International hospitality market entry Cap 6 pg 175

Cap. 1 Alternative strategice pe piaa mondial a serviciilor

Dezvoltarea n ritmuri accelerate a comerului mondial cu servicii, ndeosebi dup anii 70 ai secolului trecut, a determinat sporirea preocuprilor teoreticienilor si practicienilor n marketing de a elabora strategii noi sau de a adapta strategiile existente pentru a amplifica efectele benefice, economic i social ale tranzaciilor internaionale cu invizibile. Cu deosebire n ultimele decenii, n principal datorit extinderii tehnologiilor moderne din domeniul informaticii i al comunicaiilor, s-au produs mutaii importante n structura schimburilor internaionale imateriale, mai ales n sensul sporirii grupei alte servicii, care include o gam larg de activiti devenite transferabile ca urmare a progresului tiinific i tehnic, cum sunt: telecomunicaiile, serviciile financiare, asigurrile, servicii culturale, consultan, turism etc. n acelai timp, fenomenul de globalizare i liberalizare a comerului internaional cu servicii ofer unele oportuniti i pentru firmele din rile mai puin dezvoltate de a ctiga de pe urma amplificrii comerului invizibil. Definit n sens larg, piaa mondial a serviciilor include att tranzaciile internaionale cu servicii transferabile (care pot fi exportate, respectiv importate ca i bunurile materiale), ct i pe cele cu servicii netransferabile (factor) care presupun, pentru a putea fi comercializate n strintate, deplasarea peste frontiere a factorilor de producie (capital, munc, informaii etc.). Acest sens mai larg de definire a comerului cu servicii este cuprins i n cadrul GATS (General Agreement on Trade in Services) care instituionalizeaz urmtoarele modaliti de livrare a serviciilor n schimburile internaionale (WTO, 2004): 1. Transfrontiere (crossborder supply) este vorba de serviciile transferabile; 2. Consumul n strintate (consumption abroad) n acest caz se deplaseaz consumatorul. n unele cazuri, ca de exemplu reparaiile de nave n strintate numai proprietatea consumatorului se "deplaseaz" sau este situat n strintate; 3. Prezena comercial (commercial presence) acest mod se refer la prezena persoanelor juridice pentru furnizarea serviciilor n strintate; 4. Prezena persoanelor fizice (presence of natural persons) este vorba de persoane fizice care sunt furnizoare de servicii n strintate. n funcie de aceste modaliti de furnizare, pot fi clasificate i restriciile i respectiv msurile de reglementare i politicile de liberalizare care pot viza comerul cu servicii n sine, micarea factorilor de producie sau micarea consumatorilor de servicii. n perioada postbelic volumul fluxurilor internaionale cu servicii a cunoscut un dinamism deosebit ca urmare mai ales a interaciunii factorilor care au acionat asupra cererii mondiale de servicii (Cristureanu, 2004). Ca atare, dac la nceputul secolului XX, volumul comerului invizibil (inclusiv serviciile factor) era de cca. 5% n raport cu schimburile internaionale de bunuri, la nceputul

mileniului trei, acesta reprezenta aproximativ 50% din comerul cu bunuri i peste 30% din totalul comerului mondial1. Ponderea serviciilor n comerul internaional este mai ales concentrat n cteva sectoare: venituri din investiii, turism, transporturi, servicii financiare, culturale, leasing, inginerie, consultan, publicitate i alte servicii profesionale. n mod deosebit, ncepnd cu anii 70, comerul cu servicii cunoate un puternic dinamism, ceea ce a i provocat demararea, la mijlocul anilor 80 a aciunilor de instituionalizare a acestuia, aciuni concretizate prin semnarea GATS. n structura schimburilor invizibile, n ultimele trei decenii, ritmurile de cretere cele mai rapide le-au nregistrat serviciile factor, respectiv veniturile din investiii. Sporirea ponderii acestor fluxuri este determinat pe de o parte de accentuarea tendinei de globalizare a pieelor i expansiunea activitii societilor multinaionale i transnaionale, iar pe de alt parte de programele investiionale ale rilor n dezvoltare i creterea dependenei lor tehnologice de rile dezvoltate, creterea datoriilor externe i sporirea ratelor dobnzii. n ceea ce privete evoluia celor dou forme de schimburi: factor i nonfactor (transfrontiere i "in situ"), dezvoltarea rapid a mijloacelor de telecomunicaie ar fi fost de ateptat s antreneze creterea foarte puternic a schimburilor de servicii transfrontiere (Bobirc, 2005). ntradevr, de la sfritul anilor '80, noi categorii de servicii se adaug celor tradiional comercializabile. Astfel, serviciile de asigurare sau reasigurare, serviciile bancare, biletele de avion etc. pot fi i ele vndute prin intermediul calculatorului, fr a mai implica deplasarea vnztorului sau a cumprtorului. Dar aceast expansiune a schimburilor transfrontiere de servicii presupune o puternic centralizare a produciei acestor servicii n cteva uniti de producie cu vocaie internaional. Aceast structur previzibil tehnic vine n contradicie cu cerina de difereniere i personalizare a serviciilor care este din ce n ce mai evident i implic o producie n contact cu consumatorul. Deci problema furnizrii serviciilor in situ i a liberei stabiliri n strintate va rmne mult timp de actualitate. Referitor la structura serviciilor comercializabile, aceasta s-a schimbat semnificativ ntre 1970-2005. Alte servicii au fost printre componentele cu cea mai rapid cretere n cadrul comerului invizibil propriu-zis (servicii nonfactor). Ponderea acestei categorii (fr serviciile oficiale) n totalul exporturilor a crescut de la 31,2% n 1970 la 39,9% n 1990, 44,6% n 2000 i 48,1% n 2005. Aceasta s-ar putea explica tocmai prin creterea posibilitilor de comercializare peste frontiere, datorit tehnologiilor moderne, a tot mai multor categorii de servicii. De asemenea ponderea "turismului" (cltoriilor) a cunoscut o uoar cretere de la 28,3% n 1970 la 32,4% n 2000 i 28,4% n 2005 n totalul exporturilor de servicii comercializabile. n aceste condiii, ponderea transporturilor a sczut de la 40,5% la 23,6% n aceeai perioad. Referitor la participarea rilor dezvoltate i a celor n curs de dezvoltare la tranzaciile cu servicii se constat c rile dezvoltate dein partea dominant din totalul mondial att al exporturilor de servicii (aproape 90%), ct i al importurilor (cca . 85,2%). Totodat, apare c rile dezvoltate, pe ansamblu, sunt relativ mai mari exportatori i importatori de servicii comercializabile dect de bunuri. n acelai timp, foarte multe ri dezvoltate au o balan de servicii excedentar. Dei ponderea rilor n curs de dezvoltare ca un grup n exporturile internaionale de servicii este redus, ncurajator este faptul c ponderea lor este n cretere. Este adevrat, ns, c acest grup numr modele de cretere diferite, cele mai dinamice fiind naiunile Asiei de Est. Primii trei exportatori de servicii ai
1

Ioncic, M., (2006), Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice, Editura Uranus, Bucureti.

lumii, la nivelul anului 2005, au fost: SUA cu 11,1%. Germania cu 6,7% i Japonia cu 6,3%; primii trei importatori au fost reprezentai de aceleai ri, i anume: SUA cu 13,3%. Germania cu 6,6% i Japonia cu 6,1%. Cu toate c piaa mondial a serviciilor are un puternic grad de concentrare, rile dezvoltate deinnd, aa cum demonstreaz cifrele de mai sus, supremaia, n condiiile globalizrii economiei i tendinelor de liberalizare progresiv a comerului internaional, toate rile pot obine beneficii n urma dezvoltrii i diversificrii tranzaciilor invizibile. Astfel, indiferent de modalitile practice de furnizare a serviciilor n strintate, firmele care reuesc si exporte serviciile beneficiaz de avantaje importante, cum sunt (WTO, 2004): creterea volumului vnzrilor peste nivelul care poate fi atins pe piaa intern; diversificarea (mprtierea) riscului prin lrgirea pieei, creterea numrului de clieni, de contracte etc.; obinerea de contracte n valute stabile, convertibile; obinerea de clieni ale cror nevoi se potrivesc mai bine cu serviciile firmei; utilizarea mai complet i continu a capacitilor de producie; extinderea ciclului de via al unui serviciu nou; meninerea clienilor cureni care s-au extins la nivel internaional; obinerea de noi cunotine sau experien care pot fi folosite pe piaa intern; identificarea de parteneri pentru o mai mare diversificare a pieei; micorarea dependenei de vnzrile interne sau compensarea pieelor interne stagnante. Totui, exportul de servicii presupune ca firmele care doresc s-i extind afacerile, oferindu-i serviciile cumprtorilor strini, s fac fa i s depeasc anumite provocri, mai mari dect n cazul exporturilor de bunuri materiale, n principal datorit faptului c serviciile fiind intangibile consumatorul trebuie s le plteasc fr a le putea examina complet cu ajutorul simurilor (atins, gustat, privit etc.). Din acest motiv, consumatorii se informeaz de obicei nainte de a le cumpra, avnd ncredere mai ales n experiena altor clieni care au consumat serviciile respective. Dac firma de servicii nu este cunoscut pe o pia strin, atunci nu are cum s fie recomandat indiferent de ct de bun ar fi serviciul oferit de ea. Pentru a depi aceste dificulti firmele de servicii pot aciona n urmtoarele direcii (WTO, 2004): concentrarea pe construirea credibilitii firmei pe piaa strin nainte de a promova un anumit serviciu; utilizarea mijloacelor promoionale i n special a internetului pentru a face cunoscute serviciile firmei; realizarea de cltorii de afaceri n principal de ctre managerii firmei pentru a stabili relaii cu potenialii clieni din strintate; construirea unei baze largi de contacte i avocai dispui s recomande serviciile firmei; participarea la conferine i prezentri (trguri) internaionale pentru a demonstra clienilor calitile procesului de prestare; documentarea despre cultura local prima impresie are o importan vital; ncheierea unui parteneriat cu o firm local reputat pentru creterea credibilitii prin asociere. n plus fa de aceste elemente care in de potenialul intern al firmei de servicii, succesul afacerilor de export de servicii depinde ntr-o mare msur i de factori exogeni firmei cum ar fi: imaginea rii n strintate, starea infrastructurii generale (mai ales n cazul turismului), stimulentele acordate exportatorilor (cote mai reduse de TVA sau scutiri de TVA,

cote mai reduse sau scutiri de impozit pentru profitul reinvestit pentru a stimula investiiile i inovaiile), crearea de zone libere, de parcuri industriale, de incubatoare de afaceri, stimularea crerii unei oferte de for de munc nalt calificat pentru domeniul serviciilor, programe de training pentru exportatori etc. (Ioncic, Petrescu, 2006). Referitor la intrarea pe o pia strin, principalele alternative strategice pe care le pot folosi, inclusiv firmele mici i mijlocii, sunt (WTO, 2004; Ioncic, 2003): exportul prin prezena virtual online. Internetul este utilizat pe o scar din ce n ce mai larg, ca atare o parte din exportatorii de servicii i ntlnesc clienii doar de o manier virtual. Aceast modalitate de realizare a exportului de servicii este valabil pentru un numr din ce n ce mai mare de servicii, att din categoria celor tradiional transferabile, cum ar fi cele ncorporate n bunuri materiale ( cri, filme, programe de calculator etc.), ct i pentru servicii care au devenit mai recent transferabile tocmai datorit internetului cum sunt serviciile bancare, asigurrile, activitile de ticketing etc. exportul iniial ctre strinii din cadrul propriei piee. O modalitate eficient de penetrare a unei noi piee se bazeaz pe vnzarea serviciilor ctre clienii strini care au afaceri n cadrul acestei piee i apoi cu ajutorul recomandrilor acestora vnzarea serviciilor ctre consumatorii din cadrul pieei int ncheierea unui acord de marketing ntre companii cu acelai obiect de activitate din diferite ri. De exemplu, dou companii de turism decid si trimit una alteia turiti n rile respective. ncheierea unui contract de licen sau de franciz. Este o modalitate frecvent utilizat de penetrare a pieelor strine n domeniul comerului, restauraiei, hotelriei etc. transferul drepturilor de autor ( copyrightului) pentru activiti editoriale, programe de calculator .a. subcontractarea cu un lider internaional din industria respectiv. Reputaia proprie se poate creiona astfel cu ajutorul colaborrii cu un nume bine cunoscut pe piaa internaional subcontractarea cu un exportator din propria ar. Aceast modalitate nu este la fel de eficient ca exportul direct ctre clienii strini, dar are avantajul c economisete timpul necesar pentru studierea noii piee nfiinarea unei reprezentane proprii n cadrul pieei strine. Aceast metod este utilizat de ctre companiile care ofer servicii binecunoscute crearea unui parteneriat strategic cu o firm local. Este una din modalitile cele mai rapide de penetrare a unei piee strine. Ea prezint avantajul c partenerul din ara gazd contribuie cu cunotine despre pia i alte condiii locale ( inclusiv contactele cu autoritile). n orice parteneriat exist, ns, un risc considerabil deoarece prile pot s nu fie de acord cu scopurile sau metodele. ntr-o astfel de situaie, partenerul minoritar va pierde. O poziie majoritar, sau cel puin egal, ofer mai mult protecie, aceasta depinznd i de mediul legal local. Oricum, potenialii parteneri trebuie investigai cu mult grij. Pe scurt, parteneriatul trebuie s fie abordat ca un mariaj care se vrea lung i fericit. n legtur cu dezvoltarea afacerilor internaionale cu servicii, practica de comer internaional arat c cele mai mari succese se obin n domeniile sau de firmele care i pot permite s-i bazeze strategiile pe un comportament activ i acestea sunt cele care au realizri la nivelul tehnicii mondiale i mai mult, pot juca, dac nu n permanen, cel puin n anumite perioade rolul de lider, cu inovaiile pe care le realizeaz (Porter, 1998). Comportamentul anticipativ este, de asemenea, oportun deoarece asigur adoptarea unei strategii corespunztoare n special n cazul unor uniti care au depit stadiul comportamentului pasiv, doresc s-i consolideze poziia pe piaa internaional i se pregtesc s treac la un comportament activ.

Alternativele de dezvoltare depind de caracteristicile mediului n care i desfoar activitatea diferind pe o pia n expansiune, fa de una care se afl n faza de maturitate sau regres. De subliniat este c pe piaa mondial, nici o strategie nu poate minimiza toate riscurile i acoperi toate segmentele. Astfel, selecia strategiilor ncepe cu un proces de evaluare a combinaiilor de riscuri i oportuniti i alegerea setului care poate oferi cel mai bun echilibru ntre cheltuieli i profituri. Companiile hoteliere ncerca s obin avantaje competitive prin diverse metode, unul dintre acestea fiind modul de intrare pe pia. Acest capitol va prezenta raionamentele din spatele a ase moduri strine de intrare pe pia. Noi vom compara apoi avantajele i dezavantajele lor. Acest capitol va discuta despre modul de a intra pe pia, a mai multor companii hoteliere importante. Cu creterea concurenei n industria ospitalitatii internaionale, marile companii au nceput s realizeze c trebuie s concureze n toate pieele mondiale pentru produsele lor, n scopul de a supravieui i a se dezvolta. Prin urmare, ospitalitatea este important pentru multe companii multinaionale, pentru a reflecta asupra beneficiilor de a intra pe pieele strine. Se dorete intrarea pe piee strine atunci cnd: se dorete cresterea afacerii: atunci cnd oportunitile de cretere devin limitate pe piaa intern, companiile vor cuta noi piee internaionale. O afacere tip fast food sau serviciul unui hotel standard ajuns la maturitate pe piaa intern, care stagneaz ,are adesea o via nou ntr-o pia extern unde s-ar putea lansa i ar fi ntr-o etap incipient a ciclului su de via. Considerente: branding i recunoatere internaional: clienii fideli vor folosi aceeai marc atunci cnd cltoresc n jurul lumii. competitivitate ridicat: multinationalele pot accesa mai multe resurse atunci cnd intr pe pieele strine i pot atrage for de munc. stimulente: guvernele din rile care doresc capital nou i know-how tehnologic de des ofere stimulente pentru a atrage multinaionale corporaii. Modaliti de intrare a industriei ospitalitii pe piaa extern Metode importante privind intrarea pe o pia strin: deinere integral: atunci cnd o companie i asum ntreaga investiie, ncepnd cu achiziia terenurilor, construirea hotelului sau restaurantului, funcionnd ca parte a companiei lor. joint venture: aceasta se refer la crearea unui parteneriat ntre o societate naional i o companie strin cu scopul comun de a dezvolta i gestiona operaiunile de ospitalitate. alian strategic: se realizeaz prin legarea unor companii avnd acelai scop i aceleai strategii de marketing. licenierea sau franciza: n esen, licena permite unei societi n araint de a utiliza proprietatea liceniatorului. Franciza este atunci cnd francizorul (mam) acord francizailor dreptul de a-i utiliza numele, reputaia i strategiile ntr-o anumit locaie. consorii.

Dorina de proprietate parial sau complet n afara rii de origine, aduce cu sine decizia de a investi. Investiiile strine directe (ISD) descriu fluxurile investiionale din ara de origine deoarece companiile investesc sau dobndesc, plante, echipamente sau alte active n ara de destinaie. ISD permit companiei s produc, vnd i s concureze la nivel local, n pieele cheie. Avantajul principal este ca se permite un control strict pentru societatea-mam. Principalul dezavantaj este acela c este costisitoare configurarea afacerii i necesit cunoaterea detaliat a condiiilor locale. ISD implic transferul de resurse, inclusiv de capital, de tehnologie i de personal. Acesta poate fi fcut prin achiziionarea unei entiti existente sau prin crearea unei noi ntreprinderi. Urmtorul exemplu arat cum grupului Accor se ateapt s beneficieze dup investiiile directe pentru a construi hoteluri ntr-o pia strin. Exemplu: investiii directe n pia polonez

Cel mai mare lan hotelier din Polonia ,Orbis, parte din grupul Accor francez, se plnge de puterea slab a monedei euro i de o concuren puternic, diminueaz profiturile companiei.Rspunsul se afl n construirea unui nou lan hotelier ieftin n anul viitor. Un program de investiii va fi nceput n termen de cteva luni. "Ne dorim s intrm pe segmentul de hoteluri ieftine. Intenionm s crem un lan de aproximativ 20 de hoteluri de o stea n orae n care nu sunt alte hoteluri. Aceasta se refer,printre altele, la capitalele fostelor provincii, cum ar fi Gorzow ", a declarat Krzysztof Gerula, un membru al consiliului de administraie al companiei. Unele lanuri hoteliere care detineau propriile lor hoteluri, au decis c, din cauza creterii costurilor, ar fi mai bine s renune la proprietile lor i s se concentreze asupra prii operaionale. De exemplu, n februarie 2006, Asociaia Youth Hostel (YHA) a vndut 32 din cele 227 de proprietati ale sale n Anglia i ara Galilor, n ncercarea de a reduce o datorie de 34 de milioane de lire sterline. Joint venture este o investiie direct prin care dou sau mai multe societi se asociaz i mpart managementul hotelului. Aspectele cheie ntr-un joint-venture sunt proprietatea, acordul privind stabilirea preurilor, transferul de tehnologie, capacitatea i resursele companiei locale. O societate n comun este atunci cnd doi parteneri dein fiecare cate 50% din comanie i au drepturi de decizie in egal msur pentru rularea afacerii. Avantajele de joint-venture sunt: Facilitarea accesului la pieele altor ri. Partajarea riscurilor i a costurilor. O companie poate limita riscul financiar i expunerea la incertitudine politic. realizarea sinergiei prin combinarea punctelor forte de valori diferite. n cele din urm, un joint-venture ar putea fi singura cale de a intra ntr-o ar n cazul n care guvernele favorizeze companiile locale. Dezavantajele asociaiilor n participaiune sunt: pot aprea onflictele de interese. Partenerii nu pot avea aceleai prioriti i cultura organizaional poate fi foarte diferit. Partenerii trebuie s mpart riscurile, precum i recompensele.

Parteneriatul STRATEGIC este un acord ntre dou sau mai multe ntreprinderi multinaionale, n scopul de a servi mai bine pe o pia global. Spre deosebire de un joint-venture n care partenerii pot fi de la diferite ntreprinderi, companii din acelai domeniu de activitate, aproape ntotdeauna formeaz parteneriate strategice. Alianele strategice prezint trei caracteristici: 1 Participanii rmn independeni dup formarea alianei. 2 participanii vor mprti beneficiile alianei, precum controlul asupra ndeplinirii sarcinilor atribuite. 3 Participanii face contribuii n curs de desfurare n tehnologie, produse i alte domenii strategice cheie. Motive pentru formarea de aliane i parteneriate: Asigurarea accesului la pieele naionale i regionale. Asigurarea oportunitii de nvare. Activarea companiilor de repartizare a costurilor pentru un proiect. Rezolvarea lipsei competenelor i resurselor din cadrul unei companii, prin formarea unei aliane cu o companie cu aceste resurse. Starbucks alegerea intrrii pe pia Pentru a intra pe pieele internaionale, Starbucks a folosit trei metode. Acest lucru a fost pus n aplicare prin: filiale deinute integral, asociaii n participaiune, liceniere. Operaiunile companiei aflate n proprietate au reprezentat aproximativ 85% din veniturile nete n anul 2003. Acest lucru subliniaz importana operaiunilor companiei deinute. n consecin, majoritatea magazinelor deinute de Starbucks se afl n Statele Unite ale Americii, Marea Britanie i Australia. Culturile sunt similare n aceste ri. n acest sens toate veniturile nete vor merge direct la companie. Companiile americane, cum ar fi Starbucks au format asociaii n participaiune cu partenerii internaionalila o rat de cretere de 27% anual din 1985. Acest lucru subliniaz popularitatea acestui mod de intrare pe pieele internaionale. Companiile care au acorduri de afaceri cu Starbucks trebuie s fie n msur s contribuie la misiunea acestora. Pentru a asigura selectarea corect, Starbucks a stabilit standarde cu potenial internaional pe care partenerii trebuie s le respecte. Acestea sunt urmtoarele: valorile comune i cultura corporativ; amnuntul multiunit puternic / experien de restaurant; dedicaie resurselor umane angajamentul de la serviciul clieni calitatea imaginii abilitatea creativ, de cunotinele locale i de brand-building competene; puternice resurse financiare. Franciza este un tip de liceniere.Potrivit Rugman i Rodgetts (2003), o licen poate fi definit ca un aranjament contractual n care o firm (liceniator) prevede accesul la unele dintre brevetele, mrcile sale comerciale sau de tehnologie, unei alte

ntreprinderi n schimbul unei taxe sau redevene. Licenierea este o alternativ atractiv s direcioneze investiiile atunci cnd stabilitatea politic a unei ri strine este ndoielnic sau atunci cnd nu sunt disponibile resurse pentru investiii directe. Franciza n industria ospitalitatii este un concept care permite unei societi de a se extinde mai rapid prin utilizarea de bani a altor companii dect dac ar trebui s dobndeasc prin propria finanare (Walker, 2004). Francizorul acord anumite drepturi de a utiliza marca,semnele, sistemele de operare i diverse proceduri, sistemul de rezervare, planul de marketing, reducerile de cumprare pentru o tax. n schimb, francizaii sunt de acord prin semnarea francizei de a opera la un hotel, restaurant i aa mai departe, n conformitate cu condiiile stabilite de francizor. Franciza este o modalitate de a face afaceri cu beneficii att pentru francizor, care vrea s-i extind afacerea rapid i ct i pentru francizat, care dispune de resurse financiare. n prezent exist peste 2.500 de sisteme de franciz n Statele Unite ale Americii, cu mai mult de 534,000 de uniti de franciz. Aceasta reprezint 3,2% din totalul afacerilor, controlul peste 35% din toate veniturile de vnzare cu amnuntul i servicii, n economie. Dou principale tipuri de franciza au fost identificate, acestea sunt: 1 Francizarea produsului i a mrcii: Un exemplu n acest sens este n cazul n care Coca-Cola este de acord s-i vnd siropurile sale i dreptul de a vinde sub marca sa pentru mbuteliatori (Francizatii). 2 Afacerea n format de franciz: Acest lucru implic mrci i produse, dar i strategii de marketing, controlul calitii, operaii de operare i de transfer ntre francizor i francizat. Ca o metod de distribuie, franciz ofer multe oportuniti pentru cretere i profitabilitate. Cu toate acestea, atunci cnd se analizeaz o franciz, ambele pri ar trebui s evalueze cu atenie formele alternative de proprietate i funcionare. Obiectivele individuale i obiective ale fiecrei pri trebuie s fie puse n balan. n esen, franciza este o alian strategic ntre grupurile de persoane care au responsabiliti contractuale i un scop comun. Avantajele pentru francizor includ: francizorul se poate extinde la nivel internaional, la viteza mult mai mare i cu numr mult mai redus de investiii de capital. impactul acestei extinderi rapide este realizarea unor economii de cost care s opereze la un nivel mai ridicat de volum. francizor nu are nevoie pentru a face de zi cu zi de management. Franchising motiveaz francizatilor sa lucreze pentru ei nii. Cele francizori salva, de asemenea, Costul de salarizare. francizor nu poate s-i asume riscuri prea multe. Francizorul este capabil s-i diversifice riscul de a face afaceri. francizor primete venituri din taxe iniiale i redevene. Ei genera, de asemenea, profiturile din echipamente si consumabile. Francizaii joac un rol important n selectarea i pstrarea de angajai. Francizatii sunt ntotdeauna motivate de sistem. Proprietarii francizei sunt foarte ateni pentru a monitoriza performana franciz, deoarece acestea beneficiaz n mod direct de profitabilitatea unitii. Exist, de asemenea, cateva dezavantaje asociate cu a fi un francizor. Dificultatea de a controla francize. Acest lucru poate fi uor de controlat, n ara de origine, dar poate fi extrem de dificil n alte ri. Chiar dei standardele i procedurile de operare sunt scrise n acord,

acestea nu sunt ntotdeauna respectate. Exist un compromis ntre risc i rentabilitate. Partajarea riscurilor i Rezultatele de proprietate n comun a profiturilor, precum i. Guvernul sau restricii legale poate nsemna c o franciza nu poate funcioneaz n modul n care aceasta dorete s. Francizori sunt, de asemenea, inte uoare pentru aciunile legale, cum ar fi costume antitrust i costume clasa de aciune. De asemenea, creanele de prejudiciu sunt predominante n multe industrii de servicii. De exemplu, McDonald a fost dat in judecata de catre persoanele obeze care au acuzat de fastfood Restaurantul de a provoca probleme de greutate lor. Re-dezvoltarea de produse i de pachetul de franciz nu sunt uor. Diferenele culturale fac francizori se gndeasc cum s i adapteze produse i servicii nainte de a se muta n alte ri. Exist dificulti n coordonarea global i regional de management. Franciza ofera flexibilitate mai puin pentru manageri. Protecia mrcilor i a drepturilor de autor n piaa extern este o alt contencios problem. n cele din urm, recrutarea de francize calificate corespunztor poate fi o problem n unele ri. Francizatii ar putea s nu aib calificrile necesare sau atitudini pentru a rula o unitate de franciza de succes n produsul sau Serviciul categorie. Din cauza problemelor evideniate n discuia de mai sus, a fost sugerat ca de franciz pot deveni mai frecvente n uor mai trziu Stadiile de dezvoltare a pieei noi, n special n rile n curs de dezvoltare. Exist multe avantaje de a se altura unei operaiuni existente, mai degrab dect pornind de la nceput. Beneficiile pentru francizai includ: n primul rnd, exist un produs sau un serviciu stabilit cu un nume de brand i o identitate n pia. Francizatii obine un sistem de afaceri dovedit i pentru a evita a fi nevoie s nvee pe de proces-si-eroare. n mod normal este foarte costisitoare i consumatoare de timp pentru a construi o imagine de brand n industria ospitalitii, n timp ce importana nume de brand recursul este enorm. Francizai KFC au mult mai multe oportuniti dect alte magazine prajite de pui pentru a supravieui ntr-o pia strin nou. Francizatii beneficieze de experiena francizor i ei, de asemenea, beneficiaz de asisten tehnic i managerial de la francizor. Francizori transfere cunotinele pe care le-au acumulat n care acestea progresat prin curba de invatare, accelerand astfel procesul de pentru francizati. Francizatii beneficiaza de standardul de calitate, care este deja n vigoare pentru franciza. Exist un sistem de control care ghideaz operaiunile i pentru a asigura un anumit nivel de calitate i de coeren. Nu este de multe ori mai puin de o cerin de capital pentru deschiderea unei uniti de franciz n raport cu costurile de pornire pentru o funcionare independent. Francizele

au un palmares care pot fi utilizate pentru a estima cererea, proiecta instalaiilor, angajaii program i inventar comanda. Francizai, de asemenea, salva de cost din cauza puterii de cumparare franciza lui centralizat. Exist oportuniti de extindere a activitii n cadrul regiunii. Francizatii sunt date, de obicei, de orientare de selecie site-ului i o anumit form de drepturi teritoriale pentru a aduga uniti bazate pe cerere. Francizai, de asemenea, au un acces mai bun la asisten financiar n comparaie cu independente de afaceri. Francizatii pot beneficia la nivel naional sau internaional francizorului program de publicitate. Un restaurant independent, nu ar fi n msur pentru a permite s plaseze anunuri n reviste importante sau n timpul primTV prezinta timp. n cele din urm s-au dovedit francizati pentru a avea o sansa mult mai mare de a supravieui n comparaie cu mediul de afaceri independente. Exist, de asemenea, unele dezavantaje pentru a deveni un francizat. n primul rnd, exist taxe de franciz i a redevenelor care trebuie pltite n schimbul pentru beneficiile descrise mai sus. Aceste cheltuieli sunt n mod normal, un procentaj de vnzri i duc la o scdere a marjei de profit. Franciza trebuie s respecte standardele i procedurile n acord. Acest lucru limiteaz capacitatea francizatului de a controla ntreaga operaiune n faptul c anumite cerine n ceea ce privete produsele, servicii, pret intervale de expansiune i sunt impuse de ctre francizor. Unii francizori ofer programe de formare i nesatisfctoare alte suporturi. Problema de saturaie pia. Exist mai mult de 600 de McDonalds la Londra. Se complica foarte de a rezilia contractul n cazul n care francizatul ar Vrei pentru a schimba sau de a vinde branduri de afaceri. n cele din urm, reputaia i imaginea francizei pot fi afectate negativ de performan a unitilor individuale. Cauza: Franciza n industria fast-food - metrou Descrierea operaiunii: metrou, cea mai mare franciza tip sandwich submarin v ofer un rezonabil de bine structurat program de franciza. Conceptul nostru este de investiii sczute, simplu funcionarea i delicioase mncare sntoas repede. Numrul de uniti francizate: peste 20.000 de restaurante n 73 de ri. Numrul de companie deinute de uniti: 1 n afaceri ncepnd din: 1965 Franciza deoarece: 1974 Taxa de franciza: 12.500 dolari Cerinele de capital: 86.300 dolari - 213.500 dolari

Opiunile de finanare: a treia parte Formare i sprijin oferit: Dou sptmni de formare cu 50% hands-on i 50% sala de clas. Sprijinul continuu din sediul central i agenii de dezvoltare. Metroul a fost din nou numit posibilitatea de franciza de top de ctre antreprenor, o SUA pe baz de Revista de afaceri. Pn n anul 2010, metrou continu s creasc la nivel global i intenioneaz s aib a deschis un nou restaurant Subway 7500 a fost deschis n afara Canadei i SUA. Pentru a face acest lucru Subway a gndit un program bine structurat franciza. Aceasta implic pstrarea start-up costuri reduse i a funcionrii eficiente i necomplicate. Exist un simplu proces n trei pai pentru a deschide o proprietate francizate de metrou. Acolo sunt oportuniti de a deschide francize peste tot n lume. Primul pas este de a cerceta n Compania i s decid dac este compania potrivita sau nu. Subway a pus mpreun o serie ntreag de resurse, cum ar fi un brouri i seminarii on-line pentru a lucra prin oportunitile disponibile. Urmtorul pas este de a aplica i completai aplicarea n, acest lucru este, de asemenea, disponibile online. Ultimul pas este s te uii n aplicarea pentru investiii pentru a finana operaiunea. Francizatul este responsabil pentru includerea, gsirea locaiei, finanare, de angajare i de operare de restaurant, etc Taxa de franciza este de metrou 12.500 dolari, n timp ce taxa de Burger Kings este de $ 18.000 i a lui McDonald este de $ 45.000. Sursa: metrou, www.franchises-4u.com/ www.subway.com/StudentGuide/, restaurant.asp i www.totalbusiness.org.uk/adetail.aspx?codeP=1542 De gestionare a contractelor de achiziii Utilizarea unor contracte de management de afaceri dateaza de la momentul Imperiul Britanic i coloniile sale din secolul al 19-lea. Conceptul a fost mai trziu dezvoltat n Statele Unite i apoi re-exportate n restul lume. Acest tip de contract a aprut din cauza absenei de profesionist de formare n multe sectoare (Cunill, 2006). O afacere de management contract de poate fi definit ca un contract, n funcie de care o companie este de acord pentru a gestiona un altul, n numele i pe riscul acestuia din urm, n schimbul unei remuneratii financiare (Sharma, 1984). Ali autori, cum ar ca Prez Moriones (1998), definesc hoteliere contracte de management ca un acord ntre un hotel de societatea de administrare i societatea care deine hotel, n funcie de care societatea de administrare se execut hotel. Proprietarul n mod normal, nu face nici o deciziile operaionale, dar este responsabil pentru furnizarea de capital necesare i pentru ndeplinirea plat a cheltuielilor de construcie i a datoriilor. Societate de administrare a primete un comision pentru serviciile sale i proprietarul primete profituri rmase dup ce toate costurile au fost deduse. Industria hotelier este n cazul n care contractele de management sunt cele mai

utilizat. Hotel InterContinental, care a fost nfiinat n 1946 ca o filial a Pan American Airways Lumea, a nceput s curg o parte din America Latin sale hoteluri sub contracte de management n anii 1950. Cu creterea costurilor de terenuri, de construcii costurile i ratele dobnzilor ipotecare din anii 1970, de investiii cu privire la proprieti mari au devenit foarte scumpe i riscante. contractul de management a fost din ce n ce mai populare, din cauza modul n care transfer riscul de investiie de la hotelierii de proprietari. Acest tip de contractul de management, de asemenea, a permis lanuri hoteliere s se extind rapid n pe pieele interne i internaionale, realizarea de economii de scar mai mari i impactul global branding. Investitorii imobiliari acum au acceptat faptul c abilitile de management i branduri sunt unele dintre principalele ingrediente necesare pentru camera de hotel de succes operaiuni. Prin urmare, este mai bine pentru ei s apeleze la un management hotelier Compania a rula proprietatea n loc de a ncerca s fac acest lucru ei nii. n multe situaii, chiar nainte ca un hotel nou construit este, un acord n care se face pentru contractul de administrare. Acest lucru permite societii de administrare hotelului pentru a oferi consiliere i consultan pe probleme importante, cum ar fi localizarea, camera proiectare, faciliti de agrement i decoraiuni. De asemenea, compania de management nevoie pentru a ncepe pri ale activitilor lor cu mult nainte de inaugurare a hotelului, cum ar fi recrutarea, formarea i de marketing. Nield (2003) susine c contractele de management sunt cea mai bun metod de intrarea pe pia atunci cnd contractantul dispune de know-how managerial i proprietarul hotelului vrea nici o parte n funcionarea de zi cu zi a de afaceri. El definete contractul de administrare ca un acord n cazul n care un Compania (A) conduce o ntreprindere hotel sau altele pentru o alt companie (B). Prin urmare, societile de administrare (A): oferta de imaginii de marc, de exemplu, Hyatt Hotel; standardelor de operare; sisteme de management de coeren; recrutarea de personal, formare i gestionarea; rezervri i capabiliti de sesizare. Alt companie (B) primeste: profit; noi piee; financiar de siguran. La nceput cele mai multe companii care opereaz n acest domeniu au fost cutate n care acestea a oferit proprietarului hotelului o form de "asigurare", bazat pe expertiza lor sau "Know-how". Acest lucru a permis contractori de management pentru a dicta termenii a contractului, astfel nct acestea ar putea s deconteze:

 un procent din veniturile; un procent din profit; Taxele pentru serviciile de grup, de exemplu, de marketing; taxe suplimentare pentru sistemul de rezervri. Exist unele avantaje i dezavantaje, att pentru gestionarea companii i proprietarii de proprietate (Nield, 2003; Bowie i Buttle, 2004; Cunill, 2006) (Figura 6.1): Contracte de management timpurii etape au fost complet unilateral, beneficiind numai managementul companiei. Societatea de administrare a afacerilor profiturile au fost implicit garantat prin o tax de baz fix, care a fost pltit indiferent de profiturile reale, ceea ce nseamn c societile de administrare a fcut nu trebuie s v facei griji cu privire la costurile de afaceri (Cunill, 2006). Cu toate acestea, 1980 a adus un capt la acest lucru, deoarece numrul de companii care opereaz n acest domeniu a adus cu privire la concuren, care, la rndul su, a schimbat natura contractelor. Aceast situaie sa schimbat acum, astfel nct clientul poate decide muli termeni ai contractului. De obicei, un management contract de poate conine profit garantat, sanciuni pentru subperformana, profit partajarea, o tax i o cot de profit. Proprietari poate solicita chiar i de gestionare Compania a contribui o anumit sum de capital, de exemplu, fa de costurile de pre-deschidere i de capital iniial de lucru necesar pentru de dezvoltare. Unele contribuii financiare la afaceri poate implica o alian strategic ntre proprietari i societatea de administrare. n momentul de fa, concurena ntre lanurile hoteliere ce nseamn c proprietarii poate fi mai selectiv. Cunill (2006) a subliniat, c, n general vorbind, mari lanuri hoteliere internaionale au mai multe aptitudini de management de specialitate i reputaie bun n domeniu, n timp ce muli nou-mici sau mijlocii societi de administrare de specialitate au fost, de asemenea, fr format imens deasupra capului. Ele ofer, de asemenea, o mai mare flexibilitate n contracte i operaiuni. Aceste companii mici sau mijlocii de management tind s au un contract pe termen scurt de 1 la 10 ani. Cauza: Un Exemplu de Industrie Mic Marshall Management, Inc un lider, de dimensiuni medii societate de administrare a hotelului, a anuntat astazi c a semnat apte contracte noi de management cu dou grupuri distincte de proprietate. noi contracte ridic la 15 numrul total de hoteluri Marshall Management a fost selectat pentru a gestiona acest an pana in prezent in 2004. ase dintre cele apte hoteluri sunt deinute de operatori independeni de proprietate ale Americii, LLC (IPOA), o adevrat investiie grup imobiliare.Proprietatea saptea - un Holiday Inn Express n prezent n construcie n Kent, Ohio - este detinuta de un grup de investiii private i este

va deschide n aprilie 2005. Hotelul de ase portofoliu IPOA include patru Comfort Suites si un Hampton Inn & Suites, toate situat n nordul Indiana i un Comfort Inn n Carolina de Nord. "Avem o istorie lung i palmares de hoteluri opereaz n Midwest", a declarat Michael Marshall, presedintele Marshall Management. "Aceste hoteluri sunt bine amplasat, iar noi intenioneaz s instalai imediat programele noastre de proprietate de marketing i de management pentru spori i mai mult potenialul lor de profit ". Marshall Management, nfiinat n 1980, are o experien deosebit n exploatare trei i fourstar hoteluri si statiuni de marc, n medie 100 - 400 camere, n afaceri urbane i central raioane, locaii din suburbii / unitate pentru a-i staiunea. n plus, compania are o experien dovedit nregistra gestionarea proprieti independente resort. Situat n Salisbury, Maryland, compania are a reuit o gam larg de branduri hoteliere de conducere, inclusiv Hilton, Sheraton, InterContinental Hotel Group, Alegerea i Cendant. Informaii suplimentare despre Marshall de administraie pot fi consultat pe site-ul companiei: www.marshallhotels.com Sursa: 7 octombrie 2004, Magna Group Hospitality, de afaceri de srm. internaional consorii Aceast acum am considerat de jucatori mari i prezena lor internaionale dar ceea ce despre hoteluri independente? Cum pot ei s concureze n pieele internaionale mpotriva companiilor multinaionale?Rspunsul este c nu exist este o modalitate i c este de a se altura unui consortiu hotel internaional. Nield (2003) a explicat c un consoriu Hotelul International este o colecie de independent hoteluri in multe tari care vin mpreun pentru a combina lor resurse. Aceste hoteluri coopereaz pentru a obine beneficii specifice corporative prin economii de scar din activiti de cumprare, de comercializare i de comercializare (Roper, 1997).Consorii bine-cunoscut hotelului includ Best Western, Golden Lalea, Logis de France i hotelurile de conducere ale world.e. Case: Distini Hotels International a lansa Distins Hotels International (DHI), un consoriu de marketing i de management al mai mult de 150 de hoteluri independente din ntreaga lume, va lansa oficial la Londra 8-11 noiembrie n timpul World Travel Market 2004.Compania va avea sediul n New York i va funciona birouri de vnzri din New York si Londra.Crearea de DHI

reprezint fuziunea din Marea Britanie pe baza de Grand Heritage Hotels International cu DHI n Statele Unite ale Americii, care are apte hoteluri administrate de Magna Hospitality Group LLC. Noua companie va oferi cltorilor corporative i de agrement o colecie de prestigiu de lux proprieti n Marea Britanie, Irlanda, Europa continental, Africa, Indiile de Vest si America de Nord. Fiecare hotel este descris ca fiind "unic diferit", cu faciliti excepionale i semnificative arhitectural i / sau caracteristici istorice. Formarea DHI lui William F. reuneste Burruss, care fondat i a servit ca preedinte al Grand Heritage Hotels International pn cnd compania a fost vndut n 1997, cu Timothy Hadcock-Mackay, actualul proprietar si CEO al Grand Heritage Hotels International in Europa. n calitate de preedinte, Burruss se va ocupa de zi cu zi operaiunilor de DHI, i Hadcock-Mackay va servi ca preedinte, concentrndu-se pe un hotel nou membru. "Vom oferi cltorii de plcere i de afaceri un" unul-de-un fel"experien de cltorie cu standarde foarte ridicate ", a declarat Burruss, care, de asemenea servete ca preedinte al Magna Hospitality. "Ei vor putea alege dintr-o list de peste 150 de hoteluri independente, de lux, castele, Chateaux, case impuntoare, statiuni, si statiuni de sntate i hanuri situate n jurul valorii de lume. spre deosebire de hoteluri in lant, fiecare proprietate DHI - dac centrul orasului sau hoteluri Staiune - va fi de neuitat, unic, oferind faciliti de top-calitate clienilor i elegan arhitectural pentru care Marea Patrimoniul a fost ntotdeauna cunoscut ". Dei DHI va gestiona unele dintre proprietile, centrale sa rolul din New York, biroul de vanzari va fi de a comercializa afiliatii sai camere la potentialii vizitatori, inclusiv turiti, oameni de afaceri, directori de companii, guvern demnitari, celebriti, precum i de ntlnire i planificatorii a trgurilor. Sursa: www.distinguishedhotels.com n industria ospitalitatii, consorii sunt de obicei gsite n sectorul hotelier dar exist, de asemenea, unele dovezi a activitilor lor n pia restaurant. Consoriile reprezint un hotel afiliere prin apartenena. aceste organizaii n primul rnd pentru a oferi servicii de aderare hoteluri pentru o tax. Nield (2003) a explicat c consoriile ofer: sisteme de rezervari, de exemplu, n fiecare Best Western Hotel imediat legai la sistemul centralizat de rezervari. Sisteme Accesri: Not privind modul n care zborurile KLM v sunt oferite cazare cu Golden Tulip. cumparare: Puterea de consoriu poate egala puterea

lan.Consoriul poate negocia reduceri pentru membrii si, deoarece a puterii de cumprare mare. Pachetul de marketing Afull: inclusiv brouri i aranjamente complete de cltorie. Best Western are pachete cu agenia de turism Going Places. birouri de vnzri n marile orae din ntreaga lume. Exemplu: Best Western BestRequests standarde Best Western este brandul cel mai mare hotel din lume i este o Hotelul consorii. Cele mai bune hoteluri din Vest sunt independente, dar ele toate pstreaz aceleai BestRequests standarde: dataports n toate camerele; gratuit internet de mare vitez accesele; apeluri locale gratuite sub 30 minutesa; accessa liber pe distane lungi; gratuit n camer cafea / ceai makersb; 50% non-fumat roomsc; usctor de pr n fiecare camer; fier si masa de calcat in fiecare roomb; gratuite articole de toalet sunt disponibile la cerere - care este aparate de ras, crema de ras, truse de cusut, pasta de dinti; Televizoare din camer care ofer cel puin un canal n limba englez cu tiri internaionale; ap mbuteliat sau conserve disponibile pe site-ul, 24 de ore pe zi,; fotocopie faciliti disponibile pe site-ul de cltorie de afaceri la un hotel nevoile n timpul orelor normale de; paturi king-size sunt disponibile ntr-un minim de 10% din roomsd; ceasuri n toate camerele; muzic oferite n toate camerele (de exemplu, radio cu ceas); mbuteliat sampon. Punerea n aplicare a BestRequests octombrie 2001 n SUA, Canada i Caraibe; ianuarie 2002, n toate celelalte ri. Aus i Canada numai datorit serviciilor de telecomunicaii i tarifele Bin-camerei sau la cererea afara SUA, Canada i Caraibe C20% din afara SUA, Canada i Caraibe dQueen-size din afara SUA, Canada i Caraibe eNorth America de numai Sursa: www.bestwestern.com Care metoda de intrare ar trebui s s utilizai? Douglas i Craig (1997), sugereaz c modul n care o societate intr n o pia acioneaz ca un semnal de comportament organizaiei i definete modul n care organizaia va face lupta cu concurenii si n viitor. n timp ce Doole i Lowe (2001) nota c modul n care o societate intr ntr-o piaa internaional depinde de mai muli factori, de exemplu, acestora obiectivelor organizaionale, resursele financiare disponibile; concuren n cadrul pieei; natura produsului sau a serviciului oferit, precum i gazd resursele rii, personal i sisteme politice i juridice. Nield (2003) susine c aceasta depinde de competena distinctiv al companiei, care este,

ceea ce este c societatea este bun la care i d un avantaj competitiv. Dac o companie are o competen distinctiv, care este uor de copiat, va necesita controla i, prin urmare, ar avea nevoie de o metod de intrare pe pia n cazul n care competena nu este dat departe. Pe de alt parte, n cazul n care societatea de distinctiv competen nu pot fi copiate ar putea utiliza un "ratat" metoda de pia intrare. n companiile de top generale, a cror competen este distinctiv tehnologice cunotine ar trebui s se gndeasc la beneficiile de a intra pe pia n calitate de o filial deinut n ntregime. n special, societile ale cror distinctiv competen este de gestionare specializate ar trebui s ia n considerare beneficiile de a intra pia cu o combinaie de francize i operaiunilor subsidiare. 196 Internaional de Management Ospitalitate fotocopie faciliti disponibile pe site-ul de cltorie de afaceri la un hotel nevoile n timpul orelor normale de; paturi king-size sunt disponibile ntr-un minim de 10% din roomsd; ceasuri n toate camerele; muzic oferite n toate camerele (de exemplu, radio cu ceas); mbuteliat sampon. Punerea n aplicare a BestRequests octombrie 2001 n SUA, Canada i Caraibe; ianuarie 2002, n toate celelalte ri. Aus i Canada numai datorit serviciilor de telecomunicaii i tarifele Bin-camerei sau la cererea afara SUA, Canada i Caraibe C20% din afara SUA, Canada i Caraibe dQueen-size din afara SUA, Canada i Caraibe eNorth America de numai Sursa: www.bestwestern.com Exemplu: Cendant semne franciza afacere pentru Rusia Cendant Corp 's Hotel Group a anuntat astazi semnarea unui se ocup cu Schitul Hospitality Ltd. s francizeze Days Inn hoteluri n Rusia i celelalte 14 ri ale ex-sovietic Uniunii.Acord de franciz depunerea acoper naiunile Estonia, Letonia i Lituania, precum i toate cele 12 ri care fac pn Comunitatea Statelor Independente: Armenia, Azerbaidjan, Belarus, Georgia, Kazahstan, Krgzstan, Republica Moldova, Rusia, Tadjikistan, Turkmenistan, Ucraina i Uzbekistan n cele din urm, alegerea strategiilor de intrare unul sau mai multe vor depinde de ca urmare a: 1 evaluarea critic a resurselor companiei i a capacitilor; 2 factorii de mediu critice de afaceri din ara gazd; 3, avantajele i dezavantajele pe care fiecare alegere ar face s Viziunea de ansamblu i obiectivele companiei. Cnd vine vorba n jos pentru a alegerea unei metode de intrare pentru un anumit ospitalitate Compania, exist factori mult mai specifice cu privire la faptul c companie situaie care trebuie s fie luate n considerare. Acestea includ: de capital, companie de dimensiuni, branding,

 de gestionare a competenelor, cunotine locale, resurse umane, costuri. Dup examinarea complet a acestor factori, unele strategii de intrare va fi considerat a fi nu mai sunt adecvate. Managerii vor decide apoi ntre capitaluri proprii (venture deinut n totalitate sau n comun) i non-proprii bazate pe alternative (NIMA) recunoscnd faptul c ambele prezint riscuri diferite i se ntoarce. strategii de intrare trebuie s fie conceput ca parte a unei afaceri bine conceput strategie. Formularea strategic internaional necesit o pe termen lung, perspectiv i trebuie s se potriveasc alte strategii funcionale n cadrul organizaiei, precum i. Studiu de caz Capitolul: Marriott International Prima Marriott Hotel a fost deschis n 1957 n Virginia, Statele Unite ale Americii. Anterior acestei Marriott a avut a evoluat de la un stand de bere a fost deschis n 1927. Dup ce continua expansiune numele companiei schimbat la Marriott Corporation n 1967. Aceast strategie de cretere accelerat a continuat n 1990 cu achiziionarea companiei Ritz-Carlton Hotel, Hotel Group i Renaissance ExecuStay corporative de locuine companiei. Achiziiile permis Marriott s intre pe noi piee cu o poziie puternic imediat, iar acum Marriott International opereaza si francize mai mult de 2600 de hoteluri i staiuni din ntreaga lume. Ei opereaz n America de Nord i n rile din Asia, precum China, Japonia i Coreea de Sud. n Europa, Frana, Germania, Marea Britanie, i America Latin i Caraibe. Lor pe termen lung obiectivul este de a avea o prezen n fiecare ora poarta de acces, de destinaie statiune major i de mare cererea de pe pia tramvai n jurul valorii de lume. n SUA, pe care le administreaz sau de franciz aproximativ 8% din piaa total a depunerii; n afara SUA, ele reprezint doar 1%. franciza la un hotel - pentru a concura mpotriva concurenilor, cum ar fi Ibis Accor - a rmas o opiune ". Acest lucru arat c motivaia lor este de multe ori pentru a fi mai competitive. n general Marriott International a folosit cu succes multe dintre modurile de pia de intrare la atrage i pstra clienii pe plan internaional. Sursa: catering-Online (2005) i www.marriott.com Marriott Hotels sunt operate folosind o varietate de tipuri diferite de proprietate. Multe sunt deinute i operate de Marriott International. De exemplu, n anul 2003, au adugat noi 185 hoteluri i uniti de folosin pe durat limitat, cu peste 31000 de noi camere. Aproximativ o treime din aceast camer expansiunea a fost de la conversii la brandurile Marriott de ctre proprietarii i francizele de concurent

Marci. De asemenea, n planul lor de a reduce intensitatea capitala de afaceri, Marriott este de planificare pentru a creterea numrului de parteneri joint-venture pentru evoluiile Staiune de noi i prin extinderea lor de marketing i de vnzri pentru a include acorduri staiunile dezvoltate de ctre alii. Joint venture a fost de asemenea un succes modul de introducere pe pia pentru Marriott International. La sfritul lunii martie 2005, au finalizat o investitie de 75%, cu curte comun a acestora Venture Partners. Aceast investiie este declarat a fi accelerarea ritmului de renovri i modernizri n comun venture hoteluri. Astfel, de asemenea, contribuie la dezvoltarea in continuare a brandului Courtyard lider n industrie, preferina i de a genera profituri chiar mai mari pe investiii, aa cum a declarat Arne Sorenson, Marriott Executive Vice President. Un alt mod de strategie care utilizeaz Marriott este de a cumpra i de a construi de proprieti i apoi le vinde cu un acord de funcionare, face acest lucru ei fac bani de la proprietate i, de asemenea, de la dreptul de a utiliza marca lor. n plus fa de modurile de introducere pe pia menionate mai sus Marriott opereaz hoteluri n totalitate deinute i aliane strategice. Global aliane strategice de marketing, oferind de promovare i de baze de date programe care au fost de cost deloc sau puin la Marriott. Parteneriatele sunt cu: 23 companii aeriene; companiile de servicii financiare, cum ar fi Amex i VISA; branduri de consum, inclusiv AT & T si Hertz. n Marea Britanie, pn de curnd, Marriott Hotels au fost operate ca francize de ctre Whitbread PLC. Aceast metod de proprietate este utilizat peste tot n lume, deoarece permite Marriott s intre pe noi piee cu risc redus, chiar i n Statele Unite ale Americii Hoteluri Marriott sunt operate ca francize de tere pri, cum ar fi Locuine albe. Ca urmare a acestui risc o mbinare 50:50 a fost nfiinat cu Whitbread pentru a rula proprietile Marriott din Marea Britanie, ns acest lucru este temporar msoar n timp ce stocul este vndut la un hotel n. Dup aceasta, hoteluri vor fi operate n conformitate pe termen lung de gestionare a contractelor. Marriott se bazeaz pe proeminena de marca lor de a susine aceast cretere i s sprijine metodele de intrare pe care le utilizeaz. n ciuda dimensiunilor lor, ei sunt nc n cutarea de noi piee pentru a muta in. La nceputul anului 2005 a fost dezvluit faptul c Marriott sunt "n cutarea unui al doilea partener cu care s i extind

Courtyard by Marriott lan n Marea Britanie ". Dei a fost, de asemenea, a relevat faptul c "achiziionarea unui buget concluzie Am vzut cum n lumea real, piata hoteliera internationala Situaia este ntotdeauna complex i deciziile pot deveni complicate. noi au studiat urmtoarele metode de intrare pe pia: ntregului filial deinut, joint-venture, strategic alian, concesionarea sau de franciz, de gestionare a contractelor, consorii. Nostru de examinare a activitilor de majoritatea juctorilor semnificative n internaionale Industria ospitalitatii a demonstrat c acestea se ncadreaz n una sau mai mai multe din aceste categorii. De exemplu, un proprietar poate gestiona unele dintre hoteluri proprii, gestionarea altele care nu le aparin, sau au cantiti variabile de participaii majoritare sau minoritare n proprieti pe care le administreaz. Pentru a face decizia final cu privire la intrarea internaional, ospitalitate ntreprinderile trebuie s revizuiasc competenele lor i gazd rilor faciliti i resurse. Acest lucru va fi realizat cu ajutorul analitic tehnici, cum ar fi cele elaborate n capitolele anterioare i a stabilit n cadrul o nelegere a dinamicii culturale ale pieelor respective.final Decizia va fi parte a revizuirii organizaiilor strategic i vom aborda acest proces de 7 Capitolul. opinie ntrebri 1 De ce companiile aleg s investeasc ntr-o pia internaional? 2 Ce factori determina s aleag ntre diferitele opiuni prezentate n acest capitol? 3 Cum ti-ar justifica o companie de consultan n ceea ce privete nivelurile de risc implicat n diferitele opiuni? 4 Dac introducei o pia fr cunotine locale ce ar putea consecinele s fie? Pe piaa internaional de intrare ospitalitatea 199 franciza la un hotel - pentru a concura mpotriva concurenilor, cum ar fi Ibis Accor - a rmas o opiune ". Acest lucru arat c motivaia lor este de multe ori pentru a fi mai competitive. n general Marriott International a folosit cu succes multe dintre modurile de pia de intrare la atrage i pstra clienii pe plan internaional. Sursa: catering-Online (2005) i www.marriott.com