Sunteți pe pagina 1din 45

STRATEGII DE COMUNICARE

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI Centru de Formare Continu i Transfer Tehnologic Cursul Postuniversitar MANAGEMENTUL COMUNICRII I RELAII PUBLICE

REFERAT
STRATEGII DE COMUNICARE
NECULA ADRIAN
2013

STRATEGII DE COMUNICARE
CUPRINS Pagina STRATEGII DE COMUNICARE

1. Pluralitatea strategiilor de comunicare .3 2. Etapele demersului strategic n comunicare .6 3. Variabilele strategiei de comunicare 17 4. Specificul demersului strategic de comunicare 32 4.1. Strategia de comunicare organizaional32 4.2. Strategia de comunicare intern...41
CUPRINS45

STRATEGII DE COMUNICARE
STRATEGII DE COMUNICARE

1. Pluralitatea strategiilor de comunicare


Refleciile actuale n materie de organizare, n special a muncii, se
orienteaz ctre identificarea formelor flexibile i evolutive capabile s regteasc dezvoltarea organizaiei n condiiile unui puternic mediu concurenial. Flexibilitatea i evolutivitatea presupun lrgirea orizontului decizional al managerilor i creterea

autonomiei i a libertii de aciune a subordonailor. Ambele orizontul decizional i autonomia depind att de procesul dobndirii competenelor, ct i de transmiterea acestora pe verticala i orizontala oricrei organizaii. Gndire strategic Procesul dobndirii i transmiterii competenelor are la baz accesul resurselor umane ale unei organizaii la acumularea de cunotine prin formarea unei culturi capabile s asigure integrarea multidimensional a ierarhiilor. ntr-o astfel de cultur, managerii i subordonaii ajung s se neleag i s rezolve problemele printr-o comunicare care deriv dintr-o gndire strategic. Cndea & Cndea (1996) consider, cnd se refer la strategie, c trebuie avute n vedere dou aspecte majore. Primul aspect al gndirii strategice se refer la abordarea strategic a actului de comunicare n sine, la nivel de individ, n scopul unei comunicri eficace i eficiente i include toate variabilele strategice de care managerul trebuie s in cont n formularea i transmiterea mesajelor sale. Al doile aspect al gndiri strategice se refer la strategia comunicrii manageriale la nivel de organizaie. Importana acestui aspect rezid din faptul c, alturi de cultura organizaional i de procesele de management, strategia comunicrii la nivel de organizaie este menit s implementeze toate strategiile funcionale. Armonizarea i asigurarea coerenei tuturor obiectivelor strategice ale unei organizaii vizeaz ntregul ansamblu al modalitilor de comunicare de care dispune organizaia, n toate direciile. n sensul celor menionate, Popescu .a. (2001, p.52) apreciaz c strategia de comunicare este global iar obiectivele sale se refer la trei tipuri de strategii: de comunicare instituional, de comunicare intern i de comunicare comercial. Demont-Lugol .a. (2006, p.13) abordeaz demersul strategic al comunicrii aproximativ n acelai registru i consider c astzi comunicarea este un element esenial al succesului unei

STRATEGII DE COMUNICARE
deoarece cercetarea eficacitii este o grij permanent. Comunicarea impune respectul unui demers foarte riguros de tip strategic. Strategia are ca obiect s determine planurile de aciune pe care organizaia trebuie s le implementeze pentru a asigura un avantaj concurenial care se poate apra pe o perioad lung de timp. Strategie general Organizaia adopt demersul strategic la toate nivelele. Strategia eneral fixeaz marile opiuni ale organizaiei pe cinci sau zece ani i planific mijloacele necesare care prevd continuu posibilitile de adaptare. n mod logic, toate funciunile organizaiei se nscriu n aceast schem strategic. Cu excepia obiectivelor generale, fiecare funciune dezvolt strategii particulare, dar coerente ntre ele: strategie industrial; strategie financiar; strategie de marketing; strategie de comunicare etc. Strategia de comunicare este elaborat n dou direcii: intern (se refer la salariaii organizaiei) i extern (se refer la clieni, marele public, diveri parteneri). Aadar, este necesar un demers care vizeaz ansamblul organizaiei ce reflect filozofia organizaiei n ceea ce privete domeniul comunicrii, al imaginii organizaiei, al relaiilor acesteia cu alte organizaii. Dup promovarea produselor i serviciilor, organizaia are nevoie s comunice pentru a explica misiunea sa diferitelor categorii de public. Organizaia trebuie s fac fa comportamentului critic al consumatorilor, mizelor dezvoltrii durabile, riscurilor de fuziune i achiziii i crizelor care survin n dificilul proces de gestiune a salariailor. Multiplicarea mesajelor emise, pluralitatea i diversitatea destinatarilor risc s genereze contradicii n mesajele difuzate. Pentru a evita aceast situaie, organizaia trebuie s promoveze o reflecie strategic global asupra imaginii i s asigure coeren diferitelor aciuni de comunicare. Reflecia strategic general se materializeaz n strategia comunicrii globale. Obiectivele comunicrii globale se regsesc n cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaii: strategia de comunicare instituional, strategia de comunicare intern i strategia de comunicare comercial (Popescu, .a., 2001, p.52). Comunicare instituional ,Comunicare intern, Comunicare comercial Comunicarea organizaional poate fi definit printr-un discurs destinat att ansamblului agenilor economici i sociali, ct i propriilor angajai. Oricare ar fi publicul destinatar, strategia de comunicare organizaional are ca
organizaii,

STRATEGII DE COMUNICARE
scop s creeze un curent de simpatie vis--vis de organizaie. Cnd discursul organizaiei vizeaz ansamblul agenilor economici i sociali, red situaia emiterii unui mesaj de ctre o organizaie n calitatea sa de instituie i nu de o structur economic. Organizaia se consider, de acum, o structur societal care nelege s joace un rol n societate. Acest tip de limbaj corespunde comunicrii instituionale. Limbajul necesar organizaiei s interpreteze un rol societal se construiete prin elaborarea unei strategii de comunicare instituional. Primele preocupri ale unei organizaii sunt s se adreseze propriilor angajai. n acest caz, organizaia dispune de abilitatea de comunicare vorbind angajailor despre producia de bunuri, prestarea de servicii i distribuia lor. Organizaia informeaz interlocutorii si, adic angajaii, printr-un mesaj al crui coninut se refer la: natura activitilor de realizat, organizarea structural, resursele, modul de funcionare i rezultatele. Ansamblul mesajelor destinate propriilor angajai nseamn comunicare intern. n privina comunicrii interne trebuie observat c organizaia se confrunt cu o serie de dificulti legate de necesitile i ateptrile angajailor. Acetia percep, adesea, comunicarea intern ca o form de propagand i o asimileaz manipulrii. De aceea, organizaia trebuie s stabileasc relaii de ncredere pentru a evita eecurile. Limbajul necesar redrii specificitilor comunicrii interne (natura activitilor, percepia, obiectivele, aciunile i constrngerile) este transpus n strategia de comunicare intern. Comunicarea comercial sau comunicarea de pia are ca scop s susin organizaiile s dezvolte vnzarea produselor i serviciilor. Comunicarea comercial reprezint, de foarte mult timp, singura form de comunicare a organizaiilor de talie mic i mijlocie. Pentru aceast categorie de entiti economico-sociale, comunicarea poart numele generic de publicitate (Popescu, .a., 2001, p.53). Demont-Lugol, .a. (2006, p.67) consider comunicarea comercial un element al politicii de marketing (politica de marketing prezint patru componente eseniale: produsul, preul de vnzare, distribuia i comunicarea comercial). Dezvoltarea comercial a unei organizaii se poate realize prin intermediul strategiei de comunicare comercial. Aceasta vizeaz consumatorii i distribuitorii produselor comerciale ale

STRATEGII DE COMUNICARE
organizaiei. Strategia de comunicare comercial constituie principalul instrument managerial al departamentului de marketing din cadrul oricrei organizaii. Demont-Lugol .a. (2006, p.13) susin c strategia comunicrii globale a unei organizaii se compune din mai multe tipuri de strategii: strategia de comunicare organizaional intern i extern i strategia de comunicare comercial. Strategia de comunicare organizaional extern se divizeaz n alte trei stagii: comunicare instituional, comunicare de recrutare i comunicare financiar. Strategia de comunicare comercial se divizeaz n patru strategii: comunicare de publicitate, comunicare de promovare, comunicare de marketing direct i comunicare evenimenial. Formarea i existena mai multor strategii de comunicare n cadrul unei organizaii nu trebuie s antreneze divizarea strict a acestora n comunicare instituional, comunicare intern i comunicare comercial. Orice aciune ntreprins n acest domeniu trebuie s ia n considerare ansamblul strategiilor. Cerina este impus de cel puin dou motive, astfel: mijloacele tehnice folosite pentru elaborarea i aplicarea strategiilor sunt, adeseori, aceleai; planul oricrei strategii de comunicare, chiar dac se adreseaz unui public diferit, const n parcurgerea unor etape similare (Popescu, .a., 2001,p.53). Diversitatea strategiilor i aciunilor de comunicare justific din partea organizaiilor, mai ales a celor de talie mare, o abordare global a universului comunicrii organizaionale i implicarea unui ansamblu de competene, de tehnici i instrumente care s asigure coerena dintre diferitele tipuri de strategii.

2. Etapele demersului strategic n comunicare


Strategia de comunicare se bazeaz pe o profund analiz, pe o deosebit rigoare i pe un nalt nivel de creativitate al complexului i dificilului process decizional strategic. Demersul strategic implic redactarea unui document scris cunoscut n literatura de specialitate sub numele de recomandri strategice (Demont -Lugol, .a.,

2006, p.14). Coninutul acestui document se refer la: faptele eseniale ale organizaiei (marca, produsul, concurena, consumatorul etc.); dinamica universului comunicrii organizaionale;

STRATEGII DE COMUNICARE
simbioza dintre abordrile strategice.
Recomandrile strategice prezint un interes major pentru toi intervenienii n procesul de comunicare. Acetia vor realiza un mai bun management al timpului, coeren n operaionalizarea strategiei n timp i spaiu i vor deine

importante puncte de reper pentru conservarea forei mesajelor.


Demersul strategic, n cadrul unei organizaii, propune un sistem complex i coerent de etape ce trebuie parcurse ntr-o anumit succesiune (Nistorescu, 2010,

p. 20). Confirmnd opiniile mai multor cercettori Demont-Lugol, .a. (2006, p. 15-19), Nistorescu (2010, p. 20-22) i Popescu, .a. (2001, p. 53-58) vom considera c demersul strategic al comunicrii este un proces care integreaz apte etape, astfel: analiza situaiei existente; analiza binomului public-mesaj; examinarea poziionrii; stabilirea obiectivelor i alegerea intelor; generarea alternativelor strategice de comunicare; definirea strategiei de comunicare; alegerea i planificarea mijloacelor de comunicare. Analiza situaiei existente Oricare ar fi tipul de comunicare vizat (instituional, intern, comercial, social), oanaliz aprofundat a situaiei existente este absolut indispensabil. Analiza comport att faptele, ct i opiniile diferiilor intervenieni. Principalele elemente analizate sunt: promotorul anunului (organizaia, administraia, asociaia etc.); obiectul comunicrii dintr-o perioad anterioar (produsul, serviciul, modul de aprare, organizaia nsi); mediul comercial, social i juridic (piaa, curentele de gndire i reglementrile); acionarii organizaiei i mediul financiar (relaiile actuale, modul de evaluare a riscurilor); concurenii (analiza politicii de comunicare, evaluarea forei concurenilor i strategiilor promovate, analiza raporturilor dintre concureni i

STRATEGII DE COMUNICARE
organizaie); publicul intern i extern (angajaii organizaiei, cumprtorii, utilizatorii, formatorii de opinie, opinia public); situaia comunicrii (modul n care au fost communicate mesajele, natura mesajelor, cum i cu ce mijloace au fost transmise mesajele, ctre ce inte au fost transmise mesajele). Analiza situaiei existente se ncheie printr-o evaluare global a mediului intern i extern al organizaiei. Analiza situaiei existente se ncheie cu un diagnostic general care indic forele, slbiciunile, oportunitile i ameninrile mediului. Pe baza diagnosticului se formuleaz problema de rezolvat a comunicrii. Problema de rezolvat este privit sub forma unui obstacol care se ridic n calea atingerii intei sau a intelor. Obstacolul trebuie s evidenieze inconvenientul sau lipsa cea mai acut. Uneori, obstacolul este redactat sub o form negativ: Consumatorul nu tie cum s utilizeze produsul. Alteori, obstacolul este evideniat printr-un paradox: Cum s promovm mesajele de utilizare a unui produs dac ele, adesea, ignor o mare parte a posibilitilor. Binomul public-mesaj n cadrul analizei situaiei existente, publicul (intern i extern) i mediul reprezint o cercetare distinct i ocup un loc important. Pentru fiecare categorie de public (angajaii organizaiei, cumprtorii, utilizatorii etc.) se precizeaz obiectivul parial i final pe care un mesaj trebuie s l conin. n acest context, organizaia este interesat s transmit informaiile care au scop s schimbe atitudinea publicului fa de produs, marc i organizaia nsi. Pentru aceasta sunt analizate o serie de binoame publicmesaj. n cadrul etapei de analiz a binomului public-mesaj se realizeaz o abordare detaliat care s permit elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaiei care s favorizeze desprinderea unor mesaje particulare care s fie destinate diferitelor categorii de public. Pe baza mesajelor particulare se analizeaz coerena dintre imaginea general a organizaiei i imaginea particular a unui public.

STRATEGII DE COMUNICARE
Credibilitatea, Coerena, Pertinena ntregul mesaj este o promisiune care se aseamn cu cel mai bun argument propus pentru a convinge inta s accepte produsul sau marca. Mesajul promite un beneficiu personal unei persoane care acioneaz n conformitate cu cursul sugerat de promotorul anunului. De exemplu, Venii n Parcul Romanescu din Craiova pentru a petrece n familie un moment de neuitat. Promisiunea unui beneficiu trebuie s prezinte trei trsturi: s fie credibil, coerent i pertinent. Credibilitatea cere ca mesajul s fie obiectiv i s fac dovada adevrului promis. n elaborarea strategiei de comunicare, organizaia trebuie s analizeze credibilitatea pe care o are n faa oricrui destinatar. Pentru aceasta, organizaia este interesat s cerceteze percepia destinatarului. Credibilitatea poate fi considerat un cont n banc. Organizaia deschide contul printr-o credibilitate iniial. Apoi, prin tot ceea ce face, organizaia adaug credibilitate sau scade din credibilitate (Cdea&Cndea, 1996, p. 247). Plusul de credibilitate se cheam credibilitate suplimentar. Adugarea continu de credibilitate, denumit credibilitate dobndit, este rezultatul abilitii de a comunica. Desigur, lipsa abilitii de comunicare poate conduce la sectuirea contului de credibilitate, chiar la pierderea complet a credibilitii. De aceea, meninerea i adugarea de credibilitate impun ca mesajele organizaiei s nu se ndeprteze de logica argumentativ. n acest mod, mesajele actuale i viitoare contribuie la afirmarea valorilor care, la rndul lor, sporesc legitimitatea obinut anterior de marc i de calitatea intrinsec a creaiei. Coerena este privit n strns legtur cu poziionarea produsului, mrcii sau a organizaiei. Toate acestea definesc un loc precis n spiritul publicului pe o perioad ndelungat. Beneficiul promis ntr-una din companii nu poate fi n contradicie cu inta gndit. Promisiunea se sprijin pe un punct precis care ntrete poziionarea i confirm locul ocupat n spiritul intei. Pertinena mesajului depinde de calitatea analizei realizate n amontele strategiei. Cei care elaboreaz strategia trebuie s acorde o atenie special istoriei mrcii, a organizaiei i poziiei concurenilor. n procesul elaborrii strategiei este nevoie, frecvent, ca inta s redea situaia din teren i s ajute la realizarea studiilor psiho-sociologice.

STRATEGII DE COMUNICARE
Poziionare , Atractivitatea Examinarea poziionrii, cea de-a treia etap a demersului strategic, are drept scop identificarea personalitii produsului, mrcii i chiar a organizaiei, deoarece toate acestea ocup un loc precis n spiritual publicului. Prin examinarea poziionrii se ofer o ans ca produsul, marca i organizaia s se disting ntr-un mediu saturat de informaii. Identificarea personalitii unui produs, unei mrci i a unei organizaii corespunde conceptului de poziionare. Totui, poziionarea nu este o definiie exhaustiv a unui produs, a unei mrci i a unei organizaii. Din contr, poziionarea este rezultatul unei activiti de selecie riguroas pentru a reine elementul care are cea mai mare ans de a accede la spiritul publicului. Poziionarea este o alegere strategic pe termen lung care confer produsului, mrcii sau organizaiei o personalitate precis i durabil. Poziionarea determin imaginea produsului, mrcii i organizaiei. Poziionarea impune deci o continuitate a stilului i coninutului companiilor succesive de comunicare. n neles strict formal, poziionarea red o ordonare a produselor, serviciilor, mrcilor i organizaiilor ntr-un spaiu uni sau multidimensional folosind unul sau mai multe criterii care permit evaluarea sau, dup caz, msurarea percepiilor, preferinelor i opiniilor diferitelor categorii de public. Referindu-ne la o marc, poziionarea definete locul pe care l ocup la un moment dat sau cel dorit n viitor n spiritul publicului. Locul unei mrci este stabilit n raport de mrcile concurente i rezult dintr-un proces de evaluare comparativ a unuia sau a mai multor indicatori cantitativi (cerere, pre etc.) i calitativi (satisfacie privind calitatea, preul etc.). O bun poziionare se caracterizeaz prin cteva trsturi, cum sunt: atractivitatea, distinctivitatea, credibilitatea i durabilitatea. Atractivitatea presupune o rezonan n spiritual publicului i se bazeaz pe sensibilitatea i ateptrile sale. O poziionare este atractiv cnd utilizeaz un criteriu de alegere important n momentul cumprrii. De exemplu, o marc de baterii se va putea poziiona prin folosirea unei culori argintii. O astfel de poziionare va avea originalitate, dar va fi lipsit de for: culoarea produsului nu are nicio importan n momentul cumprrii sale. O mai bun poziionare va rezulta atunci cnd se recurge la stabilitatea preului. Preul stabil va fi n msur s ofere un avantaj concurenial decisiv

10

STRATEGII DE COMUNICARE
Distinctivitate ,Credibilitate,Durabilitate O poziionare este distinctiv atunci cnd nu a fost exploatat de concuren. De exemplu, butura rcoritoare Pepsi a avut o poziionare distinctiv n raport cu celelalte mrci de rcoritoare. Pepsi a devenit o marc de referin pe piaa rcoritoarelor i, imediat, concurenii au nceput s o cerceteze. Cercetarea noilor teritorii ale comunicrii, n contextul forei concurenei, a impus mrcilor de buturi rcoritoare s opteze pentru o poziionare psihologic sau simbolic. n schimb, atunci cnd un produs nu prezint nici un avantaj perceptibil pentru consumator (inovaie tehnic, pre) este doar o imaginaie c exist o diferen. Un astfel de exemplu l-a oferit i l ofer i astzi deodorantul Axe. n acest caz, sfidarea pentru Nike a fost seducia virilitii. Credibilitatea red o poziionare acceptat de ctre consumatori. Acceptarea se produce cnd exist concordan, coeren ntre poziionare i istoria mrcii i calitile reale ale produsului i diferitele variabile ale planului de pia. De pild, o marc de mbrcminte de brbai, poziionat ca rezoluie a decidenilor, va fi credibil dac discursul acestora va fi n concordan cu imaginea existent a mrcii, cu politica de produs (calitatea esturii, fineea), cu preul (ridicat) i cu distribuia (exclusiv sau selectiv). O poziionare durabil orienteaz comunicarea pe termen mediu i lung. Nu se poate construi o poziionare ca reacie la un fenomen de mod efemer sau la un rspuns al unei aciuni punctuale a concurenei. Marile mrci se construiesc pe baza unei poziionri durabile. De exemplu, marile mrci de ap mineral s considerm Contrex i vian i-au onstruit teritorii de comunicare rmnnd fidele unei poziionri: marca Contrex a rmas fidel poziionrii Apa care ajut la pierderea greutii sau vian Apa este izvorul tinereii. Desigur, poziionrile nu sunt imuabile: unele se orienteaz spre repoziionarea produsului sau a mrcii atunci cnd poziionarea nu corespunde ateptrilor consumatorului. n alte cazuri, poziionarea are la origine un distribuitor alternativ sau poziionarea evolueaz ctre o dimensiune mai simbolic. Analiza situaiei existente, analiza binomului public-mesaj i examinarea poziionrii creeaz premisele pentru stabilirea obiectivelor i alegerea intelor.

11

STRATEGII DE COMUNICARE
Scop, Obiective Orice act de comunicare trebuie s aib un scop. Clarificarea scopului favorizeaz creterea eficienei comunicrii i elaborarea unor mesaje clare, decise i utile. Formularea scopului comunicrii se realizeaz sub forma unor afirmaii generale legate de ceea ce ar dori organizaia s fac destinatarul. Acest proces poate avea loc doar ca proces de gndire care, apoi, se transpune pe hrtie scurt, n una sau dou propoziii. Scrierea ajut la clarificarea gndirii. Prin contientizarea precis a scopului, organizaia este n msur s stabileasc obiectivele strategice ale comunicrii. Folosind din nou scrierea, obiectivele se identific de la general la particular. Orice obiectiv impune o definire corect, precis i recurgnd la o evaluare cifric raportat la un segment de timp. Obiectivele orienteaz strategia i permit controlul asupra eficacitii mijloacelor implementate. Obiectivele faciliteaz analiza asupra ceea ce se petrece n timpul unei campanii. Instrumentul principal folosit de analiz este chestionarul. Prin adresarea unor ntrebri, cum sunt: Au fost atinse obiectivele? n ct timp se crede c vor fi atinse obiectivele? Obiectivele au reprezentat alegeri bune? etc. se caut aflarea mai multor rspunsuri. n principal, organizaia este interesat dac obiectivele permit ameliorarea performanei n perioadele urmtoare i dac au fost definite corect. Obiectivele au o intenie foarte precis. De exemplu, ntr-un proces de comercializare, formularea obiectivului urmrete s conving inta s cumpere marca X i nu marca Y. ntr-un alt exemplu, s spunem instituional, obiectivul va fi interesat de ameliorarea succesului discursului preedintelui organizaiei asupra punctelor care in de respectul fa de etica n afaceri. Un obiectiv trebuie s fie evaluat cifric, n mrime absolut sau relativ, cum ar fi: creterea notorietii mrcii de la 30% la 40%. n cazul obiectivelor care se refer la imagine este dificil ca obiectivele s fie exprimate cifric. De aceast dat, termenul este unitatea de msur. Pentru obiectivele strategice termenul este anual sau multianual. De regul termenul trebuie pus n relaie cu ansele mai ndeprtate pentru a da obiectivului o coeren n ansamblu. n demersul strategic, comunicarea acord o atenie deosebit obiectivelor care se refer la: notorietate i informaie, imagine i comportament. Notorietatea i informaia asigur o mai bun informare despre existena produsului, a rezultatelor organizaiei etc.

12

STRATEGII DE COMUNICARE
Imaginea contribuie la modificarea favorabil a atitudinilor i opiniilor fa de un produs, de o marc, de o organizaie, de o cauz politic sau social. n sfrit, comportamentul incit consumatorul s utilizeze produsul ntr-un mod diferit, angajatul s informeze mai bine clientul, jurnalistul s se deplaseze la o conferin de pres etc.

inte intele sunt reprezentate de grupuri de persoane care sunt influenate de comunicarea organizaional. n procesul de alegere a intelor, organizaia este interesat pentru abordarea demersului strategic de dou aspecte majore: descrierea i ierarhizarea intelor. Descrierea intelor se realizeaz pe baza a dou grupe de criterii: cantitative i calitative. Din prima grup fac parte criteriile: socio-demografice, geografice, de consum i de echipamente. Folosind criteriile cantitative, organizaia poate s determine talia intei i s vad dac inta este compatibil cu bugetul disponibil. Din cea de-a doua grup fac parte criteriile: psihologice, stilul de via i centrul de interes. Aceste criterii, n afar de anumite categorii media, influeneaz stilul de creaie. Ierarhizarea intelor servete pentru aprecierea nivelului de administrare eficace a resurselor bugetare. Ierarhizarea intelor prezint urmtoarele utiliti: rea intei principale (care va fi destinat, n principal, aciunilor de comunicare); intei (un subansamblu principal care conine principalii destinatari ai mesajului i cea mai important parte a bugetului, nte asupra crora organizaia trebuie s acioneze pentru creterea eficacitii companiei; lor din raiuni bugetare. Prin ierarhizarea intelor, organizaia poate evalua beneficiul i costul comportamentului dorit s l obin de la o int. Firete, un beneficiu mare este de natur s motiveze organizaia pe cnd un cost mare o va demotiva. Relaia beneficiu-cost intereseaz i inta. Ca urmare, n strategia de comunicare organizaia va opta pentru direciile strategice care

13

STRATEGII DE COMUNICARE
echilibreaz att interesele organizaiei, ct i interesele intelor. Alternative strategice Dup parcurgerea primelor patru etape se trece la generarea alternativelor strategice de comunicare. ntr-un proces decizional strategic generarea alternativelor strategice reprezint faza cu cel mai mare volum de activitate. Aceast faz se structureaz, de regul, pe trei secvene (cercetare, proiectare i design) i conduce la generarea mai multor alternative strategice de comunicare. Cndea & Cndea (1996, p.268-270) evideniaz o difereniere a
alternativelor strategice n funcie de situaia particular a organizaiei la un moment dat i de direcia spre care se ndreapt. Ca urmare, alternativele strategice generate pot avea un coninut specific. Cei doi cercettori identific ase tipuri de

strategii: de control, egalitar, de structurare, dinamic, de acceptare i de evitare. Toate aceste tipuri de strategii, diferite sub aspectul coninutului, iau n considerare aceleai elemente: obiectivele comunicrii, intele, mijloacele de comunicare, coninutul i forma mesajelor. Nistorescu i Sitnikov (2003, p.123) consider c alternativele strategice au o construcie diferit, dar crmizile sunt identice. Constantinescu .a. (2008, pp.246-247) apreciaz c etapa de generare a alternativelor strategice conine dou grupe mari de activiti: de cercetare pentru identificarea alternativelor i de proiectare pentru a modifica succesiv alternativele descoperite. n unele cazuri se poate recurge la a dezvolta progresiv liniar o alternativ iniial ntr-o alternativ final. Cercetare, Proiectare Activitile de cercetare sunt specifice secvenei de cercetare i se obin prin scanarea memoriei unei persoane sau, de regul, a unui grup de persoane. Cercetarea se bazeaz pe folosirea tehnicilor de tip brainstorming de stimulare a creativitii personalului. Cercetarea se focalizeaz, de regul, asupra a ase variabile strategice: emitentul mesajului, destinatarul comunicrii, mesajul, media (canalul de comunicare), stilul de comunicare i contextual comunicrii. Dac aceste variabile nu sunt suficiente, atunci cercetarea se poate extinde i asupra perturbaiilor i feedbackului comunicrii i chiar asupra operaiilor procesului de comunicare: codificarea i decodificarea mesajului. Scopul activitilor de cercetare este de a crea baz informaional pentru generarea uneia sau mai multor alternative.

14

STRATEGII DE COMUNICARE
Activitile de proiectare sunt specifice secvenei de proiectare i sunt direcionate pentru a modifica o alternativ care a fost identificat prin secvena de cercetare sau pentru a proiecta cteva alternative. Proiectare este un proces complex de divizare a unei alternative generale n alternative individuale (specifice). Finalitatea activitilor de proiectare este de a genera un set de alternative. Design Secvena de design red arhitectura fiecrei alternative definit printr-un numr de atribute (criterii de apreciere) i consecine economice. Secvena de design dezvolt cerine (restricii) care vor fi luate n considerare n etapa de definire a strategiei de comunicare. n etapa de generare a alternativelor strategice de comunicare trebuie respectate mai multe principii. Principalele sunt: restricionarea criticii alternativelor, libertate n stimularea gndirii, emiterea de ct mai multe idei, combinarea i mbuntirea continu a ideilor emise. Critica, Libertate, Emitere, Combinare Restricionarea criticii alternativelor cere s nu se fac presiuni premature asupra celor care emit idei, s nu se critice ideile n timp ce alternativele sunt generate. Critica n timpul etapei de generare a alternativelor strategice de comunicare duce la inhibarea gndirii, a creativiti. Inhibarea gndirii poate deveni, ntr-un timp scurt, o cauz principal n diminuarea i apoi stingerea dorinei personale de a emite idei. Critica timpurie a ideilor se va solda cu un numr redus de alternative i de slab calitate. Libertatea n stimularea gndirii este opus criticii i genereaz cadrul favorabil exprimrii convingerilor i dezvoltrii deosebirilor de opinie. Libertatea de exprimare a opiniilor reprezint o surs de generare a unui aanumit deert de idei, adic idei care nu au nicio legtur cu generarea unei alternative strategice. Emiterea de ct mai multe idei conduce la acumularea unui volum mare i divers de informaii. Pe aceast baz crete probabilitatea ca ideile s se constituie n alternative eficace. Combinarea i mbuntirea continu a ideilor emise este specific reuniunilor n grupurile umane caracterizate prin unitate i coeziune. Astfel de grupuri apeleaz la mai multe experiene i aptitudini i dezvolt capacitatea de a elabora mai multe alterative i modaliti de abordare n

15

STRATEGII DE COMUNICARE
practic. Pe baza setului de alternative strategice de comunicare, caracterizate prin criterii de apreciere i consecine economice, se trece la evaluarea alternativelor
folosind metode i tehnici calitative i cantitative. Evaluarea are ca scop s tabilirea

importanei, utilitii fiecrei alternative strategice. Prin compararea importanei, utilitii se ierarhizeaz alternativele strategice i se alege o alternativ care va face obiectul etapei de definire a strategiei de comunicare. Definirea strategiei, Obiective , inte Definirea strategiei de comunicare solicit organizaia s cerceteze cu foarte mult atenie coerena discursurilor i a modului de transmitere a mesajelor. Indiferent de forma strategiei de comunicare instituional, intern, comercial etc. pentru definirea sa trebuie s fie luate n considerare patru elemente: obiectivele comunicrii; intele (grupurile de persoane); mijloacele de comunicare; coninutul i forma mesajelor; n demersul strategic, obiectivele comunicrii servesc unor scopuri strategice specifice. Astfel, n cazul strategiei de comunicare instituional pe baza obiectivelor comunicrii se urmresc cunoaterea i recunoaterea organizaiei. Cnd este definit strategia de comunicare intern, obiectivele comunicrii favorizeaz orientrile strategice ale managementului organizaiei i crearea consensului salariailor pentru realizarea obiectivelor. Altul este scopul obiectivelor strategiei de comunicare comercial. De aceast dat, obiectivele comunicrii contribuie la informarea consumatorilor, la crearea imaginii de marc i la promovarea reaciilor consumatorilor. n privina intelor trebuie, mai nti, s precizm c acestea exercit o anumit informare asupra realizrii obiectivelor. Apoi, intele se schimb de la o strategie la alta. De exemplu, intele strategiei de comunicare instituional sunt: intele comunicrii financiare (persoanele i instituiile de la care organizaia procur resursele financiare), intele comunicrii de recrutare (salariaii organizaiei, salariaii altor organizaii i furnizorii de personal) i intele comunicrii de opinie (vizeaz schimbarea opiniilor instituiilor, asociaiilor i a marelui public). intele strategiei de comunicare intern se refer la ansamblul salariailor organizaiei. n funcie de mrimea organizaiei, structura i cultura sa rezult sau nu segmentarea

16

STRATEGII DE COMUNICARE
publicului. n cazul strategiei de comunicare comercial, intele sunt: publicul larg, fora de vnzare, distribuitorii (angrositi, detailiti etc.), profesionitii (tehnicienii, gestionarii etc.) i liderii de opinie (jurnalitii, responsabilii organizaiilor profesionale etc.). Mijloace de comunicare Mijloacele de comunicare sunt folosite pentru alegerea obiectivelor i intelor. Diversitatea obiectivelor i intelor comunicrii genereaz, pe de o parte, o varietate de mijloace de comunicare i, pe de alt parte, specificiti n combinarea i folosirea lor. Mijloacele de comunicare sunt instrumente utile n procesul de informare a intelor, de formare i dezvoltare a imaginii, de meninere i cretere a notorietii organizaiei i de influenare a comportamentului consumatorilor. Demersul strategic al comunicrii se ncheie cu etapa de alegerei planificare a mijloacelor de comunicare. Aceast etap const n a planifica implementarea n timp a mijloacelor de comunicare n funcie de un calendar precis i de constrngerile bugetare.

3. Variabilele strategiei de comunicare


Procesul de comunicare este reprezentat de un ansamblu de elemente. n demersul strategic al comunicrii, elementele procesului de comunicare sunt considerate variabile strategice. Cndea & Cndea (1996, p. 244-266) identific ase variabile: emitorul mesajului; receptorul mesajului; mesajul; media de comunicare; stilul de comunicare; contextul comunicrii. Procesul de abordare strategic a comunicrii ncepe cu analiza emitorului mesajului. n acest caz, analiza este structurat pe trei direcii: scopul i obiectivele comunicrii, nivelul de control-implicare i credibilitatea emitorului. Scopul comunicrii Prin contientizarea precis a scopului se creeaz premisele determinrii

17

STRATEGII DE COMUNICARE
obiectivelor comunicrii. Scopul comunicrii trebuie formulat sub forma unor afirmaii generale a ceea ce dorete s ntreprind receptorul. Dorina receptorului reprezint problema de rezolvat a emitorului. Scopul comunicrii, formulat prin afirmaii generale, este un proces de gndire insuficient clarificat. Pentru o mai bun clarificare, gndul trebuie redat printrun scurt text literal. Scrierea contribuie la clarificarea gndirii. Obiectivele comunicrii De ndat ce a fost clarificat scopul comunicrii se trece la identificarea obiectivelor comunicrii. i de aceast dat, scrierea faciliteaz identificarea obiectivelor comunicrii. Obiectivele se identific pornind de la general la specific. Scopul i obiectivele comunicrii permit, chiar i prin caracterul lor general, declanarea procesului creator de stabilire a aciunilor concrete de percepere a modului n care va reaciona receptorul la mesajul emitorului. O bun anticipare a reaciilor receptorului ofer posibilitatea emitorului s stabileasc un feedback eficace. Pe baza unui astfel de feedback, emitorul se va informa n ce msur scopul i obiectivele comunicrii au fost sau nu atinse. Nivelul de control - implicare De ndat ce a fost clarificat scopul comunicrii se trece la identificarea obiectivelor comunicrii. i de aceast dat, scrierea faciliteaz identificarea obiectivelor comunicrii. Obiectivele se identific pornind de la general la specific. Scopul i obiectivele comunicrii permit, chiar i prin caracterul lor general, declanarea procesului creator de stabilire a aciunilor concrete de percepere a modului n care va reaciona receptorul la mesajul emitorului. O bun anticipare a reaciilor receptorului ofer posibilitatea emitorului s stabileasc un feedback eficace. Pe baza unui astfel de feedback, emitorul se va informa n ce msur scopul i obiectivele comunicrii au fost sau nu atinse. Dup clarificarea scopului i identificarea obiectivelor comunicrii, emitorul decide n legtur cu nivelul de control-implicare att al su, ct i al receptorului. Nivelul de control exercitat de emitor va fi invers proporional cu nivelul de implicare a receptorului. Relaia de invers proporionalitate ntre nivelul de control al emitorului i nivelul de implicare al receptorului creeaz premisele ca emitorul s defineasc patru strategii de comunicare: de informare, convingere, consultare i de colaborare. n cazul strategiei de comunicare de informare, emitorul exercit, pur

18

STRATEGII DE COMUNICARE
i simplu, o informare a receptorului. Nivelul de control exercitat de emitor este mare, iar nivelul de implicare a receptorului este mic. Ca urmare, procesul de comunicare este unidirecional. Emitorul nu este interest dect ntr-o foarte mic msur de feedback. n strategia de comunicare de informare, receptorul este implicat doar pentru clarificare sau pentru confirmarea de primire a mesajului. n strategia de comunicare de convingere, emitorul este interesat ca receptorul s reacioneze. n acest sens, emitorul reduce nivelul de control i crete nivelul d implicare a receptorului. Caracteristica bidirecional a procesului de comunicare devine observabil pentru c emitorul dorete s conving receptorul s fac ceva i s reacioneze. Pentru a convinge, emitorul este preocupat de feedback. Mesajul primit de la receptor va fi folosit de emitor pentru a-l convinge s acioneze ntr-un fel. Strategia de comunicare de consultare red un process de comunicare
bidirecional. Nivelul de control al emitorului este egal cu nivelul de implicare al receptorului. Emitorul i receptorul prezint acelai interes fa de

feedback. Emitorul i receptorul poart un dialog continuu i schimb rolurile de vorbitor i asculttor. Fiecare dorete s afle care este opiunea interlocutorului att pentru control, ct i pentru implicare. Strategia de comunicare de colaborare se caracterizeaz prin aceea c emitorul i receptorul doresc s acioneze mpreun. Acest proces se realizeaz cnd nivelul de control al emitorului este unic, iar nivelul de implicare al receptorului este mare. Procesul de comunicare este bidirecional, emitorul i receptorul comunic pentru ca mpreun s participe la realizarea unui obiectiv comun. Firete, sarcinile de ndeplinit, mesajele pe care le transmit pot fi diferite ns sensul n care acioneaz att emitorul, ct i receptorul este acelai. Caracteristica principal a strategiei de comunicare de colaborare const n aceea c emitorul se abine s controleze (nivelul de control este mic), iar receptorul accept s se implice ntr-o aciune (nivelul de implicare este mare). n oricare strategie, emitorul odat ce a clarificat scopul, a identificat obiectivele comunicrii i a evaluat relaia dintre controlul pe care l va exercita i implicarea pe care o va accepta receptorul este interesat s analizeze ce credibilitate prezint n faa receptorului. Credibilitatea emitorului Emitorul trebuie s fie contient c i poate spori credibilitatea prin accentuarea credibilitii iniiale i prin ctigarea de credibilitate

19

STRATEGII DE COMUNICARE
suplimentar. Credibilitatea iniial se refer la percepia pe care o are receptorul despre emitor nainte de a iniia comunicarea. Credibilitatea iniial este apreciat de receptor prin rspunsurile obinute la urmtoarele ntrebri: Cine este emitorul? Pe cine reprezint emitorul? Ce interaciuni i ce relaii a avut anterior emitorul. Prin ctigarea de credibilitatea suplimentar, emitorul prezint, la un moment dat, credibilitate dobndit. Aceasta este rezultatul abilitii emitorului de a comunica ntr-o perioad de timp. Desigur, inabilitatea de a comunica poate conduce la sectuirea credibilitii emitorului. Odat analizate variabilele care se refer la emitorul mesajului se trece la analiza variabilelor receptorului. Analiza receptorului se efectueaz prin parcurgerea a dou etape succesive: identificarea caracteristicilor receptorului i alegerea tacticilor de motivare. Caracteristicile receptorului Receptorul poate fi o persoan (cazul comunicrii interpersonale) sau un grup (intern sau extern). Comunicarea poate fi verbal sau scris. Fiecare categorie de receptor prezint anumite caracteristici. Pentru a clarifica scopul comunicrii, caracteristicile receptorului trebuie cunoscute. Pe baza cunoaterii caracteristicilor (sociale, profesionale, culturale i psihice) se identific nevoile sale de comunicare Satisfacerea nevoilor receptorului necesit folosirea celor mai adecvate metode de concepere i transmitere a mesajelor care s genereze motivaie pentru comunicare. Analiza caracteristicilor receptorului solicit emitorul s gseasc rspunsul la trei ntrebri: Cine este receptorul? Ce tie emitorul despre receptor? i Ce tie receptorul despre emitor? Rspunsul la ntrebarea Cine este receptorul? permite emitorului s afle din ce categorie face parte receptorul. Acesta poate fi un receptor din prima
linie, receptor din a doua linie i receptor esenial. Receptorul din prima linie este acela care primete mesajul n mod direct de la emitor. n acest caz, i se cere emitorului s fie specific, adic s-i imagineze c se afl n fa receptorului i s

se concentreze asupra caracteristicilor acestuia. Pentru receptorul din a doua linie, emitorul trebuie s se ntrebe cine va mai avea acces la mesaj, cine va mai decide i cine va mai fi afectat de receptorul din prima linie. Referitor la receptorul esenial, emitorul trebuie s se ntrebe care din receptorii amintii (din prima linie i din a doua linie) sunt elemente cheie, adic cine i d acordul, cine ia decizia, cine aprob. Ce tie emitorul despre receptor? este o ntrebare care satisface

20

STRATEGII DE COMUNICARE
dorina de cunoatere a receptorului pe trei paliere: individ, membru al unui grup i parte a mediului. Receptorul privit ca individ ofer informaii despre: vrst, sex, nivel de educaie, opinii i interese, ce susine, ce combate etc. Receptorul ca membru al grupului dezvluie informaii despre caracteristicile grupului: reguli i norme folosite, tradiii, valori mprtite, pe cine reprezint grupul, pe cine susine grupul etc. Ca pare a mediului, receptorul poate fi: intern i extern. Dac receptorul este din interiorul organizaiei se dorete s se clarifice funcia (de management sau de execuie) i statutul (un specialist recunoscut, un superior ierarhic etc.). Dac receptorul este din exteriorul organizaiei se dorete s se clarifice cine este: furnizor, client, acionar, reprezentant mass-media etc. Ce tie receptorul despre emitor? este o ntrebare care permite emitorului s afle: n ce msur este cunoscut de receptor, ce atitudine va avea receptorul fa de subiectul mesajului, dac receptorul este un expert n subiectul mesajului, ce atitudine va avea receptorul fa de emitor, care sunt ateptrile receptorului etc. Tactici de motivare Alegerea tacticilor de motivare determin emitorul s cerceteze posibilitile de apelare a receptorului n mod eficace. n acest sens, emitorul va fi preocupat s se adreseze ct mai atractiv, tentant i convingtor. Un asemenea mod de abordare va motiva receptorul s asculte (sau s citeasc) cu atenie mesajul emitorului i apoi s i ofere un feedback n deplin concordan cu scopul i obiectivul mesajului. Emitorul va fi interesat s analizeze i nivelul emoional al receptorului. Emitorul descoper setu emoiilor printr-o comunicare intrapersonal bazat pe cteva ntrebri: Ct este interesat receptorul de mesaj? Mesajul este important, prioritar pentru receptor: Ct de complex, dificil este mesajul pentru receptor? De ct timp are nevoie receptorul pentru a formula rspunsul? Cum percepe receptorul comunicarea? Firete, alegerea tacticilor de motivare trebuie s se bazeze pe cercetarea receptorului n strns legtur cu factorii motivrii susinui de anumite teorii, cum sunt: teoria necesitilor (nevoilor), teoria celor doi factori (extrinseci i intrinseci), teoria speranelor, teoria echitii etc. ntr-o organizaie, responsabilii implicai n elaborarea strategiei de comunicare folosesc informaiile referitoare la caracteristicile emitorului i receptorului pentru a promova tactici de motivare eficace. n acest sens pot fi folosite anumite avantaje:

21

STRATEGII DE COMUNICARE
de ordin material; de dezvoltare a carierei receptorului; care decurg din economisirea timpului; de apartenen a receptorului la un grup; care deriv din credibilitatea emitorului.

Avantaj material. Reputaie Avantajele de ordin material trebuie s fac parte din categoria puin costisitoare. n cadrul unei prezentri de promovare a unui produs, emitorul mesajului poate recurge la oferirea de obiecte simbolice (pixuri nscrise cu numele organizaiei, insigne, postere, mostre). Obiectele simbolice pot fi folosite eficace pentru motivarea receptorului. Dac receptorul are nesatisfcut nevoia de a se dezvolta din punct de vedere profesional, emitorul poate s construiasc un mesaj care s ajute receptorul s obin recunoatere profesional i vizibilitate n organizaie sau reputaie n contactele cu superiorii. Economie de timp . Acceptare n grup. Credibilitate Mesajul, ca atare, poate s ajute la rezolvarea unei probleme a receptorului, s conduc la economisirea timpului sau la simplificarea muncii lui. De exemplu, receptorul va aprecia ansa pe care i-o ofer mesajul emitorului pentru rezolvarea unei sarcini sau pentru participarea la luarea unei decizii. Receptorul poate fi sensibil la nevoia recunoaterii valorii sale profesionale, la generarea sentimentului de acceptare i de includere n grup. n acest caz, recunoaterea formal a realizrilor ncurajeaz receptorul s cread c est foarte important faptul c aparine grupului i c i aduce aportul la unitatea i coeziunea grupului. n procesul de motivare a receptorului, emitorul poate conta pe credibilitatea sa. Credibilitatea poate fi folosit cnd emitorul se adreseaz subordonailor (acetia sunt receptori). Receptorul trebuie convins n legtur cu avantajele care decurg din folosirea unui sfat sau a unei norme. Cnd emitorul se adreseaz unui egal trebuie s pun accent pe reciprocitate. Aceast tehnic se bazeaz pe credibilitatea generat de bunele intenii. n astfel de situaii, oamenii rspund cu aciuni pozitive la aciuni pozitive.

22

STRATEGII DE COMUNICARE
Pedepsirea. Rspltirea Principalele tactici de motivare utilizate n mod frecvent n comunicare sunt: pedepsirea rspltirea; apelarea la nevoile umane de ordin superior; folosirea nevoii umane de echilibru; analiza de tip cost-beneficiu. Ameninarea cu pedepsirea trebuie folosit cu atenie deoarece ameninarea are efectul scontat numai cnd cel care o lanseaz o poate aplica pn la capt. Ameninarea cu pedeapsa elimin, n cel mai bun caz, comportamentul nedorit, dar nu produce n mod necesar un comportament dorit. Ameninarea genereaz tensiuni, deterioreaz relaia cu receptorul i face dificil obinerea cooperrii. De asemenea, ameninarea provoac o reacie defensiv, de negare, de respingere sau de agresiune. Cnd se folosete promisiunea de rspltire ca modalitate de a schimba un comportament este nevoie s fie ales un element motivator, adic o rsplat. Primitorul rsplatei va fi motivat dac percepe rsplata ca fiind onest, sincer i de o amploare potrivit (nici prea mare, nici prea mic).

Nevoi umane de ordin superior Nevoi umane de echilibru Motivare de tip cost-beneficiu n comunicarea de zi cu zi nu se recomand rsplata receptorului cu ceva tangibil (bunuri, bani, avantaje economice etc.). Rsplata trebuie s fac apel la factorii motivatori pozitivi, cum sunt: mndria de a realiza ceva, satisfacia recunoaterii i aprecierii publice, bucuria pentru activitatea bine fcut, dorina de responsabilitate. Factorii motivatori pozitivi amintii fac apel la nevoile umane de ordin superior. Motivarea bazat pe satisfacerea nevoilor are un effect i mai puternic atunci cnd este folosit n conjuncie cu nevoia uman de echilibru. Aceast nevoie se refer la faptul c oamenii prefer starea lipsit de stres. Cnd mesajul conine ceva care vine n contradicie cu ceea ce tia sau credea nainte o persoan, echilibrul este perturbat i apare starea de stres care determin dorina de a restaura echilibrul. Nevoia uman de echilibru poate fi folosit, de

23

STRATEGII DE COMUNICARE
exemplu, printr-un mesaj care s conin o soluie de refacere a echilibrului sau de evitare a perturbrii lui. Astfel, ntr-un caz de modernizare a biroticii o propunere de cumprare a unor echipamente genereaz atitudinea de respingere din partea celui care gestioneaz resursele financiare. Echilibrul uman al gestionarului este perturbat. Starea de stres a gestionarului poate fi evitat printr-un mesaj care s conin argumente c surplusul de cheltuieli de cumprare va genera, n scurt timp, scderea costurilor viitoare prin creterea volumului de munc i a calitii. Analiza de tip cost-beneficiu ofer ca baz de motivare aplicarea ideilor din domeniul economiei n cel al psihologiei. Comportamentul uman, la fel ca bunurile, serviciile i banii se poate oferi la schimb. S considerm un emitor (o agenie de publicitate) care ia n considerare costul i beneficiul comportamentului pe care dorete s l obin de la un receptor (o organizaie interesat de cumprarea de spaiu publicitar). Evident, n aceast relaie un beneficiu mare va motiva receptorul (organizaia), pe cnd un cost mare l va demotiva. Folosind acest cadru de gndire, dac agenia de publicitate va lua n considerare costul i beneficiul comportamentului dorit de organizaie va reui s ofere la schimb un comportament uman motivant. Mesajul, ca variabil strategic, este att o problem de structurare i organizare a deprinderilor de adresare oral i de scriere, ct i o problem de structurare a procesului de gndire a unui mesaj. Receptorul mesajului nu este interesat de structura procesului de gndire. Receptorul este interesat de concluziile procesului de gndire, de informaiile i argumentele care susin concluziile. Aadar, nainte de a decide asupra formei finale a structurii i organizrii mesajului, emitorul va trebui s rspund la dou ntrebri: Care este modul optim de a structura i organiza mesajul? i Cum pot fi conturate prile importante ale mesajului? Pentru a realiza un mesaj cu o structur optim, emitorul trebuie s acorde atenie: ordonrii ideilor; coninutului mesajului; importanei mesajului; posibilitii de compromis; curbei de memorie a receptorului; structurii directe i indirecte a mesajului.

24

STRATEGII DE COMUNICARE
Ordonarea ideilor . Coninut .Importan. Compromis. Structurare Modul de ordonare a ideilor influeneaz natura percepiei. Astfel, dac se ncepe cu ideile pozitive, mesajul va fi perceput ca fiind pozitiv. Dac mesajul prezint n primul plan ideile neutre, mesajul va fi perceput ca fiind negativ. Aadar, att natura ideilor, ct i modul lor de ordonare conduc la un tip de mesaj, pozitiv sau negativ. Orice mesaj are un coninut. n situaii n care un mesaj conine opinii, emitorul trebuie s specifice aceast pentru ca opiniile s nu fie interpretate ca fapte. n caz contrar, receptorul este indus n eroare, iar emitorul este acuzat de lips de etic. Coninutul mesajului poate fi dat de fapte sau de sentimente. Frecvent, coninutul de sentimente al mesajului depete pe cel al faptelor. Cndea&Cndea (1996, p.257) consider c sentimentele trebuie tratate printr-o comunicare att precis, ct i suportiv. Emitorul este necesar s se intereseze de importana mesajului pentru receptor. Dac mesajul nu este important pentru receptor, emitorului i se sugereaz s adopte o strategie de atragere a ateniei i de producere a interesului nc de la nceputul mesajului. Dac receptorul este interest de mesaj, emitorul poate trece direct la prezentarea ideii de baz. Dac mesajul este controversat, emitorul este interesat s foloseasc numai cuvinte neutre care s reduc reacia emoional a receptorului. ntr-un asemenea caz, emitorul trebuie s evite afirmaii cum sunt: desigur c tii sau trebuie s nelegei c. Astfel de afirmaii pot genera o atitudine defensiv, neproductiv. De observat, c axarea mesajului doar pe dou alternative
da sau nu limiteaz posibilitile de compromis. Lipsa posibilitilor de compromis genereaz o situaie n care nu exist alternative negociabile. O astfel de situaie

impune o abordare prin care s fie evitate mesajele controversate, deoarece poate declana conflictul. n funcie de obiectivele comunicrii, emitorul trebuie s stabileasc ideile pe care dorete s le accentueze. Aceste idei vor fi plasate innd cont de curba de memorie a receptorului (curba Gauss rsturnat). Aceast curb sugereaz c memoria i atenia uman sunt mai pronunate la nceputul i sfritul mesajului. De aceea, trebuie s insereze ideile importante la nceput i la sfrit i s nu le ngroape la mijloc unde capacitatea de memorare i atenie sunt minime. Receptorul, considerat un bun asculttor, reuete s se concentreze i

25

STRATEGII DE COMUNICARE
s-i pstreze atenia pe tot parcursul mesajului. n acest sens, emitorul deine un rol important ntruct n cazul unui mesaj mai lung recurge la tehnica redundanei stilizate, adic repet de cel puin trei ori ideile de baz (la nceput, pe parcurs i n partea de ncheiere). n structurarea mesajului, emitorul trebuie s anticipeze interesul sau dezinteresul receptorului pentru mesaj. n prima situaie emitorul adot o structurare direct a mesajului. Structurarea direct se bazeaz pe urmtoarea ordonare a ideilor: mai nti sunt prezentate concluzii i generalizrile, apoi punctele de vedere i n final se continu cu alternative. Structurarea indirect a mesajului este centrat numai pe emitor. Acesta prezint mai nti argumentarea, apoi suportul de date i informaii i ncheie cu concluziile. Schimbul de mesaje emitor receptor nu poate avea loc fr o baz
fizic, numit media de comunicare sau canal de comunicare. Media de

comunicare i pune amprenta asupra formei i coninutului mesajului.


Media de comunicare este analizat n funcie de modul de comunicare: oral i scris. Odat identificat modul de comunicare se alege o media specific folosind mai multe criterii. Cndea & Cndea (1996, p. 258-260) consider c media de comunicare trebuie aleas conform avantajelor i dezavantajelor care decurg din analiza diferitelor criterii de media. n principal analiza poate fi efectuat n raport de urmtoarele criterii: timp, cost, precizie, loc, detaliu i control, familiaritate,

relaie i nevoie (de vorbit scris i rspuns). Timpul. Costul. Precizia. Locul Atunci cnd se decide ca un mesaj s fie transmis n scris se va avea n vedere c procesul de scriere i citire necesit timp. Pentru emitor scrierea unui raport de avansare a produciei, de exemplu, necesit un timp destul de lung, pe cnd citirea raportului de ctre receptor poate fi efectuat ntr-un timp foarte scurt. Pregtirea unui raport pentru prezentare necesit timp, dar are avantajul c se poate comunica, n acelai timp, mai multor persoane. Dac se opteaz pentru comunicarea oral, emitorul poate comunica fa n fa fr s aib nevoie de mult timp pentru pregtire. Interlocutorul, adic receptorul, ar putea avea nevoie de un timp mai ndelungat ntruct nu are posibilitatea de a alege momentul ascultrii mesajului. Criteriul costului trebuie analizat n funcie de timp i loc, ct i n raport de costurile specifice modului de comunicare, oral sau scris. i n acest caz avantajele i dezavantajele difer de poziia deinut de o persoan sau de un grup n procesul de comunicare: emitor sau receptor.

26

STRATEGII DE COMUNICARE
Cnd se apeleaz la un mesaj scris, toi receptorii primesc aceeai informaie. n acest caz, precizia mesajului nu este afectat. Dac acelai mesaj este prezentat prin comunicare oral n faa unui grup, mesajul pierde din precizie datorit neateniei, decuplrii de la procesul de ascultare i influenei diferitelor tipuri de filtre (perceptuale, semantice etc.). Evident, mesajul pierde i mai mult n precizie dac vorbitorul (emitorul) comunic fa n fa, pe rnd, cu mai multe persoane. Locul comunicrii nu trebuie confundat cu spaiul personal. Locul comunicrii este o raportare mai puin precis la spaiu i foarte precis la criteriul n funcie de care se stabilesc avantajele i dezavantajele bazei fizice a comunicrii, numit medie. Prezena mai multor receptori n acelai loc este absolut necesar atunci cnd emitorul prezint mesajul n faa grupului sau n cadrul comunicrii fa n fa. Emitorul i receptorul (sau receptorii), n cazul menionat, ocup un loc comun. Cnd emitorul i interlocutorii si (doi-trei receptori) comunic fa n fa au un loc comun i fiecare are un spaiu personal. Dac emitorul prezint mesajul n faa grupului, noiunea de loc se menine, iar cea de spaiu personal nu mai poate fi identificat. Detaliu i control. Familiaritate i relaii. Nevoia de comunicare n cazul comunicrii interpersonale punct cu punct, de exemplu comunicarea prin telefon, emitorul i receptorul mesajului ocup un loc care se confrunt cu spaiul personal. Locul, de aceast dat, nu mai este un criteriu de analiz a avantajelor i dezavantajelor unei media. Comunicarea prin telefon are avantajul rapiditii att pentru emitor, ct i pentru receptor. Avantajul este reflectat prin combinarea unor criterii cum sunt: timpul i costul. Alteori avantajele i dezavantajele pot fi surprinse prin detaliu sau prin control. Dezavantajele comunicrii prin telefon pot fi surprinse pe baza lipsei de detaliu. Pentru emitor, dezavantajul const n lipsa de control asupra ateniei receptorului care, la rndul lui, are dezavantajul de a nu percepe limbajul nonverbal al emitorului. Comunicarea fa n fa prezint avantaje care decurg din familiaritate (intimitate) i din faptul c poate iniia i dezvolta relaii de comunicare pozitive. Firete, o media caracterizat prin familiaritate i relaii se ntlnete ntr-o mic msur n cazul persoanelor de sex diferit, de vrst diferite, cu statute diferite. Nevoia de vorbit i de rspuns imediat se satisface prin comunicare

27

STRATEGII DE COMUNICARE
fa n fa i prin comunicare punct cu punct folosind telefonul, radioul i televizorul. Nevoia de scris i rspuns imediat se satisface pe baza internetului. Comunicarea eficace i eficient depinde i de modul cum comunicm ntr-o situaie dat, adic de stilul de comunicare. Stilul de comunicare
trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii, receptorului, canalului de

comunicare (media) i contextului comunicrii.


n procesul comunicrii organizaionale, stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra eficacitii i eficienei comunicrii n sine, ci i asupra climatului comunicrii n general. Managerul comunic pentru ndeplinirea unor obiective clare i specifice, nu pentru plcerea de a comunica. Pentru a ndeplini obiectivele, managerul trebuie ca, pornind de l autocunoaterea tendinelor spre un anumit stil personal de comunicare, s aib flexibilitatea, cunotinele i deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaiei i contextului specific

fiecrui act de comunicare.


Literatura de specialitate menioneaz patru stiluri fundamentale de

comunicare: stil de tip blamare; stil de tip informare-dirijare; stil de tip convingere; stil de tip rezolvare de probleme.

Stil de tip blamare Stil de tip informare-dirijare Managerul cu acest stil de comunicare tip blamareeste preocupat s identifice un vinovat, s critice i s acuze. Managerul adopt atitudinea de judector i folosete cuvinte ncrcate emoional pentru a evalua i judeca. n procesul comunicrii mpinge la extremis vorbirea, iar nivelul de ascultare este foarte redus. Interlocutorul unui manager cu stil de comunicare tip blamare este determinat s aib atitudine defensiv sau agresiv. Acest stil de comunicare blocheaz canalele de comunicare i este incapabil s genereze o schimbare pozitiv n comportamentul interlocutorului. Stilul de comunicare tip blamare conine sentimente de ostilitate, de jignire i de rzbunare. Aceste sentimente fac din manager un om care nu poate fi raional. Orice persoan care ncearc s pstreze situaia la nivel raional este ridiculizat i ameninat.

28

STRATEGII DE COMUNICARE
Ameninarea este instrumentul principal al motivrii. Interlocutorul, n faa ameninrii, cedeaz i este nevoit s perceap aciunea pe care i se cere s o ntreprind ca fiind spre propriul interes. Managerul cu stil de tip blamare contribuie ntr-o mic msur la schimbarea comportamentului defensiv ntr-un comportament activ. Chiar dac interlocutorul managerului accept acuzaia adus i i recunoate judecata, resentimentele create se vor transfera la urmtorul dialog. Stilul de tip blamare, datorit riscului mare al enerrii strii defensive i al compromiterii relaiilor, trebuie folosit ct mai puin. Se poate aborda, eventual, cnd faptele sunt concludente i alt stil nu a avut efectul scontat. Stilul de tip informare-dirijare se caracterizeaz prin explicaii, instruciuni i dispoziii. Obiectivul emitorului este de a determina interlocutorii s ntreprind ceea ce li se cere. Coninutul dialogului este decis nainte, iar interlocutorul trebuie s acioneze conform indicaiilor. Comportamentul de comunicare se rezum la atitudinea de control i dominare printr-un limbaj clar, prcis i orientat spre sarcina de ndeplinit. Persoana cu stil de tip informare-dirijare nu accord atenie sentimentelor. Este mai mult o persoan cu sentimente duplicitare, care recunoate c atitudinea sa l afecteaz pe interlocutor, dar acesta trebuie s fac. Stil de tipconvingere ntruct scopul se rezum la instruciuni i dispoziii, motivarea este sarcin i, ca atare, trebuie ndeplinit. Motivarea este perceput de cel care execut sarcina ca o ameninare. Motivarea are un impact maxim cnd emitorul i receptorul neleg c nu exist o alt alternativ. Rezultatele acestui stil nseamn: acceptare pasiv, un sentiment de ambiguitate i tendina spre un subtil sabotaj. Eficacitatea stilului este dependent de nelegerea limitelor de ctre cei implicai. Stilul de tip informare-dirijare este recomandat n implementarea unor noi proceduri de realizare a unei aciuni supus anumitor constrngeri reale i lips de alte alternative. Stilul de tip convingere are ca scop obinerea acceptrii unui plan, a acordului pentru implementarea i realizarea unei schimbri. Comportamentul de comunicare este puternic orientat spre a convinge

29

STRATEGII DE COMUNICARE
interlocutorul. Pentru aceasta, mesagerul trebuie s demonstreze cunoaterea deplin a situaiei i soluiei de rezolvare. Prin cunoatere domin comunicarea. Managerul este dispun s interpreteze att rolul de emitor, ct i pe cel de receptor. Managerul ascult activ i ncurajeaz interlocutorul pentru o comunicare interactiv. Totodat, managerul este interesat de feedback. Sentimentele in de prea tolerantul n-ar trebui s, ceea ce nseamn c nu anun nicio schimbare. Sentimentele sunt mai mult un ndemn spre inerie. Pentru a se obine schimbri comportamentale, managerul este invitat s refuze opionalul din ar trebui i s recurg la imperativul trebuie. Managerul folosete recompensele tangibile intangibile pentru a motiva interlocutorii. Cea mai bun motivare este obinut prin folosirea recompenselor intangibile. Totul este s reueasc s conving interlocutorii c ceea ce le cere este spre binele lor i c le va satisface o anumit nevoie. Cum motivarea este pe termen scurt i rezultatele deriv din realizarea aciunii curente. Acceptarea este activ atta timp ct stimulii de rsplat sunt corespunztori i activi. Practicarea stilului de tip convingere este dependent de existena unor informaii corecte de motivare, de rezolvare cu succes a unor probleme anterioare i de obinere a beneficiilor de ctre interlocutori. Stilul de tip rezolvare de probleme Stilul de tip rezolvare de probleme se bazeaz pe un scop comun n care att emitorul, ct i receptorul i mpart responsabilitile ntr-o aciune comun, stabilesc de comun acord un plan acceptabil de activitate spre beneficial ambelor pri. Comportamentul de comunicare se bazeaz pe demersuri de explorare a sentimentelor i de descoperire a punctelor de vedere, de strngere reciproc de informaie i de mprtirea de opinii. n procesul de comunicare att emitorul, ct i receptorul nu domin comunicarea, dimpotriv timpul de comunicare este mprit n mod echilibrat ntre comunicatori. Sentimentele sunt acceptate ca baz a comportamentului, sunt recunoscute i explorate, iar unele sunt chiar mprtite deschis de ambele pri. Factorii motivatori rezult din concentrarea asupra problemei i nu a persoanei. Un factor motivaional puternic este acela c interlocutorul are

30

STRATEGII DE COMUNICARE
posibilitatea s influeneze rezultatul comunicrii. Forele de schimbare sunt de natur endogen i nu exogen. Caracteristica principal a stilului de tip rezolvare de problem deriv din nelegerea reciproc a motivaiilor. Stilul de tip rezolvare de problem favorizeaz obinerea de rezultate foarte bune. Posibilitatea realizrii aciunilor dorite se situeaz la un nivel maxim. Acest stil de comunicare se recomand atunci cnd se dorete o schimbare durabil de comportament, cnd exist o nevoie de informaii de la colaboratori pentru rezolvarea problemei sau cnd se conteaz pe interlocutor n formularea i implementarea soluiei de rezolvare a problemei. Contextul comunicrii prezint dou dimensiuni, una fizic i alta psiho- social. Dimensiunea fizic este caracterizat prin loc, timp i moment i
condiii de igien (lumin, temperatur, zgomot etc.). Dimensiunea psiho-social se refer la roluri, reguli, tradiii, interese, ateptri, obiceiuri i atitudini la nivelul individului, grupului i organizaiei. Cele dou dimensiuni prezint evoluie sau

involuie datorit modului de influen a contextului cultural. Context cultural Contextul cultural poate influena scopul obiectivelor i stilul de comunicare. Aceste variabile strategice trebuie s fie realiste, concordante i viabile ntr-un context cultural dat. Planificarea, prin caracterul su temporal, se confrunt cu percepii diferite a timpului de ctre diferitele culturi i subculturi. De exemplu, unele culturi preuiesc exactitatea i precizia timpului i sunt orientate spre viitor. Alte culturi relative, relaxate se bazeaz pe tradiie n ceea ce privete timpul.
ntr-o serie de cazuri, diferitele culturi i subculture acord importan diferit aspectelor credibilitii. De aceast dat, credibilitatea bazat pe bunele

intenii este important n culturile care preuiesc relaiile interpersonale, n timp ce credibilitatea bazat pe calitatea de expert este mai importat n culturile care apreciaz faptele evidente i care sunt orientate spre ndeplinirea sarcinilor. Contextul cultural influeneaz receptorul comunicrii. i n acest caz, atitudinea fa de vrst, ras, sex, nivel de educaie poate fi
diferit. Cultura sau subculture influeneaz i modul de motivare al receptorului. De exemplu, n unele culturi se apreciaz valorile materiale i acumularea lor, iar n altele sunt preuite relaiile de munc, statutul social sau satisfacia legat de complexitatea i atractivitatea muncii efectuate. Factorii legai de contextul cultural i vor pune amprenta i asupra deciziilor referitoare la modul de structurare a mesajului. Culturile cu influen

31

STRATEGII DE COMUNICARE
puternic a contextului vor favoriza structura indirect a mesajului, iar culturile

caracterizate prin influen redus a contextului vor favoriza structurile directe ale mesajelor. Cultura i subcultura pot influena deciziile de alegere a canalului de comunicare (media). De exemplu, culturile care se bazeaz pe ncrederea n persoane mai mult dect pe faptele concrete tind s prefere comunicarea oral i acordurile stabilite oral. Culturile care consider importante faptele i eficiena vor prefera comunicarea n scris i acordurile consfinite n scris. Eficacitatea stilurilor de comunicare depinde, de asemenea, de specificul culturii i subculturii. Culturile orientate spre grup favorizeaz comunicare de tipul rezolvare de probleme, iar culturile caracterizate prin ierarhie i autoritate favorizeaz stilurile de informare- dirijare sau de convingere. Culturile autocrate vor favoriza stilurile de tip blamare sau informaredirijare, n vreme ce culturile democratice favorizeaz, cu precdere, stilurile tip convingere sau rezolvare de probleme. Contextul cultural influeneaz gradul de familiaritate (intimitate) care,
la rndul lui, i pune amprenta att asupralimbajului verbal i nonverbal, ct i asupra feedbackului. n cadrul comunicrii formale, limbajul verbal este foarte restrictiv, iar cel nonverbal este influenat de factori inhibatori (vrst, sex, statut etc.). Feedbackul este mai restrns deoarece intervine timiditatea de a adresa ntrebri lmuritoare.

4. Specificul demersului strategic de comunicare


n prima parte a capitalului s-a artat c ntr-o organizaie de talie mare sunt elaborate mai multe tipuri de strategii de comunicare. ntre diferitele strategii de comunicare exist asemnri i deosebiri. Oricare ar fi tipul de strategie, demersul strategic este un proces care implic o succesiune de etape. Totui, variabilele strategiilor de comunicare pot diferi de la o strategie la alta. De aceea, n cele ce urmeaz vor fi analizate particularitile demersului strategic pentru dou tipuri de

strategie: strategia de comunicare organizaional; strategia de comunicare intern.

4.1. Strategia de comunicare organizaional


Comunicarea organizaional este un sistem independent care interacioneaz cu alte sisteme. De exemplu, ntre comunicarea organizaional i

comunicarea comercial se stabilete o serie de interdependene reciproce care nu exclud unele deosebiri. Organizaia trebuie s-i distribuie cu precizie rolul

32

STRATEGII DE COMUNICARE
pentru fiecare sistem de comunicare i s genereze complementaritate. n acest sens, organizaia este interesat s identifice particularitile elementelor care compun procesul de comunicare al fiecrui tip de strategie. Principalele particulariti ale strategiei de comunicare organizaional sunt date de: contextul comunicrii, auditul comunicrii i levierele comunicrii. Contextul comunicrii Organizaia comunic verbal n calitate de instituie din diferite raiuni. Una din raiunile care deine un loc important n comunicare este nevoia organizaiei de a se adresa unui public numeros i exigent. n contextul crizei economice, falimentului multor organizaii i contestrii mondializrii, cetenii solicit nelegeri ntre organizaii care s apere munca, mediul i dezvoltarea durabil. Cetenii caut s legitimeze locul loc n societate. n acest context, schimbrile intervenite n structurile i modul de funcionare al oricrei organizaii au pus, n mod evident, dorina de a deveni organizaia ceteanului i s vorbeasc n numele acestuia. Pe msur ce organizaia se dezvolt, activitile sale devin tot mai complexe. Apar, n acest caz, cerine de organizare structural i procesual pe centre de activitate foarte dispersate geografic i de mprire a responsabilitilor. Dispersarea activitilor influeneaz, deopotriv, dimensiunea fizic i dimensiunea psiho-social a contextului fiecrui centru de activitate. Contextul specific impune un anumit stil de comunicare. mprirea responsabilitilor este determinat de faptul c, n condiiile atomizrii activitilor, tot mai multe persoane sunt nvestite cu funcii de management. Ca urmare, n procesul comunicrii interrelaioneaz persoane care au ateptri, obiceiuri i atitudini diferite. Contextul educaional i cultural specific influeneaz scopul, obiectivele i stilul de comunicare. n alte cazuri, deciziile la cel mai nalt nivel sunt luate de parteneri cu interese divergente. Deciziile nu corespund ntotdeauna cu ceea ce doresc gestionarii, iar comunicarea organizaional trebuie s asigure meninerea echilibrului i s liniteasc acionarii, managerii i subordonaii lor. n noul context economico-social, publicul organizaional este tot mai numeros i exigent, salariaii i opinia public au o bun informare, iar situaiile de criz sunt mai frecvente. Publicul mai numerous i exigent determin organizaia s se

33

STRATEGII DE COMUNICARE
adreseze unor persoane al cror profil i comportament se schimb n continuu. Salariaii mai bine informai atest o cretere considerabil a nivelului de instruire. Aceast situaie arat c o majoritate a personalului organizaiei realizeaz activiti unde investiia n personal este indispensabil. Nevoile de animare i stimulare a echipelor, de luare a deciziilor se multiplic i devin tot mai complexe. Este deci legitim ca aceste persoane s atepte de la manageri s impun norme clare i motivante privind scopurile de atins i ambiiile de realizat. Ansamblul se nscrie n jurul proiectului de ntreprindere (DumontLugol, .a., 2006, p.325) care devine expresia central a discursului. Nivelulformrii profesionale a populaiei progreseaz; nvmntul n economie i administrarea afacerilor s-a dezvoltat considerabil n ultimii 20 de ani. Prin urmare, discursul organizaiei se adreseaz unei media generalist care abordeaz din ce n ce mai multe probleme, altdat rezervate specialitilor. De acum n acolo, opinia public bine informat devine pasionat de peripeiile pe care le cunosc organizaiile: rscumprri, fuziuni, intrare la burs, lichidare, scandaluri financiare, salariile managerilor etc. Organizaia se adreseaz deci din ce n ce mai frecvent opiniei publice pentru a stpni imaginea pe care dorete s-o dea ea nsi.

Auditul comunicrii Oricare ar fi sectorul de activitate i locul su pe pia, o organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz. Riscurile tehnologice, accidentele de producie, erorile de gestiune, planurile sociale, scandalurile financiare, miza examenului unui manager etc. reprezint situaii de criz care sunt din ce n ce mai numeroase, variate i frecvente. n astfel de situaii, organizaia trebuie s fie pregtit s intervin de urgen pentru a liniti victimele i opinia public. Demersul strategic al comunicrii ncepe cu etapa de analiz a situaiei existente. Analiza antreneaz, adesea, un studiu dificil denumit audit. Auditul const n a observa, a analiza i evalua situaia i modul de funcionare al organizaiei. Auditul comport att un cadru intern, ct i un cadru extern. Auditul se manifest n dou momente: n cursul implementrii strategiei i dup aplicarea strategiei. Auditul n cursul implementrii strategiei permite adoptarea msurilor corective i se concentreaz asupra

34

STRATEGII DE COMUNICARE
tendinelor variabilelor strategice. Auditul dup aplicarea strategiei vizeaz ameliorarea influenei variabilelor strategice n viitor. Analiza de audit implic folosirea unor instrumente adecvate: studiul documentar, anchete calitative i cantitative. Auditul necesit, de asemenea, colaboratori externi: psihologi pentru a analiza climatul cultural, semiologi pentru a decripta publicitatea anterioar etc. De cele mai multe ori se apeleaz la un audit extern, ntruct auto-analiza este un exerciiu care prezint riscuri. Auditul comunicrii se termin printr-un diagnostic al situaiei interne i externe i prin formularea problemei de comunicare de rezolvat. Auditul pune, n general, accentul pe ecartul care exist ntre imaginea pe care organizaia dorete s o dea ea nsi i imaginea efectiv perceput de diversele categorii de public. Referitor la stilul de audit, Popescu (1998, p.198) susine iminena manifestrii unor riscuri. Un prim risc decurge din existena unei diferene de timp ntre comandarea studiului de audit i utilizarea acestuia. Diferena de timp poate deveni o adevrat problem deontologic. Studiul de audit este eminamente teoretic i limitat n operaionalizare. O astfel de diferen conduce la un impact limitat al studiului de audit. n timpul studiului de audit exist pericolul de manifestare a unor bariere n comunicare, ceea ce genereaz, pentru diferite persoane, promisiuni neonorate. Existena unui decalaj de voin dintre managerul organizaiei i managerii de la celelalte niveluri ierarhice afecteaz voina de schimbare a celor din urm. Obiceiuri de exprimare. Valori. Filozofie n centrul auditului se afl noiunea de cultur organizaional. Din punctul de vedere al culture organizaionale, auditul analizeaz i evalueaz obiceiurile de exprimare, valorile, filosofia organizaiei, normele i climatul general. Obiceiurile de exprimare redau practicile reprezentative ale culturii organizaionale. n acest context, se pot meniona: tutuirea, politeea, folosirea apelativului prin prenume, utilizarea jargonului profesional etc. Analiza obiceiurilor de exprimare se efectueaz interognd direct salariaii, fie ascultndu-le conversaiile cotidiene. Cu prilejul analizei obiceiurilor de exprimare trebuie acordat o atenie particular istoriilor i anecdotelor transmise n interiorul organizaiei. Analiza obiceiurilor de exprimare se materializeaz n semnale preioase cu privire la modul n care

35

STRATEGII DE COMUNICARE
comunic salariaii organizaiei, despre apropierea sau distana dintre salariai i, firete, despre nivelul lor de educaie. Valorile sunt elementele de referin care orienteaz activitatea zilnic: lucrul bine fcut, calitatea produsului, inovaia, excelena, o mai bun poziie n domeniul preurilor etc. Filozofia direcioneaz politica organizaiei n abordarea personalului i clienilor. O organizaie care se confrunt cu o reducere masiv a cererii pentru produsele sale poate reaciona prin disponibilizri de personal. Organizaia poate, de asemenea, s reduc, pe o perioad determinat, durata de lucru sau salariile fr ca s reduc efectivele. Soluia aleas indic valoarea pe care organizaia o acord resurselor umane i poate servi la ntrirea sau la stabilirea culturii organizaionale. Asemntor, prin formarea pe care o furnizeaz personalului i prin comportamentul cotidian, organizaia ntreine i orienteaz cultura organizaional. Norme. Climat general Normele sunt regulile pe care toi salariaii trebuie s le urmeze pentru a parcurge programul zilnic n organizaie. Pentru un nou venit, normele sunt precauiile pe care trebuie s le aib ca s se integreze n organizaie. Acordarea de favoruri (s zicem un loc de parcare) contribuie la a dovedi c rolurile i comportamentul sunt cele mai apreciate n organizaie. Climatul general se exprim prin dispunerea de spaiu a imobilelor, prin amenajarea birourilor sau prin modul n care salariaii organizaiei dialogheaz cu clienii i alt persoane din exterior. Aadar, cultura organizaional red, n general, elementele fizice i umane i interacionrile dintre ele. Cultura organizaional nu se decreteaz, se construiete n fiecare zi n activitatea de ansamblu. Cultura organizaional decurge din concepiile uneori opuse ale diferitelor categorii de personal i ale managerilor organizaiei. Analiza diverselor componente ale culturii permit nelegerea identitii profunde a organizaiei. Auditul comunicrii analizeaz i alte aspecte ale organizaiei: activitatea i strategia general a organizaiei, situaia pieei i concurenei, categoriile de public, poziionarea organizaiei i semntura instituional.

36

STRATEGII DE COMUNICARE
Activitatea i strategia Piaa i concurena Activitatea i strategia general a organizaiei. Cunoaterea produciei sale nu este cel mai important aspect. Cel mai mult trebuie apreciate abilitile sale, concepia pe care o are n domeniul de activitate, credibilitatea i imaginea percepute de diferitele categorii de public. Tot ceea ce se refer la imagine este esenial: imaginea vehiculat prin mijloacele sale de identificare (logotipul, codul grafic, arhitectura etc.), ecartul dintre imaginea dorit i imaginea perceput. La nivel strategic este important de a ti unde va ajunge organizaia. n acest scop, se analizeaz obiectivele pe termen mediu i lung i rolul pe care organizaia l va juca pe pia. Situaia pieei i concurenei. Auditorii studiaz aceast problem att din punctul de vedere al pieei obinuite, ct i din cel al comunicrii. ntradevr, pe piaa comunicrii coexist forme de concuren: discursul adversarilor comerciali i, mai ales, discursul organizaiilor aparinnd de alte sectoare de activitate care se raporteaz la aceleai valori. Auditul abordeaz, n mod egal, imaginea concurenilor i notorietatea lor. Categorii de public Poziionarea organizaiei Categoriile de public sunt componente de micromediu susceptibile de a se interesa de organizaie cu privire la intele sale. Categoriile de public se grupeaz n: public intern (personalul, consilierii, sindicatele etc.) i public extern (clienii-ceteni, furnizorii, bncile, formatorii de opinie, marele public etc.). Studiul categoriilor de public analizeaz opiniile, atitudinile, ateptrile n raport cu evoluia organizaiei, sensibilitatea acesteia la unele teme etc. Poziionarea organizaiei servete ca suport al discursului. Aceasta d tonul i impune un stil al ntregii comunicri instituionale. Toate mesajele emise n timp i n spaiu trebuie s se nscrie n logica poziionrii i s rmn n perfect coeren cu aceasta. Poziionarea nu este sinteza tuturor aspectelor organizaiei. Poziionarea corespunde unei alegeri voluntare pentru a preciza locul pe care organizaia dorete s l ocupe n spiritul publicului. Rolul su este foarte important pentru c poziionarea constituie elementul care favorizeaz ansamblul tuturor formelor de comunicare. O bun poziionare prezint anumite caracteristici, cum sunt: obiectivitate, deoarece inspir substana sa n realitatea

37

STRATEGII DE COMUNICARE
organizaiei (talie, cifr de afaceri, activitate etc.); simbolistica este specific marilor organizaii; se bazeaz pe cultura organizatoric; credibilitatea arat c rezultatele, imaginea, notorietatea sunt n concordan cu funcionarea real a organizaiei; atractivitatea este imaginea pe care o ofer organizaia n concordan cu ateptrile diverselor categorii de public; specificitatea este poziionarea care permite organizaiei s se disting de alte organizaii pe piaa comunicrii. Scopul comunicrii organizaionale este de a suscita un curent de simpatie fa de organizaie. Mesajele difuzate rmn coerente cu poziionarea, dar variaz n raport de obiectivele stabilite i intele alese. Semntura instituional Semntura instituional exprim valorile dominante ale organizaiei i indic n care spirit se efectueaz activitatea cotidian la toate ealoanele sale. Totodat, semntura instituional exprim filozofia organizaiei, felul n care concepe relaiile sale cu diferitele categorii de public. Semntura instituional este expresa cea mai clar i mai condensat a poziionrii. Temele sale sunt: inovaia, transparena i responsabilitatea. Aceste teme dezvluie marile preocupri ale momentului pentru organizaie i mediul su. De exemplu, comunicarea de marc face apel la imagine pentru a susine dorina la consumator cnd prezint un discurs de angajare i de responsabilitate fa de individulsalariat sau de individul-cetean. Levierele comunicrii organizaionale se refer la variabilele care influeneaz direct i indirect comunicarea organizaional. Demont-Lugol .a. (2006, p. 335-338) analizeaz dou leviere: comunicarea financiar i comunicarea de recrutare. Pentru dezvluirea specificului strategiei de comunicare organizaional vom analiza, mai nti, particularitile comunicrii financiare. Acestea sunt date de: miza i scopul comunicrii financiare; categoriile de public; mijloacele de comunicare.

38

STRATEGII DE COMUNICARE
Miza. Scopul. Categorii de public Miza comunicrii financiare este gestiunea diferenei dintre valoarea nominal a unui titlu (valoarea sa contabil) i cursul su. Pentru a nelege mai bine care este scopul comunicrii trebuie fcute cteva referiri la burs. Bursa este o pia financiar reglat prin legile ofertei i cererii. Cnd cumprtorii unei aciuni sunt numeroi, preul aciunii (cota sa) crete. Din punctul de vedere al comunicrii, Bursa (ca instituie) este o pia de imagini. Studiile arat c supracotarea i subcotarea unui titlu sunt, n totalitate, legate de percepia c diverii operatori sunt ai organizaiei i sectorului su de activitate. Scopul comunicrii financiare este de a contribui la elaborarea unei strategii de comunicare care, printr-o bun implementare, s evite situaiile de subcotare a portofoliilor. Pentru atingerea acestui scop este necesar s se tie c rezultatele contabile anterioare sau cele previzionate sunt importante pentru percepia investitorilor. ns i mai important este de a ti, a te convinge cum se prezint viitorul organizaiei. n acest context, credibilitatea managerilor organizaiei constituie un criteriu esenial de judecat. Comunicarea financiar trebuie s conving, cu pertinen, alegerile strategice i capacitatea lor de a administra operaiile care decurg din gestiunea diferenei dintre valoarea nominal a unui titlu i cursul su. Una dintre dificultile comunicrii financiare decurge din faptul c se adreseaz unor categorii diferite de public sub aspectul informaiei, activitii i puterii de intervenie prin burs. Interesele publicului sunt foarte variate. De exemplu, micii purttori ateapt o informaie mai puin tehnic dect profesionitii. Micii purttori plaseaz economiile lor n cumprarea
de aciuni i sunt foarte sensibili la informaiile i consilierile profesionale i acord mult importan imaginii organizaiei i manageril or ei. De aceea,

organizaiile trebuie s in cont de plaja intereselor i s conceap o diversitate de mesaje. n general, comunicarea financiar se adreseaz urmtoarelor categorii de public: investitorii instituionali (fonduri de pensii, societi de investiii etc.) intervin direct pe piaa bursier; bncile i ageniile de schimb intervin pe cont propriu, n contul clienilor pe care i consiliaz sau n contul celor care le administreaz portofoliile; jurnalitii financiari informeaz i consiliaz marele public i exercit o influen considerabil asupra organizaiei;

39

STRATEGII DE COMUNICARE

micii purttori sunt cetenii (milioanele de persoane neasociate, individuale).

Mijloace de comunicare Principalul interes al organizaiei este s imprime comunicrii financiare ct mai mult atractivitate, mai ales fa de micii purttori. n acest sens, organizaia se orienteaz spre adoptarea celor mai adecvate mijloace de comunicare. Firete, organizaia amelioreaz suporii tradiionali utilizai, dar, uneori sau frecvent, adopt un demers radical nou pentru a atrage marele public prin folosirea mijloacelor tradiionale i moderne de comunicare. Mijloacele tradiionale de comunicare sunt: anunul financiar; raportul anual; relaiile cu presa. Anun financiar Anunul financiar. Organizaiile (conceptul societi este mai corect) cotate la burs sunt reinute n a publica regulat rezultatele financiare (n principiu odat pe semestru). Pe de alt parte, unele organizaii trebuie, de asemenea, s fac obiectul publicaiilor (n cazul dezvoltrii de capital). n toate aceste situaii, organizaiile prezint anunuri financiare ntr-un jurnal al presei economice i financiare. Cu ocazia furnizrii anunurilor financiare, organizaia, potrivit intei i urgenei informaiei, alege un sptmnal sau un cotidian. Anunurile financiare sunt, n majoritatea timpului, de o mare sobrietate. Informaia, esenialmente contabil, se dorete a fi complet, exact i clar. Raport annual. Relaii cu presa. Raportul anual constituie instrumentul principal al comunicrii. Raportul se prezint sub forma unei reviste i are dou pri. O prim parte este prezentat mai atractiv: policromie pe hrtie colorat, fotografii i ilustraii, scheme foarte atractive. Coninutul acestei pri este de tip instituional: scrisoarea preedintelui Consiliului de Administraie, activitile organizaiei, situaia concurenei, situaia mediului, strategia i perspectivele. A doua parte este mult mai auster: multe cifre i explicaii foarte tehnice. n aceast parte sunt redate informaiile contabile: bilan, contul de rezultate,

40

STRATEGII DE COMUNICARE
anexe, tabloul de finanare, raportul comisarilor de conturi. Relaiile cu presa. n domeniul bursier, puterea presei este important. Purttorii de titluri se bazeaz pe articolele presei de specialitate pentru a decide cumprrile i vnzrile lor de aciuni. Tehnicile de comunicare folosite sunt clasice. Dosarul de pres, comunicatul de pres, conferina de pres etc. Mijloacele moderne de comunicare sunt: publicitatea financiar; relaiile publice; internetul. Relaiile publice. Internetul Relaiile publice susin organizaia s-i ntreasc relaiile sale cu ntregul acionariat. Relaiile publice nu se limiteaz la ntlnirile sale cu media, ci se extind la ansamblul profesiilor i la marele public. Internetul. Site-ul organizaiilor cotate are o structur care satisface toate categoriile de public. O parte a site-ului este dedicat acionarilor (actuali i poteniali) i cuprinde informaii specifice. Raportul anual poate fi consultat on-line. Site-ul poate s conin i un newsletter cu un format impus.

4.2. Strategia de comunicare intern


Strategia de comunicare intern nu trebuie s fie disociat de strategia de comunicare extern. Comunicarea extern trebuie s furnizeze informaii comunicrii interne. O astfel de relaie impune o reflecie global care s garanteze coerena

dintre diferitele mijloace de comunicare i s genereze sinergii.


Comunicarea intern adopt un demers rezultat de comunicarea extern, dar

utilizeaz mijloacele care i sunt specifice. Cu toate acestea, comunicarea intern se confrunt cu dificultile care decurg din natura publicului su: salariaii organizaiei. Acetia sunt, n cele mai multe situaii, sceptici n privina necesitii i eficacitii comunicrii interne. Salariaii percept adesea comunicarea intern ca o form de propagand i o asimileaz manipulrii. De aceea, managementul de vrf al organizaiei trebuie s utilizeze mai bune variabilele care contribuie la stabilirea relaiilor de ncredere organizaiesalariai. Pentru a surprinde particularitile strategiei de comunicare intern este

41

STRATEGII DE COMUNICARE
necesar s fie analizate: demersul strategic, specificitile comunicrii interne, auditul comunicrii interne i gndirea strategic. Demers strategic Demersul strategic al comunicrii interne se inspir n mod consistent din demersul strategic al comunicrii externe. Cele dou strategii se nscriu, de altminteri, n cadrul general al comunicrii globale.
Auditul comunicrii interne Auditul comunicrii interne studiaz situaia comunicrii interne, evalueaz imaginea intern i identific ateptrile salariailor. Mizele auditului

comunicrii interne sunt: pregtirea auditului; stabilirea persoanelor; auditul propriu-zis. Pregtirea auditului Stabilirea personalului Pregtirea auditului permite comunicrii interne s ptrund n domeniul managementului organizaiei. Prinaudit se faciliteaz evaluarea politicilor folosite n trecut de managementul organizaiei, a obiceiurilor manifestate n organizaie i a modului su de funcionare. Pregtirea auditului necesit dorin din partea managementului organizaiei, asumarea unui angajament i gestionarea n termen a procesului angajat. n etapa de pregtire a auditului se urmrete cunoaterea contextului care declaneaz auditul. Declanatorii auditului sunt numeroi, astfel: climatul social agravat; procentul mare al absenteismului i plecrilor; scderea sau plafonarea nivelului de productivitate; noi mize comerciale; o nou strategie de comunicare; modificarea mediului (pia, concuren). Auditul dac se rezum numai la elaborarea fiecrui element declanator este insuficient. O judecat a caliti comunicrii trebuie apreciat n funcie de coerena i articulaia ansamblului elementelor declanatoare. n plus, auditul necesit anumite precauii deoarece trebuie comunicat nainte i dup realizare.

42

STRATEGII DE COMUNICARE
Stabilirea personalului. Auditul depinde, n principal, de talia organizaiei i de tipul comunicrii. n micile organizaii, se recomand ca auditul s aib un character informal i s fie efectuat de dou persoane; din partea organizaiei o persoan i din afar un consultant extern. Cea mai indicat persoan din partea organizaiei este responsabilul comunicrii interne. n ara noastr, organizaiile de talie mic acord puin importan comunicrii i nu au personal specializat n comunicare. Principiul Principiul se bazeaz pe ideea c auditul nu trebuie s se rezume doar la a constata, ci i de a interoga asupra modului n care comunicarea este perceput n cadrul organizaiei. Prin promovarea acestui principiu, obiectivul auditului este s descopere cel puin deformarea posibil a percepiilor i ateptrilor salariailor, gradul real de adeziune a salariailor i s repereze focalizrile i punctele sensibile ale unei aciuni. Obiectivele .Metoda. Barometrul climatului social Obiectivele servesc pentru o mai bun nelegere a climatului intern (punctele de adeziune i de conflict, cererile i insatisfaciile salariailor etc.) i a imaginii interne (cum percep salariaii organizaia lor). Metoda trebuie adaptat obiectivelor i contextului. Modalitile studiului trebuie s fie determinate n funcie de obiectivele de studiu, de caracteristicile organizaiei i de constrngerile de timp i cost. Alegerile vor fi purtate asupra punctelor urmtoare: studiu cantitativ sau calitativ, studiu purtat asupra ntregului personal sau asupra unui eantion; modul de interogare; tratamentele. Evaluarea n auditul percepiei salariailor se realizeaz printr-un studiu cantitativ asupra ntregului personal al organizaiei. Demont-Lugol .a. (2006, pp.371- 372) propun ca ateptrile i opiniile salariailor s fie studiate pe baza barometrului climatului social. Analiza pe baza barometrului climatului social (un barometru intern) est structurat pe urmtoarele componente: cunoaterea organizaiei (activitate, rezultate, mediu, manageri); imaginea organizaiei (percepia organizaiei, percepia comunicrii i percepia aciunilor organizaiei); aprecierea general a organizaiei (caliti-atuuri, lipsuri- dezavantaje);

43

STRATEGII DE COMUNICARE
aprecierea valorilor interne (valorile provenite de la manageri, valorile din raporturile sociale, valorile din raporturile comerciale); satisfacia n munc (personal, datorit condiiilor de munc, condiiilor relaionale, manifestrilor ierarhice); aprecierea comunicrii interne (a mijloacelor de comunicare: lizibilitate, atractivitate, periodicitate etc.; a informaiilor: descendente, ascendente i laterale; a informaiilor social- economice; a comunicrii umane i de proximitate); situaia dialogului intern (apreciere general, aprecierea dialogului ierarhic, aprecierea dialogului cu managementul de vrf); ncrederea n organizaie (n devenirea sa, n managerii si, n iniiativele sale); ateptrile salariailor (schimbrile economice, funcionale, sociale umane etc.); identificrile (pe categorii, pe site etc.). Gndirea strategic n legtur cu procesul de comunicare intern se desfoar ntr-un context organizaional specific, dup reguli, norme i principia de etic specifice. Gndirea strategic se afl n strns dependen de: proiectul organizaiei; obiectivele comunicrii interne; intele comunicrii interne; mijloacele comunicrii interne.

44

STRATEGII DE COMUNICARE
CUPRINS 1. D. Constantinescu, Sorina-Raula Grboveanu, E. Dumitracu Comunicare Organizaional, Editur Recunoscut De Consiliul Naional Al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior 2. 3. 4. 5. 6. (C.N.C.S.I.S), Bucuresti 2010. Popescu, D.- Comunicarea ntreprinderii,Editura Universitaria, Craiova, 1998. Demont-Lugol, L.,Kempf, A., Rapidel, M.,Scibetta, Ch.Communication des entreprises: stratgies etpratiques, Armand Colin, Paris, 2006. Cndea, R., Cndea, D.- Comunicarea managerial.Concepte. Deprinderi.Strategie.Bucureti,1996. Editura Expert, Cndea, R., Cndea, D.- Comunicare managerial aplicat,Editura Expert, Bucureti, 1998. Nistorescu, T.- Strategii manageriale, Editura Universitaria, Craiova, 2011. Procese,

7. Constantinescu, D.,- Management. Funcii. Structuri.

Editura Universitaria, Craiova, 2008. 8. Demont-Lugol, L.,- Communication des entreprises: stratgies et pratiques, Armand Colin, Paris, 2006.

45