otros o externos a l como redes especializadas, bancos de datos, redes sociales, etc. Las competencias no son un tema que se est hablando slo recientemente. David McClelland, uno de los precursores del tema de las competencias y catedrtico de Harvard, comenz con el estudi de la Motivacin Humana y deriv a las Competencias a travs de un enfoque conductista (que mencionar ms adelante), en los aos 50. Muchos otros autores, como Parsons (1949), Atkinson (1958), el mismo McClelland (1960 y 1973) abordan el tema de las Competencias para trabajos en Psicologa; pero es hasta 1981 cuando Richard Boyatis analiza profundamente las Competencias para medir el desempeo de directivos mediante un Anlisis de Incidentes Crticos. Cabe destacar que muchos pases que tenan problemas para relacionar el sistema educativo con el productivo tuvieron la necesidad de impulsar el estudio y formacin de las competencias, segn Leonard Mertens de la OIT (1996). En Chile, el estudio de las competencias comienza al principio de los 80, y luego de un largo diagnstico el 25 de junio de 2008 se crea el Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales Chileno (Ley 20.267) y que perfecciona el Estatuto de Capacitacin y Empleo (Ley 19.518), hoy Chile Califica y Sence respectivamente. Para el Servicio de Salud, y como me comento el Dr. Pedro Henrquez, director (s) de la DAS San Pedro de la Paz, es sumamente difcil que el Servicio como Sistema en general implemente un Desarrollo de personas por Competencias; aun cuando, el ao 2006 se estableci en implementarlo, tal cual como otras reparticiones del Estado. Le pregunte y porque si estn las bases para hacer un cambio en el sistema y as mejorar la entrega de servicio? La respuesta fue, de que no existe la voluntad de que los directivos gerenciales de hacerlo. En el mismo sentido, existen dos variables que lo impiden. La falta de conocimiento sobre Gestin de quienes estn como Directores. Esto se debe a que en el rea de Salud, quienes ocupan los cargos

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

directivos son los mejores especialistas en Salud, pero no necesariamente en administracin. Un ejemplo de eso es el Servicio de Salud Concepcin. Su Director es el Dr. Jorge Madariaga B., quien est evaluado como uno de los mejores Coloproctlogos del pas, pero que en su primer discurso como director mencion que no conoca bien por completo el sistema, en especial los servicios de atencin primaria. El alto ndice de rotacin de cargos de los cargos de director, y la falta de voluntad poltica para continuar un plan estratgico y avanzar en un mejor servicio. Gestin por Competencias en el Proceso de Recursos Humanos 2 Anlisis y Seleccin de Formacin y Evaluacin Descripcin Cargos Existen autores hablan definen para muchos Sirve como gua Es que para sobre que, saber el paso el de Personas Desarrollo Personas de de Desempe

Definir

Competencias

o tercer Tambin llamado Sirve como Aplicacin Personas, de retroaliment dado acin las del se de cmo estn

como, importante.

Competencias, y donde,

cuando, Aqu se realiza que se monitorea informacin por competencias efectivamente el candidato las tiene competencias

algunas quien hace una una Entrevista que cada determinada tarea. por de Cargo. la

organizacin. Diccionario Competencias segn organizacin.

vayan acorde con haciendo planificacin las tareas. Aqu sugiere evaluacin 360 o bien de 180. se estratgica.

Creacin de un Se crean Perfiles para saber si la

competencias requeridas por el cargo

Alles, Martha. Direccin Estratgica de Recursos Humanos-Gestin por Competencias 2006. Pg 88-94.

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

Esta sntesis muestra el proceso de Recursos Humanos. Sin embargo, para este estudio veremos Anlisis y Descripcin de Cargos y parte de Seleccin de Personas. METODOLOGA Al presente estudio realizaremos una metodologa deductiva. Existen tres tipos de enfoques para las competencias3: Enfoque Funcionalista, que concibe a la competencia centrada en la capacidad de ejecutar funciones y tareas, ms que en los atributos personales. Enfoque Conductista, que se centra en los atributos personales Enfoque Holstico, que incluye ambas.

A su vez, Spencer & Spencer (1993) introducen el Modelo del Iceberg, que divide los enfoques. Para ello, se asigna la parte visible a lo funcional y lo no visible a lo conductual. Dadas las caractersticas del

estudio, la informacin obtenida, ya definida y explicada en el marco terico; la cultura observada del Servicio de Salud, convocando a las frases del Director (S) de la DAS S.P.; y las condiciones para medir y evaluar competencias, bajo los antecedentes e informacin recopilada; usaremos el enfoque Funcionalista, y la parte visible del Modelo de Spencer & Spencer.

Vargas, Fernando. 40 preguntas sobre competencia laboral. http://www.cintefor.org.uy/

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

Leonard Mertens (1997) clasifica el enfoque funcional en Competencias Genricas, Especficas y Bsicas.4 Dentro de estas clasificaciones existen muchas competencias. Por esto, resulta til preguntarse Cuntas competencias existen? Muchos autores segn su enfoque- han realizado trabajos presentando algunos listados de competencias. Martha Alles, destacada consultora seala que cualquier compaa que implemente un esquema de Gestin por Competencias, puede hacerlo sobre la base de un diccionario de competencias para acortar los plazos y esfuerzos en la implementacin. El Diccionario de Competencias tiene como fin hacer un anlisis comparativo entre competencias e indicadores de comportamiento por cargo. Cabe sealar que los Diccionarios de Competencia son contingenciales, es decir, que slo ser entendido en cada contexto organizacional, lo que significa que no necesariamente un diccionario sirva para todas las organizaciones. INVESTIGACIN DE CAMPO. Dada cierta recopilacin de antecedentes, se tratar de explicar los cambios que se debiesen realizar en el Servicio de Salud para una mejora sustancial de lo que realicen. Una parte importante de ello es modificar las Descripciones de Cargo que actualmente se tiene, a un Perfil de Cargos mediante un Diccionario de Competencias. Como se puede ver en el anexo n 1, las competencias para el desempeo del cargo estn generalizadas. Para ello es recomendable especificar en qu grado o nivel (ptimo o mnimo) se ocupar dicha competencia, y se define mediante el diccionario que lo hace un panel de expertos. Descripcin de Cargo Competencias para el Desempeo del Cargo Responsabilidad Perfiles de Cargo Diccionario de Competencias: Tolerancia a la Presin Definicin: Capacidad de continuar actuando eficazmente an en situaciones de presin de tiempo,
4

Mertens, L. Competencias clave y tipologas. http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

Destreza Social Manejo de conflictos Proactividad Flexibilidad Tolerancia presin a la

oposiciones y diversidad. Es la facultad de responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha exigencia. Niveles: A. Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo, oposicin y diversidad. Su desempeo es alto en situaciones de mucha exigencia. Puede priorizar las demandas con facilidad en contextos de mucha presin. B. Alcanza los objetivos aunque est presionado por el tiempo y su desempeo es usualmente bueno en situaciones de exigencia. C. Su desempeo se ve menguado en situaciones de presin de tiempo, oposicin y diversidad. Su desempeo es ms bajo en situaciones de mucha exigencia. Le es difcil priorizar las demandas en

estas situaciones. Al estandarizar los cargos, las vacantes tendrn nuevas exigencias, por lo que se filtrara el nmero de postulantes. De esa manera se efectuara un proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personas ms especfico dependiendo del Perfil del Cargo. Ahora, un aspecto importante es que efectivamente se lleve a cabo una Seleccin de Personas por Competencias de manera fidedigna para el enriquecimiento de la organizacin, y no Seleccin por recomendacin poltica ni influencias, de modo tal que sea lo ms trasparente y objetivo posible. Este es el modelo tradicional de aplicacin de Recursos

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

Humanos. Un aspecto relevante de ello es que la flecha azul indica la corriente de entrada que es el ingreso de personas a este sistema.

Un

supuesto

fundamental

de

este

estudio es que como el rea de Recursos Humanos es un sistema tiene corriente de entrada y salida, an cuando es un proceso cclico. Lo que proponemos es de comenzar desde cuando entra un individuo a la organizacin (Seleccin de personas por competencia), y quienes tengan un tiempo mayor dentro de la organizacin se les realice una Formacin por Competencias, que ya sera parte de otro y ms extenso estudio. De esta forma, como se cambia la corriente de entrada, el proceso cclico se le vera cambiado. Como se mencion anteriormente, una ventaja de la implementacin del sistema de Gestin por Competencias es que se enfoca en la persona por su desempeo, logro y resultados. Para que este sistema sea 100% efectivo debe ser medido todo desde un prisma, es decir, que se realice una Admisin por Competencias, Aplicacin por competencias, Mantencin por Competencias, Control y Evaluacin por Competencias. Como gran parte de la seleccin est orientada a poder descubrir los logros profesionales y el desempeo de la persona a travs de la identificacin y bsqueda de conductas concretas y especficas, si no se cambia a un modelo de gestin por competencias en general, de todas maneras se tendran resultados positivos, dado que se filtrara de una mejor manera a quienes ingresan a la organizacin y se tendra la claridad de lo que se requiere para el cargo.

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

Para que el modelo pueda ser cambiado, necesita ciertos requisitos, presiones, aspiraciones, entre otros. Pero como el Sistema de Salud Pblica no tiene estndares de calidad como las normas ISO, o algn tipo de Certificacin de Calidad, de Servicio o de Excelencia, no existe una presin para cambiar el antiguo modelo por el mencionado en este estudio.

RESULTADOS Es necesario para focalizar las atenciones personas que realmente sean competentes y entreguen una buena calidad en el servicio. Para ello, se torna clave comenzar con la creacin de los Perfiles de Cargo y un Diccionario de Competencias, y as Contratar los mejores. Para los resultados y monitoreo de competencias, forman parte importante del modelo el control y evaluacin. El actual sistema de Evaluacin es: Cumplimiento de Metas Sanitarias, que consiste en la cobertura de enfermedades sobre un porcentaje de la poblacin territorial de cada Centro de Atencin, y, Registro mensual de Atenciones OIRS, existente en cada Centro de Atencin. El cumplimiento de metas sanitarias servir para Evaluar y Controlar las Competencias Especficas, dado que tiene relacin directa con la profesin y sus aspectos tcnicos. La estadstica de la OIRS servir como indicador de Competencias Genricas y Especficas. Ambos tipo de control no es necesario hacerle modificaciones para adaptarlo a una Gestin por Competencias. En resumen, se espera que, implementando un sistema de Seleccin por Competencias, creando Perfiles de Cargo, y que un Panel de Expertos adapte las competencias a la organizacin queden los candidatos ms idneos para la vacante. En este caso, se busca mejorar el servicio en el rea de la salud no slo

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

10

mediante las competencias duras, sino que tambin las blandas. De esta forma, los ndices de reclamos que bordean el 0,32% (ver anexo 2) se espera que disminuya, dado que, el modelo indica una mejora en la productividad porque el capital humano tiene claro que competencias y tareas, y en qu nivel las debe realizar Richard Beckard, menciona en uno de sus libros que para un cambio efectivo, ste debe producirse en la alta gerencia. En nuestro caso, para que el estudio pudiese hacer efectivo, debe existir un cambio real, de manera que una Gestin por Competencias sea transversal. Pero el problema va mucho ms all, porque para que exista un cambio, deben existir los 4 pre-requisitos fundamentales, de los cuales no existe uno de los ms importantes: la presin para hacer un cambio.

CONCLUSIONES Se puede concluir que el Servicio de Salud Concepcin, y en general, toda el rea de salud en Chile, para mejorar sus procedimientos debe definir y cuantificar las competencias necesarias, tal como las empresas exitosas y organizaciones con altos estndares en rendimiento. Un primer paso, tal como lo basa esta monografa, sera redefinir los Perfiles de Cargo en base a lo que un Panel de expertos encuentre vital para el desempeo del cargo. Luego, crear un Diccionario de Competencias, y si es posible que toda la Red del Servicio de Salud a nivel nacional gestione para un mismo cargo los mismos perfiles. Obviamente, aunque se implemente una Gestin por Competencias a cabalidad no se tendra eficiencia en el Servicio, porque se debiese cambiar todo el sistema estatal, disminuyendo la burocracia y enfocarse en cumplir los objetivos.

COMENTARIOS FINALES

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

11

As como el comercio Internacional se ha tornado una Poltica de Estado, una Gestin por Competencias debe ser transversal, trascendiendo Gobiernos, altos Directivos, y funcionarios. Esto conlleva a homologar competencias en ciertos cargos a desde un nivel de gestin hasta un operario pero de todos los servicios y reparticiones pblicas. Las grandes empresas que han cambiado a un enfoque de Gestin por Competencias, tienen a los empleados motivados; y eso hace que ellos mismos se sientan ms felices. De esa manera, los empleadores o directivos, les entregarn a sus trabajadores un concepto de bienestar y mejor calidad de vida. Todo esto sumado, biolgicamente se traduce en ms aos de vida, buena salud; y para las personas esto no tiene precio. Si bien es cierto, el enfoque de Gestin por Competencias no es nuevo en Chile, an no se tiene un consenso sobre los resultados desde un punto de vista econmico para las empresas, pero s una visin psicolgica sobre satisfaccin. Para cualquier estudio de competencias se necesita informacin, y un aspecto fundamental es conocer la cultura de la organizacin, dado que, no se puede implementar un mismo modelo Accin-Resultado sobre Gestin por Competencias para todas las organizaciones. Para los Servicios del Estado en general, se debe programar una Gestin por Competencias, ya que, se necesita hacer un cambio profundo. As como el sistema educativo necesita certificaciones de calidad sobre la enseanza, el sistema de redes y telecomunicaciones necesita certificaciones de calidad sobre cobertura, el sistema de Obras Pblicas necesita certificaciones de calidad sobre infraestructura; el sistema de salud es el nico que no se ha orientado a una entrega de servicio bajo una certificacin de calidad. No es necesario tan slo que exista una presin para hacer un cambio, sino que tambin, y ms importante, que exista la voluntad para el cambio, que este sea viable, y que se pueda entender por todos.

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

12

ANEXO 1
SUBDIRECCION DE RECURSOS HUMANOS DEPTO. GESTION DEL PERSONAL SECCION INGRESO Y SELECCION

SELECCIN DE ANTECEDENTES ASISTENTE SOCIAL

DESCRIPCION DEL CARGO Nombre del Cargo ASISTENTE SOCIAL Establecimiento UNIDAD DE HOSPITALIZACION DE CORTA ESTADIA PARA ADOLESCENTES INFRACTORES DE LEY EN CENTRO PRIVATIVO DE LIBERTAD CORONEL Planta Calidad Jurdica Horas Profesional Requisitos Experiencia: Experiencia en trabajo en equipo.Experiencia en evaluacin y diagnstico social y familiar, psicoeducacin, apoyo emocional, entrenamiento en habilidades sociales y coordinacin con tribunales.Experiencia en trabajo con adolescentes en vulnerabilidad social.Requisitos Generales: Salud Fsica y Psquica compatible con el cargo, segn lo dispuesto en el Art. 11 y 12 Ley 18.834.Requisitos especficos Formacin Profesional Experiencia Laboral Capacitacin y Perfeccionamiento Ttulo profesional Asistente Social.Mnimo dos aos de experiencia laboral ejerciendo la profesin en el sector salud.Deseable formacin en adolescencia, infraccin a la ley y drogas.. Contrato Honorario 44 Hrs.N Cargos 01

Competencias para el desempeo del cargo Responsabilidad.Destreza Social.Proactividad.Flexibilidad.Tolerancia a la Presin.II.PROCESO DE POSTULACION Y RECEPCION DE ANTECEDENTES Fecha Publicacin 03.10.2011 Lugar de Recepcin Antecedentes Servicio Salud Concepcin, Tucapel N Concepcin, Depto. Gestin del Personal.Documentacin a presentar: 279, Fecha Cierre Recepcin de Antecedentes 11.10.2011 Horario Lunes a Jueves de 08:30 Hrs. a 16:00 Hrs. Viernes de 08:30 a 15:00 hrs.-

UNIVERSIDAD DEL BIOBO Anlisis de Gestin por Competencias en el Sector Pblico.

13

ANEXO 2. Estadstica OIRS 2010

RECLAMOS RECIBIDOS INFORMACIN Y CONSULTAS M DAS STA. J UANA DAS FLORIDA HGGB H TRAUMATOLGICO CESFAM VMF CESFAM V. NONGUEN CESFAM O"HIGGINS CESFAM COSTANERA CESFAM LZO. ARENAS CESFAM TUCAPEL CESFAM P. DE VALDIVIA CESFAM STA. SABINA CESFAM SAN PEDRO CESFAM S. P. de la Costa CESFAM BOCA SUR CESFAM L. COLORADAS CESFAM CHIGUAYANTE CESFAM LEONERA CESFAM PINARES H.CORONEL CESFAM LAGUNILLAS CESFAM YOBILO CESFAM C.P. FIERRO H LOTA CESFAM J UAN CARTES CESFAM SERGIO LAGOS H. STA J UANA H.FLORIDA CESFAM HUALQUI TOTAL 141 0 119632 6309 21034 16951 23357 15365 16760 57015 4492 27763 10107 4168 40335 14314 14643 24153 15905 9627 25130 9316 31935 5147 14477 3395 22589 30704 14285 H 105 0 5952 5871 17326 15627 5639 8644 19024 3361 7898 5521 2329 21834 4601 8417 4411 8526 6168 10513 6379 15435 2417 5398 1925 5502 17684 1805 TOT 246 0 12261 26905 34277 38984 21004 25404 76039 7853 35661 15628 6497 62169 18915 23060 28564 24431 15795 35643 15695 47370 7564 19875 5320 28091 48388 16090 SUGERENCIAS M 0 0 24 2 6 4 8 2 10 5 10 2 5 7 1 3 7 0 5 4 1 32 1 3 2 2 3 4 6 159 H 0 0 14 0 2 0 2 1 3 0 2 4 2 2 0 0 0 0 0 1 3 24 0 3 0 1 0 0 3 67 TOT 0 0 38 2 8 4 10 3 13 5 12 6 7 9 1 3 7 0 5 5 4 56 1 6 2 3 3 4 9 226 FELICITACIONES M 1 0 256 40 32 15 25 21 59 14 18 42 21 17 6 12 23 25 13 53 41 5 16 30 3 6 9 7 20 829 H 0 0 80 16 6 0 3 3 10 5 8 5 7 4 0 4 4 6 4 19 6 0 6 9 2 1 1 4 2 TOT 1 0 336 56 38 15 28 24 69 19 26 47 28 21 6 16 27 31 17 72 47 5 22 39 5 7 10 11 22 M 1 0 806 48 151 10 34 47 53 51 31 32 57 41 15 34 53 25 43 78 55 73 17 68 20 23 22 5 86 TOTAL H 0 0 24 45 2 12 9 23 10 4 8 24 7 9 7 16 1 9 48 21 49 14 30 10 17 4 4 25 TOT 1 0 72 196 12 46 56 76 61 35 40 81 48 24 41 69 26 52 126 76 122 31 98 30 40 26 9 111 M 0 0 213 18 52 5 6 3 14 21 20 8 19 11 8 13 14 25 10 26 21 1 12 28 6 10 9 2 14 589 TRATO H 0 0 100 6 13 0 3 1 0 3 3 0 5 1 5 4 3 1 1 9 6 0 10 16 4 7 1 1 2 205 TOT 0 0 313 24 65 5 9 4 14 24 23 8 24 12 13 17 17 26 11 35 27 1 22 44 10 17 10 3 16 794 COMPETENCIA TCNICA M 0 0 70 6 0 0 0 1 5 8 3 0 8 4 2 2 8 0 3 12 0 0 1 3 0 5 6 1 10 158 H 0 0 32 6 0 0 1 0 1 1 0 0 3 0 0 1 1 0 1 12 1 0 0 0 0 4 0 1 4 69 TOT 0 0 102 12 0 0 1 1 6 9 3 0 11 4 2 3 9 0 4 24 1 0 1 3 0 9 6 2 14 227 INFRAESTRUC. M 0 0 11 1 2 0 1 1 0 2 0 1 0 5 0 1 0 0 1 5 1 0 2 5 1 0 0 0 4 44 H 0 0 9 2 0 0 1 0 0 1 0 0 2 2 1 1 0 0 0 3 1 0 0 3 0 4 0 0 1 31 TOT 0 0 20 3 2 0 2 1 0 3 0 1 2 7 1 2 0 0 1 8 2 0 2 8 1 4 0 0 5 75 M 0 0 167 14 54 2 12 4 15 12 8 2 10 5 4 6 17 0 12 12 28 23 0 17 6 0 3 0 12 445 TIEMPO DE ESPERA H 0 0 89 2 14 0 2 0 8 1 1 4 5 0 2 1 8 0 3 15 9 8 1 8 2 0 3 2 3 191 TOT 0 0 256 16 68 2 14 4 23 13 9 6 15 5 6 7 25 0 15 27 37 31 1 25 8 0 6 2 15 636 INFORMACIN M 0 0 16 1 3 0 4 4 6 2 0 4 6 4 1 0 3 0 1 3 0 32 0 7 0 3 3 0 3 106 H 0 0 6 0 1 0 1 2 4 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0 1 0 1 0 0 1 50 TOT 0 0 22 1 4 0 5 6 10 3 0 4 8 4 1 0 3 0 1 3 0 62 0 8 0 4 3 0 4 156 M 1 0 251 6 34 3 11 34 13 5 0 17 7 12 0 11 10 0 16 18 5 17 2 8 7 5 1 2 30 525 PROCEDIM. ADMINISTR. H 0 0 123 8 15 2 4 6 10 3 0 4 2 4 1 0 2 0 4 9 3 11 3 2 4 1 0 0 10 231 TOT 1 0 374 14 49 5 15 40 23 8 0 21 9 16 1 11 12 0 20 27 8 28 5 10 11 6 1 2 40 756 PROBIDAD ADMINISTRA. M 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 11 18 H 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 6 TOT 0 0 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 14 24 M 0 0 76 1 6 0 0 0 0 1 0 0 6 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 93 AUGE H 0 0 47 0 2 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 57 TOT 0 0 123 1 8 0 0 0 0 1 0 0 11 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3 150

ESTABLECIMIENTO

60638 180270

408 1214

598908 278845 877753

215 1044 1978

840 2818