Sunteți pe pagina 1din 20

CAPITOLUL I NOIUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

Managementul organizatiei ca domeniu distinct al tiinei managementului a aprut n deceniul al optulea al secolului trecut, n principal ca urmare a situaiei critice n care s-au aflat sistemele administrative din majoritatea statelor dezvoltate. Deficienele majore ale acestor sisteme au creat disfuncionaliti devenite cronice care, n timp, au exercitat o presiune puternic, greu de suportat de ctre cetenii rilor respective i au alimentat efectele unei crize n domeniul administraiei, apariia unei astfel de situaii oblignd liderii statelor dezvoltate s trag un semnal de alarm asupra pericolului iminent n care se afla omenirea la acea vreme, dac teoriile clasice tradiionale aveau s continue s domine modul de organizare i funcionare a instituiilor, sistemelor administrative, n general i din rile lor, n special. A fost o lecie a istoriei pentru care unele state, chiar din grupa celor dezvoltate, mai pltesc i astzi. Grupuri reprezentative de cercettori din rile dezvoltate au considerat c a sosit momentul ca rezultatele investigaiilor i studiilor elaborate de ei n ultimul deceniu s fie publicate. Au sperat c liderii interesai ai administraiilor occidentale vor aprecia efortul lor i vor nelege de ce sistemul trebuia schimbat i cum ar trebui s aib loc schimbrile necesare. n acea perioada s-a declanat o strategie ofensiv a specialitilor n domeniul managementului asupra marilor conductori ai administraiilor din rile dezvoltate. Rezultatul confruntrii a fost apariia unui nou domeniu al tiinei managementului, managementul organizatiei i a unui nou mod de percepie i abordare a aparatului administrativ dintr-o ar. Mai concret, aparatul birocratic, care a funcionat mai bine de 50 de ani, trebuia orientat potrivit unor noi principii. Mutaiile fundamentale nu puteau fi fcute de aceiai teoreticieni i practicieni care aveau un mod de gndire i comportament tradiional, rigid, bazat pe principiile birocratice ale gndirii formaliste promovate de binecunoscutul sociolog german Max Weber.

Atunci, n faa argumentelor specialitilor n domeniul managementului organizatiei, practicienii au neles un adevr esenial i elementar, anume faptul c un sistem nu poate deveni funcional i eficient n acelai timp i nu-i poate realiza misiunea pentru care a fost creat doar pe baza unui pachet de legi, a unor reguli, norme i regulamente elaborate de juriti, aplicabile i/sau aplicate n baza unor percepii oarecare de ctre persoane cu pregtire general. n concluzie, activitatea de management este un element esenial ce asigur echilibrul n cadrul societii i trebuie privit ca o funcie obiectiv necesar a existenei i evoluiei societii omeneti. Managementul ca activitate practic reprezint un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient a colectivitilor umane organizate (ntreprinderi economice, organizaii politice, uniti de nvmnt etc.) n ansamblul lor, ct i a fiecrei verigi structurale componente.1 Obiectul de studiu al managementului l constituie studierea proceselor i relaiilor de management, n vederea descoperirii legturilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei 2. Realizarea obiectivului fundamental al managementului implic din partea titularilor de posturi i funcii publice de conducere i execuie n acest domeniu un plus de responsabilitate n gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public, respectiv resurse umane, informaionale, materiale i financiare. Toate acestea sunt utilizate n procesele de management i de execuie din instituiile publice pentru satisfacerea nevoilor sociale i, implicit, realizarea obiectivului fundamental al managementului public. Cunoaterea modului n care resursele atrase n sistem sunt utilizate i identificarea gradului n care nevoile sociale generale i specifice sunt satisfcute determin o monitorizare permanent prin control i evaluarea nivelului performanelor obinute n sectorul public, n general i de fiecare instituie public, n particular. Informaiile rezultate din controlul i analizele efectuate n cadrul sistemului administrativ i n fiecare instituie public reprezint baza pentru mbuntirea

1 2

V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Management general, Ed. Actami, Bucureti, 2001, p. 8. O. Nicolescu, I. Verboncu Management Ed. Economic, Buc., 1999 p. 37.

nivelului performanelor manageriale obinute n procesul de realizare a obiectivului fundamental al managementului public. Henry Fayol, considerat parintele managementului, in prima lucrare din domeniu aparuta in 1916 intitulata Administratie industriala si generala, a mentionat pentru prima data functiile managementului, activitatile cheie pentru o organizatie si principiile managementului. Functiile managementului le-a identificat in numar de cinci, si anume: Functia de prevedere (planificare) - include activiti ce permit delimitarea cadrului viitor de aciune al organizaiei, care vizeaz stabilirea obiectivelor, resurselor i modalitilor de nfptuire a acestora. Principalele instrumente de previziune utilizate la nivel micro (organizaiei) sunt: diagnoza, prognoza, planificarea i programarea. Diagnoza - este instrumentul ce permite aprecierea situaiei organizaiei la un moment dat, care constituie baza de plecare n stabilirea obiectivelor n perioada urmtoare. Prognoza - este instrumentul de cunoatere i investigare n timp, ce permite descoperirea tendinelor viitoare, aprecierea evoluiei n perspectiv i fundamentarea strategiilor de dezvoltare mai ales pe termen mediu i lung. La nivel micro se folosesc prognozele de gradul I (pn la 10-15 ani). Ele au caracter aproximativ, sunt exploratorii i se prezint ca un set de date cu valoare indicativ ce orienteaz activitatea organizaiei spre anumite direcii. Planificarea const n transpunerea rezultatelor, a datelor oferite de prognoze n obiective concrete, nfptuind astfel ncadrarea activitii curente a organizaiei n tendinele de perspectiv. Planul - este instrumentul prin care se stabilesc termene precise de nfptuire a obiectivelor, resursele, mijloacele de realizare i se face corelarea cu activitatea organizaiilor cu care se afl n relaii directe. La nivel micro, organizaia i poate elabora planuri pn la un nivel maxim de 5 ani, care se detaliaz la nivelul fiecrui an, iar n cadrul acestuia n funcie de specificul activiti: semestrial, trimestrial i lunar. Planul lunar i anual este obligatoriu, deoarece asigur corelarea rezultatelor obinute cu obligaiile pe care organizaia le are fa de stat i angajai. El este baza desfurrii activitii n condiii de eficien a fiecrei organizaii.

Programarea const n elaborarea de programe n care se nscrie succesiunea i intercondiionarea activitilor desfurate n cadrul unei luni. n program se detaliaz sarcinile de plan ce revin fiecrui individ pe perioade scurte de timp: decad, sptmn, zi, or etc. El este obligatoriu, prezint un grad ridicat de certitudine i asigur corelarea obiectivelor diferitelor locuri de munc. Functia de organizare include suma activitilor prin care se determin

i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, precum i componentele lor, nfptuindu-se gruparea pe compartimente, formaiuni i posturi de munc. Prin organizare se inventariaz activitile economice, tehnice etc., necesare funcionrii normale a organizaiei, se combin ct mai armonios resursele disponibile i se repartizeaz sarcinile pn la nivel de individ i post de munc, asigurndu-se ordinea necesar nfptuirii n condiii optime a obiectivelor stabilite. Organizarea asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora, stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei, crearea de organisme care s permit celor rspunztori s desfoare activitate eficient. 3 Tipurile de activiti concrete ce definesc organizarea: determinarea i perfecionarea continu a structurii organizatorice; stabilirea sistemului informaional optim; delimitarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui manager i asigurarea conexiuni ntre conducere i execuie. Creterea rolului

includerea lor n regulamentul de organizare i funcionare; acestei funcii n procesul de conducere, presupune valorificarea n condiii optime a urmtoarelor instrumente: autoritatea exprim capacitatea de a influena i convinge unele persoane, fora interpersonal conferit de poziia deinut n organizaie, concretizat n puterea de a decide, ordona i controla, recunoscut i acceptat de ali indivizi. Ea mbrca forma de autoritate: 3

profesional (personal) determinat de merite; ierarhic, ncredinat managerului;

C. Hido, S. Hido, F. Hido Management-teorie i practic Ed. Romcart S.A. Bucureti 1992 pag. 75.

- funcional, ncredinat unei persoane ce dein o funcie n structura organizatoric. responsabilitatea exprim obligaia membrilor organizaiei de a rspunderea exprim obligaia de a da socoteal de modul de delegarea presupune atribuirea temporar de ctre manager a unei centralizarea descentralizarea evideniaz gradul de delegare a ndeplini n condiii optime fiecare sarcin ncredinat. nfptuire a unei sarcini; sarcini unui subordonat nsoit de autoritate i responsabilitate. activitii ntr-o organizaie. Acest raport reflect filozofia conducerii ntr-o organizaie. Miestria cu care sunt utilizate aceste instrumente se reflect n raionalitatea activitii de conducere, n sporirea eficienei activitii organizaiei. Functia de coordonare include ansamblul activitilor prin care se

armonizeaz deciziile i aciunile conductorilor i subordonailor n scopul funcionrii normale a ntregului sistem de management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maxim eficien. Coordonarea continu este impus n intervenia cvasipermanent a unor factori perturbatori ce influeneaz activitatea organizaiei att din interior, ct i din exterior. Influena poate fi pozitiv i atunci se impune valorificarea urgent a oportunitilor aprute, sau poate fi negativ, ceea ce impune adoptarea unor msuri de nlturare sau diminuare a primejdiilor. Functia de antrenare presupune un ansamblu de activiti prin care se

urmrete atragerea ntregului personal al organizaiei la stabilirea i nfptuirea obiectivelor cu eficien ridicat. Aceasta presupune: ca toi angajai s se implice nemijlocit n procesul de fixare i realizare a obiectivelor; integrarea fiecrui individ n organizaie i a obiectivelor sale personale n cele ale organizaiei.

Ca urmare, antrenarea include dou genuri de activiti, care pot constitui dou momente sau faze: comanda i motivarea. Functia de control se definete prin totalitatea activitilor de apreciere

a performanelor obinute n raport cu obiectivele stabilite n vederea interveniei conducerii atunci cnd activitatea nu merge bine . Controlul urmrete: asigurarea legturii dintre decizie i rezultat; modul de gospodrire a resurselor; meninerea echilibrului organizaiei; descoperirea cauzelor ce au generat abaterea; informarea prompt a conducerii pentru a aplica msuri de corecie i a adopta soluii de remediere. Funciile controlului:

evaluarea rezultatelor; preventiva; relativ; informativ; educativ-stimulativ;

Controlul pentru a fi eficient trebuie s fie continuu, s vizeze toate compartimentele organizaiei, s fie adaptiv, operativ i corectiv. El trebuie privit ca unitate a dou laturi: o constatativ de cunoatere, evaluare, msurare a rezultatelor obinute comparativ cu cele stabilite i sesizarea abaterilor; o prospectiv de prevenire a neajunsurilor, disfuncionalitilor i abaterilor semnificative. O asemenea filozofie a conducerii cu privire la control garanteaz desfurarea unei activiti eficiente n organizaie. Se practic dou tipuri de control: participativ - se realizeaz de ctre organele de conducere colectiv ale

organizaiei cu antrenarea n echipa de control a specialitilor pe problema care face obiectul acestuia; ierarhic-specializat se realizeaz pe domenii specifice i mbrac mai - controlul ierarhic, propriu-zis nfptuit de ctre fiecare manager, ca atribuie a funciei ce o deine, n cadrul propriului sistem: - controlul financiar vizeaz latura valoric a utilizrii resurselor organizaiei i poate fi preventiv, concomitent i posterior, urmrind n mod deosebit respectarea disciplinei financiare; - controlul bugetar la nivelul ntregii organizaii, dar i a compartimentelor ce dispun de buget de venituri i de cheltuieli; - controlul tehnic de calitate - este de natur tehnic dar are un rol important, ntruct de calitatea bunurilor i serviciilor livrate depinde volumul ncasrilor prezente dar i imaginea i reputaia organizaiei n viitor: Ansamblul tipurilor i formelor de control practicate ntr-o organizaiei se constituie n sistemul de control al acesteia. El trebuie s fie flexibil i dinamic pentru a contribui la eficientizarea conducerii organizaiei.

multe forme:

CAPITOLUL II

CULTURA ORGANIZAIONAL N INSTITUIILE DIN SECTORUL PUBLIC

2.1. Cultura organizaional Fiecare organizaie, indiferent de regiunea, ara sau sectorul din care face parte, are o cultur a sa proprie. Dac n ceea ce privete firmele din sectorul privat se poate spune c diferenele de cultur organizaional sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeai afirmaie se poate formula despre cultura organizaional din sectorul public. Dei exist destul de multe similariti de valori n funcie de domeniile de activitate n care se ncadreaz organizaiile publice, totui se identific un set de valori comune tuturor culturilor organizaionale, dar i o categorie de valori specifice care justific diferenele uneori semnificative existente n culturile organizaionale. Uneori cultura este puternic i unitar i cel mai des are o influen covritoare asupra unei organizaii. Ea afecteaz practic tot ce se ntmpl n acea organizaie avnd un efect major asupra performanelor organizaiei. n ncercarea de a defini cultura organizaional identificm de altfel prima asemnare cu cultura naional. Unii cercettori translateaz definiia de la nivel naional la nivel organizaional. De fapt, cum n majoritatea definiiilor se menioneaz despre comuniti i nu explicit despre societate i organizaie, sau orice altfel de grup, vom considera i noi acest demers oportun urmnd a lmuri pe parcurs problemele aprute atunci cnd suprapunerea unei noiuni nu se va dovedi perfect.

Hofstede4 face parte din acei autori care nu consider necesar o nou definiie a conceptului de cultur la nivel naional, dar enumr o serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o cultur este: - holistic, referindu-se la un tot care este mai mare dect suma prilor sale componente, - determinat istoric, reflectnd evoluia n timp a organizaiei, legat de ritualuri i simboluri, - fundamentat social: creat i pstrat de un grup de oameni care formeaz mpreun o organizaie, - greu de modificat, dei exist o discuie vast asupra acestui aspect n literatura de specialitate. Cultura organizaional este componenta care influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor din sectorul public. Componentele culturii organizaionale sunt asemntoare cu cele ale culturii naionale. ntlnim i aici eroi, ritualuri, mituri i, ntr-o anumit msur, valori. La acestea se adaug la nivel de organizaie un concept nou, i anume misiunea organizaiei, asupra creia vom insista ntr-unul din capitolele urmtoare. 2.2. Componentele culturii organizaionale n instituiile publice Interpretarea i identificarea culturii presupune considerarea interferenelor dintre aspectele observabile, vizibile i cele ascunse, aproape invizibile. n organizaiile din sectorul public n mod deosebit acestea sunt destul de dificil de identificat cu acuratee. O descifrare corect necesit o investigare atent, profesionist pe o perioad mai lung de timp. Foarte important este att pentru analist, dar mai ales pentru managerul care dorete s remodeleze cultura organizaional, s cunoasc att aspectele vizibile ale culturii organizaionale existente, ct i pe cele ascunse, care, cel puin n organizaiile din sectorul public, au implicaii majore asupra comportamentului resurselor umane i asupra modului n care desfoar activitatea pentru a obine rezultate.
4

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gndirii, Bucureti, Editura Economic, 1996, p.47

Avnd n vedere aceste aspecte i pentru a uura misiunea managerului public sunt prezentate n continuare componentele culturii organizaionale cu implicaii majore asupra performanelor resurselor umane din instituiile publice. Aspectele ascunse ale culturii organizaionale sunt: valorile, presupunerile implicite. Aspectele observabile ale culturii organizaionale sunt: istorioarele, simbolurile, eroii, riturile, ceremoniile i ritualurile, limbajul, normele i statutul.

CAPITOLUL III ANALIZA DIAGNOSTIC A ORGANIZRII CONSILIULUI JUDEEAN PRAHOVA


- Studiu de caz Modernizarea administraiei publice constituie una dintre condiiile eseniale pentru aplicarea cu rezultate tangibile a politicilor publice de transformare a statului i economiei, precum i de dezvoltare a comunitilor locale. Pentru a satisface aceast prioritate, n anul 2001, Guvernul Romniei a adoptat Strategia privind accelerarea reformei n administraia public. Dup trei ani, n anul 2004, se recunotea faptul c, rezultatele obinute nu sunt satisfctoare. Obiectivele fixate atunci au fost prea ambiioase, necesitnd mijloace financiare considerabile, la concuren cu alte prioriti. Realizarea unor

10

obiective, de o asemenea anvergur, presupune i o schimbare a mentalitilor att n actul de guvernare, ct i la nivelul ntregii societi. S-au nregistrat progrese reale, prin adoptarea unui pachet complex de legi privind funcia public, descentralizarea serviciilor publice, finanele publice locale, lupta mpotriva corupiei i prin nfiinarea unor noi instituii, care s pregteasc i s pun n aplicare reformele. Practica a artat, ns, c multe din aceste legi nu au fost bine aplicate, iar noile instituii nu i-au ndeplinit n totalitate misiunea. Aceast constatare general a fost de mai multe ori exprimat n rapoartele Comisiei Europene. n acest context i coroborat cu direciile de aciune stabilite n Programul de Guvernare pentru perioada 2005-2008, s-a impus actualizarea Strategiei de modernizare a administraiei publice la nivelul Consiliului judeean, aprobat prin Hotrrea Consiliului Judeean Prahova nr.21/ 05.03.2004. Strategia elaborat a avut ca deziderat realizarea schimbrii de fond a raporturilor dintre administraie i cetean - apropierea autoritilor de ceteni -plasarea instituiilor n slujba acestora, iar rspunderea i aciunile ce privesc problemele social-cultural, edilitar-gospodreti, protecia mediului i aprarea ordinii publice s revin autoritilor locale, asigurndu-le i mijloacele necesare ndeplinirii acestor misiuni, administraia manifestndu-se ca un serviciu public aflat n slujba ceteanului, nu deasupra lui! n calitate de contribuabil i n numele drepturilor omului -, ceteanul trebuie s fie beneficiar al instituiilor administrative, s pretind operativitate, transparen i corectitudine din partea acestora. n conformitate cu prevederile articolului 122 din Constituia Romniei, Consiliul judeean este autoritatea administraiei publice pentru coordonarea activitii consiliilor comunale i oreneti, n vederea realizrii serviciilor publice de interes judeean5. Consiliului judeean ndeplinete urmtoarele categorii principale de atribuii6: Atribuii privind organizarea i funcionarea aparatului de specialitate al consiliului judeean, ale instituiilor i serviciilor publice de interes
5

Constituia Romniei 2003, forma republicat a Constituiei Romniei din 1991, Editura Erc Press, 2003, p.67 6 Prof. univ.dr. Mircea Preda, Lector univ.dr. Benonica Vasilescu, Drept administrativ - Partea special, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2007, p.231

11

judeean i ale societilor comerciale i regiilor autonome de interes judeean; Atribuii privind dezvoltarea economico-social a judeului; Atribuii privind gestionarea patrimoniului judeului; Atribuii privind gestionarea serviciilor publice din subordine; Atribuii privind cooperarea inter instituional; Alte atribuii prevzute de lege. Reorganizarea activitii din Consiliul Judeean Prahova s-a realizat pentru ntrirea capacitii administrative necesare, pentru consolidarea autonomiei financiare i administrative, perfecionarea managementului n administraie i pentru dezvoltarea spaiului economico-social, n contextul profundelor transformri pe care le-a impus aderarea Romniei la Uniunea European. 3.1. Aspecte pozitive Capacitatea de adaptare a structurilor funcionale ale consiliului judeean la schimbrile mediului socio-economic, precum i la obiectivele naionale de integrare european i euroatlantic; Organigram adaptat; Extinderea parteneriatelor pentru implicarea mai activ i eficient n funcie de necesitile i posibilitile reale; Proiect de strategie conturat; Realizarea de proiecte eligibile prin programe cu finanare extern pentru modernizarea i dezvoltarea administraiei la nivel local (PHARE) precum i pentru modernizarea infrastructurii locale avnd ca scop dezvoltarea spaiului economico-social (PHARE, SAPARD); Crearea cadrului necesar (dezvoltarea capacitii umane i instituionale) pentru a avea acces la Fondurile structurale, care vor nlocui instrumentele financiare PHARE, ISPA i SAPARD; Transparena n relaiile cu mass-media;

12

Punerea n aplicare a unor programe prioritare pentru dezvoltarea economico-social a judeului; Pregtirea i perfecionarea continu a funcionarilor publici prin participarea acestora la programele Institutului Naional de Administraie i ale Centrelor Regionale de Formare; A fost nfiinat Direcia Judeean de Eviden Informatizat a Persoanelor Prahova, serviciu specializat, de interes judeean, cu personalitate juridic, sub autoritatea Consiliului Judeean Prahova. Dezvoltarea serviciilor publice specializate de interes judeean, cu personalitate juridic, aflate sub autoritatea Consiliului Judeean Prahova, prin aplicarea strategiilor proprii i prin reorganizarea unor direcii proprii (ex: Direcia General pentru Protecia Copilului i Direcia Judeean de Asisten Social au fuzionat devenind Direcia General de Asisten Social i Protecia Copilului) precum i a societilor comerciale al cror acionar unic este Consiliul judeean Prahova. 3.2. Puncte slabe Dificulti de comunicare intern, care genereaz blocarea procesului de informare; Proceduri complexe de recrutare a personalului; Posibiliti reduse de motivare financiar i de promovare a personalului existent i de atragere a personalului tnr, cu pregtire profesional corespunztoare; Lipsa participanilor la Schema tinerilor profesioniti, proiect realizat de ctre Ministerul Internelor i Reformei Administrative n colaborare cu Uniunea European pentru pregtirea funcionarilor de conducere; Lipsa echilibrului ntre responsabilitile i resursele alocate (fonduri insuficiente pentru susinerea tuturor activitilor aflate n competena consiliului judeean); Insuficiena fondurilor repartizate de la bugetul de stat, comparativ cu participarea judeului la realizarea veniturilor statului;

13

Lipsa de reacie a unor funcionari publici pentru a rspunde cerinelor i exigenelor ce decurg din schimbarea rapid a administraiei n contextul aderrii la Uniunea European; Reticen din partea cetenilor pentru implicarea n activitatea administraiei; Colaborare redus cu O.N.G.-urile.

3.3. Puncte critice modernizare; Neimplicarea tuturor factorilor; Confuzia i prudena n demararea unor aciuni; Stabilirea centralizat a numrului de personal; Activitile angajailor nu sunt planificate adecvat, nu se bazeaz pe programe pe termen lung, nu exist o continuitate a aciunilor i predomin problemele curente rezolvate ad-hoc. Progresele minore nregistrate n remunerarea i structura carierei funcionarului public; Slaba informare cu privire la nevoile cetenilor. Teama de risc n demararea proceselor de schimbare i

3.4.Strategia de modernizare a administraiei publice la nivelul Consiliului Judeean Prahova 3.4.1. Principii directoare Cele mai importante principii pe care administraia public din Romnia trebuie s le respecte, pot fi sistematizate n urmtoarele categorii:

ncredere i previzibilitate - principiile cuprinse n aceast categorie sunt:

administrare prin lege, principiul proporionalitii, principiul termenului limit n luarea deciziilor;

deschidere i transparen; 14

responsabilitate; eficien i eficacitate.

Reforma administraiei publice a fost o condiie pentru ndeplinirea, de ctre Romnia, a criteriilor politice de aderare la Uniunea Europeana, n anul 2007. Strategia Guvernului Romniei pentru accelerarea reformei administraiei publice se concentreaz pe trei piloni:

reforma funciei publice; procesul de descentralizare/deconcentrare; elaborarea politicilor publice. Corespunztor domeniilor de activitate gestionate de consiliul judeean,

principiile directoare care guverneaz ntreaga activitate sunt: legalitate, imparialitate i obiectivitate; transparen, liber acces la informaiile de interes public; eficien i eficacitate; orientare ctre cetean; adaptare i flexibilitate; prioritate; coordonare i cooperare unitar; profesionalizare n toate domeniile de activitate;

3.4.2. Prioritile reformei Modificrile de esen n structura i n atribuiile consiliului judeean sunt concepute ca un proces coerent, gradual, avnd obiective clar definite i aflat ntro permanent adaptare la dinamica realitii sociale. Astfel, pe baza concluziilor desprinse n urma analizelor-diagnostic, la nivelul Consiliului Judeean Prahova au fost stabilite urmtoarele prioriti: creterea rolului tehnicilor de management n administraia judeean; testarea prin sondaje de opinie a cetenilor judeului referitor la prioritile pe care trebuie s le urmreasc administraia judeean n strategiile, proiectele i activitatea viitoare; consolidarea relaiilor de parteneriat i a dialogului permanent dintre consiliul judeean si autoritile administraiei publice locale;

15

eficientizarea serviciilor publice i sporirea calitii acestora; adoptarea unei atitudini transparente, active i a unui limbaj adecvat; 3.4.3. Obiective i direcii de aciune

Stabilirea unei structuri organizatorice a consiliului judeean, compatibil cu atribuiile i responsabilitile stabilite prin reglementrile legale Perfecionarea structurii organizatorice a consiliului judeean, avnd ca punct de plecare stabilirea mai clar a atribuiilor i sarcinilor fiecrui funcionar. Modificarea i completarea organigramei Direciei Judeene de Eviden Informatizat a Persoanelor Prahova, n vederea adaptrii acesteia la noile cerine; mbuntirea regulamentului de organizare i funcionare al Direciei Judeene de Eviden Informatizat a Persoanelor Prahova n scopul asigurrii unui mediu de lucru organizat si disciplinat, prin delimitarea clar a atribuiilor fiecrui serviciu component i instituirea unui sistem relaional bazat pe colaborare; Pregtirea personalului pentru utilizarea informatic integrat. Participarea tuturor funcionarilor la programul de pregtire ECDL. Achiziie de tehnic de calcul i instalarea acesteia la Direcia judeean de eviden a persoanelor Prahova n vederea realizrii unui sistem informatic propriu, independent, care s fie interconectat, treptat, n reeaua Consiliului judeean, reeaua judeean i n final la sistemul informatic al Ministerului Internelor i Reformei Administrative; cooperarea cu autoritile locale, cu primriile, serviciile descentralizate i deconcentrate pentru realizarea unei reele metropolitane de comunicaii ca sistem de management al informaiei pentru furnizarea serviciilor de eviden a populaiei; cooperarea cu autoritile locale pentru realizarea unei permanente ndrumri metodologice a serviciilor comunitare de eviden a populaiei n ceea ce privete aplicarea normelor elaborate de Centrul Naional de administrare a optim a sistemului

16

bazelor de date privind evidenta persoanelor, ca organ specializat n administrarea bazelor de date ale M.I.R.A. Continuarea procesului de perfecionare a personalului din administraia public. Identificarea i gestionarea resurselor financiare, astfel nct numrul funcionarilor care particip la cursurile de perfecionare s fie mai mare ca cel din anul anterior; Dezvoltarea activitilor ce vizeaz integrarea european. Finalizarea implementrii proiectelor de modernizare pentru dezvoltarea administraiei la nivel local: Program de formare a personalului n vederea facilitrii procesului de descentralizare i Biblioteca digital de imaginiinstrument de management pentru lucrri publice i intervenii la dezastre; Aceste proiecte presupun seminarii de instruire pentru funcionarii publici din primrii i Consiliul Judeean; Elaborarea Strategiei de dezvoltare pe termen mediu a judeului Prahova, corelat cu Planul de Dezvoltare a Regiunii Sud Muntenia i cu Planul Naional de Dezvoltare. Desemnarea reprezentanilor consiliului judeean la Biroul UNCJR de la Bruxelles, pentru perioada de stagiu; Creterea capacitii instituionale, n special n ceea ce privete procedurile europene cu privire la derularea fondurilor de coeziune i a celor structurale; Transparen i comunicare Actualizarea permanent a site-ului consiliului judeean, prin includerea tuturor informaiilor referitoare la activitatea desfurat de ctre consiliul judeean i instituiile coordonate direct, precum i a informaiilor referitoare la administraiile publice locale din jude i oportunitile de afaceri locale, care pot fi de un real folos pentru investitorii strini. Relaia cu cetenii la Direcia judeean de eviden a persoanelor Prahova:

17

Schimbarea metodelor de lucru tradiionale, n relaia cu ceteanul, prin aplicarea unei concepii noi bazat pe amabilitate, solicitudine, profesionalism i ndeplinirea sarcinilor de serviciu; Implementarea unui sistem informaional care s constituie suportul de

aplicare i simplificare a regulilor i procedurilor administrative n scopul asigurrii unui acces larg i nediscriminatoriu al cetenilor la serviciile instituiei, precum i reducerea costurilor de operare i personal; 3.5. Riscuri i oportuniti pentru implementarea strategiei 3.5.1. Riscuri Pentru ca reforma instituional a administraiei publice s aib succes se impune consultarea permanent a sindicatului din administraia public i cetenilor. Totodat, pe baza modelului dezvoltrii integrate a organizaiilor, au fost identificate patru tipuri de factori de blocaj n implementarea strategiei: strategici (complexitatea activitilor), structurali (birocraia, resurse umane i financiare limitate), culturali (teama de risc, tradiia continuitii", schimbarea mentalitii) comportamentali (absena stimulentelor individuale, nenelegerea obiectivelor finale, demotivare, comportamentele de ateptare). Dintre acetia, neasigurarea resurselor financiare necesare tuturor activitilor din sfera atribuiilor consiliului judeean, prin bugetele anuale, constituie un risc major. 3.5.2. Oportuniti Oportunitile implementrii strategiei la nivelul Consiliului Judeean Prahova: - reforma administraiei publice constituie o prioritate pe agenda Consiliului Judeean; - procesul de reform este susinut i se bucur de sprijinul partenerilor europeni i al societii civile, iar efectul acestuia va fi imprimat i autoritilor publice locale; - existena unui cadru legislativ coerent, bine armonizat cu cel comunitar;

18

- implementarea prezentei strategii angajeaz un volum redus de cheltuieli financiare, dar impune aportul deosebit al funcionarilor publici, iar beneficiile reformei se vor reflecta asupra cetenilor judeului.

BIBLIOGRAFIE
1. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. Management Ed. Economic, Bucureti, 1999. 2. CORNESCU, V., MIHILESCU, I., STANCIU, S. - Management general - Ed. Actami, Bucureti, 2001. 3 . HIDO, C., HIDO, S., HIDO, F. Management-teorie i practic Ed. Romcart S.A. Bucureti, 1992.

19

4. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale - software-ul gndirii , Bucureti, Editura Economic, 1996. 5. Constituia Romniei 2003, forma republicat a Constituiei Romniei din 1991 6. Prof. univ.dr. Mircea Preda, Lector univ.dr. Benonica Vasilescu, Drept administrativ - Partea special, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2007. 7. Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcionarilor publici. 8. Hotrrea Consiliului Judeean Prahova nr.21/ 05.03.2004.

20