Sunteți pe pagina 1din 33

1.

SINTEZA PLANULUI DE AFACERI


Piaa S.C. PANIFCOM S.A. reprezint spaiul economico geografic unde ea este prezent cu produsele sale, cu prestigiul i influena sa. Societatea produce i comercializeaz anual pe piaa intern peste 7000 de tone de fin de diverse tipuri, 3000 de tone de pine n diverse sortimente i 35 de tone de produse de patiserie. Piaa creia i se adreseaz S.C. Panifcom S.A. are un caracter local pe de o parte i tradiional pe de alt parte. Geografic aceast pia e localizat n oraul Iai, iar din punct de vedere al componenei este o pia tradiional universal Societatea realizeaz vnzri prin reeaua de magazine Panifcom de pe raza municipiului Iai i prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuie vnzarea se face pe baz de comenzi ferme i contracte. S.C. PANIFCOM S.A. a participat la o licitaie organizat de S.C. EUROPAN S.A. Iai n decembrie 2002, achiziionnd ntreaga afacere ( prin contractarea de credit bancar ): o moar de gru; un atelier de panificaie; o patiserie pizzerie; 17 magazine de desfacere a produselor alimentare. Vnzrile S.C. EUROPAN S.A. se desfurau sub urmtoarele forme: vnzri en gros 25%; vnzri cu amnuntul 33%; vnzri prin reeaua proprie de magazine 42%.

Cifra zilnic a vnzrilor a nregistrat o tendin de cretere n primii 2 ani. n termeni reali, evoluia a fost ascendent n perioada 2008-2009 i descendent n perioada 2010-2011. Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se face prin intermediul mainilor speciale pentru pine, aflate n dotarea societii. Dac n urm cu civa ani acestea corespundeau perfect nevoilor de distribuie a produselor, n prezent scderea produciei a redus eficiena utilizrii lor, fcnd de dorit utilizarea unor maini mai mici. n 2009 ea deinea o treime din piaa de desfacere a produselor de panificaie din jude, aceast cot este n prezent de aproximativ 20%. Aceast evoluie s-a suprapus pe o scdere general a consumului, ceea ce a determinat i reducerea produciei unitii. Datorit scderii produciei unitii, firma S.C. PANIFCOM S.A. va prelua aceast afacere.

Suma necesar a fi mprumutat EUROPAN S.A.)= 241 242 euro

pentru dezvoltarea noii afaceri( S.C.

COSTURI

Costuri totale (EURO)

Contribuia public (EURO)

Contribuie proprie

Costuri ale proiectului, din care:

241.242

62.500

n 136.242

natur

n (EURO) 42.500

numerar

(EURO)

1. Investiii

1.1. Echipamente

91.070

52.500

38.570

1.2.

Construcia

sau

renovarea

71.475

71-475

cldirilor

1.3. Altele cheltuieli de investiii

26.197

26.197

SUB-TOTAL 1.

188.742

2. Cheltuieli directe

2.1.

Chirii

ale

cldirii

i/sau

echipamentelor

2.2. Cheltuieli cu personalul

2.3. Deplasri, cazare, diurne

2.4. Materii prime i materiale

40.000

40.000

2.5. Promovare

12.500

10.000

2.500

SUB-TOTAL 2

52.500

10.000

42.500

COSTURI

TOTALE

ALE

241.242

62.500

136.242

42.500

PROIECTULUI

2. DATE DE IDENTIFICARE ALE FIRMEI


2.1 Scurt istoric
S. C. PANIFCOM S.A. a luat fiin n decembrie 1992. Este persoan juridic romn, are forma juridic de societate pe aciuni i i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i statutul ei. Societatea nu are filiale sau sucursale n ar sau strintate. Sediul societii este n Iai, str. oseaua Pcurari nr. 26. S.C. PANIFCOM S.A. are codul fiscal R3911847 i este nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J22-464-1993. Capitalul social iniial al societii a fost de 78.215.000 lei, fiind mprit n 15.643 aciuni cu o valoare nominal de 5000 lei. Capitalul social actual este de 2.052.537.000 lei, divizat n 125.144 aciuni a 16.401 lei fiecare. De la nfiinare pn n prezent numrul acionarilor a sczut de la 2.132 la 1.318 datorit concentrrii deinerilor de aciuni. Obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de: a. producia, inclusiv aprovizionarea i importul pentru producie i desfacere pe piaa intern i extern a produselor obinute prin prelucrarea industrial a cerealelor, a produselor de panificaie i pastelor finoase; b. comercializarea cu ridicata i amnuntul a produselor i mrfurilor alimentare i nealimentare de orice fel prin magazine proprii sau nchiriate, concesionate sau n locuri special amenajate piee, trguri precum i n sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine i altele de acest fel; c. operaiuni de import-export, exclusiv cele prevzute la punctul a., produse i servicii, operaiuni specializate de comer exterior (leasing, intermediere, lohn, depozit, magazine, licitaii, cooperare, gaj, ipotec, barter, reprezentan), precum i oricare alt gen de servicii de comer exterior; d. prestri de servicii n domeniul: transportul de mrfuri i persoane n trafic intern i internaional; intermedieri mobiliare i imobilare n sistem de comision sau consignaie i reprezentan comercial;

intermedieri i cumprri de active i aciuni de ctre acionarii S.C. PANIFCOM S.A.; intermedierea cumprrii de active i aciuni de ctre acionarii salariai i i reprezentarea acestora fa de teri n astfel de aciuni.

e. Concesionarea de terenuri arabile i creditarea proprietarilor de terenuri pentru producia de cereale; f. n realizarea obiectului de activitate societatea comercial efectueaz orice alte operaiuni privind dezvoltarea, modernizarea i exploatarea capacitii de producie, cumprarea de active i aciuni, avnd dreptul de a cumpra, nchiria sau a dobndi prin alte mijloace i de a obine orice fel i orice drepturi, privilegii sau orice avantaj asupra sau n legtur cu orice proprieti i orice construcii, cldiri, locuine, ateliere, magazine, depozite, capaciti de producie, maini, echipamente, instalaii, motoare, material rulant, mijloace auto i orice proprietate imobiliar sau drepturi de orice fel. Baza material a societii este compus din urmtoarele active principale: o moar de gru construit n 1912, a ajuns prin modernizri succesive la o capacitate de mcini de 124 de tone n 24 de ore; utilajele sunt de provenien romneasc (15 valuri tip Tople) i turceasc (umidificatoare, maini de gris). n urma procesului de mcinare se pot obine toate tipurile de fin, difereniate n funcie de coninutul n cenu i substane minerale; cele 21 magazine de desfacere a produselor alimentare sunt rspndite n tot oraul.

2.2 Obiectul de activitate S.C. PANIFCOM S.A.


Scopul firmei este de a produce i comercializa produsele de panificaie proprii. Aspirm s dobndim o reputaie pe pia ca fabricant i distribuitor de produse de panificaie. Putem obine acest lucru prin dezvoltarea prompt a produselor, nelegerea clar a tendinelor i nevoilor de pe pia, comercializare i mbuteliere inovatoare i profitabile. Pentru a ne atinge obiectivul, S.C. PANIFCOM S.A. are nevoie de capital, talent managerial, faciliti mai mari i mai eficiente.

2.3 Conducerea firmei


Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere care decide asupra activitii societii i adopt politica economic i comercial. Societatea este administrat de Consiliul de Administraie, compus din 7 persoane alese de Adunarea General a Acionarilor pe o perioad de patru ani. Consiliul de Administraie este condus de un preedinte, care are i calitatea de director general. Gestiunea societii este verificat Comisia de Cenzori, format din trei membri alei de Adunarea General a Acionarilor. Directorul general al societii este ajutat de directorul executiv tehnic i de directorul executiv economic. Directorul tehnic este conductorul direciei producie. Directorul economic (eful direciei economice) are n subordine urmtoarele compartimente: biroul financiar-contabilitate-preuri; oficiul de calcul; biroul aprovizionare. S.C. PANIFCOM S.A. are 230 de angajai, cu funcii i calificri corespunztoare, definite n fia postului. Compartimentul activitii de producie este subordonat directorului general i ndrum, conduce i rspunde de activitatea de producie, avnd urmtoarele atribuii: asigur desfurarea activitii compartimentelor funcionale din subordinea sa n scopul realizrii programelor de producie si a reparrii dotrii; ia msuri pentru elaborarea si respectarea indicatorilor tehnici si tehnologici cu privire la programarea, pregtirea i urmrirea produciei; asigur respectarea normelor de tehnic a securitii i protecia muncii, ia msuri mpotriva celor care nu le respecta; rspunde de activitatea de organizare a produciei i muncii n scopul creterii productivitii muncii, reducerii costurilor, creterii rentabilitii i beneficiului societii.

3. DESCRIEREA AFACERII
3.1 Obiective. Tactici
Produsul fabricat i oferit de firm fiind un produs final, va fi realizat pe pia consumatorului i este orientat persoanelor de toate vrstele. Clienii poteniali ai ntreprinderii sunt persoanele de toate vrstele. Pentru ai determina pe clienii s cumpere produsele fabricate de ntreprindere, conducerea va pune accentul, n primul rnd, pe calitatea deosebit a serviciilor prestate, preul convenabil. Produsele firmei vor ti distribuite direct consumatorului. Preurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reieind din costurile de producie i din alte cheltuieli. Reclama produselor va fi efectuat prin intermediul reelei mass-media, foi volante, standuri luminescente i pe automobilele care livreaz produsele firmei

3.2 Structura personalului


Structura personalului pe compartimente era la 31.12.2012 urmtoarea:
ATELIERE, BIROURI SI COMPARTIMENTE Ateliera moara Atelier panificatie Atelier Patty-Bar Compartimentul comert Birou financiar-contabil Compartiment transport Personal auxiliar TOTAL SALARIATI NR. SALARIATI 41 67 11 66 5 16 24 230 PONDERE 19.2 31.6 3.2 29.4 2.1 5.8 8.7 100

STRUCTURA PE COM PARTIM ENTE

Ateliera moara Atelier panificatie

10% 7% 2% 29% 5% 29% 18%

Atelier Patty-Bar Compartimentul comert Birou financiar-contabil Compartiment transport Personal auxiliar

Din tabel se poate remarca ponderea important a personalului care lucreaz n cadrul compartimentelor de producie i comercializare, care au un rol esenial n activitatea societii. n ceea ce privete structura personalului n funcie de gradul de calificare, aceasta se prezint ca n graficul urmtor:

STRUCTURA PE COMPARTIMENTE

10% 7% 2% 29% 5% 29% 18%

Ateliera moara Atelier panificatie Atelier Patty-Bar Compartimentul comert Birou financiar-contabil Compartiment transport Personal auxiliar

Se remarc preponderena categoriilor muncitori calificai (48%) i personal cu studii medii (37%). Aceast structur de personal este adecvat specificului activitii societii. Structura personalului n funcie de domeniul de activitate se prezint astfel:
DOMENIUL DE ACTIVITATE NUMAR SALARIATI PONDERE Productie 142 65 Comert 66 27 TESA 22 8 TOTAL 230 100

Se observ preocuparea pentru sporirea ponderii personalului direct productiv, corelat cu reducerea cheltuielilor administrative.

3.3 Competiia
Selectarea furnizorilor firmei se face pe urmtoarele criterii: calitatea produselor; preul oferit; facilitile de plat; distan.

4. DEFINIREA PIEEI
4.1 Clienii firmei
Principalii clieni ai S.C. PANIFCOM S.A. sunt urmtorii: S.C. ALFA COMPLEX S.R.L. Pacani S.C. ALIMENTARA S.A. Iai S.C. GRIGOSTAR S.R.L. Iai S.C. PAGA S.R.L. Iai S.C. TABI-IMPEX S.R.L. Iai S.C. ALIMENT-GELY Iai S.C. CESA S.R.L. Iai S.C. RADU OLMER S.R.L. Iai S.C. FAMILIAL S.R.L. Iai S.C. TOP CARMIS S.R.L. Iai S.C. LAVI RAL S.R.L. Iai S.C. GRSM S.R.L. Iai S.C. TUDOR S.R.L. Iai S.C. PROMPT MIX S.R.L. Iai S.C. KAVALA S.R.L. Iai S.C. FLORIDAN S.R.L. Iai S.C. SIMONA S.R.L. Iai

4.2 Furnizorii firmei


Plata furnizorilor se face n termen de 30 de zile pentru furnizorii fr contract i n funcie de data scadenei stabilite, pentru cei cu contract. Principalii furnizori ai societii sunt: DENUMIRE FURNIZORI S.C. VINIFRUCT S.A. S.C. AGROMEC S.A. S.C. ROMPAN S.A. Iai S.C. DISCRET S.A. Iai S.C. UNIREA S.A. Iai S.C. ZEELANDIA S.A. Iai S.C. COCA COLA S.A. Iai S.C. LACTIS S.A. Iai S.C. KOSAROM S.A. Pacani S.C. BUCOVINA S.A. Suceava S.C. CONEL S.A. Iai S.C. TERMOFICARE S.A. Iai S.C. ROMGAZ S.A. Iai PRODUSE/SERVICII Sare, amelioratori fin drojdie amelioratori ulei, margarin ingredieni pentru patiserie buturi rcoritoare brnzeturi preparate carne sortimente lapte energie electric energie termic gaz metan 8 VALOARE (mil. lei lunar) 20 60 40 40 10 5 25 1 25 20 70 20 28

S.C. ROMTELECOM S.A. Iai

convorbiri telefonice

4.3 Clienii actuali i clienii poteniali


n cazul nostru este greu de delimitat o pia int. Orice persoan este client al nostru, consumator de pine. Totui pentru specialitile noastre (covrigi, batoane, saleuri, pateuri ) principalii clieni ai notri sunt copiii i adolescenii (marea majoritate a magazinelor noastre sunt amplasate n jurul grdinielor, a liceelor). Premisa esenial a identificrii unei inte de comunicare eficiente o constituie analiza corespunztoare a pieei i a elementelor sale componente. inta noastr comercial rspunde la ntrebarea: CARE SUNT CLIENII NOTRI POTENIALI?, iar inta de comunicare rspunde la ntrebarea: CUI TREBUIE S NE ADESM PENTRU A VINDE SAU A FACE S SE VND PRODUSELE NOASTRE?

4.4 Analiza SWOT


O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al ntreprinderii este reprezentat de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza extern) iar pe de alt parte analiza activitii proprii (analiza intern). Analiza mediului (analiza extern) scoate n eviden tendinele pe plan macroeconomic, oportunitile i constrngerile ce se ntrevd, precum i impactul acestora asupra rentabilitii societii. Oportuniti: -cerere relativ constant pentru produsele de baz, un avantaj n condiiile recesiunii economice; -elasticitate redus a cererii fa de pre i elasticitate negativ fa de venit; -mediu economic mai favorabil ntreprinderilor cu ciclu scurt de fabricaie.

Ameninri: -reducerea veniturilor reale i a consumului populaiei; -creterea puternic a concurenei; 9

-oscilaiile foarte mari la preurile materiilor prime i calitatea necorespunztoare a acestora (de ex. gru), precum i frmiarea proprietilor agricole; -costul foarte ridicat al resurselor financiare, care ngreuneaz activitatea de investiii; -blocajul financiar i dificultile n gsirea unor parteneri n condiii satisfctoare de plat; -preurile foarte ridicate ale produselor i serviciilor regiilor autonome (energie electric, gaz, ap etc.); -fiscalitatea foarte ridicat i existena evaziunii fiscale. Analiza activitii proprii (analiza intern) trebuie s identifice punctele tari i punctele slabe ale acesteia.

Puncte tari: -experiena ndelungat n domeniu i existena unui personal bine format; -existena unei reele proprii de distribuie i diversificarea produselor desfcute prin intermediul acesteia; -existena unui acionariat relativ stabil; -producia reprezentat de produse de baz, cu o cerere relativ stabil; -potenialul de producie ridicat; -ciclul foarte redus de fabricaie i calitatea produselor; -rentabilitatea ridicat n toi anii de funcionare; -echilibrul financiar solid i solvabilitatea ridicat; -conturarea mai precis n ultima perioad a strategiei de vnzri; -reputaia firmei i ponderea ridicat pe piaa local; -inexistena restanelor n plile fa de bugetul statului i cel al asigurrilor sociale; -controlul strict al cheltuielilor i al fluxurilor de ncasri i pli.

Puncte slabe: -capaciti de producie i transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;

10

-activitatea de marketing insuficient dezvoltat; -diversificarea insuficient a produciei; -lichiditatea n scdere; -scderea ponderii pe piaa local i lipsa extinderii pe alte piee. Pentru valorificarea la maximum a oportunitilor i punctelor tari i evitarea constrngerilor i eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat urmtoarele msuri (unele din ele deja n atenia societii): controlul strict al cheltuielilor i supravegherea permanent a strii de lichiditate; ridicarea calitii produselor i n primul rnd o adaptare mai bun la nevoile clientului; o politic de vnzri mai agresiv i consolidarea poziiei de lider pe pia; urmrirea mai atent a evoluiei concurenei; stabilirea de relaii mai stabile cu furnizorii i clienii i afirmarea clar a cerinelor fa de acetia; educarea personalului n direcia orientrii spre ridicarea calitii i a urmririi cerinelor clienilor

5. DESCRIEREA PRODUSELOR I MODUL DE FOLOSIRE


5.1 Ciclul produselor
n urma realizrii unor chestionare, produsele cele mai cutate de clieni sunt: fina alb tip 650; fina alb tip 480; gris; tre; franzela Neptun (0,500 kg/buc.); franzela Pariziana (0,400 kg/buc.); colac moldovenesc (1 kg/buc.); colcei moldoveneti (0,1 kg/buc.); pateuri (0,050 kg/buc.); 11

saleuri vrac; minipateuri cu brnz vrac; minipateuri cu ciuperci vrac; batoane cu lapte (0,100 kg/buc.); cozonac cu stafide i cacao (0,800 kg/buc.).

Se remarc faptul c ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de baz , caracterizate printr-o cerere puin elastic n raport cu preul, ceea ce a determinat o scdere mai puin accentuat a consumului n condiii de inflaie. Produsele fabricate in noua societate: fina alb tip 650; fina alb tip 480; gris; tre; franzela Neptun (0,500 kg/buc.); franzela Pariziana (0,400 kg/buc.); colac moldovenesc (1 kg/buc.); colcei moldoveneti (0,1 kg/buc.); pateuri (0,050 kg/buc.); saleuri vrac; minipateuri cu brnz vrac; minipateuri cu ciuperci vrac; batoane cu lapte (0,100 kg/buc.); cozonac cu stafide i cacao (0,800 kg/buc.).

Procesul tehnologic a producerii pinii consta din 5 etape principale:


Cernerea fainii si pregtirea maielei; Malaxarea aluatului; Divizarea si dospirea aluatului; Coacerea; Rcirea si transportarea produselor gata.

In genere sectorul de panificaie este caracterizat prin ntreprinderi cu procese tehnologice preponderent semi-automatizate. In afara ca acest moment contribuie la creterea

12

flexibilitii si eficientei produciei, el permite meninerea standardelor de calitate. Desigur situaia este diferita pentru brutriile mici, specializate in pine proaspt. Inovaiile substaniale ale ntreprinderilor de panificaie cer modificri ale procesului de producie. Dezvoltarea i perfecionarea ambalajelor nu este larg rspndit la noi n ar. Neajunsurile tehnologice n comparaie cu practicile internaionale Prin utilizarea materialelor speciale de ambalare, este posibil de a perfeciona produsele att in termeni de calitate ct i durata de pstrare. O tehnica nou pentru conservarea produselor de panificaie este atmosfera modificat, larg rspndit pentru pine (dar nu n ara noastr). Firma noastr produce pine din fain de gru, un asortiment larg de produse de panificaie i covrigrie, biscuii, produse din gofre, diverse tipuri de paste finoase i pizza. Astzi aproape 1000 de ntreprinderi sunt cumprtori ai notri. Pentru comoditatea cumprtorilor producia se elibereaz n ambalaje. Se utilizeaz diferite materiale de ambalaj: carton, polipropilena. mpreun cu beneficiarii elaborm tipuri speciale de ambalaj conform cerinelor clienilor notri. Toat producia se fabric n stricta corespundere cu cerinele standardelor de stat cu utilizarea componentelor naturale curate biologic. Tehnologia de fabricare a produciei, calitatea ei se verific permanent de ctre organele de control corespunztoare ale arii. n condiiile concurentei nalte S. C. PANIFCOM S.A. nu numai c a supravieuit, dar i-a stabilit prioritatea sa pe piaa IAULUI. La ntreprindere permanent se caut noi domenii de activitate. Este creata baza comercial, ce execut cererile pentru partide de producie cu ridicata, att fabricate de ctre ntreprindere, ct i de ali furnizori de mrfuri alimentare. Tehnologii firmei noastre depun toat abilitatea i experiena pentru calitatea nalt i gustul bun al produciei noastre de pe masa clienilor notri.

5.2 Schia de amplasare a firmei


S.C. PANIFCOM S.A. N N Bl. T6 Grdinia nr. 15 Alimen tara PANIF COM

Bl. T7 INPROIECT

13

oseaua Pcurari

Farmacia LONGA VIT

5.3 Metoda de producie folosit


Procesul tehnologic de obinere a finii cuprinde: 1. Pregtirea boabelor; 2. Mcinarea propriu-zis. Pregtirea boabelor respect urmtoarele operaii: separarea impuritilor mai mici sau mai mari dect boabele de gru; separarea prafului i a altor impuriti de acest gen; decojirea parial a boabelor; condiionarea (tratamentul hidrotermic) boabelor, urmat de un repaos pentru echilibrarea umiditii n zona periferic a boabelor.

Mcinarea propriu-zis respect urmtoarele operaii: mciniul inferior din care se obine 97,5%-99,5% din masa iniial, restul fiind pierderi; mciniul superior care se aplic maselor purificate rezultnd: crupe(particule mari), griuri(particule intermediare), fin, tre. Procesul tehnologic de obinere a pinii cuprinde: 1. formarea loturilor omogene de fin; 2. cernerea finii; 3. dozarea finii; 4. dozarea apei i a drojdiei pentru prepararea maielei; 5. prepararea maielei; 6. frmntarea maielei;

14

7. fermentarea maielei; 8. prepararea aluatului; 9. frmntarea aluatului; 10. fermentarea aluatului; 11. dozarea aluatului; 12. predospirea bucilor de aluat; 13. dospirea final a aluatului; 14. pregtirea cuptorului; 15. pregtirea bucilor de aluat; 16. coacerea aluatului; 17. rcirea pinii; 18. depozitarea pinii; 19. ambalarea pinii; 20. livrarea ctre clieni.

6. ELEMENTE ALE ORGANIZRII I MANAGEMENTUL FIRMEI


Orice organizaie, indiferent de profilul i obiectul de activitate, nu poate fi analizat i condus dect dac se identific, pe baza unor criterii tiinifice, structura i activitatea sa. n acest scop un prim pas l reprezint identificarea funciilor managementului firmei. Funciile managementului financiar, ca segmente care prelungesc i completeaz funciile managementului general al firmei, sunt: Funcia de previziune (planificare) Funcia de organizare Funcia de antrenare

15

Funcia de coordonare Funcia de control i evaluare

6.1 Strategia
Strategia reprezint acele mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei. Odat cu achiziionarea firmei S.C. EUROPAN S.A., S.C. PANIFCOM S.A. va opta pentru o diversificare a produselor, concretizat n fabricarea unui nou produs pizza- . Pentru pstrarea i lrgirea poziiei pe pia ntreprinderea va adopta o strategie ndreptat spre: -ridicarea calitii produsului; -lrgirea sortimentului produsului; -ridicarea nivelului de deservire post-vnzare; -stabilirea unii pre convenabil pentru toate pturile sociale. Se remarc faptul c ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de baz, caracterizate printr-o cerere puin elastic n raport cu preul, ceea ce a determinat o scdere mai puin accentuat a consumului n condiii de inflaie. Unele din produse fac parte din clasa bunurilor Giffen, cererea lor crescnd n condiiile scderii veniturilor. Acest fapt constituie, n condiiile unei rate a inflaiei ridicate i ale scderii veniturilor reale, un avantaj potenial pentru societate. n acelai timp, ciclul de fabricaie foarte scurt favorizeaz adaptarea rapid a preurilor de desfacere la variaiile costurilor materiilor prime. Societatea realizeaz vnzri prin reeaua de magazine PANIFCOM de pe raza municipiului Iai i prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuie vnzarea se face pe baz de comenzi ferme i contracte. Ca avantaje ale implementrii acestei strategii: datorit loialitii clienilor i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari, firma poate obine profituri mai mari; aceeai loialitate a clienilor asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii.

6.2 Previziunea

16

n ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici i mijlocii previziunea (Fig. 1.2) este, de regul, mai puin intens comparativ cu firmele mari, n special n ceea ce privete deciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii prognoze, planuri i programe cu frecven mai ridicat sunt folosite programele. Planurile se elaboreaz cel mai adesea pentru un an, dar numai de ctre o parte redus a ntreprinztorilor, iar prognozele se proiecteaz ocazional, ndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecvent form de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii, aceasta are n vedere n quasitotalitate cerinele pieei locale. Deciziile de previziune au un caracter economic i se refer cel mai adesea la profit, cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamenteaz n principal pe informaii contabile i de marketing. n firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se utilizeaz metoda edinelor, cel mai adesea ntr-o derulare pronunat informal. n ultimii ani, n rile dezvoltate se manifest n exercitarea funciei de previziune din firmele mici i mijlocii urmtoarele tendine: utilizarea mai frecvent i eficace a aportului informaticii n fundamentarea deciziilor; extinderea lurii n considerare n fundamentarea previziunilor pe lng piaa local i a altor piee inclusiv de ctre firmele mai competitive -, a pieii internaionale; ritmul rapid al internaionalizrii activitilor economice, dezvoltarea informaticii i a comunicaiilor favorizeaz acest proces.

6.3 Organizarea
Fr nici o ndoial, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcii manageriale ntr-o firm mic sau mijlocie. Specific ei este concretizarea n structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, n care toate persoanele ce lucreaz n firm depind nemijlocit de ntreprinztorul-manager . Trsturile caracteristice dominante ale exercitrii funciei de organizare n firma mic sunt flexibilitatea i rolul major pe care managerul l are n acest domeniu. Pe baza elementelor descrise ulterior, n Fig. 1.3 prezentm sintetic particularitile exercitrii funciei de organizare n firmele mici i mijlocii. n ultimele dou decenii, n conceperea i exercitarea funciei de organizare n firmele mici i mijlocii s-au prefigurat mai multe tendine:

17

creterea flexibilitii, dinamismului i chiar fluiditii formelor organizatorice ale firmelor mici i mijlocii; ncadrarea structurilor organizaionale cu specialiti i persoane calificate; conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales n firmele mijlocii i mici spre mijlocii; introducerea calculatoarelor i pachetelor de program n firme, chiar i n cele unipersonale;
Simplitate organizatoric procesual i structural Flexibilitate organizatoric ridicat a firmelor Dependena decisiv a calitii organizrii firmei de capacitatea organizatoric a ntreprinztoruluimanager

Formalizare redus a documentelor organizatorice

Particulari tile organizrii

Puternice elemente informale n fundamentarea i concretizarea abordrilor organzrii Preponderena structurilor organizatorice

Prioritate acordat relaiilor organizaionale n ansamblul organizrii

Particulariti ale organizrii n firmele mici i mijlocii ierarhice

6.4 Antrenarea
Antrenarea constituie una din funciile conducerii cu cele mai pronunate elemente de specificitate (Fig. 1.4). Ca i n cazul precedentelor funcii ale managementului, managerul-ntreprinztor i pune o puternic amprent asupra exercitrii proceselor de antrenare. Puterea exemplului personal are un rol esenial n motivarea salariailor firmei. Modul n care ntreprinztorul muncete i se comport are o influen decisiv asupra gradului de motivare i implicare n munc a componenilor firmei. Puternica sa motivare individual, care l-a determinat s-i asume apreciabilele riscuri aferente ntreprinztorilor, eforturile intense implicate de crearea i punerea n funciune a unei firme, precum i perspectiva de a ctiga substanial, fac ca

18

ntreprinztorul s reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate i performan n cadrul organizaiei. Particularitile antrenrii Realizarea unei intense motivri a personalului firmei
Recompensarea i penalizarea pronunat a personalului

Gradul redus de elaborare i formalizare a motivrii personalului Rolul determinant al ntreprinztorului-manager n operaionalizarea antrenrii

Utilizarea unei sfere relativ restrnse de modaliti de motivare a personalului firmei

Abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei

Particulariti ale antrenrii n firmele

6.5 Coordonarea
Coordonarea este funcia managerial omniprezent n managementul antreprenorial. Explicaiile sunt multiple. Dimensiunea i complexitatea frecvent mai redus a firmelor conduse de ntreprinztori-manageri reduc ntr-o anumit msur cerinele manageriale de natur previzional i organizatoric, care se cer compensate printr-un plus de coordonare i antrenare. Toate acestea explic larga utilizare a coordonrii de ctre ntreprinztoriimanageri, caracteristic important n firmele mici. Tendinele care se pot prefigura n domeniul coordonrii sunt n principal urmtoarele: creterea treptat a bazei informaionale formalizate de exercitarea coordonrii, consecin a extinderii utilizrii informaticii moderne i a telecomunicaiilor, care se reflect n punerea la dispoziia utilizatorilor de seturi de informaii;

19

extinderea utilizrii ntr-o anumit msur a edinei, ca urmare a creterii nivelului de pregtire general i managerial att a ntreprinztorilor, ct i a celorlali componeni ai firmei, mai ales n firmele axate pe dezvoltare;

atenuarea parial a puternicei tentaii informale a coordonrii, mai ales n firmele de dimensiuni medii i mici, mai puin n microntreprinderi. Cu toate aceste tendine, specificitatea i importana major a coordonrii n firmele

mici se menin, ele reflectnd n mare msur personalitatea i nivelul de pregtire al ntreprinztorului-manager.

6.6 Control i evaluare


Asupra eficacitii i eficienei firmelor mici i mijlocii un impact apreciabil are exercitarea funciei de control-evaluare, prin care se ncheie ciclul managerial. Pentru ntreprinztor este deosebit de util s cunoasc nu numai coninutul general al acestei funcii ci i particularitile sale n situaiile antreprenoriale i tendinele actuale. Specific exercitrii control-evalurii n firmele mici este participarea direct a ntreprinztorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta folosete frecvent controlul direct realizat de el nsui. Definitorie pentru ntreprinztorii-manageri este concentrarea controlului asupra activitilor operaionale ce dau profilul firmei de producie, comercializare, realizarea de Imprimarea unei servicii. Alte Realizarea activiti, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regul, controlului puternice controlatepreponderent numai tangenial.pe dimensiuni baza savoire-faireconstructive ului generat de controlului de experien i mai ctre Absena Concentrarea puin pe criterii, ntreprinztorulquasitotal controlului n norme, standarde, manager a controlului de tip activitile etc anticipativ operaionale Implicarea (producie, frecvent n Axarea coninutului comercializare etc.) realizarea pe care aspecte curente, se nscriu n controlului a unor adesea n timp real profilul firmei membri ai familiei ntreprinztorului Absena frecvent, Preponderena mai ales n absolut a microfirme a coninutului direct persoanelor i exercitat de compartimentelor ntreprinztor specializate n control 20 Particularitile control-evalurii

Fig. 1.6 Particulariti ale control-evalurii Specific microfirmelor familiale este implicarea direct i indirect n realizarea controlului a unor membrii ai familiei ntreprinztorului. Pe lng unele consecine pozitive, participarea membrilor familiei n exercitarea control-evalurii, mai ales cnd n firm lucreaz i persoane strine, creeaz tensiuni sau chiar conflicte.

7. ANALIZA ECONOMIC
CALCULE PREVIZIONARE PE 3 ANI Analiza financiar este activitatea de diagnosticare a strii de performan financiar a ntreprinderii la ncheierea exerciiului. Ea i propune s stabileasc punctele tari i punctele slabe ale gestiunii financiare, n vederea fundamentrii unei noi strategii de meninere i de dezvoltare ntr-un mediu concurenial. De asemenea, analiza financiar face obiectul preocuprilor externe ale partenerilor economici i financiar-bancari, pentru fundamentarea unor posibile aciuni de cooperare cu respectiva ntreprindere. Att analiza pe plan intern, ct i cea extern au ca obiectiv determinarea rentabilitii i a riscului i, n final, a valorii ntreprinderii. Sursa de date pentru analiza financiar o constituie documentele contabile de sintez: bilanul, contul de rezultate i anexa la bilan. Structura bilanului se apropie tot mai mult de o prezentare funcional (pe activiti) a datelor contabile, n detrimentul unei prezentri dup criteriile financiare de lichiditate i exigibilitate. De aceea este necesar o tratare prealabil a datelor contabile pentru adaptarea 21

lor la criteriile care permit o analiz financiar semnificativ. n acest sens sunt utile detalierile care se fac n anexa la bilan privind lichiditatea activelor, ndeosebi a creanelor i exigibilitatea pasivelor, mai cu seam a datoriilor ntreprinderii. Se ajunge astfel la construcia unui bilan financiar, n care clasamentul posturilor de activ i de pasiv se face exclusiv dup criteriile de lichiditate i exigibilitate. Pentru a respecta ct mai fidel criteriul lichiditii, activele fixe se prezint n urmtoarea succesiune: 1. imobilizrile 2. imobilizrile necorporale neamortizabile (de exemplu fondul de comer), care au o lichiditate foarte slab; 3. imobilizrile corporale neamortizabile (terenurile) care au, de asemenea, o lichiditate slab; 4. imobilizrile necorporale amortizabile (brevete, licene, cheltuieli de nfiinare etc.) devin lichide pa msura repartizrii cheltuielilor ocazionate de acestea asupra mai multor perioade de gestiune; 5. imobilizrile corporale amortizabile, care devin lichide pe msura amortizrii lor; 6. participaiile, sub form de aciuni sau pri sociale pe care ntreprinderea le deine n permanen pentru a controla o alt societate sau pentru a exercita, n cadrul acesteia, o influen predominant. 7. alte imobilizri financiare (dobnzi calculate i cu scaden amnat, mprumuturi de la teri, depozite i cauiuni). Activele circulante sunt mai lichide dect activele fixe, putnd fi rapid transformate n moned. Durata recuperrii capitalurilor bneti alocate n aceste active este mai scurt i de aceea ele mai sunt numite i decalaje de pli nefavorabile. Structura pasivului, dup criteriul exigibilitii, grupeaz posturile de pasiv n dou mari categorii: capitaluri proprii si datorii. Capitalurile proprii au o exigibilitate nul, ntruct capitalul mobilizat de la acionari sau conservat prin reinvestirea profiturilor este definitiv la dispoziia ntreprinderii, pe toat durata ei de via. Analiza datoriilor, n funcie de gradul lor de exigibilitate, are o mare importan pentru evaluarea riscului financiar pe care l implic ndatorarea ntreprinderii. Gruparea n datorii financiare (pe termen lung i mediu) i datorii de exploatare (pe termen scurt) se face n funcie de scadena obligaiilor de plat

22

Pentru S.C PANIFCOM S.A., bilanurile financiare pe anii 2010, 2011 i 2012 se prezint astfel: ACTIV Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elemente calcul Imobilizri necorporale Imobilizri corporale Imobilizri financiare Stocuri Creane Creane > 1 an Creane < 1 an Titluri de plasament Disponibiliti bneti de Anul 2010 0 5.085.850 568.041 5.355.197 662.264 213.285 448.979 3.920 462.090 Anul 2011 13.395 6.048.520 568.041 8.263.269 1.669.887 309.828 1.360.059 32.880 1.419.000 - mii lei Anul 2012 5.928 6.036.391 568.041 7.931.502 4.223.086 313.802 3.909.284 853.594 1.684.346

23

Imobilizri nete = Imobilizri necorporal e+ Imobilizri corporale + Imobilizri financiare + Creane > 1 an (fr amortizri)

5.784.266

6.939.784

6.924.162

Active circulante = Stocuri + Creane < 1an + Titluri plasament + Disponibiliti bneti + Conturi regularizare asimilate (cheltuieli nregistrate avans) n de i de

8.466.919

11.196.048

14.519.519

Capitaluri proprii = 6632450

Capitaluri proprii = 6632450

24

Provizioane

pentru

riscuri

Datorii pe termen mediu i lung = 0 Datorii pe termen scurt = 5614960 Pasiv corectat

cheltuieli = 0 Datorii = 5614960 (n totalitate pe termen scurt) Conturi de regularizri = 0 Pasiv

Analiza financiar urmrete s evidenieze, pe de o parte, modalitile de realizare a echilibrului financiar pe termen lung i pe termen scurt (obiectiv al analizei pe baz de bilan) i, pe de alt parte, treptele de acumulare bneasc, de rentabilitate ale activitii ntreprinderii (obiectiv al analizei pe baza contului de profit i pierderi). Bilanul sintetizeaz starea patrimonial a ntreprinderii la un moment dat, n timp ce contul de rezultate sintetizeaz rezultatul fluxurilor economice i financiare de intrare, de prelucrare i de ieire, pe perioada considerat. Informaia comun, care se ntlnete n cele dou documente de sintez, este rezultatul net (profitul sau pierderea), ca o reflectare a rentabilitii ntreprinderii (intrri, prelucrri, ieiri) i a noii stri patrimoniale a acesteia. Diferena dintre activul total i datoriile totale contractate d o prim i principal evaluare a ntreprinderii la data ncheierii exerciiului. Aceast ecuaie fundamental a bilanului red situaia net a ntreprinderii, respectiv averea net a acionarilor (activul neangajat n datorii). SITUAIA NET = ACTIV DATORII Din desfurarea ciclului de exploatare vor rezulta urmtoarele consecine financiare: ntreprinderea va putea obine amnri la plata furnizorilor (credite furnizor), ceea ce reprezint un mijloc de finanare din afar; din momentul cumprrii materiilor prime i pn n momentul vnzrii produselor finite, ntreprinderea i va imobiliza o parte din capitalul su n stocuri create n fazele ciclului de exploatare (materii prime, producie neterminat, produse finite), astfel c acestea genereaz un prim, i cel mai important, necesar de finanare a activelor circulante; ntreprinderea se va afla deseori n situaia de a acorda amnri la plat clienilor (credite clieni), astfel c trebuie s finaneze i aceste sume aflate n curs de ncasare.

25

Pe baza contului de rezultate se pot determina o serie de indicatori valorici privind volumul i rentabilitatea activitii ntreprinderii. Construcia n trepte a indicatorilor, pornind de la cel mai cuprinztor (producia exerciiului +adaosul comercial) i ncheind cu cel mai sintetic (profitul net al exerciiului), a sugerat denumirea de cascad a soldurilor intermediare de gestiune. Fiecare sold intermediar reflect rezultatul gestiunii financiare, la treapta respectiv de acumulare. Relaiile de calcul ale soldurilor intermediare de gestiune sunt urmtoarele: 1. Valoarea adugat = Producia exerciiului Consumuri externe (de la teri) + Subvenii de exploatare - Cheltuieli de personal - Impozite, taxe, vrsminte asimilate 3. Profitul din exploatare = Excedent brut din exploatare + Reluri asupra provizioanelor + Alte venituri (din exploatare) - Amortizri i provizioane calculate - Alte cheltuieli 4. Profitul curent = Profitul din exploatare + Venituri financiare - Cheltuieli financiare 5. Profitul net = Profitul curent + Rezultatul excepional - Participarea salariailor - Impozitul pe profit 2. Excedentul brut de exploatare = Valoarea adugat

Vom urmri n continuare evoluia acestor indicatori n cazul S.C. PANIFCOM S.A. pentru perioada analizat. Evoluia valorii adugate 26

2010 Cifra de afaceri Productia stocata Consumuri de la terti Valoarea adaugata val. nominale val.actualizate Rata inflatiei 2372543 17243574 60.00% 6415370 3291090 7333917

2011 9227704 4621393 10858217 2990880 17985236 26.00%

2012 14601927 6672155 16850646 4423436 16352584 57.50%

EVOLUTIA VALORII ADAUGATE

20000000 15000000 10000000 5000000 0 2010 2011 2012 val. nominale val.actualizate

Valoarea adugat exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de producie, ndeosebi a factorilor munc i capital, peste valoarea materialelor, energiei i serviciilor cumprate de la teri. Aceast valoare adugat reprezint sursa de acumulri bneti din care se face remunerarea participanilor direci i indireci la activitatea economic a ntreprinderii: personalul, prin salarii, indemnizaii i cheltuieli sociale; statul, prin impozite, taxe i vrsminte asimilate; creditorii, prin dobnzi i comisioane pltite; acionarii, prin dividende pltite; ntreprinderea, prin capacitatea de autofinanare.

Se observ c n cazul studiat valoarea adugat s-a meninut la un nivel relativ constant n termeni reali.

27

EVOLUTIA EXCEDENTULUI BRUT DE EXPLOATARE


2010 Valoarea adaugata Subventii de exploatare Cheltuieli cu personalul Impozite si taxe val. nominale val.actualizate Rata inflatiei 129749 72278 2011 0 50890 2012 11728335 0 5142927 789935 5795473 7985376 151.60%

2990880 4423436 1445529 2361503

Excedentul brut de exploatare 1602822 5138931 8354608 8954137 26.00% 57.50%

Excedentul brut de exploatare exprim acumularea brut din activitatea de exploatare, EXPLOATARE tiind c amortizarea i provizioanele sunt doar cheltuieli calculate, nu i pltite. De aceea,
10000000 lor (pentru investiii, riscuri sau cheltuieli), amortizarea i provizioanele pn la solicitarea

EVOLUTIA EXCEDENTULUI BRUT DE

calculate se 6000000 regsesc n acumulrile bneti ale ntreprinderii. Excedentul brut de exploatare
4000000 potenial de autofinanare a investiiilor (din amortizri, provizioane i exprim capacitatea val.actualizate val. nominale

8000000

profit), de achitare 0 a datoriilor ctre bugetul statului i de remunerare a investitorilor de capital (acionarii i creditorii). Excedentul brut de exploatare al S.C. PANIFCOM S.A. a nregistrat mrimi relativ constante n termeni reali, societatea avnd o bun capacitate de a-i remunera acionarii i de a restitui creditele bancare.
2010 2011 2012

2000000

2010 Excedentul brut de exploatare Alte venituri din exploatare Amortizari Alte cheltuieli de exploatare Profit din exploatare val. nominale val.actualizate Rata inflatiei 1134823 7966648 60.00% 0 816 131484 1265491

2011 1602822 58438 91516 0 1569744 13735298 26.00%

2012 5795473 360 212033 0 5583800 1864523 151.60%

28

EVOLUTIA PROFITULUI DIN EXPLOATARE

10000000 8000000 6000000 4000000 2000000 0 2010 2011 2012 val. nominale val.actualizate

Profitul de exploatare exprim mrimea absolut a rentabilitii activitii de exploatare, prin deducerea tuturor cheltuielilor (pltibile i a celor calculate) din veniturile exploatrii (ncasabile i a celor calculate). Pentru calculele financiare de rentabilitate se calculeaz profitul nainte de dobnzi i impozit (earning before interests and taxes = EBIT). Acesta este diferena dintre veniturile totale i cheltuielile totale (de exploatare, financiare i excepionale) cu excepia dobnzilor i a impozitului pe profit.
EVOLUTIA PROFITULUI INAINTE DE DOBANZI SI IMPOZIT
2010 Venituri totale Cheltuieli totale Dobanzi EBIT val. nominale Rata inflatiei 1716524 57.50% 5439481 151.40% 13017735 5647212 40.60% val. actualizate 6067369.92 7647910.3 21386952 19570674 99754 2011 50082046 44906333 -263768 2012 53800221 41641583 -859097

EVOLUTIA PROFITULUI INAINTE DE DOBANZI SI IMPOZIT


15000000 10000000 5000000 0 2010 2011 2012 val. nominale val. actualizate

29

Se observ o evoluie asemntoare cu cea a profitului din exploatare, fr influena dobnzilor bancare. Profitul nainte de dobnzi i impozit are, dup deducerea impozitului pe profit (EBITImpozit) o semnificaie deosebit. Aceasta exprim potenialul (contabil) de remunerare a acionarilor cu dividende i a creditorilor (a bncilor) cu dobnzi. Mrimea real a acestei remunerri este dat de cash flow-ul disponibil (CFD) dup operaiunile de capital, de cretere economic a ntreprinderii. n cazul S.C. PANIFCOM S.A., aceast mrime coincide cu profitul nainte de dobnzi i profit.

RAPORTUL DINTRE CAPITALUL PROPRIU SI PASIVELE TOTALE


2010 Capital propriu Pasive totale Raport 2011 2012

1179988 2971043 3735492 1960558 4092717 5289498 0.60 0.73 0.71

RAPORTUL DINTRE CAPITALUL PROPRIU SI PASIV ELE TOTALE 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 2010 2011 2012

30

Bncile solicit n general un nivel al acestui raport de peste 20-30%. Aceast condiie va fi ndeplinit n cazul studiat pe ntreaga perioad.

RENTABILITATEA FINANCIARA (ROE)


2010 Profit net Capitaluri proprii ROE 2011 2012

1197159 1816278 5175712 1179988 3735492 6366874 1.01 0.49 0.81

RENTABILITATEA FINANCIARA 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00 2010 2011 2012

Rata de rentabilitate a capitalurilor (ROE) mai este cunoscut i sub numele de rentabilitate financiar. Ea msoar randamentul capitalurilor proprii, deci al plasamentului financiar pe care acionarii l-au fcut prin cumprarea aciunilor ntreprinderii. Rentabilitatea financiar remunereaz proprietarii ntreprinderii prin distribuirea de dividende ctre acetia i prin creterea rezervelor, care, n fapt, reprezint o cretere a averii proprietarilor. Aceast rat este influenat de modalitatea de procurare a capitalurilor i de aceea este sensibil la structura financiar, respectiv la situaia ndatorrii ntreprinderii. Este de dorit ca rata rentabilitii financiare s fie mai mare dect rata medie a dobnzii de pia pentru a face atractive aciunile ntreprinderii. Avantajele firmei:

31

datorit loialitii clienilor i a disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari, firma poate obine profituri mai mari; aceeai loialitate a clienilor asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizori

32

33