Sunteți pe pagina 1din 123

UNIUNEA EUROPEAN Fondul Social European

GUVERNUL ROMANIEI Ministerul Administraiei i Internelor

Inovaie n administraie Programul Operaional "Dezvoltarea Capacitii Administrative"

BRANDING YOU
HOW TO TRAIN
TRAIN THE TRAINERS

SUPORT DE CURS
Beneficiar: Ministerul Mediului i Pdurilor Titlul proiectului: Promovarea achiziiilor publice ecologice prin crearea unui cadru favorabil pentru instruirea achizitorilor publici Cod SMIS: 1203 Finanat prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative din Fondul Social European n perioada 13.04.2009 10.09.2010

Ministerul Mediului i Pdurilor

Agenia Naonal a Funcionarilor Publici

2010

I.

ELEMENTE DE BAZ N TRAINING

n acest prim capitol vom vedea care sunt acele elemente de baz atunci cnd discutm despre training. Astfel, n primul rnd vom nelege care este scopul oricrei companii i de ce este necesar un program de nvare organizaional i care sunt sistemele oferite. Vom defini conceptul de training, pentru a avea o accepiune unanim asupra lui i vom afla care sunt criteriile de excelen n training. Vom vedea care sunt principiile interveniei ntr-o organizaie i cum pot fi ele respectate. Vom nva s calculm profitabilitatea training-ului i de ce ar trebui s in seama o bun politic i procedur de training. Vom aborda n continuare training-mixul, astfel nct s avem o imagine de ansamblu asupra variabilelor care influeneaz succesul unui training. Un alt element de baz este procesul de nvare la aduli. Cunoaterea acestui proces i a stilurilor de nvare sunt importante pentru un trainer atunci cnd concepe un training. De asemenea, se va discuta i despre calitile pe care trebuie s le aib un trainer pentru a facilita ct mai bine procesul de nvare al cursanilor i despre avantajele echipei de training.

I.1. DE CE EXIST O COMPANIE PE PIA? Tom Peters spunea c n ultim instan, scopul oricrei organizaii este supravieuirea. Acest lucru nseamn n primul rnd supravieuirea din punct de vedere financiar. Altfel dect n legile naturii, meninerea artificial n via a organizailor nerentabile, reprezint un act imoral fa de celelalte companii competitoare, fa de proprii angajai i fa de societate, n sensul cel mai larg.

Dar supravieuirea financiar nu se face oricum i n orice condiii. Ea se aplic doar prin mplinirea scopului pentru care organizaia s-a nscut, altfel spus, prin mplinirea misiunii sale.

SUPRAVIEUIREA I SUPERVIEUIREA FINANCIAR Supravieuirea financiar ine seam doar de calculul economic. Performana financiar ns, (supervieuirea), se obine nu doar prin jocul strict al cifrelor, ci este strns legat de factorul uman, rspunztor de crearea plus valorii. O istorie teoretic i practic de mai bine de un secol, de cnd au aprut fundamentele managementului tiinific, demonstreaz acest lucru. i totui, nimic nu pare mai ndeprtat ntr-o organizaie dect obiectivele financiare fa de cele de resurse umane. Cum ar putea fi convins un manager c tocmai investiia n pregtirea oamenilor si, n dezvoltarea unei culturi sntoase de firm este calea - nu cea mai scurt, dar cea mai sigur, a profitului financiar pe termen lung? Care s fie rspunsul? Reprezint investiia n resurse umane o cheltuial? Noi credem c din contr, doar investind n resurse umane i n sistemul de nvare permanent se asigur creterea profitabilitii organizaiei i prosperitatea financiar. ns acest lucru se realizeaz innd cont de anumite principii ale organizaiei i ale nvrii organizaionale.

I.2. SISTEME DE NVARE N ORGANIZAII


Din punct de vedere al posibilitilor de pregtire i nvare pe care o companie o ofer angajailor si, exist 5 sisteme majore. n funcie de gradul de maturitate al companiei i al sistemului de resurse umane, ea poate oferi difereniat, corelat nevoilor, cele 5 tipuri de pregtire, sau poate oferi un registru limitat de sisteme de nvare organizaional. Cele 5 tipuri formeaz o scal linear, n raport cu costurile i gradul de specializare al trainerilor:

1. Sistem de nvare individual. Organizaia pune la dispoziie suportul logistic (bibliotec, acces la studii de specialitate etc.) i organizaional (obiective individuale, timp alocat) pentru dezvoltarea sistemului de nvare individual. 2. Training de baz. Cuprinde training-ul ce are ca scop deprinderea abilitilor individuale de baz eseniale pentru ndeplinirea responsabilitilor (training tehnic n producie, contabilitate, limbi strine, calculatoare, time management etc.). Trainer-ul trebuie s aibe o bun cunoatere tehnic a domeniului. 3. Training soft. Urmrete schimbarea atitudinal (i comportamental) a participanilor. O alt caracteristic important este c ine seama i lucreaz cu dinamica grupului (echipa managerial, echip de lucru). Tipuri de training: gndire strategic, leadership, team-building, creativitate etc. 4. Coaching. Este sistemul de nvare om la om cu un expert generalist, ce mbin nalta specializare cu perspectiva mai larg organizaional. Elementul difereniator este transmiterea cunotinelor n funcie de nevoile actuale cu care se confrunt profesional participantul. Este o metod foarte eficient dar costisitoare. 5. Mentoriat. Reprezint forma modern organizaional a relaiei maestrudiscipol. Procesul de formare vizeaz n special transmiterea unei filozofii i a
4

principiilor nalte i mai puin transmiterea de tehnici. Mentoriatul integreaz perspectiva domeniului, cu viziunea organizaional i cea de afaceri ntr-o filozofie mai larg a vieii. I.3. CE ESTE TRAINING-UL? Training Orice ncercare de a schimba un comportament actual sau viitor printrun proces de nvare. Definiia de mai sus acoper la modul general pregtirea angajailor n organizaii. Dup cum putei observa din definiie, training-ul presupune existena a dou entiti: trainer-ul i trainee-ul, adic cel ce faciliteaz nvarea i cel ce nva cu ajutorul altcuiva. n funcie de schimbarea dorit, prin training se pot obine mbuntiri de abiliti, cunotine i / sau atitudini. Cunoaterea tipului de schimbare dorit este important pentru a alege modalitatea de training. Modalitile de nvare sunt diverse, ele putnd lua forma unei relaii ntre dou persoane trainer i trainee sau unor ntlniri de grup. n primul caz, relaia este de lung durat, putnd s mbrace forme diverse, de cele mai multe ori trainer-ul fiind superiorul i trainee-ul fiind angajatul. ntlnirile de grup, foarte frecvente n organizaii, pot i ele s fie de diferite forme, n funcie de relaia dintre trainer i participani, de gradul de implicare a participanilor pe parcursul sesiunii. n continuare vom vedea care sunt aceste forme de ntlniri i care sunt particularitile fiecreia: Prezentarea este o metod prin care trainer-ul comunic informaii noi, preri, exemple din propria perspectiv. Trainer-ul este un prezentator care i expune punctul de vedere urmrind s transmit un anumit mesaj, s transfere participanilor anumite cunotine. Rolul su este asemntor cu acela al unui

profesor universitar. Se folosete aceast modalitate de nvare cnd timpul pe care l are la dispoziie trainer-ul este scurt. Prezentarea interactiv este o metod eficace de nvare prin care trainer-ul mprtete participanilor informaii i cunotine, implicnd activ participanii pe parcursul prezentrii. Trainer-ul folosete tehnici avansate de prezentare i metode de implicare a audienei n scopul focalizrii asupra anumitor aspecte ce vor fi nvate de participani. Cursul este o metod de nvare experimental n grup, trainer-ul fiind responsabil de facilitarea procesului de nvare al ntregului grup i al fiecrui participant. Dac n cazul prezentrii trainer-ul urmrete doar transmiterea anumitor informaii, nsuirea acestora depinznd n totalitate de participani, n cazul cursului trainer-ul trebuie s se asigure c participanii au reinut i neles pe deplin informaiile prezentate. Discuia facilitat reprezint sprijinirea de ctre trainer a unui grup, prin metode specifice tehnologiei grupurilor, n scopul obinerii de rezultate sau de ajungere la concluzii comune asupra unui subiect specific. n acest caz, trainer-ul direcioneaz discuia dintr-o perspectiv neutr, dar conform subiectului i regulilor prestabilite. Rolul su este de moderator care mediaz situaiile dificile i ncurajeaz participarea tuturor pentru atingerea obiectivului discuiei. n concluzie, la nivel organizaional, putem defini training-ul ca un proces planificat de modificare a atitudinilor, cunotinelor sau abilitilor prin nvare experimental, pentru a obine o cretere a performanelor ntr-un anumit domeniu. Scopul acestui proces este de a dezvolta abilitile individuale i de a rspunde nevoilor de pregtire curente i viitoare ale resurselor umane. Pe lng creterea performanelor, training-ul contribuie i la alte aspecte organizaionale cum ar fi procesul de planificare a carierei angajailor, implementarea schimbrilor strategice i tehnologice, etc.

Training Orice ncercare de a schimba un comportament actual sau viitor printr-un proces de nvare. Training-ul are drept scop schimbarea (dezvoltarea) de abiliti, cunotine, atitudini. Principalele tipuri de training n grup sunt prezentarea, prezentarea interactiv, cursul, discuia facilitat.

I.4. EXCELENA N TRAINING Exist 5 criterii ale excelenei ce trebuie s fie atinse i dezvoltate permanent n training: relevana, aplicabilitatea, noutatea, surpriza i jocul de rol al trainer-ului. Exist o perspectiv diferit de abordare ca ordine a importanei criteriilor ntre trainer i participanii la training. Cele dou perspective sunt diametral opuse.
1. Relevana Se refer la nelegerea ntocmai a nevoilor clientului ca organizaie, echip i individ. Acest lucru nseamn capacitatea de a diferenia ntre simptomul descris i cauza real. De aceea, este foarte important perioada de analiz a necesarului de training pentru organizaie. 2. Aplicabilitatea Se refer la pragmatismul tehnicilor, instrumentelor i comportamentelor nsuite n timpul training-ului. Un training trebuie s se ncheie cu definirea obiectivelor individuale, care vor fi urmrite pn la atingerea lor, n perioada de coaching. 3. Noutatea Teoriile, instrumentele, tehnicile sunt ntr-o permanent schimbare. n msura n care trainerul ine seama de aceast dezvoltare continu, va asigura creterea eficienei cursanilor, a echipelor i a organizaiilor cu care lucreaz. 4. Surpriza Este ceea ce se cheam efectul WOW!. Realizarea unui ancoraj pozitiv presupune introducerea n timpul training-ului a acelor activiti sau ntmplri care sunt reprezentative pentru conceptele utilizate i care surprind auditoriul. Un aspect esenial este cultivarea sentimentului de celebrare. 5. Jocul de rol Jocul de rol al trainer-ului este primul aspect pe care participanii l sesizeaz. Chiar dac celelalte criterii sunt respectate de ctre trainer, dar nu exist principalele caliti ce definesc jocul de rol de trainer (siguran de sine, control, simul umorului etc.), procesul de nvare

n training poate fi zdrnicit (nu se creeaz aliana cu participanii, sau mai ru, se dezvolt rezistene).

I.5. EFICIENA TRAINING-ULUI N FUNCIE DE ORGANIZAIE Perspectiva propus este aceea c orice training reprezint o intervenie n organizaie, de aceea este necesar s fie n concordan cu principiile interveniei.

CELE TREI PRINCIPII ALE INTERVENIEI Principiul celor trei realiti

ntr-o organizaie acioneaz trei tipuri de realiti (percepii) distincte: realitatea organizaional (misiune, strategie, politici i proceduri, structur etc.), realitatea echipei (roluri, leadership, team-work) i realitatea individual (misiune i valori individuale, atitudini, interese). Cele trei realiti se pot afla la un moment dat ntr-o relaie de consonan sau de disonan. Principiul sinergiei

O organizaie este cu att mai performant cu ct cele trei realiti (organizaional, echipa i individul) sunt mai puternic corelate, genernd un efect sinergic. Aceast organizaie este organizaia matur. Orice intervenie organizaional n domeniul resurselor umane trebuie s duc la creterea efectului sinergic al organizaiei. Principiul stadiului de dezvoltare

n stadii diferite de dezvoltare ale organizaiei, se aplic tipuri de intervenii de resurse umane diferite. Sensul interveniei pentru accelerarea efectului sinergic (al maturizrii) este de la dezvoltarea organizaiei la dezvoltarea echipei i la dezvoltarea indivizilor i nu invers.

Pentru a identifica stadiul de dezvoltare al unei organizaii, echipe sau persoane, prezentm 3 instrumente specifice de diagnoz. Aceste instrumente permit definirea tipului de intervenie propriu fiecrei situaii.

ORGANIZAIA MATUR Definim ca organizaie matur cea n care dimensiunile luate n considerare mai jos (identitate, strategie, politici i proceduri, structur, proces, comunicare, inovare) sunt contientizate organizaional i sunt corelate ntre ele. n profilul organizaional dezvoltat de HRD acesta reprezint ultimul nivel. Dar iat care sunt cele 5 niveluri: 5. Sinergie 4. Sisteme dezvoltate: toate sistemele (dimensiunile) funcioneaz n parametrii optimi, dar nu exist neaprat o corelaie ntre ele 3. Puncte de cristalizare: sistemele (dimensiunile) sunt definite, dar exist probleme n operaionalizarea i implementarea lor 2. Scindare: limbaj 1. Haos: nu exist contientizarea dimensiunii respective sistemele (dimensiunile) sunt definite, dar realitatea organizaional este diametral opus acestora. organizaia practic dublul -

Descrierea celor 5 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este urmtoarea: Identitate Misiune 1. Nu exist misiune i viziune 2. Exist o declaraie de misiune, dar nu este adaptat pieei 3. Exist o declaraie de misiune, dar nu este pus n practic 4. Managementul ine cont de declaraia de misiune 5. Toi angajaii neleg organizaia i comportamentul organizaional din perspectiva scopului declarat n misiune. Exist un sistem de monitorizare a
10

actualitii misiunii (edine strategice anuale), i un responsabil pentru aceast monitorizare (managerul general). Se fac referiri frecvente la misiune. Valori 1. Nu exist sistem de valori 2. Exist un sistem de valori declarat, dar este discrepan total ntre valorile declarate de manageri i cele pe care le folosesc 3. Raportarea la sistemul de valori se face accidental de ctre unii dintre manageri 4. Tot managementul promoveaz sistemul de valori 5. Comportamentul decizional al tuturor angajailor se bazeaz pe valorile adoptate, Exist un sistem de monitorizare a actualitii valorilor (edine strategice anuale), i un responsabil pentru aceast monitorizare (managerul general). Se fac referiri frecvente la valori. Cultur 1. Nu este contientizat de ctre management importana culturii n obinerea performanei 2. Cultura real este n contradicie total cu cea promovat (considerat de dorit de ctre management) 3. Exist mai multe culturi, n funcie de prestaia fiecrui manager 4. Exist o cultur unitar, cultivat contient de ctre manageri 5. Toi angajaii particip activ la generarea culturii de firm (comunicare interpersonal, team spirit etc.). Cultura emerge din misiune i valori i este suport pentru nalta performan. Exist o analiz periodic a mediului intern i un responsabil la nivel managerial Strategie 1. Nu exist strategie 2. Exist strategie, dar inadecvat pieei, rupt de misiune i valori 3. Exist o strategie bine definit, de care se ine seama aleator n practic 4. Deciziile manageriale se iau pe baza strategiei adoptate

11

5. Exist un nivel nalt de coeren ntre elementele interne ale strategiei i ntre strategie i toate celelalte componente. Toi angajaii cunosc strategia firmei. Exist edine manageriale de strategie de-a lungul ntregului an. Politici i proceduri 1. Nu exist politici i proceduri 2. Exist politici i proceduri, dar nu sunt n concordan cu misiunea, valorile i procesul tehnologic 3. Exist politici i proceduri bine definite, care sunt aplicate aleator n funcie de manager 4. Toi managerii aplic politicile i procedurile 5. Exist un sistem de monitorizare a politicilor i procedurilor, n concordan cu misiunea, valorile, strategia i procesul. Toi angajaii cunosc politicile i procedurile Proces 1. Managementul nu contientizeaz procesul 2. Procesul este contientizat, dar este inadecvat pieei i strategiei 3. Procesul funcioneaz cu sincope (exist jocuri politice sau probleme legate de mprirea resurselor) 4. Managerii au contiina procesului i acioneaz n sensul creterii performanei i a rezultatelor acestuia (valoare adugat la client) 5. Exist un sistem de dezvoltare i monitorizare a proceselor. Toi angajaii neleg procesul i acioneaz pentru creterea valorii adugate. Nu exist bariere ntre departamente. Procesul se urmrete i dincolo de bariera organizaional. Structur 1. Nu este contientizat importana structurii (stare de haos) 2. Exist o structur formal, inadecvat strategiei de pia, procesului, cu zone neacoperite de responsabilitate 3. Exist o structur bine definit, dar cu nclcri ale ariilor de responsabilitate de ctre manageri 4. Exist o bun delimitare structural i funcional
12

5. Exist un sistem de monitorizare a eficienei structurii n funcie de schimbrile de mediu extern, strategie, proces Management 1. Nu exist un sistem de management (nu exist prescripii de rol managerial, delimitri ale ariilor de responsabilitate, definire de obiective de performan etc.). Nu exist criterii de numire a managerilor, fie de post. 2. Exist criterii declarate, prescripii de comportament managerial (responsabilitate, rol) n raport cu piaa, dar n realitate se urmrete cu totul altceva (jocuri politice, clanuri etc.). 3. Se tie ce filosofie managerial se aplic, criteriile sunt definite n raport cu piaa i exist i un nceput de aplicare a lor. Nu exist un sistem de coaching. 4. Toi managerii acioneaz n conformitate cu aceeai filosofie managerial, n conformitate cu prescripiile de rol. 5. Exist un sistem de dezvoltare i monitorizare a calitii i performanei managementului. Toi managerii i pregtesc succesiunea (dezvoltarea mentoriatului). Au loc ntlniri frecvente ale managerilor i exist un sistem de mbuntire a propriului management. Comunicare 1. Nu exist sisteme formale de comunicare ntre management i angajai (edine, ntiinri, rapoarte). Comunicarea interpersonal este dificil, cu multe reacii emoionale distructive. 2. Exist o ruptur ntre ceea ce se comunic oficial i comportamentul real am managerilor. Organizaia este invadat de zvonuri, brfe. 3. Este contientizat importana comunicrii formale i informale, dar procesul de comunicare este controlat doar n anumite zone organizaionale (n funcie de manager). 4. Funcioneaz un sistem coerent de comunicare formal. 5. Toi angajaii particip la comunicare i au iniiativa n a semnala nereguli sau idei de mbuntire. Exist un Cod de Comunicare, n concordan cu Valorile firmei, ce este respectat. Se stabilesc relaii de prietenie ntre angajai i ntre angajai i manageri, cu activiti comune n timpul liber.
13

Inovare 1. Se descurajeaz orice form de schimbare sau inovare 2. Exist discrepan total ntre declaraia formal de ncurajare a schimbrii i comportamentul real managerial 3. Se promoveaz inovarea doar la anumite niveluri i sisteme (n funcie de manager) 4. Toi managerii promoveaz spiritul de inovare 5. Exist un sistem managerial de inovare. Toi angajaii particip la inovare. Maximum de profit de pe urma investiiei n resurse umane au organizaiile ce se afl n palierele 3-4. n schimb, cea mai dificil intervenie (aproape contraindicat) este n cazul preponderenei nivelului 2.

14

ECHIPA MATUR

Echipa matur este cea n care toate dimensiunile precizate mai jos sunt contientizate de ctre membrii echipei i sunt corelate ntre ele. Cele 5 niveluri sunt: 5. Maturitate: dimensiunile sunt contientizate, iar toate aciunile se realizeaz n sensul dezvoltrii contiente (maturizrii) a organizaiei, echipelor i indivizilor. Exist un sistem, care are un responsabil pentru fiecare dimensiune. La acest nivel toate dimensiunile se poteneaz reciproc. 4. Dezvoltare: toate dimensiunile funcioneaz n parametrii optimi, dar ele s-au dezvoltat natural. Nu exist un program de dezvoltare. 3. Puncte de cristalizare: dimensiunile sunt contientizate, dar deficitar. Din aceast cauz comportamentul de echip nu este nc direcionat foarte clar, este confuz. 2. Patologie: dimensiunile sunt utilizate la nivel de echip pentru atingerea altor scopuri dect performana. 1. Haos: nu exist contientizarea dimensiunii respective. Descrierea celor 5 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este urmtoarea: Identitate 1. Nu exist o unitate de sens (identitate). Nu se poate vorbi de echip, ci de un grup de munc divizat, n care exist tendine centrifuge. 2. Exist o identitate de grup, care are alt scop dect performana organizaiei. Exist valori incompatibile (sau ne-etice). 3. Se contientizeaz nevoia de identitate i de echip. Sunt ncercri de structurare n acest sens doar din partea unora dintre membri. Exist deschidere fa de noii venii, dar nu exist o procedur de inducie. Procedura de selecie i recrutare nu este respectat de ctre toi membrii. 4. Exist sentimentul de apartenen la echip. Membrii particip cu plcere la activitile comune. Se utilizeaz o metodologie de recrutare.

15

5. Membrii echipei acioneaz contient n sensul definirii i mbogirii identitii de echip i exist un rol asumat explicit pentru acest lucru. Aciunile sunt cuprinse ntr-un program: training de team-building, ntlniri informale etc. Exist un sentiment de entuziasm i mndrie al membrilor de a face parte dintr-o echip de nalt performan. Valorile echipei sunt explicite i sunt n consonan cu cele ale organizaiei i cu cele individuale. Scop 1. Nu exist contientizarea unui scop comun. Predomin scopurile individuale. Nu exist o contientizare a conceptului de client (intern sau extern). Cel mult, clientul este un ru necesar. 2. Exist un scop al echipei, care se afl n contradicie cu scopul organizaiei. 3. Se vorbete n termeni de scop i obiective ale echipei, dar nu toi membrii echipei acioneaz n acelai timp i n aceeai direcie. Accentul este pus pe satisfacia clientului extern. 4. Membrii echipei lucreaz bine mpreun pentru atingerea scopului comun al echipei. 5. Toi membrii echipei identific scopul ca fiind nalta performan, n consonan cu scopul organizaiei i cel individual i exist un rol asumat care are ca responsabilitate acest lucru. Fiecare sarcin este o provocare, ce se transform ntr-un proiect, care se monitorizeaz permanent. Se gndete n termeni de proces, iar finalitatea tuturor proceselor este satisfacia clientului i plus-valoarea. Clientul intern este la fel de important ca i clientul extern. Membrii echipei triesc un sentiment de mare plcere n a rezolva mpreun probleme. Sunt foarte frecvente ntlnirile de lucru adhoc. Roluri 1. Nu exist un sistem formal de prescriere a responsabilitilor i nici o contientizare a necesitii acestui lucru. Rolul profesional este trit n sens negativ, ca lipsit de importan. Informal, exist o preponderen a

16

rolurilor distructive. La nivel de echip, deciziile sunt luate aleator. 2. Sunt create roluri i relaii de putere. Puterea este distribuit inegal i jocurile politice sunt predominante. Nu sunt stabilite responsabiliti precise, tocmai pentru a se putea manipula grupul. Drepturile membrilor sunt utilizate ca favoruri care pot fi acordate sau retrase de ctre cel ce deine controlul. 3. Exist contientizarea nevoii de structurare a rolurilor i responsabilitilor n echip, dar unii membrii ai echipei ncalc ariile de responsabilitate. Exist polariti la nivelul rolurilor informale, ce pot crea tensiuni n echip. 4. Se acioneaz n conformitate cu rolurile prescrise (exist o fi a postului). Informal, nu exist o mare disponibilitate a schimbrii de rol. Exist o singur manier de luare a deciziilor, dar care d rezultate (ex.: liderul ia ntotdeauna deciziile). 5. Rolurile i responsabilitile sunt prescrise pe principiul complementaritii expertizelor. Complementaritatea vizeaz inclusiv maniera de selecie a membrilor echipei (complementaritatea tipurilor de gndire). Fiecare membru este antrenat n rolurile sale complementare. Exist un responsabil care monitorizeaz procesul de dezvoltare a rolurilor: training, schimbarea rolurilor, cursuri etc. Sistemul de luare a deciziilor se adapteaz n funcie de context (consens, vot etc.). Se deleag responsabilitile cu uurin. Comunicare 1. Nu exist o organizare a sistemului de comunicare. Informaiile sunt distorsionate. Nu exist contientizarea faptului c sunt probleme de comunicare n echip. Exist tensiuni i conflicte ntre membrii echipei. Nu exist suportivitate.
17

2. Informaia este distorsionat sau blocat din rea voin. Comunicarea este manipulat. Un climat de comunicare n care predomin zvonurile, brfele. 3. Se contientizeaz nevoia de mbuntire a comunicrii formale i informale n echip. Doar unii dintre membrii depun eforturi pentru respectarea unor principii ale comunicrii. Exist canale informale de comunicare mai puternice dect cele formale. 4. Membrii echipei comunic bine formal i informal. 5. Membrii echipei au o mare plcere n a comunica att formal ct i informal. Exist un rol asumat, a crui responsabilitate este meninerea i dezvoltarea comunicrii formale i informale: proceduri, training, ntlniri etc. Exist un Cod de Comunicare. Exist un principiu al egalitii de comunicare ntre toi membrii echipei. Informaiile sunt mprtite eficient tuturor membrilor. Membrii echipei i ofer suport emoional unii altora. Exist o procedur de mediere a conflictelor, iar diferenele de opinii sunt transformate n resurse pentru echip. Inovare 1. Nu este contientizat nevoia de inovare i nvare la nivelul echipei. 2. Eecul este tratat punitiv sau este privit ca o experien negativ de ctre ceilali membrii ai echipei, de aceea nu exist spirit de inovare. 3. Se contientizeaz nevoia de nvare i inovare, dar doar unii dintre membrii echipei o pun n practic. Eecul este trit ca o experiena negativ. 4. Toi membrii echipei caut s se instruiasc permanent, dar activitatea este preponderent individual. Se valorizeaz i se celebreaz experienele pozitive. 5. Membrii echipei triesc bucuria experimentrii i inovrii. Acord timp ntlnirilor pentru probleme de dezvoltare (neurgente, dar importante). Exist un sistem de nvare permanent i un rol asumat pentru acest lucru: training, training de creativitate, inovare etc. Se celebreaz inovarea, iar eecul este vzut ca un suport de lucru i dezvoltare ulterioar. La finalul fiecrui proiect, se extrag condiiile de succes i se identific ceea ce poate fi mbuntit. Sunt utilizate tehnici de grup: brain-storming etc. i se dezvolt strategii alternative.
18

INDIVIDUL MATUR

La fel ca i n cazul organizaiei i al echipei, definim un profil al individului din perspectiv organizaional, elaborat pe 5 niveluri. Descrierea celor 5 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este urmtoarea: Trirea sensului 1. Nu exist contientizarea sensului la nivelul propriei viei. Munca este un ru necesar. 2. Sensul este definit i / sau trit negativ: umilin, fric, depresie sau din contr, supra-compensarea ego-ului. Organizaia (colectivitatea) este mediu de satisfacere a nevoilor nevrotice (putere, dominare, umilin etc.). Scopul personal i valorile pot fi opuse organizaiei. 3. Se contientizeaz nevoia de sens al vieii i exist un set de valori pozitive pe care se fundamenteaz relaia cu ceilali. Exist o lume a valorilor personale i o lume organizaional. Job-ul este privit mai degrab ca un contract social cu organizaia, meseria este o form onorabil de a ctiga existena (traiul zilnic). 4. Exist o misiune i un set de valori personale explicite. Actele decizionale n organizaie sunt filtrate prin aceste prisme. 5. Se triete un intens sentiment al sensului. Persoan se simte mplinit, n propriul su destin. Profesia i organizaia sunt contextele naturale de cretere. Exist o simbioz ntre misiunea i valorile individului i cele ale organizaiei. nvare 1. Nu exist preocupare pentru dezvoltare, auto-instruire.

19

2. Dezvolt rezistene la ideea de nvare. Asociaz situaiile de nvare cu experiene negative. Situaiile de nvare (training) sunt considerate pierdere de vreme, cgiar duntoare grupului, organizaiei. 3. Accept ideea perfecionrii prin nvare, dar o pune n practic aleator, mai degrab cnd este provocat din exterior. n situaii de training, particip dar nu caut finalitatea lor i n viaa organizaional. Training-ul mai poate fi perceput i ca o mini-vacan sau recompens din partea conducerii. 4. Se perfecioneaz permanent. Studiaz i consider training-ul un bun prilej de nvare. Utilizeaz i alte mecanisme de nvare (din experiena altora). 5. i definete propriul traseu al nvrii, fcnd o mediere ntre nevoile organizaiei i nevoile personale de dezvoltare. Se intereseaz i utilizeaz tehnici de dezvoltare individual. La finalul fiecrui proiect, extrage condiiile de succes i identific ceea ce poate fi mbuntit. Instrumente 1. Nu tie s utilizeze instrumentele profesionale sau de eficien individual (time management). 2. Respinge ideea utilizrii de instrumente, ca o condiie a succesului profesional sau pretinde cu rea intenie c tie s utilizeze ceea ce de fapt nu tie (mimeaz profesionalismul). 3. Are un control limitat asupra instrumentelor i proceselor profesionale. 4. Caut ceea ce este nou n domeniul respectiv. i mbogete permanent instrumentele de lucru. 5. Dezvolt pe baza experienei instrumente noi. Le mprtete celorlali, contient c numai astfel se genereaz bunstarea comun i nalta performan. nelegerea cadrului 1. Nu are o nelegere a importanei muncii sale, din perspectiva procesului. 2. Nu este interesat i dezvolt rezisten la ideea de a nelege care este realitatea organizaional. Principiul este Eu fac ce tiu, restul nu m intereseaz.

20

3. Exist interes pentru nelegerea importanei propriului job n relaie cu partenerii de echip. 4. Exist nelegere asupra fenomenelor organizaionale i a celor din domeniile mai largi (ex.: macro-economice) ce influeneaz i propriul job. 5. Are o mare uurin n a nelege natura unei probleme i a schimba foarte rapid cadrul de referin (individual, echip, organizaie, macro-economie etc.). Roluri 6. Rolul profesional este slab conturat, schematic. l triete ntr-un singur registru. 7. Joac roluri negative: sabotor, permanent critic, defimtor etc., care genereaz performan invers. Caut rolurile de putere, dominan n detrimentul celorlali (jocul stpnul i sclavul). Exist un singur nvingtor, restul sunt doar nvini. 8. nelege importana rolului profesional. Caut s fie n conformitate cu prescripia de rol (fia postului). 9. Dezvolt roluri apropiate rolului n care are expertiz. Exist roluri pe care le refuz (nu o s pot niciodat s fiu creator). 10. Dezvolt roluri complementare la nivelul echipei. Trece cu uurin dintr-un rol n altul, n funcie de cerine. i asum la fel rolul de leader sau de participant (executant) n cadrul diferitelor tipuri de proiecte. Comunicare 6. Comunic deficitar, aleator. Nu cunoate care sunt prescripiile de comunicare oficial. 7. Informaia este distorsionat sau blocat din rea voin. Comunicarea este manipulat. Lanseaz sau transmite zvonuri, brfe. Atac persoana. 8. Caut s respecte anumite principii ale comunicrii interpersonale, pe care uneori le ncalc. Nu tie s acorde feed-back. Exist doar anumite

21

persoane cu care comunic bine i consider c anumite lucruri trebuie s fie tiute doar de o parte dintre membrii echipei. 9. Comunic cu uurin. i exprim opiniile, emoiile, preferinele. mprtete informaiile pe care le are. 10. Un bun transmitor. tie s vnd o idee. Susine emoional pe ceilali i are bune abiliti de mediator. i dezvolt permanent abilitile i instrumentele de comunicare. tie s fac diferenierea ntre informaiile redundante i ceea ce este important pentru restul echipei. Este adeptul unei comunicri permanente i transparente. Inovare 6. Nu contientizeaz nevoia de inovare. 7. Are team de eec, ceea ce l face s resping orice poate fi nou. 8. Contientizeaz importana inovrii, dar are idei preconcepute (nu crede n propria sa capacitate de inovare). Eecul este trit ca o experiena negativ. 9. Inoveaz permanent. i place s experimenteze instrumente, idei noi. Valorizeaz i celebreaz experienele pozitive. 10. Dezvolt noi sisteme (politici), teorii, instrumente. Eecul i succesul au valoare egal pentru nvare i inovare. Utilizeaz tehnici individuale i de grup de creativitate i generare de soluii.

22

I.6. PROFITABILITATEA TRAININGULUI Atunci cnd se pierde din vedere rostul super-vieuirii financiare al oricrei companii, training-ul poate s nu i ating scopul. De aceea, n afar dea nelege stadiul de dezvoltare al organizaiei, care st la baza identificrii corecte a necesarului de training, la fel de important este i perspectiva profitabilitii financiare. De ce este important calcularea profitabilitii training-ului? Din dou motive: 1. pentru a putea convinge mai uor nivelul managerial superior s-i dea acordul asupra unui astfel de proiect 2. pentru a vedea dac investiia ntr-un astfel de program este cu adevrat profitabil Studiu de caz I. PROBLEMA IDENTIFICAT

n cadrul unei companii care are un numr de 50 de angajai s-a fcut o analiz care a artat c pierderile n procesul de producie sunt de aproximativ 5.000 USD pe lun, cu mici fluctuaii de la o lun la alta. Veniturile companiei sunt la nivelul de 1.000.000 USD anual. n procesul de producie sunt implicai 25 de angajai i 3 supervizori. Salariul brut al angajailor este de 100 USD pe lun, iar al supervizorilor de 300 USD pe lun. n urma analizei a rezultat c pierderile se datoreaz urmtoarelor cauze:
23

Angajaii manifest neglijen n realizarea produselor, lucru demonstrat i de numrul mare de rebuturi Unii dintre angajai nu tiu s exploateze la ntreaga capacitate utilajele din dotare Specificaiile de lucru nu sunt ntotdeauna nelese de ctre angajai Supervizorii utilizeaz un stil de conducere autoritar, ceea ce creeaz puternice sentimente de insatisfacie din partea angajailor.

II.

SOLUIA PROPUS

Pentru a remedia aceast situaie, s-a luat decizia de a organiza trei tipuri de programe de pregtire: Program de pregtire pentru supervizori care urmrete modificarea atitudinilor i dezvoltarea abilitilor de a conduce i coordona angajaii. Acest program se desfoar pe perioada a dou zile; Program de pregtire tehnic pentru angajai privind exploatarea i ntreinerea utilajelor. Acest program dureaz o zi; Program de pregtire pentru angajai privind contientizarea asupra rolului pe care l au n realizarea unor produse ridicate din punct de vedere calitativ. Acest program dureaz dou zile. Cele trei programe de pregtire vor fi susinute de o companie specializat deoarece nivelul de dezvoltare a companiei i frecvena de realizare a cursurilor nu permite angajarea unui instructor cu norm ntreag. III. VOLUMUL INVESTIIEI

Onorariul pentru o zi de curs este de 100 USD (fr TVA) pe persoan, cu un maxim de 1.000 USD (fr TVA) pe zi n cazul grupelor formate din mai mult de 10 participani. Totalul onorariilor pentru toate cele trei programe de pregtire va fi urmtorul: Programul 1 3 supervizori x 2 zile x 100 USD = 600 USD
24

Programul 2 2 grupe de angajai (una de 13 i alta de 12 persoane) x 1 zi x 1.000 USD = 2.000 USD Programul 3 - 2 grupe de angajai (una de 13 i alta de 12 persoane) x 2 zile x 1.000 USD = 4.000 USD Total Program 1 + Program 2 + Program 3 = 6.600 USD (fr TVA) = 7.854 USD (TVA inclus) Programul include i un numr de 28 ore de coaching, cte o or pentru fiecare participant. Ora de coaching este de 50 USD (fr TVA). Costul total al orelor de coaching este de 1.400 USD (fr TVA), adic 1.666 USD (TVA inclus). Astfel, costurile totale sunt de 9.520 USD (TVA inclus). Pe lng aceste programe de pregtire i ore de coaching, conducerea companiei a stabilit un sistem de ntlniri periodice ntre supervizori i angajai pe o perioad de 6 luni de la finalizarea programelor de pregtire. ntlnirile se vor desfura sptmnal i vor dura aproximativ o jumtate de or. Aceste ntlniri au ca scop: monitorizarea progresului nregistrat de angajai; monitorizarea efectelor generate de programele de pregtire; rezolvarea problemelor care pot apare pe parcurs; creterea gradului de contientizare a angajailor fa de calitatea produselor realizate; creterea gradului de colaborare dintre angajai i supervizori.

De asemenea, la interval de aproximativ 3 luni de la finalizarea programelor, va avea loc partea de follow-up n care se vor analiza mpreun cu angajaii i supervizorii efectele programelor de pregtire. Toate programele de pregtire i sesiunile de coaching vor fi derulate n termen de 3 sptmni.

25

Compania i-a propus ca n termen de 1 an de la realizarea acestor cursuri, pierderile s se situeze la nivelul de maxim 500 USD pe lun. Pentru a atinge acest obiectiv, s-a propus planificarea obiectivelor pe fiecare trimestru astfel:

OBIECTIVE (cu ct se vor reduce Trimestrul 1 (pn la follow-up) Trimestrul 2 Trimestrul 3 Trimestrul 4 TOTAL pierderile lunare) 500 USD 1.000 USD 1.500 USD 1.500 USD

PIERDERI (n absena interveniei) 15.000 USD 15.000 USD 15.000 USD 15.000 USD 60.000 USD

PROFIT

1.500 USD 4.500 USD 9.000 USD 13.500 USD 28.500 USD

Astfel, ntr-un an de zile de la finalizarea programelor, compania dorete s obin o reducere a pierderilor de 28.500 USD. Pentru a calcula rata investiiei n programele de pregtire i coaching, va trebui s identificm valoarea investiiei i apoi s o raportm la profitul obinut din reducerea pierderilor ntr-un an de zile (28.500 USD). Investiia total n cele 28 de persoane este dat de urmtoarea formul: Investiia total = = Onorarii programe de pregtire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri n care cheltuielile administrative sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de desfurarea cursurilor (nchiriere sal de pregtire i cathering), iar costurile ntlnirilor se refer la ct cost ntlnirile dintre supervizori i angajai pe perioada celor 6 luni de zile.

Costurile legate de absenteism (timpul n care angajaii particip la cursuri) sunt date de urmtoarea formul:
26

Costuri absenteism = = (Numr zile curs x Numr participani) x Salariu zilnic + Valoarea pe care ar fi produs-o participanii n zilele de curs Pentru calcularea salariului zilnic se consider c o lun are 22 de zile lucrtoare.

Costuri absenteism = = (2 zile x 3 supervizori x 13,63 USD) + (3 zile x 25 angajai x 4,54 USD) + Valoarea pe care ar fi produs-o participanii n zilele de curs Pentru calcularea valorii medii pe care o produce un angajat ntr-o zi de lucru, s presupunem c situaia companiei este urmtoarea: Venituri Cheltuieli Salarii Numr de angajai 1.000.000 USD 800.000 USD 240.000 USD 50

Valoarea medie pe care o produce un angajat ntr-o zi este dat de urmtoarea formul: Valoarea medie produs ntr-o zi de lucru = = ((Venituri (Cheltuieli Salarii)) / Numr angajai) / Numr zile lucrtoare pe an = = ((1.000.000 USD (800.000 USD 240.000 USD)) / 50 angajai) / 242 zile lucrtoare = = ((1.000.000 USD 560.000 USD) / 50) / 242 = = (440.000 USD / 50) / 242 = = 8.800 USD / 242 = = 36,36 USD

27

Astfel costurile legate de absenteism vor fi urmtoarele: Costuri absenteism = = (2 zile x 3 supervizori x 13,63 USD) + (3 zile x 25 angajai x 4,54 USD) + Valoarea medie produs ntr-o zi de lucru de un angajat x Numrul total de zile de curs x Numrul total de participani = = 81,78 USD + 340,5 USD + 5.090,4 USD = = 5.512,68 USD ntorcndu-ne la formula privind investiia total, vom afla c valoarea acestei investiii este de Investiia total = = Onorarii programe de pregtire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri = = 7.854 USD + 1.666 USD + 5.512,68 USD + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri Cheltuielile administrative sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de

desfurarea cursurilor i depind de modul n care compania dorete s organizeze cursurile (n interiorul sau n exteriorul companiei). n cazul n care toate cursurile se desfoar n afara companiei, cheltuielile administrative vor fi date de urmtoarea ecuaie: Cheltuieli administrative = = Numr zile curs x Cheltuieli nchiriere sal + Numr zile curs x 3 supervizori x Cheltuieli cathering + Numr zile curs x 25 angajai x Cheltuieli cathering S presupunem c nchirierea unei sli de curs este n jurul a 100 USD pe zi (TVA inclus), iar cathering-ul pentru o persoan este de 2,5 USD pe zi (TVA inclus).

28

Cheltuieli administrative = = 8 zile x 100 USD + 2 zile x 3 supervizori x 2,5 USD + 6 zile x 25 angajai x 2,5 USD = = 800 USD + 15 USD + 375 USD = = 1.190 USD Costurile ntlnirilor se refer la ct cost ntlnirile dintre supervizori i angajai pe perioada celor 6 luni de zile. Avnd n vedere c ntlnirile se desfoar sptmnal, vom avea urmtorul rezultat: Costuri ntlniri = = Numr supervizori x Numr ntlniri x Salariul pentru 30 de minute + Numr angajai x Numr ntlniri x Salariul pentru 30 de minute = = 3 supervizori x 24 ntlniri x 0,85 USD + 25 angajai x 24 ntlniri x 0,28 USD = = 61,2 USD + 168 USD = = 229,2 USD Acum putem calcula volumul investiiei totale Investiia total = = Onorarii programe de pregtire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri = = 7.854 USD + 1.666 USD + 5.512,68 USD + 1.190 USD + 229,2 USD = = 16.451,88 USD IV. BENEFICIILE CARE SE VOR OBINE N URMA IMPLEMENTRII PROIECTULUI Beneficiile proiectului sunt n valoare de 28.500 USD i reprezint volumul reducerii pierderilor prin intermediul proiectului propus. V. RATA DE RETURNARE A INVESTIIEI

29

Rata de returnare a investiiei pentru aceast intervenie este dat de Rata de returnare a investiiei = = Valoarea generat de reducerea pierderilor / Volumul investiiei totale = = 28.500 USD / 16.451,88 USD = = 1,73 Observm c investiia este profitabil nc din primul an, urmnd ca rata de returnare s creasc ncepnd cu al doilea an cnd se va atinge obiectivul stabilit.

I.7. POLITICI I PROCEDURI DE TRAINING

30

Organizaia reprezint un sistem, n care totul are influen asupra a tot. Realizarea unui program de training care nu ine seama de realitatea organizaiei, nseamn risip. Definirea politicii i a procedurii de training este o condiie esenial att pentru firma furnizoare de training, ct i pentru firma client. Fiecare dintre cele dou pri are perspective diferite asupra procesului de training, ceea ce nseamn c va pune accentul pe aspecte diferite. Firma furnizoare de training este necesar s dezvolte procedurile innd seama de cele 5 criterii ale excelenei descrise. Urmarea acestor principii conduce la structurarea procesului de training, aa cum va fi descris mai departe. Compania care i dezvolt programe de nvare are nevoie s in seama de corelaia care exist ntre programul respectiv i: Misiunea i valorile companiei Strategia companiei i cea de resurse umane Corelaia cu celelalte sisteme de resurse umane (evaluarea performanei, motivare, salarizare etc.) Compania poate alege s i dezvolte propriul departament de training, sau poate lucra cu firme specializate. Orice opiune are avantaje i dezavantaje. Din punct de vedere al procesului de training, trei momente sunt vitale pentru asigurarea succesului dezvoltrii: 1. Identificarea corect a nevoii de training. O companie de consultan i training va avea o perspectiv mai bun asupra problematicii, datorit vederii din exterior. 2. Decizia de a lucra cu o firm de training sau de a furniza training exterior. Aceast decizie poate fi luat pe baza calculului profitabilitii i a gradului de complexitate al training-ului. Cu ct training-ul este mai soft, cu att este mai indicat apelarea la o firm specializat. De cele mai multe ori, n afara de specializarea companiilor de training pe zone nguste, eficiena lor este dat (n cazul celor ajunse la maturitate) i de implicarea unei echipe de experi, ceea ce
31

face calitativ mai mult dect ce poate oferi unul sau doi traineri (efectul muncii de echip). 3. Selectarea firmei de training. Aceast decizie ar trebui s fie fcut cu prioritate n funcie de primul criteriu al excelenei n training: relevana.

I.8. TRAINING-MIX Succesul unui training depinde de mai multe variabile, fiecare dintre acestea jucnd un rol important. Aceste variabile sunt: trainer-ul, mesajul, audiena i mediul.
32

Trainer

Audien

Mes aj

Mediu

Elementele de mai sus sunt interdependente, principalele aspecte ale fiecruia dintre ele fiind: trainer: caliti, cunotine, atitudine, mod de pregtire, mod de prezentare, etc. mesaj: coninut, metode de transmitere, instrumente folosite n transmitere, etc. audien: nevoi, stil de nvare, relaiile din cadrul grupului, etc. mediu: ncperea n care are loc cursul, lumin, zgomot, etc.

Trainer-ul este principalul factor care poate influena procesul de nvare prin intermediul training-ului. Acesta trebuie s fie n permanen la curent cu cele mai noi informaii aprute n domeniul care face obiectul training-ului pe care l susine i s stpneasc foarte bine aceste informaii. De asemenea trebuie s aib bune abiliti de prezentare astfel nct informaiile pe care le prezint s fie bine susinute de tonalitatea vocii sale, de mimica i gestica sa, de faptul n care interacioneaz cu participanii etc. Mesajul (informaiile pe care le transmitem) trebuie s fie structurat ntr-o manier care s fac ct mai uoar reinerea sa de ctre participani. Modul de exprimare trebuie s fie n concordan cu nivelul de pregtire al participanilor (de preferat s se foloseasc un limbaj comun i nu unul academic ncrcat de neologisme). De
33

asemenea trebuie s avem n vedere i modul de transmitere al informaiilor (verbal, folosirea de nregistrri audio-video, prezentri n PowerPoint) pentru a tii exact n funcie de obiectivul sesiunii care dintre aceste canale de transmitere este cel mai potrivit. n cazul audienei trebuie s tim n primul rnd care sunt nevoile lor de pregtire pentru ca n urma cursului s rspundem acestora. Un curs care nu ar rspunde exact nevoilor pe care participanii le au nu ar avea nici o valoare pentru acetia. Un alt element care trebuie luat n calcul este stilul de nvare al fiecrui participant. Despre acest aspect vom vorbi mai pe larg n urmtorul capitol. De asemenea trebuie s tim care sunt relaiile dintre participani: ntr-un anumit fel se va comporta un grup de oameni care nu se cunosc, altfel se vor comporta un grup de oameni care lucreaz n cadrul aceluiai departament. Acest lucru va influena foarte mult felul n care vor interaciona pe durata cursului. O alt variabil este mediul n care se va desfura sesiunea (training-ul). Astfel va trebui s inem cont de mrimea slii (dac este mare trainer-ul va trebui s vorbeasc mai tare pentru a se face auzit), dac sala este capitonat sau are mochet pe jos acest lucru va influena acustica, trainer-ul fiind nevoit s gseasc tonalitatea potrivit pentru a fi ct mai bine receptat de auditoriu. Se va ine cont de cum intr lumina n sal, participanii fiind astfel aranjai nct aceasta s nu-i deranjeze. n cazul n care luminozitatea va fi sczut n sal, participanii vor fi mai puin ateni, manifestnd semne de oboseal. Trainer-ul va trebui s se asigure c zgomotele venite de afar nu deranjeaz participanii, deoarece acestea ar solicita cursanii la un efort mai mare pentru a reine informaiile, fapt ce se va traduce n timp n semne de nervozitate.

Succesul unui training depinde de: trainer, mesaj, audien i mediu. Toi aceti factori sunt interdependeni.

34

n continuare vom analiza unul dintre factorii care influeneaz succesul trainingului, auditoriul. Mai precis vom vedea care este procesul de nvare la aduli, cum nva acetia, i care sunt stilurile de nvare.

I.9. PROCESUL DE NVARE LA ADULI n organizaii, angajaii sunt ocupai cu responsabilitile postului pe care-l ocup i au sentimentul c cunotinele lor sunt permanent actualizate. Ei sunt oarecum reticeni la noiuni teoretice i concepte abstracte, prefernd experiene concrete. n condiii adecvate, procesul de nvare la aduli poate da rezultate remarcabile.

35

Caracteristici ale adulilor: sunt mai puin motivai de curiozitate dect un copil nu au impresia c au posibiliti infinite, aa cum se ntmpl la un adolescent compenseaz vivacitatea intelectual cu o capacitate mare de organizare a cunotinelor asimileaz mai greu, de unde rezult nevoia integrrii teoriei cu practica au o personalitate bine definit, care este modelat de rolurile sociale pe care le joac motivaiile lor variaz n funcie de nevoile curente, ateptri, responsabiliti capacitatea de adaptare este de multe ori sczut, deseori adoptnd o postur defensiv, rezistena la schimbare devenind din ce n ce mai puternic Oamenii nva prin diferite metode sau combinri de metode cum ar fi: punnd ntrebri, discutnd, practicnd, fcnd, repetnd, citind, ascultnd, lund notie, privind, observnd, rspunznd la ntrebri sau opinii, copiind, ncercnd i autoevalundu-se, experimentnd. Cele enumerate sunt aspecte comune ale vieii de zi cu zi, de aceea pentru a contribui la procesul de nvare persoana trebuie s fie motivat s nvee, deci s neleag nevoia de pregtire suplimentar. Trainerii care lucreaz cu adulii au de rezolvat anumite probleme ce decurg din modul n care se desfoar procesele de nvare la persoanele mature. Procesul de nvare la aduli mod de desfurare n primul rnd adulii au o anumit experien de via prin prisma creia evalueaz orice lucru nou care li se ntmpl. De multe ori cnd lucrm cu adulii, experiena de via a fiecruia constituie o problem. Motivul este c fiecare tinde s aduc in procesul de nvare propria experien, iar cnd toi membrii fac acest lucru mesajul trainerului pierde din semnificaie. n al doilea rnd, exist moduri diferite n care persoanele caut, selecteaz i folosesc informaiile n practic. Singura constant este preocuparea pentru
36

aplicabilitatea celor nvate. Adulii au n general obligaii fa de alte persoane (familie, colegi, prieteni, efi, subordonai) i, spre deosebire de copii, majoritatea timpului i energiei lor se consum n satisfacerea acestor obligaii. De aceea adulii vor aprecia dac timpul petrecut ntr-o sesiune de training a fost bine cheltuit, dac ceea ce au nvat acolo poate fi folosit n practic. Modul n care adulii iau decizia de a nva Adulii sunt obinuii s ia decizii singuri n ceea ce i privete. Ei accept cu greu s renune la autonomia personal. Prin urmare activitile care implic adulii trebuie s se desfoare cu acceptul lor. Acest fapt include, n cazul training-urilor urmtoarele: 1. Participanii s poat decide ce anume vor s nvee. Coninutul training-urilor trebuie stabilit innd cont de nevoile participanilor. De asemenea, se va ncepe sesiune cu listarea ateptrilor i dorinelor participanilor fa de subiectul discutat. Trainerul trebuie s rspund imediat dup ce toi participanii i-au spus dorinele, artnd care din ateptri vor fi satisfcute n cazul training-ului i care vor face subiectul unor sesiuni viitoare sau a unor discuii n afara training-ului (atunci cnd este cazul). 2. Participanii s poat s-i evalueze singuri progresele. Acest lucru se poate face pe parcursul programului de training introducnd activiti practice, n cadrul crora participanii s analizeze singuri dac pot aplica cele vzute sau auzite. Participanii trebuie s aib posibilitatea de a cere asisten sau lmuriri trainerului sau a colegilor dup fiecare activitate. Deci, n cadrul trainingurilor pentru aduli, activitile vor fi urmate de discuii n grup despre ce s-a ntmplat. 3. Participanii s poat s-i exprime punctul de vedere cu privire la coninutul training-ului i la prestaia trainerului. Dac adulii accept s se supun unei autoriti de orice tip, ei o fac ori constrni, ori considernd c au un anumit beneficiu din aceasta. n cazul training-ului motivul al doilea este preponderent. Participanii trebuie s poat s evalueze ce au primit n schimbul conformrii cu

37

indicaiile trainerului i s-i exprime prerea n legtur trgului.

cu onestitatea

nvarea presupune abilitatea de a reflecta asupra cunotinelor acumulate pentru a le nelege. nvarea este un proces continuu prin care orice persoan i poate mri nivelul de nelegere asupra unui subiect reflectnd i punndu-i ntrebri asupra cunotinelor despre un anumit subiect. Fazele procesului de nvare Procesul de nvare presupune trei faze: aciune, reflecie, nelegere.

Aciune

nelege re

Refleci e

Aciunea este faza n care se identific alte lucruri care trebuie nvate, se experimenteaz lucrurile nvate i se ntmpl experiene noi. Reflecia este faza n care fiecare se chestioneaz pe sine nsui asupra relevanei lucrurilor observate, a veridicitii lor. Este momentul n care experienele trecute sunt analizate. nelegerea este faza n care sunt testate pe propriile cunotine concluziile trase, iar dac acestea se potrivesc, urmeaz a fi aplicate. Este un moment n care
38

anumite lucruri particulare sunt generalizate, dac se potrivesc nivelului actual de cunotine.

Rezultatele nvrii la aduli pot fi remarcabile dac sunt asigurate condiii adecvate. Adulii nva folosind diferite metode, ei prefernd experiene concrete, practice, dect noiuni teoretice sau concepte abstracte. Pentru a nva adulii trebuie: s decid ce vor s nvee s-i evalueze singuri progresele s evalueze coninutul training-ului i prestaia trainer-ului

Fazele procesului de nvare sunt: aciune reflecie nelegere

Pornind de la procesul de nvare la aduli vom vedea care sunt stilurile de nvare.

STILURI DE NVARE Modelul lui Kolb Caracteristicile stilurilor de nvare Adaptarea training-ului la stilul de nvare al participanilor

39

Fiecare dintre noi are un anumit stil de nvare. Unii dintre noi nva mult mai uor dac vd cum se desfoar fenomenul respectiv, alii rein mult mai uor dac citesc cert este c difer de la o persoan la alta modul de reinere al informaiilor. Pentru a vedea care sunt stilurile de nvare vom face referire la modelul lui Kolb. Acesta se raporteaz la urmtorii factori: 1. modul n care obii informaii: metoda activ (ACTIVITATE) metoda pasiv (OBSERVARE)

2. modul n care utilizezi aceste informaii: aciune imediat prelucrare ulterioar

n funcie de aceste variabile Kolb a determinat c procesul de nvare arat n felul urmtor:

A FACE Ciclul complet de nvare

40

II

A NCERCA

A PRIVI

III

IV

A GNDI Pentru ca ceea ce nvm s ni se fixeze mai bine n memorie este de preferat s trecem prin toate cele patru cadrane. Cele patru cadrane prezentate mai sus corespund cu patru stiluri de nvare. Fiecare din acestea este caracterizat de variabilele ce delimiteaz cadranul respectiv.

Activitii (a ncerca, a face): apreciaz experienele noi sunt entuziati fa de ideile noi au o minte deschis la nou caut s acapareze discuia n jurul lor

Activitii se implic total i fr prtinire n noi experiene. Ei apreciaz acum i aici i sunt fericii s aib de-a face cu experiene imediate. Au o minte deschis la nou,
41

nu sunt sceptici, aceasta fcndu-i s fie entuziati la orice noutate. Filozofia lor este: ncerc orice mcar o dat. Caut s aib permanent ceva de fcut, plcndu-le situaiile de criz pe termen scurt. Abordeaz problemele folosind metode de creativitate cum ar fi spre exemplu brainstorming-ul. Atunci cnd entuziasmul fa de o activitate se reduce, caut altceva. Le plac provocrile i experienele noi, dar se plictisesc cu implementarea i consolidarea unor aspecte pe termen lung. Le place s fie n mijlocul evenimentelor. Reflectorii (a face, a privi): le place s stea deoparte i s chibzuiasc asupra experienelor noi adun date i le trateaz cu atenie nainte de a lua o decizie sunt precaui pot fi distani i prefer s stea n spate

Reflectorii stau n general deoparte pentru a observa i a chibzui asupra experienelor noi din mai multe puncte de vedere. Ei colecteaz date din toate prile i le analizeaz cu atenie nainte de a trage concluzii. Pentru ei ceea ce conteaz mai mult este colectarea i analiza datelor, de aceea ncearc s amne concluziile ct de mult posibil. Sunt oameni gnditori care consider o problem din toate unghiurile, analiznd toate posibilele consecine nainte de a lua o decizie. Prefer s stea n spate la ntlniri, observndu-i pe ceilali. i ascult pe ceilali i ateapt s neleag bine sensul discuiei nainte de a-i exprima punctul de vedere. Teoreticienii (a privi, a gndi): gndesc problemele ntr-o manier logic tind s fie perfecioniti tind s fie analitici i obiectivi nu se simt bine cu aspecte subiective

Teoreticienii adapteaz i integreaz observaiile n teorii logice i complexe. Ei abordeaz problemele n profunzime, pas cu pas, n mod logic. Tind s fie
42

perfecioniti i nu se relaxeaz pn cnd lucrurile nu se potrivesc exact conform schemei pe care au construit-o. Le place s analizeze i s sintetizeze. Se bazeaz pe principii, teorii, modele i o gndire sistemic. Filozofia lor este: Dac are o logic, este bun. certitudinile. Pragmaticii (a gndi, a ncerca): ncearc noi idei i teorii pentru a vedea dac funcioneaz n practic caut idei noi sunt practici i cu picioarele pe pmnt consider problemele ca o oportunitate iau decizii practice Tind s fie detaai, analitici i dedicai unor raionamente obiective dect s aib de-a face cu lucruri subiective sau ambigue. Le plac

Pragmaticii caut idei, teorii, tehnici noi pentru a vedea dac funcioneaz n practic. Ei fac acest lucru ntr-un mod pozitiv, folosind orice oportunitate pentru a experimenta. Sunt acel gen de oameni care se ntorc de la training cu dorina de a ncerca tot ce au nvat. Sunt nerbdtori cnd particip la discuii interminabile, prefernd s rezolve problemele rapid i s ia decizii cu aplicabilitate practic. Consider problemele i oportunitile ca o provocare. Filozofia lor este Dac funcioneaz, este bun.

Adaptarea training-ului la stilul de nvare al participanilor Se pune ntrebarea dac training-ul poate fi adaptat din mers la stilul participanilor. Din mai multe motive adaptarea va fi ntotdeauna parial: 1. Trainerul are propriul su stil de nvare care se va reflecta n stilul su de training. 2. Este dificil de determinat stilul participanilor din mers. i chiar dac la nceputul sesiunii se administreaz chestionare, ceea ce probabil se va constata este c avem n sal participani din toate categoriile.
43

n concluzie singura soluie este s compensm diversitatea stilurilor de predare prin caracterul practic al trainingurilor.

Modelul lui Kolb mparte procesul de nvare dup dou axe (a face a gndi; a ncerca a privi) n patru cadrane: I ( a ncerca, a face); II ( a face, a privi ); III (a privi, a gndi); IV (a gndi, a ncerca). n funcie de stilul predominant de nvare, oamenii se ncadreaz n unul din cele patru cadrane i sunt activiti, reflectori, teoreticieni sau pragmatici. Singura soluie pentru a adapta training-ul la stilul de nvare este ca acesta s aib un caracter practic.

CURBA NVRII Fiecare post are o perioad de nvare. Aceast perioad este dat att de nvarea noilor instrumente, procese ct i de nvarea rolurilor din echip, a comportamentelor organizaionale, a noii culturi de firm. Curba de nvare reprezint timpul necesar pentru un angajat de a nva noul post i de a ajunge la maturitate. Fiecare dimensiune, aa cum a fost definit n profilul individului, poate fi luat n calcul i dezvoltat printr-un program adecvat de pregtire. Eficiena economic impune anumite restricii n ce privete mijloacele utilizate pentru instruire prin

44

training. Exist dou situaii importante ce trebuie recunoscute pentru luarea unei decizii de eficien: Cnd programul de training are sens la nivel individual Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ din echip se afl sub media statistic a grupului i nu a mai primit instruire n domeniul respectiv Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ au o abatere mare din punct de vedere statistic Cnd programul de training nu are sens la nivel individual Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ din echip se afl n media statistic sau deasupra mediei grupului Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ au o abatere restrns (reprezint un sistem echilibrat din punct de vedere statistic)
Ca principiu general, rezultatele cu care a rmas un individ de pe urma primului training reprezint aproximativ 80% din ceea ce ar putea fi schimbat sau mbuntit la nivel comportamental. Acest fapt demonstreaz c trimiterea la un alt training pe aceeai tem va schimba n mic sau foarte mic msur rezultatul comportamental al individului. Este de preferat s se evite o asemenea situaie de risip financiar.

n continuare vom analiza un alt element de baz n training i anume trainer-ul. Mai precis vom vorbi despre: I.10. CALITILE UNUI TRAINER Pentru a putea susine cu succes un training, ceea ce presupune asumarea unor roluri diferite (profesor, prezentator, instructor, moderator, etc.), trainer-ul are nevoie de o serie de caliti personale, cele mai importante fiind enumerate mai jos. Acestea nu sunt obligatorii n totalitate, adic lipsa uneia poate fi compensat de altele. De asemenea, un bun trainer are i alte caliti personale nelistate mai jos. Principalele caliti ale unui trainer sunt: empatie
45

Empatia reprezint capacitatea de a privi lucrurile din perspectiva altcuiva. Aceast calitate pune trainer-ul n posibilitatea de a fi pro-activ, de a anticipa i nu numai de a reaciona la situaiile ivite. control Trainer-ul are responsabilitatea final pentru sesiunea pe care o susine. De aceea pe parcursul acesteia urmrii atingerea obiectivelor sesiunii controlnd fluxul i sensul discuiilor i nelsndu-i pe cei care au o atitudine distructiv s ruineze cursul. flexibilitate Fiecare curs este diferit i fiecare participant are o perspectiv proprie asupra cursului. Trainer-ul consider individual fiecare participant, se adapteaz uor i folosete diferenele ntre punctele de vedere individuale pentru facilitarea nvrii grupului. claritate Oamenii rspund mai bine atunci cnd au ncredere n trainer. De aceea acesta cunoate subiectul i mai ales tie s explice. Participanii au nevoie de un vocabular adecvat, de explicaii clare, pe nelesul lor. onestitate Rezultatele maxime sunt obinute cu onestitate maxim. Aceasta nu nseamn lips de tact, ci comentarii logice, constructive, bazate pe percepia asupra opiniei i nevoilor participanilor. simul umorului Putei iei bine din multe situaii dificile dac participanii sunt fcui s rd. De asemenea, informaiile sunt mai uor asimilate i timpul trece mai uor i mai plcut. Umorul nu trebuie s fie excesiv i s par natural. organizare Rolul trainer-ului este s se asigure c sesiunea i atinge obiectivele. Multe obstacole pot fi eliminate printr-o bun organizare n avans a fiecrei sesiuni. Este de preferat s v planificai fiecare pas al cursului. abiliti de negociere
46

Pe parcursul training-ului meninei balana ntre opiniile diferite exprimate de participani, acetia percepndu-v ca un moderator i nu ca un dictator.

Stadiile de dezvoltare ale unui trainer Exist 5 stadii de dezvoltare ale unui trainer. Perioada medie de maturizare (curba de nvare) pentru parcurgerea primelor 4 niveluri este n medie de 4 ani. Trecerea la nivelul 5 este greu predictibil (este corelat cu vrsta, experiena i autoritatea perceput), dar probabil c este n jurul a 10 ani. 1. Trainer junior (specialist). Trainer-ul stpnete un domeniu tehnic de cursuri, bazat n special pe dezvoltarea de abiliti individuale.

47

2. Trainer junior n domeniul schimbrii atitudinal - comportamentale. Presupune specializarea trainer-ului n lucrul pe dinamic de grup, rezolvarea conflictelor i negociere. 3. Trainer-consultant (senior). Implic capacitatea trainer-ului de a diagnostica problemele din organizaie pe cele 3 niveluri: organizaie, echip, individ. Principala caracteristic este capacitatea trainer-ului de a structura programe de training. 4. Coach. Presupune specializarea n zon organizaional (politici, strategii, diagnoz organizaional etc.). Cere pe lng bune abiliti de rezolvator de probleme i maturitate emoional din partea coach-ului. Elementul difereniator este plcerea dezvoltrii celuilalt i utilizarea tehnicilor de dezvoltare a persoanei. 5. Mentor. Este rolul cel mai nalt care poate fi atins. Presupune transformarea cunotinelor particulare (ale domeniului, organizaiei, afacerii) ntr-o filozofie de via. Uneori poate nsemna construirea de noi sisteme conceptuale. Rata de atingere a acestui nivel pentru traineri (sau managerii care pot dezvolta acest rol) este sczut.

Programul de dezvoltare al unui trainer La fel ca oricare alt profesie i aceea de trainer presupune o dezvoltare stadial i o curb a nvrii. Accelerarea maturizrii n profesia de trainer poate fi fcut cu ajutorul unui program adecvat de dezvoltare. Un bun program poate ncepe cu diagnoza celor 7 dimensiuni descrise n profilul individului. Obiectivele trebuiesc definite realist, ceea ce nseamn luarea n calcul a timpului mediu de nvare pentru atingerea urmtorului stadiu de dezvoltare a fiecrei dimensiuni.

48

Opiunea profesional pentru aceast profesie (i implicit recrutarea pentru program de profesionalizare n training) ar trebui s fie mediat de capacitatea jucrii rolului (ncredere n sine, comunicare verbal i non-verbal etc.). Toate celelalte dimensiuni pot fi dezvoltate n timp, cu condiia existenei acestei prime capaciti.

I.11. ECHIPA DE TRAINERI Cu ct training-ul este mai soft, cu att se recomand lucrul n echip de training. Acest lucru devine cvasi-obligatoriu n cazul training-urilor cu echipe reale (spre ex. manageriale), unde exist o istorie de grup i o dinamic proprie a grupului. Modelul metaforic al lucrului n doi este acela al echipei de tenis de dublu: unul face intervenia i cellalt urmrete ceea ce se ntmpl, pentru a interveni cnd este cazul. Avantajele lucrului n echip sunt:

49

nelegere mai bun a dinamicii grupului Soluii mai bune (adecvate) pentru grup Posibilitatea de realizare a unor jocuri complexe Analiz mai pertinent n perioada de evaluare post-training Sentiment de securizare pentru traineri n cazul echipelor agresive mprirea efortului

O echip matur de nalt performan poate presupune participarea a mai multor membri ntr-un training. Acest lucru nseamn o nalt profesionalizare a rolurilor, n funcie de pasul procesului n programul de training. De regul, n spatele fiecrui trainer st un alt specialist care dezvolt i susine o anumit parte de training. Profilul echipei este un bun instrument pentru construirea programului de dezvoltare a echipei.

II. PROCESUL DE TRAINING N ORGANIZAII

n organizaii procesul de training trebuie s fie continuu, aceasta nensemnnd ca angajaii s participe permanent la cursuri, ci s existe permanent o preocupare n acest sens. Trainer-ii i cei responsabili de programele de training trebuie s urmreasc urmtorii pai:

50

A
Analiza necesarului de training

Stabilirea obiectivelor

Culegerea de informaii

F
Evaluarea cursului

E
Susinerea cursului

D
Pregtirea cursului

II.1. ANALIZA NECESARULUI DE TRAINING Scopul analizei nevoii de training este de a identifica necesarul de pregtire suplimentar, comparnd performanele actuale ale angajailor cu cele dorite de organizaie. Analiza nevoii de training se poate realiza la nivel organizaional, de departament, de grup i individual. Practic trebuie gsit rspunsul la urmtoarele 3 ntrebri: Care sunt performanele (rezultatele) actuale ale departamentului fa de cele care ar trebui s fie?
51

Ce tiu oamenii fa de ce ar trebui s tie? Ce fac oamenii fa de ce ar trebui s fac?

Deci, pentru a identifica nevoia de training inei cont de 3 elemente: grupul-int pentru programul de training, situaia actual i situaia dorit. Identificarea nevoii de training se face conform urmtorului model: Grupul-int Situaia actual Rezultate obinute Nivel de performan Cunotine Abiliti Individ Abiliti Atitudini Atitudini Nevoia de training Situaia dorit Rezultate dorite Nivel de performan Cunotine

Departament

Grup

Nevoia de training reprezint diferena ntre situaia dorit i situaia actual. Nu toate diferenele rezultate din analiz pot fi rezolvate prin training. Training-ul se adreseaz schimbrii (mbuntirii) unor aspecte care in de cunotine, aptitudini i / sau atitudine. Pentru analiza nevoii de training putei folosi mai multe surse de informaii, directe sau indirecte, cum ar fi: discuii cu angajaii (interviuri, discuii libere, evaluri ale performanelor) discuii cu superiorii angajailor discuii cu angajaii i superiorii mpreun
52

obiectivele fiecrui angajat sau ale departamentului fiele de post care descriu responsabilitile postului i calitile necesare ocupantului postului documente strategice ale organizaiei evaluarea rezultatelor cursurilor precedente chestionare specifice sau generale

Rezultatul final dorit al unui training este mbuntirea performanelor angajailor. Situaia Nevoia de Situaia Chiar dac se adreseaz unor aspecte care in de cunotine, aptitudini sau actual training dorit atitudine, prin training organizaia urmrete n primul rnd creterea performanelor la nivelul maxim posibil. Performan Nevoia de Performan Un model de decizie asupra nevoii decretere training a este prezentat pe pagina urmtoare. actual dorit performanei Nevoia de training const n diferena dintre aptitudinile, cunotinele i atitudinile dorite i cele actuale. Aceasta conduce la diferena dintre ca cele actuale. Ignorai rezultatele i performanele Merit dorite i problema s fie situaia abordat? Scopul analizei nevoii de training este de a identifica necesarul de pregtire suplimentar. Este training-ul Determinai alte o soluie? soluii posibile Necesarul de training este identificat din diverse surse de informaii, acesta fiind un fundament pentru decizia de realizare a unui program de training pentru angajai. A mai desfurat angajatul activitatea? Asigurai training-ul de introducere

Sunt aptitudinile necesare folosite rar?

Asigurai un training practic

Au fost anumite lucruri uitate de angajat?

Asigurai training de readucere aminte

Poate angajatul s nvee experimentnd?

Oferii sprijin din partea cuiva cu experien

53

Performan

II.2. STABILIREA OBIECTIVELOR. DEFINIREA CONCEPTULUI CENTRAL Odat realizat analiza necesarului de training, putei stabili obiectivele training-ului. Dup ce ai definit n termeni foarte specifici, exact ceea ce vrei ca participanii s poat face la finalul cursului, putei planifica strategia prin care vei atinge aceste obiective: ce metode vei folosi, n ce ordine vei prezenta informaiile, cum vei evalua eficiena cursului. Stabilirea obiectivelor este diferit dac este vorba de un program de training pe termen lung i un curs specific. Astfel, odat necesarul de training identificat, stabilii obiective generale, pe termen lung pentru angajat sau departament. Acestea rezult uor din necesarul de training identificat. Odat aceste obiective generale fixate, stabilii obiective specifice care mpreun s duc la atingerea obiectivelor generale. Obiectivele specifice se refer la cursuri de scurt durat, descriind ce va nva angajatul n urma cursului. Spre exemplu, un obiectiv general n departamentul de contabilitate al unei firme este pregtirea noului angajat la standardele cerute de firma respectiv unui contabil, iar un obiectiv specific este ca angajatul s nvee n urma unui curs cum se ntocmete balana. Obiectivele stabilite trebuie s fie clare, msurabile i relevante fa de performanele ateptate. Dei uneori poate lua ceva timp, procesul de stabilire a obiectivelor programului de training este extrem de important pentru mbuntirea performanelor. Numai dac exist obiective clare, msurabile, pot fi gsite
54

modaliti de acoperire a necesarului de training, iar eficacitatea training-urilor desfurate poate fi evaluat. n funcie de specificul training-ului adresat schimbrii (mbuntirii) cunotinelor, aptitudinilor sau atitudinii i de momentul n care acesta apare n procesul de nvare aciune, reflecie sau nelegere obiectivele se formuleaz ntr-un mod aparte. Obiectivele formulate conin verbe de aciune, n continuare fiind prezentat o list de verbe de aciune indicate pentru fiecare caz n parte. Cunotine: Defini, lista, numi, scrie, recunoate, sublinia, selecta, reproduce, msura, repeta, descrie, memora. Aptitudini: Opera, strnge, lucra, atinge, scurta, mica, roti, poziiona, realiza, aciona, ncepe, ntinde. Atitudine: Accepta, provoca, judeca, aprecia, valorifica, selecta, chestiona, ncerca, asculta, favoriza, disputa, place, decide, primi, respinge. Aciune: Prezice, selecta, explica, alege, arta, realiza, construi, gsi, aplica, opera, demonstra, ilustra, rezolva.

Reflecie: Analiza, identifica, concluziona, critica, compara, examina, justifica, distinge, aprecia, diferenia, selecta, reformula, discuta, generaliza, ataa, evalua.

nelegere:
55

Identifica, justifica, selecta, indica, ilustra, reprezenta, numi, formula, explica, judeca, contrasta, transforma, clasifica, discuta, compara, exprima. Din analiza necesarului de training rezult obiective generale de pregtire pentru angajai, departamente, etc. Pe baza acestora se stabilesc obiective specifice pentru fiecare curs n parte. Obiectivele specifice trebuie s in cont de schimbarea dorit (n aptitudini, cunotine, atitudini) i de fazele procesului de nvare (aciune, reflecie, nelegere). Obiectivele trebuie s fie clare, msurabile i relevante fa de performanele ateptate.

IDENTIFICAREA CONCEPTULUI CENTRAL

Conceptul central reprezint definirea nevoii celei mai importante a organizaiei (echipei) client. Conceptul central este forma prin care trainer-ul reuete s neleag realitatea specific a fiecrui client. De exemplu, n urma analizei necesarului de training pentru departamentul de vnzri al unei firme, s-a identificat ca principal nevoie construirea relaiei pe termen lung cu clientul. n cazul unui training de team-building cu o echip managerial, conceptul central a fost clientul intern. n cele mai multe dintre cazuri, conceptul central nu este evident de la nceput clientului care realizeaz comanda de training. Managerul devine contient de nevoia unui training atunci cnd apar probleme. Uneori este dificil s se diferenieze ntre simptomele unei probleme i cauzele problemei.

56

Caracteristicile conceptului central -Este recunoscut ca atare i acceptat de ctre client -Definete succint i explicit nevoia specific a clientului -Este uor de recunoscut i neles de ctre participani -Permite definirea obiectivelor de training i construcia training-ului -Focalizeaz materialul de training. Toate analizele din timpul programului de training vizeaz acest aspect

Cine definete conceptul central Trainer-ul definete conceptul central n urma discuiilor i a interviului cu managerul general sau managerul de resurse umane. Interviurile cu ceilali participani la training au importan n definirea obiectivelor i construirea studiilor de caz, a jocurilor de rol, dar nu n ceea ce privete conceptul central.

ntrebri de clarificare Exist cteva ntrebri de clarificare ce pot fi de folos n identificarea conceptului central: - Care este cea mai important condiie de succes pentru afacerea (performana) echipei (organizaiei)? - Ce-i lipsete echipei pentru a fi una de succes? - Care este cea mai important nevoie a clienilor dumneavoastr (interni sau externi)? - Ce v mpiedic pentru a atinge excelena n relaia cu clientul dumneavoastr?

57

II.3. PARTICIPANII LA TRAINING Cine sunt participanii? Exist 4 pri implicate n orice training: Echipa traineri-lor Managerul general (sau al unui departament) Managerul de resurse umane Participanii la training

Aceast difereniere este important, deoarece nu ntotdeauna cel care face comanda de training este i cel care particip la training. Exist n mod firesc percepii diferite asupra aceleai realiti organizaionale. Aceste diferene trebuiesc nelese i avute n vedere nainte de a face analiza necesarului de training. Atunci cnd diferenele sunt mari, trainer-ul poate interveni pentru a gsi un numitor comun ntre prile implicate. Diferene de perspectiv Cele mai importante diferene de perspectiv care influeneaz definirea conceptului central i a obiectivelor de training i de care trainer-ul ine cont sunt urmtoarele: Diferena de percepie ntre trainer i management Este posibil ca trainer-ul s aibe o alt perspectiv asupra cauzei ce st la baza situaiei dintr-o organizaie (echip) dect cea identificat de manager. Acest aspect poate deveni problematic cnd managerul este i parte component (de care nu este contient) n ntreinerea problemei. Alteori, managerul are o imagine confuz (din diferite motive: lips de informaii, interpretare eronat etc.) asupra realitii organizaiei. Este dificil de prescris care este aciunea just ce se impune pentru trainer, acest lucru depinznd de la caz la caz. Uneori este important s se porneasc de la ceea ce managerul consider c este adevrata problem. n acest caz trainer-ul va avea ca obiectiv secret contientizarea la sfritul interveniei a
58

adevratei probleme de ctre client. O astfel de abordare permite i revizuirea unei posibile percepii eronate din partea trainer-ului. Diferena de percepie ntre managerul general (departamental) i cel de resurse umane n funcie de procedurile organizaiei, managerii de resurse umane sunt cei care identific necesitatea de training ntr-o companie i care este topicul acestui program. Se ntmpl s existe uneori diferene de percepie semnificative ntre cei doi manageri. ntr-o asemenea situaie, trainer-ul se va focaliza pe relaia cu cel care a lansat comanda (aliatul natural), dar va cuta s in seama de nevoile celeilalte pri n analiza exerciiilor i a jocurilor. Aceast situaie implic o mare abilitate din partea trainer-ului de a menine training-ul focalizat pe conceptul central i obiectivele definite mpreun cu aliatul natural dar i a da satisfacie i celeilalte pri implicate. Situaia cea mai des ntlnit de acest gen este atunci cnd interviul cu managerul general nu are loc naintea training-ului (datorit agendei foarte ncrcate a managerului), iar ateptrile sunt definite de ctre acesta abia la nceputul training-ului (dac este participant) sau i mai ru, dup ce training-ul a avut loc. Diferena de percepie dintre manageri i participani Managerii au o perspectiv mai cuprinztoare a lucrurilor. Ei pot nelege nevoile organizaiei i ale echipei innd seama de obiectivele pe termen lung sau de participarea altor factori care nu sunt evideni pentru participani. Pe de alt parte, participanii sunt mai sensibili la nevoile personale i au tendina de a identifica problemele doar la nivelul managerilor. Chiar i atunci cnd exist o bun comunicare ntre manageri i participani, diferena de percepie este un lucru firesc. Trainer-ul trebuie s identifice care sunt cauzele atunci cnd aceste diferene de percepie sunt prea mari i pot fi generatoare de rezisten, ducnd la scderea eficienei programului de training.

II.4. REALIZAREA ALIANEI


59

A. Definirea alianei Aliana poate fi definit din dou perspective diferite: a. din perspectiva direct a trainer-ului b. din perspectiva relaiilor dintre participani n primul caz, trainer-ul nu este privit ca evaluator, ci ca cel care ofer cadrul necesar pentru o bun nelegere a celor trei realiti (i.e. individul, echipa, organizaia). Trainer-ul are succes i este ascultat dac poate s scoat la suprafa resursele individule i de echip i poate s dea eventual recomandri vis--vis de perspectiva mai larg, organizaional asupra problemei. De asemenea, el este cel care are rolul de a facilita maturizarea echipei. n al doilea caz, trainer-ul are rolul de a fi un punct de echidistan i obiectivitate fa de cele trei pri implicate. El este privit ca mediator: acesta este cel care cunoate perspectivele managerului general, ale managerului de resurse umane, precum i ale angajailor. Mai mult chiar, el este cel care mediaz atitudinile i opiniile acestora vis--vis de conceptul i obiectivele training-ului. MANAGER GENERAL

TRAINER

ANGAJAI

MANAGER RESURSE UMANE

Ce se ntmpl atunci cnd aliana nu este realizat? Ce se ntmpl dac nu ineam seama de o bun echilibrare ntre perspectivele celor 4 pri? Ce se ntmpl atunci cnd trainer-ul nu ia n considerare dect o singur perspectiv?
60

Exist anse mari ca ciclul de training oferit de compania de resurse umane s fie un mare eec, chiar dac acesta a fost bine structurat. B. Trepte ale acceptrii nvrii O condiie a succesului n training este ca nainte de a ncepe cursul, trainer-ul s se asigure c angajaii neleg i accept integral urmtoarele etape ale alianei. 1.Acceptarea existenei unei probleme 2. Acceptarea c acest training reprezint soluia la problema ntmpinat 3. Acceptarea trainer-ului - expertiz, rol, personalitate 4. Acceptarea situaiei de nvare aici i acum 5. Acceptarea rolului 6. Asimilarea, integrarea i aplicarea conceptelor prezentate n curs Fiecare etap este esenial dar nu suficient pentru reuita training-ului. Numai trecerea prin toate aceste nivele i acceptarea acestora integral poate conduce la succes. La nivelul fiecreia din aceste trepte se pot instala rezistene care s conduc la eecul training-ului. Pentru a evita un posibil insucces, construim aliana cu participanii. C. Construirea alianei Succesul training-ului depinde de implicarea participanilor la training n situaiile de nvare activ i aplic cele nvate n contextul real organizaional. Din perspectiva relaiei trainer-participant, acest lucru nseamn realizarea alianei. Pentru a oferi participanilor cea mai bun deschidere i pregtire mental pentru nvare, trainer-ul are la dispoziie cteva instrumente specifice:

1. Definirea aliatului natural Aliatul natural este managerul care a fcut comanda de training i care particip la training. El este cel care n mod nemijlocit sprijin echipa de traineri n eforturile

61

sale. El are posibilitatea de a folosi orice situaie de joc ca un prilej pentru a nelege mai bine comportamentul i nevoile angajailor i echipei. Este important ca n aceast relaie esenial pentru succesul training-ului, aliatul s primeasc coaching privind urmtoarele aspecte: -Descrierea procesului de training i identificarea posibilelor rezistene ce pot aprea -Vnzarea training-ului ctre participani (de ce este necesar acest training, de ce a fost aleas compania de training, conceptul central i obiectivele definite) -Prescrierea rolului de aliat natural la nceputul, n timpul i dup programul de training (implementarea celor nvate) 2. Interviurile individuale cu participanii Interviurile individuale naintea training-ului sunt foarte importante pentru realizarea alianei trainer-participant. Un interviu vizeaz urmtoarele aspecte: Realizarea alianei emoionale (transmiterea sentimentului de acceptare i respect) Identificarea ateptrilor participantului Motivaia participantului pentru training Definirea conceptului central de ctre trainer i a obiectivelor training-ului i obinerea acceptrii 3. Demo Demo-ul de training reprezint o scurt edin de training (o or) n care toi participanii sunt invitai s participe. Scopul demo-ului este de a obine acordul tuturor participanilor asupra coninutului i obiectivelor training-ului. Se utilizeaz i demonstraii practice (joc de rol) pentru ca participanii s aibe o imagine asupra tipului de relaie stabilit pe parcursul training-ului. La finalul demo-ului participanii sunt ntrebai dac programul corespunde nevoilor lor. O alt ntrebare cheie este Ce lipsete acestui training pentru a fi ceea ce v dorii? 4. Semnarea contractului tri-partit
62

Atunci cnd sunt bnuite rezistene ale participanilor la training, se recomand utilizarea unui acord (contract) tri-partit ntre managerul direct (sau aliatul natural), cursant i trainer. Scopul contractului este de a crete implicarea participantului la training. Exist mai multe forme de contract, dar oricare ar fi, cuprinde o afirmaie de genul: M angajez ca pe parcursul programului de training s am o participare activ, s dezvolt i s aplic noile instrumente dobndite. S particip la programul de coaching pentru a-mi atinge obiectivele individuale, care sunt n concordan cu cele ale companiei i n spiritul valorilor mele i ale companiei. Este o mare greeal condiionarea comportamentului i atingerea obiectivelor de training de anumite beneficii materiale, bonusuri etc. sau penalizare financiar n caz de eec. Este de asemenea o mare eroare condiionarea parcurgerii unui program de training de semnarea unui contract de confidenialitate fa de firm sau condiionarea plecrii de plata training-ului. 5. Ice-break

Ice-break-ul reprezint primul moment de realizare a alianei n timpul training-ului, de care depinde calitatea relaiei trainer-participani. Participanii dobndesc nelegerea intuitiv asupra ctorva elemente ce in de prescripiile de rol ale trainer-ului: Asigurarea cadrului de participare a cursanilor, prin impunerea i pstrarea regulilor Respectul fa de participani i obiectivitate (echidistana) Egalitatea dintre participani pe toat durata training-ului: de exprimare, timp acordat, formul de adresare etc 6. Jocul trainer-ului n timpul cursului Aliana este permanent confirmat i ntrit prin jocul de rol al trainer-ului.

Ce se ntmpl cnd nu exist suficient timp?


63

Exist situaii n care trainer-ul nu are la dispoziie timpul necesar pentru dezvoltarea relaiei cu participanii nainte de curs, trebuind s se rezume doar la interviul cu aliatul natural. Cu ct training-ul este mai soft, cu att necesitatea realizrii alianei este mai important. Realizarea alianei se face la nceputul edinei de training, prin urmtorii pai, ce reprezint o formul restrns a pailor definii mai nainte: 1. Scopul interveniei (crearea aliatului natural): se prezint la nceput motivul pentru care firma a solicitat training-ul respectiv. Se poate invita aliatul natural (sau reprezentantul direct al managerului) s exprime inteniile managementului n legtur cu training-ul i ateptrile fa de participarea cursanilor. 2. Definirea ateptrilor participanilor (n locul interviurilor individuale i a contractului). Pe baz de negociere, trainer-ul arat care ateptri pot fi atinse i care nu. 3. Definirea obiectivelor training-ului i a orarului (cuprinsului) n locul edinei demo, cu cererea feed-back-ului de la participani. 4. Ice-break, la fel ca i n primul caz.

II.5. SETUL MENTAL Construirea propriei ncrederi n sine este primul pas ctre succes, deoarece dac ai ncredere n tine, audiena ta se va simi pozitiv i entuziast. ncrederea ta se va transmite audienei tale. Adesea, indivizi care susin prezentri, seminarii i / sau

64

cursuri se de-motiveaz singuri imaginndu-i cele mai groaznice lucruri; i focalizeaz atenia pe acele lucruri care pot merge prost. Exist 3 reguli care guverneaz antrenamentul mental al unui trainer: 1. Sunt pregtit pentru succes 2. n orice clip se poate ntmpla orice 3. Orice situaie este bun (succesul i eecul au valoare egal ca situaie de nvare).

Iat cteva din asemenea tehnici: Reflecia Reprezint o cultivare a momentelor de intimitate, de acceptare de sine n lipsa oricrei tehnici specifice. La minim, poate nsemna un timp zilnic acordat propriei persoane, n lipsa unui aspect anume, a unei probleme etc. Poate fi o plimbare solitar n parc, un moment de odihn dup o sarcin dificil, servitul mesei, baia de sear etc. Cel mai important lucru este trirea sentimentului de prezen, de acceptare i bucurie.

Evocarea experienei trecute Dezvolt-i un spaiu n cadrul biroului sau acas, n care poi expune trofee ale reuitei tale profesionale: scrisoarea de mulumire din partea unor clieni, o diplom de excelen primit, fotografia de la cel mai important training etc. De fiecare dat cnd apar ndoieli sau te simi obosit i nencreztor, ofer-i posibilitatea de a te reconecta cu istoria ta pozitiv. Programarea mental pentru succes Folosind tehnici de vizualizare, de natur pozitiv, poi accentua prile pozitive ale unei situaii. Muli atlei profesioniti de succes folosesc o astfel de vizualizare pozitiv nainte de a intra n competiie. Se vizualizeaz trecnd de linia de final. i chiar mai mult, ei aud mulimea strignd nveselit atunci cnd primesc medalia de aur.
65

Deci gndete pozitiv! Gndete-te de exemplu, la anii de experien pe care i ai n spate. Vizualizeaz-te fcnd o prezentare de succes n faa unui grup. Vizualizeaz uurina cu care poi face fa oricrei provocri.

II.6. ICE BREAK Icebreakul este o modalitate de a trezi atenia participanilor, de a crea o atmosfer potrivit pentru curs. Oamenii prefer s nu vorbeasc despre ei nii n faa altora, printr-un icebreak putnd realiza acest lucru ntr-un mod indirect. Nu

66

este ns neaprat ca participanilor s li se cear s vorbeasc, gheaa putnd fi spart i folosind diverse jocuri. Cteva exemple de ntrebri la care participanilor li se cere s rspund sunt: Ce credei c nseamn prenumele pe care-l avei? Credei c v descrie? Care este filmul favorit i de ce? Ce animal / floare / culoare v place cel mai mult i de ce? Ce v place cel mai mult la locul de munc actual? Ce v place cel mai mult la meseria pe care o avei? Spunei care este hobby-ul favorit i de ce?

Icebreakurile pot fi utilizate i n alte momente, pe parcursul cursului. Introducerea are ns o importan destul de mare n reuita cursului, acesta fiind momentul n care avei posibilitatea de a crea atmosfera pe care o dorii pe parcursul cursului. De aceea este recomandabil ca s folosii un icebreak la nceputul fiecrui curs.

Se pot utiliza 3 tipuri de ice-break: 1. Ice-break ce anun conceptul central. Spre exemplu, pentru un team-building centrat pe dezvoltarea sentimentului de apartenen la o organizaie cu tradiie, ice-break-ul poate fi: De ce eti mndru c lucrezi n aceast companie? 2. Ice-break ce folosete contingena grupului, adic ceea ce ofer dinamica grupului din acel moment. Spre exemplu venirea unor colegi noi n echip, un eveniment semnificativ ce are loc n viaa echipei etc. Participanii sunt invitai s-i exprime opiniile, sentimentele fa de grup sau situaie. 3. Ice-break ce apeleaz la aspecte ct mai ndeprtate fa de aparenta tem a training-ului, spre exemplu: Ce animal te reprezint. Rostul acestui tip de icebreak este de a decentra participanii de pe maniera obinuit de a gndi i de a interaciona n grup. Alegerea tipului de ice-break se face n funcie de starea grupului i de efectul dorit.
67

III.

PRINCIPIILE URMRITE DE TRAINER

Indiferent de tipul de training susinut, un trainer ine seama n tot decursul sesiunii de 3 principii fundamentale: (a) Principiul egalitii
68

Pe toat durata cursului, participanii sunt tratai egal de ctre traineri: au acelai statut (nu exist Domnul Director, iar ceilali participani sunt strigai pe numele mic), aceleai drepturi i obligaii, acelai timp de exprimare a opiniilor. (b) Principiul inter-subiectivitii Participanilor li se garanteaz i li se respect dreptul la propria lor subiectivitate: valorile, opiniile, credinele. Fiecare participant este purttorul unei istorii personale. Training-ul nu face referire la istoria personal de via, dect n situaia n care acest lucru se leag de tema organizaional propus i cu acceptul participanilor. (c) Principiul resurselor Trainer-ul controleaz i asigur cadrul de nvare pentru participani. Principala sa responsabilitate este de a activa resursele fiecrui participant pentru a percepe lucrurile dintr-o alt perspectiv i a fi deschis experienelor noi propuse. De aceea este ncurajat metoda nvrii prin ncercare i eroare. Dar responsabilitatea nvrii i aplicrii celor nvate revine participantului la training.

IV. GREELI CE POT APREA DIN NERESPECTAREA CELOR 3 PRINCIPII Respectarea celor trei principii asigur realizarea unei relaii de tipul adult-adult. Atunci cnd aceste principii sunt nclcate, aliana este nclcat. Iat cteva dintre cele mai frecvente greeli pe care un trainer le poate face: Blamarea: Este un lucru ru ce faci, ce crezi, ce spui reprezint inducerea unui sentiment de culpabilitate. Cea mai grav form este cnd se pune n
69

discuie persoana, astfel nct participantul la training percepe un atac la adresa stimei de sine. Interpretarea: Emiterea de judeci despre realitatea participanilor, a echipei sau a organizaiei pe baza impresiilor i a prejudecilor, fr a verifica realitatea concluziei. Negarea: Nu tii cum se face, nu asta este ceea ce i trebuie ie negarea experienei, a nevoilor, a validitii opiniilor participanilor. Programarea negativ: Nu m atept s facei ceva din ceea ce v-am artat Centrarea pe propria persoan: Eu v spun, Ceea ce vreau de la voi trainer-ul focalizeaz aciunile grupului pe nevoile sale personale. Se induce ideea c trainer-ul este cea mai important persoan. Sftuirea: Oferirea de sfaturi, cliee universal valabile, dar fr aplicabilitate: Trebuie s faci n aa fel nct s fie bine. Consolarea: Las c o s fie bine, sracii de voi, oricine n condiiile economice instabile din ziua de azi, ar fi ajuns n aceeai situaie invitarea implicit a clientului de a se complace n starea de fapt. Evitarea conflictului: Frica de conflict deschis ntre participani i evitarea lui cu orice pre. Scuza: mi cer scuze pentru c am emoii, a vrea s v rog, mi cer scuze dac v deranjez, nu tiu cum s v spun, tiu c voi avei mai mult experien dect mine n domeniul sta- trainer-ul se pune pe o poziie joas n raport cu participanii, n sperana captrii bunvoinei.

V. PRESCRIPIILE ROLULUI DE TRAINER Rolul de trainer se construiete prin dezvoltarea constant a anumitor caracteristici ce in seama de percepia de rol a participanilor i de cteva aspecte comportamentale: crearea i pstrarea alianei, ice-break, oferirea unui cadru de nvare i de recurs la propriile resurse

70

V.1. DEZVOLTAREA ALIANEI Reprezint cel mai important aspect, n afara cruia celelalte prescripii de rol i pierd valoarea. Aliana ncepe din prima clip a contactului cu problematica clientului i se dezvolt treptat, pe msur ce trainer-ul ntlnete participanii (nc de la ice-break, aa cum am vzut n modulul trecut). Exist cteva comportamente i aciuni care construiesc aliana n timpul sesiunii de training: Construirea de ipoteze: Orice judecat pe care o face trainer-ul se propune sub form de ipotez, care poate fi acceptat sau infirmat de ctre grup: Observ urmtorul comportament i asta m face s m gndesc la urmtoarea ipotez n ce privete relaiile din echipa voastr: Este adevrat acest lucru?. Indiferent de decizia grupului (sau a participantului), trainer-ul trebuie s o respecte. Cutarea de soluii: Trainer-ul poate oferi soluii bazate pe propria sa expertiz, dar numai dup ce a cerut grupului s genereze ct mai multe soluii la o anumit problem. Oferirea de exemple: Trainer-ul poate oferi exemple semnificative din situaii similare petrecute n viaa altor organizaii, dar se precizeaz c soluiile gsite de alii pot fi un punct de reper. Facilitarea alegerii unei soluii: Nu trainer-ul este cel ce ofer soluia, ci el poate cere mai multe variante din partea participanilor. El poate cere argumente pro i contra pentru fiecare variant, deoarece nu exist soluii ideale, ci soluii adaptate contextului. n acest fel grupul i asum responsabilitatea alegerii n cunotin de cauz (controlul punctelor tari i a punctelor slabe). Clarificarea: Atunci cnd situaia este confuz, trainer-ul provoac o sesiune de clarificare a situaiei problematice, a principiilor, a nevoilor etc. Clarificarea se face prin dezbatere i susinerea diferitelor perspective. Nu este neaprat necesar ca finalul unui proces de clarificare s fie urmat de facilitarea alegerii unei soluii. Se poate ntmpla ca un anumit aspect s rmn n continuare neclar pentru participani (spre exemplu, nu au aceeai perspectiv n ceea ce privete strategia pe care doresc s o dezvolte). n acest caz este important s
71

se precizeze care sunt aspectele clarificate i care urmeaz s fie clarificate de ctre grup i cu ce ocazie. Transformarea situaiei n joc: O situaie problematic poate fi transformat n joc. Exist jocuri care pot fi adaptate pentru a oferi participanilor posibilitatea de a sesiza n condiii de simulare ce anume se ntmpl, sau se poate inventa un joc sau joc de rol special pentru nevoia aprut. Identificarea ctigurilor: Trainer-ul le ofer posibilitatea participanilor de a nelege car sunt ctigurile directe sau indirecte din orice situaie organizaional (de succes sau insucces). De multe ori participanii au tendina de a minimiza sau de a nu fi contieni de ctigurile personale sau de echip obinute. Structurarea obiectivelor: Orice dorin de schimbare sau nemulumire a participanilor legat de o stare prezent de fapt din echip sau organizaie este un prilej de structurare ntr-un obiectiv. Trainer-ul poate pune ntr-o form constructiv nemulumirile, prin definirea unor obiective SMART. Provocarea: Trainer-ul poate provoca permanent echipa. n cele mai multe din cazuri, att la nivel individual ct i la nivel de echip, oamenii au tendina de a se subaprecia. Asta este tot ce putei?. El poate provoca echipa punnd pariu c echipa nu poate atinge un anumit obiectiv. O asemenea tehnic poate fi riscant dac nu se ia n considerare nivelul obiectivului, astfel nct trainer-ul s aibe garania c echipa va rspunde cu succes provocrii. Numirea resurselor: Trainer-ul le poate arta cursanilor calitile i resursele pe care el le vede n echip, atunci cnd acest lucru nu este evident participanilor. Este important ca resursele invocate s fie reale i s aibe relevan. n felul acesta trainer-ul este un motivator puternic pentru grup. Arta traineri-lor experimentai este de a numi acele resurse n echip i n oameni, care nu sunt evidente altora i a-I face pe participani s cread n ele, pn ce aceste caliti devin manifeste.

72

V.2. COMENZILE Trainer-ul trebuie s manifeste fermitate n ceea ce nseamn susinerea i aplicarea comenzilor, deoarece prin intermediul comenzilor el are controlul sesiunii. Caracteristicile comenzilor: trebuie s fie clare i scurte explicaiile lungi pot da natere la interpretri, analogii i alte lucruri care pot transforma sarcina dintr-una simpl n una complex trebuie s fie directe
73

n relaia cu participanii la training, nerespectarea acestor caracteristici face ca trainer-ul s fie perceput ca slab, fr autoritate sau fr s tie s controleze grupul. Consecina unei asemenea percepii este dezvoltarea rezistenei grupului. Caracteristici comportamentale care sunt percepute ca pierdere a controlului de ctre trainer: Comenzi confuze: Trainer-ul furnizeaz indicaii neclare, redundante, sau care sunt contradictorii Fuga de idei: Trainer-ul triete teama c nu va tii ce s spun i de aceea pare c vorbete doar pentru a nu tace (spune orice lucru care i trece atunci prin minte) Stereotipiile: Trainer-ul pare c se ascunde n spatele unui ton al vocii stereotip (ca i cum ar dori s treac ct mai neobservate cuvintele), al unor indicaiicliee (v rog s fii ateni) etc. Rsul nervos (hlizitul): Este o form involuntar de exprimare a emoiilor, prin care trainer-ul ncearc s mbuneze auditoriul Capitularea: Trainer-ul este depit de evenimente, nu mai intervine, nu mai d comenzi, las lucrurile s continue n virtutea ineriei, ateptnd sunetul gongului salvator.

Tipurile de comenzi utilizate Prescrierea activitii ce urmeaz s se desfoare (joc de rol, dezbatere etc.) i regulile de desfurare, prescripia timpului Prescripiile de rol: caracteristicile rolului, momentul intrrii i al ieirii din rol Comenzi pentru pstrarea regulilor stabilite de comun acord: (telefoane, pauza, etc.) Intervenia i oprirea participanilor care ncalc cele 3 principii (egalitii, intersubiectivitii, resurselor) Cele mai dificile comenzi sunt cele de prescriere a unui rol, datorit rezistenelor care pot s apar. n acest caz, trainer-ul trebuie s construiasc un cadru
74

psihologic care s ofere posibilitatea participantului de a intra cu uurin n convenia propus. Un trainer poate propune orice, cu condiia ca participanii s perceap acest lucru realizabil. Acest lucru reprezint o art i un secret al unui trainer de succes, care depinde n egal msur de maniera n care interpreteaz rolul, confidena n propriile sale puteri i aplicarea unor tehnici de ungere: Definirea ct mai precis a caracteristicilor de rol Descrierea a ceea ce poate simi participantul n noul context (inclusiv descrierea rezistenelor) Utilizarea unor elemente de recuzit pentru construirea rolului Acordarea unui timp pentru obinuirea minii participantului cu noua situaie Punerea de ntrebri, a cror rspunsuri faciliteaz intrarea n rol

V.3. POZIIONAREA N SAL nceputul i sfritul oricrei sesiuni i activiti, prescrierea comenzilor i interveniile este bine s se fac respectnd aceeai poziionare, n faa grupului, n picioare. Participanii vor asocia n timp aceast poziie cu cea de exercitare a rolului. Stai ct mai aproape de participani, nu v ascundei ntr-un col sau n spatele unei mese. Chiar dac poziia cea mai bun este n faa participanilor, schimbai-o din cnd n cnd pentru a menine atenia acestora; micarea nu trebuie s fie permanent, ci s par natural i s susin mesajul. Modul n care v micai este semnificativ.
75

Putei merge ctre cineva care face un comentariu pentru a indica interesul dvs., i apoi s rmnei nemicat i gnditor, de exemplu, cu mna sub brbie. Astfel, artai c suntei cu adevrat interesat i c ascultai cu atenie.

V.4. VESTIMENTAIA I ACCESORIILE inuta vestimentar este recomandabil s fie asemeni celei a participanilor, dar indiferent dac este formal sau sport, ea va fi curat, decent i ngrijit.

V.5. INSTRUMENTELE UTILIZATE Important pentru succesul training-ului este modul n care participanii l percep pe trainer. De aceea acesta trebuie s foloseasc: tehnici interesante: studii de caz, joc de rol, jocuri, etc. recuzit tehnica modern: video proiector, flip-chart, etc. obiecte cu semnificaie

VI. DINAMICA GRUPULUI Orice grup are o dinamic proprie, de care trainer-ul trebuie s in seama pe toat durata sesiunilor de training. Cauzele acestei dinamici sunt multiple: A. NATURA GRUPULUI De cele mai multe ori participanii fac parte dintr-un grup deja format, aflat ntr-un anumit stadiu de dezvoltare. Cunoaterea unor aspecte legate de grupul din care fac parte participanii v este necesar att pe perioada pregtirii training-ului, dar i pe parcursul susinerii lui.
76

Grupul real Reprezint grupul de lucru aa cum este structurat n realitatea organizaional: echipa managerial, echipa de vnzri etc. Din punct de vedere al dinamicii de grup, trainer-ul trebuie s in seama de urmtoarele caracteristici: Exist o problematic mai larg dect cea prezentat n cadrul training-ului (sunt informaii ce in de istoria grupului) Motivaia pentru participarea la training este divers i ateptrile pot fi destul de diferite Unii dintre participani pot percepe c sunt trimii forat la training de ctre manageri Este posibil s exist jocuri politice sau tensiuni n cadrul grupului Trainer-ul poate fi cooptat pentru a face o coaliie cu una dintre pri n detrimentul alteia

Grupul compus Reprezint grupul de training n care participanii se ntlnesc cu ocazia sesiunii respective de training, ei nelucrnd n condiii obinuite mpreun (n aceeai companie sau n acelai departament). Aspectele de care ine seama trainer-ul sunt: Participanii sunt n general mult mai motivai pentru curs i definesc mai bine (realist) ateptrile legate de training Intr mai uor n relaia de egalitate cu ceilali membrii ai grupului Pot fi mai motivai n aplicarea celor nvate

B. MOTIVELE Motivele pentru care oamenii se altur grupurilor sunt n principal: pentru a-i satisface nevoia de securitate pentru a se identifica i a se angaja ctre un scop comun pentru a-i satisface nevoia de afiliere
77

pentru a avea posibilitatea de a-i conduce pe alii pentru a-i satisface nevoia de ncredere n sine, putere i autoactualizare

Este foarte rar cnd apartenena la un singur grup satisface toate aceste nevoi individuale. De aceea indivizii aparin mai multor grupuri. De asemenea, ei prsesc un grup care nu le mai rspunde nevoilor mai sus menionate. C. STADIUL DE DEZVOLTARE AL GRUPULUI Ca fiecare persoan n parte i grupurile evolueaz n timp. Aceast evoluie este influenat n special de anumii factori cum ar fi: caracteristicile personale ale indivizilor interesele mprtite scopurile comune frecvena cu care are loc interaciunea ntre membrii grupului

De la nceput pn la stadiul de maturitate un grup parcurge mai muli pai. Stadiile de dezvoltare ale unui grup sunt urmtoarele:

Orientare oamenii caut interese comune oamenii testeaz ce este acceptabil i ce nu este acceptabil nu exist angajament spontan oamenii i autocenzureaz opiniile i convingerile oamenii ncearc s evite conflictele comportamentul este concentrat pe sarcini i obiective dac exist un lider, acesta stabilete instruciuni clare i precise

Conflict oamenii schimb idei i opinii


78

oamenii i apr punctul de vedere i l confrunt cu cel al celorlali membri ai grupului este o oarecare lupt pentru a prelua conducerea, chiar dac exist un lider formal obiectivele grupului pot fi contestate

Coeziune se stabilesc noi roluri este ales un lider sau este confirmat cel precedent membrii se simt mai confortabil unul cu cellalt oamenii i exprim ideile i opiniile astfel nct s susin atingerea obiectivelor comune Evaluare / Control se creeaz puternice legturi ntre oameni exist un climat de ncredere i de acceptare se accept n cadrul grupului discuii privind relaiile interpersonale, rolurile i responsabilitile grupul se concentreaz asupra activitilor care duc la atingerea obiectivelor

Schimbarea obiectivelor sau primirea n grup de noi membri poate genera reluarea ciclului. Perioada critic n evoluia grupurilor este cea de conflict, care inevitabil exist, dar trebuie depit rapid. D. MRIMEA GRUPULUI Comunicarea Cmpul de aciune Procesul decizional Satisfacia Cunotinele Unitatea Mici (3 5 membri) Mai bun Larg Rapid, de calitate mai sczut Ridicat Mai puin disponibile Puternic Mari (peste 6 membri) Mai dificil Restrns Lent, de calitate mai ridicat Mai sczut Largi i diverse Tendina formrii de subgrupuri cu obiective diferite
79

E. SARCINILE Sarcinile pe care un grup le are de ndeplinit pot fi simple i complexe. F. COMPOZIIA Omogenitatea are ca consecine: creterea eficacitii compatibilitii nevoilor, motivaiilor i a personalitilor favorizarea cooperrii i a comunicrii pot exista privilegii, ceea ce uneori duce la scderea eficacitii

O compoziie mixt are ca consecine: creterea calitii n procesul de rezolvare a problemelor poate genera situaii conflictuale

G. STILUL DE CONDUCERE Stilul de conducere influeneaz evoluia grupului. H. STRUCTURA GRUPULUI Structura grupului stabilete relaiile ntre membri i direcioneaz aciunile ctre atingerea obiectivelor. Structurarea se face n funcie de: Roluri: rolul unui individ reprezint comportamentul care este ateptat de la el n cadrul grupului un individ poate avea mai multe roluri n cadrul grupului conflictele pot apare atunci cnd un individ nu poate rspunde ateptrilor legate de rolul ce-l deine sau cnd este pus n situaia de a ndeplini dou roluri n acelai timp Norme: un individ folosete standarde pentru a-i fixa atitudinea, opiniile i comportamentul n cadrul grupului normele pot fi formale sau informale, majoritatea indivizilor adaptndu-se rapid la normele unui grup
80

I. -

STATUT de obicei acesta deriv din poziia persoanei n ierarhia formal a grupului poate s derive i din anumite caliti personale persoanele cu un statut nalt comunic i influeneaz grupul mai mult dect celelalte persoane

81

VII.

COMUNICAREA VERBAL - NONVERBAL

Ai participat probabil la seminarii n care oratorul i-a adormit participanii. De asemenea, ai participat la diferite workshop-uri sau discursuri de la care ai plecat motivat, inspirat i dornic s ncercai abiliti proaspt nvate sau s transmitei informaiile nou achiziionate. Care este diferena ntre cel dou situaii? Ce determin auditoriul s fie antrenat de orator i de metodele acestuia? Trainer-ul poate avea a gam variat i bogat de cunotine pe care le poate transmite, dar dac stilul su personal este unul plictisitor, nimeni nu va putea beneficia de nelepciunea sa. Este nevoie de un pic de show business pentru a face prezentarea interesant i antrenant. Indiferent de importana sau atractivitatea mesajului pe care dorii s-l transmitei, acesta nu va fi transmis eficace dac nu este susinut de o comunicare verbal, vocal i non-verbal adecvat. n medie, comunicarea este 7% verbal, 38% vocal (inflexiuni ale vocii, tonalitate, ritm,) i 55% non-verbal (limbajul corpului: gestica, mimica, pantomimica). De aceea trebuie s fii atent ca mesajul pe care-l transmitei verbal sau vizual s nu fie n contradicie cu semnalele pe care le transmitei non-verbal sau vocal. Comunicarea non-verbal Principalele aspecte ale comunicrii non-verbale pe parcursul training-ului sunt: MIMICA FEEI

Expresiile feei sunt uor de detectat. O fa destins, zmbitoare, contribuie la perceperea mai rapid a mesajului i la meninerea unei atmosfere destinse, propice nvrii. De cele mai multe ori, individul nu este contient de propria mimic. De aceea, este indicat s cerei feed-back cu privire la modul n care aprei.

82

POSTURA

Aceasta trebuie s fie dreapt i lejer. POZIIONAREA N SAL Stai ct mai aproape de participani, nu v ascundei ntr-un col sau n spatele unei mese. CONTACTUL VIZUAL

Contactul vizual este un element esenial pentru atragerea i meninerea ateniei participanilor, trebuind s meninei permanent contactul vizual cu toi participanii. Acest lucru va fi fcut n urmtorul mod: 1. pentru aezarea participanilor sala astfel: tip sal de cinematograf privirea va baleia

83

2. pentru aezarea participanilor n U i n semicerc se va baleia sala de la stnga la dreapta i de la dreapta la stnga:

GESTURILE

Cuvintele pot fi susinute foarte bine cu micri ale minilor, micri naturale i n concordan cu cele spuse. Gesturile pot argumenta ceea ce zici sau pot fi folosite fr cuvinte i totui s aib semnificaie. Micnd minile circular, i zmbind i confirmnd prin micarea capului n timp ce vorbete cineva, poate indica dorina dvs. ca acea persoan s continue. MICAREA PRINTRE PARTICIPANI

Chiar dac poziia cea mai bun este n faa participanilor, schimbai-o din cnd n cnd pentru a menine atenia acestora; micarea nu trebuie s fie permanent, ci s par natural i s susin mesajul. Modul n care v micai este semnificativ. V putei merge ctre cineva care face un comentariu pentru a indica interesul dvs., i apoi s rmnei nemicat i gnditor, de exemplu, cu mna sub brbie. Astfel, artai c suntei cu adevrat interesat i c ascultai cu atenie.
84

MBRCMINTEA

inuta vestimentar este recomandabil s fie asemeni celei a participanilor, dar indiferent dac este formal sau sport, ea va fi curat, decent i ngrijit. Eficacitatea comunicrii verbale Eficacitatea comunicrii verbale depinde de folosirea n concordan cu mesajul transmis a urmtoarelor aspecte: RITMUL VORBIRII - putei vorbi repede sau rar. Trebuie s vorbii mai rar atunci cnd transmitei informaii dificil de neles sau eseniale. Putei vorbi mai repede cnd ajungei la pri mai puin importante n prezentarea dvs. TONUL VOCII - sentimentele dvs. fa de tematic, fa de audien i situaie sunt prezente n tonul voci INTENSITATEA CUVINTELOR - dac intensitatea variaz puin, vocea dvs. va fi monoton i plictisitoare. Atunci cnd suntei entuziasmat intensitatea vocii crete, iar audiena dvs. devine mai interesat, mai atent VOLUMUL VOCII - putei trece de la tare la ncet, de la strigt la oapt. Uneori, o manier foarte eficient de a atrage atenia ntr-o situaie zgomotoas, este de a vorbi foarte ncet. Ar trebui s v modificai nivelul volumului pentru varietate. SUBLINIERILE, accenturile anumitor cuvinte PAUZELE N VORBIRE - majoritatea oratorilor tiu c, comunicarea verbal eficient este o abilitate vital, dar adesea ei nu includ i momentele de pauz n aceast categorie de abiliti. Muli oameni se simt inconfortabil cu momentele de linite. De aceea, acetia ar trebui s practice aceste momente n mod deliberat. Momentele de linite pot fi folosite pentru: a. a oferi contrast b. a sublinia c tocmai s spus ceva important c. a oferi timp de gndire d. a sublinia interesul spune-mi mai mult! Ineficiena comunicrii verbale Comunicarea verbal poate fi uneori ineficient din motive ca: folosirea unui jargon neagreat de participani
85

transmiterea unui volum foarte mare de informaii, peste capacitatea de asimilare a participanilor accent sau vocabular insuficient n limba de discuie stereotipie i reflexe verbale

PRIMA IMPRESIE Majoritatea persoanelor care particip la training sau workshop, au o atitudine, pozitiv sau negativ, vis-a-vis de aceast situaie, chiar nainte ca trainer-ul s aib ocazia de a spune Buna dimineaa. S-ar putea s nu avei nici un control asupra atitudinii cu care participanii vin la training. Dar, cu siguran dvs. suntei cel care deine controlul asupra impresiei pe care o facei participanilor vis-a-vis de dvs. i cursul pe care l inei. Introducerea ar putea fi cea mai important parte a sesiunii, atta timp ct reprezint oportunitatea dvs. ca trainer de a acapara, de a ctiga atenia i interesul cursanilor. Dac euai n a stabili o bun alian, ansele ca participanii la curs s nvee conceptele prezentate sunt limitate. Prima impresie pe care o facei ar trebui s v stabileasc credibilitatea i sinceritatea i s dezvolte n rndurile audienei dvs. sentimentul c merit s fii ascultat. Amintii-v bine cunoscuta maxim: Nu ai niciodat a doua ans pentru a face prima impresie! Dac prima impresie pe care o facei este negativ, poate fi extrem de dificil s o refacei. Primele 2 minute sunt eseniale n stabilirea tonului, atmosferei de nvare!

n vederea construirii unei bune prime impresii merit s: Fii gata la timp, pregtit, organizat, n control, s artai i s v comportai corect
86

V alocai timp pentru a ntmpina participanii la sosire, cu un zmbet i o strngere de mn ferm, dar prietenoas. O personalitate agreabil i un zmbet cald la ntmpinare ctig imediat ncrederea oricui! Chiar exist un proverb chinezesc: Cine nu tie s zmbeasc s nu-i deschid prvlie! Fii ncreztor i pozitiv i uitai-v la ntregul auditoriu imediat ce ncepei. ncrederea dvs. este exprimat de asemenea prin modul n care stai jos / n picioare sau cum mergei, precum i prin gesturile pe care le facei. Nu uitai: aparena fizic, vestimentaia conteaz profesionalismul cere s fii mereu mbrcat decent, ngrijit; vestimentaia dvs. trebuie s fie adecvat ateptrilor participanilor i culturii organizaionale i geografice. Avei o prezen fizic asertiv prin utilizarea unor micri ample i relaxate. ncercai s meninei o poziie dreapt, relaxat. Nu zmbii dect dac dorii i simii! Zmbitul n momente inoportune nu ajut deloc la construirea nivelul de credibilitate. Rdei cu grij mai ales imediat nainte i dup ce ai spus ceva. Adesea, acesta este un semn al nervozitii, al emoiilor ce poate afecta credibilitatea dvs. n faa cursanilor. Sunai ncreztor; de aceea: nu terminai propoziiile la o intensitate mare deoarece asemenea afirmaii vor suna a ntrebri i vor diminua imaginea dvs. de persoan cu ncredere. Proiectai-v vocea cu energie respirai corect! Exersai respiraia adnc astfel nct abdomenul i muchii spatelui s rspund n ton cu respiraia.

VIII. SITUAII DIFICILE Pe parcursul cursului se poate ntmpla ca lucrurile s nu mearg tot timpul conform ateptrilor. Pot apare ntrebri neateptate sau dificile i pot exista participani care s aib o atitudine sau un comportament ne-adecvat. Tratai cu grij asemenea
87

situaii, astfel nct s nu conduc la crearea unei atmosfere ostile sau la devierea de la subiectul cursului. Nimeni nu vrea s se gndeasc la lucrurile care ar putea merge prost atunci cnd se pregtete pentru un curs sau un seminar. Totui, pregtirea pentru anumite probleme / situaii poteniale nseamn adesea prevenirea dezastrului. Exist 3 tipuri de probleme cu care un trainer se poate confrunta: a. probleme legate de comportamentul altor oameni (al participanilor) b. probleme personale, legate de propriul comportament c. probleme cu obiectele din sala de curs a. Participani problematici Orice comportament care intervine n procesul de nvare sau perturb trainer-ul sau pe ceilali participani poate fi categorisit ca fiind o problem. Dac problema nu este abordat corespunztor se poate transforma n infecie adic, ali participani ncep s se comporte ntr-o manier similar, nedezirabil. Un astfel de comportament poate conduce la dezvoltarea n grup a unui climat dezechilibrat, a unei motivaii sczute sau chiar, a unei stri de apatie general. De asemenea, ar putea conduce la crearea unei lipse de interes, de respect a participanilor fa de trainer. De aceea, este indicat ca trainer-ul s se ocupe de orice situaie problematic ct de repede posibil. Astfel, se pot minimaliza efectele negative i se poate preveni dezvoltarea unor situaii problematice acute. Dac trainer-ul este atent la participani, poate observa att aspecte verbale ct i non-verbale ale acestora. Aceste semnale pot spune dac grupul mai este sau nu focusat pe curs. Trainer-ul nu trebuie s fie niciodat sarcastic sau s l stnjeneasc pe acel participant cu atitudine problematic. Dei pare a fi o opiune tentant, o asemenea atitudine rar va rezolva problema. Chiar mai mult, ar putea agrava situaia deoarece participantul problem va cuta probabil s se rzbune. Chiar dac ceilali participani neleg situaia trainer-ului, se vor simi inconfortabil, i chiar exist riscul s-i schimbe i ei atitudinea, dac vd modul ironic n care trainer-ul se comport
88

cu participantul problem. Amintii-v c participanii caut profesionalism de la dvs., care ar include i abiliti de abordare a unor astfel de situaii critice. Iat cteva tipologii des ntlnite de participani problem, comportamentele lor specifice, precum i cteva strategii de abordare a acestora: 1. Participanii care ntrerup sunt cei care: ajung trziu i intr zgomotos vorbesc n timp ce vorbete altcineva distrag atenia tuturor participanilor prin conversaii particulare nu comentai ntrzierea lor; apoi, ntr-o discuie privat cerei-i politicos dar ferm s nu mai ntrzie sau s intre n linite astfel nct s nu-I deranjeze pe ceilali stabilii o regul de conduit: nimeni nu face comentarii nainte ca persoana care vorbete s termine punei-i participantului respectiv o ntrebare rezumai ultima idee exprimat i cerei-i prerea

Putei aplica urmtoarele strategii: -

2. Participanii negativi sunt cei care: sunt foarte critici fa de ideile i opiniile celorlali se plng n permanen i evideniaz mereu problemele spun c ceva nu va merge bine i ce anihileaz orice iniiativ astfel nct vor distruge i motivaia celorlali participani se contrazic cu ceilali participani

Putei aplica urmtoarele strategii: gsii aspectele pozitive din cele spuse i prezentai-le nainte de a da cuvntul altcuiva vorbii cu persoana respectiv n particular, explicai consecinele comportamentului su asupra celorlali membri ai grupului i cerei-i sprijinul ncurajai persoana n cauz s se concentreze asupra aspectelor pozitive
89

scoatei n eviden punctele de vedere comune reamintii obiectivele cursului, ale seciunii n discuie sau ale exerciiului cerei participanilor s nceteze pentru moment, putnd continua discuia ntr-o pauz

3. Participanii dominani sunt cei care: vorbesc prea mult, iar ceilali nu au posibilitatea s se implice n discuie dezbat i discut cu trainer-ul pentru a-i demonstra superioritatea ncearc s preia autoritatea caut s capteze atenia ntrerupei persoana respectiv spunnd Bine, s vedem ce au i ceilali de spus cerei direct opinia celorlali cerei persoanei s se concentreze asupra subiectului n discuie vorbii cu persoana respectiv n particular, explicai consecinele comportamentului su asupra celorlali membri ai grupului i cerei-i sprijinul oprii persoana respectiv cnd face o pauz n vorbire, rezumai ce a spus i dai cuvntul altcuiva nu intrai n argumente i ntotdeauna ncercai s v pstrai calmul i controlul

Putei aplica urmtoarele strategii: -

4. Participanii pasivi sunt cei care: sunt linitii sunt retrai, nu se implic n discuii nu vorbesc ndeajuns de tare nct s fie auzii de ceilali participani transmit semnale c nu sunt interesai sau c nu vd relevana cursului n general, au fost forai s participe la curs sau se simt prea importani pentru a fi acolo Putei aplica urmtoarele strategii: punei ntrebri directe la care credei c persoana respectiv poate rspunde

90

cerei-i participantului n cauz s se ofere voluntar pentru un exerciiu, joc de rol ntrebai participantul respectiv dac poate susine din experiena proprie ideile n discuie repetai ceea ce spune parafrazai i ntrebai dac ai neles corect

5. Participanii care nva greu Exist situaii cnd majoritatea grupului nu are probleme, dar un individ are nevoie de mai mult timp dect ceilali sau mai mult ajutor i atenie din partea trainer-ului. Putei s v ntlnii cu persoana respectiv dup curs, sau s dai grupului ceva de fcut n timp ce explicai anumite aspecte individului respectiv. Pentru o astfel de situaie nu exist o singur cale de rezolvare. Cnd apar astfel de situaii, general valabile pentru rezolvarea lor sunt diverse mijloace de comunicare non-verbale, atragerea de partea trainer-ului a majoritii participanilor, cererea prerii celor neutri asupra situaiei n discuie i, atunci cnd lucrurile sunt mai delicate, o scurt pauz. O alt form a situaiilor problem ce pot aprea pe parcursul unui training sunt ntrebrile dificile naintate de cursani. Acestea pot fi ru intenionate, i acestea provin de la acei participani care manifest rezisten, sau nscute din pur curiozitate sau nenelegere. ntrebrile dificile sunt acelea la care trainer-ul nu cunoate rspunsul sau se adreseaz unui subiect delicat, asupra cruia nu exist o prere general valabil.

n aceste situaii, recomandabile sunt urmtoarele reacii: nu blafai, ncercnd s oferii un rspuns de care nu suntei sigur clarificai ntrebarea pentru a v asigura c toi participanii au neles-o exact ntoarcei ntrebarea ctre ceilali participani, ncercnd s obinei preri diferite
91

dac ntrebarea este legat de subiectul n discuie, alocai timp pentru gsirea n comun a unor rspunsuri posibile spunei c nu cunoatei rspunsul sau c informaiile pe care le avei sunt insuficiente dac informaiile sunt importante pentru persoana care ntreab, spunei c le vei asigura ulterior.

b. Comportament problematic personal Dac suntei emoionat sau anxios, nu le spunei participanilor acest lucru. o astfel de afirmaie nu ar putea dect s atrag atenia asupra problemelor dvs. i chiar s v fac s v simii mai ru dect nainte. De cele mai multe ori probabil nu artai ct de emoionat v simii. Emoiile sunt pn la un punct ceva normal, chiar benefic, deoarece v pot impulsiona s facei eforturi mai mari pentru ca totul s ias bine. Un factor cheie pentru a reduce stresul, anxietatea la un nivel suportabil, controlabil, este de a fi bine pregtit, de a avea totul gata, de a anticipa situaii problematice poteniale pe care s le putei ulterior preveni sau pentru care s avei planuri de abordare. Toate acestea v vor ajuta s ridicai nivelul ncrederii n sine. i s-l reducei pe cel de stres. Existe diferite tehnici care v pot ajuta cu variate probleme fizice: a. evitai s bei cafea sau buturi cu cofein deoarece cresc nivelul de anxietate i agraveaz problemele de ordin fizic corelate. b. Dac ncepei s v blbii, linitii-v, tragei adnc aer n piept nainte de a vorbi i nu ncercai s vorbii nainte de a avea propoziia clar formulat n minte c. Dac v tremur picioarele, facei o serie de exerciii de ntindere chiar nainte de prezentare d. Dac minile dvs. tremur nainte de prezentare, antrenai-le strngnd ceva n mn ct de tare putei timp de 5 secunde e. Dac intestinele v fac probleme, fac glgie nu mestecai gum, vorbii mai tare, aezai-v mai departe de grup
92

f.

n cazul n care uitai ceva sau v este fric de aa ceva, tragei adnc aer n piept. Este indicat s nu memorai materialul pe care urmeaz s-l prezentai!

Este indicat ca trainer-ul s aib un set de notie sau, cel mai adesea, print-out-ul prezentrii din Power Point. c. Probleme legate de obiectele, echipamentele din sala de curs Anticipai posibile probleme i pregtii-v pentru a le face fa. Unele sunt mai uor de prevenit, altele mai greu. ncercai ntotdeauna s rmnei calm i s controlai pe ct posibil situaia! Nu uitai c un comportament calculat i profesionist v poate salva din multe situaii!

IX. METODE DE TRANSMITERE A MESAJULUI

Ca trainer, principala responsabilitate este de a atinge obiectivele cursului, adic de a transfera ctre participani anumite cunotine, informaii, atitudini, etc. Pentru ca
93

acest lucru s fie realizat eficace este recomandabil s utilizai metode diverse. Acelai mesaj poate fi transferat audienei n diverse moduri. Alegerea celei mai potrivite metode este unul din factorii cheie de succes ai unui curs. Principalele metode utilizate n training sunt:

DISCUIA (FACILITAREA) n ncercarea de a face o sesiune interactiv, trainer-ul deseori pune ntrebri audienei. Implicarea participanilor pe parcursul training-ului este o necesitate avnd n vedere c acetia sunt n general aduli i vor s-i exprime punctul de vedere. Ca metod de training, discuia are un scop clar i este concentrat spre acesta. Nu putem spune c un trainer apeleaz la aceast metod atunci cnd din cnd n cnd lanseaz o ntrebare. Cnd folosete aceast metod, trainer-ul joac rol de moderator, de facilitator al discuiei. Discuia, ca metod de training este eficace pentru grupuri mici, ea asigurnd tuturor posibilitatea de a nva de la ceilali i de a-i dezvolta abilitile de comunicare. Discuia este deci un schimb de informaii, idei, cunotine sau opinii ntre participani, schimb facilitat de trainer. Trainer-ul rmne neutru, dar este pregtit cu ntrebri, exemple, etc. pentru a menine discuia n sensul dorit i a reveni la subiect atunci cnd acesta este pierdut din vedere. Ca metod de training este util atunci cnd se urmrete schimbarea atitudinii. Oamenii sunt mult mai deschii n a-i schimba cu adevrat atitudinea atunci cnd discut ntre ei dect atunci cnd li se spune acest lucru de ctre trainer. Discuia dezvolt ncrederea participanilor n ei nii, crete coeziunea grupului i dezvolt abilitile de comunicare (prezentare, sumarizare) ale participanilor. Facilitarea poate fi folosit i ca metod de nvare structurat. Ea este acel tip de training care decurge dup urmtoarea schem:

94

1. Se prezint teoria (prezentare scurt) 2. Se prezint scopul urmrit n sesiune respectiv de training 3. Se prezint activitatea 4. Participanii execut activitatea. n timpul executrii activitii trainerul surprinde anumite incidente aprute ntre participani. Aceste incidente i vor servii pentru urmtoarea etap, ca exemple ce vor susine teoria prezentat. 5. Trainer-ul faciliteaz discuia Facilitarea (5) mai poate fi ntlnit i sub denumirea de IAG, sau IAGA sau EIAG(A), dup iniialele etapelor. E provine de la Experien, adic activitatea desfurat n sesiunea de training. Facilitarea se desfoar conform urmtoarelor etape obligatorii: a. Participanii sunt rugai s se opreasc asupra unui eveniment (dintre cele surprinse de trainer n timpul activitii) petrecut n timpul exerciiului, care li s-a prut relevant. Etapa poart numele de IDENTIFICARE (I). b. Trainer-ul verific dac persoana care se afl la originea evenimentului este de acord ca evenimentul s fie analizat de grup. Dac da, se trece la etapa urmtoare. n caz de refuz, se caut un alt eveniment relevant. Trainer-ul se va abine de la a fora analizarea unui eveniment dac autorul nu este de acord! Trainer-ul va mpiedica pe oricare alt participant de la a exercita presiuni asupra autorului evenimentului. Cheia nvrii este crearea unei atmosfere de confort pentru fiecare din cei implicai. c. Trainer-ul ntreab n primul rnd pe autorul evenimentului dac au existat

factori exteriori care s-i declaneze comportamentul. Dac nu, atunci nseamn c avem de-a face cu o consecin a unei stri interne, i autorul este rugat s o prezinte. Apoi autorul este invitat s spun ce a gndit, ce a simit, ce a fcut ca reacie la stimul sau la starea intern. Aceast etap se numete ANALIZ (A). Este important ca primul analizat s fie autorul, pentru dou motive: se descarc de o parte din tensiunea care altfel i-ar mpiedica procesul de nvare i,
95

autorul, prezentndu-i procesele psihice, va preveni ca ceilali participani s fac speculaii pe aceast tem. d. Procedeul se repet pe rnd, cu fiecare dintre participanii care au sesizat evenimentul n discuie (se continu ANALIZA). Participanii vor fi ntrebai ce au gndit, simit, fcut ei atunci cnd au observat evenimentul. e. Odat analiza terminat, se trece la etapa de GENERALIZARE (G). Se ncepe tot cu autorul, care este rugat s prezinte ce concluzie a tras de pe urma analizei. Apoi, pe rnd, vor vorbi ceilali participani. Este perfect acceptabil ca autorul sau unii participani s refuze s-i fac publice concluziile (nvmintele). f. Ultima etap este cea a ACIUNII (A). Pe rnd, ncepnd cu autorul i continund cu restul participanilor, toi sunt invitai s spun ce ar face n viitor ntr-o situaie asemntoare.

STUDIUL DE CAZ Studiile de caz sunt scenarii bazate pe situaii reale, care conin detaliile necesare pentru a permite examinarea de ctre participani a situaiei respective. Ele pot urmri fie identificarea cauzelor care au dus la situaia respectiv, fie gsirea de soluii. Unele studii de caz mbin cele dou posibiliti de mai sus, fiind prezentat o situaie, participanii urmnd s identifice cauzele i apoi s caute soluii. De alte ori, situaia i cauzele sunt prezentate, obiectivul fiind acela de a identifica soluii posibile. Studiul de caz permite analiza unei probleme dintr-o perspectiv exterioar, fiind o posibilitate de a analiza i evalua soluii posibile ntr-o situaie anume printr-un schimb de idei ntre participani.

96

Creai studiile de caz pentru a servi necesarului de nvare al audienei. Participanii pot avea impresia c toate soluiile gsite n urma unui studiu de caz pot fi aplicate n realitate. Acest lucru nu este ntotdeauna adevrat deoarece studiile de caz nu pot acoperi toate aspectele pe care este fundamentat o decizie n realitate. Ele au ca obiectiv acumularea de noi cunotine i / sau aptitudini de ctre participanii la curs. Studiile de caz se folosesc n special pentru a mprospta sau a fixa anumite puncte importante din curs sau pentru a identifica puncte ce urmeaz a fi acoperite, n urma studiului de caz participanii aflnd ce cunotine sau aptitudini au de mbuntit. Pentru dezvoltarea unui studiu de caz parcurgei urmtorii pai: 1. Stabilii obiectivul studiului de caz. Cnd construii studiul de caz stabilii de la nceput care este rolul acestuia n curs, ce urmeaz participanii s nvee n urma studiului de caz. Acesta este obiectivul studiului de caz. 2. Stabilii subiectul (topica). Cunoscnd ce urmeaz participanii s nvee, cutai un aspect din realitate care s fie sugestiv pentru atingerea obiectivului. Acest aspect trebuie s fie simplu sau s poat fi redus la simplu, astfel nct toate variabilele de care participanii vor ine cont s poat fi sintetizate n cel mult cteva pagini.

3. Descriei situaia. La acest punct, identificai toate problemele legate de subiectul ales care sunt relevante pentru atingerea obiectivului studiului de caz. Nu copiai, realitatea ci creai un scenariu posibil, pe care analizndu-l participanii s nvee. Descriei situaia astfel nct s cuprind toate aspectele necesare lurii unei decizii.

97

Continuai cu IAG-ul (descris la facilitare). Acesta se va concentra n jurul ntrebrii: ce aspecte din studiu vi s-au prut importante?. Aceast ntrebare ine loc de identificare a evenimentului.

GRUPURI DE LUCRU De multe ori, pe parcursul cursului, trainer-ul cere participanilor s se mpart n grupuri mici (3 6 persoane) pentru a lucra asupra unei sarcini anume. Spre deosebire de studiile de caz, sarcinile pe care le au de ndeplinit grupurile de lucru urmresc aspecte direct legate de obiectivele cursului. Aceast metod este foarte util atunci cnd numrul de participani este ridicat i, considernd specificul temei, acetia trebuie implicai, lectura nefiind cea mai potrivit metod. n acest caz este important s inei cont de urmtoarele aspecte: Pregtii explicaiile sarcinii foarte clar i scurt Explicaiile lungi dau natere la interpretri, analogii i alte lucruri care pot transforma sarcina dintr-una simpl ntr-una complex. n plus, scriei aspectele importante pe flip-chart sau retroproiector. Discuia pe grupuri nefiind facilitat, participanii pot devia de la subiect. Stabilii o perioad fix de timp pentru lucrul pe grupuri Nu este bine ca unii participani s atepte pn alii i termin treaba. Fixai o perioad de timp, dup care indiferent de rezultate, toate grupurile s-i ncheie activitatea. Trecei din cnd n cnd pe la fiecare grup i spunei ct timp a mai rmas. Stabilii de la nceput timpul n care fiecare grup i va prezenta concluziile. Dac vor fi ntrerupi din lips de timp, oamenii se vor simi frustrai pentru c nu prezint rezultatele muncii lor. De asemenea se poate ntmpla ca un grup s ajung la concluzii interesante, dar s nu reueasc s le prezinte coerent. Specificnd de la nceput c urmeaz o prezentare a concluziilor, fiecare grup se va gndi i la acest aspect.
98

Vizitai permanent grupurile Vzndu-se nesupravegheai, unii oameni ncearc s evite discutarea sarcinii propuse i s abordeze alte probleme. Vizitnd permanent fiecare grup, dar neimplicndu-v n discuie, v asigurai c discuia este ntr-un sens bun i, n plus, putei rspunde eventualelor ntrebri fr a deranja celelalte grupuri.

Sintetizai concluziile Pe parcursul prezentrilor notai pe flip-chart aspectele cele mai importante. Nu facei comentarii i nu tragei concluzii pn cnd nu s-au terminat toate prezentrile. Dup ncheierea prezentrilor concluzionai bazndu-v i pe rezultatele grupurilor. Nu ntotdeauna concluziile la care se ajunge sunt conform ateptrilor. Tragei concluziile astfel nct ceea ce avei de spus s fie spus, iar participanii s simt c au fcut o treab bun.

Principalul avantaj al acestei metode este acela c toi participanii sunt implicai activ pe parcursul training-ului, ideile sunt foarte numeroase i concluziile sunt mult mai uor acceptate pentru c vin din partea audienei. Dezavantajele pot surveni dintr-o oarecare competiie ntre grupuri pe parcursul prezentrilor. Astfel, n timp ce alt grup i prezint concluziile, un grup poate s se gndeasc la propria prezentare, neascultndu-i pe ceilali. Grupurile de lucru ajut la mbuntirea cunotinelor i uneori pot fi utilizate i pentru schimbarea atitudinii.

JOCUL DE ROL (ROLE PLAY) n cazul acestei metode de training, participanii acioneaz conform unei situaii particulare (simulate), situaie care le este prezentat n form scris sau oral. Ei practic se comport ca i cum ar fi persoana n rolul creia li se cere s joace. Rolul pe care participanii l joac poate fi unul posibil n realitate sau unul fictiv, dar care s scoat n eviden aspecte relevante pentru obiectivele cursului. Pentru ca jocul de rol s aib succes instruciunile date actorilor trebuie s fie foarte clare.
99

Scenariul trebuie s fie descriptiv, fr replici (nu avem de-a face cu actori profesioniti). Jocul de rol este folosit n special pentru a simula situaii posibile fa-n-fa (intervievare, negociere, vnzare, lucrul cu publicul), dar i pentru a pune n practic cele nvate. n acest fel participanii capt mai mult ncredere n sine i n plus pot primi indicaii i critici constructive din partea celorlali. Este foarte util cnd se dorete deprinderea de noi aptitudini sau schimbarea unor atitudini. Pentru ca jocul de rol s-i ating obiectivele este necesar ca participanii s nu fie timorai, s neleag faptul c este un exerciiu din care urmeaz s nvee i nu un test, c pentru reuit este necesar s intre exact n rol i s-l trateze cu seriozitate. De asemenea, auditoriul va fi anunat c actorii joac nite roluri, ceea ce vor face nu este comportamentul lor normal ci un comportament impus, pentru care nu sunt responsabili. Modaliti practice de a sublinia artificialitatea situaiei: actorii poart etichete pe care este scris denumirea rolului (ex.: director, Joe, etc.). La sfritul rolului li se cer etichetele, care se rup demonstrativ (sau li se cere s le rup). Att la nceputul jocului de rol ct i la sfrit se aplaud. La sfrit trainer-ul mulumete i reamintete c tot ceea ce s-a ntmplat este impus, fr ca vreunul din actori s fie responsabil de comportamentul adoptat. Jocul de rol este eficace atunci cnd participanii se simt bine att unii cu alii ct i cu trainer-ul. Avantaje: evenimentele sunt previzibile, fixate pe scenariu. Atenie! La procesare actorii sunt exclui, deoarece evenimentele generate de ei sunt impuse, nu spontane; Dezavantaje: artificialitatea situaiei poate submina ncrederea participanilor c aa ceva se ntmpl n viaa real;
100

actorii pot rmne prini n rol; participanii confund persoanele cu rolurile.

LECTURA Lectura este probabil cea mai cunoscut metod de training, n special din coal i facultate. Audiena nu este deloc sau este foarte puin implicat prin ntrebri retorice sau ntrebri nchise. Lectura este deci o prezentare oral cu o durat limitat de timp. Prezentarea poate fi susinut i de imagini (prezentate pe retroproiector, video, calculator, etc.). Aceast metod este util cnd audiena este numeroas, avnd ca avantaj transmiterea unui numr mare de informaii ntr-un timp scurt, precum i faptul c planificarea timpului poate fi fcut riguros. Utilizai lectura pentru a introduce noi aspecte care urmeaz a fi dezvoltate prin alte metode sau pentru a concluziona. Ca dezavantaje, lectura nu este deloc eficace atunci cnd urmrii dezvoltarea de aptitudini i este riscant pentru c nenelegerea de la nceput a unor aspecte poate conduce la nenelegerea sau nelegerea greit a celor prezentate. n plus, participanii care cunosc subiectul i vor pierde uor interesul i se vor plictisi. Dei aparent este cea mai dorit metod de ctre participani i una dintre cele mai la ndemn pentru traineri, lectura ca metod de training d rezultate dac este susinut i cu alte metode de implicare direct a participanilor, fiind util atunci cnd urmrii transferul de cunotine.

DEMONSTRAIA I EXERCIIILE PRACTICE Printr-o demonstraie li se arat participanilor cum se ndeplinete o anume sarcin (spre exemplu cum se instaleaz un retroproiector) de ctre trainer sau alt persoan care cunoate foarte bine sarcina respectiv. Realizai demonstraia pas cu pas pentru a permite participanilor s neleag fiecare aspect i s v pun
101

ntrebri. Prin aceast metod le putei arta participanilor concret cum se ndeplinete o anumit sarcin. Demonstraia poate fi urmat de exerciii practice n care participanii s ndeplineasc sarcina respectiv conform modelului prezentat. Trainer-ul supervizeaz procesul, corectnd aspectele greite. Participanii i mbuntesc n acest fel abilitile i nva cum s acioneze ntr-o situaie real. Exerciiile practice nu este neaprat s fie precedate de demonstraii. Atunci cnd demonstraia nu este necesar este chiar recomandabil s se treac direct dup prezentarea pailor teoretici la exerciii practice. n acest fel participanii vor avea posibilitatea de a pune singuri n practic cele nvate, ceea ce le va crete satisfacia i ncrederea n sine. Demonstraiile i exerciiile practice sunt cele mai ntlnite metode pentru training-ul n interiorul organizaiei, fiind metode eficace pentru mbuntirea aptitudinilor existente i deprinderea de noi aptitudini.

JOCURILE Jocurile sunt unele din cele mai dorite metode training de ctre participani. n aceast metod, participanii, individual sau pe grupuri, urmresc s obin rezultate ct mai bune conform unui set de reguli prestabilit. Jocurile urmresc fie punerea n practic a unor cunotine acumulate, fie tragerea de concluzii asupra unor aspecte relevante pentru obiectivele cursului. Acestea au la baz o teorie. Jocul trebuie s reproduc o situaie tipic, descris de acea teorie. n general, pentru a proiecta exerciii bune se cere o cunoatere foarte bun a teoriei i care sunt fenomenele de la care am pornit. Avantajul jocului este c n timp ce se desfoar au loc multe evenimente

102

n funcie de specificul lor, jocurile pot fi utilizate pentru mbuntirea aptitudinilor, a cunotinelor i a atitudinii.

BRAINSTORMING-UL Pentru cazurile cnd nivelul de cunotine al participanilor este ridicat i urmrii obinerea de concluzii comune, brainstorming-ul este o metod adecvat de training. Astfel, pentru nceput, participanii vor fi solicitai s-i exprime ideile fa de un anumit subiect urmnd ca fiecare dintre acestea s fac obiectul unei discuii. Trainer-ul va nota toate ideile exprimate i va facilita apoi discutarea relevanei fiecreia dintre ele. Aceast metod este foarte util n special cnd audiena este format din oameni cu experien, cu deprinderi bine adncite, putnd contribui la nvarea de ctre acetia a unor lucruri noi, att n sensul de a renuna la anumite deprinderi greite, ct i n sensul de a folosi i alte metode dect cele bine cunoscute. Acest gen de oameni i schimb foarte greu obiceiurile, o bun modalitate de a reui acest lucru fiind aceea de a facilita ca schimbarea s vin de la ei nii, deci practic de a facilita o discuie bazat pe experiena participanilor. Brainstorming-ul poate fi utilizat i n alte cazuri, fiind o metod de implicare a audienei, care urmeaz apoi s trag singur concluziile. Pe lng metodele prezentate mai sus exist i alte metode de transmitere a mesajului. Important este s alegei metoda cea mai potrivit, s combinai metodele, n funcie de audien, de specificul training-ului, de condiiile de mediu, astfel nct mesajul pe care dorii s-l transmitei s ajung la participani ntr-un mod ct mai eficace i obiectivele cursului s fie atinse. Pauzele pe parcursul unui curs sunt extrem de importante. Schimbarea metodei este o modalitate de a renuna la pauzele dese, participanii percepnd aceasta ca o pauz. ACVARIUL (FISHBOWL)
103

Se utilizeaz atunci cnd aspectele descrise de teorie sunt greu observabile de ctre persoanele implicate ntr-o activitate (de exemplu: rolul prejudecilor legate de sex asupra lucrului n echip). Participanii sunt mprii n dou grupe. Pe rnd, una din grupe execut o activitate n timp ce este observat de ctre cealalt grup. Apoi, dup ce ambele grupe ambele echipe au executat ACEEAI activitate i, au fost pe rnd observatori, grupurile se reunesc. Este foarte important ca la reunire, s se sparg unitatea grupurilor. Membrii vor fi intercalai unii printre ceilali. Facilitarea se face pornind de la ntrebarea: Ce ai nvat din cele vzute?, apoi se trece la IAG-ul propriu-zis. n cadrul acvariului se pot dezvlui sentimente puternice (mai ales n cadrul celor tratnd diferene de sex, vrst, ras, origine etnic). Este important ca situaia s nu escaladeze. De aceea pe parcursul exerciiului nu se permite ca observatorii i cei care execut exerciiul s vorbeasc ntre ei. Dac pe parcursul exerciiului au aprut sentimente puternice la executani i / sau la observatori, atunci, la reunirea n grupul mare trainer-ul trebuie s arate c intensitatea sentimentelor dovedete importana celor ntmplate pentru participani i de aici importana procesului de nvare. De aceea i prima ntrebare este: Ce ai nvat din cele ntmplate?.

Principalele metode de transmitere a mesajului i utilitatea lor n funcie de schimbarea dorit sunt: Metod Abiliti Cunotine Atitudine

104

Discuia Studiul de caz Grupurile de lucru Jocul de rol Lectura Demonstraia Exerciiile practice Jocurile Brainstorming-ul Acvariul X X X X X X

X X X

X X

X X X X X X

X. CONSTRUIREA SESIUNII DE TRAINING

Pentru a atinge principiile excelenei n training legate de relevan i surpriz, este necesar s oferim cursanilor o bun proporie ntre tehnicile utilizate (jocuri de rol, prezentri, studii de caz etc.). Un trainer experimentat construiete combinaia potrivit innd seama de incidena a 4 factori:

105

1. Conceptul central i obiectivele acest factor reprezint ponderea cea mai important n luarea deciziei asupra combinaiei optime de tehnici. Dac obiectivul este dezvoltarea unor abiliti, atunci se vor utiliza relativ puine expuneri, prezentri i multe jocuri de rol 2. Timing-ul - compoziia unei sesiuni trebuie s fie suficient de variat pentru a capta permanent atenia participanilor. Un joc de rol ce se ntinde pe 2 ore i pierde din semnificaie. Calculul permanent al pauzelor duce la restricionri n utilizarea anumitor tehnici. n anumite situaii pot area restricionri de timp neprevzute i atuncitrebuie modificat coninutul sesiunii. 3. Stadiul de dezvoltare al echipei o echip abia constituit va avea nevoie de mai mult timp pentru interacie, joc dect una matur. 4. Locul de desfurare n condiii reale, de multe ori nu se poate controla aspectul slii (trainig-ul se desfoar n afara localitii i trainer-ul sosete odat cu participanii). Totui, orice informaie despre sal este de folos n alegerea tehnicilor.

XI. INSTRUMENTE DE CRETERE A EFICIENEI Din punct de vedere tehnic, cel mai important lucru este ca la sfritul training-ului participanii s fi neles i s nsueasc conceptul central. De asemenea, ei trebuie s tie s acioneze n conformitate cu acest concept central. Exist mai multe instrumente pe care le putem utiliza n timpul sesiunii de training pentru cultivarea conceptului central. 1. Povestea (metafora)

106

Utilizarea povetii sau a metaforei este o tehnic de lucru i programare la nivel incontient. Povestea poate fi spus la nceputul sesiunii de training, dar i n timpul programului de training. Orice metafor permite mai multe interpretri, ceea ce ofer posibilitatea de nelegere a mesajului n funcie de nevoile i aspiraiile personale. Uneori se poate termina sesiunea de training cu o poveste deliberat ambigu. 2. Exemplele Pentru nelegerea anumitor concepte de ctre participani, un mare impact l are utilizarea exemplelor. Exist o gradare a efectului obinut n funcie de tipul exemplului folosit. Iat n ordine descresctoare a efectului care sunt exemplele: Exemple din experiena direct a unei autoriti recunoscute din companie Exemple din experiena direct a organizaiei, a echipei sau a participanilor Exemple din experiena direct a trainer-ului Exemple din experiena unor personaliti recunoscute Exemple din experiena unor altor companii din acelai domeniu de activitate Exemple din companii cu alt arie de activitate Exemple din viaa obinuit

3. Schema conceptual 4. Utilizarea imaginilor importana slide-urilor 5. Temele pentru acas: de scris, de lecturat, studiul casetelor video 6. ntrebrile 7. Discuiile din timpul liber 8. Vizionare de film 9. Obiectivele individuale

107

XII. PREGTIREA SLII DE TRAINING n funcie de specificul fiecrui curs n parte, sala este preferabil s fie amenajat diferit. Dac este vorba de un curs n care predomin studiile de caz, lucrul pe grupuri, o sal tip cinematograf este inadecvat, rezultatele training-ului putnd fi serios diminuate. Participanii se vor plictisi dac vor fi tot timpul aezai n acelai loc, pe acelai scaun, lng aceiai colegi. O sal cu scaune i mese care pot fi mutate uor este ntotdeauna de preferat. Scaunele n plus trebuie s fie n numr ct mai mic i n nici un caz n locuri deprtate de celelalte. Dac este un loc liber n spatele slii, cu siguran va fi cineva care s-l aleag.
108

Aezai instrumentele folosite pe parcursul training-ului (flip-chart, retroproiector, TV, etc.) n aa fel nct s fie vzute integral de ctre toi participanii. Asigurai-v c putei prinde privirea tuturor participanilor. n general, retroproiectorul i ecranul acestuia se aeaz n centru, flip-chart-ul n stnga (dac suntei dreptaci) i televizorul n dreapta.

Retroproiector

Flip-chart

TV

Audien

n funcie de fiecare curs n parte (i de posibilitile oferite de sal, bineneles), scaunele pe care urmeaz s ia loc participanii pot fi aezate n diferite moduri. Cele mai des utilizate sunt urmtoarele: Aranjarea tip sal de cinematograf Flip-chart, retroproiector, TV

109

Aceast modalitate de aezare a scaunelor este foarte potrivit atunci cnd numrul participanilor este ridicat, cnd interaciunea ntre participani se dorete a fi sczut, iar metoda utilizat frecvent este lectura sau demonstraia. Acest mod de aezare prezint avantajul c putei menine un foarte bun contact vizual cu toi participanii, iar acetia se vor uita n principal la dumneavoastr. Practic, comunicarea ntre participani este greu de realizat, fiecare putnd comunica numai cu cei din stnga i din dreapta sa. Aranjarea n U Flip-chart, retroproiector, TV Flip-chart, retroproiector, TV

Modalitile de mai sus permit o mult mai bun comunicare ntre participani. Audiena este mai deschis dect n exemplul de mai sus. Contactul vizual ntre participani este de peste 50% n cazul aranjrii scaunelor n U i de aproape 100% pentru aranjarea scaunelor n semicerc. Acest mod de aranjare este recomandabil cnd numrul de participani nu este foarte ridicat, iar metodele principale folosite sunt discuia, brainstorming-ul, jocul de rol. n cazurile de mai sus comunicarea ntre participani este foarte bun, dar dac metoda folosit este lectura, riscai s pierdei atenia audienei.
Flip-chart, retroproiector, TV

n general, atunci cnd sala permite, este preferabil aezarea n semicerc. Aranjarea pe grupuri

110

O astfel de aezare, pe grupuri, este recomandat atunci cnd metodele cele mai folosite sunt studiile de caz i grupurile de lucru. Riscurile legate de aceast aezare apar la momentul prezentrilor, cnd grupul care i prezint activitatea nu este ntotdeauna ascultat de celelalte grupuri. Dac sesiunea necesit implicarea participanilor, iar numrul acestora este ridicat, acest mod de aranjare a slii este recomandabil fa de cel tip sal de cinematograf. Dac sala permite, este preferabil ca scaunele s fie din cnd n cnd mutate, deci s se reamenajeze sala pe parcursul cursului, n funcie de metoda ce urmeaz a fi folosit. Amenajarea slii este un factor important pentru reuita unui training. inei cont i de locul n care se afl ua de intrare, de lumina natural, de prize, etc. Verificai n avans funcionarea aparatelor ce urmeaz s le folosii pe parcursul cursului, mai ales cnd este vorba de un televizor i un video care nu provin din aceiai surs. Pot apare probleme de calitate a sunetului, a culorii sau chiar se poate ntmpla ca cele dou aparate s fie incompatibile. De asemenea, prezentrile pe calculator pot fi denaturate de incompatibiliti ale soft-urilor. O alt problem este poate apare din cauza becului de retroproiector. Acesta este foarte sensibil i se poate ntmpla ca n timpul prezentrii s nu mai
111

funcioneze. Deci asigurai-v c acesta este funcional i c exist un bec de rezerv. Instrumentele folosite pe parcursul training-ului se aeaz astfel nct s sprijine transmiterea eficient a mesajului de la trainer ctre audien. n funcie de metodele folosite, scaunele pot fi aezate tip sal de cinematograf, n U, n semicerc, pe grupuri. Verificai n avans funcionarea aparatelor pe care le vei utiliza i dac avei suficiente surse de curent (prize) funcionabile pentru aparate.

XIII. INSTRUMENTE UTILIZATE PE PARCURSUL CURSULUI Este cunoscut faptul c orice mesaj este transmis mai eficace dac prezentarea oral este susinut cu un suport vizual. De aceea, pe parcursul cursului este indicat s folosii instrumente vizuale, cele mai des ntlnite fiind flip-chart-ul i retroproiectorul. Alte instrumente ce pot fi utilizate pe parcursul trainingului sunt: videoproiectorul, ecranul cu cristale lichide i calculatorul. Flip-chart Cnd scriei pe flip-chart, asigurai-v c ceea ce scriei este vizibil de ctre toi participanii, inclusiv de cei din spatele slii. Deci, literele s fie suficient de mari. De aici rezult c, din motive de spaiu, ideile notate trebuie s fie simple i concise, putnd fi folosite cuvinte-cheie.

112

Este evident c majusculele sunt mai uor vizibile. Cu toate acestea, dac avei un scris de mn lizibil este recomandabil s nu folosii litere mari deoarece a scrie cu majuscule necesit mult mai mult timp dect a scrie de mn, timp n care putei pierde atenia participanilor. Folosirea de culori diferite este recomandabil, dar nu n exces. De recomandat s folosii dect dou culori (culori inchise roul, verdele nu se vd de la distna pe foaia alb de chart). Chart-ul nu trebuie s arate ca o pictur, ci s fie un suport vizual pentru mesajul transmis. De aceea, lucrurile foarte importante pot fi scrise cu o alt culoare sau subliniate, etc. Scrisul trebuie s fie orizontal, nefiind indicate cuvinte plasate vertical sau n diagonal. Dac avei de fcut anumite grafice sau scheme mai complexe care implic folosirea unor cuvinte scrise vertical sau n diagonal este recomandabil s le pregtii pentru o folie de retroproiector. Din dorina de a economisi hrtie, unii traineri folosesc acelai chart pentru mai multe subiecte, lucru nerecomandabil. Chiar dac mai rmne spaiu, trecerea la un subiect nou implic trecerea la un chart nou. Scrierea pe flip-chart se face folosind marker. Dup ce scriei nu uitai s punei la loc capacul marker-ului, acesta uscndu-se foarte repede. Videoproiectorul (RGB) Este un instrument utilizat frecvent n training. Pentru programul PowerPoint, sau un videoplayer. Unul dintre avantajele pe care le are videoproiectorul fa de retroproiector este dat de faptul c nu mai trebuie s pregtim folii. Totul este pregtit pe calculator sub forma unei prezentri n PowerPoint sau pe caset video. O prezentare n PowerPoint ne permite s avem i coloan sonor, acest lucru fcnd posibil s avem un impact emoional mult mai mare asupra participanilor. Dezavantaje: a putea s lucrm cu videoproiectorul, avem nevoie s conectm la acesta un calculator, care are instalat

113

Unul dintre dezavantaje este faptul c existnd mai multe versiuni ale programului PowerPoint exist posibilitatea ca versiunea prezentrii s fie mai nou dect cea care este instalat pe calculator. Aceast incompatibilitate va face calculatorul s nu poat rula prezentarea. De aceea este recomandabil s verificm dinainte c acestea dou corespund sau eventual versiunea n care a fost salvat prezentarea este mai veche dect versiune programului pe care l utilizeaz calculatorul. Un alt dezavantaj este faptul c dac pe toat durata cursului se fac numai prezentri, riscm s plictisim auditoriul (vor sta ore n ir pe scaun, nefiind implicai n mod direct n activiti din care s nvee). Recomandm ca videoproiectorul s fie folosit pentru studii de caz sau jocuri de rol mai complicate, care nu pot fi fcute utiliznd actori din sal. Acestea vor putea fi analizate n amnunime de ctre participani, avnd posibilitatea chiar s relum anumite scene.

Calculatorul Un alt instrument pe care l putem utiliza n training-uri este calculatorul. n cazul calculatorului nu mai avem nevoie de nici un alt instrument ajuttor. Prezentarea pe care o avem fcut n PowerPoint o putem arta direct participanilor. Calculatorul l putem utiliza atunci cnd numrul participanilor este mic (6 10), deoarece ei vor fi nevoii s priveasc prezentarea pe ecranul monitorului. Acesta fiind mic, vizibilitatea nu va fi mare i va trebui s punem participanii aproape de monitor (2 3 metri). Ca i n cazul videoproiectorului trebuie s avem grij de compatibilitatea dintre versiunile de PowerPoint folosite (a prezentrii i a calculatorului).

Flip-chart-ul, videoproiectorul i calculatorul pot fi foarte utile pe parcursul cursului dac sunt utilizate adecvat.

114

Orice mesaj este transmis mai eficace dac prezentarea oral este susinut cu un suport vizual.

XIV. FEED BACK Feed-back-ul este obinut de trainer la ncheierea cursului n general prin intermediul unor chestionare. Formularea ntrebrilor este foarte important pentru acurateea rspunsurilor. Cele mai des folosite tipuri de ntrebri sunt: ntrebri nchise cu rspuns DA / NU (Atmosfera pe parcursul cursului a fost destins? DA / NU) cu bifarea afirmaiilor cu care participantul este de acord (Pe parcursul cursului v-ai simit:

uneori plictisit interesat de subiectele n discuie implicat n exerciii i studii de caz nvnd lucruri noi auzind multe lucruri pe care le cunoteai )
115

cu rspuns Adevrat / Fals (Jocul de rol a scos n eviden punctele teoretice prezentate anterior. Adevrat / Fals) cu scal de rspuns (Din punctul dumneavoastr de vedere cursul i-a atins obiectivele 1 n totalitate 2 ntr-o mare msur 3 oarecum 4 ntr-o mic msur 5 deloc)

ntrebri deschise Ex: Care este prerea dumneavoastr despre studiul de caz folosit?

ntrebri care conduc spre rspuns Ex: Lucrul care mi-a plcut cel mai mult la studiul de caz a fost.. Chestionarul de feed-back este necesar s acopere aspecte diferite, dar s scoat n eviden acele lucruri care pot fi mbuntite de ctre trainer. Nici un curs nu seamn exact cu altul, dar pot exista anumite lucruri care s poat conduce la o mbuntire a cursurilor viitoare. ntrebrile pot acoperi aspecte ce in de: 1. pregtirea cursului (claritatea obiectivelor, relevana coninutului, alegerea metodelor de transmitere a informaiilor, etc.), 2. susinerea cursului (introducere, atragerea interesului, folosirea instrumentelor de curs, comunicarea verbal, vocal i non-verbal, atragerea participrii audienei, etc.), 3. rezultatele cursului (atingerea obiectivelor, aplicabilitatea celor nvate, concluzii, impact general, etc.). Chestionarele de evaluare nu trebuie s necesite mult timp pentru completare, deoarece n general participanii nu agreeaz ca la ncheierea cursului s mai petreac ceva timp pentru completarea unui chestionar. ntrebrile cele mai preferate de ctre participani sunt cele nchise, iar cele preferate de trainer i care pot conduce cel mai adesea la mbuntiri sunt cele deschise. De aceea, ntrebrile deschise este bine s fie ct mai specifice, lsndu-se la sfrit un spaiu pentru alte observaii, care de cele mai multe ori rmne necompletat.
116

Atunci cnd nu exist timp suficient sau la sfritul unei zile de training, dintr-un program mai lung, se poate utiliza i feed-back-ul verbal. Dezavantajul est c n acest caz unii dintre participani pot acoperi eventualele nemulumiri sau se pot influena. La modul ideal, cel mai bun feed-back este cel scris urmat de o mic discuie fa n fa, pentru a permite trainer-ului s se edifice asupra unora dintre aspecte.
Capcane n feed-back Cererea de informaii care nu este relevant din punct de vedere al mbuntirii calitii training-ului. Cererea doar a feed-back-ului negativ, poate duce la o puternic demotivare a trainerului Centrarea pe cerere de informaie despre jocul de rol al trainer-ului (ex: trainer-ul vi s-a prut plictisit, implicat, agresiv etc). Se presupune c un trainer a parcurs o perioad de profesionalizare nainte de a oferi servicii clienilor i are abilitile de rol necesare. Rspunsurile negative pot fi i urmarea unor proiecii din partea anumitor participani.

XV. FOLLOW-UP n termen de 1-2 luni de la training, trainer-ul va organiza mpreun cu participanii o sesiune de follow-up pentru analiza modului n care au fost transpuse n practic cunotinele i abilitile dobndite de ctre participani i generarea de soluii de mbuntire. Prin follow-up-ul se urmrete: obinerea unui feed-back asupra desfurrii ntregului proiect contientizarea ctigurilor contientizarea urmtorilor pai XVI. EVALUARE n toate evalurile se regsete prerea de ansamblu asupra cursului. Scopul principal al evalurii cursului este de a verifica nivelul la care obiectivele cursului au fost atinse. Evaluarea servete la identificarea nevoilor viitoare de training pentru organizaie i la mbuntirea viitoare a cursului pentru trainer.

117

Evaluarea poate fi realizat ntr-un mod informal, ncercnd s obinei feed-back de la participani pe parcursul i la ncheierea cursului i ntr-un mod formal prin chestionare la ncheierea cursului. n acest fel putei avea o imagine asupra propriei performane, asupra cursului n ansamblu. Pentru a evalua impactul training-ului pentru organizaie se pot utiliza metode asemntoare celor folosite la analiza necesarului de training, adic: discuii cu participanii la training despre cele nvate i aplicate ulterior la locul de munc discuii cu superiorii participanilor la training discuii cu participanii i superiorii mpreun chestionare specifice sau generale

Evaluarea impactului training-ului asupra organizaiei se realizeaz de regul la o perioad de 4-8 sptmni de la ncheierea cursului.

XVII. RAPORTUL DE TRAINING La sfritul fiecrui curs, trainer-ul va oferi clientului un raport de training. Raportul va comunica fapte sau opinii n mod clar, concis, profesionist, n cel mai scurt timp posibil. Raportul trebuie s aibe o structur logic, termenii folosii trebuie s fie uor de neles, frazele utilizate scurte. Vor fi evitate propoziiile, expresiile ambigui, sau clieele. Raportul de training trebuie s cuprind: puncte tari / slabe sugestii pentru mbuntire, recomandri plan de aciune predicii asupra comportamentului fiecrui individ / echipei

XVIII. DEFINIREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE


118

La finalul fiecrui curs fiecare participant va stabili un obiectiv referitor la un aspect de mbuntit n activitatea sa n urma cursului. Obiectivul are rolul de a trece participantul din faza de cunoatere i nelegere spre cea de contientizare i aciune. Acest obiectiv l ajut pe participant s transpun cele nvate la curs n practic i pe managerul acestuia s-i monitorizeze mai bine evoluia de dup curs.

XIX.

COACHING

Pentru a obine rezultate excelente n urma unei sesiuni de training se recomand desfurarea unor ore de coaching. Aceste ore de coaching au rolul de a ajuta participanii s aplice cunotinele i abilitile dezvoltate n cadrul cursurilor.

Rolul coach-ului Agentul de schimbare, ca aliat al clientului su care dorete s evolueze, ndeplinete nenumrate roluri: facilitator al refleciei, stimulator, suportiv, critic intim, transmitor, compensator al nelinitilor clientului Comunicator, Facilitator, Formator, Cluzitor, Evaluator. Pentru a putea ndeplini cu succes aceste roluri, agentul trebuie s dispun att de competene profesionale, ct i de o competen psihologic i psihosocial.
119

Avantajele coaching-ului Avantajele coaching-ului sunt att de mari nct unii autori au fost tentai s propun chiar o cultur a coaching-ului organizaional; cteva avantaje: ameliorarea performanelor, formarea continu a personalului, integrarea rapid a cunotinelor i cunoaterii, creterea calitii relaiilor interumane, sporirea calitii vieii, mai multe idei, mai mult creativitate, mai bun utilizare a oamenilor, competenelor, resurselor, creterea capacitii de adaptare la circumstane i schimbri.

XX.

ANALIZA POST-TRAINING

Finalul oricrui program de training trebuie s fie urmat de o edin tehnic de analiz a echipei de traineri. Acest lucru nseamn a identifica ceea ce a mers bine i ce anume ar mai putea fi dezvoltat din punct de vedere al serviciilor, tehnicilor, instrumentelor oferite. Aceasta este singura cale de progres i de atingere a celor 5 criterii ale excelenei n training. De folos este supervizarea de ctre un seniortrainer sau un trainer care nu a participat la sesiuena respectiv. Neimplicarea n aciune d posibilitatea unei priviri proaspete i obiective. De multe ori, cei ce sunt total implicai nu mai pot distinge aspectele evidente ale unei probleme.

120

XXI.CODUL DEONTOLOGIC AL TRAINER-ULUI Integritatea nseamn a spune adevrul chiar dac poate fi dureros. Aceat lucru poate nsemna atenionarea managerul referitor la comportamentul su, i a refuza s intre cu bun tiin n posibilele jocuri politice ale organizaiei. Demnitatea chiar dac la finalul unui program de training, celebrarea are loc la restaurant i toi participanii au cam luat un pahar n plus, iar bieii au ajuns la capitolul bancuri fr perdea, trainer-ul trebuie s nvee s reziste acestor ispite. Refuzul de a manipula- aceasta nseamn s nu foreze participanii n luarea unei decizii ntr-o manier n care dac acetia ar cunoate toate datele problemei sau dac nu ar fi constrni, nu ar lua-o. Refuzul de a face angajamente nerealiste este o mare ispit, aceea de a promite clientului c poate beneficia de furnizarea unui training ntr-un interval scurt de timp sau c poate obine avantaje care n mod realist nu pot fi atinse. Refuzul de a cultiva dependena n relaie o nou cumprare a unui serviciu de ctre un client trebuie s se bazeze pe calitatea serviciilor i nu pe cultivarea dependenei. nseamn oferirea ctre clieni a instrumentelor i tehnicilor de care ei au nevoie sau oferirea de servicii de profesionalizare pentru lucrul cu anumite instrumente.

121

Refuzul de accepta onorarii pentru altceva dect pentru atingerea obiectivelor prestabilite. Atunci cnd n mod vdit interesul real al clientului este altul dect creterea performanei angajailor sau a companiei, sau manifest o lips de interes evident, trainer-ul trebuie s aibe tria de a se retrage din program.

Refuzul de a denigra pe alii: competitorii, clienii etc. Refuzul de a folosi avantaje sexuale inevitabil, rolul de trainer ofer o poziie central n relaia cu grupul de participani, de aceea nu trebuie folosit aceast poziie pentru altceva dect pentru oferirea unui bun cadru de nvare.

Consultant extern: Romeo Creu, expert Formatori de Formatori

Promovarea achiziiilor publice ecologice prin crearea unui cadru favorabil pentru instruirea achizitorilor publici
Proiect cofinanat din Fondul Social European

Promotor: Ministerul Mediului i Pdurilor


122

www.mmediu.ro

Partener: Agenia Naional a Funcionarilor Publici


www.anfp.gov.ro

Editor
Ministerul Mediului i Pdurilor Tel: 021 3166494 Fax: 021.316.56.62 www.mmediu.ro Data publicrii: iulie 2010 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.

Ministerul Mediului i Pdurilor

Agenia Naonal a Funcionarilor Publici

123