Sunteți pe pagina 1din 50

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGADIN SIBIU FACULATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE DIPLOMA

COORDONATOR TIINIFIC: Prof.univ.dr. EMANOIL MUSCALU

ABSOLVENT: RACOLA ANDREA MARIA

SIBIU 2008

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGADIN SIBIU FACULATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT

IMPLICAIILE I DIMENSIUNILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

COORDONATOR TIINIFIC: Prof.univ.dr. EMANOIL MUSCALU

ABSOLVENT: RACOLA ANDREA-MARIA

SIBIU 2008

CUPRINS
Introducere Cap. 1 Management. Procesul de management 1.1. Istoric i evoluie 1.1.1. De ce trebuie studiate istoria i teoria? 1.2. Teorie i generalitate 1.2.1. Management. Concept i definiii 1.2.2 Procesul de management Cap. 2 Funciile i rolul procesului de management 2.1. Funciile procesului de management 2.1.1. Funcia de previziune 2.1.2. Funcia de organizare 2.1.3. Funcia de coordonare 2.1.4. Funcia de antrenare 2.1.5. Funcia de evaluare-control 2.2. Interdependena dintre funciile procesului de management 2.3. Rolul procesului de management Cap. 3 Cine se implic n procesul de management? 3.1. Importana fiintei umane 3.2. Importana managerului 3.3. Relaia manager-subordonat 3.4. Planificarea 3.1.4. Importana unei planificri eficiente Cap. 4 Studiu de caz 4.1. Scurt istoric 4.2. Relaiile contractuale ale societii cu clienii 4.2.1.Clienii societii 4.3. Managementul societii 4.3.1. Previziunea 4.3.2. Strategia firmei 4.3.3 Alocarea resurselor Concluzii Bibliografie

... Din zorile existenei omului, orice comunitate uman depunea eforturi remarcabile, contiente sau incontiente, n vederea consolidrii bazei sale materiale adic a economiei sale, ct de primitiv n-ar fi ea, deoarece anume economia avea drept scop satisfacerea necesitilor biologice i spirituale ale membrilor comunitii. Fiind alimentat de aceste eforturi, progresul economic merge nainte cu pai uriai astfel nct, la un moment dat problema tehnologiei produciei nceteaz de a mai fi dominant n economie. Problema-pivot devine problema gestiunii produciei i a economiei n general. Anume aceast evoluie i a creat premisele obiective apariiei managementului ca mod i art de conducere i, ulterior, ca tiin teoretic i aplicativ. Cuvntul Manager astzi a devenit un bun comun, foarte muli tineri doresc s devin manageri, i unele ntreprinderi fac din acest titlu un adevrat cult, prin care mpart fr sfial societatea n dou clase: n manageri ca fiind acele persoane care posed i n nemanageri ca fiind aceia care nu posed. Identic a rmas numai ideea preconceput a multor persoane dup care lipsa de caracter este condiia cea mai important pentru o carier managerial ncununat de succes.

CAPITOLUL I MANAGEMENT . PROCESUL DE MANAGEMENT 1.1 Istoric i evoluie Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez, forma verbului to manage, cu diverse nelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager i management. Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului secol, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul c rora s-au constituit coli i micri care au jalonat procesul respectiv. Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii organizate a comunitaii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societaii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice. nceputurile nchegrii managementului c tiinta se identific cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existeniala a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime. Istoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. Pe de o parte societatea a fost preocupat mii de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile tiinifice de management dateaz doar de la inceputul secolului XX. n aceeai manier, sunt multe teorii diferite care se refer la prti ale procesului de management n timp ce nici o teorie unificatoare, general nu a fost elaborat.

1.1.1 De ce trebuie studiate istoria i teoria? Acuzaia principal ce se aduce istoriei, de regul, este aceea c nu are relevana n societatea contemporan, iar teoriei c este abstract si fr valoare practic.Prin definiie, managementul este practicat n lumea real; aa nct teoriile valoroase de management trebuie nfipte bine n realitate. Teoriile ne ajuta s organizm informaiile i s elaborm un cadru sistematic pentru aciune. O firm poate obine succese similare aplicnd Teoria Z sau teoria situaional (de contingen), dar ambele abordri sunt mai bune dect nefolosirea niciunei teorii. O teorie este o simpl schia sau o harta care ghideaz managerul spre realizarea scopurilor organizaiei. Contientizarea i nelegerea importanelor descoperiri istorice sunt de asemenea importante pentru managerii de azi. Multe cursuri de istorie american dedic mult timp prezentarii dezvoltrilor economice si ale afacerilor din aceast ar. Contribuia substanial a industriailor americani ca practicieni ai managementului a lsat o amprent profund n cultura american contemporan. Multe organizaii au recunoscut recent c pot nva din trecutul propriu, astfel c au angajat efectiv istorici care ar trebui s-i ajute s elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pe rdcini, pe evoluii trecute. Practica managementului este veche de mii de ani. Egiptenii au aplicat functiile manageriale de planificare, organizare si control cnd au construit marile piramide. Alexandru cel Mare a angajat personal pentru coordonarea activitilor in timpul campaniilor sale militare. Imperiul Roman i-a dezvoltat o structur organizational bine definit care a facilitat comunicaiile i controlul. Sunt numai cteva exemple care sugereaz vechimea practicii manageriale. Cu toat aceast recunoatere, managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare i studiu abia spre sfritul secolului XIX, nceputul secolului XX. O explicatie pentru aceasta lipsa de atentie este aceea ca prima disciplina dedicata comertului a fost economia. Economistii au propus in maniera generala ca practica manageriala era eficienta si, de aceea, si-au concentrat atentia asupra politicilor economice nationale, si asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor. Un alt argument este acela ca au existat puine organizaii mari pn la sfaritul anilor 1800. Cnd au luat fiin afacerile familiale, scopul acestora nu era creterea sau expansiunea, ci doar supravieuirea; dac
6

familia putea produce si vinde suficient pentru a se putea susine, nimic n plus nu era necesar. Studiile de management dintr-o perspectiv tiinific au inceput doar la inceputul secolului XX (sfrsitul secolului XIX). Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen si Charles Babbage. Robert Owen (1771-1858), industria britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii manageri care au recunoscut importana organizrii resurselor umane. Pn aici muncitorii erau considerai sau pui n discuie n termeni similari mainilor sau echipamentelor. Ca patron al unei firme, Owen a recunoscut c oamenii merita mai mult respect si demnitate. n consecina, a ncorporat inovaii radicale n sprijinul acestei idei: condiii mai bune de munc, vrsta minima mai mare pentru copiii care aveau nevoie sa munceasc, hrana pentru angajai i numr redus de ore de munc. Desigur, a fost i adeptul ideii ca acordnd mai mult atenie angajailor se pot obine beneficii mai mari. Dei nimeni nu l-a urmat n aceea perioad, ideile sale au fost dezvoltate mai trziu n teoria comportamental managerial. Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, i-a concentrat atenia asupra eficienei produciei. Contribuia sa principal este cartea sa On the Economy of Machinery and Manufactures. Babbage a acordat mare ncredere diviziunii muncii i a pledat pentru aplicarea metodelor matematice n probleme de eficiena a utilizrii materialelor si utilitilor. Din acest punct de vedere munca sa a fost premergatoare pentru teoriile clasic managerial i cantitativ. Nu a neglijat nici elementul uman. A neles c o relaie armonioas intre manager si muncitor poate fi benefic pentru ambele prti i a dezvoltat instrumente de genul planurilor de mpartire a profitului. Istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale este expus mai jos astfel : ncadrarea temporala a curentelor manageriale 1. Managementul tradiional - managementul stiinific - managementul birocratic - managementul administrativ 2. Management comportamental (behaviorist) 3. Management sistemic 4. Management situaional (de contingena)

Pan la apariia ntreprinderilor mari i foarte mari, sub diferite forme de constituire, funcia de manager era ndeplinit de proprietar i se baza mai mult pe intuiie si bun sim. ntreprinderile mari au fcut necesare mbuntiri n sfera organizrii produciei i a muncii i deci, implicit, i n concepia de conducere.

1.2 Teorie si generalitate 1.2.1 Management .Concept si definiii Conceptul de management cunoate 3 accepiuni: activitate, grup de oameni care conduc o intreprindere i tiin. Ca activitate, managementul se poate identifica odat cu procesul de concentrare a activitii colective de munc a oamenilor. Coninutul activitii de management poate fi inteles dac se incearc o analiz comparativ intre aceasta i activiti cu care se confund: organizare, indrumare, dirijare, administrare, leadership.Prin urmare: managementul nu se identific cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem economic s fie bine organizat, este necesar o decizie managerial in acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvat este necesar o organizare corespunztoare; managementul nu se confund cu activitatea de indrumare, respectiv supravegherea.Aceasta din urm presupune o latur a conducerii valabil in condiiile in care munca este perceput ca aciune uman necesar pentru existen dar lipsit de contiin i devotament profesional; managementul nu inseamn activitatea de dirijare.Aceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte in dezvoltarea sa i reprezint un segment al activitii manageriale; managementul nu se identific cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o abordare static a intreprinderii in care accentul cade pe munca de birou, in timp ce activitatea de management urmrete capacitatea intreprinderii de a se adapta la schimbri;

Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem economic (o direcie, un departament, o secie, o intreprindere, un minister etc.) se difereniaz cel puin dup dou criterii i anume: domeniul de activitate in care lucreaz managerul; nivelul ierarhic din cadrul organizaiei in care activeaz. Este evident c un manager nu face acelai lucru cu un altul din alt domeniu de activitate i nici in acelai domeniu, doi manageri nu realizeaz aceeai munc dac se situeaz pe trepte diferite ale piramidei conducerii. Un ministru nu desfoar aceeai activitate cu un rector sau un director de spital sau un preedinte de banc. In plus, rectorul nu desfoar o activitate identic cu un decan sau ef de catedr sau ef de lucrri.?Cu cat managerul se situeaz pe o treapt mai inalt a piramidei conducerii, cu atat ponderea funciilor tehnice, de execuie scade i crete ponderea funciilor manageriale. Ca tiin, managementul reprezint o tiin economic de firm, ca i marketingul.Locul su in cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le interpreteaz intr-o manier proprie i la roul su, ofer idei, teorii i principii care pot fi preluate de alte tiine ale sistemului. Managementul, ca tiin are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al tiinei managementului o reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor dintre elementele implicate intr-o organizaie i dintre acetia i factorii exteriori.In acest fel, managementul privete atat firma i variabilele intrinseci respectiv organizarea ei i procesele care se deruleaz in interiorul unei organizaii, ca i conjunctura in care acioneaz firma, respectiv factorii extrinseci care inseamn elementele de micro i macromediu ale intreprinderii. In concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine. 1.2.2 Procesul de management Intr-o organizaie, indiferent de profilul de activitate, un proces managerial reprezint un ansamblu de aciuni prin care se exercit funciile managementului pentru atingerea unor obiective in condiii de profatibilitate i de utilitate social. Fiind o grupare de mai multe persoane, cu aspiraii, cu concepii i interese comune, care acioneaz congruent n baza unui statut sau regulament, organizaia prezinta mai multe elemente definitorii:
9

Este un sistem deschis, coerent i dinamic Cuprinde mai muli indivizi ( cel puin doi) care se consider o parte a lumii, avnd sub aspect personal, roluri i statute diferite Se constituie n mod contient din voina propriilor, sau din voina altora Ii justific existena n msur n care ii propune i reuete s ating nite obiective care s fie mprite i mprtite de ctre toi membrii entitii conform propriilor acceptri Aciunile membriilor organizaiei trebuie armonizate cu resursele materiale i financiare de care se dispune la un moment dat Funcioneaz conform unor valori civile sau normative. Astfel:

Conform valorilor civile, indivizii au dreptul esenial de a participa la viaa social care s le asigure dezvoltarea material i intelectual1* Conform valorilor normative, activitiile indivizilor dintr-o organizaie se desfoar n permanen n raport cu mai multe mrimi care pot varia cantitativ sau calitativ i care se influeneaz reciproc. Un anumit normativ precizeaz un nivel optim de utilizare a resurselor. 2* Normativele se regsesc n acele organizaiile care au ca obiect de activitate producerea de bunuri materiale i prestarea de servicii. Ele pot fi:

o De volum al obiectelor muncii, exprimate prin stocuri curente , de siguran, necesar de aprovizionat etc. o De consum, care pot fi de timp, de materii prime i materiale, de energie, de combustibil etc. o De volum al mijloacelor de munc, exprimate prin numr de utilaje i structura acestora. Felul in care sunt folosite mijloacele de munc se exprim prin coeficienii de utilizare intensiv,extensiv i integral a utilajalor o De munc, reprezentat prin cantitatea de munc stabilit unui executant care are calificarea corespunztoare i care lucreaz cu intensitate normal pentru efectuarea unei operaii, lucrri sau serviciu n anumite condiii tehnice i organizatorice precizate o Financiare exprimate prin costuri la 1 milon lei volum de producie, volumul mijloacelor circulante
10

______________________________________________________________
1* 2* Mica enciclopediede pitologie, Ed.Stiinific i Enciclopedic , Bucureti 1977 Dicionar de conducere i organizare , Ed. Politic , Bucureti , p.5

Reprezint acel grup de oameni a cror aciuni comune sunt n permanen coordonate de obiective sau partea de obiective ce le revin Fixeaz obiective de realizat. Acestea pot fi de mare varietate ncepnd cu cele care urmresc obinerea unui profit i terminnd cu cele care urmresc diseminarea ( rspndirea) cunotinelor, depirea unor limite ale cunoaterii existente la un moment dat Confer alegerii obiectivelor principala sa decizie. Aceasta se explic prin aceea c prin foxarea obiectivelor, se definete ceea ce organizaia dorete s realizeze n condiiile existeei unor oportuniti, dar i a prezenei unor restricii. Alegerea obiectivelor mpreuna cu factorii endogeni i exogeni condiioneaz succesul sau insuccesul organizaiei Primete atributul c este durabil dac ea va supravieui pentru o anumit perioad de timp determinat n care va fi capabil s realizeze obiectivele Scopul celor mai multe dintre organizaii este supravieuirea unei perioade ct mai ndelungat. Este vorba n principal de organismele neguvernamentale Pentru a se menine competitive sunt numeroase situaiile n care pe parcursul existenei lor organizaiile ii reconsider obiectivele concomitent cu o preocupare permanent n administrarea eficient i eficace a propriilor resurse n condiiile unei concurene puternice a fi eficace este mai important dect a fi eficient. Nenelegerea acestui lucru, poate reprezenta una dintre erorile mari ale conducerii unei organizaii Supravieuirea oricrei organizaii poate fi asigurat doar dac se accept c mediul extern este principalul inspirator de proiecte ce se vor materializa n obiective.

11

Procesul managerial este un proces de munc de natur deosebit n raport cu procesul de execuie. Dac, n procesul de execuie, fora de munc acioneaz asupra obiectivelor muncii prin intermediul mijloacelor de producie rezultnd produse sau servicii, procesul managerial nseamn n esen, aciunea unei pri a forei de munc asupra celeilalte pri a forei de munc, scopul fiind o asemenea organizare a acesteia, nct obiectivele organizaiei s poat fi atinse n condiiile obinerii unui profit. Aadar, n orice organizaie procesul managerial const n totalitatea fazelor i proceselor de munc apreciate ca fiind necesare pentru ndeplinirea obiectivelor. La rndul lor, obiectivele sunt stabilite n funcie de scopul pentru care organizaia s-a nfiinat i funcioneaz.

Procesul managerial are urmtoarele caracteristici: Poate fi mai puin complex, complex i foarte complex. Complexitatea unui proces managerial crete pe msur ce se nainteaz pe scara ierarhic a unei organizaii sau a societii. Realizeaz att legatura ntre sistemul conductor i condus, ct i funcionarea intercondiionat a componentelor acestora Are o funcionare permanent, avnd punct de pornire fixarea obiectivelor, continund cu elaborarea, adoptarea deciziilor, fixarea sarcinilor i terminnd cu urmrirea modului n care sarcinile, i prin ele, obiectivele au fost realizate Are o desfurare ciclic, ceea ce nseamn c finalizarea unui proces managerial nseamn un act de influenare a sistemului condus, respectiv o nou stare a acestuia, stare care la rndul ei, presupune un nou scop prin care scopul precedent poate fi completat sau corectat. Evoluia oricrei organizaii trebuie pus n reaie cu procesul sau managerul. Numrul i orientarea mare a activitiilor care compun un proces managerial au impus pe lnga ordonarea i gruparea lor. n acest mod s-au definit funciile managementului. Primul care a abordat problematica funciilor managementului a fost Henry Fayol (1841-1925) care, n lucrarea sa principal Administration industrielle et generale. Pprevoyance, organisation, comandent,

12

coordination, controle, aprut la Paris n anul 1916, a delimitat 5 funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Concepia privind structurarea procesului managerial pe funcii a fost reluat de ali specialti, modalitiile de abordare, marcnd anumite diferene. Astfel: H.B.Maynard a prevzut 11 categorii de funcii grupate n 3 grupe de funcii de grad superior, respectiv, planificarea, execuia i controlul J.B. Barger consider c, ntr-o organizaie se pot regsi trei grupe de activiti : planificarea, execuia i coordonarea. Constantin Pintilie identific 6 funcii ale managementului ncorporate n procesul managerial. Aceste funcii sunt: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, meninerea i dezvoltarea unui climat de munc Paraschiv Vagu stabilete 6 funcii, i anume: planificarea, decizia, reglarea, evidena, controlul Ovidiu Nicolescu consider c procesul managerial se divide in 5 funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluarea-controlul

Diversitatea clasificrilor funciilor managementului ii are explicaia n faptul c fie n funciile managementului sunt incluse tehnici i instrumente manageriale, fie c sunt incluse n aceeai grup, att funciile managementului, ct i funciile organizaiei. Din experiena acumulata in timp, se disting mai multe elemene ce trebuie n mod obligatoriu avute n vedere ori de cte ori se abordeaz problematica funciilor managementului. Aceste elemente sunt urmtoarele: Activitiile ce se analizeaz n vederea stabilirii apartenenei la una sau alta dintre funcii; importana activitii va determina semnificativ includerea dintr-o funcie sau alta Gradul de repetivitate a activitiilor Coninutul, natura i omogenitatea activitiilor incluse intr-un proces managerial. Considerarea tuturor acestor elemente sugereaz existena a 5 funcii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea-controlul.
13

In orice intreprindere procesul muncii in sens larg cunoate dou laturi: - de execuie, prin care resursele umane acioneaz asupra elementelor materiale; - de conducere, prin care o parte a resursei umane acioneaz asupra celeilalte pri de factor uman. Prin urmare, procesul de management const intr-un ansamblu de aciuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor in vederea realizrii obiectivelor intreprinderii. Coninutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere: a) Sub aspect metodologic, procesul managerial const in succesiunea urmtoarelor etape: definirea scopului, adic a strii dorite sistemului analiza situaiei actuale, adic elegerea strii sistemului in prezent determinarea problemei, respectiv a contradiciei dintre situaia actual i scopul propus adoptarea deciziei prin care se incearc rezolvarea contradiciei b) Din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeaz corelaia nevoi-resurse i anume: determinarea necesitilor intreprinderii analiza resurselor disponibile repartizarea resurselor folosirea resurselor in vederea satisfacerii nevoilor c) Din punct de vedere social, procesul managerial const in implicarea omului in toate segmentele activitii dintr-o intreprindere in intregul proces de atragere i administrare a resurselor; d) Din punct de vedere informaional, procesul de management vizeaz parcurgerea urmtoarelor etape:

14

cercetarea informaiilor disponibile completarea informaiilor utile prelucrarea informaiilor transmiterea informaiilor e) Sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor de funcionare a intreprinderii, aflate invigoare la un moment dat, care confer raionalitate aciunilor omului i anume: ansamblul reglementrilor i normelor totalitatea metodelor de instruire principiile de stabilire a rspunderi ansamblul relaiilor de cooperare intre diverse verigi ale organizaiei f) Din punct de vedere funcional, procesul de management include: previziunea organizarea coordonarea decizia controlul n practic, aceste abordri ale activitii de conducere sunt dificil de identificat distinct, dintr-un punct de vedere sau altul.Aceasta, deoarece procesul de management are un caracter complex care se manifest prin multiple intreptrunderi ale zonei economicului cu socialul, juridicul, informaionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se manifest dup anumite reguli comune, dar difer de la o firm la alta, fiind mai mult sau mai puin eficient.Aceast diversitate se explic pe de o parte in funcie de factorii obiectivi care influeneaz intreprinderea (resursele disponibile, informaia cunoscut, calitatea factorului uman etc.) iar pe de alt parte in funcie de abilitatea intreprinztorului de a face fa conjuncturii, respectiv schimbrilor din mediul de afaceri al intreprinderii.

15

Complexitatea i diversitatea procesului de management se completeaz cu alte trsturi ale sale i anume: Dinamism Stabilitate Continuitate Consecven Ciclicitate Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaii, relaiile de conducere, metodele de management etc. se schimb permanent. El este in acelai timp i stabil deoarece urmrete folosirea unor structuri cunoscute in preluarea informaiilor i adoptarea deciziilor si de asemenea, continuu avndu-se in vedere continuitatea activitilor de producie, reparaii, schimb i consum. Totodat, procesul de management se caracterizeaz prin consecven, n sensul c fiecare etap a sa este obligatorie i prin ciclicitate, deoarece n urma unei decizii este posibil ca scopul atins s devin noua situaie fa de care se stabilesc noi obiective i are loc astfel, reluarea procesului de management.

CAPITOLUL II FUNCIILE I ROLUL PROCESULUI DE MANAGEMENT 2.1 Funciile procesului de management


16

2.1.1 Funcia de previziune Aceast prim funcie a managementului are n vedere stabilirea evoluiei viitoare a organizaiei sub incidena a dou determinri importante :ce urmeaz s se realizeze n viitor i care sunt resursele necesare pentru a realiza ceea ce sa propus. Fiind un ansamblu de activiti prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizaiei i sunt apreciate resursele necesare realizrii obiectivelor , exercitarea funciei de previziune presupune o analiz atent , att a resurselor trecute care s-au consumat , ct i a celor prezente care urmeaz s fie asigurate.Prefigurarea direciei viitoare de dezvoltare a organizaiei se realizeaz de regul cu dificultate , ea fiind insa obligatorie Explicarea funciei de previziune se face n mai multe secvene , a cror materializare i intercondiionare fac posibil conceperea i apoi , aplicarea strategiei organizaiei .Aceste secvente sunt : Diagnoza , care cuprinde acel ansamblu de operaii prin care se stabilete situaia organizaiei la un moment dat . Prognoza , care reprezint studierea i stabilirea tendinelor viitoare de evoluie a proceselor si fenomenelor dintr-o organizaie. Planificarea , care const in stabilirea in timp i spaiu a coordonatelor de dezvoltare a organizaiei . Programarea consta n detalierea activitilor ce urmeaz a se desfaura n vederea realizrii planurilor Activitate dificil dar extrem de important , previziunea ofer managerului posibilitatea gsirii unor soluii realiste care s aiba n vedere , att dimensiunile cantitative ,ct si pe cele calitative ale obiectivelor fixate.n timp , metodologia de abordare a funciei de previziune a marcat progrese semnificative , ceea ce, pentru practica de management a nsemnat decizional, element esenial a evoluiei viitoare a organizaiei .Cunoscute sub denumirea generic de metode i tehnici ale managementului previzional , trebuie subliniat saltul calitativ semnificativ care a avut loc n acest domeniu .

Dintre cele mai cunoscute metode folosite n managementul previzional amintim :

Extrapolare aplicat n special n cazul unor previziuni pe termen scurt . Se bazeaz pe ideea c legea creterii n trecut v-a
17

determina mai mult sau mai puin semnificativ legea creterii n viitor 3* Tehnica ritmului mediu bazat pe premisa ca tendina de evoluie n viitor v-a respecta n general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioar Metoda Delphi folosit pentru previziuni pe termen lung , care se bazeaz pe consultarea unui grup de specilaliti referitor la o anumit problem dezvoltrii Branistormingul (asaltul de idei), prin care, pe baza unor discuii de grup se urmrete obinerea unor idei privind felul n care anumite probleme viitoare se pot rezolva. Metoda de stimulare a creativitii personalului, branistormingul ofer posibilitatea gsirii unor soluii optime. 2.1.2 Funcia de organizare Aceast funcie cuprinde acel ansamblu de activiti prin care, att procesele de munc fizic i intelectual, ct i componentele acestora sunt definite, stabilite i delimitate n vederea gruprii lor n raport cu structura organizatoric a organizaiei: posturi, locuri de munc i compartimente. Funcia de oragnizare reprezint n esena ei, un dezirat, i anume, cel de a simplifica, raionaliza i automatiza operaiile, aciunile, lucrrile etc. Organizarea reprezint una din cele mai importante condiionri ale creterii productivitii muncii. Mai mult dect celelalte funcii ale managementului, organizarea are un impact direct asupra fiecrui membru al organizaiei. Aceasta, pentru c, prin organizare sunt stabilite i rspunderile, sarcinile, modul n care ele urmeaz s fie realizate. De asemenea, sunt stabilite toate relaiile ce apar ntre diferitele posturi, indiferent c este vorba de relaii de autoritate, cooperare sau colaborare.

____________________________________________________________
3* Ovidiu Niculescu ,coordonator , Management, Ed.Didactic i Pedagogic Bucureti ,1992 , p.253

Exercitarea funciei de organizare are n vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice, i anume: autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea i cooperarea.

18

Rspunznd la ntrebarea cine i cum? i aduce aportul la realizarea obiectivelor organizaie, funcia de organizare asigur o combinare nemijlocit a resurselor umane i indirect a celor materiale i financiare la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul ei. 2.1.3 Funcia de coordonare Conform aprecierilor lui Henry Fayol, funcia de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni, armoniza faptele, eforturile i actele ce se petrec ntr-o organizaie, scopul fiind uurarea activitii i asigurarea succesului. Dinamica mediului nconjurtor, modificrile din cadrul organizaiei justific exercitarea funciei de coordonare, care, const n asigurarea unei concordane ntre diferitele decizii care se elaboreaz / adopt i ntre diferite aciuni care se desfoar. Coordonarea are n vedere decizii i aciuni care pot fi, fie la acelai nivel ierarhic, fie ntre nivele ierarhice diferite. Armonizarea proceselor decizionale sau de munc se face n conformitate cu previziunile realizate i in cadrul sistemului existent. Coordonarea se manifest n dou modaliti: 1. bilateral stabilit ntre manager i un subordonat. Coordonarea bilateral elimin filtrajul i distorsiunea informaiilor, feed-backul contribuind efectiv la controlul informaiilor vehiculate n sistem. Coordonarea bilateral solocit un consum mare de timp, care acioneaz n defavoarea managerului. 2. multilateral, care implic o comunicare concomitent ntre manager i mai muli subordonai. Realizat n special prin intermediul edinelor, importana coordonrii multilaterale crete semnificativ n cazul practicrii unui management participativ. Determinat n mare msur de componenta uman a potenialului managerului, coordonarea este funcia managementului cea mai puin formalizat. Este unul dintre motivele pentru care evaluarea efectelor concrete ale exercitrii acestei funcii are un mare grad de probabiliatate.

Funcia de antrenare

19

n relaia direct cu raporturile interpersonale ale managerului, funcia de antrenare include acele aciuni prin care unul, mai muli sau toi membrii unui colectiv de munc sau ai unei organizaii, sunt convini i determinai s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate. Opiunea pentru participare trebuie s fie rezultatul unei anumite motivri, care, la rndul ei, este condiionat prin altele, de rolul i particularitiile folclorului uman din cadrul unei organizaii. 4* Aadar, funcia de antrenare, datorit scopului declarat de a asigura implicarea membriilor organizaiei n stabilirea i realizarea obiectivelor, are un caracter operaional i vizeaz, att nivelul de conducere, ct i cel de execuie dintr-o organizaie. Considerat de ctre unii dintre teoreticienii managementului ca funcie a managementului, comanda, prin caracterul ei imperativ, i ajut pe manageri s influeneze direct aciunile subordonaiilor, i determin deci s fac, n raport cu competenele acordate, ceea ce este necesar pentru realizarea obiectivelor. Alturi de comanda, al doilea element de precizare al funciei de antrenare este motivarea. ntotdeauna cnd se vorbete de o oragnizaie, abordarea problemei performanelor acesteia este inevitabil. Se tie c, performanele unei organizaii rezult din nsumarea performanelor individuale ale membriilor ei. La rndul ei performana individual depinde de: Capacitatea profesional a individului Imaginea pe care o are individul fa de propriul su rol n organizaie Motivaia acestuia

___________________________________________________________________________________________ 4* Corneliu Rusu , Management , 1993 ,op. cit. p.148

20

Performana individual se poate exprima prin relaia: 5* Pi = f(M,C,I)


Unde: Pi -nivelul performanelor unui membru al organizaiei M -motivaia acestuia C capacitatea profesional I imaginea pe care o are despre rolul su n organizaie Motivaia are att determinri interne (trebuine i nevoi), ct i cause externe (cerine). Acestea genereaz aciuni ale indivizilor focalizate spre realizarea unor obiective individuale care la rndul lor converg spre obiectivele generale ale organizaiei. Din punct de vedere psihologic motivaia reprezint o lege a organizrii comportamentului individului. 6* Funcia de evaluare control Definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei sunt verificate prin raportarea realizrilor la obiectivele stabilite, funcia de evaluare-control presupune parcurgerea a patru faze: 1. msurarea performanelor care este o aciune dificil, datorit necesitii gsirii unor modaliti de exprimare a realizrilor n uniti de msur comparabile cu standardele fixate anterior 2. compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial evideniind abaterile produse. Aceast aciune este precedat de stabilirea standardeler care sunt criterii de performan care fac posibil aprecierea n mrimi cunatificabile a ndeplinirii planurilor i programelor

______________________________________________________________
5* Corneliu Russu , Management , op. cit. p. 154 6* Dicionar de conducere i organizare , Ed.Politic , Bucureti , 1985 , p.491

21

4. identificarea i explicarea cauzelor care au produs abaterile. 3. efectuarea coreciilor abaterilor constatate cu luarea n considerare a cauzelor care le-au dat natere. De menionat c, analiza are n vedere n egal msur abaterile pozitive care pot reprezenta cu adevrat performane; abaterile negative i reconstruirea planurilor i programelor dac s-a constatat nerealismul lor sau dac n coninutul factorilor endogeni sau exogeni au aprut modificri semnificative. Managementul pune n faa controlului unele cerine printre care: existena unui sistem informaional instituirea de ctre manager a controlului permanent n compartimentul pe care l conduce practicarea autocontrolului de ctre fiecare manager asigurarea unui control flexibil i uor de adaptat efectuarea att a controlului corectiv feed-back control ct i a controlului preventiv feed-forward control ntruct activitatea oricrei organizaii implic numeroase relaii cu alte organizaii din mediul exterior, pe lnga controlul intern pe care l realizeaz fiecare organizaie, exist i controlul extern instituit de diferite organisme financiare, bancare sau ale administraiei de stat. Funcia de control-evaluare reprezint ultimul moment al unui proces managerial complex acre acoper ntreag activitatea organizaiei. Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Planificarea Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre
22

ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea. Organizarea Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui.
ierarhice, realizeaz:

Sintetiznd, se poate spune c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii; delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura organizaional.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare precum i personalul care s le poat face ct mai bine. Comanda Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea

23

membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie. Coordonarea Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei. Controlul n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclam trei elemente:

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat; aciunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate
ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing).

Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane.

24

Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere.

2.2 Interdependenele dintre funciile procesului de management Toate aceste functii implica elaborarea deciziei si comunicarea sau schimbul de informatii. Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala ratiune a prezentei managerilor in cadrul organizatiei. Ea necesita rationamentul logic de identificare si de alegere a actiunilor compatibile cu obiectivul- (ele) organizatiei. Comunicarea este procesul prin care se recepteaza si transmit informatii care conditioneaza elaborarea decizie. n rezolvarea problemelor cu care se confrunt managerii trebuie s ndeplineasc, n combinaii diferite (dup nivelul ierarhic pe care se situeaz) funciile de baz ale managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau leadership-ul) i controlul.

Previziune

Control

Organizare

Antrenare

Coordonare

Fig.1 Interdependenele dintre funciile managementului

ndeplinirea

acestor

funcii

de

baz

presupune

cumunul

unor

comportamente sau set de roluri manageriale.

25

2.3 ROLUL PROCESULUI DE MANAGEMENT Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti. Care este rolul managerului?
Ce face el pe nivelul su ierarhic?

Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele. Astfel Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numr de manageri i a ajuns la concluzia c exist 10 roluri fundamentale pe care le joac managerii, grupate, dup natura lor, n trei mari categorii: interpersonale, informaionale i decizionale: Roluri interpersonale descind din autoritatea formal a managerului 1. 2. Figur reprezentativ au central a organizaiei: reprezint organizaia la diferite ceremonii oficiale; semneaz documentele oficiale; stimuleaz subordonaii, clienii etc Conductor (lider) n direcionarea i coordonarea activitii subordonailor. Comportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu subalternii, adic la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul personalului. 3. Legtur (liason) impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitile administrative, etc. b. Roluri informaionale 4. Monitor al informaiilor, adic receptor, evaluator i selector al informaiilor din mediu, care pot influena performana organizaiei.

26

5. 6.

Difuzor al informaiilor (sau diseminator), transmitor al acestora nspre subordonai i alte persoane din cadrul organizaiei. Purttor de cuvnt calitate n care managerul transmite poziia oficial a organizaiei, n special celor din exteriorul acesteia.

c. Roluri decizionale sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate managerial ntruct aici intervine managerul n adaptarea continu a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul acesteia. 7. ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa organizaiei, cum ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n rndul consumatorilor, etc. i supervizor al desfurrii acestor schimbri. 8. Atenuator sau corector al tulburrilor care pot provoca schimbri nedorite: greve, anularea contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor, etc. n acest sens el iniiaz aciuni corective n perioade de dispute i a crizelor, rezolvnd conflictele dintre subordonai. 9. Alocator de resurse decide cum se distribuie resursele stabilind prioritile i bugetele (managerul hotrte cine va beneficia de resursele organizaiei, ci bani se vor folosi pentru reclam i echipament, cum se satisface cererea suplimentar se va lucra n mai multe schimburi sau se vor plti ore suplimentare? cine va fi premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul propriu managerul pentru discuiile cu diferii solicitani, etc.). 10. Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea realizrii unor nelegeri (cu sindicatele, guvernul sau ageniile guvernamentale, furnizorii, clienii).

27

Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale. Rolul de reprezentare
presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii etc.).

Rolul de conductor Rolul de legtur

presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare, promovare, concediere). presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager.

Rolurile informaionale Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt". Rolul de monitor
implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: - din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit preblem. Roluri decizionale Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor.

28

Rolul de ntreprinztor Rolul de stabilizator

este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan. revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii.

Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i


ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii.

Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator
l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final.

CAPITOLUL III CINE SE IMPLIC N PROCESUL DE MANAGEMENT ? Managerii stiu ce trebuie sa faca, liderii stiu ce-i de facut. (W. Bennis) 3.1. Importana fiinei umane Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aparut pna n
29

prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii si terminnd cu ncetarea activitii. Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei. Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei. Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lnga toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Pentru a reui n lumea afacerilor trebuie s te gndesti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de preal unei organizaii. 3.2. Importana managerului O component deosebit de importanta a resurselor umane din organizaii o reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei este, evident, fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiv. Calitatea procesului de management i implicit rezultatele obinute de o firm depind de managerii care desfoar aceste procese. Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societii, el executnd o profesiune cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsusire cere un lung si complex proces de formare i perfecionare. Managerul poate fi o singur persoan, aa cum se ntmpla n general, sau un grup de persoane. Deasemenea, n mod tradiional, managerii au cinci funcii principale: previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare, dar, astzi, ntr-un mediu competitiv si ntr-o continua schimbare, rolul managerului este extrem de complex. Deciziile i aciunile sale influeneaz deciziile si aciunile altor persoane din cadrul organizaiei (aflate pe poziii ierarhice inferioare), iar adoptarea acestor decizii, cu o intensitate mai mare sau mai mica n funcie de nivelul la care se iau, urmrete realizarea unor obiective
30

i se deruleaz n contextul unor sarcini, competente i responsabiliti clar precizate i delimitate. Astfel n esen, managerul este o persoan (sau un grup de persoane) care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor cerute de postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane. Oricum n ipostaza de manager se afl nu numai cel care conduce firma (managerul general), ci i alte persoane situate pe niveluri ierarhice inferioare sau superioare: Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie, Managerul general, Managerii executivi, efi de compartimente funcionale si operaionale. 3.3. Relaia manager-subordonat Relaia manager-subordonat este considerat de 41% dintre salariaii din Romnia ca fiind cel mai important factor n luarea deciziei de a rmne sau nu la actualul loc de munc. Totusi, pe lng loialitate, o relaie bun manager-subordonat genereaz i alte aspecte pozitive precum creterea gradului de productivitate al echipei. Trebuie avut ns, n vedere c o relaie bun nu nseamn o relaie de prietenie, ci o relaie n care managerul s stie sa pastreze respectul, echidistana, comunicarea deschis i, n general, o atmosfer placut de lucru. Rolul unui manager este cu att mai dificil cu ct trebuie s fie, n acelai timp, un bun specialist n domeniul n care opereaz, dar i un profesionist n management. Un manager este ntotdeauna pus n situaii inedite crora trebuie s li se adapteze, de aceea simpla cunoatere a teoriei nu este suficient. De altfel obiectivele ce revin managerului sunt superioare obiectivelor subordonailor i, de aceea, este firesc ca sarcinile, competenele i responsabilitile specifice unui post de manager s fie superioare sarcinilor, competenelor si responsabilitilor caracteristice posturilor de execuie din subordine. n cadrul grupului de munc relaia dintre manager-subordonat nu trebuie s se bazeze pe comenzi i supunere ci pe dialog care uneori poate nsemna schimbarea reciproc a poziilor. Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns. Prin solicitare managerul v-a repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor chiar mai dificile i v-a controla modul de indeplinire. n cazul n care constat anumite dificulti v-a sprijini executantul n nlturarea lor. Prin rspuns managerul v-a rspunde repede i sincer la problemele ridicate de subordonai.

31

3.4.

Planificarea

Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner). Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n figura urmtoare:

Figura nr. 2 - Relaia planificrii cu procesele manageriale

Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o ndeplinesc managerii. Orice organizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent transformare.

3.4.1 Importana unei planificri eficiente. Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar
32

responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare. Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi i oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar. Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional. Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient. Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare. Planificarea este una dintre funciile eseniale ale managementului i eventualele probleme o pot face mai puin eficient, dac managerii nu reuesc s ia msurile necesare pentru a-i crete utilitatea.

33

CAPITOLUL IV . STUDIU DE CAZ Prezentarea S.C. Combinatul de Oeluri Speciale Trgovite S.A. Aceast societate, dup cum reiese i din denumire, are ca obiect de activitate, producerea i comercializarea oelurilor speciale i nu numai, ea mai produce numeroase sortimente de tabla, srma i chiar produse derivate din acestea. Piaa de desfacere este reprezentat att de clienti interni ct i externi. n exterior numele mrcii societii este recunoscut n Europa, Asia, Africa.
34

n prezent societatea se afl intr-un proces amplu de restructurare, ajungnd de la 10494 angajai n 1990 la 5711 angajai la inceputul anului 2000. Societatea C.O.S.T. beneficiaz de atenia Uniunii Europene, care a lansat n cadrul acestei societi un program denumit Ricop, prin care se acord credite nerambursabile n sprijinul restructurrii. 4.1. Scurt istoric Societatea a fost nfiinata prin H.C.M. nr. 1101/1969 sub denumirea de nteprinderea de Oeluri Aliate I.O.A. Primele capaciti - elaborarea i forjarea oelului - au fost puse n funciune n perioada 1973-1975. n anul 1975, prin H.C.M. nr. 300/01.04.1975, I.O.A. se transforma n Combinatul de Oeluri Speciale. Prin H.G. nr. 29/1991 i n baza Legii nr. 15/1990 a fost nfiinat Societatea Comerciala COST - S.A., prin preluarea patrimoniului fostului C.O.S. Targovite. Societatea S.C. COST S.A. Trgovite, nregistrat la Registrul Comerului sub nr. J 15/284/1991, cod unic de nregistrare 1522894, avea la data semnrii contractului de vnzare-cumprare de aciuni (28.08.2002) un capital social de 1.005.679.350 mii lei mprit n 40.227.174 aciuni cu valoare nominal de 25.000 lei fiecare. Ca urmare a realizrii transferului dreptului de proprietate asupra aciunilor ctre MECHEL TRADING A.G. structura acionariatului S.C. COST S.A. Trgovite este urmtoarea:

Fig.3 Structura acionariatului nainte de privatizare ACIONARI DEINERI DE CAPITAL Numr de aciuni Pondere in capitalul social (%)

35

Mechel SIF Oltenia Ali acionari (cf. Legii nr. 66/1993) TOTAL

33.788.927 6.140.967 297.280 40.227.174

83,995 15,266 0,739 100,000

Ulterior realizrii transferului dreptului de proprietate societatea a obinut de la Ministerul Economiei si Comerului titlul de proprietate asupra terenurilor pentru suprafata de 1.486.951,3 m.p. n urma majorrii capitalului social cu contravaloarea terenului, respectiv 53.873.850.000 lei structura acionariatului sa modificat, devenind astfel:

Fig.4 Structura acionariatului dup privatizare

Nr. Crt.

. Acionar

Nr. Aciuni

Valoare

Procent

1.

MECHEL

33.788.927
36

844.723.175.000

79,724%

(CONARES Trading AG 2. 3. 4. 5. SIF Oltenia APAPS Ali acionari TOTAL 6.140.967 2.154.954 297.280 42.382.128 153.524.175.000 53.873.850.000 7.432.000.000 1.059.553.200.00 0 14,489% 5,085% 0,702% 100,000%

Obiectul de activitate al S.C. COST S.A const n producerea i comercializarea de oeluri speciale (aliate si nalt aliate) pentru scule, bare, blocuri, semifabricate forjate, profile laminate i bare trase, banda si tabla pentru industria electrotehnic, precum i alte activiti de cercetare, proiectare i prestri de servicii. S.C. COST S.A. Trgovite este cel mai important productor de oeluri speciale din Romania, avnd capacitatea i know-how-ul pentru producia a peste 400 de mrci de oel. Societatea este unicul productor intern de oeluri pentru supape, de oel rapid i de bare i blocuri forjate de mare dimensiune. Pe lnga oelurile speciale, portofoliul de produse al combinatului mai include i mrci comerciale de oel. Instalaiile productive ale societii i capacitatea de producie anual sunt prezentate n tabelul urmtor:

Fig. 5 Instalaiile productive ale societii i capacitii de producie anuale Tip si numr instalaii productive Denumirea seciei Capacitatea anual - tone/an-

37

Oelria electric nr.1.

2 cuptoare electrice de 10 t (1973), 2 cuptoare electrice de 10 t (1983-1994), 3 cuptoare cu inductie de 2,5 t, instalaie de decarburare avansat n vid (VOD), instalaie de retopire electric sub zgura.

39.000 oel lichid

37.400 Forja de blocuri i bare 2 cuptoare pentru prenclzire lingou de 1 t, 1 cuptor prenclzire nclzire cu vatr rotativ, 3 cuptoare de prenclzire lingouri pentru pres hidraulic de 1.000 tf; 2 cuptoare prenclzire pentru SLX 40, 3 cuptoare de nclzire cu vatr psitoare pentru mainile de forjat radiale, 5 cuptoare de nclzire pentru presa de 1600 tf, 5 cuptoare de nclzire pentru ciocanele de forj i cuptoare de rcire dirjat, cuptoare de tratament termic final 9 cuptoare electrice, instalaie de tip DH import Germania, instalaie VAD-VOD pentru prelucrarea oelului n vid, masin de turnare continu blumuri 250 x 360 mm (nefinalizat), masin de turnare continu tagle 140 x 140 mm 10 cuptoare adnci, caja duo-reversibil 950, caja degrosisoare 850, 4 caje 750, 14 gropi de rcire lent 100 t, 8 gropi de rcire de 120 t 1.004.000 otel lichid

Oelaria electric nr.2.

Laminorul degrosisor de semifabricate

780.000

Laminorul de profile mijlocii i uoare

tren pregtitor cu 6 caje HV, tren intermediar cu 5 caje HV, tren finisor 1 cu 4 caje HV, tren finisor 2 cu 1 caj

250.000

Laminorul de profile mici

cuptor cu vatr psitoare, tren pregtitor cu 6 caje HV, tren intermediar 12 caje OV, tren finisor cu 6 caje OV

250.000

38

Trgtoria de bare

masin de cojit i brosat colaci, linie de decapare colaci capsulat,linie de decapare bare, maini de trefilat cu toba VO, linie continu Danielli de tras-debitat, cuptoare de tratament termic, maini de ndreptat, lefuit, debitat, instalaie de control nedestructiv

67.000

Laminorul de benzi electrotehnice

linie de pregtire a rulourilor, linie de normalizare sablare -decapare, laminor policilindric Sendzimir, laminor cuarto-reversinbil,linie de pregtire banda laminat la rece, linii de tratament termic, linii de acoperire, cuptoare de tratament termic tunel i vacuum, lini de tiere

108.000

Forma de proprietate. Structura capitalului social este: Mechel (CONARESTrading AG) 79,724% SIF Oltenia 14,489% APAPS 5, 085% Ali acionari 0,702%

Societatea este cotat pe piaa de capital, aciunile S.C. COST -; S.A. fiind tranzacionate la Bursa de Valori Bucureti (indicativ COS) incepnd cu data de 30 ianuarie 1998. Anterior, aciunile COS au fost listate pe piaa RASDAQ (din 07 ianuarie 1996).

39

Capital social. S.C. COST -; S.A. are un capital social de 946.763.725 mii lei. Producie i modernizare. Prima capacitate a fost pus n funciune n decembrie 1973, dup care a urmat instalarea i extinderea capacitilor pn n 1980. Producia record a fost nregistrat n 1989, realizndu-se 813.552 tone oel. Amplul proces de modernizri tehnice i tehnologice a fost nceput inc din anul 1994, o mare parte a acestora fiind deja finalizat. n prezent, exist n funciune n cadrul Oelriei Electrice nr.2 utilaje ce se situeaz la nivelul tehnicii de vrf mondiale n elaborarea oelului cum ar fi: Cuptoare de topire intensiv, tip EBT, prevzute cu dozatoare automatizate i sisteme de captare a noxelor; Dou cuptoare de meninere i aliere, tip LF; Instalaie de turnare continu cu patru fire. Modernizarea sectorului energo-intensiv se extinde i la Oelria Electric nr.1, fiind n desfurare etapa de transformare a unui cuptor electric de 10 tone n cuptor de meninere i aliere, de tip LF. Alturi de acestea sunt prevzute modernizri i n cadrul laminoarelor, avnd ca scop reducerea costurilor i o calitate performant a oelului.

Obiectul de activitate: S.C. COST-S.A. produce i comercializeaz o gam larg de produse sub form de semifabricate i bare forjate, semifabricate i produse laminate,produse trase. Gama dimensional: Semifabricate: Forjate -; - 80-400 mm; 90-500 mm; Laminate -; - 80-140 mm; 85-145 mm; Turnate continuu -; - 120 mm, - 140 mm. Bare: Forjate -; 30-250 mm, - 30-250 mm;

40

(30-125)x(50-300 )mm; Laminate -12-80 mm; - 60-70 mm; (6-30)x(60-120) mm; hex. 24-57 mm; Laminate pentru armarea betonului neted si crenelat -; 12-40 mm. Produse trase: Bare -; 2-50 mm; hex. 8-50 mm; Colaci -; 2-25 mm; hex. 8-20 mm. Fabricaia i livrarea produselor de oel destinate vaselor sub presiune i cazanelor de abur sunt certificate n conformitate cu AD -; MERKBLATT ; 0/TRD 100. Fabricaia i livrarea produselor de oel destinate lanurilor navale (U3, U2, U1) sunt fabricate n conformitate cu cerinele i regulile LLOYDS REGISTER. Capacitatea si structura de productie. Piaa pe care activeaz societatea este cea a produselor siderurgice lungi, a barelor i blumurilor forjate. n ultimii ani, producia societii a fost livrat cu preponderen pe piaa intern. Principalele grupe de produse au fost profilele mijlocii i uoare i oelul beton. Vnzrile de profile grele au urmat o tendin descendent, n timp ce livrrile de bare trase i blocuri i bare forjate au rmas aproximativ constante, dar n cantiti reduse. S.C. COST a fost proiectat s funcioneze ca o unitate integrat de producie dotat cu echipamente de nalta tehnologie structurate pe trei fluxuri de producie. Laminorul de benzi electrotehnice este un obiectiv de productie destinat fabricrii de benzi i table din oel silicios pentru motoare electrice i transformatoare. Secia este prevazut cu utilaje necesare pentru laminarea la rece, tratament termic i ajustarea benzilor i tablelor electrotehnice, pornind de la banda laminat la rece. n anul 1976 a fost pus n funciune laminorul policilindric de tip SENDZIMIR furnizori fiind DEMAG i ASEA, cu o capacitate normal finit/laminat de 9.372/13.340 tone/lun i linia de tiere combinat (furnizor DEMAG -; ASEA). n anul 1977 au fost puse n funciune: linia de pregtire banda laminat la rece (furnizor DEMAG -; ASEA), linia de tratament termic D1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA) i linia de acoperire cu diaelcritic organic i anorganic nr.1 (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA).

41

n anul 1978 au fost puse n funciune liniile de tratament termic B2 si C (furnizor DEMAG, WELLMAN, ASEA). n anul 1982 au fost puse n funciune laminorul Quarto reversibil cu o capacitate nominal finit/laminat de 12.500/13.343 tone/lun furnizori fiind VOEST ALPINE si SIEMENS i un cuptor cu vacuum furnizat de EBNER. Piaa intern i extern. Calitatea produselor a permis S.C. COST- S.A. s fie prezent atat pe piaa intern ct i pe piaa extern si s ctige n fata concurenilor clieni, devenii n timp clieni tradiionali. S.C. COST se remarc pe piaa intern de produse metalurgice ca unic productor organizat de oeluri speciale, unic productor pentru industria nuclear i benzi Cota de pia a S.C. COST S.A. Trgovite pentru produsele fabricate i comercializate pe piaa romneasc:

Fig. 6 Cota de pia a SC COST SA Trgovite pe piaa intern Produs 2000 8,0% Profile grele, produse forjate i semifabricate pentru forj 2001 8,5% 2002 8,1% 2003 8,5%

42

26,6% Laminate mijlocii i uoare Oel calibrat 49,5%

27,7%

27,4%

27,7%

48,8%

46,5%

48,2%

Pe piaa intern societatea urmrete s ating, pn n 2005, un nivel al vnzrilor la intern de 437 mii tone, reprezentnd 85% din vnzrile totale. Creterea vnzrilor este determinat n primul rnd de creterea livrrilor de profile mijlocii i uoare. Evoluia vnzrilor prognozate de societate este urmtoarea: Fig. 7 Previziune privind vnzrile pe piaa intern ale SC COST SA n perioada 2003-2008 Grupe de produse Profile grele Profile mijlocii i uoare. Oel beton Bare trase Bare i blocuri forjate Total 2003 27 92 112 29 7 266 2004 43 201 50 30 15 339 2005 42 293 48 33 22 438 2006 42 293 48 33 22 438 2007 42 293 48 33 22 438 2008 42 293 48 33 22 438

Fig.8 Previziune privind vnzrile pe piaa extern ale SC COST SA n perioada 2003-2008 Grupe de produse Profile grele Profile mijlocii i uoare. Oel beton 2003 *** *** *** 2004 *** *** ***
43

2005 *** *** ***

2006 *** *** ***

2007 *** *** ***

2008 *** *** ***

Bare trase Bare i blocuri forjate Total

*** *** ***

*** *** ***

*** *** ***

*** *** ***

*** *** ***

*** *** ***

Dei ntreaga gam de produse este disponibil pentru pieele de export, n anii trecui compania a livrat cantiti nsemnate de oel beton. Deoarece, n ultimul an, ponderea oelului beton n total exporturi a ajuns la 80%, livrrile altor produse au sczut la doar cateva mii tone/an. Profilele grele i barele trase aproape c au disprut din portofoliul de produse pentru export. Pn n 2002, principalele piee de export ale societii au fost SUA, Europa de Vest (Germania, Italia, Anglia i Portugalia) Bulgaria i fosta Republic Iugoslavia. Cota de piata detinuta de COST pe sectoare de activitate este: auto -; 82%; rulment -; 26%; organe de asamblare -; 76%; arcuri -; 90%; construcii de maini -; 63%; scule -; 55%; band electrotehnic -; 80%;

Produsele companiei sunt exportate n proporie de aproximativ 20% din producia total n trile din Uniunea European, Europa Central i de Est, Asia de Sud-Est, Africa i Orientul Mijlociu. __________________________________________________ *** Date confideniale Principalii concurenti: La produse forjate pe piaa extern COST are urmtorii concureni: BOHLER (Austria) i RAVNE (Slovenia). La produse laminate concurenii COST pe piaa intern sunt: SIDERURGICA (Hunedoara) i OEL INOX (Trgovite); iar pe piaa extern sunt: USINOR SACILOR, THYSSEN KRUPP STAHL, ASIL CELIK (Turcia), HUTA STALLOWAWOLA (Polonia), COMBINATUL ELECTROMETALURGIC OSKOL (Rusia). La produse trase concurenii pe piaa intern sunt: INDUSTRIA SRMEI (Cmpia Turzii) i pe piaa extern THYSSEN KRUPP STAHL, UNISOR SACILOR, BRITISH STEEL.
44

Concurenii COST la producia i comercializarea benzii electrotehnice laminat la rece cu gruni neorientai, pe piaa extern sunt VSV Kosice Slovacia, NOVOLIPETK Rusia i SEVERSTAHL CEREPOVETS Rusia. 4.2. Relaiile contractuale ale societii cu clienii Relaiile contractuale ale societii COST reprezint o parte a politicii de vnzri a produselor realizate. Politica de vnzri este principala variant a politicii economice a societii deoarece ea concretizeaz veniturile (ncasrile) estimate a se obine (bugetarea centrelor de gestiune) pe baza crora se realizeaz toate celelalte obiective economice. Politica de vnzri a societii n discuie cuprinde dou pri delimitndu-se o politic pe piaa intern i o alta pe cea extern. Acestea se elaboreaz n funcie de prghiile folosite i de interesele societii. Interesul major al firmei este acela de a-i crea relaii contractuale pe termen mediu i lung att cu clieni interni ct i cu clienii externi. Metodologia de elaborare a politicii de vnzri are o suit de obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relaii contractuale stabile cu ct mai muli clieni. 4.2.1.Clienii societii Caracterul complex al pieei actuale reprezint principalul element care genereaz organizarea unui sistem bun de relaii ntre societatea COST i partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societii se regsete n gama variata de produse comercializate n diferite magazine sau ca elemente de baza n procesul de producie al altor societi. Efortul societii ca firma producatoare este acela de a se apropia de piaa produselor realizate i de a se extinde continuu n cadrul ei pentru a-i asigura un relativ echilibru economicofinanciar. Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere financiar att prin imposibilitatea reaprovizionrii din lipsa de lichiditti, ct i din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din acest motiv, raporturile cu clienii constituie o preocupare permanent a celor insrcinai din cadrul societii cu acest obiectiv. Structura ofertei de mrfuri a societii are un corespondent i n rndul clientelei. Putem spune aadar c avem de-a face cu o clientela structural. Pe lng aceasta, societatea dispune i de relaii cu o clientel care solicit un sortiment eterogen de produse. ncercnd o grupare a clienilor sau n funcie de natura mrfurilor ce fac obiectul tranzaciilor comerciale dintre societatea COST i acetia, avem n vedere urmtoarele aa-zise domenii de interes (pentru care societatea produce n mod constant matrice primare).

45

Principalele domenii sunt: - Industria auto reprezentat n mod concret de urmtorii ageni economici care fac parte din rndul clientelei fidele: ROMN Braov, RULMENTUL Brila, ARO Cmpulung Muscel. - Industria de construcii este reprezentat de o clientel foarte diversificat i dispersat din punct de vedere teritorial n toat ara i nu numai. - Industria productoare scule i organe de asamblare care este o ramur de interes din ce n ce mai mare pentru societate, deoarece gama de produse solicitate de aceast industrie este complex i din punct de vedere financiar stimulativ. Pe lng aceste domenii amintite mai sus, societatea COST dispune de relaii i cu ali clieni din alte numeroase ramuri ale economiei naionale cum ar fi: industria naval, industria siderurgic, industria metalurgic, industria aeronautic, industria electronic i electrotehnic, etc. Referitor la clientela extern, societatea se bucur de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: tarile din Uniunea European, Europa Central i de Est, Asia, Africa, crora societatea le livreaz aproximativ 20% din producia total de mrfuri.

4.3. Managementul societii 4.3.1.Previziunea Misiunea, scopurile i obiectivele firmei. Misiunea firmei este de a produce i comercializa o gam larg de produse sub forma de semifabricate i bare forjate, semifabricate i produse laminate, produse trase. Produsele se adreseaz unui larg segment de piat, S.C. COST se remarc pe piaa intern de produse metalurgice ca unic productor organizat de oeluri speciale, unic productor pentru industria nuclear i benzi laminate la rece pentru industria electrotehnic. Pentru imbuntirea produciei se au n vedere urmatoarele puncte:
46

Se v-a utiliza tehnologia existent i utilajele din dotare, se v-a perfeciona tehnologia implementar n scopul de a fi competitivi. Se v-a imbunti calitatea produselor pentru a putea face fat concurenei i se v-a asigura o publicitate mai intens a produselor, pentru consolidarea poziiei firmei. Se v-a practica un alt stil de management i se v-a recompensa personalul n funcie de performane. Principalul obiectiv const n modernizarea sectorului energointensiv extinderea i la Oelaria Electric nr.1, fiind n desfurare etapa de transformare a unui cuptor electric de 10 tone n cuptor de meninere i aliere, de tip LF. Alturi de acestea sunt prevzute modernizri i n cadrul laminoarelor, avnd ca scop reducerea costurilor i o calitate performant a oelului, ceea ce v-a duce la sporirea calitii produselor. 4.3.2.Strategia firmei Modalitile de acionare n vederea atingerii obiectivelor vor fi orientate spre: Asigurarea vnzrilor prin distribuitori; Folosirea mai eficient a capacitilor de producie existente; Cooperarea cu firmele furnizoare de materie prim, eventual printr-un contract n participare, care ar putea permite: o ncheierea de contracte ferme de vnzare a produselor; o Realizarea ntr-un timp mai scurt a programului de dezvoltare. 4.3.3. Alocarea resurselor Atingerea obiectivelor primei etape nu necesit resurse materiale i financiare suplimentare, iar pentru resursele umane se pot face reangajri din personalul care a solicitat revenirea la firm. Realizarile obiectivelor etapei a II a, se face prin asigurarea resurselor materiale de firma colaboratoare, iar pentru investiii, se v-a utiliza forma de contract n leasing, care nu necesit resurse financiare cu destinaia de investiie, ele fiind asigurate din desfurarea activitii. Folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii. Este de recunoscut c nc nu s-a ajuns i nu se v-a ajunge la o reet universal pentru anticiparea corect a viitorului. Aceasta nu nseamn c firma
47

nu a ntocmit i ntocmete previziuni att pe termen lung, ct i pe termen scurt privind vnzrile, costurile i profitul. Previziunea vnzrilor constituie elementul esenial n planul de marketing i n acelai timp baza tuturor bugetelor de venituri i cheltuieli. Previziunile constituie i principalul mecanism de control n situaia n care rezultatele sunt comparate cu previziunile din planul de marketing. Scopul controlului cu ajutorul previziunilor este de a pune n evident deviaiile semnificative dintre evenimentele dorite i cele care efectiv se realizeaz. Metoda aleas de firm, avnd n vedere natura cantitativ a scopului a fost metoda de tip unifactorial BOX - JENKINS. Pentru aplicarea ei sunt necesare datele din perioadele anterioare, ajustate cu influenta urmtorilor factori: Tendina puterii financiare a potenialilor clieni; Fluctuaiile ciclice ale preurilor. Pentru realizarea unor previziuni mai exacte alegerea tehnicilor de previziune depinde de numrul elementelor ce trebuiesc prognozate, precum i a scopului urmrit (nivelul produciei, controlul stocurilor) se impune implementarea unui sistem de previziune cu ajutorul calculatorului, care permite folosirea unor rutine i algoritmi, fr intervenia subiectiv a managerului, cum ar fi pachetul de programe: ORACLE -; BAISOINE.

Concluzii Din datele prezentate mai sus concluzionez faptul ca SC. Cost SA. este cel mai important productor de oeluri speciale din Romania, avnd capacitatea pentru producia a peste 400 de mrci de oel. Societatea este unicul productor intern de oeluri pentru supape, de oel rapid i de bare i blocuri forjate de mare dimensiune. Piaa actual a societii , reprezint principalul element care genereaz organizarea unui sistem bun de relaii ntre societatea COST i partenerii contractuali ai acesteia. Oferta se regsete n gama variat de produse comercializate n diferite magazine sau ca elemente de baza n procesul de producie al altor societi. COST depune un efort pentru a se apropia de piaa produselor realizate i de a se extinde continuu n cadrul ei pentru a-i asigura un relativ echilibru economico-financiar.
48

Politica de vnzare a societii se delimiteaz n dou pri i anume cuprinznd o politic pe piaa intern i o alta pe cea extern. n ceea ce cuprinde procesul de management, misiunea firmei este de a produce i comercializa o gam larg de produse sub forma de semifabricate i bare forjate, semifabricate i produse laminate, produse trase. Din analiza tendinelor reiese c firma i-a propus dezvoltarea viitoare, dar scopul este de a consolida, deocamdat poziia deinut pe piaa i orientarea spre obinerea de costuri reduse, astfel nct s se poat vnd produsele la un pre mai mic dect firmele concurente. Apreciindu-se faptul c, desi nu a devenit capitala regiunii de sud, oraul Trgovite se va relansa economic destul de repede ceea ce va avea ca efect imbuntirea nivelului puterii de cumparare a populaiei.Valorificnd acest atu al poziiei geografice i cu acces direct la toate tipurile de transport Combinatul de Oeluri Speciale Trgovite S.A. poate beneficia de o dezvoltare rapid i eficient.

Bibliografie :
Prof.Univ. Dr. Cornescu Viorel Lector Univ. Dr. Curteanu Doru Conf. Univ. Dr. Marinescu Paul Lector Univ. Dr. Toma Sorin Cornescu V. Mihilescu I. Corneliu Russu Management de la teorie la practic Unitatea din Bucureti 2004 Management organizaional All Back 2003 Management,Ed.Expert Bucureti 1993 Management -teorie i practic
49

Mihilescu Ion

Sorica Stanciu

Ed.Actami, Bucureti 1994

Prof.Univ.Silviu Crian Conf.Univ.Dr.Luigi Dumitrescu Harrington H.J. Harrington J. S. Hutton W. Coord. Nicolescu Ovidiu *** ***

Management Elemente fundamentale Ed.Alma Mater , Sibiu 2001 Management total in firma Secolului XXI, Ed.Teora Bucureti 2000 Management, Bucureti 1992 Dicionar de conducere i organizare Ed.Politic,Bucureti 1985 Mica enciclopedie de politologie Ed.tiinific i Enciclopedic Bucureti 1977

50