Capitolul I Esena i accepiunile strategiei

Motto: Supravieuiete cel mai adaptat (Darwin)

1. Originile strategiei
Termenul de strategie are o istorie multimilenar. Iniial, n Grecia antic timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care-i permiteau generalului s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia (dumanul) i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, mai ales n abordrile militare, dar ncepnd cu secolul al XX-lea, s-a extins i la alte domenii, inclusiv cel economic. O contribuie esenial la dezvoltarea teoriei strategice a adus-o faimoasa lucrare a chinezului Sun Tzu Arta rzboiului, care poate fi considerat ca fiind prima lucrare teoretic de strategie. Arta de a conduce armata la victorie printr-o utilizare eficient a resurselor i competenelor se bazeaz pe unele principii care pot fi transpuse uor n gestionarea ntreprinderilor: gestionarea raional a resurselor i a mijloacelor disponibile, prin utilizarea lor atunci, acolo i n aa fel nct efectul (rentabilitatea) s fie maxim(), iar costul minim, rapiditatea n aciune (flexibilitate), adic surprinderea i exploatarea oportunitilor, respectiv ocolirea sfidrilor, ameninrilor la care nu se poate reaciona, descurajarea adversarului (concurenei).

Utilizarea termenului de strategie n gestionarea firmelor s-a rspndit paralel cu emergena unui mediu concurenial complex, dinamic, incert i instabil, precum i cu aplicarea pe scar tot mai larg a metodelor tiinifice n conducerea afacerilor. Un mediu turbulent reclam capaciti de adaptare i flexibilitate sporit, ceea ce nu este posibil fr utilizarea unor metode analitice i explicite n procesul decizional, fr o viziune a firmei despre evoluia viitoare a mediului i a organizaiei. n anul 1944, von Neumann i Morgenstern au scris o carte despre teoria jocurilor, n care termenul de strategie este preluat din tiina militar i transpus n tiina economic. n anul 1984, Bruce Henderson elaboreaz primul instrument de planificare strategic matricea BCG. El a motivat astfel necesitatea introducerii noiunii de strategie n economie: - resursele sunt limitate, deci ntreprinderile trebuie s i asume responsabilitatea
1

ireversibil a utilizrii lor eficiente, aciunile ntreprinderilor trebuie s fie coordonate n timp i spaiu, iar fr strategie iniiativele diferitelor compartimente sunt greu de controlat i armonizat, posibilitile, competenele i inteniile concurenilor sunt incerte, iar evaluarea i previziunea lor are o importan capital pentru ntreprindere.

2. Evoluia gndirii strategice

Gndirea strategic se face simit la nceput n practica conducerii afacerilor i numai ulterior se pun bazele sale teoretice. n ultimul timp ns, teoria i practica strategic se dezvolt simultan, concertat, ntreptrunzndu-se, influenndu-se reciproc. Att cercettorii ct i practicienii domeniului sunt de prere c n evoluia conducerii strategice putem deosebi pn n prezent cteva etape clar conturate, care descriu un proces evolutiv unitar, pe parcursul cruia diferitele faze prezint caracteristici specifice, dar realizrile fazelor anterioare sunt ncorporate n cele ulterioare. Acest proces evolutiv global debuteaz cu planificarea financiar pe termen scurt (anii 1950), continu cu planificarea pe termen lung (anii 1960), apoi cu planificarea strategic (anii 1970) i culmineaz cu managementul strategic (ncepnd din anii 1980). Saltul esenial intervine ntre fazele 2 i 3, n sensul c apariia planificrii strategice a reprezentat o mutaie calitativ n cadrul procesului evolutiv global. Procesul evolutiv descris mai sus nc nu s-a ncheiat. Conform unor aprecieri, n anii 1990 a nceput un nou salt calitativ, conturndu-se o nou etap, cea a schimbrii strategice. 2.1. Perioada planificrii financiare Prima manifestare concret a planificrii formale este planificarea financiar, care se rspndete n anii 1950, cnd n rile dezvoltate (mai ales n SUA) modificrile din mediu ating masa critic i oblig firmele s-i schimbe sistemele decizionale. n noile condiii de mediu, sistemul complex al deciziilor din cadrul firmelor se transform n planificare organizaional. Caracteristic este orizontul scurt al planificrii, iar instrumentele de lucru sunt planul anual i indicatorii financiari. Planificarea financiar opereaz cu bugetul de venituri i cheltuieli, care oglindete ncasrile i cheltuielile anuale ale firmei i msoar rezultatul final, ctigul rezultat din activitatea de baz a acesteia. Aceast planificare are o focalizare funcional, principala ei preocupare viznd realizarea concordanei dintre aciunile planificate i bugetul disponibil. Deciziile privind programele de producie i valorificare se iau pe baza analizei necesarului de resurse i dezvoltare inerente i a implicaiilor lor financiare pe termen scurt (recuperare, eficien, lichiditate). n felul acesta, se contureaz structura intern a planului pe termen scurt (plan de ncasri, plan de investiii etc.) i indicatorii corespunztori care se utilizeaz i astzi, cum sunt: indicatorii de cretere (ncasri din pre, stoc de comenzi, cheltuieli de valorificare, cheltuieli de C+D, ctig nainte de impozitare), indicatorii de resurse (total resurse, debite, stocuri, amortizare, creane) i indicatorii de proporie (ctig proporional cu resursele, respectiv cu ncasrile; viteza de rotaie a resurselor, respectiv a stocurilor).
2

2.2. Perioada planificrii pe termen lung Planificarea pe termen lung are, de asemenea, o baz financiar, putnd fi considerat ca fiind o extensie (extrapolare) pe mai muli ani a calculaiilor financiare anuale, dar punctul de pornire o reprezint acum trendurile de cretere ale valorificrii. n anii 1960, se dezvolt permanent baza metodologic a planificrii, se definitiveaz cadrul organizatoric al acesteia i planul se transform n cel mai important instrument al conducerii. Rspndirea rapid a planificrii pe termen lung a fost favorizat de faptul c n aceast perioad creterea firmelor nu prea era limitat de pia, nici de cerere i nici de concureni. ntreprinderile i concentrau atenia prioritar pe modul n care doresc s satisfac cererea i mai puin pe faptul c exist i alte firme n ramur care doresc s obin i ele o participare pe aceeai pia. Principala deficien a acestei planificri consta n lipsa abordrii sistemice. Planul era axat prea mult pe posibilitile de valorificare oferite de piaa n cretere i neglija analiza celorlalte elemente ale pieei. Aceast unilateralitate se manifesta i n domeniul alocrii resurselor, unde predomina abordarea static. 2.3. Perioada planificrii strategice La finele anilor 1960, creterea economic devine tot mai lent, n 1973 are loc primul oc petrolier, succedat de o serie de ocuri ale cererii i ale ofertei, iar rolul industriei scade continuu. Toate acestea conduc la un mediu totalmente nou, iar ntreprinderile se confrunt cu probleme noi: apar tot mai des probleme de valorificare, se cronicizeaz capacitile de producie neutilizate, se ascute fr precedent concurena pe pia. Problema care preocup firmele n noile condiii de mediu nu ine att de ntrebarea Unde doresc eu (firma) s ajung n viitor?, ci de Ce face ntre timp concurena? Realizrile firmelor sunt evaluate acum nu prioritar sub forma creterii fa de o perioad anterioar, ci mai ales prin mrimea cotei de pia cucerite i a poziiei ocupate n ramura dat. n aceste condiii, rolul central al produciei se reduce tot mai mult n favoarea activitilor de cercetare-dezvoltare i marketing. Modelarea viitorului firmei se poate realiza numai printr-o intens i activ interdependen cu mediul extern, n cadrul cruia apar elemente noi (micarea ecologist, micrile pentru drepturile omului etc), care nu pot fi excluse din rndul factorilor care influeneaz viitorul firmei. Devine acum necesar un nou mod de abordare a conducerii, apelnd la ajutorul universitilor i a firmelor de consultan. n urma acestor eforturi colective se contureaz teoria planificrii strategice, care include att procesul formal al elaborrii strategiei ct i modelele, metodele i tehnicile care ajut la crearea unui cadru organizatoric adecvat. Planificarea strategic pornete de la analiza dezvoltrii ramurii i a situaiei concureniale, pe baza crora se elaboreaz alternativele strategice posibile i aloc dinamic resursele disponibile. 2.4. Perioada managementului strategic Experiena a dovedit c o bun planificare strategic nc nu garanteaz succesul n
3

afaceri. n cadrul aceleai ramuri, firmele pot avea succes cu strategii diferite. Mai mult chiar, aceeai strategie poate conduce unele firme la succes, iar altele la eec. Acest lucru se poate explica prin dou motive: planificarea strategic formal intr adesea n conflict cu mediul deosebit de dinamic, care necesit o reacie rapid din partea firmelor, nu este suficient s planificm viitorul firmei; succesul sau eecul depinde tot mai mult de implementarea planului elaborat, lucru neglijat de planificarea strategic.

Practica arta existena unei corelaii foarte slabe ntre planificare i rezultate. Ca urmare, din anii 1980 ncepe s scad importana procesului de elaborare a strategiei i, paralel, se ntrete importana procesului de implementare a acestuia. Planificarea formal impune o constrngere prea mare pentru firm, i reduce mult flexibilitatea strategic, care n noile condiii de mediu a devenit vital pentru orice organizaie. Managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii, bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al firmei i pe operarea din mers a modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acestuia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii, perenitii i dezvoltrii sale viitoare. Managementul strategic nu reprezint un proces de formulare a strategiei care se suprapune peste sistemul de management al firmei, ci o form de management bazat pe strategie. Noua concepie de management strategic presupune abordarea coerent a factorilor interni i externi ce au sau pot avea inciden asupra firmei, i pot influena performana i existena i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite, care s permit firmei s fac fa cu succes schimbrilor susceptibile a se produce n mediu, s se adapteze pentru a supravieui i a se dezvolta eficient. Managementul strategic se refer concomitent att la poziionarea firmei n mediu ct i la previziunea viitorului ei.

3. Accepiunile strategiei
Accepiunile managementului strategic sunt multiple: mod de abordare, form de comportament, activitate creatoare de consens, stil de rezolvare a problemelor, funcie de conducere. Diferitele accepiuni privind esena managementului strategic accentueaz cte o latur anume a acestei activiti, deci ele nu se exclud, ci se completeaz reciproc. 3.1. Un nou mod de abordare nainte de toate, managementul strategic reprezint un mod de abordare devenit foarte la mod ncepnd cu anii 1980. Atenia tot mai mare care i se acord se datoreaz faptului c mediul firmelor a devenit extrem de dinamic i complex, fiind tot mai dificil s se prevad direcia modificrilor posibile. Fcnd o paralel ntre trecut i prezent, putem sintetiza principalele caracteristici ale abordrii tradiionale i noi a managementului organizaional: a. Abordarea tradiional: mediul se caracterizeaz prin stabilitate, constan, certitudine i dimensiuni
4

naionale, firmele se concentreaz pe producie, importan vital avnd capitalul disponibil, conducerea este autoritar, firma aplic politica de laisez faire i nu prea este interesat de implicaiile activitii sale asupra mediului, procesul decizional este strict ierarhizat.

b. Abordarea strategic: mediul este dinamic, incert i are caracter global, firma se concentreaz pe activitile de marketing, importan vital avnd cunoaterea, informaia, autoritatea face tot mai mult loc participrii, firma i asum tot mai multe responsabiliti sociale, structura organizatoric i decizional ierarhic face loc reelelor.

n concluzie, abordarea tradiional focalizeaz pe firm, construiete pe evaluarea rezultatelor din trecut i impune obiectivul continurii trendurilor anterioare. Spre deosebire, abordarea strategic focalizeaz pe mediu, construiete pe evaluarea pieei i a concurenei i impune obiectivul exploatrii avantajelor competitive. Dac abordarea tradiional privete spre trecut, se ntoarce spre interior i are n vedere organizaia izolat de mediu, abordarea strategic privete spre viitor, se ntoarce spre exterior i raporteaz ntotdeauna la concuren. 3.2. Un nou mod de comportament Managementul strategic reprezint un nou mod de comportament. ntreprinderea nu triete izolat: ea este inseparabil de mediul ei nconjurtor cruia i se circumscrie, reprezentnd un sistem, o realitate complex aflat ntr-un permanent schimb cu exteriorul, printr-o multitudine de procese de decizie, cutare, receptare i transmisie de informaii. Ea vinde clienilor, cumpr de la furnizori, plaseaz fonduri la bnci i se mprumut de la acestea, pltete impozite etc. Toi aceti ageni economici i politici se afl n interrelaie att ntre ei, ct i cu ntreprinderea. Plasat n acest mediu multiform n care se gsesc sursele existenei sale, dar care, n acelai timp, poate exercita asupra ei presiuni uneori destabilizatoare, ntreprinderea, n calitate de sistem deschis ctre mediu, poate dezvolta o relaie bilateral cu fiecare subsistem al acestuia, care i permite s neleag, s prevad, s se adapteze i s supravieuiasc. Ea este influenat i influeneaz, la rndul ei, mediul dinamic i imprevizibil din care face parte. n ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de mutaii profunde, caracteristicile sale eseniale devenind complexitatea i discontinuitatea schimbrilor. Aceste transformri eseniale sunt rezultatul mai multor fenomene i tendine, adesea intercorelate, care reprezint tot attea provocri pentru ntreprinderea modern. Este vorba despre tendina de globalizare a pieelor, internaionalizarea i mondializarea crescnd a economiilor, accentuarea schimbrilor tehnico-tehnologice, explozia informaional, persistena inflaiei i stagflaiei, intensificarea concurenei internaionale, deplasarea accentului de la factorul pre spre nivelul tehnic i calitatea produselor, diversificarea i rafinarea cererii, caracterul personalizat al consumului, caracterul limitat al resurselor, exigenele ecologiste, costul i mobilitatea crescnd a capitalurilor etc. Asemenea evoluii reprezint ameninri pentru
5

firmele conservatoare, sclave ale ineriei i rutinei, respectiv oportuniti pentru firmele creative i adaptive. Capacitatea de a stpni i valorifica schimbarea prin mobilizarea i adaptarea potenialului intern devine o problem major pentru firmele moderne: de aceast capacitate depind reuita i performanele firmei, realizarea rolului i finalitilor ce-i revin n societatea contemporan, finaliti care nu mai sunt doar de natur economic, ci i tehnic, tehnologic, social, de creativitate i de progres. n acest context nou de mediu, formularea unei strategii organizaionale realiste, coerente i explicite dobndete o importan capital pentru fiecare firm, strategie care trebuie s prefigureze viitorul ntreprinderii. Aceast strategie este chemat s asigure reducerea incertitudinii cu care se confrunt firmele, ele devenind capabile s anticipeze evoluia mediului, nefiind obligate doar la o reacie pasiv, la o adaptare ulterioar la schimbrile intervenite. Strategia constituie, de asemenea, un ghid preios pentru fixarea prioritilor n materie de alocare a resurselor, pentru concertarea i orientarea eforturilor n direcia atingerii obiectivelor stabilite, reprezentnd astfel o condiie hotrtoare a profitabilitii i competitivitii. n noile condiii de mediu, rolul managementului nu mai este acela de a organiza perfecta raionalitate, ci de a concepe i realiza schimbri adaptive i evolutive, mbinnd analiza cu intuiia i talentul, cu comunicarea i valorificarea competenelor, cu motivarea indivizilor la toate nivelurile organizatorice. Pentru firmele romneti, comportamentul strategic constituie o necesitate vital, cu att mai mult cu ct tranziia la economia de pia pune n faa lor noi provocri, iar factorii de mediu generatori de turbulen sunt mai puternici dect n condiiile unei economii de pia normale. Procesele complexe (privatizarea, restructurarea, liberalizarea preurilor, eliminarea subveniilor etc) ce nsoesc reforma economic, transformrile instituionale i legislative, profundele modificri din mecanismele de coordonare la diferite nivele, concomitent cu tendina de aderare la un nou spaiu economic constituie schimbri de fond, mutaii semnificative care caracterizeaz mediul romnesc, fiind i factori generatori de instabilitate i incertitudine. Rspunsurile adecvate la aceste mutaii din mediul naional i internaional nu pot fi gsite dect cu ajutorul managementului strategic. Funcia managementului strategic este de a conduce i orienta firma n pienjeniul relaiilor complexe cu ceilali protagoniti economici sau neeconomici i a intereselor de natur diferit, adesea contradictorii. Strategia este legat ntotdeauna de inteniile care pun n micare firma, elaborarea ei fiind necesar deoarece nu este indiferent ncotro se ndreapt i unde ajunge organizaia, iar dac ea nu acioneaz contient, nu va ajunge acolo unde dorete. Dac firma i aloc eficient resursele i-i folosete raional competenele, atunci i numai atunci i poate modela corespunztor viitorul. Strategia reprezint firul cluzitor al comportamentului firmei fa de concureni, parteneri sau orice alt stakeholder (interesat, atins). Acest nou comportament strategic trebuie s fie prospectiv, eficient i anticipativ. Comportamentul strategic este un lan de aciuni raionale, n cadrul crora, prin evaluarea rezultatelor ateptate de la diferite aciuni, se decide despre ceea ce trebuie s se fac n fiecare caz concret n parte. Comportamentul strategic ajut firma s-i determine un fir cluzitor pentru aciunile sale, pentru deciziile pe care trebuie s le ia, s aleag ntre
6

alternativele care i se ofer i, n final, i determin comportamentul pe termen lung. Comportamentul strategic nu nseamn o simpl reacie pasiv, ex post, la modificrile intervenite n mediu, ci o prentmpinare a evenimentelor, n sensul c firmele trebuie s se preocupe de o problem cu mult nainte ca aceasta s se transforme n criz. 3.3. Un nou stil de rezolvare a problemelor Managementul strategic reprezint un stil specific de rezolvare a problemelor. n viaa curent pot s apar probleme urgente, legate de meninerea momentan a capacitii de funcionare a firmei, respectiv probleme importante, legate de modificarea modului actual de funcionare a firmei. Conform celor dou criterii de mai sus, problemele cu care se confrunt ntreprinderile se pot clasifica n patru cateorii..

Caracterul problemei Urgent Nu este urgent

Important Probleme de tip CRIZ Probleme de natur STRATEGIC

Nu este important Probleme de natur TACTIC Probleme cu caracter OPERATIV

Managerii trebuie s nceap cu rezolvarea problemelor de tip criz, care nu sufer amnare, deoarece pericliteaz funcionarea firmei pe termen scurt. Timpul afectat rezolvrii unor asemenea probleme consum circa 5% din timpul lor. Problemele de natur operativ nu sunt nici urgente i nici importante, n sensul c nu pericliteaz funcionarea curent a firmei, ci privesc funcionarea ei de zi cu zi, dar multitudinea lor consum totui aproape 50% din timpul managerilor. Rezolvarea problemelor de natur tactic consum 30% din timpul managerilor, iar pentru rezolvarea adevratelor probleme strategice - de care ar trebui s se ocupe prioritar nu le mai rmne dect 15% din timpul disponibil. Adevratele probleme pe care trebuie s le rezolve un manager superior sunt problemele strategice, realmente importante pentru viitorul firmei, dar acestea nefiind urgente, n sensul c nu pericliteaz existena momentan a firmei, sunt adesea neglijate sau amnate prea mult timp, ceea face s se ajung ulterior la o situaie de criz. 3.4. O activitate creatoare de consens Managementul strategic este, de asemenea, o activitate creatoare de consens, i asta n dublu sens. Pe de o parte, activitatea firmei este determinat de trei constrngeri eseniale: constrngeri externe, care vin din partea mediului, constrngeri interne, care in de resursele i competenele disponibile ale firmei,
7

constrngeri care in de inteniile i interesele stakeholderilor.

Un comportament de succes presupune ca firma s aib n vedere concomitent cele trei constrngeri de mai sus. Arta strategului const tocmai n faptul c reuete s angreneze armonios cele trei premise, adesea divergente, ale activitii firmei. Ca urmare, strategia reprezint n aceast accepiune identificarea i armonizarea sfidrilor mediului, a resurselor firmei i a ateptrilor stakeholderilor. n al doilea rnd, orice organizaie reprezint un sistem al unor resurse de natur diferit: resurse fizice, materiale - hardware, resurse umane - software, resurse organizatorice - orgware.

Fiecare dintre aceste subsisteme care compun sistemul resurselor firmei are legiti i forme de funcionare diferite, iar interaciunea lor nu este ntotdeauna transparent. n asemenea condiii, numai managementul strategic poate crea un consens armonios i eficient ntre cele trei subsisteme. 3.5. O funcie de conducere n fine, managementul strategic reprezint o funcie de conducere, care are ca scop s adapteze firma la mediul ei dinamic, s o poziioneze ct mai favorabil, s asigure orientarea activitii sale curente spre realizarea obiectivelor fixate, precum i flexibilitatea financiar i strategic necesar.

4. Rolul strategiei
Strategia reprezint elurile i obiectivele pe termen lung formulate de ntreprindere, precum i aciunile posibile pentru realizarea acestora. Managementul strategic nseamn conducerea ntreprinderii bazat pe elaborarea, implementarea i feed-back-ul implementrii strategiei. Concepia strategic a ntreprinderii presupune: stabilirea sferei de activitate, adic determinarea, conturarea acelor activiti i domenii de afacere, n care dorete firma s funcioneze n viitor, determinarea avantajului concurenial existent i posibil. Acesta se construiete pe baza combinrii corespunztoare a ameninrilor i oportunitilor depistate pe parcursul diagnosticului mediului relevant , precum i a forelor i slbiciunilor relevante ale firmei, depistate pe parcursul diagnosticului intern. Avantajul concurenial trebuie s fie mentenabil pe termen lung i s conduc la profit. conturarea contribuiilor economice i neeconomice pe care firma dorete s le ofere stakeholderilor prin activitatea sa.

Strategia ntreprinderii urmrete: a-conturarea situaiei viitoare a firmei i a mediului ei, prin formularea viziunii,
8

misiunii i obiectivelor strategice, b- alegerea tehnologiei i a sistemelor dorite pentru exploatarea optim a resurselor i competenelor disponibile, prin elaborarea alternativelor strategice posibile, c- exploatarea avantajelor concureniale existente n cadrul confruntrii pe pia, prin alegerea strategiei optime i implementarea ei, d- determinarea criteriilor i cerinelor pe baza crora se poate msura realizarea obiectivelor, prin controlul implementrii strategiei alese.

n elaborarea strategiei trei factori au o importan esenial: mediul - pe baza analizei mediului se caut punctele de ruptur ale trendurilor din trecut, situaia concurenial pe baza analizei situaiei concureniale a firmei se evalueaz poziia de pia a ntreprinderii i se descoper ce avantaje are ea fa de concuren i n ce domenii de activitate, competenele organizaionale n analiza competenelor firmei se evalueaz ce aciuni organizatorice sunt necesare n cadrul ntreprinderii, pentru ca es s-i poat pstra avantajul concurenial i s se poat adapta operativ la modificrile prevzute ale mediului.

Strategia are un dublu rol: s poziioneze ct mai eficient firma n mediu, respectiv s-i asigure o perspectiv pozitiv. 4.1. Strategia ca poziionare Managementul strategic necesit nu numai stabilirea poziiei ocupate de firm pe pia i n ramur, ci i a poziiei n care i propune s ajung n viitor, ceea ce necesit nu numai analiza, ci i prognoza evoluiei tuturor factorilor care pot avea inciden asupra organizaiei. Ca urmare, este necesar o bun cunoatere a concurenei i a cererii pieei, dar i luarea n considerare a obiectivelor i intereselor tuturor stakeholderilor, dezvoltarea aptitudinilor i competenelor interne care pot contribui la implementarea cu succes a strategiei i la asigurarea flexibilitii i invulnerabilitii organizaiei. Este necesar examinarea critic a strategiilor formulate n trecut, innd cont de noul context de mediu i adaptarea lor pentru a asigura concordana i coerena strategiei cu configuraia real a factorilor interni i externi care determin obinerea i meninerea avantajului concurenial durabil al firmei. elul principal al managementului strategic este deci adaptarea profitabil a firmei la schimbare i inseria sa optim n mediu. Pe plan decizional, poziionarea firmei, adic alocarea i utilizarea resurselor i competenelor sale n aa fel nct s se ating obiectivele prestabilite, necesit stpnirea a trei categorii de decizii: decizii operative, care vizeaz aciunile interne ale firmei, adic exploatarea curent, cu maximum de profit. Aici intr alocarea resurselor, planificarea operaiunilor i controlul executrii lor. decizii strategice, care se refer, n esen, la aciunile externe ale firmei, ndreptate spre mediul ei: alegerea produselor ce se vor fabrica, alegerea pieelor care vor fi servite, alegerea tehnologiilor ce se vor utiliza. Aceste decizii strategice vor determina n final modul de cuplare a firmei la mediu.
9

decizii administrative, care au ca obiect crearea unei infrastructuri, a unui cadru adecvat pentru gestionarea resurselor n vederea obinerii celor mai bune rezultate posibile: elaborarea structurilor organizatorice i asigurarea resurselor (financiare, materiale, umane, informaionale) necesare.

Aceste trei categorii de decizii sunt interdependente i complementare. ntr-o accepiune mai practic, poziionarea, adaptarea eficient a firmei la mediu depinde de capacitatea conducerii sale de a rezolva trei probleme fundamentale:

problema antreprenorial, care rspunde la ntrebarea CE FACEM?, adic urmrete definirea sau reorientarea domeniilor de activitate ale organizaiei, problema de engineering, care rspunde la ntrebarea CUM FACEM?, adic urmrete crearea unui sistem tehnic-tehnologic care s fac operaionale aceste domenii de activitate: tehnologii de producie i de distribuie, respectiv circuite informaionale, care s asigure buna funcionare a acestor tehnologii. problema administrativ, care rspunde la ntrebarea CU CE FACEM?, adic urmrete definirea structurilor i proceselor care sunt chemate s asigure funcionarea normal a firmei, dotnd-o cu capaciti de evoluie i de inovare.

Tratarea secvenial a acestor trei probleme strategice constituie un ciclu de adaptare a ntreprinderii. Cele trei probleme sunt interdependente i ciclul de adaptare poate demara cu oricare din ele (de exemplu, adoptarea unei tehnologii de producie noi poate deschide noi oportuniti n diverse sectoare de activitate ale firmei). 4.2. Strategia ca perspectiv Exist un consens n privina faptului c strategia reprezint logica interaciunilor dintre firm i mediu i a utilizrii resurselor disponibile, dar i o perspectiv, un ansamblu nchegat de idei, prin care se pot repera i interpreta problemele i din care decurge fluxul de decizii. n accepiunea de perspectiv, strategia ndeplinete patru funcii de baz: stabilirea direciei de urmat, canalizarea eforturilor participanilor, realizarea sinergiilor posibile, asigurarea flexibilitii organizaiei.

a. Stabilirea direciei de urmat Dac rolul strategului este de navigator, planul strategic, strategia reprezint harta de navigaie, n funcie de care se stabilete direcia de naintare i se msoar distana parcurs n direcia realizrii obiectivelor. Numai astfel vor ti angajaii firmei ncotro se ndreapt organizaia i numai aa i vor putea modela, orienta i concerta corespunztor eforturile. Fr strategie, organizaia devine o corabie care plutete n deriv, or nu exist vnt favorabil pentru o corabie care nu tie ncotro se ndreapt. b. Canalizarea eforturilor Concentrarea eforturilor este cheia succesului n afaceri. Adesea firmele i risipesc eforturile n prea multe direcii, spre prea multe afaceri mrunte. Aceast lips de canalizare i
10

focalizare se poate datora lipsei unei direcii clar conturate asupra creia s se poat concentra eforturile conjugate ale tuturor angajailor firmei. Concentrarea eforturilor trebuie s fie consecvent, adic pe termen lung, deoarece altfel firma sare de la un proiect la altul, fr a-i spori experiena i eficiena. Fr strategie nu exist o real posibilitate de aciune colectiv. Ea d sens, raiune firmei, aciunilor membrilor ei, precum i aciunii actorilor externi. c. Realizarea sinergiei Sinergia nseamn c ntregul este mai mult dect suma componentelor (2+2=5), desemnnd faptul c firma poate realiza o asemenea combinare a activitilor, resurselor i competenelor sale care s dea un rezultat global mai mare dect suma rezultatelor pariale independente ale diverselor sale activiti. Sinergie se poate obine n diverse domenii: sinergia comercial se obine atunci cnd o nou linie de produs poate fi comercializat prin utilizarea canalelor de distribuie deja stpnite de firm, sinergia tehnologic rezult cnd competenele tehnologice deja existente pot fi partajate cu noile activiti ale firmei, sinergia managerial rezult atunci cnd n abordarea noilor activiti managerii firmei nu ntlnesc probleme deosebite de cele n care ei au deja experien.

Sinergia se explic prin efectele de volum (economii de scar i de cmp), precum i prin posibilitile de partajare a resurselor, competenelor, bazelor de experien ale firmei ntre mai multe activiti. Sinergia poate fi: sinergie de demaraj - obinerea de economii materiale, financiare, umane i de timp, graie existenei n cadrul firmei a unor competene utilizabile imediat pentru o nou activitate. Astfel, n noile sale activiti, firma nu va mai porni de la zero, cu un handicap substanial fa de concuren. sinergie de exploatare - obinerea de economii de scar n urma creterii volumului i a varietii activitilor desfurate de firm i a partajrii cheltuielilor generale ntre un numr mai mare de produse i activiti.

Evaluarea sinergiilor poteniale nu este de loc uoar. De obicei, n cazul aciunilor de cretere extern (fuziune, achiziie etc) sinergia este considerat ca ceva de la sine neles, care apare imediat, ceea ce nu este ntotdeauna adevrat. Aa se explic numrul mare de eecuri n acest domeniu. d. Flexibilitatea strategic O direcie bine definit, spre care se concentreaz consecvent toate eforturile firmei i care permite exploatarea tuturor sinergiilor poteniale este cheia prosperitii firmei pe termen lung, putnd duce la atingerea poziiei de lider. Comportamentul care a dus la succes devine o component a culturii organizaionale i se imprim tot mai adnc n contiina membrilor
11

organizaiei date. Concomitent, firma face investiii n tehnic, n factorul uman, n clientel i n poziia concurenial, adic n modul de aciune care a dus la succes pn n momentul de fa. Dar strategia are o tendin intrinsec de nvechire i, la un moment dat, ea ncepe s frneze organizaia, s-i reduc capacitatea de observare, creativitatea i flexibilitatea strategic, adic capacitatea ei de adaptare la mediul dinamic i schimbtor. Ca urmare, strategia trebuie astfel formulat nct ea s permit firmei un nalt grad de flexibilitate, adaptabilitate. Se pare c exist aici o contradicie: direcionarea, concentrarea i consecvena odat atinse, militeaz mpotriva flexibilitii. Strategia este chemat deci s gseasc un echilibru optim ntre angajarea firmei pe o direcie de succes i abilitatea ei de a schimba operativ direcia n caz de nevoie. Flexibilitatea organizaiei trebuie realizat pe dou planuri: a. flexibilitatea intern (financiar), care const n cutarea ameliorrii permanente a capacitii de reacie a firmei la modificrile mediului. Aceasta se poate defini prin gradul de lichiditate a resurselor financiare ale firmei sau prin capacitatea ei de a mobiliza rapid resursele financiare necesare. Adesea, firmele nu pot reaciona operativ la oportunitile i ameninrile mediului, deoarece nu dispun de resursele financiare necesare. Chiar dac o reacie necesit i mobilizarea altor resurse (materiale, umane, informaionale), numai o firm bogat n resurse financiare are posibilitatea de a le procura sau de a le dezvolta suficient de rapid. Aceasta nu nseamn ns c firmele trebuie s creeze fonduri de precauie (economii) substaniale pentru a putea face fa neprevzutului, ci asigurarea unei structuri de finanare pe termen lung, suficient de echilibrate pentru a putea mobiliza oricnd resurse financiare complementare n caz de nevoie (de exemplu, o linie de credit, posibiliti de creditare neutilizate). b. flexibilitatea extern (strategic) se refer la reducerea sistematic a riscului dependenei strategice a firmei. Astfel, o firm strict specializat, care servete un singur client, lucreaz cu o singur banc, se aprovizioneaz de la un singur furnizor etc. se caracterizeaz printr-un risc strategic foarte mare, care poate duce chiar la pierderea complet a independenei strategice. n astfel de cazuri, puterea strategic s-a transferat n minile clientului, bancherului, furnizorului etc., care are aproape drept de via i de moarte asupra firmei date. Firmele ameninate de un risc strategic mare pot fi rentabile pe termen scurt, dar dependena strategic pune sub semnul ntrebrii perenitatea lor pe termen lung. Ca urmare, obiectivul de flexibilitate extern trebuie s vizeze reducerea sistematic a riscurilor dependenei strategice, lucru ce se poate realiza, n principal, prin diversificarea clienilor independeni, a domeniilor de activitate, a furnizorilor, a tehnologiilor etc.

5. Strategia prescriptiv i strategia emergent

12

Din cauza anvergurii i complexitii strategiei corporative au aprut viziuni divergente asupra coninutului, procesului i a naturii acesteia. La momentul actual, deosebirile de ansamblu pot fi rezumate la dou metode de abordare a elaborrii strategiei corporative: metoda prospectiv i metoda emergent. 5.1. Metoda prescriptiv Unii cercettori (Ansoff, Porter) consider c elaborarea i implementarea strategiei corporative este un proces esenialmente liniar i raional, care ncepe cu rspunsul la ntrebarea: Unde ne aflm n momentul de fa? i continu cu elaborarea noilor strategii pentru viitor, care rspund la ntrebarea: Unde dorim s ajungem n viitor?. Obiectivele sunt definite cu anticipare i elementele principale sunt elaborate nainte de nceperea implementrii strategiei. Etapele de lucru parcurse n acest caz sunt urmtoarele: Se ncepe cu elaborarea sau definirea obiectivelor organizaiei. De obicei, se pornete de la un obiectiv comun cum ar fi, de exemplu, maximizarea rentabilitii capitalului investit n activitate. Urmeaz apoi analiza i previziunea mediului organizaiei. Rezultatele etapelor anterioare se folosesc pentru elaborarea previziunilor care vor constitui cadrul de baz pentru elaborarea planului strategic al firmei. Dac este necesar, n aceast etap obiectivele pot fi revizuite i modificate n funcie de cerinele impuse de mediu. Dup o extrapolare previzional a condiiilor probabile de mediu, se identific alternativele strategice posibile care pot permite organizaiei s-i realizeze obiectivele definite anterior. Alternativele strategice identificate sunt evaluate i ierarhizate n funcie de o serie de criterii, dup care se selecteaz una dintre ele, n funcie de cea mai mare probabilitate a realizrii obiectivelor organizaionale. Implementarea strategiei alese de ctre managerii organizaiei.

Motto - ul metodei prescriptive se poate formula astfel: Aceasta este noua noastr strategie pe urmtorii cinci ani. Nu avem dect s o implementm. 5.2. Metoda emergent Conform prerii unor specialiti (Mintzberg, Cyert, March), strategia corporativ se contureaz treptat, adaptndu-se la nevoile oamenilor i continund s se dezvolte pe parcursul timpului. Ea este evolutiv, cresctoare i continu, deci nu poate fi sintetizat uor i util ntr-un plan care urmeaz s fie implementat. Obiectivele sale finale nu sunt definite precis i clar, iar elementele strategiei se elaboreaz pe parcurs, pe msura punerii sale n aplicare. Etapele de lucru n cazul metodei emergente sunt urmtoarele: La nceput, se identific problema organizaiei sau obiectivul care se dorete a se realiza. Problema identificat este discutat cu managerii superiori, cu diversele compartimente funcionale sau cu alte ntreprinderi din grup (dac este cazul).
13

n urma acestor discuii, se contureaz un prim compromis, care se ncearc s se implementeze. n caz de succes, procesul se reia de la nceput, n sensul identificrii unor noi probleme. n cazul n care primul compromis conduce la un eec, se ncearc implementarea unui al doilea compromis i aa mai departe.

Motto - ul metodei emergente se poate formula astfel: S ncercm aceast strategie i s vedem ce se ntmpl; apoi, o vom putea ajusta pe parcursul implementrii.

14