Cursul 1 Introducere n managementul resurselor umane

1.1. Organizaiile Organizaia reprezint un grup de oameni ale cror aciuni converg ctre atingerea unor scopuri i obiective generale i specifice. Care sunt misiunea, scopul i obiectivele colii? Realizarea misiunii, scopurilor i obiectivelor organizaiei sunt posibile pe un suport structural. Structura organizaiei sistemul de organizare i conducere depinde n mare msur de tipul de management practicat. n genere, prin structur desemnm modul n care o organizaie i imparte munca n sarcini specifice i realizeaz conducerea acestora (Gary Johns, 1998, p. 458). Diviziunea vertical a muncii se preocup de mprirea autoritii n vederea planificrii i lurii deciziilor. Rspunde la ntrebrile cine i spune cui ce s fac? Diviziunea orizontal a muncii se refer la activitile ce trebuie realizate n vederea atingerii obiectivelor organizaiei la nivel de posturi i compartimente. Expresia unei structuri este organigrama. Organigrama prezint relaiile formale ce decurg din modul de organizare prevzut n statutele de funcionare i regulamentele de ordine interioar. Rolul organigramei este acela de a prescrie relaiile desfurrii activitilor comune, de a indica sarcinile i responsabilitile membrilor organizaiei i compartimentelor. Principiile care trebuie proiectrii structurilor unei organizaii performante (Mihu, 1998, pp. 193-196): - principiul managementului participativ; - principiul supremaiei obiectivelor; - principiul unitii de decizie i de aciune (s existe cte un singur ef care poart rpunderea pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonailor, pentru fiecare compartiment); - principiul apropierii managementului de execuie - Figura 1.1; - principiul interdependenei minime; - principiul permanenei managementului sau delegrii de autoritate (fiecrui ef trebuie s-i corespund un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribuiile acestuia); - principiul economiei de comunicaii (redundana nu este favorabil); - principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor; - principiul concordanei cerinelor postului de lucru cu aptitudinile titularului Figura 1.2.;

- principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, n vederea rezolvrii unor probleme complexe; - principiul flexibilitii; - principiul eficienei; - principiul determinrii variantei optime (structura organizaiei trebuie s fie proiectat n mai multe variante care s permit aplicarea criteriilor de optimizare); - principiul reprezentrii structurii.

Axa comunicrii

Axa numrului de salariai Figura 1.1

Salariatul S1 a b c

Salariatul S2 d

Postul P1

Postul P2 Figura 1.2

Postul P1

1.2. Managementul resurselor umane 2

Axa promovrii

1.2.1. Concepte n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care acetia executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite i astzi din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper deciziile conductorilor, conform regulilor. Aa a aprut mprirea muncii n munc productiv a creatorilor de bunuri materiale, respectiv munc neproductiv a personalului neproductiv, care era de obicei asociat cu cei care desfurau activiti de natur intelectual. Conceptul de for de munc era folosit ntotdeauna la singular i desemna ansamblul, masa; niciodat individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specific nu intra n obiectivele conductorilor vezi Tabelul 1.1 (adaptare dup Mathis, 1997, p. 4). Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii obiectivelor organizaionale. n acest sens, aciunile manageriale trebuie s ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare i de recompensare a rezultatelor angajailor. Resursele umane reprezint acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n virtutea crora pot fi considerate sursa principal ce asigur competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare i relativ de nenlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Tabelul 1.1 Caracterizare Concepii privind personalul Teoria tradiional Managementul a ntreprinderii resurselor umane Noiuni folosite For de munc, mn de lucru Resurse umane Categorii cu Munc productiv i creatori de Resurse umane caracter bunuri i munc neproductiv i discriminatoriu personal neproductiv Modul de abordare n mod global, ca mas de Ca individualiti, cu a personalului de oameni capabili s munceasc personaliti, nevoi, ctre manageri comportamente specifice Principiul n funcie de munca depus n funcie de rezultatele fundamental de obinute salarizare Evaluare a Nesemnificativ, formal Esenial performanelor Stimularea Absent; iniiativa salariailor Susinut i promovat prin iniiativei este considerat o diminuare a recompense (promovare n salariailor autoritii efilor ierarhici funcie, salarii mai mari etc.)

ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil, avnd n vedere multitudinea de factori care poteneaz procesul (Manolescu, 1998, pp. 29-30): funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei cheie a unei organizaii; ansamblul deciziilor i practicilor manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie; ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman; reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc. Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, se poate aprecia c, n prezent, nu exist o definiie unanim acceptat a managementului resurselor umane care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. Se constat c definiiile amintite nu conin elemente contradictorii, acestea se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane. O sintez a acestor definiii ar fi aceea c managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii. 1.2.2. Obiective privind resursele umane obiective strategice, care se refer la prognoza, planificarea i adoptarea politicii de personal pe termen lung; obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere organizarea activitilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizaiei. 1.2.3. Departamentul de resurse umane Departamentul de resurse umane reprezint structura organizaiei abilitat s pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii obiectivelor strategice i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oameni potrivii. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i activitile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii: personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor;

 nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; salarizare stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare; normarea muncii elaborarea i revizuirea normelor de munc; evaluarea performanelor salariailor. Structurarea unei organizaii ncepe prin proiectarea DRU. Aceast substrucur trebuie proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman n folosul organizaiei i al individului. Uneori, micile organizaii au o unitate i civa specialiti n domeniul resurselor umane; alteori, managerii nii gestioneaz activitile legate de resursele umane. Ei i concentreaz activitatea pe angajarea i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante n firmele mici dect n cele mari; de exemplu, o greeal a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care nltur toi clienii) poate cauza falimentul firmei, ceea ce ntr-o firm de mari proporii are efecte mai reduse. Cnd activitile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singur persoan, se creeaz divizii (servicii) separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea i normarea muncii, aplicarea legislaiei muncii i salarizarea, recrutarea, selecia i angajarea, integrarea, perfecionarea i consilierea n carier, protecia i securitatea muncii. Fiecare divizie are un manager care colaboreaz cu directorul de resurse umane. Acesta din urm poate fi i vicepreedintele care lucreaz n cadrul managementului de vrf i formuleaz strategiile organizaiei. Specialitii selectai pot fi: juriti, psihologi, sociologi, specialiti n managementul organizaiei, statisticieni, informaticieni, ingineri i alii buni cunosctori ai domeniului de activitate al organizaiei. Este recomandabil ca o parte din acest personal s aib o pregtire complementar de psihologie. Diversitatea problemelor i activitilor cu care se confrunt profesionitii n domeniul resurselor umane face ca acetia s fie pregtii pentru o arie larg de activiti. Experii susin o mprire a cunotinelor pe trei domenii: educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, sociologie), cunotine fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic, finane), managementul resurselor umane, incluznd i cunotine generale privind legislaia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrial. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att departamentului de specialitate ct i managerilor superiori, iar cooperarea dintre acetia este esenial. Mai mult, eful acestui departament trebuie s fie subordonat direct managerului general. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.

Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane , sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate n Tabelul 1.2 (Mathis, 1997, pp. 17-18). Tabelul 1.2 Domenii Atribuii 1. Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare i selecie selecie, - elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie angajare - angajarea i repartizarea pe posturi - negocierea contractelor individuale - desfacerea contractului de munc - integrarea noilor angajai - evidena personalului - controlul respectrii disciplinei muncii 2. Motivare, - stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare salarizare - evaluarea performanelor fiecrui angajat - aplicarea unor forme adecvate de salarizare - conceperea de stimulente nepecuniare - asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, productivitii muncii, fondului de salarii i salariului individual 3. Calificare i - stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii perfecionare profesionale profesional - elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor - organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare - asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor - evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare 4. Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare personalului - folosirea unor metode adecvate de promovare - elaborarea unui plan de promovare - organizarea concursurilor de promovare 5. Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal necesarului - normarea muncii de personal - dimensionarea echipelor de lucru - descrierea i analiza posturilor, elaborarea fielor posturilor - proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor - elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar (ROI) - elaborarea planului de munc i salarii 6. Strategia - crearea unei bnci de date n domeniu i politicile de - elaborarea strategiei i politicii de personal personal - ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare - elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc 7. Asigurarea - elaborarea contractului colectiv de munc unor condiii - negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia bune - identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei de munc muncii - organizarea i prestarea unor servicii social-culturale

Pentru ndeplinirea acestor atribuii, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte departamente ale firmei. n mod tradiional, s-a considerat c rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a susine i oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii. n numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz la departamentul de resurse umane, i cere lucrri pe care, uneori, le aplic. Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan a nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe firme, departamentul de resurse umane capt autoritate, urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.