Sunteți pe pagina 1din 26

CUPRINS: Introducere 1. Motivarea personalului 2 2. Studiu 2.1. 2.2. ....11 2.3. Misiunea i obiectivele firmei ...13 2.4.

. Analiza mediului extern general i a mediului concurenial ...15 2.5. 2.6. Analiza Analiza motivaiei mediului personalului n cadrul intern Altex .16 18 Concluzie Bibliografie ANEXE de caz la firma S.C. ALTEX ROMNIA a S.R.L firmei Istoric .10 Prezentarea general .......10

Introducere
Am ales drept tem de dezbtut motivarea personalului pentru firm S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L, deoarece aceasta este una din marile firme ce s-a remarcat la nivel naional prin creterea lanului de magazine deci, a volumului de vnzri, lucru ce se datoreaz unor strategii manageriale suficient de bine dezvoltate. Un management bine nchegat este cel ce duce la rezultate maxime, deoarece o firma n cre tere este mult mai atractiv pentru investitori i pentru personalul angajat prin siguran a pe care o ofer. Un manager bun este cel care stie s- i motiveze permanent personalul pentru a-i duce la bun sfrit scopul. Acest proiect conine o analiz la nivelul acestui lan de magazine, pornindu-se de la o prezentare scurt a firmei, istoricul acesteia, continundu-se cu o analiz asupra mediului extern, dar i intern ce influeneaz demersul firmei. Se dorete demonstrarea importanei motivrii personalului ntr-o firm, iar pentru realizarea acestor obiecie, se vor utiliza ca metode de analiz att metoda interpretrii chestionarului, modelul Michigan ct i teoriile X i Y.

1. Motivarea personalului
Managementul strategic, ca proces ra ional economic i dirijat la nivelul unei organizaii, presupune implicarea con tient a unor persoane, crora li se atribuie roluri i responsabiliti precise. Acestea sunt fixate prin norme sau reglementri legale. Majoritatea teoreticienilor managementului consider c rolul esenial n conturarea comportamentului strategic al unei firme revine managerilor si, n special executivului cu rangul cel mai nalt. Titlurile sale sunt diferite n lume, director general, manager general, chiefexecutive officer (CEO) etc., chiar dac se observ o oarecare preferin spre etichetele din limba englez1. Directorul general este secondat de una sau mai multe persoane ce conduc diferite compartimente ale firmei, compartimente create pe baza funcional, geografic sau divizional. Totalitatea directorilor pn la nivel funcional sau divizional este ceea ce se cheam top management, adic partea superioar a structurii ierarhice, grani a ei fiind definit de mrimea organizaiei i posibilitile concrete de lucru2 Directorul general este responsabil pentru managementul firmei, adic pentru realizarea misiunii i a obiectivelor fixate. Att el, ct i subordonaii si direci au o viziune global a organiza iei i o implicare direct n bunstarea viitoare a acesteia.
1 2

Bcanu, B., Management strategic n turism, Polirom, 2009, p. 164 Bcanu, B., op. cit., p. 164

Rolul determinant ce revine managerului general n managementul strategic al organizaiei se datoreaz, ntre altele, urmtoarelor caracteristici: 1. Managerul prezint un model, pe care ceilali l urmeaz i cu care se identific, iar sistemul su de valori este transmis subordona ilor prin cuvinte i fapte. 2. Managerul fixeaz un scop pentru organizaie i pentru fiecare dintre membrii ei implicate n activiti zilnice de detaliu. 3. Managerul comunic standardele necesare pentru o performan superioar i arat ncredere subordona ilor si n activitile de realizare a acestor standarde. Procesul de realizare a strategiilor necesit un interval lung de timp.Orizontul temporal cel mai larg, de 3-5 ani, l are managerul general. Adjuncii si vor dezvolta planuri complementare i n concordan cu obiectivele firmei, dar pentru durate de timp mai scurt. Compartimentele de planificare ale marilor firme au sec iuni specializate n planificarea strategic. Acestea monitorizeaz informa iile i dezvolt strategii, politici sau seturi de obiective pentru a facilita decizia managerului general. Motivaia este raiunea de a face ceva, motorul oricrei aciuni umane, ansamblul factorilor interni (trebuine, nevoi, motive) care i determin pe oameni s se comporte n diferite moduri.

Fig.1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a

ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc.

Fig.1.2 Procesul motivaiei Importana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de Elton Mayo (creatorul colii relaiilor umane). El afirm c indivizii care compun un atelier nu sunt pur i simplu un numr de oameni, ei formeaz o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc. Acest sistem de relaii definete climatul organizaional. Climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei. Climatul organizaional este unul din factorii ce influieneaz comportamentul individual i de grup. Climatul poate fi: conflicte. pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa, colaborarea negative-caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i Privit prin prisma relaiilor interpersonale, organizaia

modern este caracterizat printr-un climat de cooperare, bazat pe ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte i tensini interne, manipulare, filtrarea informaiilor, comunicare defectuas. Stilul de conducere reprezint modul n care un conductor i exercit atribuiile. ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care a fcut obiectul a numeroase cercetri. Obiectivul urmrit era identificarea aspectelor semnificative care difereniaz stilurile 5

de conducere i a posibilitilor de aciune pentru optimizarea stilului. Modelul propus de cercettori difereniaz dou abordri diferite de care depind rezultatele grupului: -orientarea spre angajai -orientarea spre sarcin Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu productivitate nalt aveau o abordare centrat pe angajat: ei exercitau mai puin controlul direct,acordau atenie deosebit relaiilor din interiorul grupului i ncurajau participarea angajailor la rezolvarea problemelor. Prin contrast, conductorii grupurilor cu productivitate sczut erau mai autoritari, preau mai interesai de cerinele organizaiei dect de nevoile oamenilor.

Grupuri cu productivitate nalt sczut


<

Grupuri cu productivitate

__________________________________________________________

>

Orientare spre angajai spre sarcin Fig.1.3. Modelul Michigan

Orientare

O alt teorie cunoscut este cea creat de Donald Mc Gregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc. Concepia sa este sintetizat n cunoscutele teorii X i Y . Teoria X: fiina uman are o aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz, majoritatea oamenilor trebuie constrni, controlai, ameninati pentru a-i determina s depun efort n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i intelectuale n mod firesc. Prin urmare, oamenii nu trebuie constrni s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:

-Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe for i constngere; -Stilul democratic, participativ, care are la baz prezumiile teoriei Y i presupune orientarea spre oameni; Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a stilurilor de conducere, care are la baz tot o orientare bidimensional, spre angajai sau spre sarcin , dar nu le prezint ca pe situaii ce se exclud.

Mare preocuparea pentru problemele sociale Stil de conducere bazat pe conducere bazat pe armonie Stil echilibrat Stil de echipe

Stil indolent Stil autocrat Mic preocuparea managerului pentru probleme economice Mare Mic
<

______________________________________________________> Fig.1.4 Stiluri de conducere

-stilul autocrat - specific managerilor preocupai excesiv de problemele organizaiei i dezinteresai de problemele oamenilor; -stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea excesiv pentru crearea unui climat favorabil i interes redus pentru aspectele tenice; -stilul de conducere bazat pe echip - mbin la nivel nalt att preocuparile pentru oameni, ct i pentru activitatea organizaiei; 7

-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire; -stilul echilibrat se manifest printr-o preocupare constant, echilibrat, att pentru oameni ct i pentru activitatea economic. Liderul este o persoan care exercit un proces de influen are menit s determine participarea voluntar a subordona ilor la realizarea obiectivelor organizaiei3. Teoria bazat pe trsturi: -lider carismatic - i bazeaz influena pe nite trsturi proprii care sunt greu de exemplificat, -lider tradiional - i bazeaz puterea pe care au dobndit-o prin natere, -lider situaional - persoana care se gsete ntr-un moment deosebit i rezolv situaia, -lider mandatat - i bazeaz puterea pe un mandat, -lider funcional - a crui influien deriv din gestionarea unor funcii. Tabel 1.1 Diferene ntre lider i manager MANAGER
STRATEGIA Planific i bugeteaz detaliat pentru atingerea unor obiective RELAIILE UMANE Organizeaz structuri i le ncadreaz cu personal necesar,stabilete reguli i IMPLEMENTAREA proceduri Controleaz i rezolv probleme generate de abaterea de la plan EFECTELE ATEPTATE Predictibilitate i ordine,rezultate ateptate de stakeholderi

LIDER
Stabilete direcia pe baza unei viziuni cu orizont temporal lung Polarizeaz eforturile personalului care nelege viziunea sa,formeaz echipe i creeaz condiii Motiveaz i inspir personalul pentru depirea barierelor Schimbare,uneori de o mare amplitudine

Surs: Bcanu, B., Management strategic n turism, Polirom, p.157 Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de
3

Bcanu, B., op. cit., p. 157

baza unei ierarhii personal e dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.

Fig.1.5 Ierarhia lui Maslow Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct ajustrile situaionale

Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor.

Fig.1.6 Teoria motivaional a lui Herzberg

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor. Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor. Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmatoarele lucruri: s se alature organizaiei i s rmn n ea s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ

10

Fig.1.7 Modelul general al motivaiei

2. Studiu de caz la firma S.C. ALTEX ROMANIA S.R.L


2.1 Prezentarea general a firmei S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L are sediul social n Piatra Neam , strada Dascalescu, nr 15, bloc T1, judeul Neamt, iar cel administrativ n

11

Bucureti, Bulevardul Poligrafiei, nr 1, sectorul 1. Acesta este liderul pieei de electrocasnice, electronice, IT&C i multimedia din Romnia, cu peste 50 de magazine deschise n toate ora ele mari din ar. ALTEX ofer clienilor si o gam de produse perfect adaptate nevoilor clien ilor, la cele mai mici preuri, punndu-le la dispoziie sisteme de finanare generoase i flexibile, cu cea mai mic dobnd i cele mai mici rate. Acest sistem faciliteaz accesul tuturor categoriilor de consumatori la produse i echipamente de nalt calitate necesare comfortului zilnic. Societatea colaboreaza cu un numar nsemnat de furnizori, n portofoliul sau fiind inclus o gam extins de produse aparinnd unor mrci precum: Philips, Panasonic,Sony,Thomson,Daewoo,Whirpool,Arctic,Bosch,Siemens,Electrolu x,Zanussi,Ariston,Indesit,Rowenta,Tefal,Braun etc. De asemenea, Altex comercializeaz pe pia 2 mrci proprii:Teletech(televizoare LCD) i Myri(sisteme IT, laptopuri i monitoare LCD, televizoare LCD i plasme, boxe Pc 5.1, 2.1, camere web, mouseuri, volane i gamepad pentru PC) i este distribuitor exclusive al mrcilor Cata, Sanyo, Rotel. Pe lng o gam variat de produse, Altex ofer consumatorilor si consultan n alegerea celor mai potrivite soluii de cumprare-produse i cele mai eficiente i accesibile sisteme de vnzari n rate, asigurnd n plus variate, servicii post-vnzare gratuit. Strategia grupului const n consolidarea pozi iei deinute pe piaa local, prin dezvoltarea re elei Altex Romania n toate regiunile rii i printr-o continu mbuntire a performanelor obinute de aceste magazine. Compania are n mod oficial 80 de magazine Altex Megastore, 14 Media Galaxy i 5 magazine Digital, n cele mai importante zone comerciale ale rii. Conceptul care st la baza magazinelor Altex implic suprafee mari de vnzare, care ofer o experien de shopping unic, datorat varietii de produse disponibile la raft, precum i serviciilor pre-i post-vnzare. Grupul Altex Romnia se axeaz pe servicii de nalt calitate oferite clien ilor si, punnd la dispozi ia acestora de la cum sunt transportul i instalarea

12

soluii de creditare, asisten de vnzri, pn la servicii de mentenana i service. Structura organizaional la aceast societ ii este funcional, specific firmei moderne i se caracterizeaz printr-un management participativ, managerul colaboreaz cu subalternii, folose te delegarea i este alctuit att din compartimente operaionale ct i funcionale.

Director General

Secretariat

Director adjunct Dir. productiei

Director de vnzri

Director economic

Director calitate

Director logistic

Coordonator vnzri

Contabil ef

Service, mentenan

Transporturi

Administraie

Depozite

Aprovizionare

Organizarea produciei

Reprez. vnzri

Contabilitate

Fig. 2.1 Organigrama firmei Altex Romnia 2.2.Istoric nceputurile: Primul magazin ALTEX a fost deschis n 1993 la Piatra Neam. Dup succesul nregistrat ncepe construirea lan ului de magazine care urma s ajung liderul pieei romneti de retail. An dup an s-a construit infrastructura necesar pentru a raspunde exigen elor retailului romnesc. 1994-1997: ALTEX i dezvolt reeaua, deschiznd peste 50 de magazine n toate oraele importante ale rii. 1997-1999: Pe fondul unei piee cu indicatori macroeconomici n scdere (inflaie crescut, dobnzi bancare excesive etc.) ALTEX se restructureaz.

13

Compania ALTEX includea activiti de retail, wholesale, transporturi i service. 2000: ALTEX i externalizeaz serviciile. Astfel este constituit Grupul ALTEX care cuprinde reeaua de magazine ALTEX, firma de logistic i transport 8TIM i firm de distribuie i vnzri en-gros Italromtex. 2001: ALTEX beneficiaz de consolidarea business-ului n urma modificrii structurii organizaionale. Compania inaugureaz 22 de magazine noi. 2002: Dezvoltarea reelei continu, la sfritul anului reeaua ALTEX include 62 de magazine. 2003: ALTEX cunoate o cretere vertiginoas i devine cea mai mare reea de magazine cu acoperire naional. Se nregistreaz vnzri de peste 136 milioane euro. Este momentul n care compania devine lider n retailul romnesc de produse electronice i electrocasnice. 2004: ALTEX lanseaz brandul MEDIA GALAXY un concept de retail inovator pentru piaa din Romnia. Reeaua de magazine de mare suprafa MEDIA GALAXY se anun ca un nou standard de avangard pentru n Bucuresti. 2005: Grupul se extinde n continuare, ajungnd la peste 120 de magazine Altex i 8 magazine de mare suprafa Media Galaxy. Altex face public intenia de a vinde un pachet minoritar pe pieele din estul Europei. 2006: ALTEX i menine statul de lider pe piaa de retail de produse electronice i electrocasnice din Romnia, investind n dezvoltarea serviciilor oferite clienilor precum i n eficientizarea reelei de magazine. Reelele de magazine s-au mbogit cu 14 noi magazine i 6 magazine MEDIA GALAXY. n iunie 2006, ALTEX demareaz o campanie de rebranding, construind o nou identitate vizual. 2007: Cu o cifr de afaceri de peste 317 milioane, Altex i consolideaz poziia de lider pe piaa de domeniu. Compania a nregistrat o cretere a cifrei de afaceri de peste 50% fa de anul precedent, pe fundalul unei creteri a pieei de retail de 25%. Altex i schimb denumirea n Altex Romnia S.R.L. 14 retailul de produse electronice, electrocasnice,IT&C,music,etc.Primul magazin MEDIA GALAXY este deschis

2.3.Misiunea i obiectivele firmei Analiza lui David asupra misiunii: Consumatorii: produsele sunt destinate att persoanelor fizice, ct i juridice, att persoanelor adulte ct i copiilor; Piaa: Altex activeaz pe piaa din Romnia nc din anul 1993, avnd ca principal obiect de activitate comerul de produse IT&C, electronice i electrocasnice, fiind n acest moment unul dintre liderii de pe piaa adresat. Piaa produselor IT&C este una puternic i n continu dezvoltare n care exist o concuren accentuat Produsele: sunt comercializate produsele IT&C, electronice i electrocasnice, obiecte ce mbunt esc stilul de via al consumatorului, de aceea face tot posibilul pentru a le oferi cele mai recente produse de entertainment de pe piaa internaional. La slujb, clienii i angajaii trebuie s beneficieze de cele mai noi tehnologii disponibile pe pia , pentru a-i eficientiza rezultatele i pentru ca activitatea lor s devin mai uor de realizat. Acas, este nevoie de distracie i relaxare. Tehnologia: Tehnologia este fora generatoare a businessului Altex. Acum mai mult ca oricnd, tehnologia face parte din toate aspectele vie ii noastre, firma promoveaz cele mai nalte tehnologii care satisfac chiar i cele mai nalte pretenii ale consumatorilor. Iar aceste inova ii tehnologice nu pot fi puse n eviden dect de oameni specializai, care cunosc toate caracteristicile i funciile produselor, dar i toate detaliile fiecrei funcii n parte; Preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate: Lanul de retail este orientat ctre profit,iar viziunea legat de dezvoltarea este n perfect concordan cu principiul profitabilitii. De aceea, acesta a fost adaptat prezentei situaii globale, dar n acelai timp s-a pstrat n ecuaie i dezvoltarea viitoare. Altex nu i propun s fie simplu furnizor de tehnologie i soluii tehnice, ci o companie conectat la toate nout ile muzicale, cinematografice sau glamour, pentru o supravieuire i cretere

15

pe pia. n momentul actual, lanul de retail Altex beneficiaz de parteneriate strategice cu cei mai importan i productori internaionali de echipamente IT&C, electronice i electrocasnice. Filozofie: Focusul companiei este, retailul pe suprafa mare, bazat pe o varietate de produse i pe un pachet complex de soluii, care adaug valoare experienei de cumprare. n acelai timp, viziunea privind dezvoltarea magazinelor ca locaii de tip destinaie, mai curnd dect de proximitate, este de asemenea n concordan cu cele mai noi trenduri la nivel internaional, n domeniul retailului electronic. Autodefinire: ALTEX.Cel mai mic pre din Romnia! Valorile ALTEX Spirit antreprenorial coal de business Open minded De ncredere

Ascultm nevoile clientului Prietenos Loial Altex Romnia a inut cont ntotdeauna de nevoile clienilor si i s-a ghidat dup obiective bine propuse n vederea satisfacerii clienior i dezvoltrii. Obiectivele propuse sunt urmtoarele: Satisfacia clienilor, prin garantarea unor produse i servicii de ncredere, o experien plcut de achiziie, cel mai bun pre, calitate garantat, soluii accesibile de finanare i cel mai nalt nivel de competen n oferirea celui mai bun suport tehnic, adaptat nevoilor clienilor notri. Un business transparent, orientat ctre necesitatea crescnd de informaii, manifestat att de mass-media, ct i de public. Nevoia de transparent este dublat de faptul c Altex este o companie modern, listat la Bursa de Valori Bucureti din 2005.

16

Meninerea promisiunilor, prin punerea la dispoziia consumatorilor a celor mai noi tehnologii, la cele mai bune preuri de pe pia. Pentru a avea o ofert complet, nu este suficient s oferi consumatorului produsul potrivit, ci s i i pui la dispoziie cel mai bun suport tehnic pe perioada garaniei i, dup expirarea acesteia, s rmi la curent cu cele mai noi trenduri de pe pia internaional de electronice. Dezvoltarea echipei prin intermediul training-urilor specializate, pentru a oferi anagajailor notri informaia necesar pentru a fi mai puin nite simpli vnztori i mai curnd specialiti adaptai nevoilor clienilor. O companie crete prin intermediul dezvoltrii oamenilor i prin efortul depus de acetia, de aceea modelul nostru este bazat pe crearea unei echipe unite, specializate, mereu pregtite s rspund oricrei solicitri n cel mai scurt timp cu putin. Dezvoltarea unui model de retail la cele mai nalte standarde din Uniunea European i de la nivel mondial. 2.4.Analiza mediului extern general i a celui concurenial -Analiza STEP sau PEST Factori Reglementrile situate politico-legali: Factori economici: Cifra de afaceri legale privind nregistrat, cheltuielile cu

proprietatea terenurilor pe care sunt ntreinerea spaiilor, cheltuieli magazinele i Altex,normele nregistrate cu transportul produciei de privind asemenea i toate celelalte cheltuieli, preul taxele, stabilit pentru produse, TVA; europene,PSI reglementrile impozitele;

17

Factori socio-culturali: Atitudinea Factori tehnologici: Echipamente fa de confortul oferit de produsele de din magazinele Altex, nregistrat al produselor de lux, de ale relaxare, de nfrumuseare; la ncrcare i transport n al consumul produselor, ambalajele de protecie produselor vnzare timpul facturilor transportului, echipamentele folosite (emiterea de ,sistemul contabilitii); Factori ecologici: Atenionrile privind depozitarea produselor dup ce acestea ies din termenul de funcionare, organizarea campaniilor de recoltare a aparaturilor vechi n vederea ncurajrii achiziiilor de produse mai puin poluante, cu un consum mai redus de energie electric. rate,evidena

- n vederea analizei mediului concurenial am folosit Modelul Porter

. Produse subtituibile: Nu exist produse substituibile

18

Puterea de Puterea de negociere a negociere a furnizorilor: cumprtor Principalii furnizori ilor: Altex ai companiei deine o Altex,n calitate i clientel de parteneri destul de Nivelul rivalitii: n autorizati, sunt: diversificat, domeniul vnzrii IT, Arctic, Boschpersoane electronice si electrocasnice Siemens,Braun,Elec fizice ct i opereaz concureni juridice, troluxxx, numerosi, care au fore familii, dar i Philips,Whirlpool,Pa concureniale puternice. ntreprinderi nasonic,Sony,Thom Principalii concureni sunt bancare, son, Daewoo . Flanco i Domo urmai de hoteluri, dezvoltat i n Rombiz i alii. restaurante acelai timp atractiv i alte pentru noii intrai ntreprinderi pe pia, de aceea care numrul lor este necesit destul de dotrile IT, mare innd electrice i cont c barierele de intrare pe aceast electrocasnic Noii intrai pe pia: Domeniul vnzrilor IT, electronice i electrocasnice este dezvoltat i n pia sunt mari. e acelai timp atractiv pentru noii intrai pe pia, de aceea numrul lor este destul de mare innd cont c barierele de intrare pe aceast pia sunt mari.

2.5.Analiza intern Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen determinant i, teoretic, un control total. Pentru acestea, n majoritatea lucrrilor actuale se utilizeaz denumirile resurse, competene sau capabiliti4. Conceptul de resurse pare relativ banal, referindu-se la elementele care sunt implicate direct ntr-un proces de producie. Resursele sunt elemente ale organizaiei i se prezint sub forme tangibile sau intangibile. Cele tangibile sunt definite cu termenul generic capital, fiind clasificate n resurse financiare, umane, fizice i organizaionale. Cele intangibile, cum ar fi numele de marc, reputaia
4

Bcanu, B., op. cit., p. 65-66

19

organizaiei sau a produsului, conexiunile n lumea afacerilor i, n principal, cultura organizaionala, sunt considerate o categorie general, relativ unitar. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninut (financiare, umane, fizice, etc) sau dup modul lor de utilizare funcional n interiorul organizaiei (producie, marketing, personal,etc). -Analiza lanului valorii VRIO

Avantaj competitiv Din aceast analiz rezult faptul c resursa uman ocup un loc important in firm i este elementul ce face diferena ntre Altex i ceilali competitori. -Analiza intern de tip SWOT Puncte tari:
Unul ce l din punctele i tari este n n poziionarea central, spaiul mare ocup a amenajarea, general, gsesc magazinelor, De

Puncte slabe:
Se poate meniona calificarea insuficient a personalului. Un prezena alt inconvenient n ar fi magazinelor unele

aproximativ toate oraele n care se acestea. asemenea, firma are n subordine un numr mare de angajai bine pregtii, gata oricnd s ofere consiliere clienilor.

orae mici din ar n care populaia nu dispune de suficiente resurse economice produse. pentru a-i procura

20

Un alt punct forte este brandul, Altex fiind ce pus le n valoare prin mrcile comercializeaz,

reclame TV, flyere i radio. Altex dorete s vin n sprijinul clientului i de aceea a adoptat soluiile UniCredit asemenea, de i finanare EFG ofer prin BRD, De de Financing. program

fidelizare prin care se dau bonusuri de 6% la achiziii de produse, premii atractive i oferte dedicate. Pentru c are grija de clienii si, Altex ofer transport al produselor procurate din magazine sau de pe pagina de internet.

Oportuniti: Datorit mrciilor


cunoscute oportuniti intermediul comerciale clienilor. i compania de n marilor acelai prezint prin centre timp extindere

Ameninri:
sectorul creterea noilor economic de vnzri pe

Ameninrile online i

constau n creterea competiiei pe concurenei pia. actual datorit Situaia determin

intrai

creterea puterii de cumprare a

ngreunarea creditrii ce poate fi considerat tot o ameninare.

-Matricea BCG Stele Home cinema Electronice mari Vaci de muls TV & IT Laptopuri Foto & video 2.6. Analiza motivaiei personalului n cadrul firmei Altex Dileme Comunicaie Divertisment Pietre de moar Produsele tuns/brbierit/epilat pentru

21

Avnd n vedere faptul c firma n cauz este una cunoscut la nivel naional ce are un numrul mare de angaja i este nevoie de un management bun n ceea ce prive te resursele umane. De aceea, sunt implementate mai multe teorii motiva ionale pentru ca personalul s-i ndeplineasc sarcinile ntr-un mod convenabil. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei resimit de ctre angajat la locul de munc,, de aceea tot mai multe firme mari au grija de acest aspect. Unul din obiectivele Altex este cel de realizare a unui ambient plcut la locul de munc, dezvoltarea companiei bazndu-se pe motivarea personalului. n cele ce urmeaz va fi prezentat o analiz asupra motiva iei personalului n cadrul firmei Altex metodele enunate n capitolul 1. Modelul Michigan aplicat companiei Altex, avnd n vedere gradul de dezvoltare , compania se ncadreaz n grupurile cu productivitate nalt i deci dup cercetrile realizate, managerii sunt orientai mai mult spre angajai. Ei exercit mai putin controlul direct i acord atenie relaiilor din interiorul grupului. n analizei vederea teoriei X i Y , Altex aplic teoria Y potrivit creia salariaii si i ndeplinesc sarcinile fr constrngeri i depun eforturi n mod firesc. Teoriei Y i se asociaz stilului democratic, participativ ce presupune antrenarea personalului la rezolvarea problemelor. n mod evident, Altex prefer stilul participativ, cercetrile arat c acesta determin rezultate pozitive, bazat pe ncredere i colaborare. Utiliznd grila managerial cu cele 5 stiluri de conducere, pentru compania aleas n vederea analizei i se asociaz stilul echilibrat, ce manifest att o preocupare pentru oameni ct i pentru activitatea economic. Conducerea companiei organizeaz pentru angajai traininguri, vacane, sisteme de premiere a echipelor ce nregistreaz vnzri importante, preme de sarbtori etc. Stilul Altex se apropie deci i de stilul bazat pe echip. Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie s in cont de natura activitii, natura grupului, poziia conductorului i calitile lui, normele organizaionale etc. 22

Din chestionarele la care au raspuns aproximativ 50% din numrul total de angajai rezult faptul c acetia sunt destul de mulumii de conducerea firmei, condiiile de munc i de modul n care aceasta i motiveaz cu scopul de a obine rezultate favorabile. Rezultatul chestionarelor privind gradul de satisfac ie al personalului la locul de munc:

mediu satisfacator satisfacator foarte satisfacut nesatisfacut

Fig.2.2 Satisfacia angajailorn cadrul Altex Din aceast diagram se observ faptul c aproximativ 40,5% din respondeni sunt mulumii de condiiile de munc oferite, de climat i de conducerea Altex. n schimb, aproximativ 25% din personal nu a rspuns pozitiv la acest chestionar.

Concluzie
Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de importan pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

23

Fig.1 Sumarul modelelor motivaionale Acest model sugereaz c performan a este rezultatul a dou seturi importante de factori - n primul rand, aptitudinile, abilit ile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s se ob in rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale care duc la situaia alegerii comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i priceperea. Criteriile privind performana difer ntre indivizi i organizaii, indivizii prefernd satisfacia dobndit din diferite recompense intrinseci i extrinseci, iar organizaiile urmrind eficiena n atingerea scopurilor. Se poate concluziona c managerul are o munc pentru care exist puine prescripii, chiar dac are formalizat o lista de responsabiliti. Din punct de vedere strategic, situaia prezint chiar mai puin consisten, inclusiv pe partea asociat responsabilitailor, ceea ce se reflect n practic prin apariia numeroaselor situaii nedorite.

Bibliografie
Bacanu, B., Practici de management strategic, Polirom, 2006

24

Bacanu, B., Management strategic n turism , Polirom, 2006 Nicolau, C., Note de seminar, Universitatea Transilvania, 2010 Popescu, M., Dasclul, A., Albu,R.C., Management, Infomarket, 2004 www.altex.ro www.google.com

Chestionar: V rugm s marcai cu X rspunsul pe care l considerai adecvat n apreciarea msurii n care suntei satisfcut () privind activitatea desfurat la locul de munc. Rspunsurile sunt confideniale!

25

Criterii Calificative Respectul cu care suntei tratat ca angajat Posibilitile de dezvoltare abilitii de specialist Recunoaterea meritelor Activitatea presupus de munca n sine Nivelul salariului Atmosfera de lucru Calitatea colaborrii managementul cu top a

Nesatisfcut

Mediu satisfcut

Satifcut

Foarte satisfcut

Gradul de responsabilitate investit Oportunitile interne Sigurana locului de munc

Alte aspecte___________________________________________________________ Funcia pe care o deinei: conducere execuie Sex: masculin feminin Vrsta dvs. este: sub 20 ani 20-30 ani 30-40 ani 40-50 ani peste 50 ani Vechimea n munc la actualul loc de munc: mai puin de 5 ani 5-9 ani 10-15 ani peste 15 ani Tipul de studii: drept economice tiine socio-umane tehnice altele V mulumim pentru colaborare!

26