1.2.4.

- LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL

LA GERENCIA TIPOS DE GERENCIA

LA RED GERENCIAL

El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aqu en una seccin separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos.

Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la informacin sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos cientficos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron las dos dimensiones del inters del liderazgo por las personas y el inters en la produccin. Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales. La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton.

Figura 14-5 EJEMPLO DE LA RED GERENCIAL DE Blake Mouton

Alto 9 Administracin 1,9 (gerencia sociable) consideracin hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organizacin. 8 7 6 Administracin5,5 (Gerencia equilibrada) Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente. 5 Administracin 9,9 (gerencia democrtica) la consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia una meta comn dentro de la organizacin.

4 3 Administracin 1,1 (Gerencia mediocre) El mnimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organizacin. 2 bajo 1 1 bajo 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto Administracin 9,1 (Gerencia autoritaria) Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en el proceso.

Los siguientes estilos de liderazgo (sealados en cuadros sombreados y numerados dentro de red gerencial, mostrado anteriormente en la figura 14-5) han recibido muchas atenciones por parte de gerentes practicantes:

Casilla 1.1. GERENCIA MEDIOCRE

Esta casilla en la red gerencial muestra un inters igualmente mnimo por las personas y la produccin. Debido a dicho inters mnimo, este es un estilo de administracin disminuida o un estilo administrativo de dejar hacer.

Casilla 1.9. GERENCIA SOCIABLE

Este estilo administrativo se caracteriza por un gran inters en las personas, pero un inters mnimo en la produccin. Un gerente que demuestra tanto inters por los empleados, mientras que pone una atencin mnima en que se haga el trabajo, ser muy popular y crear un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin embargo, el trabajo quiz no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo administrativo de club social.

Casilla 9.1. GERENCIA AUTORITARIA

Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la produccin deseada, mientras que dedica poco inters o atencin a las necesidades de los empleados. A este estilo administrativo autoritario o de trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente, este estilo pueden lograr que se haga el trabajo, pero no seran lderes populares.

Casilla 9.9. GERENCIA DEMOCRTICA

Este estilo muestra inters igual por el trabajo y las personas; representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente. Debido a que el inters por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo, est estilo se llama estilo de administracin democrtico de equipo.

Casilla 5.5. GERENCIA EQUILIBRADA

Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama un estilo de administracin emprica. Blake y Mouton consideraron que este estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron administracin de la empresa por una persona.

Este estilo expresa un inters adecuado por el equilibrio entre la orientacin al trabajo y la orientacin a las personas.

LA RED GERENCIAL La red gerencial, aunque es una teora de comportamiento gerencial, se ha presentado en una seccin separada en este captulo debido a que los gerentes practicantes lo utilizan ampliamente. La red gerencial ha demostrado ser una herramienta til y popular para lograr una perceptiva ms compleja de liderazgo, por que usa dos dimensiones diferentes. Los cientficos administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera que todas las teoras de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas;

principalmente, qu el liderazgo no tiene nicamente dos dimensiones. El enfoque de contingencia al destacado, en particular, ha enfatizado la influencia de las variables situaciones sobre la efectividad del liderazgo. Esto condujo a afirmar que la red gerencial es una perspectiva demasiado simplista del liderazgo. Sin embargo, contina siendo una herramienta muy utilizada.

OTROS TIPOS DE GERENCIAS

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

EL LIDERAZGO

El liderazgo o supervisin, es de gran importancia para las empresas, ya que mediante l, se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Otras definiciones de liderazgo son: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin al logro de una o varias metas.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.

Aqu, se entender el liderazgo gerencial como: el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar

forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.

EL LIDERAZGO MORAL

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas, para qu cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

NIVELES JERRQUICOS Todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo una funcin; por esto, de acuerdo con el personal y el criterio de los autores, se considerar que la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES

Los lderes:

Se anticipan al cambio Inspiran el compromiso a la misin Transforman entre paradigmas Tienen seguidores, son eficaces con las personas Facultan autoridad Evalan en forma cualitativa Piensan de manera global Pueden no ser buenos gerentes

Los Gerentes:

Reaccionan al cambio Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas Tienen empleados Son eficientes con los sistemas Delegan funciones Miden en forma cuantitativa Piensan de manera lineal Pueden no ser buenos lderes

LA DELEGACIN Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra: hacer a travs de otros.

Ventajas:

Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad, etc. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada. 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las areas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofa administrativa por el cual los individuos estn obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compaa: los individuos que no se desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El concepto confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.

Pasos para el proceso de delegacin

Para Nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignacin de deberes especficos a un individuo. En todos los casos, el gerente debe asegurarse de que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa claramente que accin debe tomar al realizar los deberes asignados.

El segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados.

El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado sea responsable con los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad.

Obstculos para el proceso de delegacin

Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin en unas empresas se clasifican en tres categoras generales:

Obstculos relacionados con el supervisor Obstculos relacionados con los subordinados Obstculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad, puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son inseguros respecto as trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la ejecucin de estas actividades en manos de otros.

Los supervisores que desean delegar a sus subordinados pueden encontrar algunos obstculos; primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confa en ellos. Estos obstculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son

el miedo a que el supervisor no est ah cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar an relacin de trabajo confortable. La caracterstica de una empresa tambin dificulta la delegacin. Una empresa pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegacin puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.

Eliminacin de obstculo al proceso de delegacin

Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para la empresa, la eliminacin de obstculos al proceso de delegacin es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la delegacin pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar en la participacin y el inters del subordinado; ms tiempo libre para el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los

subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo de hacer.

Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales desventajas.

Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de delegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que existen en esta empresa para delegar. Despus deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y portanto requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales ms eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario.

Koontz, O Doncel y Weihrich consideran que los gerentes requieren caractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin; tales caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabidura que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables por ellos.

EL CONTROL Tipos de control El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control preliminar, en vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la cercana de la planeacin y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las polticas y procedimientos.

La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un gerente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara la poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones sobre ello.

El control concurrente tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran.

El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.

El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. La retroalimentacin es de especial importancia en el control. El que fija los objetivos o el gerente que define lo que se espera, entrega los requisitos a un procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin adecuada. A su vez, el procesador de informacin transmite la informacin requerida al sensor de control, tambin una persona o una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las fuerzas externas. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin.