Capitolul 2

Managementul Resurselor Umane i Calitatea Total

Creterea concurenei asociat cu orientarea spre satisfacerea cerinelor clienilor oblig organizaiile moderne s adopte i s dezvolte strategii inovative. Prghiile tradiionale prin care se asigura succesul competiional tehnologia produselor i proceselor, pieele protejate i reglementate, accesul facil la resursele financiare au pierdut n prezent rolul determinant n asigurarea avantajului competiional. Sub intensa presiune a concurenei i a procesului de globalizare, organizaiile au descoperit fora pe care o are interdependena ntre calitate i profitabilitate, adoptnd conceptele Managementului Calitii Totale (TQM).

2.1. Definirea conceptului de Calitate.

Calitate este un cuvnt familiar tuturor; cu toate acestea el este folosit ntr-o multitudine de situaii avnd nelesuri diverse. Dac nu ne referim la domeniul tehnic i abordm termenul din perspectiv calitativ, el are sens comparativ sau reprezint un grad al excelenei (performanei) calitate de vrf, calitate nalt, calitate performant, calitate n comunicare etc.) Din perspectiv cantitativ, de exemplu, n procesele de producie, calitatea se poate defini ca fiind neconformitatea pieselor la 100 de buci (definirea unui anumit grad de defecte). Cel mai simplu i folosit mod de definire a calitii este referirea la valoarea adugat pentru un produs/serviciu. Astfel, calitatea se definete ca fiind atributele unui produs i/sau serviciu care, percepute de clieni, fac produsul/serviciu atractiv oferind satisfacie cumprtorilor. Pionierii domeniului TQM Deming, Crosby, Juran i Garvin au identificat opt dimensiuni ale calitii: Performana. Caracteristica fundamental ce asigur funcionarea unui produs. (claritatea imaginii unui televizor) Trsturi. Caracteristici complementare caracteristicilor de baz ce asigur funcionarea produsului. (geamuri rezistente la un autoturism) Fiabilitatea. Probabilitatea de a funciona o anumit perioad de timp fr s se defecteze. Conformitatea. Gradul n care caracteristicile i funciile proiectate pentru un produs/serviciu respect n funcionare standardele prestabilite. Durabilitatea. O msur a ciclului de via a produsului. Reparabilitatea. Durata i uurina cu care se poate repara produsul. Estetica. Felul n care un produs arat, se percepe, miroase sau ce gust are. Calitatea perceput. Modul n care este perceput de clieni. Satisfacerea ateptrilor clienilor, nelegerea i anticiparea nevoilor acestora sunt cruciale pentru TQM i se rezolv prin realizarea unui proces managerial eficace i eficient care s asigure satisfacie total clienilor ce vor reveni pentru a cumpra produsele i serviciile oferite.

23

2.1. Importana Calitii.

Un numr tot mai mare de manageri consider c dac se asigur o calitate bun a produselor/serviciilor, toate celelalte probleme se rezolv. Calitatea este considerat ca avnd o importan major deoarece: Calitatea este atotcuprinztoare. Calitatea, din punctual de vedere al TQM reprezint un concept foarte larg, cuprinznd nu numai mbuntirea proceselor, produselor i service-ului, dar i mbuntirea controlului costurilor, productivitii, a implicrii i dezvoltrii lucrtorilor. n plus, TQM permite proiectarea unor strategii care asigur minimalizrii riscului avnd avantajul c este n totalitate concentrat spre satisfacerea nevoilor clienilor. n zilele noastre, dac o organizaie este performant n inovare, tehnologie, marketing, politici financiare i de pre, dar nivelul calitii produsului sau serviciului nu ntlnete ateptrile clienilor, ea pierde n mod sigur poziia pe pia. Calitatea influeneaz creterea productivitii. n ciuda prerilor i argumentelor exprimate de unii manageri c productivitatea, costul i mbuntirea calitii ar fi obiective alternative, exist o mulime de dovezi c orice mbuntire a calitii conduce la creterea productivitii, scderea costurilor producnd implicit o satisfacie mai mare clienilor i astfel o cretere a profitabilitii. Calitatea conduce la o performan mai mare pe pia. Conform unor cercetri relativ empirice, s-a ajuns la concluzia c firmele cu o cot ridicat pe pia au i un nivel al calitii ridicat. Calitatea nseamn mbuntirea performanei afacerii. Organizaiile care aplic programe de mbuntire a calitii obin rezultate financiare mai bune concretizate n creterea ratei profitului, productivitii, lichiditilor, obinnd un ctig peste medie n domeniul de operare. Costul non-calitii este ridicat. S-a constatat c nerealizarea unui anumit nivel de calitate din primul moment al comercializrii, poate conduce la pierderi ale veniturilor din vnzri ntre 5 i 25%. Clientul este regele. Clienii zilelor noastre sunt mult mai riguroi n exprimarea ateptrilor legate de produse/servicii sub aspectul conformitii caracteristicilor, siguranei, uurinei de utilizare, facilitilor de service etc. n condiiile creterii concurenei, intrarea pe pia este asigurat de calitate superioar i costuri sczute. Astfel, procesul de mbuntire a calitii devine continuu i intr n responsabilitatea fiecrui angajat al organizaiei.

2.2. Definirea Managementului Calitii Totale (TQM).

Managementul Calitii Totale reprezint un efort pe scar larg, sistematic i coordonat pentru mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor unei organizaii cu scopul satisfacerii nevoilor i ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn c o firm ce deruleaz un program intind creterea calitii i schimb modul de operare orientndu-l spre clieni, implicnd angajaii n procesul de decizie pentru a asigura succesul implementrii programului. Filosofia TQM presupune un proces de mbuntire continuu. Acest lucru se poate descrie pe scurt prin prezentarea principiilor ce stau la baza TQM: Orientarea spre clienii sau utilizatorii produselor/serviciilor asigurnd satisfacerea consistent a nevoilor i ateptrilor acestora.
24

Leadership activ la nivelul managerilor de vrf pentru a considera Calitatea ca o valoare fundamental ce trebuie ncorporat n filosofia managerial a firmei. Conceptualizarea calitii la nivelul firmei. Integrarea conceptelor i tehnicilor moderne de control la nivelul ntregului sistem al organizaiei. O cultur a calitii implementat i susinut de manageri va conduce la implicarea activ a tuturor angajailor la procesul de mbuntire a calitii O concentrare spre responsabilizarea angajailor, lucru n echip i instruire la toate nivelele ierarhice ale organizaiei pentru a crete capacitatea angajrii lucrtorilor pentru creterea calitii. O abordare dup principiul rezolvrii problemelor ce se bazeaz pe adunarea i evaluarea permanent a informaiilor, datelor i aciunilor ntr-o manier sistematic. Recunoaterea furnizorilor ca fiind parteneri la efortul de mbuntire a calitii. n mod tradiional organizaiile consider c inovarea se refer numai la tehnologii. Conceptul, ns, a cptat o arie mult mai larg referindu-se la modul n care organizaiile i desfoar activitatea. Au aprut o serie de inovaii deosebite n modul n care firmele concureaz pe pia. Pentru a face fa concurenei la nivel global multe organizaii au eliminat posturi de manageri inutile, responsabiliznd lucrtorii din prima linie fa de clieni i astfel forndu-i s mbunteasc continuu calitatea produselor/serviciilor pe care le realizeaz. n prezent, singura cale de a supravieui i a fi competitiv este introducerea conceptelor TQM.

2.3. Rolul resurselor umane i a managementului acestora n TQM.

Adoptarea filosofiei TQM necesit o schimbare dramatic n cultura organizaiilor: o schimbare fundamental a modului n care indivizii i grupurile de lucru abordeaz munca i rolurile lor de la o atmosfer de team i nencredere la una deschis, caracterizat prin ncredere n care creativitatea se dezvolt. Apare necesitatea de trecere de la munca individual la cea n echip, de la izolarea departamentelor la spargerea barierelor dintre acestea, de la un stil de management autocratic (directive) la unul permisiv de echip, de la putere concentrat la nivelul de vrf al organizaiei la o putere mprit cu lucrtorii, de la concentrarea spre rezultate la mbuntirea continu a proceselor ce conduc la rezultate i, n sfrit, de la procesul de luare a deciziilor pe baz de intuiie la fundamentarea deciziilor pe baz de studii analitice i abordarea managementului pe baz de fapte. Aceast transformare cultural are implicaii semnificative asupra managementului resurselor umane (MRU) dup cum rezult din tabelul urmtor.

IMPACTUL ASUPRA SISTEMULUI MRU DATORAT TRECERII DE LA PRACTICILE TRADIIONALE LA TQM Dimensiunea Model tradiional Model TQM Cultura Individualism Eforturi colectiv organizaional Difereniere Activitate interfunional Conducere autocratic Conducere permisiv Profit Satisfacere clienilor Productivitate Calitate

25

Procese legate de resursele umane Comunicarea Cuvntul i implicarea Proiectarea postului

Model tradiional De sus n jos Cum dorete angajatorul Sisteme de sugestii Eficien Productivitate Proceduri standardizate Control strict n timp i spaiu. Descrieri specifice de post Pentru abiliti legate de post La nivel funcional, tehnic

Model TQM De sus n jos, lateral i multidirecional Funcie de proces Cercurile calitii Analiz de atitudini Calitate Adaptare la client Inovare Control pe scar mare. Echipe de lucru autonome Delegare de autoritate Pentru arie mare de abiliti Interfuncional Diagnoz, rezolvare de probleme Productivitate i calitate inte de echip Pe baza reaciilor clienilor i supraveghere. Evidenierea calitate i service. Recompens la nivel de grup/echip Recompense financiare, recunoatere nonmonetar. Prevenirea problemelor Programe de securitate a muncii Asistarea angajailor Selecie de ctre directori Abiliti de rezolvare a problemelor Promovare n urma susinerii de ctre grup. Dezvoltare orizontal a carierei

Instruire

Performan Msurare i evaluare Recompensa

inte individuale Pe baz de supraveghere. Evidenierea performanelor financiare Competiie pentru creteri pe baz de merit la nivel individual Tratarea problemelor

Sntate i siguran

Selecia/promovarea, Selecie fcut de manageri dezvoltarea carierei Abiliti stricte pentru post Promovare pe rezultate individuale Dezvoltare liniar a carierei

Sursa: R. Blackburn & B. Rosen. Total quality and human resources management: Lessons learned from Baldridge Awardwinning companies, Academy of Management Executive, 1993.

2.4. Rolul Departamentului de Resurse Umane n TQM

Departamentul de resurse umane are un rol complex n procesul de mbuntire a calitii, acesta avnd ca sarcini: Asist formularea direciilor i nevoilor strategice ale organizaiei. Identific filosofia sau cultura resurselor umane n conformitate cu nevoile activitilor organizaiei.

26

 Dezvolt i implementeaz politicile i activitile specifice culturii organizaionale. Creaz premizele ca procesul de mbuntire a calitii s fie coerent i legat de activitile resurselor umane. Departamentul de resurse umane poate juca un rol semnificativ n procesul de schimbare prin stabilirea unui program specific destinat acestuia. Un astfel de program poate conine: Stabilirea unui Consiliu responsabil de problemele resurselor umane i a unui Comitet executiv operaional. Formularea i implementarea unor iniiative pentru implicarea tuturor angajailor n procesul de schimbare. Dezvoltarea unui program de instruire n managementul modern al organizaiilor, destinat angajailor cu responsabiliti manageriale. n cadrul Departamentului de resurse umane pot exista compartimente cu roluri i responsabiliti diferite. De obicei, scopul urmrit n cadrul departamentului organizat la nivelul unei organizaii, este clarificarea relaiilor dintre diferite nivele ierarhice ale organizaiei, dintre nivelul de decizie i cel operaional. Abordnd ntr-o manier proactiv rolul departamentului se pot identifica urmtoarele responsabiliti: Asist managerii de vrf n procesul de formulare a schimbrii. Se transform conform schimbrilor necesare devenind un model pentru alte departamente. Dezvolt direciile specifice de aciune n domeniul managementului resurselor umane. Proiecteaz/schimb structura organizatoric. Are rolul de filtru pentru selecia i dezvoltarea resurselor umane. Proiecteaz programe de instruire i i asum rolul de instructor pentru angajai. Efectueaz analize diagnostic i comparative ntre rezultatele i obiectivele prestabilite, identificnd relaiile ntre cauze i efecte. Dezvolt capacitatea Sistemului Informaional al Resurselor Umane. Are competene n domeniul auditului. STUDIU DE CAZ: CUM L AJUTM PE FLORIN? Florin este angajat pe postul de Director n cadrul unei firme. El are de gnd s fac ceva pentru a promova pe postul de Director general n urmtorii 5 ani. El consider c poate atinge acest obiectiv dac va rmne n continuare s lucreze pe postul de director al departamentului de resurse umane al firmei i va reui s obin rezultate superioare standardelor prestabilite pentru postul su. ntr-un moment de gndire, Florin face cteva adnotri pe hrtia din faa sa: la mijloc deseneaz un dreptunghi reprezentnd firma, la stnga dreptunghiului noteaz furnizorii firmei iar la dreapta sunt listai clienii acesteia. Privind aceast schem, Florin analizeaz activitile departamentului de resurse umane pe care le cunoate foarte bine i se gndete cum ar putea s contribuie la creterea calitii produselor/serviciilor oferite de firm. Putem s-l ajutm pe Florin s identifice schimbrile necesare n domeniul managementului resurselor umane pentru pentru a-i atinge dezideratul? ntrebare: Ce sfaturi putei s i dai lui Florin? Argumentai.

27