MS5 Managementul strategic

STRATEGIA isi are o origine in domeniul militar. Termenul se referea la modul in care comandantii isi foloseau trupele, in spatiul si timpul luptei, pentru a-l surprinde pe adversar. Din aceasta perspectiva STRATEGIA UNEI INTREPRINDERI poate fi definita ca fiind: Suita de decizii pe care le iau managerii referitor la utilizarea resurselor (in timp si spatiu) in scopul crearii unui avantaj competitive fata de firmele concurente In acest caz campul de lupta este PIATA.

Prin ce se caracterizeaz managementul strategic? Managementul strategic include procesele, activitile i preocuprile de la nivelul politic i strategic. Caracterizarea procesului de management strategic: Obiectul su de studiu i analiz este firma privit ca un actor al pieii economice i sociale. Abordeaz firma ca pe un tot unitar; Se refer la orizonturi lungi de timp (3-10 ani); Implic Observaie: 1)Problemele strategice se deosebesc de cele operaionale (cotidiene) prin faptul c ele nu apar de la sine. Ele trebuiesc contientizate, iniiate i formulate de ctre top - managementul firmei. 2)Managerii de nivel strategic( din TOP MANAGEMENT) au cele ami multe grade de libertate in luarea deciziilor. Managementul strategic este procesul prin care se definesc viziunea i misiunea organizaiei, se analizeaz mediul intern i extern al ei, se elaboreaz i implementeaz strategii, cu scopul de a obine un avantaj competitiv sustenabil.
AFACEREA/FIRMA CA ACTOR IN MEDIUL POLITICO - SOCIAL SI ECONOMIC ORGANIZATII SOCIALE AFACEREA/ FIRMA INSTITUTII SI ORGANIZATII GUVERNAMENTALE PARTENERI (ASOCIATI) Institutii bancare/ creditori PIATA DE CAPITAL Furnizori / clien PIATA AFACERILOR

mult

creativitate

iniiativ

din

partea
MEDIUL POLITIC PIATA FORTEI DE MUNC

ntreptinztorului (managerilor);

n ce const abordarea clasic i abordarea modern a managementului stategic?

Abordarea tradiional a managementului Abordarea modern a managementului mediul se caracterizeaz prin stabilitate, constan, certitudine mediul este dinamic, incert i are caracter global; i dimensiuni naionale; firma se concentreaz pe activitile de marketing, importan vital avnd cunoaterea, informaia; firmele se concentreaz spre producie, importan vital avnd capitalul disponibil; autoritatea face tot mai mult loc participrii se practic conducerea este autoritar de tip reciproc conducerea particpativ; firma aplic politica de "laisez faire" i nu prea este interesat firma i asum tot mai multe responsabiliti sociale; de implicaiile activitii sale asupra mediului; structura organizatoric este foarte flexibil procesul decizional este strict ierarhizat.

Abordarea tradiional a managementului strategic Abordarea modern a managementului strategic se urmrete atingerea obiectivelor pe termen lung. se urmrete obinerea avantajului competitiv care s fie de durat se bazeaza pe procesul de analiza si planificare strategica se bazeaza pe crearea de competente, capabiel sa raspunda in resursele strategice sunt furnizate de capitalul financiar si de timp real la provocarile mediului dinamic, complex si turbulent active (management organic resursele strategice sunt capitalul social (oameni si competente) si informatiile (in sens de cunostinte), alaturi de capital financiar.

Obiective ale managementului strategic Managementul stategic urmrete: adaptarea firmei la mediul ei dinamic, pe baza analizei strategice anticiparea de ctre firm a modificrilor rapide ale mediului direcionarea pe termen lung a activitilor firmei poziionarea favorabil a firmei asigurarea orientrii activitii curente a firmei spre realizarea obiectivelor fixate crearea unei imagini proprii pentru firm eficientizarea activitilor firmei Comportamentul strategic trebuie s fie: prospectiv eficient anticipativ Comportamentul strategic: este un lan de aciuni raionale, n cadrul crora, prin evaluarea rezultatelor ateptate de la diferite aciuni, se decide despre ceea ce trebuie s se fac n fiecare caz concret n parte; ajut firma s evalueze deciziile pe care trebuie s le ia privind alocarea si utilizarea resurselor.Alege ntre alternativele care i se ofer i i determin comportamentul pe termen lung ajut prevenirea evenimentelor/problemelor nainte ca acestea s se transforme n crize Analiza strategic

Analiza afacerii/firmei Analiza mediului

Puncte tari

[S]

Puncte slabe [W] Oportuniti Riscuri [O] [T]

Cum se obtine avantajul competitiv? Fiecare competitor ncearc s introduca acele elemente de noutate care dau unei firme un anumit avantaj privind produsele si serviciile oferite, in comparatie cu competitori. De aceea, metodele folosite de managementul operaional pentru a crete eficiena nu pot asigura un avantaj competitiv sustenabil si trebuie apelat la noi abordari:analiza valorii, benchmarking, reengineering-ul, balance scorecard, etc. M. Porter arat c avantajul competitiv se nate, n mod fundamental, din capacitatea unei firme de a crea pentru clienii si o valoare superioar costului ocazionat de producerea acestei valori Susinerea competitivitii se poate realiza doar cu ajutorul asa numitor avantaje specifice firmei; ele pot cuprinde mai multe elemente: anumit inovaie sau tehnologie accesul la know-how economii de scar reea de distribuie eficient control asupra unor resurse naturale resurse umane calificate superior competenta managerial. Simpla existen a unor resurse naturale, financiare, umane, materiale - nu asigur obligatoriu si competitivitatea. Sunt numeroase cazuri de firme care, dei au dispus de resurse foarte mari, nu au obinut succesele sperate n ceea ce priveste concurena. n acelai timp, sunt firme mai mici, cu resurse limitate, care depsesc muli rivali. Modul creativ i eficient n care sunt utilizate resursele este la fel de important ca i existena lor. O astfel de abordare presupune o schimbare a mentalitatii manageriale clasice, o reconsiderare a caracterului strategic al resurselor (bani, oameni, competente si cunostinte) si afirmarea/promovarea unui nou tip de manager. Unul dintre avantajele majore de care poate beneficia o firm este cel dat de know-how-ul specific de care dispune. Acesta poate include o anumit tehnologie, modaliti de analiz a pieei, lansarea unor campanii de promovare, mrci noi pe anumite piee etc. Schimbrile din mediu precum i ,,mulumirea de sine ntlnit la firmele care au atins un target mai nalt dect concurena sau dect cel previzionat conduce la pierderea avantajului competitiv.

MS6 Conceptul de politic i strategie

Conceptul de politic la nivel de firm VIZIUNEA Politica firmei o definete viziunile i aspiraiile firmei respective, principiile, normele i regulile de comportament general. o un rol esenial n definirea politicii unei firme o au filozofia de baz a managementului acesteia i cultura organizaional adoptat i dezvoltat n timp. n cazul firmelor mici este greu, totui, de vorbit de existena unei culturi organizaionale. o uneori reprezint o declaraie care definete un cadru general utilizat n implementarea strategiei generale (de exemplu o firm pune accent pe descentralizarea deciziei sau pe crearea unor relaii strnse cu partenerii de afaceri). o nu precizeaz ce aciuni trebuie ntreprinse (i, de regul, nu apare sub form scris) dar promoveza principii si valori comportamentale general valabile. o joac un rol foarte important n procesul de elaborare i mai ales de implementare a strategiei firmei.

MISIUNEA POLITICA NTREPRINDERII

STRATEGIA NTREPRINDERII

POLITICI FUNCIONALE/DEPART.

STRATEGII FUNCIONALE/DEPART.

PLANURI DE ACIUNE MONITORIZAREA STRATEG. I CONTROLUL REZULT/PROGRES

POLITICA NTREPRINDERII CA SUPORT AL UNEI CONDUCERI STRATEGICE

CULTURA NTREPRINDERII

Politica firmei si politicile functionale/departamentale o Politica firmei este elaborata si sustinuta de top managementul acesteia, care se bucura la acest nivel de numarul cel mai mare de grade de libertate in luarea deciziilor o in cadrul unei afaceri/firme politica va genera politici specifice la nivelul functional (politica de marketing, politica de distributie, politica financiara, etc) sau la nivelul unitatilor strategige de afaceri (politica pentru produsul X, politica pentru serviciul Y, etc). Acestea se pot diferentia semnificativ intre ele, dar trebuie sa se incadreze in principiile, normele si valorile promovate de politica firmei.

RELAIA DINTRE POLITICA I STRATEGIA NTREPRINDERII

POLITICA ntreprinderii... STRATEGIA (global) a ntreprinderii... ... stabilete bazele i cadrul n care... ... formuleaz liniile directoare pentru elaborarea strategiilor funcionale sau departamentele i...

... va fi elaborat i adoptat o misiune avnd...

SCOPUL s determine personalitatea ntreprinderii i s fac cunoscute bazele generale de aciune ale acesteia

... permite transpunerea misiunii n practic cu...

SCOPUL crerii unui avantaj competitiv durabil care s satisfac cel mai bine cerinele clienilor

Politic la nivel de domeniu funcional Politicile la domeniu funcional: o limiteaz domeniul n care poate fi luat o decizie (de exemplu la domeniul funcional resurse umane poate s existe o politic care pune accent n primul rnd pe promovarea propriilor angajai pe posturile vacante sau o alt care vizeaz posibilitile de dezvoltare i perfecionare profesional a angajailor). o reprezint liniile de ghidare ce determin limitele de desfurare a unei aciuni. De exemplu, la domeniul funcional o politic ar putea fi ,,Cheltuielile mai mari de X lei trebuie aprobate de contabilul ef o nu precizeaz ce aciuni trebuie ntreprinse i, de regul, nu apar sub form scris.

STRATEGIA i are o origine n domeniul militar. Termenul se referea la modul n care comandanii i foloseau trupele, n spaiul i timpul luptei, pentru a-l surprinde i nvinge pe adversar. Din aceast perspectiv STRATEGIA UNEI NTREPRINDERI poate fi definit ca fiind: Suita de decizii pe care le iau managerii referitor la utilizarea resurselor (n timp i spaiu) n scopul crerii unui avantaj competitiv fa de firmele concurente. n acest caz cmpul de lupt este PIAA.

O alt interpretare frecvent utilizat este dat de modelul Ce se nelege prin strategie?
starea iniial a afacerii/ntrepr. t 0
strategii posibile

obiectivul strategic

Exist o strategie general a firmei, precum i strategii pe diferite domenii ale firmei (marketing, producie, cercetare-dezvoltare, finane etc.).
t

tv orizont de timp strategic

Acest model conduce la cteva ntrebri fundamentale pentru dezvoltarea unei gndiri strategice: n ce const afacerea noastr? (misiunea, segmentarea domeniului de activitate, definirea unitilor strategice de afaceri, etc.) unde ne aflm cu afacerea? (cifra de afaceri, profitul, ROI, etc.) de ce suntem n aceast situaie? (bun sau rea!) unde vrem s ajungem? (obiectivul strategic) cum putem s ne realizm obiectivul strategic? (tipuri de strategii)

Strategia firmei o este definit ca un plan cuprinztor i general ce urmrete ndeplinirea obiectivelor pe termen lung, fiind rezultatul planificrii strategice. o vizeaz armonizarea intereselor factorilor interni (proprietari, manageri, angajai) cu cele ale factorilor externi (stat, administraie local, bnci, furnizori, intermediari, clieni). o cuprinde obiective, opiuni strategice, resurse i termene, ce permit realizarea misiunii firmei.

n ce const strategia de focalizare (ni)? Strategia de focalizare (strategia de ni) Cerine Existena unei nie de pia atractive, care prezint Definiie Const n concentrarea activitii firmei asupra unei game de produse i caracteristicile specifice: servicii, categorii de cumprtori sau zone geografice. este format din grupuri distincte de Are dou variante: cumprtori cu nevoi specifice; focalizare pe costuri, mrimea pieei i puterea de cumprare sunt focalizare pe difereniere. suficient de mari; Strategia de focalizare, prin cele dou variante ale sale, urmrete avantajul potenial de cretere ridicat; de cost sau diferenierea ntr-un segment ngust de pia, spre deosebire de este neglijat de concureni. celelalte dou strategii de baz, care vizeaz segmente largi de pia. Este folosit des atunci cnd: Avantaje: exist grupuri diferite i distincte de Permite obinerea avantajului competitiv pentru firmele mici specializate cumprtori care fie au nevoi diferite fie Ctigarea unei poziii redutabile n faa concurenilor utilizeaz produsul n modaliti diferite Impune barier de intrare pentru noii venii pe nia de pia resursele firmei sunt limitate. nici un alt rival nu tinde s se specializeze pe Riscuri acelai segment de pia; Schimbri n preferinele clienilor i orientarea acestora spre segmente presupune limitarea cotei de pia. mai largi Posibilitatea ca unele firme s se orienteze pe segmente mai mici Diferenele dintre produsele sau serviciile oferite ntregii piee i cele oferite segmentului n cauz (niei) tind s se diminueze

MS7 Management si leadership

LEADERSHIP-UL este un concept indus de sociologie in managemnt. Din punct de veder sociologic un leader este acea persoana care are capacitatea de a influenta gandirea, mentalitatea, comportamentul oamenilor din jur, conducandu-i in mod informal. Aceasta capacitate de influentare poate avea diferite surse: carisma, puterea tranzactionala (ofera ceva in loc, de exemplu bani!, etc.) De multe ori se face confuzie intre manager si leader deoarece nu se are in vedere ca: - un manager conduce oamenii datorita numirii sale formale intr-un post de conducere - un leader poate econduce oameni datorita calitatilor sale native/speciale, chiar daca are o pozitie informala in raport cu sistemul de conducere In practica solutia cea mai buna este aceea in care managerii au calitati de leader( vezi figura pg. 2 ) In cazul in care in structura unei afaceri/intreprinderi exista doua persoane diferite, din care una este manager, iar alta are calitati de leader, se nasc conflicte si se genereaza STRUCTURI INFORMALE ca efect negativ asupra afacerii/intreprinderii.

Funcia de comand si leadership-ul Funcia de comand are o serie de activiti suport, dintre care menionm: leadership-ul reprezint influena pe care ntreprinztorul/managerul o exercit asupra atingerii obiectivelor angajailor, ntr-un context organizaional; directing-ul reprezint direcionarea sau executarea unor presiuni asupra oamenilor pentru a-i ndeplini sarcinile; motivarea, trebuie s se creeze o motivaie, o dorin interioar de a muncii; antrenarea, prin aceast activitate angajatul este nvat cum s fac; comanda care reprezint trecerea la aciune.

Diferen dintre manager i leader? Leadershipul i managementul nu sunt similare, cu toate c sunt deseori confundate. Managementul acoper o sfer mai larg ce poate include leadershipul, considerat a fi o component a funciei de comand a managementului. Oamenii nu vor s fie dirijai. Ei vor s fie condui. Cine a auzit de un manager al lumii? n schimb despre diveri lideri politici, lideri religioi, lideri n afaceri majoritatea oamenilor au auzit. Sunt persoane ce ocup poziii manageriale i care nu sunt i lideri. Fie nu au abiliti, fie nu pot realmente influena aciunile altora. Managerii care nu sunt lideri au doar ansa s eueze Exist, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aa numiii lideri informali. Managerul se asigur c sarcinile au fost ntreprinse, n timp ce liderul se ngrijete i se concentreaz asupra oamenilor care ndeplinesc sarcinile. Leaderii stabilesc viziunea i strategia pentru viitor; ei sunt cauza schimbrii. Ei motiveaz i inspir pe ceilali s mearg n direcia corect i se sacrific impreun cu ei pentru a ajunge acolo.

LIDERUL
SUFLETUL - Face lucrurile ce trebuie Vizionar Pasionat Creativ Flexibil Plin de inspiraie pentru alii Caut riscul i schimbarea Inovator Curajos Imaginativ Experimental Independent Folosete influena personala

MANAGERUL
MINTEA - Face lucrurile cum trebuie Raional Ofer sfaturi Perseverent Orientat asupra rezolvrii problemelor Realist Limiteaz riscul Analitic Structurat Prevztor Autoritar Stabilizator Exercit autoritatea conferit de poziie

Motivarea MOTIVAREA este o functie inportanta a procesului mnagerial. Din punct de vedere sociologic motivaia este o stare interioara ce activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd comportamentul sau in direcia unui obiectiv. Motivaia oamenilor este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunta un ntreprinztor/manager. Performantele (P) sunt rezultatul produsului ntre abilitai (A), motivaie (M) si rolul (R) pe care un individ il are in organizaie: P=AxMxR Motivaia este determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de exemplu). ntreprinztorii/managerii trebuie sa identifice la salariaii lor cea mai importanta nevoie si sa lege satisfacerea ei de performanta dorita. Motivaia are caracter personalizat. Ceea ce motiveaz o persoana, nu motiveaz obligatoriu o alta persoan. ntreprinztorii/managerii sunt responsabili pentru crearea de oportuniti legate de munc prin care sa satisfac att nevoile salariailor, cat si cele de performanta ale organizaiei Un model al procesului motivrii (lanul necesitate - satisfacie)

Exista multe teorii si instrumente de motivare din care foarte cunoscute si utilizate sunt: piramida lui Maslow, teoria x-y a lui McGregor, teoriile lui Herzberg, Alderfer, etc.

Teoria McGregor a comportamentului uman. Teoria X-Y D. McGregor a mprit comportamentul uman fata de munca n comportament pozitiv i comportament negativ. Managementul este mai eficient daca utilizeaza in mod rational si oportun cele doua profile comportamentale denumite: teoria X si teoria Y. Ipotezele care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele: Teoria X: 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil. 2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai. 3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane. Teoria Y: 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc. 2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului. 3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. 4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate. 5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei. In viaa real nu exist oameni cu profil 100% X sau 100% Y. n realitate n comportamentul fiecruia dintre noi exist att componente ale teoriei X, ct i ale teoriei Y, dar n msuri diferite. McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Nu exista o retea unica pentru recrutarea oamenilor intr-o afacere/intreprindere dupa caractersiticile X sau Y. Desigur de cele mai multe cazuri se prefera oameni de tip Y. Dar exista si domenii in care o pondere importanta de tip X este necesara (de ex. o centrala nucleara sau o afacere de tip !). Pentru motivarea oamenilor este foarte important sa le cunoastem apartenenta lor la unul din profilele X sau Y.

Teoria bifactorial a lui Herzberg? Frederick Herzberg a lansat teoria bifactorial a motivrii n care a evideniat dou categorii de factori: Factorii de mentenan sau de igen - necesari pentru a menine un nivel de satisfacere a nevoii, respectiv: politica i administrarea firmei, supervizarea tehnic, relaiile interpersonale cu superiorii, relaiile interpersonale cu subordonaii, salariul, securitatea postului, viaa personal, condiiile de munc, statutul n societate. Aceti factori previn insatisfacia, dar nu conduc la satisfacie. Factorii motivani - conduc la niveluri nalte de motivare i satisfacie profesional; sunt: realizrile, recunoaterea muncii, promovrile, munca n sine, posibilitatea mplinirii personale, responsabilitatea. Concentrarea pe factorii de igiena (creteri de salarii, mbuntirea condiiilor de munca, de exemplu) este inoperanta n motivare n multe cazuri. Suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va spori performantele in munca. Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a menine resursele umane ale organizaiei. Motivaia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere anse de realizare, responsabilitate, promovare si cretere personala, cu o munca bogata in coninut

Teoria ERD a lui Alderfer Clayton Alderfer a rspuns la o serie dintre criticile adresate teoriei lui Maslow realiznd propriile studii consacrate nevoilor umane. El a identificat trei categorii de baz de nevoi: 1. Nevoi de existen - nevoi pentru bunstarea fizic (nevoi fiziologice i de siguran dependente de individ). 2. Nevoi de relaii cu alii - nevoia de relaii interpersonale (nevoi de siguran dependente de alii, de apartenen-sociale, de stim) 3. Nevoi de dezvoltare - nevoia pentru creterea i dezvoltarea personal continue (nevoia de autoperfecionare). Teoria ERD a lui Alderfer este asemntoare teoriei lui Maslow (piramida nevoilor) cu trei excepii importante. n primul rnd, Alderfer a identificat numai trei niveluri de nevoi umane, fa de cele cinci identificate de Maslow. n al doilea rnd, spre deosebire de Maslow, Alderfer a descoperit c oamenii i ndrept uneori comportamentul spre satisfacerea nevoilor de pe cel mai nalt nivel ierarhic nainte de a-i satisface complet nevoile de pe nivelurile inferioare. n al treilea rnd, Alderfer a concluzionat c deplasarea pe aceast ierarhie a nevoilor umane nu se face ntotdeauna n amonte (n sus). De exemplu el a descoperit c un salariat frustrat de neputina sa de a-i satisface o nevoie situat pe cel mai nalt nivel ierarhic poate da napoi revenind la o nevoie de pe un nivel inferior pe care deja i-a satisfcut-o. Teoria lui Alderfer, alturi de teoria lui Maslow, are consecine asupra managementului. Salariaii frustrai de activitatea care nu le aduce ocazii de cretere i dezvoltare pot s-i concentreze energia asupra ctigrii mai multor bani, cobornd astfel spre un nivel inferior al nevoilor.

Strategii pentru motivarea membrilor organizaiei Strategii utilizate pentru motivarea angajailor: Comunicarea managerial Proiectarea postului Rotaia postului ( Job rotation) Extinderea postului ( Job extention) Creterea atractivitii postului Participarea la stabilirea obiectivelor Programul de lucru flexibil Modificarea comportamentului Recompense directe Salariul Sporurile la salarii Premiile Comisioanele Participarea la profit Recompense indirecte Programe de protecie Asigurri Prime de pensionare Ajutor de omaj Plata timpului nelucrat Concedii de odihn Srbtori legale Stagiul militar Aniversri Alte recompense Faciliti pentru petrecerea timpului liber Main de serviciu Concedii fr plat Consultaii financiare Cursuri de training Pedepse

Stilul de conducere si leadership-ul Dezvoltarea funciei de comand-coordonare presupune: existena autoritii pentru adoptarea deciziilor de coordonare, abilitatea de a nelege complexitatea factorului uman, de a identifica tipuri de comportament, aptitudini de comunicare, abilitatea de a dezvolta motivarea, adoptarea stilului de conducere adecvat. Stilul de conducere trebuie s fie adaptat situaiei, adic adecvat factorilor care intervin, ca de exemplu: - modelul de comportament, - tipul obiectivelor i amploarea schimbrilor, - gradul de interaciune al activitilor subordonate, - necesitatea orientrii spre procese sau spre factorul uman. Stilul de conducere joac un rol deosebit de important ntr-o firm deoarece: influeneaz relaiile interpersonale dintre ntreprinztori/manageri i angajai; influeneaz climatul organizaional; determin metodele de management ce vor fi folosite. ntreprinztorul/managerul poate s adopte un stil de conducere: autoritar, care impune centralizarea autoritii; ntreprinztorul/managerul comand i ateapt supunere din partea angajailor; democratic, care se bazeaz pe ncrederea ntreprinztorului/managerului n angajai pe care i implic n adoptarea deciziilor; liber, care se bazeaz pe lipsa de implicare a ntreprinztorului/managerului n derularea activitilor, ntreprinztorul/managerul ofer angajailor un grad mare de independen.

Dac nu tii unde mergi, o s ajungi probabil n alt parte. (Laurence J Peter, professor canadian, expert n ierarhie organizaional.)

MS8 Viziune, misiune, obiective

VIZIUNEA Viziunea reprezint o imagine mintal, virtuala, a unui posibil i dorit succes viitor al afacerii/firmei. Definirea acesteia este foarte important, deoarece reflect capacitatea ntreprinztorului de a identifica si influenta evoluiile viitoare ale afacerii. Cunoaterea i mprtirea viziunii de ctre angajai face posibil luarea deciziei pe scar larg. Astfel, acetia pot lua o serie de decizii, cu caracter minor, fr s apeleze la ntreprinztor pentru c tiu ce rezultate finale sunt dorite, fapt ce conduce la o economie de timp substanial pentru ntreprinztor i realizarea sentimentului de importan n rndul angajailor, acetia ne mai considernd -se roboi ci fiine umane angrenate n bunul mers al afacerii. Definim viziunea, rspunznd la ntrebrile din tabelul de mai jos, intrebari care fac legtura ntre situaia prezent a firmei i evoluia n viitor a acesteia.

Prezent Care sunt produsele/serviciile oferite? Care este tehnologia folosit? Care este piaa int? Care este gama complet de activiti oferit?

Viitor Care vor fi produsele/serviciile oferite? Care va fi tehnologia folosit? Care va fi piaa int? Care va fi gama complet de activiti oferit?

n procesul de cunoatere a viitorului firmei, ntreprinztorul ar fi bine s ncerce s gseasc rspunsul la o serie de ntrebri de genul: Care sunt situatiile, fenomenele, procesele, instituiile care au importan n viitorul firmei i ce ar dori acestea s se ntmple? Ce s-ar ntmpla cu firma dac aceasta ar continua s mearg n viitor pe calea din prezent fr s aib loc nici o schimbare major? n situaia n care mediul extern se schimb substanial, ce semnale de avertizare timpurii ai putea s detectezi? Ce poi s faci pentru a schimba cursul evenimentelor i care ar fi consecinele aciunilor tale? De ce resurse dispune firma sau ar putea s obin pentru a aciona n diferitele variante posibile ale viitorului? Dintre alternativele viitoare posibile pentru firm i mediul su, care vor fi, dup toate probabilitile cele favorabile supravieuirii i succesului?

De ce este important s studiem viitorul si sa avem o viziune?

Domenii ale stiintei

II

I. Accelerarea ritmurilor de dezvoltare n toate domeniile (social, economic, tehnologic, tiinific). Posibilitatea de rspuns n timp util la diversele schimbri din mediu devine tot mai redus. Curba I reprezint curba momentelor descoperirilor fundamentale care au marcat evoluia domeniului respectiv, iar curba II reprezint curba momentelor realizrii practice (ale inovrilor tehnologice). Durata scurs ntre momentul descoperirii i cel al inovrii s-a scurtat pe msur ce ne apropriem de zilele noastre. Impactul acestei evoluii asupra managementului este legat de posibilitatea de a rspunde n timp util la schimbrile din mediul tehnologic, pentru a fi concurenial, de aici rezult importana capacitii de previziune a organizaiei. II. Mobilitatea sistemelor, a organizaiilor, fa de cerinele societii, mereu n schimbare (dezvoltarea capacitii de adaptare a sistemelor). III. Creterea puterii de aciune uman n domenii care pot afecta i negativ societatea (ingineria genetic, energia nuclear, informatica); managementul are posibilitatea de a interveni n aceste evoluii.

Tehnologia integrata Conductibilitatea

Radio

Telefonia Timp

1800

1900

2000

Evolutia duratei scurse intre momentul descoperirii fundamentale si momentul aplicarii in practica a descoperirii

MISIUNEA Misiunea reprezint obiectivul major al afacerii/firmei, exprimat calitativ si comunicat atat mediului exterior cat si mediul ui interior al acesteia. n procesul de stabilire a obiectivelor, misiunea firmei joac un rol deosebit de important i reprezint scopul pentru care a luat natere i funcioneaz firma. Ea este o expresie concentrata a politicii firmei/afacerii. Din punct de vedere formal ea este o declaratie formata din doua, trei propozitii/fraze. Definirea misiunii este important att pentru cei din interiorul firmei (ntreprinztor, manageri, angajai), ct i pentru cei din exterior (investitori, acionari, furnizori, clieni, colaboratori). Definirea n mare a misiunii se face rspunznd la ntrebrile: Care este numele organizatiei? Care este produsul sau serviciul? Cine este beneficiarul produsului sau serviciului? Prin ce este organizatia unica in raport cu competitia? Care este scopul geografic si arena competitiei? Misunea are rolul de a transmite un mesaj, att ctre mediul exterior organizaiei, ct i ctre interiorul acesteia, care s fundamenteze raiunea pentru care a fost creat i funcioneaz. Misiunea firmei trebuie s cuprind informaii cum ar fi; utilitatea produselor i serviciilor oferite; clienii pe care organizaia i va servi; beneficiile oferite acestora; inovaia pe care se bazeaz dezvoltarea afacerii i sursa unui avantaj competitiv fa de ali competitori. Coninutul misiunii relev obiectivul fundamental al organizaiei. Are rolul de a transmite un mesaj ctre mediul exterior, mesaj care trebuie s permit formarea unei identitai, a unei imagini, astfel ncat s conving partenerii din mediu s dezvolte relaii cu aceast firm, s investeasca n ea, s devin clieni ai ei.

Misiunea transmite si un mesaj ctre interiorul organizaiei. Rolul acesteia este de a permite un mod de gndire specific organizaiei, crearea unor concepte proprii care s contribuie la mobilizarea i motivarea angajailor. Din punct de vedere al scopului, formularea misiunii trebuie s: scoat n eviden noutatea pe care afacerea o aduce; trebuie s informeze; trebuie s fie clar; trebuie s aib un impact; trebuie s fie succint prezentat; trebuie s fie uor de reinut. Dac satisface astfel de criterii, misiunea poate: s clarifice direciile strategice; s faciliteze comunicarea cu potenialii investitori. Rolul misiunii este acela de a reunii grupurile de interese din interiorul organizaiei. Din punct de vedere formal, o misiune apare: printr-o declaraie (narativ descriptiv) utilizat frecvent n materialele de prezentare a firmei (oferte, rapoarte anuale etc.); printr-un slogan ce nsoete marca sau produsele firmei. Sloganul exprim esena misiunii declarate sau un logo relevant asupra acesteia.

Efecte in interiorul organizatiei

Perceptia in interiorul organizatiei

MISIUNEA SI MODUL CUM ESTE COMUNICATA

Perceptia in exteriorul organizatiei

Efecte in mediul exterior

Calitatea muncii, activitatilor

Filozofie

Valori

Nume

Imagine

A investi

Etica

Concepte proprii

Cultura

MISIUNE

Slogan

Identitate

A avea relatii comerciale cu: - clientii - furnizorii

Gradul de angajare a personalului

Mod de gandire

Statut intern

Statut public

Legitimitate

A dezvolta afaceri impreuna

CONINUTUL I ROLUL MISIUNII FIRMEI/AFACERII Exemple de misiuni Levi Strauss & Co Este cea mai mare productoare de mbrcminte din lume, oferind pe pia o gam larg de produse pentru clienii de ambele sexe i de toate vrstele. Compania se strduie s fie printre leaderii n domeniu n volum de producie i imagine pe toate pieele pe care le deservete. Produsele ei se vnd prin aproximativ 40000 distribuitori detailiti i prin vnzri n mai multe ri. Principalele grupuri operaionale (de afaceri) sunt THE JEANS COMPANY, care vinde JEANS i mrfuri asemntoare n SUA, Battery Street Entreprises, cu produse de croitorie de tip Oxford, i produse pentru femei, Bend Over, Levi Strauss International, care vinde BLUE-JEANS n afara SUA. Polaroid Vinde i produce produse fotografice bazate pe investiiile companiei n domeniul fotografiilor instantanee i al produselor polarizate luminos, utiliznd inveniile companiei n domeniul luminii polarizate. Compania se autoconsider ca fiind orientat ntr-o singur linie de afaceri. Exemple de misiuni definite prin slogane CocaCola ,,Always Coca-Cola! D.H.L. ,,We keep your promises. Philips ,,We make things better. Aplicaie Identificai eventualele omisiuni n enunul misiunii unei firme activ n domeniul produciei i comercializrii de nclminte: Principala preocupare o reprezint elegana clienilor prin oferirea unor articole superioare din punct de vedere al design-ului i al calitii urmrind satisfacerea celor mai rafinate gusturi i obinerea unei profitabiliti pe termen lung. Intrebrile de baz la care raspunde misiunea sunt : Cine eti? Ce faci? Pentru cine faci? Cum faci?

OBIECTIVELE FIRMEI/AFACERII. Reprezinta instrumentele concrete prin care viziunea si misiunea pot deveini o realitate si prin care intreprinzatorii isi conduc si controleaza afacerile. Scopul stabilirii obiectivelor este de a transforma declaratiile din viziune si misiune in tinte specifice prin intermediul carora progresul organizatiei poate fi masurat. Stabilirea obiectivelor presupune trasarea unor directii strategice pe care firma le va urma in desfasurarea activitatii. Stabilirea obiectivelor este o problema ce priveste pe toti managerii. Fiecare unitate a unei orgnizatii are nevoi concrete care trebuie atinse si pot fi masurabile in acelasi timp. Cind obiectivele intregii organizatii sunt aratate sub forma unor obiective specifice pentru fiecare unitate atunci toti managerii au un rol in realizarea acestora.

Cum stabilim obiectivele? ntreprinztorii trebuie s fie contieni c procesul de stabilire a obiectivelor nu este att de uor pe ct pare i trebuie abordat cu mult seriozitate. ntotdeauna trebuie avut n vedere c obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de cerine eseniale: s corespund cerinelor mediului (funciunea de marketing); s corespund tendinelor de evoluie ale mediului (prognoza); s conduc la eficien economic (planificarea); s corespund disponibilitilor de resurse (planificarea).

Ierarhizarea si structurarea firmei/afacerii

Viziune Misiune Obiective Domenii de stabilire a obiectivelor

Profitabilitate Poziia pe pia

Inovare

Resursele umane

Resursele financiare

Resursele Productivitate materiale

Responsabilitate social

Cum se structureaza si formuleaza obiectivele unei afaceri/firme? n funcie de sfera de cuprindere obiectivele pot fi: ansamblul firmei, zon geografic, anumite produse sau clieni. Clasificarea obiectivelor n funcie de orizontul timp: obiective pe termen lung numite i strategice (3-5 ani) obiective pe termen mediu (1-3 ani) obiective pe termen scurt (pn la 1 an) obiective pe termen foarte scurt (zi-pn la cteva luni) Exist o ierarhizare liniar a obiectivelor, pornind de la misiunea firmei, a obiectivelor strategice i apoi a celor specifice, departamentale pn la cele ale subunitilor, respectiv individuale. Obiectivele globale reprezint ce trebuie s fac organizaia pentru a-i ndeplini misiunea. Ele se mai numesc globale pentru c precizeaz finaliti pentru toate compartimentele organizaiei economice. Exemplu de obiective globale: creterea rentabilitii organizaiei cu % fa de perioada anterioar Prin obiective specifice nelegem rezultatele (intele) pe care trebuie s le obin fiecare arie funcional n parte pentru a se ndeplini obiectivele globale (ariile funcionale corespunztoare celor ase funcii ale ntreprinderii: Cercetare-Dezvoltare, Producie, Financiar-Contabil, Comercial, Personal, Marketing). Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de compartimente din cadrul unei arii funcionale. Prin departament se nelege o grup de compartimente dintr-un anumit domeniu. De exemplu: n cadrul funciei de producie se identific compartimentele: Turntorie, Forj, Debitare, Tratamente Termice, Prelucrri mecanice. Primele trei formeaz Departamentul de obinere a semifabricatelor. Obiectivele compartimentale sunt rezultatele ce trebuie obinute la nivelul fiecrui compartiment n vederea realizrii obiectivelor departamentelor. Obiectivele individuale reprezint rezultatul (scopul) fiecrui individ la nivelul organizaiei. Orizontul planificat cu ct ne apropiem de baza piramidei cu att timpul necesar realizrii obiectivului este mai redus.

IERARHIZAREA OBIECTIVELOR

Caracteristicile obiectivelor Caracteristicile specifice ale obiectivelor: Obiectivele trebuie s fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de aciuni. Formularea obiectivelor trebuie s sugereze mijloace pentru a msura i controla eficiena. Obiectivele trebuie s fie mobilizatoare. Obiectivele trebuie stabilite cu atenie, astfel nct acestea s fie posibil de realizat dar nici uor de atins. Ansamblul obiectivelor trebuie s fie coerent. Obiectivele trebuie s fie compatibile i sincronizate, astfel nct s se susin unul pe cellalt. Pentru a fi mai eficace, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s fie un proces colectiv, participarea trebuie ns s fie limitat la un numr de persoane care ntr-adevr au rspunderi directe n atingerea obiectivelor. Trebuie precizat ntotdeauna termenul de realizare a obiectivului. Obiectivele trebuie raportate la aciuni specifice ori de cte ori este posibil. ntreprinztorul formuleaz n scris obiectivele i le comunic angajailor urmrind controlul i stimularea activitilor. Este foarte important ca obiectivele s fie precizate n scris, nu numai nelese, de ndeplinirea obiectivelor individuale depinznd ntr-o foarte mare msur ndeplinirea obiectivelor firmei. ntreprinztorul trebuie s se ocupe de stabilirea prioritilor obiectivelor, cu programarea obiectivelor, s rezolve conflictele dintre obiective i s stabileasc mijloacele de msur, astfel nct rezultatele s poat fi evaluate. Obiectivele strategice ale organizaiei sunt formulri ale unor stri dorite pentru a fi atinse n viitor, sunt tinte pe care managementul le-a stabilit pentru a creste performanta organizatiei in ceea ce priveste competitivitatea ei. Orizontul de timp strategic este 3-5 ani sau mai mare. Obiectivele se formuleaz astfel nct s fie SMART: - Specific - Msurabil - Abordabil - Realist - bine precizat n Timp

Aplicaie Suntei de acord cu modul n care au fost formulate obiectivele firmei S.C. IRON S.R.L. cu obiectul de activitate producerea i comercializarea de pungi de hrtie personalizate pentru nclminte, confecii, produse cosmetice, porelanuri i cadouri? n evaluare urmrii claritatea formulrii. Se recomand folosirea metodologiei SMART. Principalele obiective ale firmei sunt: 1) creterea produciei de la 5.000 buc. la 10.000 buc.; 2) dotarea firmei cu utilaje noi, performante; 3) creterea cotei de pia cu 5% fa de anul anterior n urmtoarele 12 luni 4) mbuntirea calitii produselor; 5) mbuntirea comunicrii n cadrul firmei; 6) diversificarea produciei. Rspuns corect: 3

Exemplu ierarhizare obiective Firma X are ca scop producerea i comercializarea mobilei, realiznd: biblioteci, dormitoare, sufragerii, cu nivel calitativ corespunztor cerinelor clienilor cu venituri peste medie de piaa romneasc. Firma are un numr de 60 de angajai Faptul c firma X a obinut un profit cresctor n ultimii 3 ani, i -a ndreptit pe manageri s-i propun pentru urmtoarea perioad de 3 ani, ca obiectiv global, dublarea profitului.

Obiectiv global

Arii funcionale Financiar- contabil

Obiective specifice Cutare de credite ieftine

Obiective compartimentale Negocieri cu bncile a) Creterea cu 5% a numrului clienilor noi pe fiecare semestru b) Pstrarea a cel puin 85% din numrul de clieni vechi semestrial c) Creterea bugetului de promovare cu 5% fa de anul anterior d) Creterea numrului de vnztori detailiti cu 3% semestrial e) Selectarea de noi furnizori astfel nct costul furniturilor s se reduc cu 5% anual

Marketing

Creterea volumului vnzrilor pe piaa existent

Resurse Umane

Procentul muncitorilor calificai s fie de 95% la sfritul celor 3 ani Perfecionarea managerilor compartimentelor producie i comercial

Realizarea a cel puin 2 cursuri anuale de pregtire profesional pentru muncitorii necalificai Selectarea anual a 2 manageri de nivel mediu n vederea perfecionrii

Dublarea profitului n urmtorii 3 ani

Producie

Creterea numrului de piese de mobilier cu 5% trimestrial

a) Creterea productivitii muncii cu 4% semestrial b) Creterea gradului de utilizare a capacitii de producie cu 10% n primul semestru al primului an, prin reducerea timpilor de staionare a utilajelor

CercetareDezvoltare

Asimilarea n fabricaie de modele noi

a) b)

Realizarea de studii de modele i materiale semestrial Proiectarea a dou noi ansambluri de mobilier anual

Cum se pun n practic obiectivele? Planul de aciune este totalitatea pailor ce urmeaz a fi facui pentru realizarea obiectivelor. Condiiile planului de aciune: S fie scris (pentru a putea fi urmrit n desfurare); S indice grupurile sau persoanele responsabile; S menioneze colaborrile cu ali indivizi, grupuri, departamente ; Sa aib un grafic de timp. Ce trebuie evitat n planificarea strategic?

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

V IZ IU N E / M IS IU N E

D O M E N II

M A JO R E

DE

IM B U N A T A T IR E

O B IE C T IV E PE TERM EN LUNG O B IE C T IV E PE TERM EN SCU R T M A SUR I DE EVALUARE

O B IE C T IV E

O B IE C T IV E

O B IE C T IV E

O B IE C T IV E

O B IE C T IV E

1. Prea multe obiective; 2. Confuzii in exprimare; 3. Dublarea sau suprapunerea obiectivelor; 4. Unele pri nu se integreaz n ntreg; 5. Rezultatele nu pot fi msurate; 6. Planurile nu sunt adaptate la resursele financiare; 7. Lipsa unei auto-evaluari oneste; 8. Planul este doar un teanc de hrtii; 9. Planul nu este adaptat ateptrilor individuale; 10. Rspunderea planului aparine numai departamentului de planificare.

MS9 Analiza i planificarea strategic

n ce const procesul de planificare strategic? Planificarea strategica se bazeaza pe procesul de analiza strategica care include atat analiza companiei cat si a mediului.Analiza strategica */** coroboreaza informatiile privind afacerea/compania cu cele privind mediul in care acestea evolueaza: ANALIZA STRATEGICA: - Analiza afacerii/companiei: Puncte tari ( S ) Puncte slabe ( W ) - Analiza mediului: Oportunitati ( O ) Riscuri (T) *Orice activitate care contribuie la realizarea produsului /serviciului afacerii poate reprezenta un punt foarte tare sau un punt slab. **Mediul este multidimensional ( politic, social,economic, tehnologic, stiintific etc) si poate oferi oportunitati si riscuri pentru o afacere. ***Situatia ideala este atunci cand punctele tari corespund oportunitatilor mediului. Procesul de management strategic este un proces continuu. Modificrile majore de mediu i a factorilor interni atrag dup sine modificri ale misiunii i ale obiectivelor staretegice.
Analiza mediului
Monitorizare

Paradoxul lui Icar Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cu cear. Icar s-a nlat spre nlimi cu ajutorul acestor aripi i a reuit s ias din labirint. Dar apropierea lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se dezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde i-a gsit moartea. Atenionarea Legenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au proiecte prea ambiioase i care pot sfri tragic. Icar s-a bazat numai pe factorii interni (calitatea cea mai important a aripilor i abilitatea sa de a le folosi pentru a zbura spre nlimile cerului), dar nu a inut de factorii externi (cldura soarelui). Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i insuccesului n cazul unei organizaii. Succesul iniial al unei organizaii poate fi att de mbttor, nct managementul ei s considere c strategia folosit este infailibil i ca atare ea trebuie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o anumit inerie a succesului i se ignor dinamica mediului extern n special al celui competiional adoptndu-se un model de gndire static i avnd ca argument singular primul succes.

Identificarea misiunii i a obiectivelor strategice Analiza factorilor interni

Elaborarea de strategii la nivel de firm i funciune

Implementare strategie

Monitorizare

Definirea unei strategii Strategia este definit prin succesiunea de decizii cu privire la modul n care obinem i folosim resursele necesare atingerii obiectivelor. Definirea unei strategii implic: - determinarea strii (situaiei) firmei n momentul t0 al formulrii strategiei (s0); - definirea strii (situaiei) viitoare dorite a firmei la un moment viitor tv, exprimat prin intermediul unui obiectiv strategic (sv); - definirea unei ,,traiectorii de evoluie (s1, s2, s3) ntre cele dou momente.

S1 S2 S0 S3 Sv

t0

tv

Ce instrumente sunt utilizate n formularea strategiei? Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modaliti adecvate de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Instrumentele utilizate de manageri n procesul de conepere a strategiilor sunt: Analiza ntrebrilor strategice. Analiza S.W.O.T. Analiza portofoliului de afaceri. Modelul lui Porter pentru analiza sectorial.

UN MODEL AL CONCEPTULUI DE STRATEGIE: s0 starea prezenta sv starea viitoare dorita s1, s2, s3- cai de evolutie de la starea prezenta la starea viitoare

ntrebarile strategice Analiza ntrebrilor strategice este un instrument de concepere a strategiei care const din rspunsul la o urmtoarele ntrebri eseniale: Care este afacerea? Unde ne aflm? De ce suntem aici? Unde dorim s ajungem? Cum ne vom atinge obiectivele?
Care este afacerea noastra? Unde ne aflam?

Analiza mediului

De ce suntem aici?

Analiza firmei

Alternative strategice

Unde dorim sa ajungem?

Decizii strategice

Planuri de actiune

Cum ne vom atinge obiectivele?

Modelde analiza si formulare a unei strategii pe baza intrebarilor strategice

Ce este analiza SWOT?

S.W.O.T. reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti strengths (fore, puncte forte), weaknesses (slbiciuni, puncte slabe), opportunities (oportuniti, anse) i threats (ameninri). Analiza furnizeaz informaia necesar pentru a evalua punctele tari i punctele slabe ale organizaiei i de a identifica oportunitile i ameninrile din mediul extern al organizaiei. Ea evidentiaza elementele esentiale necesare elaborarii si adoptarii unei strategii.
Puncte tari Puncte slabe

I N T E R N

Aspecte interne pozitive, care pot fi controlate i care prezint un potenial de mbuntire a competitivitii Exemple: existena unor competene distinctive; experiena n domeniu; deinerea poziiei de lider sau a unei cote de pia importante; calitatea managementului; existena unei imagini favorabile despre firm; capacitate de producie superioar; amplasare excelent; existena unor parteneri puternici; posedarea unor brevete de invenii; Oportuniti

Aspecte interne negative, care pot fi controlate i care fac vulnerabil firma la o micare strategic a concurenilor. Exemple: - inexistena unor direcii strategice clare; - lipsa unor competene distinctive; - poziie slab pe pia; - gam restrns de produs; - costuri ridicate; - handicap tehnologic; - insuficiena resurselor; - reea de distribuie slab; - datorii mari; Ameninri

E X T E R N

Condiii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le pot folosi n pro priul avantaj Exemple: - creterea rapid a pieei; - apariia de noi piee; - apariia de produse complementare; - posibilitatea de ncheiere a unor contracte de leasing, franciz; - probleme manifestate de concuren; - for de munc calificat pe plan local; - facilitai legislative; - inexistena barierelor de intrare pe pia; - creterea investiilor n zon - existena unor programe guvernamentale i internaionale de sprijinire a IMM-urilor

Condiii externe negative, necontrolabile, dar al cror efect l pot prevedea / evita Exemple: - reglementri legislative nefavorabile; - intensificarea concurenei; - schimbri demografice nefavorabile; - recesiunea economic (inflaia, valoarea PIB-ului, omajul, valoarea dobnzilor bancare, lipsa investiilor n zon etc.) - creterea lent, stagnarea sau chiar recesiunea pieei; - extinderea pe pia a produselor de substituie; - schimbarea nevoilor i preferinelor cumprtorilor; - existena nemulumirilor pe piaa forei de munc locale (greve)

n ce const analiza ntrebrilor strategice? Metoda cea mai utilizat pentru analiza strategic, la nivel de firm, este metoda SWOT. Paii metodei sunt 1. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se listeaz, separat, punctele tari i punctele slabe. 2. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se ierarhizeaz elementele (puncte tari i puncte slabe) dup importan. 3. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se neglijeaz elementele (puncte tari i puncte slabe) cele mai puin importante din lista de la punctul 2. 4. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se apreciaz intensitatea aciunii elementelor (puncte tari i puncte slabe) de exemplu pe o scar de la 1 (cel mai puin intens) la 10 (cel mai intens). 5. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se compar intensitatea total a punctelor tari cu cea a punctelor slabe se constat preponderena uneia dintre cele dou categorii. 6. Analiza extern (oportuniti i pericole): se listeaz, separat, oportunitile i pericolele. 7. Analiza extern (oportuniti i pericole): se ierarhizeaz elementele (oportuniti i pericole) dup importan. 8. Analiza extern (oportuniti i pericole): se neglijeaz elementele (oportuniti i pericole) cele mai puin importante din lista de la punctul 7. 9. Analiza extern (oportuniti i pericole): se apreciaz intensitatea aciunii elementelor (oportuniti i pericole) de exemplu pe o scar de la 1 (cel mai puin intens) la 10 10. Analiza extern (oportuniti i pericole): se compar intensitatea total a oportunitilor cu cea pericolelor se constat preponderena uneia dintre ele. 11. Se precizeaz poziia strategic a centrului ntr-unul din cele patru cadrane ale diagramei SWOT, n funcie de rezultatele de la paii 5 i 10 (figura 8.5.) Se sugereaz orientarea strategic respectiv.
Oportuniti

STRATEGII DEFENSIVE REDRESARE

STRATEGII OFENSIVE, DE DEZVOLTARE CONCENTRARE SPECIALIZARE

Puncte slabe

Puncte tari

STRATEGII DE RENUNARE RETRAGERE

STRATEGII DE DIVERSIFICARE

Pericole

Diagrama SWOT cadranele orientrilor strategice

Analiza de portofoliu( analiza tip matrice ) Analiza portofoliului de afaceri este o tehnic de concepere a strategiei la nivel de afacere, baznd-se pe modul n care firma reuete s-i gestioneze portofoliul de afaceri. Formularea strategiilor portofoliului implic folosirea a diferite modele practicate de firmele de consultanta:

matricea BCG ( Boston Consulting Group) matricea GE ( General Electric) matricea ADL matricea Mc Kensey

Acest tip de analiza se mai numeste analiza tip matrice deoarece se realizeaza intr-un spatiu bidimensional: una din dimensiuni caracterizeaza firma/afacerea ( capacitatea/competentei ) cealalta dimensiune caracterizeaza mediul ( nivelul de oportunitati si risc ). De exemplu la modelul BCG competenta firmei este reprezentata in absciza prin indicatorul cota relativa de piata, iar oportunitatea mediului este reprezentata in ordonata prin indicativul rata de crestere a pietei.

Metoda BCG este cea mai cunoscuta/practicata analiza de portofolio Metoda conceput de ctre specialitii de la Boston Consulting Group, una dintre principalele firme americane care ofer consultan, i ajut pe manageri s conceap strategia la nivel de afacere, inndu-se cont de dou criterii: rata de cretere a pieei produsului (afacerii) i de cota relativ de pia deinut de firm cu privire la produsul (afacerea) respectiv, portofoliul organizaiei fiind mprit n patru grupe. Cota relativ de pia se determin ca raport ntre cota de pia proprie i cea a concurentului mai important. ntr-o reprezentare grafic, cele patru grupe de produse (activiti) se prezint astfel:
Rata de cretere a pieei %

20 Dileme Question Marks 10 Pietre de moar Dogs Vaci de muls Cash Cows Vedete Stars

Produsele din cadranul vaci de muls dein o cot relativ de pia mare i o rat de cretere a pieei relativ sczut. Sunt numite astfel pentru capacitatea lor de genera lichiditi, aducnd profituri, fiind astfel foarte importante pentru c finaneaz celelalte produse. Strategia recomandat este aceea de consolidare. Produsele din cadranul vedete dein o cot relativ de pia mare i o rat de cretere a pieei nalt. Sun t produse care contribuie la creterea cifrei de afaceri a firmei i la mbuntirea imaginii acesteia; se autofinaneaz. Strategia recomandat este aceea de cretere (integrare pe vertical, diversificare concentric i conglomerat). Produsele din cadranul dileme dein o cot relativ de pia mic i o rat de cretere a pieei nalt. Se numesc astfel datorit faptului c sunt atractive prin prisma industriei din care fac parte, dar poziia lor modest pe pia plaseaz sub semnul ntrebrii posibilitatea de a obine profit; necesit lichiditi care s le asigure finanarea. Strategia recomandat este aceea de focalizare (ni). Produsele din cadranul pietre de moar dein o cot relativ de pia mic i o rat de cretere a pieei sczut. Sunt afaceri aflate n cea mai grea situaie, nu contribuie la obinerea unui profit substanial sau la dezvoltarea firmei. Sunt produse pe care aceasta ar trebui s le elimine din portofoliul su de activiti. Strategia recomandat este aceea de restructurare. Observaie: Modelul recomand existena unui echilibru permanent ntre cele patru categorii de produse.

1 Cota relativ de pia

Principala deficien a metodei BCG este faptul c ia n considerare numai doi factori, neinnd seama de o serie de ali factori economici, sociali, politici, ecologici etc.

EXEMPLU S se analizeze, utiliznd metoda B.C.G., portofoliul de afaceri al unei firme productoare de pompe, prezentat n tabelul Tabelul
Produsul P1-pompe de nalt presiune P2-pompe magnetice P3-pompe centrifuge P4-pompe frigorifice P5-pompe de vid Cifra de afaceri a produsului (mld. lei) 85 20 32 27 36 Cifra de afaceri a celui mai puternic concurent (mld. lei) 50 25 38 75 80 Rata de cretere a pieei (%) 7 4 8 15 12 Cota relativ de pia 1,70 0,80 0,84 0,36 0,45 Ponderea n total cifr de afaceri (%) 42,5 10,0 16,0 13,5 18,0

Rezolvare Reprezentarea grafic necesar analizei prin metoda B.C.G. este n figura. (fiecare produs este poziionat cu centrul cercului n cadranul din care face parte i ca suprafa direct proporional cu ponderea pe care o are n cifra de afaceri a firmei). n urma analizei acestei reprezentri se remarc: n nomenclatorul de produse al firmei nu exist nici un produs vedet, ceea ce are consecine nefavorabile asupra imaginii firmei i a dezvoltrii viitoare a acesteia. Se recomand fie introducerea n fabricaie a unui nou produs, inexistent pe pia, care ar putea intra direct n categoria vedetelor, fie mbuntirea substanial a poziiei ocupate pe pia de P5 i/sau P4 produse de firm; posibilitile de evoluie n viitor a produselor dilem pot fi identificate numai printr -o analiz ce are n vedere elemente, precum: numrul i importana firmelor concurente, posibilitatea apariiei unor produse de substituire, timpul scurs din momentul lansrii pe pia etc.; firma dispune de un singur produs aflat n categoria vaci de muls (P1), ce deine o pondere important n cifra de afaceri a firmei; produsele pietre de moar, P2 i P3, trebuie analizate, i dac este cazul trebuie eliminate din nomenclatorul de produse al firmei. Pentru P2 a cror pia de desfacere se afl ntr-o cretere lent i care nu dein o pondere important n cifra de afaceri a firmei (10%) se poate aplica lichidarea. n ceea ce privete P3, trebuie s se studieze cu atenie posibilitile de cretere a cotei relative de pia a acestora.
20

P4

Rata de crestere a pietei %

P5
10

P3 P1 P2
0 2 1 0

Cota relativa de piata

Fig. Matricea B.C.G.

n ce const metoda General Electric? Matricea cu nou celule introdus de firma General Electric i pus la punct cu ajutorul firmei McKinsey & Company are drept axe de referin atractivitatea pieei/sectorului de activitate i potenialul concurenial al firmei. Factorii determinani ai celor dou variabile pe care se construiete matricea sunt: - atractivitatea pieei/sectorului de activitate: dimensiunea pieei, rata anual de cretere a pieei, intensitatea concurenei, influenele mediului (social/politic/legislativ etc.), cerinele tehnologice i de capital, sezonalitatea etc.; - potenialul concurenial al firmei: cota de pia deinut, rata de cretere a acestei cote, calitatea produsului, reputaia mrcii, reeaua de distribuie, capacitate de producie suplimentar, eficiena promovrii produsului, capacitatea managementului organizaiei, calificarea personalului, acces la resurse, nivelul costurilor, dispunerea de licene etc. n cadrul matricei, aria fiecrui cerc este proporional cu dimensiunea industriei n care se desfoar afacerea firmei cu profilul respectiv, iar sectorul mic din interiorul fiecrui cerc reprezint cota de pia acoperit de afacerea respectiv. Atractivitatea pieei/sectorului de activitate se determin prin ponderarea compus a factorilor menionai mai sus (fiecrui factor i se acord o pondere n funcie de importana sa pentru succesul firmei, se dau note de la 1 la 5 pentru impactul fiecrui factor asupra afacerii, se nmulete ponderea fiecrui factor cu nota acordat i se nsumeaz rezultatele nmulirilor pentru toi factorii). Pentru determinarea potenialului concurenial al firmei se urmeaz aceeai pai prezentai anterior.

Potenial concurenial
Ridicat
R i d i c c t PROTEJAREA POZIIEI investiii de cretere n ritmul maxim posibil concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual

Mediu
INVESTIII DE DEZVOLTARE atacul liderului dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat ntrirea punctelor slabe

Sczut
DEZVOLTAREA SELECTIV specializarea n funcie de potenialul disponibil cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor retragerea, dac nu apar semne de cretere

Atractivitatea pieei

DEZVOLTAREA SELECTIV M investii masive pe segmentele cele mai atractive dezvoltarea capaciti de a contracara concurena accent pe profitabilitate prin creterea productivitii muncii

SELECTIVITATEA/ OBINEREA DE BENEFICII protecia programelor existente concentrarea investiiilor pe segmente cu profitabilitate ridicat i risc relativ sczut

EXTINDERE LIMITAT SAU FRUCTIFICARE

e d i e

cutarea unor modaliti de extindere fr riscuri majore; dac nu este posibil, reducerea investiilor i raionalizarea operaiilor

PROTEJARE I REORIENTARE obinerea de ctiguri curente concentrarea asupra segmentelor atractive aprarea potenialului acumulat

OBINEREA DE BENEFICII protecia poziiei pe segmentele cele mai profitabile actualizarea gamei de produse reducerea investiiilor

ELIMINARE vnzri n momentul n care se poate obine cel mai bun pre reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii

c z u t

Strategii Fig. Matricea G.E.

EXEMPLU GENERAL ELECTRIC O organizaie economic ce deine trei uniti de producie pentru realizarea: pompelor hidraulice (USA 1), compresoarelor (USA2) i supapelor (USA3), trebuie s analizeze portofoliul su de afaceri n vederea stabilirii strategiilor necesare dezvoltrii viitoare a activitii sau a obinerii veniturilor. USA = unitate strategic de afaceri este alctuit dintr-o singur afacere, are proprii concureni, un manager responsabil de modul i rezultatele obinute n operare, i poate fi planificat independent. Rezolvare n urma analizei efectuate s-au obinut rezultatele prezentate n tabelele urmtoare:

ATRACTIVITATE PIA / SECTOR DE ACTIVITATE Rezultat Not (15) Nr. crt. Factor Coeficient de importan (4) = (2) (3) USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3 0 1 2 3 4 1. Dimensiunea pieei 0,30 4 1 4 1,20 0,30 1,20 2. Rata anual de cretere a pieei 0,08 3 1 1 0,24 0,08 0,08 3. Profitabilitatea 0,15 3 1 4 0,45 0,15 0,60 4. Intensitatea concurenei 0,20 5 5 4 1,00 1,00 0,80 5. Necesar tehnologic i financiar 0,10 5 1 3 0,50 0,10 0,30 6. Factori sociali, politici, legislativi 0,10 4 1 3 0,40 0,10 0,30 7. Vulnerabilitatea datorat inflaiei 0,07 3 2 3 0,21 0,14 0,21 TOTAL 1,00 4,00 1,87 3,49 A.

B. Nr. crt. 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Factor 1 Segmentul de pia Dezvoltarea segmentului Calitatea produsului Reputaia mrcii Reeaua de distribuie Promovarea produsului Capacitatea de producie Capacitatea de cercetare - dezvoltare Calitatea managementului TOTAL

POTENIALUL CONCURENIAL Not (15) Coeficient de importan USA1 USA2 2 3 0,10 4 2 0,10 2 2 0,15 3 2 0,20 5 3 0,05 4 3 0,05 3 3 0,10 5 5 0,10 5 5 0,15 5 4 1,00 -

USA3 2 2 2 2 4 4 5 5 3 -

USA1 0,40 0,20 0,45 1,00 0,20 0,15 0,50 0,50 0,75 4,15

Rezultat (4) = (2) (3) USA2 4 0,20 0,20 0,30 0,60 0,15 0,15 0,50 0,50 0,60 3,20

USA3 0,20 0,20 0,30 0,40 0,20 0,20 0,50 0,50 0,45 2,95

Pe baza rezultatelor obinute se construiete matricea GE:

A T R A C T I V I T A T E A P I E T E I 5,00 USA1

3,67

USA3

2,33 USA 2

1,00 5,00 3,67 POTENTIALUL 2,33 1,00

CONCURENTIAL

Fig.. Matricea G.E.

Din analiza portofoliului de afaceri se constat: USA1 se nscrie n categoria afacerilor puternice i reprezint activitile n care firma trebuie s investeasc cu scopul de a o ajuta s se dezvolte; USA2 este poziionat n categoria activitilor cu atuuri medii, n care trebuie investit selectiv; USA3 este cel mai ru plasat, face parte din acele activiti ce pot fi eliminate sau, n urma analizei, pot fi reconstruite i repoziionate strategic.

MS10 Strategii
STRATEGII - O posibila tipologie a strategiilor se structureaza in strategii clasice ( vezi tipologia) si strategii moderne. Strategiile concureniale de volum (cost) Strategiile concureniale urmresc crearea unui avantaj competitiv pentru ntreprindere n raport cu cererea. Strategia de cost numit i de volum urmrete crearea unui avantaj competitiv constnd n obinerea unui cost minim. Se numete strategie de volum, pentru c una din modalitile de a obine costuri minime este realizarea unui volum de producie mare. Urmri ale aplicrii strategiei de volum: - efectul experienei (vezi curba experientei); - economii la scar; - efectul de falie = creterea capacitii de negociere fa de furnizor; - efectul de ucenicie = legat de creterea dexteritii de a realiza un produs; - efectul de inovare. Limite ale strategiilor de cost (de volum): creterea de volum implic numeroase resurse financiare (investiii mari n creterea capacitii de producie); existena pericolului de rzboi al preurilor; apare o limitare a capacitii de comportament flexibil, de a oferta, n mod specific, pentru fiecare client; apare posibilitatea copierii; reducerea costului nu implic neaprat i creterea volumului. Modaliti de reducere a costurilor sunt i reducerea drastic a costurilor prin msuri tehnologice sau regndirea acestora. Abiliti i resurse necesare: supravegherea proceselor de munc; produse uor prelucrabile; abiliti tehnologice. Cerine organizatorice controlul ferm al costurilor; rapoarte de control; organizarea procesului.

Strategii clasice

n raport cu mediul

strategii concureniale strategii relaionale

de volum (de cost) de difereniere

Curba experienei
Cost

Co
-

st
Pret +

n raport cu firma

de cretere de meninere de specializare de diversificare de concentrare de restrngere

VPC

Tipologia strategiilor clasice

Din curba experienei se observ c la fiecare dublare a volumului produciei cumulate (VPC) ntr-un domeniu, costurile au o scdere de 10-30%.

Strategiile de difereniere Strategia de difereniere promoveaz un avantaj concurenial axat pe o ofert unic, difereniat n raport cu competitorii. Pentru a ajunge la difereniere trebuie avut n vedere o imagine clar asupra lanului de creare a valorii produsului, care cuprinde: - concepia constructiv; - concepia tehnologic; - fabricaia; - desfacerea etc. Exist dou tipuri de strategii de difereniere: 1) difereniere elementar, care se produce la nivelul unei componente elementare a lanului, ea trebuie s conduc la crearea unei utiliti suplimentare a produsului pe care s o perceap clientul; 2) difereniere total, care pune n discuie ntreaga arhitectur de realizare a lanului de creare a valorii. n domeniul acesta, pentru a practica o strategie de difereniere este necesar ca diferenierea s fie: - semnificativ, adic s fie perceput de ctre client; - comensurabil, adic s o poat raporta fa de alte produse de pe pia; - valorificat, adic s-i aduc clientului un avantaj n costuri, utiliti; - aprat, pentru a nu putea fi copiat. Abiliti i resurse necesare: abiliti pentru vnzare; creativitate; potenial pentru cercetare-proiectare; capabilitate n tehnologie; tradiie n domeniu; cooperare. Cerine organizatorice coordonare intens ntre cercetare-dezvoltare i marketing; creterea creativitii; atragerea de muncitori cu nalt calificare.

Strategiile relaionale Strategiile de tip relaional pleac de la premisa c concurena este duntoare pentru toi, pentru c ea implic resurse consumate suplimentar, riscuri, stres, etc. De aceea, nlocuirea concurenei cu diferite relaii de parteneriat poate fi benefic pentru toi participanii de pe o anumit pia. Exist dou abordri: prim abordare bazat pe conceptul de tranzacie comercial ntre firm i ali parteneri din mediu; a doua abordare ideologic bazat pe conceptul c nu exist strategii concureniale ci doar se mimeaz concurena. Prima abordare se bazeaz pe principiul c doi parteneri pot face o tranzacie n vedera unei cooperri cu avantaje importante pentru cei doi parteneri, i anume: reducerea riscului i incertitudinii; reducerea costului i consumului de resurse. Aceast abordare este o contra msur la mediile i situaiile turbulente i se bazeaz pe o procedur de coordonare a comportamentului pe pia a participanilor la tranzacie.

Teoria relaiilor privilegiate Relaiile sunt definite n dou planuri: 1. Partenerii care particip la o asemenea tranzacie: statul; concurenii; furnizorii; clienii; grupurile de presiune. 2. Domeniul nelegerii: piaa (modul de mprire al pieei); tehnologia (modul de utilizare); capitalul (domeniul financiar); problemele sociale. Statul. n numeroase ri se practic relaia cu statul. Aceasta poate avea un rol de reglementare de tip protecie prin bariere vamale, licene sau omologri de produse, restricii administrative i fiscale privind investiiile strine sau un rol de reglementare cu caracter penalizator cum ar fi condiiile i tipul de munc, drepturile medicale, obstacole birocratice pentru obinerea licenelor sau brevetelor sau prin sistemul de fiscalitate. Statul poate fi o surs de ajutor economic prin susinerea exportului, prin comenzile publice, prin tarife prefereniale la furnizarea servic iilor publice, prin investiii de stat n sectorul privat. Concurenii. nelegerile ntre concureni vizeaz piaa (repartiia pieei, nelegerile de pre n scopul controlului acestuia). Clienii i furnizorii. nelegerile ntre clieni sau ntre furnizori se formeaz cu scopul creterii performanei, Uneori intervin nelegeri de tip patronal mpotriva sectorului public. Mijloacele folosite n mod frecvent sunt schimburile de informaii, nelegerile tacite sau frontul comun mpotriva ameninrilor. Grupurile de presiune. Sindicatele, asociaiile de protecia consumatorilor i a mediului, mediile de informare (mass -media) joac un rol important n adoptarea strategiilor.

Teoria relaiilor privilegiate Pe baza tabelului urmtor se pot determina diferite strategii relaionale. Domeniul / Piaa Tehnologia Finanare Probleme Parteneri sociale Stat Concureni Furnizori / v Clieni Grupuri de presiune Strategia de protecie naional" xxx

Strategia de tip acorduri generoase

xxx xxx

xxx

Concurenii ncheie parteneriate n domeniul finanelor, tehnologiei, problemelor sociale. Partenerii decid s dezvolte mpreun un produs (sau o nou tehnologie) i s l exploateze n comun. Strategia de tip cluburi de furnizori ai statului

Statul deine o anumit pia, de multe ori cu caracter strategic, fapt ce genereaz reacii adverse. Strategia de tip inelegere xxx Se face ntre concurenii unui domeniu. Modul n care apare nelegerea: oficial i agreat de puterile politice; secret cnd contravine legislaiei.

xxx xxx xxx xxx

Comenzile de stat se adreseaz unui numr mic de ntreprinderi agreate de stat (de exemplu n domeniul armamentului).

Strategiile moderne n noul mediu, organizaiile si desfoar activitatea n condiiile economiei de piat. Noul mediu se caracterizeaz prin: societi informaionale n care se dezvolt nalte tehnologii; are loc globalizarea i internaionalizarea proceselor; orientarea spre obiective pe orizonturi lungi de timp; descentralizare i flexibilitate; practicarea unor democraii de tip participativ; nlocuirea reelelor ierarhice. Coordonatele acestui mediu se caracterizeaz prin: dinamicitate i turbulen; disfuncionaliti i criz; complexitate i sinergie; numeroase paradoxuri. Noul mediu se caracterizeaz prin aceea c schimbarea reprezint starea sa permanent, astfel : se accentueaz ritmul schimbrilor; crete amploarea i profunzimea aplicaiilor; apare o noua preocupare implicnd aa numitul management al schimbrii. Se dezvolt i se elaboreaz o larg teorie a proceselor de schimbare care implic tehnologia, sistemele, comportamentul oamenilor i respectiv mentalitatea, normele, valorile. Tehnologiile pot fi valorificate numai integrate n sisteme socio-economice. Nu se pot schimba tehnologii dac nu se schimb sistemele . Comportamentul oamenilor depinde de modul lor de a gndi. Se impune ca procesul de schimbare s nceap de la norme, valori, astfel prin schimbarea mentalitii se schimb comportamentul oamenilor i de aici apare schimbarea sistemelor. Toate aceste caracteristici ale mediului au un impact asupra managementului: cunotinele i intrumentele dezvoltate de mangement nu reuesc s modeleze n mod riguros noile situaii cu care se confrunt managerii; turbulena i complexitatea nu permit rspunsuri manageriale n timp real, fundamentate de procese i analiz clasic; accelerarea ritmului schimbrilor face tot mai dificil exercitarea funciei de previziune, dar n acelai timp rolul ei devine tot mai important.

Orientri i abordri n managementul strategic Orientri ale managementului strategic: - orientare tot mai pregnant spre viitor; - se evolueaz de la conceptul de misiune la conceptul de viziune; - se practic analiza concomitent a mediului extern i intern al organizaiei; - abordrile sunt de tip holistic i integrat; - sunt promovate sistemele adaptabile cu nvare, sisteme de tip inteligen artificial, sisteme de tip expert; - se pune accent pe principii, reguli de gndire i comportament; - iniiativa i creativitatea devin unul dintre elementele eseniale ale noilor abordri n mangement. Abordri: TQM Total Quality Management, se dezvolt n zona analizei mangeriale, se desfoar ca o nou strategie a ntreprinderii: Lean Management dezvoltat n spaiul managerial; Kaizen abordri mangeriale spefifice; Reengineering; Benchmarking: Managementul riscului; Managementul excelenei; Managementul crizei; Managementul schimbrii.

Cadrul conceptual i de orientare a strategiilor organice reevaluarea i reconsiderarea resurselor strategice: resursa informaional i resursa uman (capital social/intelectual al organizaiei); orientarea ctre crearea capabilitii proceselor i dezvoltarea spre crearea capacitii de nvare i reacie a sistemului; modelarea comportamentului strategic al organizaiei i resursei umane / rspuns n timp real la provocrile mediului; orientarea ctre perfeciune / excelen / 0 greeli; concentrarea spre asigurarea unui rspuns total dat clientului; managerierea intern a echipelor; lrgirea granielor i limitelor sistemelor manageriale tradiionale: integrarea furnizorilor i clienilor, principiul networkimg-ului / reelelor, principiul implicrii i participrii totale.