Sunteți pe pagina 1din 15

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR Concepte generale: - noiunea de proiect, - obiectivele proiectului, - fazele unui proiect, - managerul de proiect, echipa

a de proiect (roluri), - planul unui proiect, elemente de evaluare, - structura pe activiti (WBS), - grafic de activiti, traiectorie critic. CONCEPTE GENERALE Managementul proiectelor implic planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul activitilor i resurselornecesare pentru ndeplinirea unui obiectiv definit, de obicei n limitele unui anumit timp i buget. Aceste lucruri se efectueaz cu ajutorul unor tehnici de management i al unei echipe de management, conduse de un manager de proiect (Project Manager, PM) alorganizaiei/organismului care pune n aplicare proiectul. PM este persoana care i asum responsabilitatea global pentru coordonarea unui proiect, indiferent de mrimea acestuia, astfel nct s se obin rezultatele ateptate n limitele unui anumit buget i timp. Principalele atribuiiale unui manager sunt urmtoarele: s planifice; s organizeze; s coordoneze; s controleze; s conduc. Obiectivele , scopurile, competenele, misiunea i vocaia formeaz ansamblul de finaliti pe care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior caut s le materializeze coerent i unitar. Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i poate s fac ntreprinderea n plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc Obiectivul se definete complet prin patru componente obligatorii: - atributul, coninutul obiectivului: rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR - scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat de conductor: rat (de acumulare), nivel (calitativ), scar (de duritate), grad (de absenteism) etc.; - norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior; - un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie. Un proiect const ntr-o niruire de activiti cu un nceput i sfrit stabilite, activitati ce sunt limitate de timp, resurse i buget, n scopul obinerii unui obiectiv definit. Deci proiectul nu poate fi: un studiu sau o cercetare; proiectul trebuie s fie materializat; previziune; proiectul reprezint mai mult dect o extrapolare prin previziune; operaie productiv repetitiv.

Etapele unui proiect: - Iniierea proiectului: justificarea economic, stabilirea obiectivelor, oportunitatea proiectului. - Planificarea proiectelor: organigrama proiectului, structura echipei de proiect, planul de proiect, structura activitilor (WBS), alocarea resurselor (efort/durat, cost, dependine) - Monitorizarea proiectului: cereri de schimbare cu justificare i aprobare, controlul riscului, rapoarte (de progres, de excepii). - Evaluarea proiectului: calitatea proiectelor, raport de sfrit de proiect.

ETAPELE UNUI PROIECT Cele cinci faze/procese de baz ale unui proiect sunt urmtoarele: iniierea; planificarea/proiectarea/organizarea; execuia/construcia; controlul/revizuirea; terminarea/punerea n funciune.

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR FAZA I INIIEREA Iniierea unui proiect este cea mai dificil faz. Ea necesit o gndire profund i implic decizii grele. Una din alegerile dificile este decizia privind care proiect s fie elaborat primul. Dup aceasta se pot defini obiectivele specifice ale proiectului i identificatoate riscurilei constrngerile care pot cauza probleme proiectului, odat ce a fost nceput. Apoi trebuie alei (sau cunoscui) membrii echipei-nucleua proiectului, care vor ajuta la planificarea lui. Obiectivele proiectului trebuie s furnizeze criterii necesare pentru evaluarea succesului n realizarea proiectului. Aceste criterii includ msuri ale timpului, costului i resurselor. Obiectivele reprezint misiunea i scopul iniierii proiectului. Riscul este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la ntrzieri sau nerealizri n cadrul proiectelor, cauze care pot fi cuantificare anticipat, dar nu ntotdeauna cunoscute. Necesitatea/constrngerea (spre deosebire de risc) este cunoscut anticipat, reprezentnd o limitare n dezvoltarea/desfurarea proiectului. FAZA II PLANIFICAREA / PROIECTAREA / ORGANIZAREA n aceast faz trebuie stabilite activitile/sarcinile necesare pentru realizarea proiectului. Aceast mprire a proiectului n activiti/sarcini este necesar din urmtoarele motive: Proiectul apare ca o niruire logic de lucrri secveniale care ajut la determinarea graficului optim de timp. Activitile sunt o modalitate de a diviza proiectul n segmente uor de manevrat. Munca desfurat n cadrul unei activiti trebuie s aib loc ntr-un cadru de timp fie paralel, fie secvenial, fra lsa loc la pauzen care s-ar putea desfura alte activiti. Planul de lucru este documentul care organizeaz i face rezumatul activitilor necesare pentru ndeplinirea proiectului. Orice plan de lucru ncepe cu un sumar al activitilor i pietrelor de hotar.

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Modul standard de organizarea sarcinilorse numete Structura mpririi Proiectului pe Subproiecte i Activiti (SIPSA). SIPSA este un fel de hart a proiectului, care poate fi folosit pentru a ncredina responsabiliti asupra activitilor, pentru a construi bugetul, necesarul de personal i graficul de timp. Pentru un proiect de orice dimensiune,mprirea muncii/lucrrilor se face n urmtoarea succesiune: proiectul general; subproiectele sau pietrele de hotar; activitile majore; activitile mai puin importante; elementele activitilor.

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Diagrama de tip reea/graf reprezint o metod ncercat (i reuit) de a organiza i aeza secvenial activitile unui proiect. Arat secvena i relaiile de preceden dintre activiti, Identific relaiile dintre pietrele de hotarcare pot fi folosite pentru urmrirea progresului i ndeplinirii proiectu lui. Aceste diagrame poart numele de diagrame PERT, dup numele metodei folosite.

FAZA III EXECUTIA/CONSTRUCTIA De obicei, nainte de demararea oricrei activiti are loc o edin de deschidere a proiectului cu ehipele de lucru i angajaii. n aceast edin de deschidere PM trebuie s aib grij ca: s comunice obiectivele proiectului ctre toi membrii echipei i s fie sigur c fiecare dintre acetia i-a neles foarte clar sarcinile i responsabilitatea n cadrul proiecului; s insufle oamenilor entuziasm pentru ceea ce trebuie s fac; s stabileascfazele i termenele critice de predare ale proeictului; s revadgraficul de timp i planul de lucru cu membrii echipelor n cauz; s expliceprocedurile administrative incluznd rapoartele, edinele i comunicrile care vor fi folosite pentru asigurarea relaiilor dintre membrii echipelor de lucru i echipa de conducere a proiectului; s dea startul pentru demararea activitilor proiectului.

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

FAZA IV CONTROLUL/REVIZUIREA Pentru a urmri desfurarea proiectului urmtoarele lucruri trebuie supravegheate la orice proiect, indiferent de complexitatea lui: stadiul lucrrii comparat cu cel planificat; volumul lucrrilor terminate; calitatea lucrrilor efectuate; costurile i cheltuielile, comparativ cu cele planificate; atitudinea oamenilor care lucreaz la proiect i a celor implicai n acesta (inclusiv clienii i conducerea); coeziunea i cooperarea membrilor echipei. Sursele cele mai obinuite ale conflictelor sunt: incompatibilitate privind scopurile proiectului (nenelegerea lor de ctre angajai sau diferene ntre scopurile proiectului percepute de ctre manageri i cele percepute de ctre angajai); lipsaspecificrii detaliilor privind desfurarea activitilor; graficele de timp; angajarea personalului i alocarea resurselor; incertitudini de natur tehnic; incertitudiniprivind rolul i atribuiile fiecruia; costurilei bugetul; problemede personalitate.

FAZA V TERMINAREA / PUNEREA N FUNCIUNE n cadrul acestei etape atribuiile PM sunt urmtoarele: S aib o ntlnire cu deintorii de interese pentru a obine aprobarea lor final asupra proiectului. S ncheie toate angajamentele contratuale cu furnizorii, experii/ consultanii i clienii. S transfere responsabilitile ctre alte persoane/instituii/organisme, dac este nevoie S reangajeze personalul ctre alte prioriti sau proiecte. S elibereze resursele (materialele i echipamentele) astfel nct s poat fi disponibile pentru alte lucrri/proiecte. S ntocmeasc un raport financiar final al proiectului. Acesta include costurile totale, plata facturilor i nchiderea bilanurilor contabile. S documenteze rezultatele proiectului i s fac recomandri pentru viitor, astfel nct proiectul s poat fi folosit ca o baz de date pentru ctigarea experienei. S convoace o edin final n care s mulumeasc participanilor i s dea o petrecere/recepie pentru srbtorireancheierii/punerii n funciune a obiectivelor proiectului.

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Componentele proiectului: organizaia de proiect, planurile, mijloacele de control, etapele, managementul riscului, controlul schimbrii, managementul configuraiei, calitatea.

COMPONENTELE PROIECTULUI Managementul riscului Se definete riscul ca posibilitatea de apariie a unui eveniment ce prejudiciaz realizarea obiectivelor tehnice, de cost sau de termene de realizare a proiectului. Sunt patru categorii de risc care trebuie luate n considerare nainte de lansarea proiectului: - riscul de concuren (bariere de intrare, concurena, etc.) - riscul de pia (conjunctura comercial, obiceiuri) - riscuri comerciale (fabricaia produsului, la termen, raportul cost / calitate) - riscuri tehnologice (norme, competene) n cea de a doua faz (pregatirea proiectului) se pot nominaliza urmtoarele riscuri: - numeroase slbiciuni i ezitri constatate n prima versiune de proiect; acestea sunt agravate de o documentaie tehnic incomplet i mai puin competent. - subestimarea complexitii metodelor i a procedeelor de concepie (programe, microcontrolere de automatizare) i deci acordarea unui timp prea scurt pentru nvarea i stpnirea tehnicilor de lucru. - dificulti n definirea i planificarea etapelor prevzute n program. - greit apreciere asupra disponibilitii i performanelor resurselor utilizate; n general exist tendina de supraestimare a performanelor i de subdimensionare a costurilor i de a fi prea optimiti cu privire la termene. - dac lum n considerare i subcontractarea anumitor faze ctre firme specializate dimensionarea performanelor resurselor reprezint o aciune deosebit de laborioas i riscant. Managementul comunicrii i al informaiei PM trebuie s identifice i s foloseasc stilul de conducere cel mai potrivit pentru meninerea motivat a echipei. n calitate de lidertrebuie s comande cu autoritate i sa-i asume responsabilitatea pentru coordonarea proiectului. n calitate de manager trebuie s urmreasci s controleze proiectul pn la terminare. Exist multe materiale cu sfaturi despre ce trebuie s fac o persoan pentru a deveni un bun lider, cele mai simple dintre acestea fiind urmtoarele: s aib rbdare s asculte oamenii; s pun multe ntrebri; s observe ceea ce se ntmpl i s ia notie, chiar s in un jurnal al proiectului; s fie disponibil cnd oamenii au nevoie de el; s ia decizii cnd este necesar;

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR s delege sarcinile care trebuie delegate. Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect ondus/coordonat/controlat n mod eficient: comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice; comunicarea orizontal/lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierarhic; comunicarea diagonal/mixt, care include totodat i comunicarea cu tere pri, cum ar fi contractorii, furnizorii sau consultanii.

Instrumente software pentru crearea graficelor, schielor, abloanelor de prezentare, diagramelor (Gantt). Aplicaii. Recapitulare semestrial

INSTRUMENTE SOFTWARE 1. pentru crearea graficelor, schitelor, sabloanelor de prezentare, digramelor (Gantt) 2. pentru planificarea, monitorizarea proiectelor: MS Project, Primavera. Managementul timpului Graficul Gantt. Drumul critic. Planificarea graficului de timp este cel mai dificil i riscant aspect al planificrii proiectului. Planificarea graficului de timp nseamn convertirea activitilor aezate secvenial n diagrama de tip reea i a listei de resurse i furnizori ntr-un program zilnic/sptmnal cu date de ncepere, terminare i responsabiliti atribuite fiecrei activiti. Din pcate, graficele Gantt nu arat i legturile dintre activiti. Pentru acestea este nevoie de o diagram de tip reea, pe care se pot nota datele de ncepere/terminare/durata. Graficul de timp va necesita cteva revizii, ntruct membrii echipei i resursele externe vor aduce corecii. n final se obine o variant realist a planului proiectului, gata pentru aprobare. Rezolvarea cu Excel Rezolvarea problemelor de managementul proiectelor cu Excel se face folosind abordarea bazata pe grafuri. Aplicatie In prezent firma SC Bebicasoft SRL are birouri doar in Bucuresti, si doreste sa deschida birouri noi in Brasov. In acest scop o parte din personalul din Bucuresti se va muta la Brasov si se va angaja personal nou. In timp ce economistii trebuie sa se ocupe de partea financiara a afacerii, arhitectii trebuie sa se ocupe de proiectarea interioarelor. Anumite parti ale proiectului nu pot incepe pana altele nu sunt terminate. De exemplu, nu pot fi amenajate birourile daca acestea nu au fost proiectate, sau nu se poate angaja personal pana nu se stabileste personalul necesar.

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Tabelul 1 Activitatile proiectului In tabelul 1sunt prezentate activitatile din care este alcatuit proiectul.Foaia de calcul care contine acest model este prezentata in Figura 1.Datele si formulele introduse sunt cele rezultate prin dezvoltarea grafului atasat proiectului. De exemplu, deoarece cel mai tarziu termen de terminare a activitatii F este cea mai mica valoare dintre cele mai tarzii termene de incepere a activitatilor G si H, formula din celula G7=MIN(F8,F9). Deoarece cel mai devreme termen de incepere al activitatii D este cea mai mare valoare din cele mai devreme termene de terminare ale activitatilor A si C, formula din D5=MAX(E2,E4). In coloana de activitate critica este trecut cuvantul DA pentru activitatile care au abaterea zero.

Figura 1.10 Foia de calcul Excel

10

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Reprezentarea grafica a graficelor Gant in Excel In graficul Gant activitatile sunt afisate pe axa verticala, iar pe axa orizontala reprezentam timpul. Graficul indica cel mai devreme termen de incepere al fiecareii activitati si durata activitatii. Vom ilustra modul de construire al graficelor Gant pentru exemplul din Figura 1.10. 1. Se selecteaza datele care vor fi reprezentate in grafic : activitatile (A1:A11), durata activitatilor (C1:C11) si cel mai devreme termen de incepere a activitatilor (D1:D11) 2. Se creeaza un grafic de tip Staked Bar. 3. Se selecteaza seria DI. Se apasa butonul din dreapta al mouse-ului si se selecteaza comanda Format Series. Se selecteaza butonul Series Order si se stablieste pentru afisarea seriilor ordinea DI, Durata. Se selecteaza butonul Patterns, si in sectiunile Border si Area se selecteaza optiunile None. Deci barele atasate termenelor de incepere ale activitatilor vor fi transparente, iar barele care reprezinta durata activitatilor vor aparea in prelungirea lor. Se selecteaza seria Durata, se apasa right-click pe mouse si se selecteaza comanda Format Series. Se selecteaza butonul Data Labels , optiunea Show Value. Astfel in dreptul fiecarei bare va fi afisata durata activitatii. Se selecteaza axa Y, se apasa right-click si se selecteaza comanda Format Axis. Se selecteaza butonul Scale, optiunile Categories in Reverse Order si Value (Y)-axis cross at maximum category. Astfel activitatile vor fi afisate incepand din partea de sus a axei Y.

11

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR * Modelul de analiza a drumului critic/cost Pentru reducerea timpului de realizare a unui proiect, analistul poate incerca reducerea duratei in care se efectueaza a unei activitati de pe drumul critic, prin alocarea de resurse suplimentare. De exemplu, o activitate care dureaza in mod normal 8 saptamani daca se lucreaza 8 ore/zi, poate fi terminata mai repede daca se lucreaza peste program sau daca se mareste numarul de muncitori. Acest lucru, bineinteles, se realizeaza cu pretul unor costuri crescute. Problema care se pune este : Ce activitati ar trebui urgentate astfel incat reducerea termenului final de realizare al proiectului sa se faca cu costuri minime ?. Acest model presupune ca, costul e o functie lineara de timp, descrescatoare, deoarece oriceefort de urgentare este insotit de cresterea cheltuielilor (Figura 1.11)

12

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

In ultima coloana din tabel s-a calculat pentru fiecare activitate costul urgentarii pe ora, egal cu (Costul maxim-Costul normal)/(Timpul normal-Timpul minim). Figura 1.12 ilustreaza functia cost-durata pentru activitatea A

13

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

14

II - MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR In prima parte a foii de calcul se introduc timpul normal, costul normal, timpul minim si costul maxim de realizare a fiecarei activitati. Pe baza acestor date, se calculeaza in coloana Durata maxima a urgentarii durata maxima cu care poate fi urgentata fiecare activitate (diferenta dintre timpul maxim si timpul minim) iar in coloana urmatoare costul urgentarii pe ora (diferenta dintre costul maxim si costul normal raportat la durata maxima a urgentarii). Al doilea tabel din foaia de calcul contine variabilelel de decizie ale problemei duratele cu care poate fi urgentata fiecare activitate (in domeniul B9:B13). Initial toate valorile vor avea valoarea 0. In coloana Durata activitatii se calculeaza durata activitatii in cazul in care aceasta va fi urgentata cu valoarea din coloana Durata urgentarii (diferenta dintre Durata normala si durata urgentarii). In coloanele urmatoare se calculeaza cele mai devreme si cele mai tarzii termene de incepere si terminare al fiecarei activitati, respectand succesiunea activitatilor (la fel ca in exemplul anterior). Apoi, se calculeaza pentru fiecare activitate abaterile si se introduc formulele pentru determinarea activitatilor critice. Functia obiectiv (celula C15) este minimizarea costului total de urgentare, calculat ca suma produselor dintre duratele cu care se urgenteaza fiecare activitate si costul urgentarii pe unitatea de timp min(C15). Restrictiile problemei sunt: 1. Durata in care trebuie realizat proiectul (continut in celula D14). De exemplu daca proiectul ar trebui terminat in 184 de ore, restrictia ar fi D14=184. 2. Durata cu care poate fi urgentata fiecare activitate nu poate depasi durata maxima de urgentare, iar aceste durate sunt numere pozitive. Deci, B9:B13 J 0 si B9:B13 J F2:F6 . Se rezolva problema cu ajutorul Solver-ului, iar rezultatele obtinute arata ca pentru ca proiectul sa se termine cu costuri minime in 184 de ore, trebuie urgentate lucrurile D cu 2 ore si E cu 8 ore. Costul suplimentar al urgentarii ar fi in acest caz de 144$.

VEZI Si: 1. Mazalu%20Sebastian%20-%20tema%2021.12.2005.pdf (http://megabyte.utm.ro/11mai/Mazalu%20Sebastian%20-%20tema%2021.12.2005.pdf) 2. Managementul proiectelor.pdf 3. MP.DOC 4. PERT_diagram_RO_.pdf

15

S-ar putea să vă placă și