Samsung Electronics Introducere Kun Hee Lee, Presedintele Samsung Group, a elaborate strategiile companiei sale in biroul din

subsolul casei . Biroul sau avea un ecran de 100 inch, iar in fata ecranului statea un mic birou, de doar 30 centimetri. Lee isi petrecea mare parte din zi in aceasta camera, studiind strategiile competitorilor sai si supraveghind investitiile de miliarde de dolari. Langa biroul sau se aflau sute de DVD-uri si videouri, multe dintre ele examinau istoria si strategiile competitorilor sai. Fiecare produs nou elaborate de Samsung si competitori era dispus pe pereti. Educat ca si inginer, Lee lua cu mare nerabdare deoparte fiecare produs, ii examina design-ul si calitatea productiei. In timp ce statea la micutul lui birou si sorbea o ceasca de ceai verde Korean, Lee se intreba daca armata sa de angajati urmarea cu strictete sfatul sau de a fi mereu superiori in design-ul(proiectarea) produsului si eficienta proceselor. Se temea de aparitia sentimentului de complacere in companie. Isi amintea ce a spus intr-o intalnire a senior-managerilor: Pentru un om din afara, mustrarea unui manager a carui divizie a crescut cu miliarde de dolari profitul, ar putea parea bizara. Dar nu inteleg de ce. Abilitatile si eforturile noastre au jucat un rol important in gasirea succesului, dar trebuie sa realizam ca mare parte a venit din neglijenta companiilor mari, din noroc pur si din sacrificiile predecesorilor nostri. Sub conducerea lui Lee, Samsung a ajuns sa fie liderul mondial in productia de chipuri de memorie pentru PC-uri, camera digitale, aparatele pentru jocuri si alte produse electronice. In 1987, Samsung era un jucator mic, cu multi ani in urma rivalilor cheie din Japonia. Dar pana in 2003, Divizia de Chipuri de memorie Samsung a intercut rivalii din Japonia atat in marime cat si in profit. Samsung si-a folosit castigurile din divizia de memorie pentru a investi in alte produse de tehnologie. Pana in 2003, cu ajutorul telefoanelor mobile, dispay-urilor cu cristale lichide, si chipurilor Samsung a generat al doilea mare profit net din cadrul companiilor de electronice din afara Statelor Unite. In ciuda succesului inregistrat, Lee se temea de Companiile din China care incepeau sa atace Samsung in acelasi fel in care Samsung a atacat companiile japoneze cu 20 de ani in urma. Se astepta ca industria chipurilor de memorie sa cunoasca o scadere ciclica in 2005, iar in timp ce Samsung a supravietuit ultimelor doua prabusiri cu cea mai mai buna performanta in domeniu, cativa observatori din afara anticipau ca noile intrate companii chineze urmau sa schimbe fundamental conditiile din industrie in anii ce urmau. Industria cipurilor de memorie In cele cinci decade anterioare, industria semiconductorilor a avut o importanta crestere economica. In anii 2000, industria a avut vanzari de 200 miliarde de dolari, iar cresterea a fost, in medie, de 16% pe an, din 1960 pana acum. Produsele semiconductoare erau clasificate in doua categorii de chipuri: de memorie si logice. Cipurile logice erau folosite pentru a procesa informatia si a controla procesele iar cipurile de memorie stocau informatia. Cipurile de memorie erau clasificate si ele in DRAM(

Dinamic Random Access Memory), SRAM(Static RAM), si Flash. Acest exemplu pune accent pe industria globala a cipurilor de memorie, ce a adus vanzari de 33.7 miliarde de dolari in 2003. DRAM-urile au avut putin peste jumatate din piata cipurilor de memorie in 2003. Istoric vorbind, DRAM-urile erau folosite in mod frecvent in PC-uri, dar procentul de DRAM-uri folosite in PC-uri a scazut de la 80% pana la 67% intre 1990 si 2003. Produsele de comunicare, precum telefoanele mobile, switchurile si hub-urile urmau sa creasca de la 3.5% la 7.9% in ceea ce privea piata DRAM-urilor, pana in 2008. Televizoarele, combinele audio si aparatele pentru jocuri precum Playstation reprezentau 7% din piata in 2003. Pe langa celelalte tipuri de cipuri de memorie, SRAM-urile si cele Flash au avut un aport de 10% si 32% in vanzarile din industrie, in 2003. SRAM era un tip de memorie buffer ce facilita partea de procesare a unui computer si functionalitatea unui telefon. Memoria flash, ce reprezenta zona fierbinte de crestere era folosita temeinic in camerele digitale si telefoanele mobile. In timp ce DRAM-urile pierdeau datele cand li se opera alimentarea, memoria flash putea sa continue sa stocheze date chiar si in absenta sursei de current. Industria de memorie avea furnizori puternici si clienti ce cunosteau preturile(erau sensibili la pret). Cu fiecare generatie de echipamente semiconductoare, tehnologia a devenit mai complexa si numarul de furnizori a devenit mai concentrat. Doar doi sau trei jucatori mari, incluzand Applied Materials, Tokyo Electron si ASML dominau segmentele cheie in piata de echipamente. Furnizorii materialelor primare de memorie ofereau discounturi de pana la 5% pentru cumparatorii unor volume foarte mari. Clientii erau mult mai fragmentati, cu nicio companie ce sa controleze mai mult de 20% din piata mondiala a PC-urilo in 2005. Partea de memorie reprezenta 4%-12% din costurile materialelor pentru un producator de PC-uri, iar 4%-7% pentru producatorii telefoanelor mobile. Pentru ca rivalitatea intre producatorii de PC-uri era mare, si pentru ca acestia trebuia sa faca fata clientilor sensibili la pret, OEM-urile negociau dur preturile. A contat, totusi, ca un produs de memorie defect putea sa distruga intreaga valoare a produsului. Deoarece produsele de memorie defecte erau greu de detectat, OEMurile plateau mai mult, in medie, cu 1% pentru un producator de incredere. In 2005, industria a experimentat o rivalitate uriasa si o intrare la scara mare din partea firmelor chineze. La sfarsitul lui 2004, Samsung a anuntat o mica scadere a preturilor pe piata, pana in 2005. Scaderea preturilor era datorata in parte unei cresteri a capacitatii industriei, si unui ciclu normal de scadere a preturilor. In timp ce Samsung a avut success in marketing-ul unor tipuri noi de cipuri, de ultima ora, competitorii chinezi din vechea linie de produse erau dispusi sa-si sacrifice profiturile pentru cota de piata. In timp ce costurile pentru constructia unei noi fabric au crescut de la 200 milioane de dolari in 1985 pana la 3 miliarde de dolari in 2004, firmele chineze au infruntat dificultati enorme pana chiar si in inceperea productiei produselor de frontiera deoarece le lipsea experienta organizationala necesara si cunostiintele pentru a stapanii procesele de productie si proiectare. Totusi, cu accesul facil la finantare din afara si ingineri locali talentati, chinezii aveau un potential real de a dobandii aptitudinile necesare in urmatoarea decada. In 2005, nu erau substituenti eficace care sa poata concura cu DRAMurile sau memoria flash. Totusi, in ciuda marilor beneficii teoretice a noilor produse de memorie, memoria bazata pe nanotehnologie era in sfarsit in urcare. Daca noi tipuri de tehnologii erau create de

incepatori in industrie, cativa observatori idin afara spuneau ca industria traditionala ar fi concentrata pe stabilirea proiectarii si metodologiilor de productie, si ar avea o reactie grea la schimbarea tehnologica. Procesul de productie a semiconductorilor Un semiconductor era folosit pentru a efectua o functie dorita intr-un aparat electronic(ori stocarea datelor, ori procesarea lor). Dupa ce designeri au facut un plan bazat pe functiile dorite, a fost facut un mulaj dupa forma fizica a cipului pentru a putea fi create altele identice. Separat, un lingou cilindric de silicon a fost modelat la diametrul dorit (in 2005, 12 inch), apoi lingoul de silicon a fost taiat in plachete care erau inimaginabil de mici(doar 250-350 microni in grosime, mai subtiri decat un fir de par). Apoi companiile precum Samsung Electronics au luat bucatile si au produs cipuri de memorie printr-o serie de procese termice, metalurgice si chimice. In cursul acestui proces de productie pe plachetele de 12 inch, in numeroase cipuri(numite si zaruri) au fost definite miliarde de circuite electronice. Rezultatul acestui proces de productie a fost crearea unei matrici de chipuri rectangulare pe placcheta . In final, plachetele au fost taiate in chipuri individuale. In timpul procesului de productie, cipurile au fost testate pentru siguranta. Una din principalele sarcini ale producatorilor cipurilor de memorie a fost sa genereze cat mai multe chipuri individuale intr-o singura etapa de productie in timp ce minimizau numarul chipurilor defecte. Pentru a indeplini aceasta sarcina, producatorii au facut imbunatatiri in proiectare si procese, pentru a permite mai multor circuite electronice sa incapa intr-un si mai mic chip, in acelasi timp asigurand uniformitatea in procesul de fabricatie. Aproximativ in fiecare decada, noile tehnologii au permis producatorilor de chipuri de memorie sa lucreze cu plachete mai mari pentru ca mai multe chipuri sa fie taiate intr-o etapa de productie. Mai mult, producatorii chipurilor de memorie au investit in procesele tehnologice pentru ca numarul chipurilor defecte trimise catre client sa fie cat mai mic. Marii competitori in 2005 In aceasta sectiune se abordeaza marii competitor pe care i-a avut Samsung in industria chipurilor de memorie in 2005.(Companiile sunt listate in ordine alfabetica). Performanta financiara a Samsung si competitorii cotati la bursa sunt prezentati in Tabelul 1. Elpida Memory, INC. Elpida-singurul producator japonez de DRAM-uri ramas- a fost creat ca o asociere a NEC si Hitachi in decembrie 1999. In trei ani de la infiintare, Elpida a trecut printr-o perioada grea in urma pierderilor financiare din cauza scaderii pietei DRAM-urilor , si din cauza unor decizii de a nu investi in produse noi si capacitati noi de productie in timp ce piata isi revenea. Apoi, Elpida a decis sa se focuseze pe dezvoltarea produselor de memorie pentru telefoanele mobile si pe produsele electronice de larg consum. In acest fel va incerca sa vanda in principal consumatorilor japonezi care, pana atunci, cumparau chipuri de la Samsung sau Micron. In iunie 2004, Elpida a anuntat ca va incepe construirea celei de-a doua fabrici pentru plachetele de 12 inch, situata langa fabrica din Hiroshima. Costul noii fabric i fost de 4,5 miliarde , iar Elpida a finantat partial fabrica printr-o investitie de 100 milione dolari din partea Intel, si prin emiterea de actiuni.

Hynix Semiconductor, Inc. Hynix, cu bazele in Coreea de Sud a fost fondata in 1983 ca si Hyundai Electronics, iar numele a fost schimbat in 2001 in momentul in care s-a separat financiar de Hyundai Group. La inceputul anilor 1990, Hynix avea aproape aceleasi avantaje de cost ca si Samsung, dar a pierdut conducerea tehnologica. Mai mult, Hynix avea probleme in sincronizarea investitiilor de capital pentru a avea avantaje in urma dezvoltarii pietei. In 1996, cand piata DRAM-urilor a inceput sa resimta un declin ciclic, Samsung a mentinut minime cheltuiele de capital necesare pentru a mentine operatiunile line, in timp ce Hynix si-a crescut in mod dramatic investitiile de capital in timpul recesiunii. Hynix a pierdut si mai mult teren in fata Samsung in 1999, cand piata a inceput sa se extinda foarte mult. Samsung si-a crescut in mod semnificativ investitiile ca raspuns rapid la cresterea pietei, in timp ce Hynix a scazut investitiile de capital. In 1999, Hyundai Electronics a cumparat LG Semiconductor, divizia de semiconductoare a grupului LG. Aceasta achizitie a incarcat Hyundai Electronics cu datorii enorme din partea LG Semiconductor, ce impreuna cu recesiunea ciclica din industrie a fortat Hynix aprope se ajunga la colaps in 2001-2002. Un ajutor de miliarde de dolari a permis companiei sa supravietuiasca. Totusi, Hynix a fost fortat sa concedieze 30% din forta de munca si sa vanda toate operatiunle ce nu erau de baza. Recent, Hynix s-a asociat cu ST Microelectronics pentru a construi o fabrica de chipuri de memorie langa Shanghai in China. Desemenea, in aprilie 2005 Hynix a platit amenzi de 185 milioane de dolari impuse de Departamentul de Justitie din SUA, deoarece impreuna cu alti producatori de chipuri de memorie au conspirat pentru controlul preturilor intre aprilie 1999 si iunie 2002. Micron, la schimb pentru aducerea la cunostiinta a presupusei ilegalitati, a primit amnistia din partea Deparatmentului de Justitie. In septembrie 2004, Infineon si-a aranjat partea ei din investigatie pentru suma de 160 milioane de dolari. Samsung, in decembrie 2004, a pus deoparte 100 milioane$ in eventualitatea unui viitor aranjament. Toate datele cheie analizate in acest studiu sunt din anul 2003, timp in care pretinsa cooperare asupra preturilor a incetat, dupa spusele Departamentului de Justitie. Infineon Technologies AG Infineon, companie germane, a fost ..de catre Siemens in 1999. Siemens a fost in afacerea cu semiconductoare inca de la inceputul industriei. In istoria companiei, divizia de semiconductori a Siemens a format aliante cu alti competitor din industrie pentru a reduce riscul investitiilor si a reduce timpul de lansare pe piata. Ca si rezultat al bazarii lor pe aliante strategice, compania a reusit intotdeauna sa ramana printre cei din fruntea industriei. In urmatorii ani, Infineon a incheiat un acord de capacitate si achizitie de produse cu compania taiwaneza Winbond, producatoare de DRAM-uri, acord prin care Infineon a permis folosirea tehnologiei DRAM-rilor de 0.11 microni de catre Windbond in schimbul achizitei produselor finite. Infineon s-a scociat si cu firma taiwaneza Nanya Technology pentru construirea unei noi facbrici in Taiwan. In urmatorii ani, Infineon planuia sa investeasca 1.5 miliarde de dolari(peste jumatate din capitalul sau) in Asia. In 2005, Infineon avea mai mult de 25 Locatii R%D pe glob.

Micron Technology Micron, cu baza in Boise, Idaho, a fost fondata in 1978. A vandut primul produs DRAM fabricat in propria facilitate in 1982, si a iesit pe piata in 1984. Micron a fost singurul producator ramas in aceasta industrie in SUA, si si-a extins afacerea, in mare parte prin achizitii. In 1998, Micron a cumparat afacerea cu chipuri de memorie de la Texas Instruments, incluzand fabricI in Texas, Italia, Japonia si Singapore. Apoi, Micron a cumparat Dominion Semiconductor, o divizie a Toshiba, cu locatia in Virginia. Dealungul celor 26 de ani de existenta, Micron a trecut prin numeroase perioade dificile dpdv financiar. Incepand cu sfarsitul anilor 1990, Micron a scos mare parte din afacerile cu DRAM-uri ce nu se bazau pe memorie, si si-a redus forta de munca cu 10%. Din 2003, Micron s-a bazat aproape in totalitate pe producerea DRAM-urilor(96% din vanzari). In septembrie 2003, Micron a primit o investitie de 500 milioane dolari de la Intel, si au stabilit sa investeasca acesti bani in tehnologia de ultima ora in DRAM-uri. Nanya Technology Corporation Compania taiwaneza Nanya a fost cel de-al cincilea mare producator de DRAM-uri, si a avut doua fabrici. In 1998, Nanya a cumparat tehnologia existenta a DRAM-urilor de la IBM Corporation. In decembrie 2002, Nanya si Infineon s-au asociat pentru dezvoltarea unei noi tehnologii de procese. Companiile au format Inotera, si impreuna au investit un total de 2.2 miliarde de dolari intr-o mare facilitate de productie, langa Taipei. Inotera a inceput productia DRAM-ului de 256Mbiti in iunie 2004. Semiconductor Manufacturing International Corp. (SMIC) SMIC, formata in 2000 cu sediul in Shanghai, era cea mai mare companie de productie a DRAMurilor logice si de memorie, si altor produse de acest gen, din China. Acestia nu proiectau chipurile asa cum facea Samsung, dar luau design-ul de la alte companii si producea chipuri bazate pe planuri. In 2003, SMIC si Infineon au semnat un acord prin care Infineon oferea SMIC tehnologia ei, in schimbul achizitiei drepturilor asupra unei mari parti din produsele finite. SMIC a facut un acord asemanator cu firma japoneza Elpida. Pentru a-si creste capacitatea de productie, SMIC a cumparat o fabrica aflata in China, cu 1 miliard de dolari, de la Motorola in octombrie 2003. Prin aceasta intelegere Motorola a obtinut un pachet minoritar la SMIC si a oferit drepturi asupra tehnologiei partenerilor chinezi in schimbul achizitiei in exclusivitate a capacitatii de productie. Veniturile SMIC au crescut de la 50.3 milioane in 2002 la 365.8 milioane in 2003. In martie 2004, compania a reusit sa fie listata atat la bursa de la New York cat si la bursa din Hong Kong. In timp ce SMIC era singurul producator chinez de DRAM-uri, alti producatori chinezi intrasera pe alte piete de semiconductori pentru chipurile logice. Din 2005, putini producatori chinezi aveau vreo capacitate de proiectare, si produceau chipuri sub licenta altor companii traditionale ce foloseau tehnologii cu una sau doua generatii mai vechi. Totusi, din pricina resuselor atrase de la investitori straini si chinezi, acesti noi producatori chinezi isi permiteau sa-si vanda produsele la un pret mai mic si sa-si creasca cota de piata in defavoarea profitului. In 2005, acesti producatori chinezi de chipuri logice includeau: Advanced Semiconductor Manufacturing Corp (ASMC) din Shanghai, Grace Semiconnductor

Manufacturing Corp, HeJian Technology (Suzhou) Co ai Shanghai Hua Hong Nec Electronics Co. Grace Semiconductor, cofondatata de fiul fostului presedinte chinez Jiang Zemin, in 2002, a inceput productia de chipuri logice in 2003, dup ace a strans peste 1.6 miliarde de dolari. Vanzarile producatorilor chinezi erau in jur de 771 milioane$ in 2003, de la doar 354 milioane de dolari in 2002. Cresterea putea fi atribuita in mare parte SMIC, cel mai avansat producator din tara, si celorlalti producatori de top(Shanghai Hua Hong Nec Electronics si ASMC), ce impreuna erau responsabili pentru 84% din productia de semiconductori din China in 2003. China avea 4% din capacitatea de productie de chipuri in 2004, dar se astepta ca procentul sa creasca la 9% in 2007. In timp ce producatorii chinezi, neincluzand SMIC, s-au focusat pana atunci pe chipurile logice, exista posibilitatea ca oricare dintre ei sa intre pe piata chipurilor de memorie in orice moment.

Samsung Electronics: Company Overview Dezvoltarea afacerii de memorie Industria semiconductorilor din Corea a inceput productia de microplacute(tablete) in anul 1947, cand o noua companie denumita Korea Semiconductor Company(KSC) a inceput sa le produca in luna octombrie a acelui an. In absenta unei finantari puternice si a unei tehnologii patentate, noua afacere sa confruntat rapid cu problem financiare. Kun Hee Lee, al treilea fiu al fondatorului Grupului Samsung, Byung Chull(care era si presedinte la momentul respectiv), a hotarat sa achizitioneze KSC din banii sai. Kun Hee Lee a vazut ca alte companii coreene investesc in otel si alte industrii grele, dar a simtit ca investitia in semiconductoare ofera o rata de rata de crestere mai ridicata si totodata posibilitatea de a trece de industria de baza catre proiectarea si comercializarea tehnologiilor avansate. In acea vreme, chiar compania Samsung Electronics era producatoare de electronice de consum ieftine. Compania se baza pe linii de asamblare puternice si importau alte produse performante. Kun Hee Lee a unit cele doua companii si a dorit sa creeze o central electrica globala pentru semiconductoare si consumatori electronic. Primul semiconductor dezvoltat de tanara companie a fost un fragment folosit la ceasurile de mana. Presedintele Coreei de Sud de la acea vreme, Jung Hee Park a fost atat de mandru de realizarea companiei incat si-a inscriptionat numele pe multe ceasuri. Presedintele Park daruia personal ceasurile cand vizita demnitarii straini. In anii 80, Kun Hee Lee l-a sonvins pe tatal sau de faptul ca semiconductoarele reprezentau viitor Grupului Samsung si astfel Grupul a facut Samsung Electronics filial principal si i-a dat cele mai multe resurse ale grupului. Grupul dorea sa intre in afacearea DRAM, segmentul de crestere ridicata a memoriei in anii 80 si 90. Deci din 1983 si pana in 1985, piata mondiala de semiconductoare a intrat in recesiune si Intel a iesit din afacerea DRAM, Samsung a alocat mai mult de 100 de milioane de dolari pentru dezvoltarea DRAM. In acel moment, costa 1.30dolari pentru a produce un singur chip DRAM de 64K, in timp ce preturile de pe piata erau la acel moment mai mici de 1 dolar. Cu toate acestea, Samsung a crezut ca progresul pietei va razbuna strategia sa de investitie, si astfel faptul ca au suferit pierderi financiare in primii ani nu a descurajat Grupul sa investeasca ulterior. Cum nevoia de capital pentru o

singura firma a crescut la finalul anilor 80 si inceputul anilor 90, competitorii japonezi s-au luptat sa faca investitiile necesare pentru a concura in ceea ce priveste neasteptata generatie de chip-uri. Pe la mijlocul anilor 1980 Samsung construia primul edificiu mare de fabricatie(industrial). Era deficil si lua foarte mult timp sa construiesti intalatii de semiconductoare deoarece masinaria care se ocupa cu productia era foarte sensibila la praf si socuri electronice. La acea vreme, dura cam 18 luni sa construiesti o fabrica noua. Cu toate acestea, compania dorea sa realizeze acest lucru in doar 6 luni. Ca urmare a acestui lucru, echipele de constructori au lucrat in ture, acoperind toate cele 168 de ore de lucru pe saptamana, in timpul unei ierni aprige. Un eveniment memorabil din timpul constructiei l-a reprezentat construirea unui drum cu o lungime de 4 km intr-o singura zi. Intr-o zi, cand echipamentul principal in productie era adus din strainatate, echipa de instalatii Samsung nu-si putea crede ochilor. Acelasi drum care dimineata era nepavat, fusese transformat la amiaza intr-unul cu doua sensuri. Nu doar muncitorii erau cunoscuti pentru faptul ca lucrau mult ca voluntari pentru misiunea companiei. In anii 1980, aproape toti inginerii care lucrau la cercetarea DRAM au afirmat ca programul lor saptamanal era de luni pana duminica( luni, marti, miercuri, joi, vineri, vineri, vineri). Compania a devenit prima sursa importanta pentru Grupul Samsung, si atunci cand fondatorul Byung Chull Lee s-a pensionat, i-a predate controlul actualului presedinte, Kun Hee Lee(fiul sau). Acest lucru a reprezentat o recompensa pentru ceea ce Kun Hee Lee realizase deja, facand Samsung Electronics un competitor viabil in industria memoriei. Din anul 1992, semiconductoarele reprezentau cel mai mare export din Coreea de Sud, si din anul 2004, exportul de semiconductoare din Coreea a insumat 25.1 miliarde de dolari, respective 10.4% din volumul de export al Coreei. Doar compania Samsung era responsabila pentru 22% din totalitatea exporturilor ce se realizau in Coreea in anul 2004, si compania reprezenta 23% din valoarea de piata la bursa coreana. Dezvoltarea tehnologiei Pentru a proiecta si produce primul DRAM de 64k in anii 1980, Samsung a avut nevoie de tehnologie din afara companiei. Directorii(administratorii) au cautat in intreaga lume o companie care sa-si licentieze tehnologia DRAM la Samsung. S-a descoperit ca U.S. Micron era dispusa sa accepte o plata cash si in schimb sa-I invete pe cei de la Samsung cum sa produca DRAM de 64K. Pentru a dezvolta o frontiera tehnologica pentru viitoarele generatii de DRAM, Samsung a crea ceea ce atunci era o competitie interna in randul punctelor de R&D(cercetare si dezvoltare) din intreaga lume. Compania a angajat o echipa alcatuita initial din americani coreeni cu vasta exterienta in industria semiconductoarelor si a amplasat-o in California. In acelasi timp, Samsung a alcatuit o echipa in Coreea de Sud, condusa tot de 2 americani coreeni cu vasta experienta in industrie. Echipelor li s-a spus sa coopereze, dar fiecare trebuia sa vina cu propria solutie. Echipa din California a castigat competitia pentru faptul ca a proiectat DRAM de 256k, dar in ceea ce priveste urmatoarea generatie de tehnologie de 1Mbit a castigat echipa din Coreea. In anii urmatori, compania a infiintat echipe concurente de dezvoltare a produsului pe tot parcursul operatiunilor sale. Incepand cu DRAM de 4Mbit de la sfarsitul anilor 1980, companiile s-au confruntat cu a decizie cruciala: cum sa montezi 4 milioane de cellule intr-un chip minuscul. Fiecare celula, o locatie in care se

inmagazineaza informatie, este formata dintr-un transistor si un condensator. In aceasta privinta erau dezbatute doua idei. Ona dintre acestea, numita stivuirea, implica scoaterea primului nivel de constructive de pe chip si inlocuirea cu o structura de celule de tipul unei cladiri de apartamente. Fiecare nivel(etaj) de celule va fi stivuit in mod convenabil pe pe celalalt. O alta ide, denumita saparea, presupunea saparea sub suprafata chipului si crearea unor compartimente. Ambele tehnologii aveau avantaje si dezavantaje, IBM, Toshiva, si NEC folosind metoda saparii si Matsushita, Fujitsu si Hitachie folosesc metoda stivuirii. Presedintele Lee era raspunzator direct de ultima decizie luata; in urma analizarii informatiilor, a ales metoda stivuirii. Din punctul sau de vedere, metoda saparii era prea complexa. Daca se descoperea o problema in cazul unui chip realizat prin sapare, nu exista posibiliatea de a te uita in interiorul acestuia pentru a vedea ce este in neregula, deoarece totul era acoperit si ascuns vederii. In schimb, procesul de stivuire era simplu si modular facandu-l mult mai vizibil si putand repara greselile. Ulterior, IBM, Toshiba si NEC au intampinat probleme in ceea ce priveste metoda sapatului, dar facusera deja investitii de miliarde de dolari in aceasta tehnologie si creasera proceduri de proiectare care puteau fi folosite doar cu proiectarea sistemelor prin sapare. Atunci cand companiile au incercat sa treaca la tehnologia de stivuire, au pierdut ani buni in privinta timpului de dezvoltare. Intre timp, Hitachi a ajuns pe primul loc in acest domeniu iar Samsung a inceput sa-I ajunga din urma. La inceputul anilor 1990, Samsung s-a alaturat esalonului de top al industriei. Compania inca dorea sa fie pe primul loc, iar managerul a intocmit un plan pentru a creste marimea tabletei folosite la taierea chipurilor DRAM la 8 inch. Cu ajutorul unei tablete mai mare, puteau fi taiate mai multe chipsuri in acelasi timp. Nimeni din industrie nu era dispus sa-si asume riscul de a investi atat de devreme in productie de serie de 8 inch. Tehnologia de productie necesara era de departe de a fi demonstrate viabila, dar Samsung a luat-o inaintea celorlalti si a investit 1 miliard de dolari in vederea dezvoltarii noii tehnologii. Hotararea a fost rasplatita. In 1992, Samsung a ajuns pe primul loc la bursa in industria DRAM si a ramas acolo in urmatorii 13 ani. Conducerea s-a mentinut sus in de-a lungul suisurilor si coborasurilor pe care le-a suferit piata. Imaginea nr.3 ilustreaza evolutia cheltuielilor si a preturilor de-a lungul timpului comparativ cu ceilalti competitori, de-a lungul celui mai recent ciclu de industrie. Gama de produse Din anul 2003, Samsung a oferit peste 1200 de variante diferite ale produselor DRAM. Dat fiind faptul ca produsele DRAM erau vazute in mod conventional ca si marfuri, abilitatea de a produce 1200 de variante diferite a fost fara precedent in industria memoriei. Produse variate, de la asa numitele produse de frontiera(ex:512Mbit DRAM), care sunt inovative, la produsele mostenire(ex:64 Mbit DRAM), pe care Samsung le-a oferit clientilor dupa ce industria a dezvoltat urmatoarele generatii de produse. In cadrul fiecarei generatie de produse, au existat si produse de specialitate.(ex: DDR2, SDRAM, Rambus DRAM), care aveau arhitectura particularizata pentru pietele de nisa. Imaginile nr. 4 si 5 compara gama de produse a companiei Samsung cu cea a competitorilor. In industria semiconductoarelor, preturile noii generatii au ramas ridicate doar pentru o scurta perioada, inainte de a scadea rapid(imaginea 6). In orice caz, dupa ce a trecut o generatieliniile de produse ramase puteau fi transformate in produse de nisa de mare valoare. De exemplu, in anul 2003, pretul unui chip de 16Mbit

era de 19 dolari, in timp ce pretul altuia popular si mult mai avansat de 256Mbit era de doar 4.65 dolari. Imaginea 7a ilustreaza preturile totale si cheltuielile Samsung, comparativ cu competitorii pentru anul 2003. In imaginile 7b-7e se compara structura preturilor si a cheltuielilor in randul competitorilor in 2003, pentru fiecare generatie de produse: 64Mbit, 128Mbit, 256Mbit si 512Mbit. In imaginile 7f-7i se compara structura preturilor si a cheltuielilor pe linia de productie pentru generatia de 256Mbit care in 2003 era popular. In imaginile 7j-7k se compara structura preturilor si a cheltuielilor ale produselor de specialitate pentru generatia de 128Mbit in anul 2003. In anul 2004, Samsung a dorit(cautat) de asemenea sa creeze acelasi avantaj in Flash memory ca si in cazul DRAM. Dupa cum este prezentat in imaginea 8, Samsung incerca sa mute o parte din capacitatea de productie de la DRAM la Flash memory. In timp ce piata DRAM a urmat indeaproape dezvoltarea PCurilor, care deveneau o piata matura, in crestere, Flash memory era legata de dezvoltarea camerelor digitale si camerelor de telefoane. Se astepta ca piata Flash memory sa creasca la o rata de doua cifre (double-digit) pentru cel putin inca 5 ani. Aceasta crestere se credea ca va mentine preturile Flash destul de ridicate in comparatie cu preturile DRAM. Presedintele Samsung Semiconductor a propus o noua Lege a lui Hwang, care a fost facuta sa eclipseze teoria lui Gordon Moore. In anul 1965, Moore a profetit ca densitatea(multuitudinea) semiconductorului se va dubla la fiecare 18 luni; teoria s-a dovedit a fi adevarata pentru urmatorii 40 de ani. Chang Gyu Hwang, presedintele Samsung Memory Division, a propus legea lui Hwang, respectiv faptul ca densitatea Flash memory se va dubla in fiecare an. Hwang a prezis ca Samsung va fi fi cea care va indeplini acest obiectiv in mod constant, de-a lungul anilor ce vor urma. In Imaginea nr.9 este descrisa performanta Samsung in ceea ce priveste Flash memory. Proiectare si productie Spre deosebire de competitorii sai, Samsung a incercat sa creeze noi utilizari pentru DRAM, punandu-si productia si departamentul de R&D in sprijinul firmelor de proiectare, precum Rambus. De-a lungul timpului, Samsung a lansat noi produse DRAM cu aplicatii de produs specifice laptopurilor si jocurilor personale. Multe din aceste aplicatii aveau o baza comuna de proiectare. Chiar si doua arhitecturi apparent diferite precum DDR DRAM si Rambus Dram aveau o baza comuna de proiectare. Diferenta dintre ele era ca Rambus avea o componenta imbunatatita, o interfata de viteza I/O si astfel Samsung a trebuit sa proiecteze suplimentar pentru a conecta DRAM de baza la interfata de viteza I/O. Samsung a cautat intotdeauna sa isi customizeze(personalizeze) produsele plecand de la o proiectare de baza. Departamentul principal de R&D si toate liniile de fabricatie erau intr-un singur loc, la sud de Seul, in Coreea de Sud. In schimb, locatiile competitorilor sai erau imprastiate pe tot globul. Avand beneficiul colocarii si amplorii investitiilor de fabricatie, se estima ca Samsung a economisit o medie de 12% pe costurile de construire a fabricilor. In principalul campus Samsung, inginerii de R&D si de productie, locuiau impreuna in locuintele oferite de companie.Zi de zi, erau impreuna la masa, iar locurile de munca erau amplasate aproape unul de celalalt pentru ca inginerii sa poata rezolva rapid proiectare si procese ingineresti impreuna. Constructia era amplasata in zona muntoasa, pe teren nivelat, unde aerul era mult mai curat si nu continea mult praf sau alte particule. Locatia se intindea pe cativa km si era in cea mai mare parte impadurita.

In fabricile sale, Samsung produce multiple arhitecturi de produs pentru fiecare linie de productie. Inginerii de proces au descoperit in repetate randuri cum sa modifice echipamentul de productie pentru toate tipurile de evenimente neprevazute. La fel ca in cazul toturor producatorilor de semiconductoare, randamentul productiei Samsung depinde numarut de chip-uri bune(utilizabile) care pot fi taiate cu tableta, lucru care depinde de marimea tabletei si de precizia liniei de proiectare folosita la taierea tabletei. Samsung a avut abilitatea de a invata noi reguli de proiectare si apoi sa le aplice in productia tuturor tipurilor de produse (inclusiv a unor produse mai vechi). In imiaginile 10a-10c se compara varietatea de marimi a tabletelor Samsung, linia de proiectare si randament cu cele ale competitorilor. Samsung s-a mandrit cu fiabilitatea produselor si cu abilitatea de a customiza produsele in functie de cerintele clientilor. De-a lungul anilor 1980 si o parte din 1990, Lee a vazut faptul ca organizatia sa producea obiecte de proasta calitate. Intr-o carte livrata in 1994 tuturor angajatilor sai, a explicat ca Grupul Samsung a pierdut piesele de calitate deoarece afacerea sa incepuse cu 55 de ani in urma cu vanzarea unor marfuri precum zahar si textile intr-o piata Coreeana aflata in dezvoltare. Lee a sustinut ca angajatii trebuie sa se gandesca acum in primul rand la calitate. A organizat de asemenea arderea in masa a produselor Samsung de proasta calitate : zeci de milioane de dolari din produse necorespunzatoare vor fi arse in camp deschis si el va predica precum un evanghelist si ii va mustra pentru controlul calitatii. Pe la sfarsitul anilor 1990, compania a castigat cheia competitiei industriei, ca de fiecare data, pentru fiabilitate. Inainte de 1995, compania castigase o competitive importanta. Intre anii 1993 si 2003, compania a castigat premii pentru fiabilitate si performanta de la principalii client. Multi dintre client, chiar si rivali, aveau nevoie de Samsung ca si furnizor de ales. De exemplu, compania a dezvoltat simultan un nou cip de memorie Flash pentru Sony Ericsson si un cip de memorie Flash customizat pentru Nokia. Politica de HR In trecut, companiile coreene angajau adesea personal deoarece acesta venea de la liceele sau din regiunile adecvste, dar Samsung a incercat sa elimine aceasta practica. Era considerat subiect tabu ca sa intrebi la Samsung despre aceste amanunte. Viitorilor angajati li se dadea un test de aptitudini care cuprindea competente lingvistice, cunostinte matematice, capacitatea de a rationa, si orientarea in spatiu. Samsung a incercat sa elimine si promovarea traditionala la seniori, care era inca foarte raspandita in Asia. Angajatilor li se facea evaluarea anual pe o scala de la A-D , si doar cei care obtineau doua calificative A timp de trei ani la rand erau promovati. Ca urmare a unui sistem de evaluare bazat mai mult pe merite, erau promovati manageri vorbitori de engleza mult mai tineri si cu un mare potential. Printre directorii executive seniori ai companiei, cativa au ajuns in pozitia curenta pe la varsta de 40 de ani, astfel luandu-le sansa angajatilor mai in varsta care ar fi putut creste in trecut pe baza vechimii.

De asemenea, Samsung pune in aplicare programe ce ajuta la dezvoltarea competentelor angajatilor la nivel mondial. De exemplu, timp de un an, The Regional Specialist Program (programul de specialitate regional?) a trimis angajatii cu potential ridicat intr-o tara staina, timp de un an,pentru a invata limba si cultura locala. La intoarcerea acestora, specialistul regional a

elaborat rapoarte cu privire la experienta acestora, rapoarte ce au devenit parte a unei baze de date codificata. Samsung a sponsorizat sute de mastere si doctorate ale angajatilor in tari straine. Spre deosebire de alte companii coreene, Samsung a recrutat mereu talente straine (din strainatate), inclusiv occidentali sau membrii ai diasporei, care de mult timp au parasit Coreea pentru a lucra in Statele Unite si Europa. Dupa angajarea unui executiv de top, de origina americana, la sfarsitul anilor 90, directorul executiv al companiei Samsung, Jong Yong Yun, a fost de parere ca Samsung ar putea respinge aceasta angajare, un strain care nu putea vorbi fluent coreeana. Yun a declarat: Unii dintre voi si-ar dori sa il puna in partea de sus a unui copac pentu ca mai apoi sa-l scuture iar acesta sa cada. Daca cineva incearca acest lucru, va fi sever pedepsit! Apoi Yun i-a convins pe directorii sa-I ureze bun venit strainului. De-a lungul randurilor de top ale lui Samsung Electronics putem mentiona un numar de recruti internationali care anterior au lucrat la companii de tehnologie de top din SUA. Printre acestia se numara: Chang Gyu Hwang, actualul presedinte al Samsung Semiconductor Business, Oh Hyun Kwon, eful sistemului Samsung LSI Division si Dae Je Chin, cel mai nou presedinte al Samsung Digital Business Media si actualul ministru coreean al Informatiei si Comunicatiilor. Presedintele Lee a creat recent Samsung Global Strategy Group, menit sa atraga talente din intreaga lume, in cadrul organizatiei. Global Strategy Group a fost o resursa corporativa care a ajutat la rezolvarea problemelor la nivel de afacere si a pregatit manageri la nivel mondial pentru diverse posturi importante. David Steel, cel mai bun manager occidental al lui Samsung, a aderat la strategia grupului Global in 1997. Ulterior Steel a fost promovat in fuctia de vicepresedinte al Business Development in the Digital Media Business. De asemenea, Samsung a sustinut cu mandrie faptul ca a investit mai mult in angajatii sai in comparatie cu orice alt concurent din industrie. Atunci cand Lee a fost inaugurat in calitate de presedinte al Grupului in 1987, acesta a declarat in discursul sau de inaugurare: Ce ii preocupa pe angajatii nostrii in momentul in care acestia deschid usa casei lor pentru a merge la serviciu? Probabil ca peste 90% se gandesc la familile lor, la propia sanatate, la educatia copiilor lor si la pensionare. Drept urmare, Lee a propus ca societatea sa aiba grija de 90% din sarcina lor permitandu-le acestora sa se concentreze pe invovatie si productivitate. De asemenea, el a mai declarat faptul ca societatea va rasplati din plin realizarile anumitor persoane, iar in acelasi timp nu vor exista concedieri ale persoanelor care au avut esecuri. In ghidul companiei acesta a declarat: Sa luam exemplul unui antrenor de cai: Cei mai buni niciodata nu folosesc un baston sau un bici, doar morcovi pentru recompensa. La Samsung recompensam performantele remarcabile; nu pedepsim esecul. Aceasta este credinta si filozofia mea personala. Avem nevoie de pedepse doar pentru cei lipsiti de etica, sunt nedrepti, spun minciuni, ii acopera pe ceilalti sau stau in calea evolutiei noastre.

In 2003, salariul mediu la Samsung a fost de 44.000 de dolari; cifre comparabile pentru Micron, Infineon, Hynix, iar salariile SMIC au fost estimate la 54.000 de dolari, 72.400 dolari, 24.600 dolari si 10.800 dolari. Dincolo de salariile de baza, n 2005, Samsung a avut trei tipuri generale de stimulente bazate pe performanta. Primul, asa-numitele stimulente oferite de proiect, recompensa membrii proiectului din toate functiile cu bonusuri in numerar la incheierea unui proiect de succes, cum ar fi cel pentru dezvoltarea internetului DDR2. Stimulentele oferite de proiect au variat de la cateva mii de dolari pana la mai mult de 1 milion de dolari pentru o echipa de proiect. Al doilea, stimulente de productivitate recompensa performantele angajatiilor la nivel de diviziune (de exemplu, divizia de memorie), dar acestea puteau fi modificate pentru fiecare departament sau echipa din divizie pe baza performantelor sale si a contributiei. Stimulentele de productivitate au platit pana la 300% din salariul anual de baza. Al treilea, programul de profit de partajare recompensa fiecare membru al unei divizii, cu pn la 50% din salariul de baza anual, in functie de performanta diviziei, masurata prin valoarea economica adaugata. Samsung a stabilit practici care au facilitat dezbaterea si au incurajat oamenii pentru a ajunge la un rezultat final. De exemplu, inainte de a decide cum sa se proiecteze si sa se produca un produs nou, compania a incurajat dezbateri aprinse in care toate nivelurile de experti din personalul junior si ingineri ai directorilor executivi au fost indemnati in mod activ sa isi exprime opiniile. Dupa examinarea tuturor opiniilor, directorii executivi au luat o hotarare finala, si se astepta ca toata lumea sa lucreze pentru un obiectiv comun.

Provocari strategice

In 2005 s-a produs o schimbare dramatica a mediului concurential, oare acesta schimbare a impins Samsung catre o schimbare a strategiei? Compania s-a confruntat cu noi provocari venite din partea operatorilor chinezi care atacau piata DRAM in acelasi fel in care Samsung a facut-o acum 20 de ani. Acestia au folosit parteneriatele cu scopul de a invata de la furnizorii traditionali cum ar fi Infineon si Elpida si atrageau miliarde de dolari isub forma finantarii externe pentru a construi ateliere de productie de ultima generatie. Ca si Samsung in anii 1980, acesti producatori chinezi au avut rabdarea de a indura ani de pierderi pentru a castiga o cota de piata semnificativa. Statistici pentru evaluarea capacitatilor tehnologice ale industriei de semiconductori din China sunt prezentate in plansa 11. In timp ce guvernul american interzicea producatorilor americani sa transporte echipamente semiconductoare avansate catre China, si in timp ce guvernul din Taiwan interzicea companiilor sale transportul maritim al tehnologiei de ultima ora in China, aceastea ar fi fost doar obstacole pe termen scurt in calea Chinei. In loc sa achizitioneze echipamente din Taiwan si SUA, producatorii chinezi pur si simplu s-au orientat catre alte tari. China nu avea infrastructura necesara pentru a sprijini o industrie de semiconductori de ultima ora, dar guvernul s-a anagajat cu fermitate pentru subventionarea intregii infrastructuri din jurul Shanghai si

Beijing. Guvernul chinez a putut acorda un credit ieftin, terenuri abundente, utilitati ieftine, ingineri talentati, stimulente fiscale, precum si alte resurse esentiale pentru oricine dorea sa construiasca o instalatie de semiconductoare de ultim ora cu un partener chinez. O optiune pe care managerii Samsung au avut-o a fost aceea de a colabora in mod activ cu un partener chinez. Pana in 2010 se astepta ca si China sa devina al doilea cel mai mare cumparator de semiconductori din lume, dupa SUA. In ciuda faptului ca intreaga industrie a crescut in comparatie cu anul precedent, principalii producatori au fost reticenti in a face noi investii majore in China. Cu toate acestea, in cazul in care dezvoltarea industriei avansa brusc, obervatorii de la Nikkei Electronics Asia au prezis ca marii producatori de DRAM vor cauta parteneri chinezi pentru a extinde investitiile comune. Riscul colaborarii cu producatori chinezi a constat in faptul ca drepturile de proprietate intelectuala nu erau inca protejate pe deplin, si astfel shimbul de planuri si expertise cu un partener chinez putea face ca cel din urma sa devina un rival in viitor. De asemenea, daca avantajul competitive al Samsung a venit de la crearea unei culture unice la principal locatie de R&D de la sud de Seul, oare mutarea productiei in China ameninta supravietuirea acelei culture unice a companiei? O alternative pentru Samsung a fost sa mareasca investitiile in produse de memorie de ultima generatie, in special pentru noi piete de nisa. Daca Samsung era liderul de piata in privinta costurilor reduse si a productivitatii, atunci multi au crezut ca organizatia nu-I poate invata pe competitorii chinezi cum sa reduca cheltuielile si fie mai productive. In schimb, Samsung ar trebui cedeze locul inferior al pietei chinezilor, in timp ce incearca sa dezolte produse de nisa valoroase.