Sunteți pe pagina 1din 9

1.

INTRODUCERE
Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi defectele; Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele.

Moralul, motivaia i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc - este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de munc sau ca rezultat al acestuia). O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoaterea importanei rolului i contribuiei ntr-o organizaie (satisfacia muncii), iar o alt nevoie satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotal i la loialitate n favoarea organizaiei, la care se adaug dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta alte locuri de munc (n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie). Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine/informaii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc). Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Motivarea reprezint o component major a managementului i, n sens larg, rezid n ansamblul de decizii/aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie (in)direct la realizarea de funcionaliti i performane superioare, pe baza corelrii intereselor n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale.

2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI


Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense: Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea.

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a (in)satisfaciilor, evoluiei fiecrui salariat de motivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psihosociologice.

3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE


Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora, n contextul completrii i suprapunerii acestora, datorate complexitii i diversitii lor.

3.1. TIPOLOGIA LUI LOPEZ


n funcie de natura motivaiilor personalului, se identific trei categorii de teorii: mecaniciste, psihosociologice i antropologice. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona c una singur este complet (cea antropologic), celelalte dou fiind extrinseci i transcendente, depinznd de caracteristicile mediului.

3.2. TIPOLOGIA LONGENECKER I PRINGLE


Teoriile organizaionale sunt divizate n dou categorii - de coninut (pun accentul pe factorii specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi) i de proces (se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual).

3.3. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW


n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare; securitate i siguran;contacte umane i afiliere la grup; statut social i stim i autorealizare.

Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.

3.4. ABORDAREA CONTINGENCY


Definitorie este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul su exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are. Concluzia principal a acestor abordri o contituie abordarea motivrii (particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat), pe baza analizei aprofundate a variabilelor i a relaiilor dintre ele.

3.5. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIA


n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii i teoria ntririi. TEORIA ECHITII pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei (plat egal, la munc egal). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar aceasta trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Este o teorie comparativ i relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, sptmnal sau lunar). TEORIA NTRIRII (NCURAJRILOR) se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O ntrire"/ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a salariului sau o mustrare. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens, n timp ce o ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Penalizarea este nedorit (n mod normal, de nici una din pri) fiind urmarea unui comportament indezirabil. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la creterea ostilitilor i a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare, pozitiv sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie, ns, deseori reclam folosirea de forme combinate.

4. CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI


O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului, din cadrul organizaiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini, competene i responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect ntr-o salarizare mai mare, coroborat cu noul rol n cadrul organizaiei. Criteriile de promovare a personalului sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate acestea n organizaiile contemporane se manifest trei tendine principale: promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc, promovarea pe baza rezultatelor (tendina cu cea mai larg rspndire) i promovarea pe baza potenialului personalului (tendina managementului din firmele moderne).

5. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur economic sau moral-spiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei.

5.1. TIPURI/FORME DE MOTIVARE


pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri;

cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n care i desfoar activitatea;

afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie; intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori; moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice.

5.2. CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI


Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine: Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz. Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense. Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac (se obine, astfel, autorecompensarea lor). Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe msura necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc. Minimizarea sancionrii personalului. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare. Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor, sens n care se are n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne

observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.

6. TEHNICI MOTIVAIONALE
6.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDE
n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

6.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERII MERITELOR).


Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.

6.3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI


Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.

6.4. MBOGIREA POSTULUI


mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie.

6.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE


Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului fiecrui subordonat n realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe att la stabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vederea creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la acest proces. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, pn la nivelele inferioare). 3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune: managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc la contribuia fiecruia pentru ndeplinirea obiectivelor; managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele individuale (ori de cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia vor fi realizate - de obicei un an); managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor.

4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dac circumstanele se schimb. 5. La sfritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins obiectivul asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului. Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje.

6.6. MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU


Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul avocailor, al cadrelor didactice, etc.).

6.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL


Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli).

6.8. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR


Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii: Sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz; Sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei echitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor) sau micorarea randamentului. Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei, oamenii fiind predispui s se compare n cadrul propriei organizaii; Un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare acestor nevoi.

6.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR


Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare sau orice fel de alte bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri, aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst24. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte, majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale).

6.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOR


Este citat ca o tehnic de motivare a acestora25, sens n care angajaii au un cuvnt n previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.

6.11. CERCURILE CALITII


Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare

urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei.

6.12. COMPETIIA
O strategie folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga suplimentar.

6.13. LEGITIMITATEA CERERII


Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor), iar managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului su. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele schimbrii, context n care i va fi greu unui ef autoritar (care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el), s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.

6.14. EDINA
A organizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei ntreprinderi/instituii, pentru a discuta/ dezbate/hotr ceva; dezbatere a unei cauze n fa a unei instane judectoreti; interval de timp n care se face o expunere, se execut o aciune

6.15. BRAINSTORMINGUL
Ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni liber i participanii i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee i fiecare i spune parerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile.

6.16. DELEGAREA
A transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei personae/instituii; a nsrcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri.

7. Concluzii
Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii comerciale sau regiei autonome. Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul, organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii.