Sunteți pe pagina 1din 54

Tema 9 creativitate Consultana n elaborarea - aplicarea strategiilor i n creterea performanelor 9.

1 Strategia organizatiei
Termenul de strategie a fost utilizat pentru prima data in urma cu 2500 de ani de catre Sun-Tzu pentru a defini ,, arta razboiului, in anchititatea greaca, termenul se folosea cu referire a rolul si atributiile comandantului unei armate. Scoala franceza a preluat acest concept si l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reusita unei actiuni militare ofensive. In literatura de specialitate, conceptul de strategie cuprinde un numar mare de interpretari, neexistand pana in prezent o definitie universala. A. Chandler ( 1962 ) a definit strategia ca fiind ,,determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei organizatii, adoptarea cursului de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff ( 1965 ) defineste strategia ca ,, axul comun al actiunlor organizatiilor si produselor/pietelor ce definesc natura esentiala a activitatilor economice pe care organizatia le realizeaza sau prevede sa o faca in viitor. In viziunea sa strategia cuprinde 4 componente : Vectorul de crestere grafica bazat pe cuplul produs/piata, care precizeaza orientarea si marimea activitatilor viitoare; Avantajul competitiv - care se refera la castigarea unei pozitii competitive mai puternice, prin identificarea proprietatilor fiecarui cuplu produs/piata; Sinergia utilizarii resurselor organizatiei; Flexibilitatea strategica bazata pe resurse si competente transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

Pagina 1 din 54

K. Andrews ( 1971 ) considera strategia ca fiind ,,sistemul de scopuri si obiective, de politici si planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate intr-o maniera care sa contribuie la definirea sectorului de activitate in care se afla organizatia sau in care accepta sa intre, ca si a tipului de organizatie care doreste sa devina. In viziunea lui B. Quinn ( 1980 ) o strategie contine 3 elemente esentiale : Obiectivele cele mai importante de realizat; Politicile cele mai semnificative de urmat; Programele pentru realizarea obiectivelor. O strategie bine determinata si formulata, ofera o alocare a resurselor organizatiei intr-un mod viabil, bazata pe competentele interne, pe anticiparea schimbarilor din mediu si a actiunilor inteligente ale concurentilor. H. Mintzberg ( 1987 ) a considerat ca termenul de strategie nu poate avea doar o simpla definire, astfel el l-a prezentat in 5 moduri: Strategia ca plan se desemneaza o traiectorie prestabilita de actiune pentru a solutiona o situatie, astfel strategia ( premerge situatia careia i se aplica; este dezvoltata constient si cu un anumit scop); Strategia ca tactica/ manevra aplicata in scopul dejucarii intentiilor

concurentilor/oponentilor; Strategia ca model stabileste un set de actiuni in plan comportamental, deoarece strategia rezulta din actiunile oamenilor si nu din intentiile lor; Strategia ca pozitie specifica modalitatile de identificare a pozitiei pe care organizatia il ocupa in mediul sau, cel mai frecvent pe piata. Prin aceasta definire, strategia devine un mijloc important de mediere intre contextul intern si extern al organizatiei; Strategia ca perspectiva nu implica doar pozitionarea pe piata ci si o modalitate proprie de a percepe mediul extern.

Pagina 2 din 54

ntreprinderea reprezinta o organizatie de tip special, creata pentru a realiza profit si care si desfasoara activitatile ntr-un mediu extern ce contine numerosi factori de risc. Factorii de risc, pe baza lucrarilor stiintifice, a cercetarilor si a practicii manageriale pot fi identificati, cuantificati, atenuati sau chiar anulati. Toate actiunile sistemice, sistematice si rationale prin care se determina politicile de viitor ale firmei tin cont de modificarile din mediul intern si extern al ntreprinderii, date primordiale pe baza carora se cladeste teoria si algoritmul managementului strategic, componenta fundamentala a stiintei conducerii. Clasificarea strategiilor firmelor: a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim: - Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privata asupra capitalului social, care detin autonomie deplina si manifesta independenta totala asupra formularii strategiei. - Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publica, cu autonomie mare, dar nu deplina. Strategia acestor firme trebuie sa fie avizata de Adunarea Generala a Actionarilor. b) Dupa sfera de cuprindere deosebim: - Strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin complexitate ridicata si un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare si decizie, precum si experienta, intuitie si gandire logica a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativa a firmei. - Strategii partiale, se refera la unele activitati ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redusa, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei n programe si planuri pe domenii si se aproba la nivelul managementului participativ sau de catre conducerea superioara.

Pagina 3 din 54

In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentra 959j91j re si diversificare a serviciilor, se stabileste o strategie globala la nivel de firma si strategii partiale pentru diferite verigi ale firmei. c) Dupa scopurile urmarite deosebim: - Strategii de redresare, care urmaresc obtinerea unor performante calitative si cantitative similare celor realizate n perioada anterioara. Aceasta strategie vizeaza recuperarea unor piete sau segmente de piata pierdute prin eliminarea deficientelor si valorificarea superioara a atuurilor nregistrate n perioada trecuta. De regula, aceasta strategie se adopta dupa o perioada de declin a firmei. - Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea si usoara ntarire a capacitatii competitive a firmei pentru obtinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecuta. Aceasta strategie vizeaza o usoara ntarire a laturii calitative a activitatii firmei. - Strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante calitative si cantitative superioare celor realizate n perioada trecuta, prin ntarirea capacitatii competitive a firmei. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei. d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor deosebim: - Strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau crestera cotei firmei pe pietele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativinovativ. - Strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe pietele actuale n comparatie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea conditiilor pe anumite piete.

Pagina 4 din 54

- Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin sfera restrnsa a serviciilor, dar cu performante tehnice, economice si sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanenta a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodata, aceasta strategie se poate baza si pe o integrare n aval si amonte. Integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturarii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care formeaza obiectul specializarii este folosit ca materie prima. - Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de servicii. Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele doua tipuri de diversificari.

e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim: - Strategii orientate spre costuri reduse, care asigura o putere competitiva n ramurile n care cumparatorii sunt foarte sensibili la pret. Aceasta strategie se bazeaza pe un control riguros al costurilor si promoveaza unele tehnologii care sa asigure reducerea acestora. - Strategii orientate pe diferentierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferintele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfacute de un serviciu standard. Un serviciu diferentiat asigura mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferentiere firma asigura o calitate mai buna pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferentierea serviciului, un pret mai mare si o loialitate a cumparatorilor fata de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firma. - Strategie axata pe o nisa a pietei, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup mai restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate buna sau servicii foarte ieftine. Firma poate obtine un avantaj competitiv daca satisface mai bine cerintele segmentului respectiv de consumatori, si daca segmentul este suficient de mare si profitabil. Pagina 5 din 54

- Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai buna dect a competitorilor. n aceasta situatie pretul este mai mare si de regula se obtine un profit superior. - Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achizitionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigura costuri mai reduse si o calitate superioara a serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei.

Pagina 6 din 54

Pagina 7 din 54

9.2 Strategiile organizaionale


1. Ce nelegem prin strategie organizaional? n lucrarea ,,Strategy and Structure publicat n anul 1962 Alfred Chandler definete strategia ca: ,,determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Ansoff, n anul 1965, trateaz strategia ca ,,axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/ pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizez sau prevede s o fac n viitor. Prin strategie organizaional se nelege crearea, implementarea i evaluarea deciziilor n cadrul unei organizaii, care i permite s i ating obiectivele pe termen lung. Strategia organizaional precizeaz misiunea organizaiei, viziunea i obiectivele i dezvolt politici i planuri, de multe ori n termeni de proiecte i programe, create pentru atingerea obiectivelor organizaiei, fiind alocate, de asemenea, resursele necesare pentru implementarea acestora.1 Altfel spus, n lucrarea ,,Management a profesorului Ovidiu Nicolescu, strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale ntreprinderii, pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.2 Dei cele mai multe organizaii au strategii, foarte puine dintre acestea le ating. Dovada fiind numeroasele studii, care susin acest punct de vedere.3 Revista Fortune prezint un studiu conform cruia 70% din 10 directori eueaz n atingerea unei strategii organizaionale, cauza fiind executarea greit a acesteia i nu strategia n sine. (sursa: De ce directorii eueaz? R. Charan i G. Colvin, Revista Fortune, 21 iunie 1999) Times 1000 prezint un alt studiu la care au participat 200 de companii, 80% din directori au spus c au avut strategiile corecte, dar numai 14% le-au pus n aplicare, ns fr Pagina 8 din 54

ndoial, n ciuda faptului c 97% din directori au o viziune strategic, doar 33% dintre acetia au raportat obinerea unui succes strategic semnificativ. (sursa: De ce doar o treime din companiile din Maria Britanie ating succesul strategic? I. Cobbold i G. Lawrie, Mai 2001) Strategia este cea care indic managementului organizaiei calea de a-i atinge obiectivele pe termen lung, ns top managementul este cel care face alegerea. De aceea, strategia organizaiei presupune decizii i aciuni care pot contribui la obinerea succesului n lumea afacerilor. 2. Componentele strategiei organizaionale Principalele componente ale strategiei orgaizaionale sunt: 2.1. Misiunea organizaiei Misiunea sintetizeaz n linii mari direciile pe care organizaia ar trebui s le urmeze i le va urma n viitor, menionnd succint valorile care stau la baza acestora. n concepia lui Pierce i Robinson, misiunea organizaiei descrie produsul organizaiei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile strategice din organizaie. 2.2. Obiectivele fundamentele Obiectivele fundamentale sunt obiectivele ce au n vedere orizonturi ndelungate (de regul 3-5 ani) i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componentele majore ale acesteia. Pornind de la misiune se formuleaz obiectivele, prin intermediul interaciunii dintre analiza organizaiei i analiza mediului. 2.3. Opiunile strategice

Pagina 9 din 54

Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Privatizarea, specializarea n producie, modernizarea organizrii, ptrunderea pe noi piee, diversificarea produciei, asimilarea de noi piee reprezint cteva dintre abordrile strategice.

2.4. Resursele Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, uman, informaional i financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionale. Subdimensionarea i supradimensionarea resurselor organizaiei trebuie evitate. 2.5. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. nnoirea rapid a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii confer perioadelor i termenelor de operaionalizare o importan deosbit.

2.6. Avantajul competitiv Avantajul competitiv presupune realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. 4 Michael Porter definete avantajul competitiv al unei firme astfel: asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Pagina 10 din 54

3. Determinani ai strategiei n funcie de zona din care provin, determinanii strategiei de firm se mpart n dou categorii: 3.1. Endogeni 3.2. Contextuali Endogeni Proprietarul/ proprietarii firmei Top managementul Dimensiunea organizaiei Complexitatea organizaiei nzestrarea tehnic i tehnologic Dispersia companiei Potenialul uman Potenialul informaional Situaia economic a firmei Cultura organizaional Tehnici i tehnologici Manageriali teritorial a Economici Juridici Politici Ecologici Socio-culturali subdivizunilor Demografici Contextuali

Strategia firmei depinde i de faza ciclului de via n care se gsete firma. Astfel, n faza de lansare a firmei sunt realizate cercetri de pia preliminare, are loc identificarea celor mai bune surse de aprovizionare i canale de distribuie, se pot pune n aplicare concepte, licene, patente de fabricaie etc. 4. Tipuri de strategii organizaionale Cele mai cunoscute clasificri de strategii sunt: 4.1. Clasificarea lui Hofer i Schendel

Pagina 11 din 54

G.W. Hofer i D. Schendel delimiteaz trei tipuri de strategii: 1. Strategia firmei se ocup de ansamblul aspectelor organizaiei, acordnd o atenie deosebit aspectelor organizatorice. 2. Strategia economic se axeaz asupra abordrilor de adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segment de pia. 3. Strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor, urmrind dezvoltarea de competene semnificative i generarea de sinergie.

4.2. Abordarea lui Porter Potrivit lui Porter, referitor la avantajul competitiv, strategiile se partajeaz n trei categorii: 1. Strategia generic bazat pe diminuarea costurilor se refer la transformarea organizaiei n cel sau ntr-unul din cei mai ieftini productori din ramur. 2. Strategia de difereniere presupune ca produsele firmei s fie unice n ramura de activitate respectiv, ntrunind anumite atribute apreciate pe scar larg de consumatori. 3. Strategia focalizat implic segmente bine definite ale pieei, pe acestea promovnd fie pre redus, fie produs difereniat. Elaborarea i aplicarea strategiilor constituie o modalitate de cretere a competitivitii organizaiei. Strategia organizaional implic numeroase avantaje pentru organizaie, dintre care: 1. trasarea traiectoriei de evoluie a organizaiei pentru o perioad ndelungat. 2. construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al organizaiei, element decisiv pentru supravieuirea i performanele acesteia. 3. reducerea substanial a riscurilor ce nsoesc orice activitate economic. 4. luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholder ai organizaiei. Toate avantajele precedente se concretizeaz n performanele economice ale organizaiei.

Pagina 12 din 54

9.3. Analiza performanei

Cele mai simple definiii ale conceptului de performan, descriu pe aceasta ca pe un rezultat excepional, un success deosebit obinut de ctre o persoan ntr-un anumit domeniu de activitate. De asemenea, acest concept este privit i ca un indice calitativ de funcionare sau de randament al unui echipament sau ale unui individ. Cel care face referire la standardele de performan pe care trebuie s le ating sau s le depeasc un individ atunci cnd nregistreaz o performan este dicionarul Macmillan. Conform acestuia, performana este corelat i cu aspectul temporal. n acest context, o performan are ca principale axe de msurare standardele (modul n care un individ face un lucru sau nivelul la care un individ face un lucru) i durata temporal (timpul n care un individ face un lucru la un anumit nivel). Analiza performanei implic adunarea de informaii formale i informale pentru a ajuta clienii i sponsorii s defineasc i s i ating scopurile. Aceasta scoate la iveal diferite perspective asupra unei probleme sau oportuniti, determinnd o parte sau toate barierele ctre succesul performanei, i propunnd un sistem de soluii bazat pe ceea ce a descoperit.

9.3.1. Analiza performanei companiei


Cele mai importante elemente care se iau n calcul pentru a evalua performana unei companii sunt analiza vnzrilor, analiza cotei de pia, analiza costurilor i analiza financiar.

9.3.1.1. Analiza vnzrilor


Cele mai multe companii urmresc vnzrile proprii sau, aa cum se ntmpl n cazul organizaiilor non-profit, numrul de clieni. Rezultatele vnzrilor i numrul de clieni pot fi evaluate i ca variaie fa de cifrele stabilite drept obiective.

Pagina 13 din 54

Urmtorul pas const n analizarea fiecrui element care nu corespunde obiectivelor propuse:

fiecare problema identificat; fiecare produs n parte; fiecare regiune n care au loc vnzrile; clienii; furnizorii; lanul de distribuie; fora de vnzri etc.

9.3.1.2. Analiza cotei de pia.


Puine firme urmresc evoluia cotei de pia, dei aceasta este foarte important. Chiar dac vnzrile totale ale companiei cresc, ntr-o pia n expansiune, cota de pia deinut poate s scad situaie ce se va dovedi duntoare n momentul n care piaa va ncepe s scad. Analiza cotei de pia presupune evaluarea:

cotei de pia globale; cotei deinute de fiecare segment de pia n parte, apoi a segmentului de pia intit; cotei de pia relative, raportate la liderii de pia; fluctuaiei ratei anuale a cotei de pia; clienilor.

9.3.1.3. Analiza costurilor.

Pagina 14 din 54

Cel mai important raport care trebuie urmrit este cel dintre cheltuielile de marketing i vnzarile realizate. Acesta poate fi mprit, de exemplu, n:

raportul dintre vnzri i cheltuielile cu publicitatea; raportul dintre costurile de administrare a vnzrilor i vnzrile efective etc.

9.3.1.4. Analiza financiar.


Cel mai important rezultat al tuturor activitilor de marketing este profitul net. Astfel, se analizeaz mai multe cifre i rapoarte reprezentative pentru performan, precum:

taxele brute n raport cu profitul net; profitul brut n raport cu profitul net; taxele brute n raport cu profitul din vnzri. Este util ca rezultatele acestei analize s fie comparate cu rezultatele obinute de

concuren. Analizele care iau n calcul exclusiv cifre, ofer o imagine a performanei unei firme pe termen scurt. Pentru a analiza performana pe termen lung, trebuie evaluai i ali factori, precum satisfacia clienilor. Astfel, se iau n calcul:

cercetri de pia incluznd focus grupuri cu clienii; pierderile de ce au survenit (produsul nu a fost disponibil pe stoc sau produsul nu a respectat specificaiile clientului etc.)

reclamaiile clienilor- ci clieni au fcut reclamaii cu privire la un produs/ serviciu sau cu privire la companie, per ansamblu.

9.3.2. Performana la locul de munc


Performana angajailor reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un angajat. Performana se refer la contribuia pe care o aduc angajaii la ndeplinirea

Pagina 15 din 54

obiectivelor organizaiei, fiind rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influenat de abilitile sale i de perceperea sarcinilor ce-i revin. n acest context, performana poate fi vzut ca fiind n strns relaie cu efortul depus de angajat, abilitile acestuia, perceperea locului i rolului postului sau n cadrul organizaiei. Condiia este ns ca performana s se afle sub controlul individului, indiferent dac aceasta este de tip mental sau comportamental. Exemplu: Diferena dintre performan i rezultate reiese cel mai bine dintr-un exemplu: ntr-o slujb din domeniul vnzrilor, un rezultat favorabil este un anumit nivel al veniturilor generate n urma vnzrii (marf, servicii, asigurri). Venitul poate fi generat sau nu, n funcie de comportamentul angajailor. Atunci cnd angajatul i face munca bine, este capabil s vnd mai mult. Totui, sunt i ali factori care influeneaz veniturile generate, n afar de comportamentul individului. De exemplu, din cauza condiiilor economice, din cauza schimbrilor n preferinele clientului, restrngeri de producie, vnzrile ar putea deveni dificile. n aceste condiii, performana angajatului poate fi n continuare bun, chiar dac nivelul vnzrilor a sczut. Pe locul I se situeaz performana, iar abia pe locul II eficiena respectivei performane. n ceea ce privete parametrii de performan care ar putea avea implicaii semnificative n performana de la locul de munc, trebuie fcut Distincia dintre vitez i exactitate (eficien vs. eficacitate) i distincia dintre performana tipic (obinuit) i cea maxim.

Relaia dintre performan, specializare i competen


Performan-specializare

Pagina 16 din 54

n timp ce unii antreprenori doresc s i aprofundeze portofoliul pentru a evita riscurile financiare, alii prefer s se specializeze i s se concentreze pe expertize specifice unui anumit domeniu de activitate pentru a reduce din incertitudinea investiiilor fcute. O relaie pozitiv ntre specializare i performan poate sugera, de asemenea, c un antreprenor (sau orice individ, n activitatea sa) va deveni mai eficient n acumularea i gestiunea resurselor necesare (pentru clieni poteniali, angajai sau investitori, de exemplu) i n desfurarea activitilor specifice, n general. Performan-competen n ceea ce privete relaia performan-competen, exist un sistem de management al competenelor bazat pe performan. Aplicarea acestui sistem conduce spre atingerea viziunii, misiunii i obiectivelor organizaiei, fenomen posibil datorit creterii valorii resurselor umane prin augmentarea competenelor distincte i unice ale acestuia. Competen-Specializare Specializarea se bazeaz pe competen. Cunoaterea nseamn specializarea

competenelor unui individ. Cele doua concepte (specializarea i competena) sunt punctele cheie n direcia mbuntirii standardelor la care un individ activeaz. Referindu-ne strict la procesul de evaluare a performanei angajatilor, activitatea revine departamentului de resurse umane, care se va concentra asupra analizei performanei fiec rui individ n parte (din grupul selecionat sau departamentul supus analizei sau chiar la nivelul organizaiei, ca ntreg). O astfel de activitate reprezint o sarcin extrem de dificil (pentru c se lucreaz cu factorul uman), responsabilitatea celor implicai n procesul de evaluare fiind extrem de mare, n special datorit faptului ca n timpul acestei evaluri pot interveni numeroi factori perturbatori de ordin extern sau intern precum subiectivismul din ambele pri implicate conflictele anterioare sau interesele ascunse etc. Evaluarea performanelor este o sarcin delicat, complex, care pune foarte mult responsabilitate pe umerii managerilor implicai n proces.

Pagina 17 din 54

Procesul

de

evaluare

al

performanelor

angajailor

presupune

urmtoarele

capitole: completarea formularului de evaluare (care poate fi unul standardizat sau personalizat, n funcie de obiectivele evalurii sau de standardele vizate), susinerea interviului de evaluare (care presupune implicarea a cel puin trei persoane cel evaluat, evaluatorul n persoana celui din departamentul de resurse umane i eful direct al persoanei evaluate), convenirea deciziei de aciune care poate fi materializat, fie ntr-un plan de mbuntire a postului, fie promovarea sau transferul persoanei evaluate ori o analiza a grilei de salarizare (modificarea remuneraiei n plus sau minus a celui evaluat). Evaluarea performanelor are i o latur cu aspecte juridice, mai ales n condiiile n care ea este efectuat ca baz pentru sancionri pecuniare sau pentru desfacerea contractului de munc. Evaluarea performanelor angajailor are loc o dat sau de dou ori pe an, de obicei naintea negocierilor salariale. Cum am mai spus, n urma acestui proces se urmrete alinierea obiectivelor departamentale i individuale (pentru fiecare post), la cele organizaionale.

Tabel. Nevoile analizei performanei De asemenea, aceast evaluare poate fi una formal (convenional care se supune tuturor rigorilor impuse de acest proces) sau informal (neconvenional care presupune o evaluare continu a angajatului de ctre managerul su direct). Pagina 18 din 54

O astfel de analiz cea informal se realizeaz ad hoc i implic un grad ridicat de subiectivism i se bazeaz foarte mult pe abilitile managerului care efectueaz evaluarea (intuiie, experien etc.), cu toate c se folosesc i dovezile concrete ale performanei (produse finite, numr de contracte stabilite, scoruri obinute etc.). Cu toate c evaluarea informal este mult mai uor de aplicat i mai puin rigid, indicat este s se foloseasc metoda formal, care este mult mai raional i ordonat. O metod de analiz este Ptratul analizei de performan. Prin adresarea a dou ntrebri, Au angajaii cunotinele necesare postului pe care l ocup? i Are angajatul atitudinea/dorina adecvat pentru desfurarea activitii la locul de munc?, i prin desemnarea unui rating numeric ntre 1 i 10 fiecrui rspuns, angajatul va fi plasat ntr-unul din cele patru ptrate ale performanei.

Semnificaia fiecrui cadran:

Pagina 19 din 54

Cadranul A Motivarea: dac angajatul are suficiente cunotine legate de activitatea desfurat la locul de munc, dar are o atitudine neadecvat, atunci poate fi definit o problem de motivaie. Consecinele (primele/bonusurile) comportamentului angajatului trebuie revizuite. Aceast situaie nu este dificil de fiecare dat, din moment ce angajatul poate doar s nu realizeze care sunt consecinele aciunilor sale. Cadranul B Resurse/Proces/Mediu: dac angajatul are att cunotinele necesare, ct i o atitudine favorabil, dar performanele sunt nesatisfctoare, atunci problema nu ine de angajai i poate fi cauza urmtorilor factori: lipsa resurselor sau timpului, operaiunile necesita o mbuntire a procesului etc. Cadranul C Selecia: dac angajatul nu are nici cunotinele necesare, nici o atitudine favorabil, acesta poate fi situat pe o poziie greit. Acest lucru desemneaz o problem de selecie sau promovare a angajailor. Ceea ce se recomand este transferul sau concedierea. Cadranul D Training: dac angajatul i dorete s i creasc performan, dar nu are cunotinele sau abilitile necesare, sunt necesare programe de training sau coaching. n desfurarea analizei performanei, privind adunarea, sortarea, prelucrarea i livrarea informaiilor, trebuie avute n vedere urmtoarele probleme: 1. Acurateea n general, performana datelor obinute prin folosirea tehnicilor de sortare, sunt mai puin exacte dect datele obinute prin folosirea de contoare sau timere. n situaia timerelor, acurateea ceasurilor trebuie luat n considerare. 2. Simplitatea cele mai bune unelte n multe situaii sunt cele care colecteaz datele n mod automat, cu deloc sau puin intervenie de progamare. Acest lucru ofer capaciti de analiz favorabile ntrgului proces. 3. Flexibilitatea o unealt flexibil, poate fi uo extins pentru a colecta date adiionale privind performana sau pentru a oferi diferite viziuni asupra acelorai date. Flexibilitatea i simplitatea sunt des cerine opuse. 4. Intrusivitate doar dac un computer pune la dispoziie un suport hardware, colecia de date privind performana, produc n mod inevitabil aglomerri. Acestea trebuie avute n vedere n etapa de analizare a datelor.

Pagina 20 din 54

5. Abstracia o unealt eficient a performanei permite datelor s fie examinate la un nivel de abstractizare adecvat pentru modelul de programare sau pentru programe asemntoare.

Modele de msurare a performanei organizaionale


A. Neely, B. Marr, s.a.1, susin c exist trei generaii de msurare a performanei : 1. Prima generaie : Sistemele echilibrate de msurare Anii 1980 i nceputul anilor 1990 au cunoscut o adevrat explozie de lucrri de specialitate care criticau sistemele utilizate de companii pentru msurarea performanei. Se susinea c metodele contabile tradiionale de evaluare a performanei organizaionale erau depite, deoarece fuseser create ntr-o perioad n care companiile creau valoare prin fora de munc, nu prin cunotine sau aplicaii tehnologice. Companiile au nceput s acuze o necesitate acut pentru metodologii noi i mai bune de msurare a performanei organizaionale. Ca rspuns la criticile aprute i la apelul organizaiilor, academicienii i consultanii au nceput s depun eforturi de elaborare a unor noi metode de evaluare a performanei organizaionale. Astfel, unii autori au ncercat s perfecioneze metodele de msurare a performanei financiare prin dezvoltarea i implementarea unor concepte ca managementul bazat pe activiti, profit economic, analiza fluxurilor de numerar sau analiza prilor interesate. Ali autori au optat pentru suplimentarea msurilor financiare tradiionale cu msuri nonfinanciare , conducnd la dezvoltarea unor cadre comprehensive de msurare a performanei organizaionale, cel mai cunoscut dintre acestea fiind tabloul de bord echilibrat. 2. A doua generaie: Corelarea fluxurilor i a transformrilor Sistemele de msurare din a doua generaie au fcut un pas important nainte, prin abordarea dinamic a crerii de valoare , punnd accentul pe transformarea resurselor. Printre sistemele de msurare a performanei din aceast generaie se numr hrile strategice, hrile de succes i risc, sau modelul IC- Navigator (Navigatorul capitalului intelectual). Hrile strategice au fost elaborate de creatorii tabloului de bord echilibrat, i dei respect logica tabloului de bord, ofer o vizualizare diferit a celor patru perspective incluse n tabloul de bord, reflectnd relaia dintre obiectivele organizaionale i perspectivele tabloului de bord. n timp, majoritatea organizaiilor au devenit mai complexe, trebuind s ia n considerare un numr mult mai mare de perspective dect cele patru incluse n tabloul de bord echilibrat i n hrile strategice; n plus, companiile trebuie s satisfac nevoile i ateptrile unui numr mult mai ridicat de pri interesate (fa de clienii i acionarii inclui n tabloul de bord echilibrat). Acest dezavantaj al
1

A. Neely, B. Marr, s.a., Towards the third generation of performance measurement, Controlling, Vo l. 3(4), 2003, pp. 129135.

Pagina 21 din 54

tabloului de bord echilibrat a fost neutralizat prin elaborarea unui nou model de msurare a performanei organizaionale, Prisma Performanei, care ofer o imagine mult mai ampl a prilor interesate ale companiei. 3. A treia generaie : Corelarea aspectelor financiare cu cele nonfinanciare Sistemele de msurare din aceast generaie solicit organizaiilor s defineasc clar legturile care exist ntre dimensiunile intangibile (nonfinanciare) ale performanei organizaionale i consecinele lor asupra fluxurilor de numerar. Noile modele trebuie s satisfac trei condiii eseniale: s reflecte realitatea, s furnizeze informaia potrivit, i s ofere recomandri practice pe care firma s le poat aplica. Printre cele mai cunoscute metode de evaluare a performanei se numr Tabloul de Bord Echilibrat (Balanced Scorecard), modelul de excelen n afaceri EFQM (European Foundation for Quality Management), modelul de excelen n afaceri Malcolm Baldrige i prisma performanei, aceste modele fiind detaliate n continuare.

Tabloul de bord echilibrat (Balanced Scorecard)


Cel mai popular instrument de msurare a performanei este tabloul de bord echilibrat. Acest instrument a fost creat n 1992 de ctre R. Kaplan i D. Norton la Harvard Business School, i a cunoscut un proces evoluionar de mbuntire, de la cadru de msurare a performanei (1990-1996) la instrument de managementul performanei (1996-2000), pentru a deveni cea mai bun practic de management strategic recunoscut la nivel mondial. Mai mult, tabloul de bord echilibrat este considerat drept una dintre cele mai influente idei de afaceri din ultimii 75 de ani. Spre deosebire de sistemele precedente de msurare a performanei, tabloul de bord echilibrat msoar performana organizaional din patru perspective distincte: perspectiva financiar, perspectiva clienilor, perspectiva proceselor interne a le afacerii, respectiv perspectiva de nvare i inovare. Perspectiva financiar include obiectivele organizaionale financiare i permite managerilor s monitorizeze succesul financiar al companiei. Perspectiva clienilor include obiectivele legate de clieni ale organizaiei, cum sunt cota de pia, satisfacia clienilor, caracteristicile ofertei de produse i servicii. Perspectiva proceselor interne include obiectivele operaionale interne organizaiei, i evideniaz care sunt procesele cheie necesare pentru ndeplinirea obiectivelor de clieni. Perspectiva nvrii i creterii (dezvoltarii) cuprinde factorii intangibili determinani ai succesului viitor al organizaiei: capitalul uman, capitalul organizaional, capitalul informaional, inclusiv abiliti, cultur organizaional , capaciti de conducere a companiei, sisteme, baze de date, etc.

Pagina 22 din 54

Tabloul de bord echilibrat a devenit extrem de popular n rndul companiilor, putnd fi aplicat cu succes att n cazul organizaiilor comerciale, ct i a celor nonprofit, astfel nct n 2004, la nivel global, 57% dintre companii utilizau instrumentul22. n urma aplicrii instrumentului n diferite tipuri de organizaii, s-a recomandat ca tabloul de bord echilibrat s conin ntre 20-25 de msuri ale performanei. Organizaiile de dimensiuni mici pot uti liza un numr mai mic de indicatori, dar n general se recomand ca nicio organizaie s nu includ mai mult de 25 de msuri de performan n tablou. n plus, creatorii tabloului de bord au argumentat c numrul indicatorilor de performan trebuie s fie echilibrat ntre cele patru perspective, recomandnd utilizarea unui numr mai mare de msuri doar pentru perspectiva proceselor interne, deoarece aceste procese asigur implementarea strategiei companiei. Instrumentul tabloului de bord echilibrat a suferit modificri i a evoluat de la introducerea sa n 1992, i n acest sens este important de menionat faptul c autorii si, Kaplan i Norton, au depus eforturi pentru a alinia conceptul la schimbrile din gndirea economic curent. De exemp lu, n 2000 cei doi autori au introdus un nou concept, hart strategic, ca o completare a tabloului de bord echilibrat. Mai mult , pe lng transformarea tabloului dintr-un model de msurare a performanei ntr-un instrument de management strategic, numele i coninutul celor patru perspective au suferit modificri de-a lungul anilor, perspectiva cea mai afectat fiind cea a nvrii i creterii. Pentru a rspunde acestei provocri, Kaplan i Norton au identificat trei componente principale ale perspectivei de cretere i nvare: capitalul organizaional (cultur, conducere, managementul cunoaterii, munca n echip ), capitalul informaional (infrastructura tehnologic, sisteme de informaii, reele, baze de date) i capitalul uman (abilitile, cunotinele i talentul resursei umane a organizaiei). n pofida adoptrii i utilizrii sale de ctre numeroase companii din ntreaga lume, tabloului de bord i se imputeaz anumite neajunsuri, printre care: lipsa corelrii performanei organizaionale cu cea a concurenilor si, neincluderea aspectelor legate de resursele umane i satisfacia angajailor, performana furnizorului, impactul organizaiei asupra mediului i societii, sau calitatea ofertei de produse sau servicii a companiei. Modelul tradiional al tabloului de bord echilibrat este prezentat n figura 1.1.

Ba lanced Scorecard Institute, The Balanced Scoreca rd Whos Doing It?, accesat la 25.01.2010,

http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default .aspx,

Pagina 23 din 54

Modelul de excelen n afaceri EFQM European Foundation of Quality Management

Dei nu a fost proiectat n mod special pentru a msura performanele organizaionale, modelul de excelen n afaceri EFQM3 (European Foundation of Quality Management) ofer o perspectiv mai ampl asupra performanei, ncorpornd multe dintre ariile de performan neincluse n tabloul de bord echilibrat. Modelul EFQM se bazeaz pe 8 concepte fundamentale, i susine c organizaiile care mbrieaz valorile cheie ncorporate n aceste concepte reuesc s obin rezultate mai bune
3

European Foundation for Quality Management (ulterior redenumit EFQM) a fost fondat n 1988 de ctre liderii a 14 companii europene, care erau convini de necesitatea nfiinrii n Europa a unei noi organizaii, menit s promoveze standarde manageriale ridicate prin mprtirea cunotinelor i recunoatere reciproc. Astzi, EFQM cuprinde peste 600 de organizaii membre, care desfoar schimburi active de experien privind managementul riscului i al calitii, programe de dezvoltare a leadership-ului, msurarea performanelor organizaionale, etc.

Pagina 24 din 54

dect concurenii lor pentru aproape orice criteriu de performan financiar sau de pia. Cele 8 concepte fundamentale de la baza modelului EFQM sunt: 1. Obinerea unor rezultate echilibrate. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri i respect misiunea i viziunea prin planificarea i obinerea unui set de rezultate care satisface nevoile pe termen scurt, respectiv lung, ale prilor interesate. Aderarea organizaiei la acest concept fundamental impune necesitatea dezvoltrii unui sistem de indicatori care permite monitorizarea progresului fa de viziunea, misiunea i strategia organizaiei, permind managerilor s ia decizii efective i la momentul potrivit. 2. Adugarea de valoare pentru clieni. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri sunt contiente c nu ar exista fr clieni i de aceea, se strduiesc s le ofere valoare prin nelegerea i anticiparea ateptrilor i nevoilor lor. Companiile care respect acest principiu le vor face clienilor o propunere de valoare clar definit i i vor implica n procesele de proiectare a produselor i serviciilor. 3. Conducere bazat pe viziune, inspiraie i integritate. Organizaiile cu grad ridicat de excelen n afaceri sunt conduse de lideri care modeleaz viitorul i l fac s se ntmple, i sunt vzui drept un simbol al valorilor i eticii promovate de ctre companie. Acest concept fundamental se axeaz pe abilitatea liderilor de adaptare, reacie i ctigare a angajamentului tuturor prilor interesate ale companiei, cu scopul de a asigura succesul organizaional. 4. Gestionarea proceselor. Organizaiile care au atins un nivel ridicat de excelen n afaceri sunt gestionate prin alinierea strategic i de structur a proceselor, care conduc la obinerea unor rezultate echilibrate i durabile. 5. Obinerea succesului prin oameni. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri i valoreaz angajaii. Pentru a se bucura de angajamentul i loialitatea resurselor umane, companiile trebuie s asigure crearea unei balane ntre nevoile strategice ale companiei i aspiraiile i ateptrile personale ale angajailor. 6. Promovarea creativitii i inovrii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri apeleaz la inovarea continu i sistematic pentru a asigura creterea nivelului de performan. Noua direcie de cercetare susine c este esenial ca firmele s dezvolte i s se implice n reele de relaii, i s considere toate prile interesate ale organizaiei drept surse de creaie i inovare.

Pagina 25 din 54

7. Crearea de parteneriate. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri caut s dezvolte i s menin relaii de ncredere cu diveri parteneri, pentru a asigura succesul mutual. Printre principalii parteneri ai unei companii se numr societatea, clienii, furnizorii cheie, organismele nonguvernamentale. 8. Asumarea responsabilitii pentru un viitor sustenabil. Organizaiile cu un grad ridicat d excelen n afaceri nglobeaz n cultura lor o stare de spirit i valori clare privind etica n afaceri, dar i cele mai ridicate standarde ale culturii organizaionale toate acestea susin eforturile organizaiei de a aspira spre durabilitatea economic, social i de mediu. Organizaiile trebuie s i asume rspunderea pentru comportamentul i activitile desfurate i s gestioneze impactul acestora asupra comunitilor. Modelul de excelen EFQM poate fi utilizat drept un model managerial care s defineasc punctele spre care aspir capacitile i performana unei organizaii, dar poate fi utilizat i ca un instrument de evaluare, oferind o imagine a performanei firmei fa de alte companii similare. Modelul EQFM, prezentat n figura de mai jos, cuprinde nou criterii. Cinci dintre acestea sunt Factori determinani, care ilustreaz ce i cum face organizaia, iar celelalte patru criterii se refer la Rezultate i descriu performanele obinute.

Pagina 26 din 54

Factorii determinani influeneaz rezultatele obinute, i pot fi mbuntii pe baza feedback-ului sugerat de rezultate. Modelul pornete de la premisa c rezultatele cheie de performan ale companiei, rezultatele resurselor umane, rezultatele la nivelul clienilor, respectiv la nivelul societii, sunt obinute prin capacitatea de conducere care orienteaz strategia organizaiei, aceasta putnd fi implementat cu succes cu ajutorul personalului, al resurselor i parteneriatelor, i al proceselor, produselor i serviciilor. Natura dinamic a modelului este sugerat de sgeile din figur, care arat c nvarea, creativitatea i inovarea i aduc contribuia la mbuntirea factorilor determinani ai performanei, care vor conduce astfel la obinerea unor rezultate de performan superioare. Criteriile incluse n modelul EFQM sunt prezentate pe scurt n continuare: Cele 5 criterii ale factorilor determinani: 1. Capacitatea de conducere (leadership). Organizaiile cu un grad ridicat de excelen sunt conduse de lideri care modeleaz viitorul. Conductorul organizaiei elaboreaz misiunea, viziunea, valorile i normele de etic la nivel organizaional, i ia angajamente fa de clieni, parteneri i ali reprezentani ai societii, consolideaz o cultur a excelenei n cadrul resursei umane a organizaiei, i, nu n ultimul rnd, contribuie la flexibilitatea organizaiei i gestioneaz schimbrile ntr-un mod eficient. 2. Personalul. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vor crea o cultur care s permit satisfacerea reciproc a obiectivelor organizaionale i personale. Pentru a fi performant n domeniul resurselor umane, excelena n afaceri presupune ca organizaia s promoveze dreptatea i egalitatea ntre angajaii si, s dezvolte capacitile acestora, s se ngrijeasc de angajai, s le recunoasc valoarea i s-i recompenseze, toate acestea cu scopul de a-i motiva, de a genera angajamentul lor fa de organizaiei, i de a-i determina s-i foloseasc cunotinele i abilitile personale n beneficiul organizaiei. 3. Strategie. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri i implementeaz misiunea i viziunea prin intermediul unei strategii orientate spre prile interesate ale organizaiei. Strategia se bazeaz pe nelegerea nevoilor i ateptrilor acionarilor i ale mediului extern, dar presupune i o nelegere profund a capacitilor i performanei interne. O strategie va fi comunicat i implementat prin intermediul planurilor, proceselor i obiectivelor, i va fi revizuit periodic, pentru a se asigura c organizaia nregistreaz progrese n direcia durabilitii economice, sociale i ecologice. 4. Parteneriate i resurse. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri vor planifica i gestiona parteneriatele externe, furnizorii i resursele interne, cu scopul de a sprijini strategia i desfurarea eficace a proceselor. Astfel, partenerii i furnizorii vor fi gestionai n vederea Pagina 27 din 54

obinerii unor beneficii sustenabile, resursele financiare vor asigura succesul durabil, resursele naturale, cldirile, echipamentele i materialele vor fi utilizate ntr-o manier sustenabil, resursele tehnologice vor sprijini livrarea strategiei, iar cunotinele i informaiile vor fi gestionate pentru a sprijini luarea unor decizii eficace i pentru crearea capacitilor organizaionale. 5. Procese, produse i servicii. Organizaiile cu un grad ridicat de excelen n afaceri proiecteaz, gestioneaz i mbuntesc procesele, astfel nct s ofere valoarea superioar clienilor i celorlalte grupuri de pri interesate. Compania va dezvolta acele procese, produse i servicii care i permit crearea i livrarea unei valori optime pentru clieni i alte pri interesate. n plus, produsele i serviciile vor fi promovate i comercializate ntr-o manier eficient. Cele patru criterii ale rezultatelor: 1. Rezultatele resurselor umane se refer la performana pe care o nregistreaz compania la nivelul angajailor si. 2. Rezultatele la nivelul clienilor se refer la nivelul n care compania reuete s-i ndeplineasc promisiunile fcute clienilor si int. 3. Rezultatele la nivelul societii privesc modul n care organizaia reuete s satisfac nevoile i ateptrile comunitilor la nivel local, naional sau internaional, dup caz. 4. Rezultatele cheie ale performanei examineaz ceea ce a obinut organizaia raportat la performanele planificate i la satisfacerea nevoilor prilor sale interesate.

O analiz comparativ ntre Tabloul de Bord Echilibrat i EQFM, axat pe obiectivele cheie, strategii i planuri, stabilirea valorilor int, structuri de recompensare i bucle de feedback ale informaiei, permite sublinierea similiaritilor, respectiv a diferenelor, dintre cele dou modele de msurare a performanei organizaionale. Astfel, punctele comune celor dou modele sunt: inexistena unor metode explicite care s ghideze implementarea cu succes a modelelor, inexistena unor valori int pentru nivlele de performan, corelarea cu sisteme de recompensare, faptul c mbuntirea unor aspecte specifice ale performanei solicit managerilor s-i asigneze propriile msuri. Referitor la principalele diferene dintre cele dou modele, EQFM se bazeaz pe conceptele managementului total al calitii, pe cnd Tabloul de Bord Echilibrat ncearc s alinieze strategiile organizaiei cu msurile de performan adecvate; n plus, ambele modele folosesc metode diferite de obinere a feedback-ului de informaii, iar Tabloul de Bord Echlibrat prezint un grad de flexibilitate mai ridicat dect modelul EFQM.

Pagina 28 din 54

Modelul de excelen n performan Malcolm Baldrige

Malcolm Bridge National Quality Award poate fi considerat drept echivalentul din Statele Unite ale Americii al modelului european de excelen n afaceri EFQM i premiaz anual companiile americane care nregistreaz cele mai bune rezultate pe linia excelenei n performan. Acordarea premiului promoveaz notorietatea excelenei n performan drept un element tot mai important de competitivitate, i diseminarea strategiilor de succes n performan, subliniind beneficiile generate de aceste strategii. Companiile care concureaz pentru acest premiu trebuie s provin din urmtoarele categorii eligibile: industria

Pagina 29 din 54

productoare, industria serviciilor, ntreprinderi mici i mijlocii, instituii de educaie, organizaii de sntate, organisme non-guvernamentale. Potrivit modelului, evaluarea performanelor organizaionale consider un set de criterii, stabilite pe baza valorilor i conceptelor cheie la nivel organizaional; aceste valori sunt ncapsulate n procesele sistematice pe care le desfoar organizaia, i conduc la obinerea rezultatelor de performan, conform figurii 1.4. Astfel, criteriile de evaluare a excelenei n afaceri sunt dezvoltate pe baza urmtoarelor valori i concepte cheie interrelaionate: conducere vizionar, excelen n orientarea spre client, nvare organizaional i personal, preuirea resurselor umane i a partenerilor, agilitate, orientarea spre viitor, managementul inovrii, management bazat pe fapte, responsabilitate social, orientarea spre rezultate i crearea de valoare i perspectiva sistemelor. Modelul propune urmtoare le ase aspecte cheie ale performanei organizaionale: rezultate de produs, rezultate date de orientarea spre clieni, rezultate financiare i de pia, rezultate date de orientarea organizaiei spre resursa uman, rezultate ale eficacitii proceselor, i rezultate ale conducerii (de leadership), prezentate pe scurt n continuare: 1. Rezultatele de produs se refer la livrarea unor produse i servicii de calitate, care s conduc la satisfacia i loialitatea clienilor. Companiile trebuie s evidenieze msurile de performan ale produsului din perspectiva clienilor, apelnd la: msuri interne ale calitii, nivelul produselor defecte, erorile survenite n t impul p restrii serviciilor, timpii de rspuns, etc. 2. Rezultatele date de orientarea spre clieni vor ilustra msura n care organizaia a reuit s satisfac clienii i s dezvolte relaii pe termen lung cu acetia. Performana orientrii spre clieni trebuie s mearg dincolo de msuri ale satisfaciei clienilor, ntruct relaiile cu clienii i angajamentul acestora fa de companie reprezint indicatori mai buni al succesului viitor de pia al organizaiei. Organizaiile pot apela la o serie de indicatori de performa care s msoare: satisfacia sau insatisfacia clienilor; pstrarea, atragerea sau pierderile de clieni; reclamaiile clienilor, managementul reclamaiilor, soluionarea eficient a reclamaiilor clienilor; valoarea perceput de clieni bazndu-se pe calitate i pre, evaluarea clienilor cu privire la disponibilitatea i uurina n utilizare a ofe rtei de produse sau servicii a organizaiei. 3. Rezultate financiare i de pia ale organizaiei ajut la nelegerea durabilitii financiare a companiei i a oportunitilor i provocrilor cu care se confrunt pe pia. Indicatori adecvai ai performanei financiare pot fi cei care reflect veniturile, bugetele, profiturile sau pierderile, fluxurile de numerar, activele nete, eficiena operaiunilor financiare etc. Performana de pia a unei companii poate s se refere la creterea afacerii, noile produse lansate, noile piee pe care a ptruns organizaia, procentajul din venituri care a fost generat de noile produse, etc. 4. Rezultatele date de orientarea spre resursele umane arat ct de bine s -a descurcat organizaia n ceea ce privete crearea i pstrarea unui mediu de lucru productiv i atractiv pentru toi membrii forei de munc. Indicatorii de performan din aceast zon Pagina 30 din 54

pot s implice cultura organizaional, mbuntirea lurii deciziilor, mprtirea informaiilor, retenia resurselor umane, sigurana, absenteismul, satisfacia sau reclamaiile forei de munc. 5. Rezultatele de eficacitate a proceselor sunt un indiciu al eficacitii i eficienei sistemelor i proceselor de lucru. Se recomand utilizarea unor indicatori care s monitorizeze mbuntirile operaionale i de proces. Indicatorii recomandai includ aspecte legate de reducerea costurilor sau obinerea unui nivel mai nalt de productivitate datorit utilizrii unor procese interne sau externe, reducerea pierderilor sau a emisiilor, reciclare, flexibilitatea produciei, durata de ajungere pe pia, rata de inovare, indicatori ai lanului de aprovizionare, etc. 6. Rezultatele conducerii reflect performana atins de organizaie cu privire la aspectele de conducere i guvernare, ndeplinirea planurilor strategice i responsabilitile sociale. Companiile pot ntmpina probleme n a determina msurile adecvate de msurare a performanei conducerii organizaiei; de ceea, n acest caz este util msurarea progresului fa de ndeplinirea obiectivelor strategice. Indicatorii de performan din aceast zon trebuie s reflecte gradul n care compania a respectat reglementrile legale fiscale i de mediu, dar i contribuia organizaiei la bunstarea i sprijinul comunitilor cheie. Msurarea, analiza i mbuntirea performan ei organizaionale joac un rol extrem de important n cadrul modelului Malcolm Baldrige. Pentru a nelege performana i a identifica msurile ce trebuie luate pentru a o mbunti, organizaiile pot efectua o serie de analize, n funcie de tipul i dimensiunea organizaiei, mediului concuenial i ali factori. Modelul Malcolm Bridge ofer o list a analize lor posibile.

Prisma Performanei
Prisma Performanei este un instrument managerial ce const n interrelaionarea a cinci perspective ale perfo rmanei, fiecare dintre acestea ridicnd ntrebri vitale specifice : Satisfacia prilor interesate cine sunt prile interesate cheie ale organizaiei i care sunt dorinele i nevoile acestora? Contribuia prilor interesate care sunt nevoile i dorinele organizaie i, pe care aceasta se ateapt s i le satisfac prile interesate, pe baz de reciprocitate? Strategii ce strategii trebuie s pun n aplicare organizaia pentru a satisface att dorinele i nevoile prilor interesate, ct i propriile sale cerine? Procese care sunt procesele pe care trebuie s le pun organizaia n aplicare, astfel nct s i permit s i execute strategiile? Competene ce competene i sunt necesare organizaiei pentru a face procesele s funcioneze? Pagina 31 din 54

Aceste cinci perspective, luate mpreun, ofer un cadru integrat i comprehensiv al performanei organizaional. n mediul concurenial actual, orice companie care dorete s obin succesul pe termen lung trebuie s identifice n mod clar cine sunt prile sale interesate, precum i care sunt dorinele i nevoile acestora. Dar compania nu trebuie s neglijeze nicio clip propriile sale nevoi, pentru satisfacerea crora are nevoie de contribuiile prilor interesate. Aceste contribuii se concretizeaz de obicei n capitalurile i creditele obinute de la investitori, n aptitudinile i ideile angajailor, n loialitatea clienilor i profitul pe care acetia l aduc firmei, n serviciile i materiile primite de la furnizori, etc. n plus, firma trebuie s aib clar definite strategiile pe care le va urma pentru a livra valoare prilor interesate. Pentru implementarea cu succes a strategiilor, este necesar i o nelegere profund a proceselor de care compania are nevoie i care trebuie derulate eficient i eficace. Nu n ultimul rnd, executarea proceselor se poate realiza doar dac firma dispune de competenele potrivite, adic de combinaia adecvat ntre aptitudinile angajailor, cele mai bune practici, infrastructura fizic i tehnologiile de vrf. n mod tipic, investitorii sunt interesai n special de indicatorii financiari ai performanei organizaiei, dar au nceput s acorde mai mult atenie i indicatorilor non -financiari, ntruct acetia ofer indicaii importante privind performana viitoare a organizaiei i credibilitatea echipei manageriale de a ndeplini cu succes ateptrile investitorilor (fig.1.7). Nevoile pe care investitorii vor s i le satisfac cu ajutorul organizaiei pot fi exprimate prin rentabilitate, recompens, cifre i ncredere. Astfel, investitorii urmresc o rentabilitate a investiiei pe care o fac n firm, sub forma ctigului de capital, dar pn n momentul n care i vor vinde aciunile, singurul ctig pe care l vor vedea este cel scris pe hrtie. De aceea, ei au nevoie s le fie recompensat loialitatea, sub forma unor dividende periodice. n plus, ei vor s vad cifre financiare i non -financiare care s reflecte cu acuratee att performana din trecut a firmei, ct i perspectivele sale de viitor, i nu n ultimul rnd, ei vor s aib ncredere c echipa managerial a firmei le va furniza valoarea promis. n schimb, firma urmrete de la investitorii si capital, credit, risc i sprijin. Firma are nevoie de capital n vederea extinderii, a finanrii cheltuielilor sale de capital i a satisfacerii necesitilor sale de achiziii, dar are nevoie i de credit, sub forma mprumuturilor sau obligaiunilor, pentru a -i acoperi nevoia de capital circulant. n plus, compania vrea ca investitorii si s -i asume un nivel de risc, de exemplu prin subscrierea de aciuni, i s-i ofere sprijin, sub forma loialitii lor pe termen lung. Clienii doresc s cumpere produse rapide, bune, ieftine i uor de utilizat. n schimb, compania dorete ca ei s-i acorde ncredere, s i mprteasc informaiile i opiniile lor, dar mai ales, i dorete s obin o cretere profitabil

Pagina 32 din 54

Satisfacerea i motivarea angajailor reprezint aspecte de interes maxim pentru orice organizaie, ntruct s-a demonstrat ct de dificil i costisitoare este nlocuirea angajailor care nu i fac munca aa cum trebuie . n cadrul acestei discuii, punctul de plecare este, din nou, identificarea nevoilor i dorinelor angajailor, i a contribuiei acestora n cadrul organizaiei. n principal, aspectele pe care le urmrete orice salariat n relaia cu angajatorul su sunt scopul, grija, aptitudinile i salarizarea. Scop. Angajaii i doresc o slujb interesant, sau cel puin o slujb pe care s fie mndri s o fac. Munca angajatului ar trebui s nglobeze suficient varietate pentru a nu deveni de rutin, dar nici stresant sau prea solicitant nu trebuie s fie. Grija. Angajaii i doresc ca firma s manifeste atenie i grij fa de ei ntr-o sumedenie de feluri. Astfel, doresc s fie tratai cu respect i corectitudine, indiferent de sexul, rasa sau credina lor, s lucreze ntr-un mediu confortabil i plcut, mpreun cu Pagina 33 din 54

colegi i superiori ierarhici cu care au bune relaii de lucru. n concluzie , angajaii doresc s lucreze pentru o companie care manifest o atitudine de grij constant fa de oamenii si. - Aptitudini. n condiiile economice actuale, oamenii au abandonat mentalitatea de avea un singur loc de munc pe tot parcursul vieii i au nceput s pun tot mai mare accent pe aptitudinile pe care le pot dobndi i, mai mult, pe care le pot lua cu ei n situaia n care vor dori sau vor fi nevoii s-i gseasc un nou loc de munc. - Salarizare. Pachetul salarial oferit de companie este extrem de important pentru cei aflai n cutarea unui loc de munc, pentru angajaii ambiioi care sunt tentai s accepte o slujb mai bine pltit, dar i pentru cei care doresc ca la momentul pensionrii s poat beneficia de o pensie decent. Un aspect ce merit menionat n contextul pachetului salarial este cel al bonusurilor, ntruct este foarte frecvent situaia n care o mare parte a salariului unui angajat depinde de evaluarea performanei la nivelul ntregii companii sau la nivelul unei uniti de afaceri a companiei. Contribuia angajailor, adic ceea ce dorete i are nevoie compania de la angajaii si, poate fi sintetizat n patru cuvinte: mini, inimi, creiere i voci. - Mini. Acest termen se refer la numrul angajailor unei companii. - Inimi. Companiile i doresc s pstreze angajaii loiali, deoarece acetia reprezint nucleul firmei angajai care dein multe informaii despre companie : istoricul, succesele i eecurile firmei, procesele, produsele i serviciile , clienii i competitorii din industria n care activeaz firma. - Creiere. n trecut, ideile i sugestiile de mbuntire ale activitilor i performanelor firmei proveneau de la manageri, nu de la simpli angajai. Astzi accentul se pune pe proiectele realizate n echip, care includ angajai dintr-o gam variat de domenii, i care sunt implicai activ n rezolvarea problemelor survenite la nivelul proceselor de afaceri ale companiei i n implementarea soluiilor. - Voci. Companiile i doresc s angajeze oameni care dau dovad de o atitudine constructiv i pozitiv, care au bune abiliti pentru lucrul n echip i pentru comunicarea cu superiorii i cu colegii, oameni care vor recomanda compania ca fiind un bun angajator i care sunt prietenoi cu clienii i cu alte categorii importante de pri interesate ale firmei.

Pagina 34 din 54

Pentru majoritatea firmelor, n special cele care activeaz n domeniul produciei sau al comerului cu amnuntul, costurile bunurilor i serviciilor achiziionate reprezint o pondere substanial n totalul cheltuielilor de exploatare. Furnizorii pot s influeneze semnificativ succesul sau eecul organizaiei, de aceea msurarea performanei firmei trebuie s se concentreze i asupra acestor pri interesate. Natura relaiei dintre companie i furnizorii si se desfoar n sens invers fa de relaia dintre companie i clienii si; cu alte cuvinte, firma dorete de la furnizorii si produse sau servicii rapide, bune, la preuri reduse i uor de utilizat, adic exact ceea ce i doresc clienii s regseasc n oferta de produce i servicii a firmei. Pe de alt parte, relaiile cu partenerii prin alian au la baz motivaii mai complexe. n contextul acestor relaii, dorinele sau nevoile firmei se concretizeaz de obicei n obinerea unor capaciti specifice, cum sunt tehnologiile de vrf, reelele de vnzare i canalele de distribuie eficiente, adic acele capaciti care sunt dificil de obinut, implic costuri prea mari de bani sau de timp pentru a le dezvolta n interiorul firmei. Toate organizaiile trebuie s se supun reglementrilor legale n vigoare, de aceea autoritile de reglementare reprezint o categorie major a prilor interesate ale organizaiei. Cu toate acestea, creatorii instrumentului Prisma Performanei susin c niciunul dintre cadrele de msurare a performanelor utilizate n mod curent nu trateaz importana acestui aspect aa cum se cuvine. Nevoile i dorinele autoritilor de reg lementare ar putea fi concretizate cu ajutorul urmtorilor patru termeni: legal, corect , sigur i adevrat. Refe ritor la contribuia autoritilor de reglementare, adic la ceea ce i dorete o companie de la aceste autoriti, se poate afirma c firmele i doresc, n primul rnd, ca legile s fie fundamentate pe baza unor motive puternice, i s fie extrem de clare, deoarece timpul alocat pentru clarificarea sau chiar contestarea unor legi interpretabile reprezint n esen bani pierdui. Comunitatea are nevoie de la organizaie de locuri de munc, fidelitate, integritate i bunstare. Comunitatea se bazeaz pe firme , i n special pe marile corporaii, pentru a-i furniza locuri de munc la nivel local. n plus, comunitile se ateapt ca organizaiile s fie loiale regiunii geografice (adic s nu prseasc comunitatea la prima criz economic cu care se vor confrunta), s adopte un comportament deschis, responsabil i caritabil. Nu n ultimul rnd, poate cea mai mare ateptare pe care o are comunitatea de la o companie este ca aceast organizaie s contribuie la dezvoltarea sustenabil a rii, oraului sau regiunii n care este localizat compania.

Pagina 35 din 54

Prisma Performanei este util pentru identificarea componentelor de strategie, procese i competenepe care firma trebuie s le abordeze, din punct de vedere managerial i al msurrii performanei, cu scopul de a satisface nevoile i dorinele diverselor categorii de pri interesate ale organizaiei. Firmele pot s selecteze asupra cror dintre elementele celor trei faete ale Prismei s-i concentreze eforturile . Strategiile pot fi aplicate la diferite nivele ale organizaiei: la nivel corporativ, la nivelul unitilor strategice de afaceri, la nivelul mrcilor, produselor i serviciilor, i la niv el operaional. Urmtoarea perspectiv a performan ei este cea a proceselor. Majoritatea companiilor clasific procesele de afaceri n urmtoarele patru categorii distincte: dezvoltarea produselor i serviciilor, generarea cererii, acoperirea cererii, planificarea i managerierea ntreprinderii.

9.4. Analiza competenelor necesare performanei


Evaluarea performanelor a angajailor la locul de munc urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a performanelor acestora. Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. remedieze. 2. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le

fie prin promovare, fie prin compensaii. Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace: Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor; Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii;

Pagina 36 din 54

Evalurile trebuie s vizeze att performanele, ct i comportamentul pe post al angajatului.

Metode de evaluare
a. Interviul de evaluare Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonaii direci completnd o serie de formulare; b. Centrul de evaluare Un centru de evaluare este o procedur care utilizeaz multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri i decizii n domeniul resurselor umane. Metoda are urmtoarele elemente caracteristice : 1. Pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaz criterii predefinite, rezultnd din analiza atent a postului respectiv; 2. Metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri; 3. Exerciiile sunt adaptate la coninutul postului pentru care se candideaz cel evaluat i sunt adesea simulri pariale ale coninutului postului; 4. Metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post i se procedeaz la observarea interaciunii dintre acetia; 5. Sunt utilizai mai muli evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; 6. Evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate. Programele de analiz i dezvoltare de competene (A&DC) Ce nseamn A&DC? Identificarea competenelor necesare ntr-un anumit post, evaluarea comportamentelor, cunotinelor i atitudinilor necesare pentru realizarea eficient a sarcinilor, mbuntirea nivelului de competene al angajailor. n acest sens, exemple de competene sunt urmtoarele: planificare i organizare, comunicare, orientare spre rezultate, proactivitate, managementul ambiguitii etc. Pagina 37 din 54

Instrumente folosite n proces SHL, Brain Perform sunt instrumente validate i certificate naional i internaional. Acestea presupun exerciii cu design special de tip joc de rol, analiz i clasare de documente, prezentarea unei analize, cutarea de informaii, exerciii de grup, teste i chestionare. Care este scopul A&DC? Scopul A&DC presupune: creterea performanei angajailor prin identificarea i utilizarea eficient a competenelor acestora; realizarea unor programe de dezvoltare a competenelor specifice, pentru fiecare angajat n parte; orientarea proceselor de recrutare i selecie de personal pe baz de competene specifice; realizarea unor planuri de promovare si de succesiune bazate pe informaii obiective; realizarea unor sisteme de evaluare a performanelor bazate pe competene.

Un sistem de evaluare a performanelor este propriu fiecrei companii i trebuie s fie pliat pe specificul posturilor care exist n cadrul acesteia. Fiele de post i dovedesc importana, fiind punctul de plecare n acest proces complex de evaluare. Acestea ar trebui s ne spuna care sunt competenele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre fiecare angajat din cadrul firmei. Ce sunt competenele? Acestea ar putea fi definite precum un set de cunotine, abiliti i comportamente utilizate de un individ pentru a-i crete performanele. ntr-un mod general, competenele profesionale sunt acele abiliti ale unui angajat, care-l ajut pe acesta s performeze la locul de munc. De altfel, este nenesar transformarea competenelor n comportamente observabile. n acest mod se reduce considerabil posibilitatea de a interpreta diferit o anumit competen i crete gradul de precizie a evalurii.

De exemplu:

Pagina 38 din 54

Un angajat pe postul de reprezentant comercial, orientat ctre client:


Rspunde la nevoia sau solicitarea clientului, ntr-o manier eficient i prompt; Seteaz ateptri realiste, att clienilor externi, ct i celor interni; Gestioneaz eficient expectanele clienilor, prezentnd onest informaiile care nu exclud riscurile, limitrile, dar i potenialele soluii alternative;

Urmarete toate solicitrile clientului pentru a se asigura c produsul final atinge expectanele acestuia;

Acord prioritate maxim solutionrii plngerilor venite din partea clienilor; Anticipeaz modul n care planurile i aciunile organizaiei vor afecta clienii pe termen scurt i lung;

Solicit ntr-o manier proactiv feedback de la clieni i folosete rspunsurile acestora pentru mbuntirea proceselor i sistemelor de lucru interne;

nelege i comunic modul n care diferitele departamente ale companiei particip la oferirea suportului n satisfacerea nevoii clienilor.

Pentru manageri, competenele sunt vitale dac doresc o mai bun performan a angajailor lor. Fie pe perioada recrutrii sau selecie, fie dup angajare, competenele ar trebui identificate i analizate. Dei fiecare post necesit competene diferite, specialitii au identificat urmtoarele competene generale, pe care fiecare angajat ar trebui s le posede. 1. Managementul timpului i setarea de prioriti Aceasta este o competen considerat a fi vital pentru fiecare angajat. Reprezint abilitatea de a manageria att timpul personal, ct i al altora. Include auto -disciplin, controlul ntreruperilor prin modelarea comportamentelor altora care au variate prioriti, fiind att eficace, ct i eficient din punct de vedere al timpului.

2. Setarea obiectivelor Acestea sunt competene n mod specific cerute poziiilor de manageri i supervizori. Se refer la abilitatea de a determina activitile i proiectele, prin prisma obiectivelor msurabile i

Pagina 39 din 54

standardizate. Setarea lor n colaborare cu alii, conduce la o nelegere clar i care are ca efect implicarea de ambele pri. 3. Planificarea la locul de munc Precum managementul timpului, aceast competen trebuie preluat de angajaii de pe posturile de manageri i supervizori, ct i a celor implicai n producie. Face referire la controlul asupra sarcinilor angajailor, prin folosirea principalelor metode i tehnici de management. Acest proces include urmtoarele abiliti: analiza sarcinilor complexe i mprirea lor n uniti manageriabile; selectarea i managerierea resurselor necesare ndeplinirii sarcinilor; folosirea de sisteme i tehnici pentru planificarea sarcinilor de la locul de munc; setarea de puncte de verificare i control, pentru monitorizarea progresului.

4. Ascultare i organizare Acestea sunt competene de comunicare, ce privesc relaionarea cu persoanele din organizaie. Se refer la abilitatea de nelegere, organizare i analizare a informaiilor ascultate de ctre o persoan, pentru ca acesta s poate decide ce s gndeasc i cum s rspund la mesajul primit. Aceste competene sunt specifice angajailor ce intr n contact cu clienii i celor care lucreaz n echip, fie c lider, fie ca simplu membru. Aceast competen include urmtoarele abiliti: identificarea i testarea nferenelor i ipotezelor; depirea barierelor pentru o ascultare eficient; rezumarea i reorganizarea mesajului: reinerea proprie a hotrrii ce poate fi subiectiv n ceea ce privete rspunsul la mesajul primit. 5. Claritate a comunicrii Oferirea de informaii clare este o competen necesar angajailor de pe poziiile de management i supervizare. Fie verbal sau scris, mesajul transmis audienei ar trebui s fie clar i concis. Abilitile necesare sunt dup cum urmeaz: Pagina 40 din 54

depirea barierelor psihice, psihologice i semantice n interaciunile cu ceilali; pstrarea subietului i evitarea digresiunilor; folosirea eficient a persuasiunii; pstrarea unui climat bazat de ncredere i beneficii mutuale. 6. Obinerea de informaii obiective Pentru posturile ce implic n mod substanial managementul persoanelor, obinerea de informaii obiective este o competen necesar, pentru asigurarea corectitudinii. Aceast competen face apel la urmtoarele abiliti: folosirea ntrebrilor, probelor i interviurilor tehnice pentru obinerea de informaii impariale, ct i interpretarea lor adecvat; folosirea n mod eficient de ntrebri directe, indirecte, proiective i de reflectare; folosirea de metode de testare, pe lng informaiile adiionale.

7. Trainingul, mentoringul i delegarea De asemenea, aceste competene sunt necesare poziiilor de management i supervizare. Acestea includ urmtoarele abiliti: de dezvoltare a persoanelor din subordine, pentru ca acestea s ating nivele superioare de excelen; abiliti de coaching, consiliere, transfer de cunotine i abiliti; predarea i identificarea pentru angajai a sarcinilor ce pot fi transferate n condiii de ncredere.

8. Evaluarea angajailor i a performanei Const n abilitatea de a realiza o evaluare constructiv a performanei, implicnd performanele trecute, nelegeri asupra ateptrilor viitoare. Acestea consist n abilitatea de dezvoltare a unor parametri de evaluare, benchmarking i confruntri faa-n fa cu angajatul evaluat, fr implicarea altor prejudeci sau ezitri. 9. Consilierea i disciplinarea Pagina 41 din 54

Abilitatea de consilierea, ct i impunerea disciplinei sunt deprinderi pozitive, n ceea ce privete competenele necesare poziiilor de management i supervizare, care implic conducerea unui numr mare de angajai. Aceasta presupune pstrarea performanei, dar n acelai timp meninerea respectului i ncrederii. De asemenea, implic abilitatea de a recurge la pedepse i sanciuni cu fermitate, pentru rezolvarea situaiilor aprute. 10. Identificarea problemelor i a soluiilor Aceast competen se refer la identificarea barierelor ce mpiedic atingerea obietivelor i a standardelor. De asemenea, implic aplicarea unui set sistematic de proceduri menite s elimine sau s reduc cauza problemei aprute. Presupune abiliti precum: identificarea diferenelor ntre probleme, simptome i indicatori, imputuri i rezultate; strngerea i evaluarea informaiilor referitoare la cauza problemei; implementarea unei matrici decizionale; alegerea i recomandarea celor mai bune opiuni de rezolvare. Aceast competen este necesar poziiilor ce implic evaluarea, fie c este vorba de poziii manageriale, de supervizare sau de la niveluri tehnice.

11. Managementul riscului i luarea deciziilor Acestea sunt competene necesare poziiilor de la nivel superior de management, unde luarea deciziilor implic angajamentul resurselor companiei i procese ce pot avea implicaii puternice asupra organizaiei. Ele implic abilitatea de realizare a unei matrici decizionale car e are scopul de a identifica i evalua alternativele i opiunile, identifica limitele, riscurile implicate, alturarea consecinelor fiecrei opiuni i alegerea celei mai bune pentru atingerea obiectivelor i standardelor.

12. Gndirea clar i analitic Competen necesar poziiilor de management i supervizare, implic urmtoarele abiliti:

Pagina 42 din 54

determinarea de premise valide i concluzii logice pentru acestea; separarea faptelor de zvonuri, ipoteze neverificate i inferene false; aplicarea in mod corespunztor a gndirii logice inductive i deductive; eliminarea erorilor, premiselor invalide i a concluziilor bazate pe informaii insuficiente.

Pagina 43 din 54

9.5. Implementarea iniiativelor de cretere a performanelor


Implementarea se poate realiza prin urmtoarele metode:

9.5.1. Pregtirea i perfecionarea n domeniul managementului


Se prezint n continuare principalele secvene i etape ale pregtirii i perfecionrii n domeniul managementului care asigur creterea corelat a competenei i eficacitii managerilor. Acestea include: universiti. Universitar. Principiile, metodele i tehnicile moderne de management, cu exerciii i aplicaii relativ simple (didactice), sunt nvate de tineri fr experien practic n afaceri pe parcursul studiilor universitare. Postuniversitar. Tinerii absolveni se pregtesc n urma opiunii lor pentru: - o gam larg de profesii de conducere; - organizaii nc necunoscute, deoarece cursul precede intrarea n activitate (angajarea); - cursuri de tip master.

nvmntul de management (universitar i postuniversitar) realizat n

Perfecionarea/instruirea managerilor

Se realizeaz prin institute (centre) de management pragmatice orientate pe creterea rapid a valorii binomului competen = performan. Instruirea reprezint o parte component a perfecionrii i se realizeaz la sal sau cursuri/seminarii orientate pe metode i tehnici de implementat sau de perfecionat (studii de caz, jocuri de ntreprindere, aplicaii, role playing) i n cadrul organizaiilor prin nvare direct prin aciunipractice (action learning).

Pagina 44 din 54

nvarea prin aciune (action learning)

Se utilizeaz nvarea prin aciune, rotirea managerilor pe funcii, evaluarea performanelor i se completeaz periodic cu instruirea pe domenii mai restrnse (introducerea unor noi metode/tehnici). Action learning este o dezvoltare pentru manageri, care practic activiti tot mai complexe, a ceea ce pentru executani reprezint dezvoltarea aptitudinilor pentru o tehnic sau munc anume. Se utilizeaz n management mpreun cu conceptul larg de perfecionare/instruire a cadrelor de conducere (managerilor) ca noiuni integrate ce se completeaz ntre ele. Se realizeaz prin aciuni practice de nvare n activitatea de conducere cu variante operaionale, asistate de experi/consultani: n aceeai funcie dup un curs de perfecionare (n organizaia proprie sau alta); n alte funcii, de regul mai mari sau echivalante (n aceeai organizaie sau n alta); ntr-un post de conducere, creat printr-un proiect unde lucreaz alturi de un consultant n management. Metoda este relativ nou, dar asigur creterea performanei i corectarea deficienelor prin evaluarea continu a acestora. Se menioneaz c nu trebuie continuat nvarea prin aciune, pentru lucrri cunoscute, repetitive. nvarea prin aciune poate fi susinut i de instituii (firme) de consultan n colaborare cu specialitii interni i manageri.

Aciuni practice de ameliorare a managementului

Prin consultan se nelege o form de activitate prin care specialitii ofer aspiranilor ndrumri, individuale sau colective, n legtur cu problemele teoretice i practice ale domeniului. Consultana n management este utilizat frecvent pentru asigurarea creterii performanelor.

Pagina 45 din 54

9.5.2. Pregtirea continu a managerilor


Obiective
formarea i perfecionarea managerilor n domeniul managementului modern, informarea permanent a managerilor executivi cu nouti i soluii performante formarea i perfecionarea specialitilor pe domenii ale managementului:

specific economiei de pia; n domeniul managementului, att pe plan intern, ct i internaional; marketing, finane, informatic pentru management, managementul resurselor umane i psihologia conducerii, strategii de dezvoltare, managementul cercetrii .a.; n carier. promovarea aciunilor complexe de consultan strategic i de proces n diversificarea treptat a sistemului de pregtire continu a managerilor i

domeniul managementului; specialitilor n domeniul managementului, n funcie de necesitile specifice i de evoluia lor

Forme organizatorice:
Sistemul universitilor i institutelor de nvmnt superior, care prin facultile i catedrele/laboratoarele de management poate asigura pregtirea de baz, nsuirea conceptelor managementului modern i arsenalul principalelor metode i tehnici utilizate n lumea afacerilor; Sistemul postuniversitar de specializare n domeniul managementului, care prin

cursuri de tip MASTER, cu durata de 1-2 ani, poate asigura specializarea n afaceri a tinerilor ce dovedesc nclinaii ctre management. Aceste cursuri de MASTER i MBA vor asigura pregtirea unei noi generaii de manageri tineri sau consultani n management, cu experien, cu o nalt pregtire profesional n domeniul managementului modern, specific economiilor de pia dezvoltate, capabili s lucreze performant n reele i cooperri internaionale; Sistemul postuniversitar de pregtire continu se poate realiza n instituii specializate care se ocup, de o manier flexibil de perfecionarea prin reciclare a adulilor pe 3 categorii de preocupri:

Pagina 46 din 54

manageri executivi, care se perfecioneaz periodic, 2-4 sptmni/an, funcie de

necesiti, pe baza unor tematici adaptate la cerinele economiei de pia i specificul unitilor de provenien; specialiti i instructori pe diferite domenii ale managementului, care dein o experien practic semnificativ i pot aplica sau nva pe alii metode i tehnici moderne cu aplicabilitate direct n practica organizaiilor din care provin. Cursurile pot avea durata de 3-6 luni, cu actualizri periodice, de 1-2 sptmni pe an; consultanii n management (generaliti sau specialiti), care se formeaz i se perfecioneaz n funcie de necesitile economiei i cerinele exprese ale unitilor i a administraiei de stat; formarea lor dureaz 10- 12 luni, iar actualizarea periodic a cunotinelor solicit 1-2 sptmni. Sistemul de pregtire continu poate avea ca nucleu o reea de institute de managment i centre de training managerial, urmnd ca treptat s se menin n reea numai unitile de perfecionare n management, publice sau private, cu prestigiu profesional atestat, care au cerere pe pia i care asigur, de o manier coerent i pragmatic, perfecionarea managerilor. Sistemul neformal de pregtire i perfecionare n domeniul managementului, va aciona ca un complement al sistemului de pregtire i va consta n uniti independente de management i consultan, care se vor adresa complementar micilor ntreprinztori i organizaii i vor rspunde necesitilor n cretere, urmare a diversificrii activitilor create, n economia de pia. Durata i coninutul acestor cursuri, cu pronunat caracter practic, se stabilesc de obicei de comun acord de ctre cei interesai.

Finanare i taxe de colarizare.


nvmntul universitar i postuniversitar n/i pe lng institutele de nvmnt

superior poate urma sistemul de taxe i burse reglementat de Ministerul Educaiei i Cercetrii. Pentru susinerea sistemului de pregtire continu, la care costurile sunt mai mari este necesar alocarea unor fonduri pentru perfecionare profesional, fie individual, fie de ctre organizaia din care provine.

Pagina 47 din 54

Atestri i drepturi ale cursanilor


Diplomele de tip MASTER i MBA pot conferi absolvenilor drepturi suplimentare

datorate calificrii superioare n management: prioritate la ocuparea posturilor de conducere i/de specialitate n domeniul managementului, perecum i un adaos eventual la salariul postului pe care l ocup; aceleai drepturi se pot aplica i consultanilor n management. Certificatele de absolvire a cursurilor de specializare pe domenii ale managementului vor putea asigura o prioritate la ocuparea posturilor de experi-instructori i/sau de specialiti n compartimentele de management din organizaii, precum i niveluri de salarizare mai mari cu 1015 % fa de cei care nu au astfel de calificri, n limitele legislaiei n vigoare. Adeverinele sau certificatele obinute ca urmare a absolvirii diferitelor cursuri i seminarii n sistemul de pregtire continu pot fi considerate ca premise necesare pentru concursurile de promovare n funcie.

Pagina 48 din 54

9.6.Consultan i performan organizaional


Consultana Consultana reprezint un serviciu profesional util, ce ofer suport managerilor n remedierea situaiilor aprute i a problemelor cu care se confrunt organizaia. Frite Stile este de prere c : prin procesul de consultan se ntelege orice form de a acorda ajutor cu privire la coninutul, desfurarea sau structura desfurrii unei activiti sau a unei serii de activiti, aciune n cadrul creia, consultantul nu rspunde n realitate de executarea acelei activiti, ci i ajut pe cei nsrcinai cu aceast rspundere. Se consider c prestm o activitate de consultan ori de cte ori ncercm s schimbm sau s mbuntim o stare de lucruri, neavnd ns un control direct asupra implementrii soluiei, prin urmare acest ajutor oferit trebuie s fie unul obiectiv, independent i nu n ultimul rnd, calificat. Consultana n cadrul unei organizaii ofer cunotine i metode specializate ce fac referire la situaii practice de conducere, i insuete tehnicile necesare pentru soluionarea acestora i face totodat un schimb de experien, ce permite o mai bun identificare a problemelor, culegerea informaiilor semnificative, realizarea unor analize i sinteze, punerea la punct a propunerilor de mbuntire. Un bun consultant comunic cu oamenii, le identific necesitile, i ajut s planifice introducerea schimbrilor i s nfrng rezistena faa de acestea, i ndeamn pe beneficiari s nvee din experien. Consultanii sunt considerai ntr-o anumit msur consilieri, cei care rspund de calitatea i integritatea sfaturilor oferite, beneficiarii sunt cei care i asum toate responsabilitile ce decurg din aplicarea acestor sfaturi. Manangerii recurg la astfel de servicii, ale consultanilor, dac simt necesitatea unui sprijin n soluionarea unor probleme aprute, a unor situaii considerate a fi nesatisfctoare sau pasibile de mbuntire. Schimbrile generate i implementate de un consultant ar trebui s ofere calitate procesului de conducere i activitilor specifice organizaiei. De asemenea, se apeleaz la serviciile unui consultant pentru a iei din cutie , pentru a implementa mai rapid schimbrile ce se doresc n cadrul organizaiei, pentru a ctiga

Pagina 49 din 54

competitivitate. Consultantul ofer valoare organizaiei i faciliteaz transformrile acesteia n momentul n care sunt necesare. Motivarea n cadrul organizaiei determin performana Organizaia se contruieste n jurul individizilor, o slab motivare a acestora poate diminiua posibilitile de dezvoltare i implicit de bun funcionare. n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea a devenit un termen foarte des folosit. Potrivit unei serii numeroase de cercetri, un individ va fi ntotdeauna motivat s acioneze datorit nevoilor pe care le are. Pornind de la teoria lui Maslow, ierarhizarea pe cinci niveluri a nevoilor, atta timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea reprezint o surs de motivare, n momentul n care a fost, nevoia unui nivel superior va deveni o nou surs de motivare, se ajunge la teoria lui Frederick Herzberg i anume, exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci in n mare msur de activitatea profesional i factori de igien- mediul n care se desfoar activitatea. Factori de igien : o Relaiile ef-subordonat o Avantaje sociale o Condiii materiale de munc o Securitatea o Salariul i sporurile o Politica de personal din ntreprindere Factori motori : o Responsabilitate o Buna apreciere a performanelor o Coninutul muncii Pagina 50 din 54

o Sentimentul de putere o Avansarea

Motivarea este strns legat de performan i ambele sunt determinate de dorina de dezvoltare personal a fiecruia. Cu toate acestea, cultura organizaional, misiunea i filosofia, precum i sistemele de organizare i management influeneaz puternic aceste dou dimensiuni dinamice de tip cauz-efect. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei, indiferent de natura si varietatea lor . Aceasta demostreaz capacitatea individului de a progresa, gratie eforturilor depuse. Civa dintre factorii care contribuie la performana individual n organizatii sunt prezentai mai jos :

Dei motivaia contribuie ntr-o msur att de mare la obinerea performanei, pot fi numeroi factori ce afecteaz aceast relaie i astfel, ntlnim situaiile : Este posibil ca performanaunei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudinisczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminuaperformana chiar i a celor mai motivate persoane).

Pagina 51 din 54

Este de asemenea posibil s seobin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (deexemplu : individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bineefortul).

Performana organizaiei este construit n jurul performanei personale a fiecruia dintre noi. Performana personal este msurat in concordana cu standardele companiei se sprijina pe nivelul de dezvoltare personal al fiecarei persoane din organizaie. Formularea obiectivelor, stilul personal de abordare al sarcinilor i a relaiilor din interiorul companiei i trasarea standardelor personale reprezint doar n mare parte acele abilitti prin care cretem performantele.

Cultura organizaional influeneaz performana

Fiecare organizaie are o cultur i un set de valori unice, care difer ntr-un grad mai mare sau mai mic fa de celelalte culturi ale corporaiilor concurente. De exemplu, exist companii care ii fondeaz cultura pe integritate i onestitate, pe respect, interes acordat clienilor, partenerilor de afaceri sau tehnologiei utilizate, responsabilitate pentru cele intreprinse sau autoperfecionare etc. Cu ct aceste valori sunt mai apropiate de cele ale angajailor, dar in acelasi timp susin i performana, cu att organizaia are mai mult de cstigat.

Pagina 52 din 54

Important pentru o companie puternic este mbinarea valorilor pe care le promoveaz cu strategiile care vizeazperfomana i retentia de personal. Din acest motiv, unele companii ar trebui s-i revizuiasc tipul de cultur i s fac unele schimbri in sistemul de valori, dar si s cear un feedback continuu de la angajai si clieni. Modul in care este privit munca in cadrul companiei, politica acordrii de bonusuri i recompense etc. influenteaz n mod vizibil performana angajailor. n companiile in care cultura organizaional vizeaz stimularea spiritului de echip i nu focusarea pe exercitarea autoritii, se remarc o sporire a performanelor angajailor. Pentru a asigura o performan real, companiile ar trebui s cultive o cultur corporatist creativ care s aib fora de a transcende abilittile de valorizare ale oportunitilor urgente i, in acelasi timp, s creeze i profite de toate celelalte oportuniti ivite n mediul de afaceri. Exist i manageri care pun accentul pe legatura strns care ar trebui s existe ntre cultura organizaional i sistemul de comunicare. Astfel motivaia i comunicarea dintre persoanele aflate pe trepte ierarhice diferite (care s includ n mod obligatoriu i un feed back) ajut la identificarea problemelor din cadrul organizatiei si la gsirea, stabilirea, implementarea i derularea strategiilor necesare rezolvrii acestora. Astfel sunt inlturate obstacolele care apar n calea performanelor.

Pagina 53 din 54

Bibliografie: 1. http://catalina.cochinescu.com/2010/05/evaluarea-performantelor-angajatilor.html 2. https://www.bcrclubantreprenori.ro/ghid/afiseaza/610/analiza-performantei-companiei/ 3. http://www.integrahr.ro/content/ce-inseamna-evaluarea-performantelor 4. http://www.myjob.ro/sfaturi-cariera/evaluarea-performantelor-angajatilor.html 5. http://www.josseybass.com/legacy/rossett/rossett/what_is_pa.htm 6. http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/isd/analyze_system.html 7. http://www.mcs.anl.gov/~itf/dbpp/text/node107.html 8. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12a.htm 9. http://www.atuconsulting.ro/oferta/analiza-si-dezvoltare-de-competente 10.http://ds-resurseumane.com/2011/09/27/evaluarea-performantelor-%E2%80%93competentele/

11.http://socioexpert.ro/servicii/resurse-umane/ 12.http://www.projectsmart.co.uk/12-competencies-which-ones-should-your-peoplehave.html

13.http://www.best-job-interview.com/12-core-competencies.html 14.http://www.crm-devel.org/ftp/mancuso.pdf

Pagina 54 din 54