Sunteți pe pagina 1din 221

PROGRAMUL DE FORMARE

UN MANAGEMENT DE CALITATE PENTRU O COAL PERFORMANT

MANAGEMENT STRATEGIC - SUPORT DE CURS -

E-MANAGER COALA PLUS!


POS DRU/85/1.1/S/62699 BENEFICIAR: INSPECTORATUL COLAR AL JUDEULUI TELEORMAN

PARTENERI:

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Autori: PROF. FELICIA MAN PROF. ELENA PUN

Editor: Inspectoratul colar Judeean Teleorman Data publicrii: decembrie 2011 Continutul acestui material nu reprezinta in mod obligatoriu pozitia oficiala a Uniunii Europene sau a Guvernului Romaniei Pentru informatii detaliate despre celelalte programe cofinantate de Uniunea Europeana, va invitam sa vizitati www.fonduri-ue.ro

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL UNITILOR COLARE DIN NVMNTUL PREUNIVERSITAR CUPRINS Cap.1 Funciile i principiile managementului organizaiei 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definirea tiinei managementului Procesele de management Relaiile de management Funciile managementului organizaiei Principiile sistemului de management Managementul bazat pe cunotine Ce este i ce face managerul? Eficiena muncii managerului

Cap. 2 Management strategic coninut, trsturi, importan 1.Definirea managementului strategic 2.Caracteristicile managementului strategic 3.Nivelurile strategice; 4.Avantajele aplicrii managementului strategic; 5.Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe cunoatere; 6.Modele de management strategic 7.Rolul i importana planificrii strategice la nivelul organizaiilor din nvmntul preuniversitar

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Cap. 3 Elaborarea i implementarea strategiei organizaionale la nivelul organizaiilor din domeniul educaiei 1. Analiza mediului extern i intern al organizaiilor din domeniul educaiei 2. Formularea misiunii organizaiei 3. Stabilirea obiectivelor strategice 4. Identificarea opiunilor strategice 5. Dimensionarea resurselor necesare 6. Fixarea termenelor 7. Analiza avantajului competitiv 8. Definirea strategiei globale 9. Fundamentarea strategiilor pariale 10. Formulare politicii organizaiei 11. Elaborarea planului de dezvoltare instituional Cap. 1. 4 Stakeholderii i managementul strategic n nvmntul

preuniversitar Definirea stakeholderilor din perspectiva managementului 2. Principalele tipuri de stakeholderi 3. Comportamente i ateptri ale stakeholderilor 4. Modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile organizaiilor din nvmntul preuniversitar 5. Negocierea dintre managementul organizaiei i stakeholder 6. Ghid de aciune pentru utilizarea analizei stakeholderilor n context strategic

Cap. 5. Sistemul decizional al organizaiilor din domeniul educaiei 1.Conceptul de decizie managerial 2.Structura sistemului decizional al organizaiilor din domeniul educaiei 3.Abordri moderne ale procesului decizional strategic
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

4.Optimizarea sistemului decisional 5.Metode i tehnici decizionale utilizate n organizaiile din domeniul educaiei 6.Modelarea deciziilor strategice Cap. 6 Sisteme de management utilizate n conducerea organizaiilor din domeniul educaiei 1. 2. 3. 4. Managementul prin obiective Managementul prin proiect Managementul prin bugete Managementul pin excepii

Cap.7 Eficacitatea i eficiena managementului organizaiilor din domeniul educaiei


1.

Evaluarea eficienei i eficacitii managementului unitilor colare din Abordri sistemice de cretere a eficienei i eficacitii organizaiilor din Evaluarea contribuiei managementului la creterea competitivitii

nvmntul preuniversitar
2.

nvmntul preuniversitar
3.

organizaiilor din nvmntul preuniversitar


4. 5. 6. 7.

Evaluarea eficienei cuantificabile Evaluarea eficienei necuantificabile Benchmarking-ul organizaiilor din nvmntul preuniversitar Ghid de eficientizare a managementului organizaiilor din domeniul educaiei

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

CAP.1 FUNCIILE I PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI 1.1Definirea tiinei managementului Termenul de management este preluat din limba englez, dar izvorul su este cuvntul manus din latin care nseamn mn i implic aciunea de manevrare. n italian, s-a format apoi cuvntul mannegio care se refer la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut termenul francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Ulterior, a aprut n limba englez cuvntul manage care exprim activitatea de administrare, de conducere i are substantivul management, care nseamn conductor. n acest fel, se observ c managementul ca activitate a fost identificat mai nti n sfera sportiv. Ulterior, a fost adoptat n tiina militar, n politic, ziaristic, administraie public. Termenul de management s-a impus n activitatea economic prin rspndirea lucrrii The Managerial Revolution a lui James Burnham, n anul 1941. Ca activitate, managementul se poate identifica odat cu procesul de concentrare a activitii colective de munc a oamenilor, adic odat cu procesul de adncire a diviziunii muncii. Este evident c un manager nu face acelai lucru cu un altul din alt domeniu de activitate i nici n acelai domeniu, doi manageri nu realizeaz aceeai munc dac se situeaz pe trepte diferite ale piramidei conducerii. Un ministru nu desfoar aceeai activitate cu un rector sau un director de spital sau un preedinte de banc. n plus, rectorul nu desfoar o activitate identic cu un decan sau ef de catedr sau ef de lucrri. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt mai nalt a piramidei conducerii, cu att ponderea funciilor tehnice, de execuie scade i crete ponderea funciilor manageriale. Ca tiin, managementul reprezint o tiin economic de firm, ca i marketingul. Locul su n cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le interpreteaz ntr-o manier proprie i la rndul su, ofer idei, teorii i principii care pot fi preluate de alte tiine ale sistemului.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Managementul, ca tiin are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre acetia i factorii exteriori. n acest fel, managementul privete att firma i variabilele intrinseci respectiv organizarea ei i procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i conjunctura n care acioneaz firma, respectiv factorii extrinseci care nseamn elementele de micro i macromediu ale ntreprinderii. n concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine. Conturarea managementului ca tiina, care a nceput n primii ani ai actualului secol, a constat n sedimentarea succesiva a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli si micri care au jalonat procesul respectiv. Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management, prezentam n continuare cteva: Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management, publicata n 1903, astfel: "a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai buna si mai ieftina"; Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale , publicata n 1916, meniona ca "a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla"; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimata n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este "procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale - idei, lucruri si oameni - realiznd prin alii obiectivele propuse"; Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "ef" . "Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza
E-manager coala plus!

Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite", 7

iar testul reuitei, sustine Drucker, consta n "obinerea unei eficiente ridicate i adaptarea la modificrile din exterior". Noiunea de management strategic a aprut n cadrul Primei Conferine asupra Managementului Strategic n 1973 iniiat de Igor Ansoff (Universitatea Vanderbilt, SUA). Termenul de management strategic este denumit de unii autori Planificare Strategic dei exist o diferen care apare n coninut, mod de operare i implicaii ca trecere de la simplu la complex. Dintotdeauna, strategia este arta de a ctiga rzboiul. Ea se aplic colii n msura n care aceast lupt asigur supravieuirea sa. In realitatea social se vorbete despre management abia de ceva mai bine de jumtate de secol. Managementul reprezint azi o practica si o tiina transdisciplinar larg rspndit i unanim acceptat deoarece vizeaz optimizarea acional in orice domeniu socio - uman . Managementul educaional reprezint un tip superior de conducere a activitii pedagogice, proiectat i realizat la nivelul sistemului i procesului de nvmnt. Aceasta privete, n mod special, orientarea i ndrumarea metodologica a activitii didactice, la nivel global optim si strategic. Managementul n instituiile de nvmnt trebuie privit n ansamblu, pornind de la managementul clasei i ajungnd la managementul strategic al instituiei de nvmnt ( planul de dezvoltare instituional).

1.2. Procesele de management n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc E-manager coala plus! 8
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, avnd drept rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie implicate i obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizeaz, n general, prin faptul c o parte din fora de munc existent n unitate acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. n acest context procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul exercit funciile managementului. n general, procesul de management poate fi definit prin ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determin obiectivele unitii i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei uniti Prin urmare, procesul de management const ntr-un ansamblu de aciuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Coninutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere: a) sub aspect metodologic, procesul managerial const n succesiunea urmtoarelor etape: definirea scopului, adic a strii dorite sistemului analiza situaiei actuale, adic nelegerea strii sistemului n prezent determinarea problemei, respectiv a contradiciei dintre situaia actual i scopul propus adoptarea deciziei prin care se ncearc rezolvarea contradiciei care vizeaz corelaia nevoi-resurse i anume:
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice

determinarea necesitilor ntreprinderii analiza resurselor disponibile repartizarea resurselor folosirea resurselor n vederea satisfacerii nevoilor

c) din punct de vedere social, procesul managerial const n implicarea omului n toate segmentele activitii dintr-o ntreprindere n ntregul proces de atragere i administrare a resurselor; d) din punct de vedere informaional, procesul de management vizeaz parcurgerea urmtoarelor etape: cercetarea informaiilor disponibile completarea informaiilor utile prelucrarea informaiilor transmiterea informaiilor

e) sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor de funcionare a ntreprinderii, aflate n vigoare la un moment dat, care confer raionalitate aciunilor omului i anume: ansamblul reglementrilor i normelor totalitatea metodelor de instruire principiile de stabilire a rspunderii ansamblul relaiilor de cooperare ntre diverse verigi ale organizaiei

f) din punct de vedere funcional, procesul de management include: previziunea organizarea coordonarea decizia controlul

Complexitatea i diversitatea procesului de management se completeaz cu alte trsturi ale sale i anume:
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

10

dinamism; stabilitate; continuitate; consecven; ciclicitate.

Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaii, relaiile de conducere, metodele de management etc. se schimb permanent. El este n acelai timp i stabil deoarece urmrete folosirea unor structuri cunoscute n preluarea informaiilor i adoptarea deciziilor. Este de asemenea, continuu avndu-se n vedere continuitatea activitilor de producie, reparaii, schimb i consum. Totodat, procesul de management se caracterizeaz prin consecven, n sensul c fiecare etap a sa este obligatorie i prin ciclicitate, deoarece n urma unei decizii este posibil ca scopul atins s devin noua situaie fa de care se stabilesc noi obiective i are loc astfel, reluarea procesului de management.

1.3.

Relaiile de management

Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii activitii unitii. Relaiile de management au o tripl determinare: social - economic, social-economic rezult din dependena relaiilor de tehnico-material, uman. Determinarea management, de natura relaiilor de producie. n acest context, se poate afirma c la acelai tip de uniti, principalele activiti sunt fundamentate pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

11

metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ sunt identice sau asemntoare. Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile muncii i mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii unitilor economice n ramuri i subramuri. Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei uniti economice i cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor etc., care-i desfoar munca i pune amprenta asupra relaiilor de management. 1.4. Funciile managementului organizaiei

H. Fayol a identificat funciile managementului sub forma succesiunii urmtoare: prevedere, organizare, coordonare, comand, control. n managementul contemporan prevederea este inclus n activitatea de previziune, iar comanda nlocuit cu decizia prin asigurarea motivrii salariailor. A. Previziunea Previziunea nseamn funcia managementului prin care se asigur activitatea de anticipare a viitorului. Realizarea activitii de previziune pornete de la cunoaterea resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, situaia actual i obiectivele urmrite. Previziunea se realizeaz prin mai multe instrumente: diagnoz; prognoz; planificare i programare.

Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii n vederea cunoaterii strii sistemului la un moment dat. n acest sens se utilizeaz date statistice i informaionale din evidena contabil.

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

12

Prognoza reprezint totalitatea operaiunilor de investigare n timp a activitii ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i fundamentrii deciziilor strategice. Planificarea reprezint varianta previziunii prin care se asigur ncadrarea activitii curente a ntreprinderii n tendinele de dezvoltare a acestuia i a economiei n general. Componentele planificrii sunt: planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcii de aciune i se asigur coordonarea activitilor din ntreprindere folosindu-se factorii de producie disponibili; timpul este o variabil important a planificrii n funcie de care se asigur: previziuni strategice (pe durat de 5-10 ani) care vizeaz aspecte eseniale cum ar fi retehnologizarea ntreprinderii sau utilizarea de noi metode de marketing; previziuni pe durat medie (1-5 ani) care vizeaz obiective mai puin ample, care deriv din cele strategice; previziuni tactice, de scurt durat (pe perioade mai mici de 1 an); Procesul de planificare care const ntr-un ansamblu de etape corelate ntre ele care urmresc elaborarea i aplicarea planurilor i obiectivelor organizaiei. n faza pregtitoare a procesului de planificare se formuleaz obiectivele i misiunea ntreprinderii, se stabilesc ipotezele i premisele mediului de afaceri. Faza planificrii propriu-zise se concretizeaz n elaborarea planurilor pe termen scurt, mediu i lung, respectndu-se corelaiile dintre acestea. n cadrul etapei planurilor de rezerv, orice agent economic elaboreaz o strategie de rezerv la care ar putea s apeleze n cazul unor schimbri de mediu care nu i mai permit aciunile lansate potrivit planurilor iniiale. Faza implementrii se refer la declanarea activitii n conformitate cu planurile elaborate.

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

13

Faza revederii i propune compararea rezultatelor nregistrate cu misiunea ntreprinderii, i reluarea unui nou proces de planificare. Programarea reprezint modalitatea de previziune care const n succesiunea i intercondiionarea activitilor unui sistem economic n intervale scurte de timp (sptmni, mai multe zile, o zi sau pe or, pe schimb de lucru, etc.). B. Organizarea Organizarea reprezint o funcie a managementului prin care se delimiteaz procesele de munc pe componente (operaii, lucrri, etc.) i se grupeaz pe formaii de lucru i compartimente de munc. Organizarea este considerat cea mai vizibil funcie a managementului. Ea se manifest prin folosirea urmtoarelor instrumente manageriale: autoritatea; responsabilitatea; rspunderea; delegarea.

Autoritatea reprezint dreptul i abilitatea managerului de a influena aciunile subordonailor si. n literatura de specialitate, se analizeaz autoritatea n strns legtur cu puterea pe care o exercit managerul. n acest sens, puterea exprim capacitatea conductorului de a convinge sau influena aciunile salariailor, adic de a-i determina pe alii s fac ceea ce vrei tu. n schimb, autoritatea const n abilitatea managerului de a convinge i de a da dispoziii pentru manifestarea unei aciuni, adic de a decide. Autoritatea se poate clasifica astfel: a) dup relaiile care o genereaz, exist: - autoritate tradiional (ce apare ca o consecin a relaiilor generate de poziia n societate a indivizilor); - autoritate charismatic (ce se manifest atunci cnd managerul dispune de caliti deosebite, aproape mistice); autoritate raional-legal (ce se observ la indivizii care ocup o anumit 14 poziie sau rang oficial, ntr-o ntreprindere).
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

b)

dup natura ei exist:

- autoritate profesional (care este o consecin a recunoaterii meritelor i rezultatelor nregistrate de un individ, nu neaprat manager); - autoritate ierarhic (ce se manifest ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru unor subalterni care astfel, capt autoritate i rspund de executarea obligaiilor lor); - autoritate funcional (ce apare n cadrul funciunilor ntreprinderii, adic la nivelul unor activiti omogene care sunt reglementate prin activitatea unui manager). Responsabilitatea const n obligaia membrilor unei organizaii de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumit activitate trebuie s fac eforturi pentru finalizarea ei manifestnd clar interesul i preocuparea pentru executarea acestei obligaii. Rspunderea const n obligativitatea indivizilor de a rspunde de realizarea sau nendeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteal n faa superiorilor si de stadiul lucrrii respective. Delegarea este un instrument al organizrii procesului de management prin care se permite trecerea temporar a autoritii sale unei alte persoane. Delegarea autoritii conduce automat i la delegarea responsabilitii, n timp ce rspunderea revine ambilor subieci, adic i managerului iniial i delegatului su. C. Coordonarea Coordonarea reprezint sincronizarea aciunilor, deciziilor i activitilor dintr-o ntreprindere prin adaptarea ei la condiiile mediului de afaceri. Coordonarea activitilor poate contribui la evitarea unor dereglri n funcionarea firmei. Aceast corelare de activiti se realizeaz prin mai multe modaliti, ntre care: coordonarea prin politica de personal; coordonarea prin rapoarte privind rezultatele nregistrate; coordonarea prin instruciuni; 15

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc.

D. Antrenarea Antrenarea este funcia managementului care vizeaz aciunile concentrate asupra factorului uman n scopul determinrii acestuia s contribuie activ la realizarea sarcinilor i obiectivelor care i revin. Antrenarea cuprinde dou momente distincte: comanda i motivarea. Comanda reprezint aciunea managerului de influenare a salariailor i capt forma deciziei n managementul democratic. Comanda intervine atunci cnd se identific cei trei factori care o fac necesar: managerul cu autoritatea sa; executantul cu pregtirea i calificarea sa; sarcinile i obiectivele de ndeplinit.

Comanda devine eficient atunci cnd se asigur cteva cerine ale sale: ordinele formulate s fie simple i directe, clare i oportune; ordinele s nu depeasc competena salariailor; ordinele s nu contravin principiilor managementului.

Motivarea reprezint aciunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea obiectivelor cu maxim de eficien. Exist numeroase studii cu privire la teoria motivaiei, dar punctul de plecare este ntotdeauna ordonarea nevoilor dup logica lui A. Maslow, adic n succesiunea urmtoare: nevoi fiziologice; nevoi de securitate; nevoia de contacte umane i afiliere la grup; nevoia de stim i respect; nevoia de autorealizare.

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

16

Desigur c n lipsa motivaiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a responsabilitii, o nstrinare a indivizilor de procesul muncii. Motivaiile pot fi: intrinseci i reprezint stimulente proprii individului sub forma contiinei sau plcerii de a muncii; extrinseci i reprezint totalitatea determinanilor care influeneaz randamentul i interesul muncii unui individ. Acetia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor, prestigiului, laudelor, promovrilor etc., sau negativi sub forma sanciunilor, penalizrilor, retrogradrilor, criticilor etc. E. Controlul Controlul reprezint ansamblul activitilor prin care se compar performanele nregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale cu obiectivele propuse i se acioneaz pentru corelarea rezultatelor cu scopurile urmrite. Controlul eficient trebuie s se bazeze pe un flux de informaii corecte, precise i clare, s foloseasc metode de investigare simple, s fie oportun i s se deruleze cu costuri mici. n situaia n care verificarea rezultatelor dovedete atingerea scopurilor procesul de management se reia, dar dac exist o contradicie ntre acestea, se impune o intervenie ntr-una din variantele urmtoare: fie se reevalueaz obiectivele dac rezultatele depesc scopurile propuse; fie se mbuntesc performanele dac rezultatele obinute sunt inferioare scopurilor. Controlul poate fi: a) n funcie de momentul realizrii: preventiv (se ncearc evitarea dereglrilor sistemelor organizaiei); feed back (se pune accent pe corectarea sistemelor economice): autocrectiv (problemele aprute se corecteaz automat); non-autocrectiv (problemele se rezolv prin intervenia managerului); 17

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

b)

n funcie de natura lui:

- ierarhic (se realizeaz de sus n jos); - financiar (se verific utilizarea disponibilitilor bneti); - bugetar (se utilizeaz declaraiile de rezultate anticipate); - tehnic (se urmrete calitatea produselor i serviciilor); c) n funcie de subiectul care l lanseaz: - direct (iniiat de manager); - indirect (realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obinute); - autocontrol (realizat de executant). Controlul ndeplinete urmtoarele funcii: - funcia de evaluare a rezultatelor, n sensul c activitatea de control are ca punct de plecare estimarea situaiei concrete a firmelor, cunoaterea performanelor sale cantitative i calitative; - funcia recuperativ prin care se permite eliminarea dereglrilor din activitatea firmei odat ce au fost descoperite neajunsurile; - funcia preventiv care contribuie la evitarea unor dezechilibre dac se intervine naintea producerii unor evenimente; funcia informativ care evideniaz rolul controlului n adoptarea deciziilor ulterioare; - funcia stimulativ care tenteaz factorul uman s depun eforturi pentru ameliorarea activitii i rezultatelor sale n scopul obinerii unor concluzii favorabile n urma controlului. Scheme i corelaii

Trsturile muncii manageriale eficiente


E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

18

Procesul de planificare Realizarea activitii de control poate fi reflectat schematic astfel:

Activitatea de control

1.5 Principiile sistemului de management Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul crora se asigur exercitarea procesului de management n vederea creterii profitabilitii economice. Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitate: - sistemele de management se refer la componentele majore ale acesteia, n timp ce - tehnicile de management privesc, de regul, realizarea unor atribuii sau sarcini manageriale. Principalele sisteme de management sunt:
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

19

- managementul prin obiective; - managementul prin proiecte; - managementul prin bugete. La baza conceperii i exercitrii managementului organizaional se afl un ansamblu de principii care au o tripl determinare socio-economica, tehnicomaterial i uman. Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul activitilor organizaiei. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul sau i n contextul socio-economic n care i desfoar activitile. n legtur cu aplicarea acestui principiu se ridic doua aspecte majore: a) asigurarea unei concordane cat mai depline ntre parametrii sistemului de management, pe de o parte, i caracteristicile ntreprinderii i ale contextului sau, pe de alta parte; b) intre realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiionat n ultima instan pentru eficiena procesului Principiul de management i, implicit, a organizaiei respective. participativ managementului

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Participarea personalului la derularea proceselor si relaiilor de management este necesar s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari si mijlocii, n domeniile de activitate cu o complexitate si un dinamism E-manager coala plus! 20
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

superioare

si

pentru

personalul

cu

un

nivel

de

pregtire

ridicat.

In firmele competitive din tarile dezvoltate, ndeosebi de dimensiuni mari i mijlocii, tendina este de a include n organismele manageriale participative reprezentani ai principalilor ,,stakeholders (beneficiari ai activitilor acestora). In aceast categorie se include: acionarii, sindicatele, clienii, furnizorii, autoritile locale etc. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile organizaiei Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei organizaiei depind decisiv de modul de mbinare a intereselor factorilor implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea. Motivarea, ca principiu de management, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mplinire armonioasa a intereselor tuturor parilor implicate. Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei dat de motivaie, care este i vectorul ce determin realizarea performanei. El trebuie s in seama, ns, n egal msur i de ansamblul celorlalte componente care condiioneaz spectrul comportamental i anume: interesele, atitudinile i nevoile. Diferenierile de recompensare a activitilor desfurate constituie o modalitate de motivare ce vizeaz dimensiunea obiectiv a muncii, n timp ce ansamblul recompenselor nepecuniare (care privete satisfacerea unor necesiti de natur psiho-social) se constituie ca o surs motivaional a dimensiunii subiective a muncii. Modelul general al motivaiei poate fi definit pornind de la dou categorii de factori: factori interni, sau individuali constnd n percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente i sistemul propriu de valori; factori externi, sau organizaionali. Modelul general al motivaiei poate fi definit pornind de la dou categorii de factori: factori interni, sau individuali constnd n percepia sarcinilor, atitudini,
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

21

nevoi, interese, comportamente i sistemul propriu de valori; factori externi, sau organizaionali.
Factori individuali: - nevoi - atitudini - interese Comportament individual motivat (iniiat, direcionat,

Recompens /

Factori organizaionali: - sistem de salarizare - climatul din grupul

Satisfacie individual

Modelul general al motivaiei Motivarea este metoda prin care un manager i determin pe angajai, fie c sunt cadre didactice sau elevi, s-i stabileasc o poziie ct mai aproape de maxim. Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane i recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s corespund fiecrui individ. Principiul eficienei Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economicosociale cuantificabile si necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Deci, n esen, principiul eficienei exprim necesitatea modelarii sistemului de management, astfel nct s se determine supravieuirea i competitivitatea organizaiei. Desigur, cunoaterea i nsuirea principiilor de management sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n activitile acestora. tot att
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

22

de esenial este ns i utilizarea lor adecvat, astfel nct s li se valorifice la un nivel ct mai nalt valenele de amplificare a competitivitii ce le sunt proprii. De altfel, asupra acestui complex aspect atrgea atenia Henry Fayol, la nceputul secolului XX, subliniind ca cel mai important fel de cunotine despre principiile conducerii sunt cele privind modul cum trebuie sa le aplicam. Referitor la folosirea principiilor de management n perioada actual trebuie subliniat necesitatea lurii lor n considerare permanent i intens, a integrrii lor organice avand n vedere obiectivele i coninutul restructurrii societii i economiei romaneti n procesul trecerii treptate spre o economie de pia i al democratizrii. Construirea unui sistem de management al calitii este o condiie necesar i prealabil conceperii oricrui sistem de asigurare a calitii. Sistemul de management al calitii este definit drept totalitatea procedurilor privind asigurarea calitii care nsoesc conceperea, dezvoltarea i livrarea unui anumit produs sau serviciu. Aceast definiie preia abordarea Organizaiei Internaionale pentru Standardizare (ISO) n domeniul managementului calitii. Abordarea ISO este cea mai cunoscut iar principiile de management al calitii (pe care le prezentm mai jos, cu adaptrile i comentariile de rigoare) se aplic tuturor instituiilor i organizaiilor (inclusiv de educaie) care solicit certificare n conformitate cu standardele din familia ISO 9000:2000. Aceste principii sunt: Focalizarea pe client: toate organizaiile, inclusiv cele colare, depind de clienii lor i, ca atare, trebuie s le neleag nevoile curente i de viitor, trebuie s le ndeplineasc cererile i s le depeasc ateptrile. Aplicarea acestui principiu nseamn: Cercetarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor beneficiarilor la nivelul comunitii. Asigurarea legturilor ntre obiectivele dezvoltrii organizaiei colare i nevoile i ateptrile beneficiarilor. Comunicarea nevoilor i ateptrilor beneficiarilor la toate nivelurile organizaiei.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

23

Msurarea satisfaciei beneficiarilor i aciuni specifice determinate de rezultatele obinute. Relaii sistematice cu beneficiarii elevi, prini, autoriti locale etc. Asigurarea unui echilibru ntre satisfacerea nevoilor beneficiarilor i nevoile altor pri interesate cadre didactice, administraia local; aici ar fi de (re)discutat, de exemplu, rolul, proporia i structura c.d...

Conducerea (leadership). Conductorii, liderii sunt cei care asigur unitatea scopurilor i direcia de evoluie a organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin un mediu intern propice participrii tuturor celor interesai i realizrii obiectivelor propuse. Aplicarea acestui principiu ar nsemna: Considerarea, la nivelul activitii manageriale, a nevoilor tuturor prilor interesate beneficiari, angajai, furnizori, finanatori, comunitile locale i societatea n ntregul ei. Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei colare (i al oricrei organizaii parte a sistemului) prin proiecte i programe clare de dezvoltare cunoscute la toate nivelurile organizaiei. Fixarea unor scopuri i obiective stimulative semnificative pentru

interesele grupurilor de interes i cu consecine practice directe asupra dezvoltrii instituionale i personale a actorilor educaionali. De exemplu, va fi foarte clar prezentat impactul introducerii noilor tehnologii informaionale i comunicaionale nu numai asupra procesului educaional n sine ci i asupra anselor de a gsi un loc de munc bine pltit (elevii i prinii fiind direct interesai), asupra capacitii de a rezolva problemele de la locul de munc (cu referire la nevoile angajatorilor), asupra participrii la viaa public etc. Susinerea unui sistem de valori i a unei culturi care promoveaz echitatea, moralitatea i cinstea la toate nivelurile organizaiei. De asemenea, este necesar cldirea ncrederii reciproce ntre diferiii actori educaionali i eliminarea fricii unde exist fric i nencredere exist date false i dubla gndire, deci decizii luate pornind de la dorine i nu pe baza cunoaterii realitii.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

24

Oferirea personalului unor resurse suficiente, unei formri adecvate i unei liberti suficiente pentru ca acesta s-i poat ndeplini n mod responsabil atribuiile de serviciu. ncurajarea i recunoaterea public a contribuiilor individuale i/sau instituionale la rezolvarea problemelor i dezvoltarea organizaional.

Implicarea oamenilor. Oamenii care funcioneaz la diferitele niveluri ale organizaiei (profesori, directori, inspectori, dar i elevi sau prini) sunt esena oricrei organizaii i de implicarea lor depinde modul n care i folosesc competenele n beneficiul organizaiei. Aceasta presupune c: Oamenii cunosc i neleg locul i rolul lor n organizaia colar. Oamenii cunosc constrngerile referitoare la propria activitate. Oamenii recunosc i accept rspunderea proprie n realizarea obiectivelor organizaiei. Oamenii i auto-evalueaz performanele n funcie de scopurile i obiectivele stabilite. Oamenii caut n mod activ oportuniti pentru dezvoltarea propriei cunoateri, experiene i competen. Oamenii mprtesc liber cunoaterea i experiena loc. Oamenii discut liber problemele care apar n activitatea profesional Abordarea procesual. Un rezultat dorit nu poate fi atins dect dac activitile i resursele necesare sunt abordate n mod unitar. Pentru aceasta sunt necesare: Definirea sistematic i precizarea activitilor care duc la atingerea unui anumit obiectiv. Stabilirea clare a responsabilitilor i a rspunderii pentru activitile eseniale. Analiza i identificarea competenelor necesare pentru realizarea fiecrei activiti. Identificarea legturilor ntre activitile desfurate n organizaie. 25

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Raionalizarea resurselor i a metodologiei necesare realizrii activitilor cheie. Evaluarea implicaiilor, riscurilor i impactului fiecrei activiti desfurate asupra beneficiarilor, furnizorilor i altor pri interesate.

Abordarea

managerial

sistemic.

Identificarea,

nelegerea

managementul proceselor din perspectiv sistemic presupune: Crearea de structuri optime astfel nct obiectivele organizaiei s fie atinse n cel mai eficient mod posibil. nelegerea legturilor ntre procesele interne i (sub)sistemele care le realizeaz. Integrarea i armonizarea proceselor interne de exemplu, armonizarea curricular ntre discipline i ciclurile colare. Depirea barierelor ntre diferitele structuri de exemplu prin colaborarea intre catedrele i comisiile metodice de diferite specialiti, ntre cadrele didactice care predau la diferite niveluri de nvmnt etc. nelegerea constrngerilor privind resursele nainte de nceperea aciunii propriu-zise. Stabilirea limitelor (privind resursele materiale, umane, de timp etc.) ntre care se vor desfura activitile specifice. mbuntirea permanent a sistemului prin msurare i evaluare. mbuntirea continu a performanelor trebuie s fie un obiectiv permanent. Acest lucru se realizeaz prin: Abordarea global a dezvoltrii unitii colare. Formarea actorilor educaionali n privina metodelor i instrumentelor utilizate n procesul de dezvoltare instituional i de mbuntire continu a activitii i vieii colare.

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

26

Stabilirea de ctre fiecare membru al organizaiei a unor obiective personale privind dezvoltarea i mbuntirea continu, concordante cu cele ale dezvoltrii unitii colare i cu dezvoltarea sistemului colare n ansamblu. Stabilirea unor scopuri clare privind msurarea i evaluarea dezvoltrii i mbuntirii continue. Recunoaterea i recompensarea mbuntirilor / dezvoltrilor realizate. Abordarea factual a procesului decizional . Deciziile efective se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor disponibile. Acest lucru presupune:

Asigurarea unor date i informaii corecte i credibile. Oferirea datelor i informaiilor tuturor celor care au nevoie de ele. Analizarea datelor i informaiilor cu metode statistic valide. Luarea deciziilor pe baza analizei datelor faptice, n echilibru cu experiena i intuiia. Relaii reciproc avantajoase ntre furnizori i beneficiari . O organizaie i furnizorii ei sunt interdependeni iar avantajul reciproc ntrete capacitatea instituional de a crea valoare. Aceasta presupune: Identificarea furnizorilor i a beneficiarilor unitii colare. Stabilirea unor relaii echilibrate cu partenerii, privind beneficiile pe termen scurt i cele pe termen lung. Punerea n comun cu partenerii a resurselor i expertizei disponibile. Identificarea i selectarea unor furnizori cheie. Comunicare clar i deschis cu partenerii. mprtirea informaiilor i planurilor de viitor. Realizarea unor activiti comune de dezvoltare i mbuntire a activitii. ncurajarea i recunoaterea realizrilor i mbuntirilor realizate de ctre parteneri. Managementul bazat pe cunotine

1.6.

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

27

n urm cu 5000 de ani, n Mesopotamia, a aprut prima instituie dedicat managementului bazat pe cunotine: biblioteca ntruct oamenii nu mai puteau s gestioneze miile de plcue din lut pe care erau nregistrate contracte, impozite i taxe, vnzri i legi. n economia din zilele noastre, nvarea i cunotinele au devenit factori cheie de succes pe plan internaional, iar resursele intangibile sunt de o importan vital. Lupta dintre firmele concurente s-a mutat din planul resurselor tangibile (capital, materii prime, pmnt, maini i echipamente etc.) n planul resurselor intangibile, n care elemente precum cunotinele i abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunotine) au un rol crucial. Cunotinele au devenit resursa de baz a firmelor, modalitatea ca acestea s obin putere, prestigiu i bogie n economia i n societatea modern. Generarea, achiziionarea i folosirea cunotinelor sunt extrem de importante pentru o dezvoltare economic, social i cultural sustenabil. Acest principiu se aplic n mod egal indivizilor, organizaiilor, instituiilor publice, companiilor, regiunilor sau chiar statelor. Mediul economic modern se caracterizeaz prin volatilitate, venituri mari aduse de angajai i mutaii rapide pe plan internaional n domeniul politic sau al concurenei. Ca rezultat, organizaiile moderne nu pot concura pe pia fr manageri i angajai calificai. De aceea, metodele pe care le folosesc firmele pentru gestionarea i utilizarea cunotinelor, precum i procesele i tehnologiile specifice domeniului lor activitate, inclusiv tehnologia informatic, sunt extrem de importante. 1.7. Ce este i ce face managerul?

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de management ndeplinind funcii manageriale i de execuie. Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul prezint cteva trsturi i anume: are o dubl profesionalizare; 28

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

dispune de autoritate i rspundere; influeneaz comportamentul salariailor; dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii; suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.

Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avnd caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc. O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii ar trebui s le fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv. Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii ale managementului: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n obiectivele organizaionale s fie atinse. formale a unitilor de lucru i a autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse. necesar funcionrii organizaiei. deciziilor i instruciunilor subordonailor. astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent. cadrul organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau inspecii. 7. Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

29

Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se numete funcia de control. Lista de funcii descrie majoritatea responsabilitilor unui manager. Ordonat astfel din raiuni didactice, lista ntocmit de Gullick nu trebuie perceput ca o niruire de activiti pe care un manager le desfoar n mod raional, ordonat i sistematic; activitatea unui manager se desfoar n mod unitar, iar lista funciilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului n care un manager determin ce trebuie fcut. n opinia specialitilor romni n domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu) funciile managementului sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare. n opinia noastr funciile managementului sunt: 1. 2. 3. 4. Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o zi obinuit de munc. Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se angajeaz ntr-o serie de funcii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de incidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti). Rosemary Stewart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de cel puin o jumtate de or doar n 9 momente dintr-o zi de lucru. Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei, E-manager coala plus! 30
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

fcut pentru a atinge aceste obiective. pentru atingerea obiectivelor stabilite. coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic.

ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant. Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

31

celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali. Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant. Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii: Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date, rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog informaional , ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate. Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite informaii, fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) , din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor. Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

32

Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie: ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane. Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz. Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus. Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse. Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului. 1.8 Eficiena muncii managerului Ideea de eficien este uor de definit, dar greu de exploatat cu adevrat. Definiia nu poate fi dect n termeni de genul "beneficii mai mari dect costurile". E-manager coala plus! 33
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Dac beneficiu ar nseamn strict utilitate conform scrii de valori a unui individ (conform modului n care ea sau el ierarhizeaz aciunile pe care le pot ntreprinde la un moment de timp dat), iar costul este neles din perspectiva costului de oportunitate, atunci aciunea este eficient dac individul este liber s acioneze. Libertatea de aciune, n sine, garanteaz alegerea unei aciuni aflate n vrful ierarhiei i astfel este o simpl tautologie s spui c beneficiile depesc costurile. Majoritatea managerilor neleg eficiena la un nivel pur personal i individual, luptndu-se s obin singuri rezultate ct pentru ntreaga echip. Din nefericire, singuri nu putem obine rezultate extraordinare sau dac le obinem o facem n detrimentul sntii i a vieii private. Soluia const n abordarea cu prioritate a acelor activiti care ne aduc profit sau progres prin utilizarea i a resurselor altora, nu numai a resurselor personale.

Cele 6 legi ale MANAGERIALE PSIHOLOGIEI EFICIENEI

Cele 9 ACTIVITI

PROFITABILE Pentru a-i crete foarte mult eficiena profesional i pentru a-i atinge obiectivele de carier, fr a-i afecta viaa personal, un manager trebuie: (1) s i modifice percepia i modul de abordare a muncii
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

34

(2) s i dezvolte perspective pe termen lung i abordarea strategic a muncii pe care o presteaz i (3) s foloseasc ct mai mult resursele echipei din care face parte, fiindc doar resursele personale nu sunt suficiente. Liderul are senzaia c echipa nu-l nelege, nu-l susine sau nu vrea s lucreze. Echipa ar vrea s in pasul cu el dar, fie nu nelege, fie, nelege dar nu poate s o fac. Iar asta se ntmpl pentru c legile interne ale organizaiei nu le permit s se mite att de repede pe ct i-ar dori. Ca s cretem eficiena organizaiei, un lider foarte eficient nu este suficient, trebuie s acionm asupra organizaiei. EXERCIII 1. Care sunt principalele activitai desfurate de manager, grupate pe tipuri de roluri, n opinia lui Mintzberg? Potrivii afirmaiile din stnga cu cele din dreapta, prin selectarea termenilor pereche! Roluri interpersonale Roluri informaionale Reprezentare, lider, liant Monitorizare, diseminare, purttor Roluri decizionale de cuvnt ntreprinztor, rezolvare de crize, alocare de resurse, negociator 2. Principalele sisteme de management sunt: X Bazat pe obiective, bugete, proiecte Diagnoz, prognoz, planificare i programare Monitorizare, diseminare, reprezentare
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

35

3. Care sunt funciile managementului?(n opinia lui Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu i Eugen Burdu). X X X X X planificare organizare coordonare antrenare reprezentare control

STUDIU DE CAZ Eti de curnd numit n funcia de director ntr-o coal n care exist conflicte vechi. Tu le cunoti pentru ca lucrezi n coala respectiv de 10 ani. Precizeaz modul n care utilizezi funciile manageriale pentru a atenua conflictul i pentru a crea un mediu de lucru motivant. EXERCIIU DE REFLECIE Reflectai asupra calitilor pe care trebuie s le aib liderul educaional. Bibliografie
1.

Nicolescu O. Strategii manageriale de firm , Editura Economic, Bucureti, 1998; Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei , Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001; Nicolescu O., Verboncu I. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007; Zorlenan, T.,Burdu, E.,Cprrescu, G.Managementul organizaiei,

2.

3.

4.

Bucureti, Editura Economic, 1998

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

36

CAP. 2 . MANAGEMENT STRATEGIC CONINUT, TRSTURI, IMPORTAN 2.1. Definirea managementului strategic Conceptul de management strategic este promovat spectaculos la nceputul anilor 70 de americanul Igor Ansoff, profesor la Universitatea Vanderbilt din SUA. Nucleul conceptului l-a constituit iniial, planificarea strategic, activitate circumscris funciei de prevedere a managementului. Exist n literatur diferite definiii, mai mult sau mai puin elaborate. n esen ns, managementul strategic poate fi definit ca procesul de elaborare, implementare i control al strategiei sau strategiilor firmei, n vederea realizrii misiunii organizaiei i asigurrii avantajului competitiv. Ca ansamblu de aciuni desfurate de managementul de nivel superior al organizaiei n vederea stabilirii cii de evoluie n viitor i asigurrii resursele organizaionale necesare, managementul strategic se nscrie n categoria proceselor care cer o nalt creativitate, o toleran fa de risc bazat pe studiul potenialului intern corelat cu monitorizarea atent i continu a mediului extern. Se poate defini strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unei coli. 2. Strategie Strategos (stratos = armat, egos = conductor, greac) Definiia 1. (Henry Mintzberg)
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

37

Strategia este : 1 a. Un plan, pentru c formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru abordarea unei situaii de unde rezult premeditarea i urmrirea unei finaliti. 2 3 4 b. O stratagem (manevr de pclire) realizat cu scopul de a obine un c. Un model de comportament, o consisten comportamental. d. O poziie, un mod de localizare a organizaiei (Unitii colare) n avantaj asupra concurenei. Consistena fixeaz strategia, lipsa consistenei = lipsa strategiei. mediul nconjurtor. Strategia realizeaz armonizarea mediului intern cu mediul nconjurtor (Comunitatea Local, I.S.J., M.E.N., Comitetul Consultativ al Prinilor, etc.). 5 e. O perspectiv, un mod de a reflecta lumea extern. Teoreticienii managementului fixeaz noiunea n termeni ca Teoria afacerii sau For conductoare (driving force). Definiia pune accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de suma membrilor acesteia. n fapt strategia este doar un concept, o abstracie ce exist doar n mintea cuiva. Procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii. Bogdan Bcanu ;Management strategic, Ed. Teora,1997 Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei asigur realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue & Holland,1986) Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David,1989) 2.2. Caracteristicile managementului strategic

O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici:


E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

38

1 2

1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite colii s-i 2. n formularea strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitile

amelioreze poziia; care vor fi descoperite. Formularea se bazeaz pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipurile alternativelor. 3 3. cnd aplicarea strategiei face s apar alternative particulare, noi informaii, mai puin generale, te poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuit impune apelarea permanent a feed-back-ului. Managementul strategic reprezint o mbogire a conceptului de planificare strategic. Planificarea strategic este neadaptiv la modificrile mediului intern organizaie, cultur, putere, reflexia strategic implicnd doar mediul extern, n timp ce managementul strategic reflect orice modificare dat de un eveniment suficient de important, intern sau extern. Evoluia managementului strategic se face n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung (Glueck, Kaufman, Wallek, 1980): Faza I: Planificare financiar de baz - utilizarea bugetului pentru asigurare controlului operaional Faza II: Planificare bazat pe previziune fundamentarea unui plan de cretere bazat pe analiza mediului i alocarea statistic a resurselor Faza III : Planificare orientat extern construcia unor alternative strategice bazate pe analiza pieii muncii (necesarul de formare profesional al comunitii locale) i a concurenei (unitile colare cu profil asemntor sau identic din aceeai arie geografic, din acelai cartier, sector) Faza IV: Managementul strategic - abordarea superioar a relaiei organizaie mediu. Crearea viitorului prin dirijarea resurselor n scopul obinerii unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Prin manifestarea succesiv a celor patru faze are loc un salt calitativ de la planificarea strategic la managementul strategic, salt calitativ care este rezonant la creterea gradului de :
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

39

elevi)

Incertitudine (ofert educaional n general mai mare dect numrul de Complexitate (introducerea n orar a orelor din curriculum la decizia colii )

n concluzie, managementul strategic este un instrument managerial prin care coala se poate adapta la rapidele schimbri att n interiorul organizaiei ct i n mediul exterior. 2.3. Nivelurile strategice Numrul de niveluri strategice depinde de complexitatea organizaiei, de pild, un grup colar ce dezvolt activiti de microproducie i de formare profesional va avea mai multe nivele dect, s zicem, o grdini dintr-un sat. Nivelul superior strategic, nivelul organizaiei, genereaz strategii ce vizeaz evoluia unitii colare n funcie de resursele financiare (alocate de comunitatea local, sau dobndite prin activiti extrabugetare n condiiile legii) de resursele umane existente n organizaie sau care vor fi cooptate prin politici de personal. Al doilea nivel este cel al unitilor strategice (arii curriculare, compartimentele contabilitate i secretariat) care pot opera cu o independen limitat, deci n cadrul strategiei generate de nivelul organizaiei. Independena (limitat, controlat) a unitilor strategice permite de cele mai multe ori ridicarea nivelului demersului didactic al renumelului organizaiei. Nivelul funcional, al treilea nivel conine strategiile pentru compartimentele funcionale (catedre, comisii ), optimiznd consumul de resurse umane i financiare ( de ex.: plata orelor suplimentare cu numrul de profesori de o anumit specialitate). Pentru realizarea acestei optimizri se impune o corelare pe orizontal ntre strategiile diferitelor compartimente ale nivelului funcional.( c.d.., transcurricular, crosscurricular,etc.)

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

40

Nivelul operaional, al personalului didactic cuprinde strategiile didactice individuale ( de nvare, de aprofundare etc. )

NIVELUL ORGANIZAIEI

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE DIRECTOR

Comunitatea local

Consiliul consultativ al

Consiliul elevilor

UNITI STRATEGICE

CONTABIL EF

RESPONSABILI ARII CURRICULARE

SECRETAR EF

EFI DE CATEDRE ADMINISTRATOR

NIVEL FUNCIONAL
PROFESORI E-manager coala plus! MAITRII Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

41

NIVEL OPERAIONAL

PERSONAL NEDIDACTIC

PERSONAL DIDACTIC AUXILIAR

2.4.

Avantajele aplicrii managementului strategic Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre

managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. a. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare: Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholder, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor organizaiei , mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi. Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de E-manager coala plus! 42
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii firmei n termeni financiari i de pia. Prezentm cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic: Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic , din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

43

Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile firmei i principiile sistemului de motivare. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse. Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene. Anticiparea de ctre managementul firmei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. 2.5. Managementul strategic n condiiile economiei bazate pe cunoatere Societatea informaional n care omenirea se ncadreaz ireversibil este definit ca o societate a cunoaterii i, n acelai timp, ca o societate a organizaiilor (Drucker, 1992). Organizaiile bazate pe cunoatere sunt actorii colectivi inteligeni ai societii informaionale i au un rol determinant n afirmarea acesteia ca societate a cunoaterii ; aparinnd realitii contemporane att n calitatea lor de mediu de activitate profesional i managerial, ct i n cea de obiect de cercetare tiinific i de proiect strategic, ele marcheaz convergena ntre E-manager coala plus! 44
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

dou fenomene definitorii pentru natura uman - cel al cunoaterii i cel al organizrii - ntr-o construcie social emblematic pentru ideile de competen colectiv, aciune inteligent i performan durabil. ntemeierea pe cunoatere nseamn, pentru organizaii, atingerea stadiului deplinei maturiti, concordant cu esena societii informaionale creia i aparin. n funcionarea unor asemenea organizaii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor 3 I, respectiv inovare (crearea de cunotine noi), nvare (asimilarea de cunotine noi) i interactivitate partenerial referitoare la cunoatere. Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere i are originile n anii 1984-1988 i a nregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Astfel, Huber (1984) i-a pus n mod explicit probleme legate de natura i proiectarea organizaiilor post-industriale, sesiznd necesitatea unui model organizaional propriu noului tip de societate ce i succede celei industriale. Civa ani mai trziu, ideea de organizaie bazat pe cunoatere se regsete n cadrul a dou abordri care i explic determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizaionali, fiecare din ele propunnd i soluii specifice de operaionalizare. De pe poziiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple i Whinston (1987) definesc organizaia bazat pe cunoatere drept o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai printr-o infrastructur computerizat. De pe poziiile celeilalte abordri, cea managerial, Drucker (1988) trateaz firma bazat pe informaii ca reprezentnd modelul organizaional al secolului al XXI-lea i i preconizeaz principalele caracteristici : componena dominat de profesioniti, numrul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhic, asigurarea coordonrii prin mijloace de factur non-autoritar (standarde, norme, reguli de cooperare etc.). Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la un pluralism terminologic constnd n utilizarea paralel de noiuni ca organizaie E-manager coala plus! 45
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

centrat pe memorie (Le Moigne, 1990, p.94), firm intelectual-intensiv (Nurmi, 1998), organizaie inteligent (Hendriks, 1998). Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergenei ntre perspectiva tehnologic i cea managerial, prin cuplare ntre necesitile organizaiilor i facilitile soluiilor de asistare informatic (Scott, 1998). Dup 1995 apar primele rezultate semnificative n crearea i funcionarea de organizaii bazate pe cunoatere. Acestor dezvoltri le corespunde, n plan meta-teoretic, noua paradigm constructivist a organizaiei bazate pe cunoatere, recunoscut ca alternativ viabil la paradigma pozitivist tradiional a organizaiei bazate pe control i autoritate (Le Moigne, 1993). n tabel se prezint celor dou perspective asupra demersului managerial, aferente paradigmelor supuse contrastrii. Caracteristici ale demersului managerial n lumina paradigmelor organizaionale alternative

Criterii de comparaie Organizaia bazat pe Obiectul demersului Logica dominant control i autoritate Resurse clasice, active tangibile, activiti

Paradigma Organizaia bazat pe cunoatere Sisteme i procese bazate prioritar pe active intangibile Logic axat pe competenele organizaionale ca surse de performan Prospectiv (angajare n proiecte)

programate Logica postului de lucru i a organizrii formale

Orientarea n timp

Retrospectiv (control i eviden)

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

46

Natura demersului

Preponderent ameliorativ, cu accent pe continuitate n sisteme existente Rutinier, impersonal ; centrare pe aspecte faptice Intervenie corectoare de abateri ; comportamente reactive

Preponderent constructiv, cu accent pe conceperea i pilotarea schimbrilor Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale i strategice Intervenie transformatoare bazat pe proiecte ; comportamente proactive

Modul de practicare Modul de concretizare

Indiferent de tehnologiile informaionale mai mult sau mai puin sofisticate pe care le folosesc, organizaiile - ca sisteme socio-umane complexe - au fost i sunt ntotdeauna condiionate de cunoatere, cel puin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor ; acetia contientizeaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, relaiile dintre scopuri, mijloace i rezultate, precum i pe cele dintre organizaie i ambiantul ei, comunic pentru a putea interaciona coordonat i i elaboreaz propriul comportament raportat la norme i valori comune. Specifice societii informaionale sunt, ns, acele organizaii care se bazeaz pe cunoatere ntr-un sens mai profund i extins la scara colectiv a comportamentului grupurilor i ansamblului organizaiei. ntr-un asemenea cadru, ntemeierea pe cunoatere devine sistematic i se instituionalizeaz sub urmtoarele aspecte : fondul de cunotine este neles drept principala resurs a organizaiei, decisiv pentru performana ei strategic global ; procesele ei ; intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii obiectivelor

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

47

organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i responsabiliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea ; cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru perenitatea comunicare ; valorilor legate de creativitate, competen, nvare,

aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia n termeni de structur, strategie i aciune. Succesiunea modelelor de configuraii organizaionale

Sursa: Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307

Managementul cunoaterii poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare i facilitare a angajrii membrilor organizaiei n dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonat obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informaii, experienei i abilitilor fiecruia dintre ei (Uit Beijerse, 1999).

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

48

n mediul organizaional, cunotinele provin din informaii transformate de cei ce le dein n capacitate de aciune eficient, prin asimilare i nelegere integratoare, urmate de operaionalizare n contexte date (Murray, f.a.). ntemeierea pe cunoatere face ca n comportamentul unei organizaii s fie prezente i active noi mize strategice specifice, care o determin : s-i reprezinte integrator i transparent acumulrile de cunoatere explicit i implicit existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale ; s-i extind continuu baza de cunotine prin stimularea proceselor de nvare i inovare organizaional i prin capitalizarea rezultatelor acestora ; s-i dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n aciuni de succes ; s contientizeze i s gestioneze propria ignoran (Zack, 1999). Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociaz conceptul de baz de cunotine, folosit aici ntr-o accepiune extins fa de cea din informatic (Le Moigne, 1993). Pentru organizaii, baza de cunotine se refer integrator att la dimensiunea personalizat a cunoaterii, prezent la purttori umani (indivizi i grupuri), ct i la dimensiunea ei artificial, prezent n sistemele informatice inteligente (Dutta, 1997) Organizaiile bazate pe cunoatere pun n eviden nu numai o fenomenologie nou, ci induc i o viziune diferit cu privire la modul de a concepe i practica managementul. n raport cu specificul configuraiilor organizaionale non-ierarhice apar tipuri noi de actori i roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimb radical. Astfel, s-a constatat c activitile legate de producerea cunoaterii (inovare), diseminarea ei (comunicare) sau achiziia acesteia (nvare) nu se preteaz nici la o dirijare autoritar, i nici la un control ierarhic strict i exhaustiv ; caracterul lor subtil face ca distincia dintre latura formal i cea informal s se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedeaz locul autocontrolului (Dragomirescu, 1995). Separarea dintre conducere i execuie
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

49

devine, astfel, irelevant ; actul managerial se concentreaz pe probleme de elaborare de viziune strategic i de facilitare a aciunii coordonate a unor actori competeni i cooperani, care se auto-responsabilizeaz, inclusiv sub aspect decizional. Managerul devine mai mult un purttor de responsabilitate conceptual (proiectare de arhitecturi de sisteme i procese, validare de soluii, ratificare de propuneri) dect de putere administrativ ; gama rolurilor lui se mbogete cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promotor. Exercitarea unor asemenea roluri necesit nzestrarea actorilor implicai cu tipuri adecvate de abiliti manageriale, n special de concepie strategic, relaionare interpersonal, conducere de proiecte i gestionare a schimbrilor. Prin natura lor, organizaiile bazate pe cunoatere presupun gestionarea competenelor colective n calitate de surse de viabilitate sistemic (Hendriks, 1999). n termenii cei mai generali, competenele desemneaz ceea ce o organizaie tie i este capabil s fac, n raport cu obiective proprii i cu condiii de mediu determinate, pe baza abilitilor individuale ale membrilor lor, articulate sistemic i mobilizate strategic. Din perspectiva operaionalizrii organizaiei bazate pe cunoatere, complexitatea constituie caracteristica esenial i inerent oricrui avans pe traseul concept - proiect sistem n funciune ; anvergura scopului urmrit, diversitatea factorilor ce intervin n realizarea lui, multitudinea problemelor de opiune implicate fac ca unul din riscurile majore s rezide n supralicitarea coordonatei tehnologice, n detrimentul celor educaionale, culturale i manageriale. n realitate, un asemenea proiect nu este unul de informatizare n sens strict, ci unul de pilotare strategic a procesului de maturizare organizaional ; angajarea actorilor n acest proces poate fi obinut numai prin crearea unui cadru organizaional permisiv i transparent, recurgerea la stimulente i la sisteme de valori adecvate, favorizarea nvrii i diseminrii active a cunotinelor. Intervenia se cere susinut n mod coerent pe mai multe planuri : 1. Planul educaional :
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

50

dezvoltarea, la membrii organizaiei, de competene de concepie, de lucru n regim informatizat, precum i de gestionare inteligent a activelor intangibile, conform specificului lor ireductibil la cel al clasicelor active tangibile ; profesionalizarea de roluri individuale legate de funcionarea bazat pe cunoatere a organizaiilor (productori de coninuturi i tehnologii digitale, administratori de platforme de lucru virtuale, ingineri de cunotine, formatori de competene etc).

2. Planul culturii organizaionale : asumarea, de ctre membrii organizaiei, a unei etici a legitimitii responsabile n raporturile i aciunile lor referitoare la cunoatere ; o asemenea etic se opune, principial, exclusivismului individualist i este deschis interactivitii parteneriale ; la scara unor asemenea organizaii, ca i a ansamblului societii cunoaterii, civilizaia se va revela ca abilitate i disponibilitate a membrilor lor de a conlucra n mod transparent i echitabil ; centrarea comportamentelor individuale i colective pe valorile spiritului de comunitate a profesionitilor, ale recunoaterii dreptului la identitate intelectual i primatului pertinenei conceptuale ca surs de influen n organizaie. 3. Planul interveniei manageriale : asimilarea i extinderea practicilor manageriale de generaie avansat , inclusiv a celor specifice managementului cunoaterii ; adoptarea, de ctre factorii de conducere, a stilului de intervenie nondirectiv, orientat ctre facilitarea i articularea aciunii profesionitilor. 4. Planul metodelor de lucru i instrumentelor : susinerea producerii de cunoatere n organizaii, prin : angajarea unui efort propriu de cercetare-dezvoltare acordarea de timp de reflecie individual reuniuni de creativitate, grupuri i ateliere de lucru 51

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

reele Intranet camere electronice de deliberare cu faciliti de asistare a grupurilor sisteme inteligente de gestiune a cunoaterii i competenelor acces extins la baze de date i de cunotine proprii sau externe veghe tehnologic i concurenial, reperarea celor mai bune practici n interiorul i n afara organizaiei cartografierea cunoaterii organizaionale stimularea crerii de echipe tematice pe principiul centrelor de competen apelul la experi i consultani externi cutii potale virtuale pentru propuneri i idei noi centre-suport de expertiz i asisten

favorizarea procesului de nvare organizaional, prin : reuniuni de diseminare a ideilor noi facilitarea nvrii din experien pe posturile de lucru adoptarea sistemului de tutorat intelectual (mentoring) pentru transferul de cunoatere interpersonal sau ntre subdiviziunile organizaiei monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesional a personalului i planificarea carierelor bilanuri periodice de competene stagii de perfecionare profesional a personalului, detari temporare n scop formativ

dezvoltarea organizaiei ca o comunitate profesional, prin : exercitarea interactiv a conducerii, n contact direct cu personalul transparena standardelor, regulilor i procedurilor organizarea lucrului pe proiecte folosirea de manuale de recomandri i proceduri ncurajarea auto-responsabilizrii profesionale capitalizarea cunoaterii n arhive de proiecte 52

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

favorizarea crerii de reele de comunicare profesional ntre membrii organizaiei, precum i cu partenerii acesteia.

Dezvoltarea societii informaionale ca societate a cunoaterii este condiionat decisiv, n Romnia, ca i pe plan internaional, de prezena unor organizaii inteligente, cu capaciti avansate de gestionare a competenelor lor colective ca surse de performan. ntemeierea pe cunoatere a organizaiilor contemporane este inevitabil, decurge dintr-un nivel de complexitate sistemic ce depete limitele rigide ale ierarhiilor tradiionale i antreneaz apariia de configuraii i practici organizaionale non-ierarhice ; din evoluii strict ineriale, de natura autoorganizrii, pot rezulta, cel mult, soluii insulare, eventual articulate ad-hoc ; n schimb, obinerea de sisteme integrate, viabile presupune intervenie transformatoare asupra unor organizaii existente sau crearea unora noi, dedicate scopului urmrit. Proiectele de realizare de organizaii bazate pe cunoatere necesit angajare strategic i ingeniozitate managerial n mbinarea facilitilor informatice de asistare inteligent cu practici organizaionale consolidate referitoare la inovare, nvare i interactivitate partenerial. Organizaiile bazate pe cunoatere sunt susceptibile ca, n virtutea culturii lor specifice, s promoveze n societate valoarea pertinenei conceptuale ca surs de influen, precum i o etic a legitimitii responsabile n comportamentele i relaiile actorilor sociali. 2.6 Modele de management strategic Modelul I. Ansoff Primele modele de management strategic au aprut n deceniul apte al secolului 20, o dat cu acceptarea de ctre specialiti a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model. Esena acestui model o reprezint finalitatea sa, deci conceperea unui plan strategic, care s conin strategia globala a organizaiei (defalcata pe mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativ, cea financiar i cea bazat pe produse-piee), exprimat sub forma unor obiective a cror proveniena este E-manager coala plus! 53
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

multipl.

Ele

sunt

determinate

de

filosofia

organizaiei,

de

deciziile

managementului i de analiza diagnostic operat asupra performanelor anterioare ale organizaiei. I. Ansoff insist la momentul respectiv pe opiunile strategice de expansiune i diversificare, care impuneau revizuirea periodic a obiectivelor i se baza pe o oarecare sinergie aprut ca urmare a expansiunii. Rezult c n modelul su, rolul important l dein obiectivele, frecvent revizuite i care au un impact semnificativ asupra planului strategic. Utilitatea modelului provine din faptul ca planul strategic, aa cum l numete autorul, este rezultatul cenzurrii de ctre piaa (furnizori, clieni, concureni) a obiectivelor previzionate. Acestea din urma au rezultat din redimensionarea previziunilor iniiale. Un alt avantaj al modelului provine din structura planului strategic. Astfel acesta are drept componente cvasi independente, strategiile de piaa, strategiile financiare si strategiile administrative fiecare avnd un buget propriu dar acionnd mpreun datorit sinergiei asigurate de planul strategic. Ca prim model strategic - n perspectiva cronologic aadar poate servi pentru realizarea de strategii n organizaiile complexe, din toate domeniile, cu multiple conexiuni n mediul ambiant exogen i care au nevoie de cunoaterea restriciilor permanente ale pieei pe care acioneaz. Modelul G. Hofer si D. Schendel G. Hofer si D. Schendel au propus, un alt model, care conine trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor organizaiei (care este si punct de plecare n modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etap intermediar) i strategia de ansamblu a organizaiei (ca rezultat al acestui proces). Formularea strategiei se realizeaz la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, fie integrate n funcionarea de ansamblu a organizaiei, fie funcionnd independent. Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente produsepiee supus unei logici comune de aciune strategica. Obiectivele organizaiei pot fi realizate prin examinarea atent a perspectivelor de dezvoltare a subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatoric E-manager coala plus! 54
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

dispune de resurse diverse, beneficiaz de avantaj concurenial i este influenat de oportuniti i ameninri provenind din mediul ambiant endogen sau exogen. Formularea strategiei ca sum a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi influenat de existena unui nou portofoliu (de produse, servicii sau activiti), de factorii mediului ambiant exogen sau de poziia organizaiei n ramura n care acioneaz. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor decizii strategice i la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizaiei. Un prim avantaj al utilizrii acestui model const n luarea n considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatoric a organizaiei. Armonizarea acestora dei dificil se poate realiza totui prin corelare cu obiectivele dorite de organizaie. Un alt avantaj este reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe resursele de care acestea dispun i mai ales pe aptitudinile (cunotinele i atitudinile) resursei umane, n egal msur manageri i executani. De asemenea, un alt avantaj, se refera la faptul c modelul surprinde n mod direct influenele unor importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu factorii economici prin poziie concurenial sau factorii politici prin analiza politic) asupra procesului managementului strategic. Rezult, prin cumularea acestor avantaje, c strategia de ansamblu a organizaiei tine cont, conform acestui model, de influenele complementare ale factorilor endogeni i exogeni ai mediului ambiant asupra organizaiei. n acelai timp principala limit a modelului const n faptul c nu surprinde influenele de ansamblu pozitive i/sau negative ale factorilor mediului ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum numesc autorii etapa central a modelului. Din punctul meu de vedere, consider c se impune o analiza SWOT naintea adoptrii deciziilor strategice. ntruct aceste influene sunt dificil de cuantificat la nivelul organizaiilor de dimensiune mica sau mijlocie, modelul poate fi util mai ales societilor comerciale i companiilor naionale de mari dimensiuni din Romnia.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

55

Modelul J.A. Pearce si R.B. Robinson Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II si R.B. Robinson, ulterior dezvoltat n timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizaiei, profilul organizaiei, mediul extern, analiza strategic, strategia globala, obiectivele, politicile, implementarea strategiei, controlul i evaluarea. Ceea ce particularizeaz acest model, extrem de coerent i logic, este analiza celor doua tipuri de impact major si minor pe care l sufer componentele modelului. Reprezentarea grafica a modelului prezint astfel impactul major pe care l are implementarea strategiei asupra mediului i impactul minor al profilului organizaiei asupra mediului. In acest mod nu se dorete minimizarea impactului activitii organizaiei asupra mediului, ci sesizarea faptului c este dificil de evaluat msura n care acest impact este pozitiv ori negativ, avnd sau nu implicaii ulterioare asupra organizaiei sau asupra altor componente din economie. Conform modelului, succesul unei echipe manageriale n materie de strategie este condiionat de elegana i fermitatea cu care opteaz ntre dorina de a realiza anumite obiective i posibilitatea concret de a le obine, conform potenialului organizaiei i disponibilitii resurselor. Faptul ca modelul pornete n formularea misiunii organizaiei de la aceast dualitate reprezint , unul din avantajele sale eseniale. Un alt avantaj evident l reprezint faptul c se asigur posibilitatea lurii n considerare a eventualelor modificri ale unor componente din strategie, nc nainte de punerea acesteia n aplicare, impuse de elemente neluate integral n considerare la momentul iniial sau care in timp si-au schimbat parial sensul de evoluie sau influena asupra strategiei. Astfel un alt avantaj se refer la faptul c exist posibilitatea verificrii influenelor produse de implementarea strategiei la scara redus, adic atunci cnd se mai pot realiza unele modificri n cadrul unor componente. Acest model strategic este recomandat spre utilizare tuturor organizaiilor din Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de activitate. Structura simpl i logic l face uor de neles si i asigur coerena necesar E-manager coala plus! 56
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

chiar i pentru manageri sau ntreprinztori fr valene evidente de strategii. Pentru folosirea sa cu succes este necesar ns cunoaterea corect i complet a coninutului fiecrei etape propus de autori. Modelul LCAG al colii de la Harvard Un alt model cunoscut este acela al colii de la Harvard, cunoscut sub formularea LCAG, dup numele autorilor si (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelai plan analiza interna i extern a organizaiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiza SWOT. Rezultatele analizei mediului i ale diagnosticului intern determin posibilitatea enumerrii i evalurii modalitilor de aciune posibile, innd cont de avantajele si dezavantajele fiecreia. Intervin n model n acest moment dou tipuri de valori: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizaiei n mediu i responsabilitatea social a acesteia i de integrarea valorilor culturale ale managementului organizaiei, adic a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important n formularea strategiei. Rezult de aici c strategia este funcie de posibilitile de aciune ale organizaiei, integrarea sa n mediul socio-cultural i prioritile managementului organizaiei. Modelul LCAG al colii de la Harvard surprinde, pentru prima dat, rolul complex al culturii n procesul de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare a strategiei unei organizaii precum i responsabilitatea social a acesteia. Valorile culturale ale organizaiei reprezint n opinia autorilor modelului un factor care mediaz ntre mediul ambiant exogen i formularea strategiei. Astfel, se pot modela, i nelege mai bine restriciile mediului i adapta, pe de alt parte componentele culturii organizaionale la particularitile mediului exogen. Ca urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului de catalizator social al organizaiei privit ca sistem (prin crearea de locuri de munc, pregtirea salariailor, respectarea legislaiei fiscale, motivarea deintorilor de interese interni si externi) este un alt avantaj al utilizrii acestui model n procesul managementului strategic. Un alt avantaj are n vedere contientizarea rolului important al culturii manageriale n procesul strategic, dei considerm c aceasta din urma fiind parte a culturii organizaionale, influenele E-manager coala plus! 57
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

celor doua grupe de valori culturale (aa cum apar n model) puteau fi surprinse ca un singur i complex factor de influen cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O limit a modelului o reprezint faptul c obiectivele generale (de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct i foarte important care influeneaz conceperea strategiei. Prezentarea acestora mpreun cu valorile culturale ale managementului reduce din impactul hotrtor pe care in mod normal obiectivele l au in aceasta etapa strategic. Acest model strategic este recomandat spre utilizare organizaiilor mari n care sunt bine cunoscui determinanii culturii organizaionale i n care sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia. Modelul K. Andrews Asemntor modelului LCAG al colii de la Harvard, avnd aceleai elemente componente i un demers tiinific asemntor, potrivit modelului K. Andrews, luarea deciziilor strategice const n formularea n prealabil a scopurilor generale, in identificarea problemelor strategice majore, n alegerea celei mai bune soluii i punerea n practic a acesteia. La baza formulrii obiectivelor strategice i a politicilor care pot servi la obinerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile si ale restriciilor mediului exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj n comparaie cu alte modele care nu ofer aceasta posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice constituie etapa reper a modelului, iar importana care i se atribuie reprezint un alt avantaj pentru reuita procesului strategic. In egal msur, rolul social al organizaiei poate influena rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajul major al influenelor exercitate de aceti doi importani factori const n conturarea cu precizie a dimensiunilor (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse de ctre managementul organizaiei. n cazul acestui model strategiile alternative trebuie complet construite i cuantificate, astfel nct s ofere posibilitatea managementului de nivel superior s opteze n deplin cunotin de cauz pentru cea mai adecvat dintre ele n raport cu condiionrile temporale.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

58

ntruct nu are limite evidente, modelul poate fi utilizat in procese strategice de ctre toate tipurile de organizaii din Romnia. Precizam c simplitatea acestui model trebuie neleas ca o provocare asupra nelegerii detaliate a fiecrei etape i spre sesizarea tuturor factorilor care pot influena pozitiv sau negativ aceste momente temporale din conceperea strategiei. Modelul R. Daft Un alt model, din categoria celor clasice, care respecta etapele si componentele procesului managementului strategic este propus de R. Daft. Modelul, bazat pe analiza SWOT, are ca element central redefinirea misiunii organizaiei i a scopurilor acesteia, pe baza identificrii atuurilor, slbiciunilor, ameninrilor i oportunitilor care vin din mediul intern si extern. Analiza SWOT este o consecina a existenei i evalurii curente a organizaiei prin prisma misiunii, a elurilor i a strategiilor anterioare. Noua misiune i noile scopuri contribuie la formularea de ctre managementul superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de ansamblu a organizaiei, strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) i strategia funcional. Modelul se ncheie cu etapa de implementare, care potrivit autorilor, necesita, in ordine: leadership, structura, resurse umane, control sistematic, tehnologii, sistem informaional. Un prim avantaj oferit de acest model consta n cunoaterea situaiei economico financiare si manageriale a organizaiei ca urmare a evalurii curente, ce reprezint un punct de plecare al acestui model strategic. n acest mod se pot previziona modificrile ce trebuie aduse prin strategia urmtoare fa de cea prezent ca urmare a influenelor mediului exogen i endogen. Un alt avantaj l reprezint formularea concomitent a strategiei de ansamblu, a strategiei pe domenii de activitate i a strategiilor funcionale, ceea ce asigur necesara corelare a acestora. Atenia deosebit acordat, n etapa de implementare a strategiei, proiectrii consecvente a leadership-ului, rolului i importanei resursei umane, modalitilor de control folosite de ctre management, rolului tehnologiei i al informaiilor, atest faptul c reuita strategiei este aproape garantata, minimizndu-se riscul producerii unor evenimente nedorite.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

59

Adugat celorlalte, i acest avantaj conduce la concluzia ca modelul strategic al lui R. Daft poate fi recomandat organizaiilor din Romnia, indiferent de gradul de mrime al acestora. Modelul P. G. Holland si L. W. Rue Un model interesant pentru practicarea managementului strategic propun P. G. Holland si L. W. Rue. Ei precizeaz urmtoarele etape: Formularea strategiei Compararea cu strategia anterioara (daca a existat) Stabilirea misiunii Stabilirea obiectivelor pe termen lung Realizarea diagnosticului extern Realizarea diagnosticului intern Stabilirea opiunilor strategice Identificarea alternativelor de afaceri Compararea alternativelor strategice Formularea strategiilor funcionale Precizarea particularitilor modului de organizare Evaluarea strategica si controlul Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, elaborare, aplicare i evaluare a strategiei construiesc un model complex i actual. Strategia apare n acest model ca fiind o consecin a relaiei n care se afl misiunea organizaiei (de altfel peren) cu strategia anterioar, din care n mod evident se inspir cea urmtoare ca urmare a planificrii glisante. Aceasta viziune asigur att continuitatea procesului managementului strategic, ct i raportarea permanent la raiunile care au generat constituirea organizaiei, ceea ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. Dimensiunile strategiei (cantitative si calitative) i n primul rnd obiectivele pe termen lung ale acesteia sunt influenate de rezultatele diagnosticului intern i ale celui extern, iar opiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are organizaia. Prin urmare, aceasta raportare la piaa n stabilirea concret a
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

60

pailor ce trebuie urmai pentru realizarea strategiei este necesar i constituie un alt avantaj al modelului. Acest modelul este recomandabil organizaiilor mari n care fiecare funciune (uneori chiar activitate) are un loc bine precizat i o relevan distinct n atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblu. 2.7 Rolul i importana planificrii strategice la nivelul organizaiilor din nvmntul preuniversitar Experiena anilor de tranziie care impun orientarea spre un nou sistem educaional, care presupune trecerea de la un nvmnt informativ-reproductiv, la unul formativ-aplicativ - productiv, la care se adaug rezultatele investigaiilor privind practicile de conducere n noile condiii, denot faptul c nu au fost folosite toate prghiile schimbrii n susinerea noilor finaliti i obiective educaionale. Procesul de nlocuire a sistemului tradiionalist-didacticist de nvmnt cu cel de tip curricular - formativ nu a integrat i sistemul de conducere care a rmas aproape neschimbat i nc destul de centralizat. Prin urmare, n acest sistem nu s-a putut impune o nnoire de esen n privina misiunii organizaiei colare, n contextul noilor transformri sociale, i conform cu noile cerine informaionale i de comunicare, de motivare i de stimulare a personalului etc. Ori se tie c, n domeniul educaional, calitatea implementrii noilor orientri i coninuturi este determinat de aplicarea judicioas, competent, n sistemul de nvmnt, a funciilor de organizareplanificare, evaluarendrumare, reglareautoreglare, adecvate schimbrilor preconizate. Este clar c reforma nvmntului are nevoie nu doar de un administrator, ci i de un nou tip de manager. S-a observat c actuala criz a conducerii se datoreaz lipsei capacitii conceptuale de a aborda problemele mai mari, de a avea o viziune global i creativ, de a influena pozitiv funcionarea sistemului n ansamblul su, iar structura de conducere, proiectat astfel, poate institui o nou constelaie administrativ . Ea apare ca alternativ reformatoare la administrarea anonim i oarb care a ntrit de-a lungul timpului birocratizarea sistemului de E-manager coala plus! 61
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

nvmnt i ierarhizarea acestuia ntr-o reea de relaii n care profesorul nu are puterea unei individualiti, iar conductorul se complace n probleme mrunte, cotidiene, de rutin convenional. Astfel, nlocuirea conducerii administrative a nvmntului, bazat pe birocraie industrial, nu reuete s fac fa complexitii i ritmului schimbrii, iar lansarea unui nou tip de structur a conducerii prin ameliorarea managementului, ca problem central a sistemului educaional, este oportun i are menirea s depeasc disfuncionalitile existente. Schimbarea conceptului de conducere este determinat de schimbrile care au loc n sistemul social global i n sistemul educaional, aceasta implicnd plasarea n prim plan a conducerii de tip managerial, care exprim valorile tiinei i politicii n domeniul respectiv de activitate. O taxonomie a finalitilor manageriale, operabil n direcia evalurii sistemului de nvmnt pentru perfecionarea continu a funcionalitii acestuia, se consolideaz prin cteva elemente de baz. Diagnoza schimbrii (analiza funcional, diagnoza organizaional, analiza abilitilor manageriale, a resurselor, etc.) efectuat cu participarea directorilor de uniti colare, a cadrelor didactice i a reprezentanilor comunitii a scos n eviden faptul c agenii schimbrii au neles nevoia schimbrii sistemului de conducere actual cu cel preconizat, innd cont de cultura organizaiei, de mediul n care se desfoar activitatea, precum i de nevoia formrii pentru procesul de schimbare. Implementarea schimbrii se poate realiza cu succes, dac se asigur o comunicare eficient i feedback-ul, de asemenea monitorizarea procesului de schimbare, motivarea i participarea tuturor agenilor schimbrii la nivel de sistem i unitate colar. Inovarea, nvarea i promptitudinea devin condiii absolut necesare pentru o schimbare reuit. Scopurile manageriale generale la nivel de sistem i unitate colar coreleaz cu noile orientri i realiti, proprii unei societi democratice i deschise, cu direciile reformei nvmntului, cu strategia modelului conceptual de conducere. Acestea sunt legate organic cu sistemul de valori i exprim E-manager coala plus! 62
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

direcia dezvoltrii nvmntului n general i a omului n particular, valori ce asigur progresul socio-uman. Scopurile manageriale vizeaz aceleai scopuri pedagogice generale, fiind racordate la cerinele societii fa de educaie, ns precizeaz aspectele cheie de susinere, sprijinire n realizarea finalitilor preconizate. Obiectivele manageriale generale vizeaz schimbarea paradigmelor i atitudinilor, formarea profesional managerial i implementarea unor noi tehnologii de conducere, modaliti de motivare, implicare/participare, asigurarea echitii i a calitii n educaie. Obiectivele generale manageriale asigur trecerea de la finalitile (scopurile) de macrostructur spre cele de microstructur, de la cele de sistem spre cele de proces. La nivelul procesului managerial obiectivele manageriale generale i specifice vizeaz reconsiderarea coninutului activitii manageriale, diversitatea de abordare a conducerii manageriale de tip conceptual, aplicarea complex a funciilor de conducere i a modalitilor de manifestare a managementului i stilurilor de conducere n context situaional, implicarea actorilor educaionali, a comunitii, a consiliilor consultative i a organizaiilor informale n conducere. Saltul de la conducerea birocratic la conducerea managerial de tip conceptual poate fi realizat din perspectiva celor trei modaliti tradiionale de abordare a organizaiei i a procesului de schimbare: tehnologic, politic, cultural. Sistemul tehnologic reliefeaz totalitatea elementelor care caracterizeaz capacitatea organizaiei de amenajare a resurselor sociale i tehnice pentru a face fa sarcinilor i de obinere a rezultatelor dorite. Sistemul politic cuprinde toate practicile, activitile referitoare la repartiia puterii, politicii posturilor care definesc misiunea i strategia, sistemul de remunerare i de evaluare. Sistemul cultural nglobeaz ansamblul de norme, valori mprtite, simboluri, sloganuri i scheme cognitive, care unesc oamenii i creeaz cultura lor organizaional, elemente legate de ideologia dominant a organizaiei. Pentru gestionarea acestor trei modaliti de abordare exist trei ansambluri de instrumente de baz, care vizeaz: 1- misiunea i strategia E-manager coala plus! 63
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

organizaiei; 2 structura organizaiei, cuprinznd i regulile administrative; 3 regulile de management al resurselor umane. Aplicarea unilateral doar a unui sistem este posibil ns nu produce efectul scontat al schimbrii organizaiei. Strategia propus confer oportunitate viziunii unificatoare a sistemului i organizaiei colare. Strategia iniiat prevede valorizarea individului i a capacitilor sale, formarea omului decident, strategie care este n concordan cu viziunea i misiunea colii contemporane, cu obiectivele societii democratice spre care tindem, integrndu-se astfel, n contextul general al nvmntului i societii moderne. Plecnd de la teza c educaia nsi este o finalitate i avnd n vedere cele dou dimensiuni complementare ale idealului educaional, dimensiunea social i dimensiunea psihologic, strategia conceput ca o descriere a deciziilor legate de misiune i de rezultatele dorite prevede, la nivel de sistem i unitate colar, formarea personalitii complete, capabile s ia decizii de sine stttor, de asemenea valorizarea individului i a capacitilor sale, finalitate care n mod sintetic exprim corelaia dintre societate i aciunea educaional, respectiv cerinele fundamentale ale societii fa de aciunea educaional. Saltul de la conducerea birocratic la conducerea managerial de tip conceptual implic o gndire globalist, integratoare, structural-generativ, transparadigmatic i sinergetic. Un asemenea tipar de gndire devine imperios ntr-o perioad de criz a conducerii i incertitudine care reclam soluii reformatoare. Acest sistem de enunuri n rolul su de model integrativ i deschis asigur o sintez calitativ, apt s atrag majoritatea cercettorilor i a practicienilor, prin convertire la o promisiune a reuitei. Inovaia pedagogic este determinat de dou tipuri de transformri la nivel global, structural i funcional: a) Schimbarea pedagogic managerial n corelaie cu procesele similare declanate n plan politic, economic, cultural i, ndeosebi, administrativ, proprii opiunilor unei societi democratice, schimbare care funcionarea i raporturile structurale din ntregul sistem de nvmnt;
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

afecteaz

64

b) Schimbarea pedagogic managerial orientat spre mbuntirea calitii practicilor de conducere la nivel de unitate colar, schimbare adecvat noii politici educaionale de formare a omului liber, capabil s ia decizii de sine stttoare n viaa social i individual. Managementul educaional autentic vine s susin, s stimuleze prin toate mijloacele i cile posibile democratizarea nvmntului n esena sa cu referire la coninut, structur, proces, ceea ce implic n mod firesc democratizarea nsi a conducerii nvmntului, a tuturor structurilor sale ierarhice, aplicarea metodelor, tehnicilor i instrumentelor, precum i a practicilor manageriale educaionale, moderne. Acestea implic descentralizarea structurilor promovarea autonomiei colare cu toate avantajele, efectele

pozitive ce decurg din aceste aciuni de importan major care converg spre asigurarea condiiilor de acces i reuit colar, obiectiv fundamental al managementului educaional la nivel de sistem i de unitate colar. Aciunile n acest domeniu ar trebui s se axeze pe urmtoarele direcii: 1. Crearea/perfecionarea cadrului legislativ-normativ. 2. Schimbrile ce urmeaz a fi ntreprinse n contextul promovrii unui management modern i autohton pe baza descentralizrii nvmntului urmeaz a fi corelate, sincronizate cu schimbrile sociale, economice, culturale, juridice, cu reforma administrativ. 3. Transferarea puterii de la administraia central i cea local, orientat spre organismele de conducere din coli, necesit o pregtire corespunztoare, n primul rnd, a managerilor colari, a consiliului de conducere al colilor i o implicare mai activ a autoritilor publice locale. 4. Descentralizare. Managementul educaional reprezint un tip superior de conducere a activitii pedagogice, proiectat i realizat la nivelul sistemului i procesului de nvmnt. Aceasta privete, n mod special, orientarea i ndrumarea metodologic a activitii didactice, la nivel global optim i strategic.

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

65

Managementul n instituiile de nvmnt trebuie privit n ansamblu, pornind de la managementul clasei i ajungnd la managementul strategic al instituiei de nvmnt ( planul de dezvoltare instituional). Definiiile managementului clasei difer ca grad de generalitate. Redau cteva dintre acestea: Realizarea de ctre profesor a tuturor funciilor manageriale recunoscute, att pe dimensiunea sarcina, cat i pe dimensiunea uman. ( erban Iosifescu) ntreaga activitate a cadrului didactic, de proiectare, aplicare i evaluare a influenelor educaionale. Tot ceea ce gndete i face cadrul didactic mpreun cu un anumit colectiv de elevi. Domeniul proiectrii acoper aria problematica a planificrii nvmntului dezvoltata pe terenul teoriei educaiei, n contextul unei evoluii intra i interdisciplinare la nivel sociologic si al politicii educaionale. Definit in mod pedagogic, proiectarea reprezint procesul deliberativ de fixare mentala a pailor ce vor fi parcuri in procesul de nvare , pentru educator ea reprezint o adevrat piatr de ncercare . Managementul educaional reprezint astzi foarte multe lucruri : arii de interes, direcii aspecte, componente, funcii. Toate acestea configureaz un mozaic dinamic, mereu in schimbare. Managementul educaional vizeaz att sistemul cat i procesul instructiv educativ. n cadrul managementului educaional se disting cteva capitole, care pot fi considerate i etape ale unui management de calitate. Cele mai importante sunt : managementul academic, managementul organizaional, managementul resurselor umane, managementul resurselor pe civa ani). EXERCIII 1.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

educaionale, managementul

mediului colii, managementul strategic ( corolar al celorlalte, cu btaie lunga,

66

n funcionarea organizaiilor.,

sunt determinante procesele desemnate

generic prin sintagma celor 3 I:,nvare, .. Not: Rspunsuri: bazate pe cunoatere, inovare, interactivitate partenerial 2. Organizarea de tip reea este o configuraie organizaional integrat, bazat pe cunoatere, non ierarhic? X Justificarea Da Nu Specifice societii informaionale sunt, ns, acele organizaii la scara colectiv a comportamentului grupurilor i ansamblului organizaiei. ntr-un asemenea cadru, ntemeierea pe cunoatere devine sistematic i se instituionalizeaz sub urmtoarele aspecte : fondul de cunotine este neles drept principala resurs a organizaiei, global ; procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii obiectivelor ei ; organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i responsabiliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea ; cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competen, nvare, comunicare ; aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i
E-manager coala plus!

rspunsului care se bazeaz pe cunoatere ntr-un sens mai profund i extins

decisiv

pentru

performana

ei

strategic

Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

coerenei acesteia n termeni de structur, strategie i 67

aciune.

3. Care credei c sunt avantajele utilizrii unui management strategic? Rspuns: A. Avantajele de natur economic Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Stabilirea direciei de aciune a organizaiei. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Asigurarea flexibilitii organizaionale B. avantajele la nivel comportamental: Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse Rezistena la schimbare se poate reduce Anticiparea de ctre managementul firmei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie STUDIU DE CAZ innd cont de reprezentarea nivelurilor strategice dintr-o coal, realizai organigrama instituiei de nvmnt n care lucrai. TEM DE REFLECIE Care credei c ar trebui s fie direciile democratizrii sistemului de nvmnt?
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

68

Bibliografie 1. Bacanu B.- Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2006; 2. Ghergu A. Managementul general i strategic n educaie , Editura Polirom, Iai, 2007; 3. Nicolescu O., Plumb I., Verboncu I., Priop M. Abordri moderne n managementl i economia organizaiei, vol i 2 , Editura Economic, Bucureti, 2003 4. Nicolescu O., Verboncu I. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2007; 5. Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001; 6. Man Felicia Politici i strategii manageriale, Editura Hoffman, 2008

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

69

CAP. 3 ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ORGANIZAIONALE LA NIVELUL ORGANIZAIILOR DIN DOMENIUL EDUCAIEI

3.1Analiza mediului extern i intern al organizaiilor din domeniul educaiei Diagnoza mediului intern Analiza datelor cantitative orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i planurilor de dezvoltare, pe baza diferitelor probleme identificate (de exemplu: numrul mic de elevi, rata mare a abandonului colar, procentul mic de reuit la examene, dotarea material precar, ncadrarea deficitar cu personal didactic etc.). A. Analiza informaiilor de tip cantitativ Analiza informaii de tip cantitativ se refer att la unitatea colar, ct i la comunitate. De exemplu, ne sunt utile datele referitoare la: numrul elevilor din coal; dac acest numr este n cretere sau descretere; vrsta elevilor; rata abandonului colar; procentul elevilor care trec n la niveluri superioare de nvmnt; 70

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

spaiul colar i starea cldirilor; nivelul de dotare cu resurse educaionale manuale, material didactic, echipamente; numrul angajailor din coal; dac posturile sunt sau nu ocupate; rata micrii personalului (ci dintre profesorii din anul curent vor pleca anul urmtor la alt unitate colar) dac ocupanii posturilor au nivelul de calificare cerut; Toate aceste date sunt utile pentru c problemele colilor pot fi diferite .

Exemple: unele coli au exces de elevi, altele au un numr foarte mic de elevi; n unele coli rata abandonului colar este mare, n altele este mic; n unele coli reuita la examene este mai mare, n altele mai mic; unele coli au fost dotate cu mobilier i material didactic, altele nu; unele coli au toate catedrele i posturile ocupate cu cadre didactice calificate, altele nu; unele coli au elevi provenii din mai multe etnii, altele doar dintr-o singur etnie; B. Analiza informaiilor de tip calitativ Analiza informaiilor de tip calitativ este o metod care o completeaz pe cea menionat mai sus i servete acelorai scopuri. Acest tip de informaie cuprinde date despre: ambiana din unitatea colar dac exist nelegere sau predomin strile conflictuale; relaiile dintre diferitele categorii de personal (ntre directori i personal didactic i nedidactic; n interiorul colectivului de profesori; ntre cadre didactice i elevi; ntre cadre didactice i prini etc.);

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

71

mediul social de provenien a elevilor (inclusiv dac acest mediu se schimb ntr-un fel sau altul): nivelul de educaie a prinilor, ocupaiile prinilor, ambiana n familie, interesul prinilor pentru educaie i pentru coal etc.);

calitatea personalului din unitatea colar i la nivel zonal experiena, nivelul de calificare, grade didactice etc.; modul de comunicare, dac informaia circul la nivelul unitii colare i n comunitate; managementul unitii colare calificarea directorilor, instrumentele manageriale folosite etc.; Aceste date sunt utile din acelai motiv anume c problemele colilor pot fi

diferite. De exemplu: n unele coli exist nelegere, n altele apar conflicte ntre cadrele didactice, ntre anumite cadre didactice i elevi sau prini, ntre director i primar etc.; n unele coli prinii se implic n viaa colii, n altele nu; n unele coli sunt colarizai elevi care provin n majoritate din familii srace, n alte coli exist mai muli elevi care provin din familii cu venituri mari; n unele coli predomin personalul didactic cu experien i care a participat la multe programe de pregtire, n timp ce n alte coli predomin cadrele didactice fr mult experien i care nu au beneficiat de formare; n unele coli informaia circul la toate prile interesate, n altele informaia este reinut la direcie; unele coli au directori care au beneficiat de pregtire managerial n timp ce altele au directori fr pregtire de acest tip. Analiza datelor calitative orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i planurilor de dezvoltare, pe baza diferitelor probleme identificate (de exemplu: atmosfera inadecvat, conflictele existente, implicarea redus a prinilor, veniturile reduse ale familiilor elevilor,
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

72

circulaia deficitar a informaiei, lipsa de experien sau de pregtire a cadrelor didactice i a directorilor etc.). Diagnoza mediului extern C. Analiza complex a comunitii. Analiza complex a comunitii cuprinde: Identificarea componentelor comunitare i evoluia lor n timp: - dimensiuni fizice suprafa, densitatea populaiei, alte elemente demografice dac populaia este n cretere sau n descretere; - probleme sociale omaj, starea de sntate etc. - situaia economic local resurse, structura ocupaional, dac viaa economic este n declin sau, dimpotriv, n plin dezvoltare etc. - distribuia puterii la nivel local i jocurile politice; explorarea nevoilor i a problemelor comunitii aici ne abinem s dm exemple pentru c problemele pot fi foarte diferite i ele trebuie tratate diferit, de la caz la caz; relaia dintre instituiile educaionale i comunitate: - dac i n ce msur coala satisface nevoile comunitare; - ce nevoi comunitare sunt nesatisfcute i de ce; - ce resurse educaionale pot fi identificate n comunitate; - dac exist conflicte ntre coal i comunitate i care este motivaia i istoricul acestor conflicte etc.; implicarea colii n strategia comunitar (dac aceasta exist) i n activitatea concret privind: - identificarea problemelor comunitare; - analiza resurselor; - elaborarea politicilor, programelor i planurilor concrete n vederea rezolvrii acestor probleme; - realizarea efectiv a aciunilor i evaluarea impactului comunitar al programelor derulate.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

73

Problemele comunitii pot fi foarte diverse iar influena acestor probleme asupra colii se realizeaz, i ea difereniat: satele adunate au alte probleme dect satele dispersate; evoluia demografic poate influena decisiv strategia de dezvoltare a colii: dac populaia este n cretere, principala problem poate deveni construirea unor noi spaii colare; dac populaia colar este n scdere, se poate pune problema utilizrii mai eficiente a resurselor disponibile; problemele colilor din comunitile srace sunt altele dect cele din comunitile bogate; conflictele din comunitate (de exemplu cele inter-etnice), dac exist, vor influena dezvoltarea colii; Analiza comunitii orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i planurilor de dezvoltare, pe baza diferitelor probleme identificate: populaie n cretere / descretere, bogie / srcie, resursele disponibile, existena conflictelor n comunitate etc. D. Analiza PEST(E) ( = analiza contextului Politic, Economic, Social i Tehnologic - la care, n ultimul timp, s-a adugat i cel Ecologic - n care funcioneaz coala). Politicul se refer, cu precdere, la politicile educaionale existente la nivel naional, regional i local - mai ales politicile i programele de reform, modul n care acestea pot influena existena i dezvoltarea unitii colare. Aici, mai putem aduga, mai ales n contextul actual de descentralizare a administraiei publice, analizm, de exemplu: dac politicile educaionale i generale de dezvoltare de la nivel naional, regional sau local favorizeaz atingerea intelor noastre strategice i cum anume; proiectul de dezvoltare a nvmntului rural este o mare oportunitate pentru unitile colare; politicile de dezvoltare regional i local. Aici

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

74

modul n care alte programe i instituii, care dein putere n comunitate, pot fi implicate n realizarea proiectelor noastre; care sunt oamenii i instituiile cu influen la nivelul comunitii i cum anume pot fi ele atrase n realizarea obiectivelor noastre;

Economicul se refer la resursele existente la nivelul analizat (naional, regional sau local): dac exist expansiune sau recesiune economic; ce ramuri economice sunt prioritare i ce resurse pot oferi ele educaiei i formrii; care este nivelul mediu al ctigurilor; care este expertiza tehnic existent n comunitate i care ne-ar putea ajuta n rezolvarea problemelor. Socialul se refer att la existena i modul n care sunt abordate, la nivel naional, regional i local, problemele sociale i la poziia diferitelor grupuri de interes fa de problematica educaiei. De exemplu: nivelul omajului; nivelul srciei; nivelul i structura delincvenei; dac este educaia vzut sau nu ca un mijloc de promovare social.

Tehnologicul se refer la nivelul tehnologic accesibil educaiei i formrii. De exemplu: cte familii din zon au televiziune, cte posturi sunt recepionate n zon; dac n zon exist sau nu televiziune prin cablu (exist comune cu programe proprii care pot fi folosite i n scopuri educaionale); dac exist reea telefonic i acces la reele de telefonie mobil; dac exist alte resurse pentru educaia i formarea la distan de exemplu, accesul la Internet; dac exist suficiente spaii de formare utilate cu aparatura necesar;

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

75

cte familii au calculatoare personale i cte dintre acestea sunt conectate la Internet.

Ecologicul se refer la modul n care proiectele noastre pot afecta mediul. De exemplu modul n care activitatea colii afecteaz mediul prin gunoiul i deeurile produse n urma activitii de mic producie). Analiza PEST(E) orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor i planurilor de dezvoltare, pe baza diferitelor probleme identificate: probleme politice; de exemplu: compatibilitatea ntre proiectul de dezvoltare colar i politica naional de dezvoltare a nvmntului rural; compatibilitatea ntre proiectul i planurile de dezvoltare colare cu strategia de dezvoltare regional; etc. probleme economice; de exemplu: srcia comunitii, economia n declin, populaia angajat predominant n agricultur etc. probleme sociale; de exemplu: nivelul ridicat al omajului sau al delincvenei etc. probleme tehnologice; de exemplu: accesul redus al populaiei la televiziunea prin cablu sau la Internet etc. E. Analiza SWOT Cea mai frecvent utilizat metod pentru diagnoz i analiza nevoilor educaionale i de formare este analiza SWOT (de la Strengths Weaknesses Opportunities Threats, cuvinte n limba englez care se traduc prin Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti i Ameninri). Punctele tari i slbiciunile se refer la mediul intern, asupra cruia putem interveni. De exemplu, dac analiza se refer la elevi, punctele tari i slbiciunile se refer la elevii nii: mediu de provenien, competene i abiliti deinute sau nu, atitudini, comportamente etc.; dac este vorba de cadrele didactice, aici abordm: structura, nivelul de calificare, aptitudinile i atitudinile etc.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

76

dac este vorba de coal, punctele tari i slbiciunile se refer la coal n ansamblu - ncepnd cu dotarea, resursele umane existente, resursele comunitare i terminnd cu mentaliti, atitudini etc.

Oportunitile i ameninrile se refer la mediul extern, care scap, de regul posibilitilor noastre de intervenie, anume factorii externi care favorizeaz sau, dimpotriv, stnjenesc realizarea obiectivelor propuse. De exemplu: n cazul elevilor, oportunitile i ameninrile se refer la ceea ce coala i comunitatea ofer acestor elevi, factori asupra crora elevii nu au control i, de aceea, trebuie ca noi s-i avem n vedere distana pn la coal, nivelul de educaie i resursele economice ale familie, resursele colii, calificarea cadrelor didactice etc.; n cazul cadrelor didactice, putem avea n vedere ca oportuniti i ameninri: dac fac naveta sau nu, posibilitile de pregtire oferite n jude, participarea la proiecte internaionale sau cu finanare extern etc. n cazul colii, oportunitile i ameninrile se refer la ceea ce

comunitatea, sistemul colar i societatea n ansamblu ofer (sau nu) unitii colare: resurse materiale i umane care pot fi obinute (de la Consiliul Local, de la Inspectorat), nivelul de educaie i potenialul economic al familiilor elevilor, nivelul economic al comunitii, structura ocupaional etc. Analiza SWOT orienteaz elaborarea strategiei, proiectelor, pe baza: punctelor tari care trebuie folosite; slbiciunilor care trebuie nlturate, compensate sau atenuate; oportunitilor care trebuie folosite; ameninrilor care trebuie evitate. Curriculum i via colar: Curriculum nucleu discipline obligatorii, programe, manuale, alte auxiliare. 77

Domenii ale diagnozei i analizei de nevoi

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Curriculum la decizia colii discipline opionale, ofert, programe, negociere, nivelul de satisfacie al prinilor i al elevilor. Activiti extracurriculare (extra-clas i extracolare) numr, tipuri, nivelul de implicare a cadrelor didactice, elevilor i prinilor.

Resurse financiare i materiale. Fonduri pentru cheltuielile de personal. Fonduri pentru cheltuielile materiale. Fonduri pentru construcii, ntreinere i utiliti. Fonduri extrabugetare - surse, destinaii Starea cldirilor, iluminare, nclzire etc. Cantin, cmine, ateliere, magazii, anexe etc. Mobilier i echipamente Material didactic.

Resurse umane Acoperirea disciplinelor din curriculum-ul nucleu i din curriculum-ul la decizia colii. Calificarea cadrelor didactice i a personalului nedidactic. Programe de pregtire care au fost urmate de personalul colii. Domiciliul n comun sau nu. Micare (cte cadre didactice pleac n fiecare an i cte cadre noi apar). Personal nedidactic, auxiliar etc. Probleme personale de sntate, familiale etc.

Relaii cu comunitatea. Existena i activitatea comitetului de prini. Existena i activitatea comitetului consultativ al elevilor. Relaiile cu primria i cu Consiliul Local. Relaiile cu agenii economici. Relaiile cu biserica, autoritile sanitare, poliia i alte instituii publice din comunitate.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

78

Relaiile

cu

instituiile

publice,

private,

guvernamentale

nonguvernamentale de la nivel judeean i naional. Relaiile cu organizaiile nonguvernamentale. Relaiile cu comunitile etnice i religioase (dac exist). Relaiile cu liderii comunitii locale. Resursele (de orice fel) atrase din comunitate.

Evident, lista acestor domenii i subdomenii nu este complet, ea putnd fi extins, avnd n vedere faptul c fiecare unitate colar are situaii i probleme specifice. 3.2. Formularea misiunii organizaiei Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Misiunea permite s se neleag care este motivul existenei organizaiei. Ea identific obiectul de activitate al organizaiei, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte organizaii. Etapele necesare stabilirii misiunii organizaii sunt urmtoarele: a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor organizaii i verificarea concordanei lor cu trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al organizaii; b) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum i a rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele salariailor precum i ale organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat; c) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n cauz a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii;

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

79

d) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena pe care aceasta o are asupra opiunii strategice a organizaii. erban Iosifescu spunea c: Misiunea reprezint o succesiune de enunuri (afirmaii), care exprim, n maximum 200 de cuvinte, raiunea de a fi, motivul fundamental pentru care exist organizaia. Misiunea are o parte general, definit prin legi i statute: coala este o instituie n care se face educaie. Aceast misiune general nu trebuie pierdut din vedere n nici un moment: trebuie s ne gndim la acest lucru nu numai la ore, dar i n edinele Consiliului de Administraie, ale Consiliului Profesoral , atunci cnd discutm cu elevii sau cu prinii elevilor, atunci cnd cutm resurse pentru coal ori cnd negociem salarii sau condiii mai bune de munc pentru cadrele didactice. Orice activitate din cadrul colii, orice relaie cu exteriorul trebuie s aib la baz misiunea colii. Dac nu ne comportm aa cum spunem c trebuie s ne comportm, misiunea i pierde valoarea de chintesen a strategiei de dezvoltare. Pe lng partea general a misiunii, exist i o parte specific, determinat de: nevoile concrete de educaie identificate la nivelul comunitii; viziunea diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul colii (elevi, prini, profesori, manageri, ali grupuri reprezentative pentru comunitatea local); valorile i mentalitile dominante. Misiunea colii, care va fi afiat n coal, trebuie cunoscut i asumat att de coal cat i de comunitate. Din misiune deriv toate celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare (scopuri, opiuni strategice etc.), precum i planificarea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

80

Totodat, la elaborarea misiunii, trebuie avute n vedere nc dou aspecte importante: modul de formulare astfel nct misiunea s fie neleas de elevi, de prini i de ceilali membri ai comunitii; misiunea trebuie s se refere cu precdere la rezultatele educaiei pentru elevi i pentru comunitate ; alte elemente, cum ar fi asigurarea bazei materiale sau pregtirea profesorilor sunt numai mijloace pentru atingerea misiunii i nu fac parte din ea. Misiunea este foarte important deoarece ea trebuie s orienteze comportamentul de zi cu zi al elevilor, prinilor i cadrelor didactice . Dac nu ne comportm aa cum spunem c trebuie s ne comportm, misiunea i pierde orice valoare de chintesen a strategiei de dezvoltare. De exemplu, dac considerm c afirmaia: fiecare din elevii notri poate fi un geniu, dac putem identifica talentul i gsi cheia pentru a-l elibera poate fi parte a misiunii, aceasta presupune, printre altele: s respectm fiecare elev n parte, n orice mprejurare, orict de modeste ar fi rezultatele colare la un moment dat; s diversificm oferta colar astfel nct fiecare elev s gseasc ceva util i plcut de fcut; s utilizm, la clas, metode active, care asigur un climat pozitiv i implicarea elevilor n propria dezvoltare; s oferim ajutor elevilor care, din diferite motive, au performane reduse; s nu facem ierarhii i clasamente ale elevilor, s nu comparm elevii ntre ei ci doar pe fiecare cu sine nsui, succesul colar fiind definit drept progres n atingerea obiectivelor de educaie. 3.3 Stabilirea obiectivelor strategice Dac misiunea declar, n mod oficial, o serie de eluri, acestea sunt concretizate i operaionalizate prin intermediul obiectivelor strategice. Obiectivele strategice reprezint nivelurile de performan pe care organizaia urmrete sa le realizeze pe termen lung, direcionndu-i activitile
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

81

ctre rezultate cheie specifice. Aceste obiective reprezint inte stabilite pe perioade mai scurte de timp comparativ cu misiunea i prin care se actualizeaz, adesea, coninutul misiunii la modificrile mediului. Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz organizaia influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a organizaiei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul organizaii. Relaiile interne de putere n interiorul organizaii exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul organizaii i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organizaii l constituie concepia managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele organizaii, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei. Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

82

spre putere ; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant. n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la: Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ; Poziia fa de risc (de asumare, de evitare); Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ) ; Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ; Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ; Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, organizaiilor, instituiilor, organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ; Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).

Caracteristici ale obiectivelor Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii. a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performanelor cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional. Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce privete legtura cu timpul, condiie ce este fixat de muli autori chiar n definiia obiectivului. b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale organizaiei. Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organizaiei, dar i
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

83

constituenilor acesteia. Dac nu exist acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic. c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii prognozei iniiale. n acest caz, organizaia nu trebuie s nregistreze disfuncionaliti. Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, dar poate exista i o situaie contrar. Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n consecine nedorite n planul legturilor cu mediul nconjurtor. d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea corespunztoare. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuitei este diminuat. e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o realizeze, trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident. f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment. 3.4 Identificarea opiunilor strategice

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

84

Opiunea privind abordrile strategice, adic privind cile privilegiate de aciune reprezint urmtoarea etap n definirea strategiei. De fapt, acum ncepem s configurm modul concret n care vor fi atinse scopurile strategice ale organizaiei colare. Aceste ci de aciune sunt alese pe baza competenelor i resursele disponibile dar pornind i de la istoria i tradiiile unitii colare. Unele coli dispun de resurse materiale i financiare deosebite, altele de un corp profesoral inventiv, altele de relaii privilegiate cu primria i consiliul local. Unele coli au profesori buni la matematic sau tiine, altele se laud cu profesorii de limba romn sau de desen. Unele coli se mndresc cu absolvenii devenii meseriai respectai n comunitate, altele cu absolvenii devenii medici sau ofieri. Ca urmare, este firesc ca la baza strategiei s se afle aceste puncte tari ale fiecrei uniti colare care definesc opiunea strategic: Abordarea strategic reprezint utilizarea, n construirea i realizarea strategiei, a ceea ce coala respectiv are mai valoros . n general, exist patru mari opiuni posibile privind abordrile strategice pe care le expunem mai jos. Opiunea curricular: intele strategice sunt atinse prin disciplinele de studiu i prin activitatea la clas. Opiunea financiar i a dotrilor materiale : intele strategice sunt atinse prin procurarea de resurse financiare i prin dotri materiale suplimentare. Opiunea investiiei n resursa uman: intele strategice sunt atinse prin angajarea de profesori calificai, prin formarea adecvat a personalului existent, prin motivarea suplimentar a personalului etc. Opiunea relaiilor comunitare: intele strategice sunt atinse prin extinderea i diversificarea relaiilor din cadrul comunitii. 3.5 Dimensionarea resurselor necesare

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

85

Resursele educaionale reprezint al doilea element esenial al oricrui plan operaional. Optimizarea corelaiei dintre finaliti (scopuri sau obiective) i resurse (financiare, materiale, de timp, de informaie, motivaie i experien, de autoritate i putere) este definitorie pentru creterea eficienei i efectivitii educaiei, indiferent de tipul, forma si nivelul la care se realizeaz. Dar, indiferent de scopurile urmrite, chiar i n condiii de echi-finalitate (demersurile educaionale urmresc aceleai finaliti), resursele educaiei pot fi diferite. n cadrul resurselor educaionale putem identifica: Resursele financiare si materiale. Banii sunt considerai n ziua de azi (nu ntotdeauna justificat) drept principala resurs. ns ei trebuie considerai mai mult ca o restricie i nu trebuie s ne centrm exclusiv pe acest tip de resurse. De exemplu, lipsa banilor poate fi suplinit (cel puin parial) cu resurse umane (care pot fi stimulate i altfel dect financiar) sau cu informaii i expertiz suplimentare. n ceea ce privete resursele fizice (materiale), acestea trebuie selectate n funcie de anumite criterii: (a) gradul de adecvare; (b) disponibilitatea; (c) posibilitile de stocare; (d) nevoile / posibilitile de ntreinere. Resursele informaionale i experieniale existente. Resursele de timp. Timpul reprezint una dintre cele mai preioase resurse. Ne aflam, aici, ntr-una din dilemele proprii dezvoltrii organizaionale : activitatea curent din organizaie consum, n genere, tot timpul normat. Pe de alta parte, tot att de mult timp este necesar pentru dezvoltarea organizaiei. Deci, pentru a nu epuiza i demotiva personalul angajat n proiectele de dezvoltare organizaional trebuie fie s includem activitile legate de realizarea proiectului ntre dimensiunile normale ale rolului sau postului ocupat - ceea ce este extrem de costisitor - fie s prevedem modaliti de stimulare a motivaiei prin modaliti specifice. Resursele de autoritate i putere. Trebuie fcut, de la bun nceput, distincia ntre cele dou concepte care desemneaz dou dintre 86

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

instrumentele fundamentale ale activitii manageriale. Resursele umane ale proiectului sunt eseniale. Trebuie alocate att avnd n vedere expertiza deinut de fiecare, ct i timpul (tradus, eventual n salarii sau alte forme de retribuire) necesar realizrii activitilor respective. resurse financiare si materiale, resurse umane, resurse informaionale, de experien i de expertiz existente, resurse de timp, resurse de autoritate si de putere. Indiferent de scopul urmrit, acesta poate fi atins pe o cale diferit, n funcie de opiunea strategic deci alocnd n mod diferit resursele disponibile. De exemplu, creterea calitii educaiei - scop fundamental al ntregului sistem educaional - poate fi realizat att prin alocarea unor resurse financiare unitilor colare pentru achiziia de echipamente, auxiliare curriculare, carte colar etc., ct i prin alocarea acelorai fonduri pentru resursa uman (sporuri salariale, dezvoltare profesional etc.) - ambele ci avnd avantaje i dezavantaje, adepi ferveni i detractori. Trebuie, totui, s subliniem faptul c orice resurs identificat i presupus a fi alocat diferitelor activiti trebuie, pn la urm, transformat ntr-un buget al activitii respective. Deci, bugetul nu trebuie s lipseasc dintre anexele proiectului - indiferent de tipul acestuia. Capitolele mari ale bugetului sunt cele uzuale - cheltuieli de personal i cheltuieli materiale - cu subcapitolele respective. Menionm c fiecare finanator are bareme de finanare i structuri (de capitole) proprii care trebuie respectate - aceasta fiind o condiie absolut esenial obinerii finanrii. 3.6 Fixarea termenelor O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura,
E-manager coala plus!

Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea 87

opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. 3.7 Analiza avantajului competitiv Expunerea motivelor i argumentelor pentru alegerea scopurilor respective. Aceast motivare are dou surse: Misiunea colii sau a proiectului. Diagnoza ofertei educaionale curente, a nevoilor de educaie i a nevoilor de dezvoltare instituional Aceast parte a strategiei trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Care sunt nevoile de educaie ale comunitii? Care este cererea de educaie exprimat de reprezentanii legitimi ai comunitii? Cum contribuie realizarea intelor respective la ndeplinirea misiunii colii? Multe proiecte educaionale eueaz tocmai din cauza lipsei unei analize adecvate a nevoilor. O diagnoz greit poate avea drept cauze fie subestimarea problemelor i supraestimarea calitilor proprii (la noi totul este bine, nu mai trebuie s schimbm nimic), fie supralicitarea problemelor i neglijarea resurselor i a oportunitilor (nu avem de nici unele, problemele sunt mari i nu putem face nimic pentru a le rezolva). De aceea, fr o diagnoz sincer a situaiei existente, orice proces de planificare are toate ansele s eueze deoarece pornete de la premise false. Dei anumite nevoi pot deveni evidente i dup ce planul a nceput s fie aplicat, este important s ne asigurm, pe ct posibil, c proiectul abordeaz nevoile deja identificate. Indiferent de metodele sau procedeele utilizate, este esenial pstrarea echilibrului optim ntre nevoile generale i cele individuale. De exemplu, n proiectarea programelor de dezvoltare a resursei umane programele de formare i dezvoltare profesional, poate fi definit un continuum, care determin, n funcie de gradul de satisfacere a exigenelor sistemice i a
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

88

nevoilor individuale, inta strategic a programului avut n vedere. n funcie de raportul de prioritate ntre nevoile sistemice i cele individuale, inta programului de dezvoltare profesional poate fi: Concluzia pe care o putem trage, pornind de la acest exemplu este c, n condiii de reform, cnd primeaz nevoile generale fa de cele individuale, proiectarea dezvoltrii instituionale va trebui s in seama cu precdere de nevoia de educaie (definit la nivel naional, regional i local) i mai puin de cererea exprimat de diferitele grupuri de interes. Ca urmare, n astfel de condiii, negocierea proiectului de dezvoltare n CEL poate deveni dificil. n afara metodelor de analiz de nevoi deja prezentate, mai putem aduga: Cunoaterea grupurilor de interes reprezint o alt metod pe care o recomandm cu cldur n acest proiect. Diferitele grupuri de interes pot avea i, de obicei, au - interese diferite i, prin urmare, fac presiuni n legtur cu formularea obiectivelor i cu alocarea resurselor pentru dezvoltare. Cele mai importante grupuri de interes sunt: prinii, elevii, corpul profesoral dintr-o anumit profesie sau zon geografic, administraia nvmntului, administraia local, agenii economici, comuniti etnice i religioase, instituii i organizaii de interes local i naional. Ca urmare, cunoaterea celor mai importante grupuri de interes, a cerinelor lor concrete privind educaia i formarea, precum i a relaiilor lor cu unitatea colar este un instrument foarte util n minile directorului n procesul de dezvoltare instituional. Trebuie s cunoatem, pentru fiecare grup de interes: Cererea exprimat de educaie adic modul n care prinii, administraia local etc., vd rolul colii i al educaiei n succesul colar i profesional al elevilor i n care vd serviciile pe care coala le poate oferi. Concordana intereselor i a valorilor promovate cu interesele i valorile promovate de ctre coal. Ponderea i influena n comunitate. Modul de participare la decizia comunitar. 89

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Legturile cu alte grupuri de interes (dac sunt conflictuale sau nu). Nivelul actual i potenial al participrii la viaa colar. Resursele pe care le pun sau le-ar putea pune la dispoziia colii. Istoricul relaiilor cu fiecare grup major de interes. Lideri de opinie sau alte persoane cu influen n comunitate. Auditul este un instrument complex, care presupune un demers obiectiv,

independent, de observare, analizare, evaluare i recomandare, ce i propune s estimeze capacitatea unei organizaii de a rezolva problemele cu care se confrunt. Auditul, realizat, de regul de persoane din afara organizaiei colare, se utilizeaz ca metod de diagnosticare a cauzelor ce au generat probleme, de evaluare a importanei lor i de formulare a recomandrilor. Astfel definit, auditul, ca metod de diagnoz, nu se reduce numai la aspectele financiarcontabile. Obiectivele auditului ca instrument de diagnoz pot fi: clarificarea situaiei colii: identificarea punctelor tari (de dezvoltat) i a celor slabe (de corectat); culegerea de informaii necesare selectrii prioritilor de dezvoltare.

Iat, ca exemplu, cteva domenii de interes n care poate fi folosit auditul la nivelul colii: progresul colar: modul de nregistrare & evaluare; oferta curricular: nivelul de accesibilitate i de realizabilitate; managementul colar: eficien, calitate, stilurile manageriale etc. predarea diferitelor disciplinelor: relaiile profesor-elevi, experienele de nvare oferite, satisfacia elevilor i a prinilor etc. parteneriatele organizaionale : cantitate i calitate, efectele asupra colii, impactul asupra comunitii;
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

90

auditul resurselor calitatea i eficiena folosirii resurselor, n special a celor financiare; (din pcate, la noi, auditul este neles numai din aceast perspectiv financiar, ceea ce i reduce mult din potenial).

Metoda celor 5 "De ce?" este o metod simpl dar i foarte eficient, care poate fi folosit pentru identificarea cauzelor ascunse ale problemelor din coal. Ea presupune, punerea de cinci ori a ntrebrii respective, prima dat problemei identificate, urmtoarele rspunsurilor la ntrebarea precedent. De exemplu (este, evident, un caz ipotetic) - problema poate fi: Prinii nu vin la edine. De ce? (1) Pentru c nu-i intereseaz ce se ntmpl n coal. De ce? (2) Pentru c nu primesc informaiile care i intereseaz. De ce? (3) Pentru c nimeni nu i-a ntrebat ce vor de la coal. De ce? (4) Pentru c profesorii i directorii sunt interesai numai de ceea ce se ntmpl n coal, mai ales de parcurgerea programei. De ce? (5). Pentru c n coal procesul de educaie este centrat pe profesor - aceasta fiind cauza adnc a problemei respective. Metoda celor 5 "Cum?" este similar celei de mai sus, dar se concentreaz pe moduri, fiind util n diagnoza unor proceduri existente dar, mai ales, n stabilirea unora noi. Formulnd, succesiv, ntrebarea cum se previne i se evit superficialitatea n culegerea informaiilor. Exemplu (de asemenea, ipotetic): Trebuie s-i facem pe elevi s aib o atitudine pozitiv fa de coal. Cum? (1). Trebuie s-i implicm mai mult n procesul de educaie. Cum? (2). Trebuie s folosim metode de lucru participative. Cum? (3) Pregtindu-i mai bine pe profesori. Cum? (4). Organiznd, n coal, un stagiu de formare. Cum? (5) Consultarea expertizei existente la Casa Corpului Didactic. 3.8 Definirea strategiei globale Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n cuplarea componentelor mai sus prezentate, permindu-se astfel precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaie n ansamblul su.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

91

Este foarte important ca organizaiile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale organizaii ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv. Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii: formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite organizaii s-i amelioreze poziia; n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. Formularea se va baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte, incomplete i forte generale cu privire la tipurile alternativelor Strategia global a organizaiei Misiunea organizaiei Resurse

Tehnico Informa Termene Observaii Umane Financiare strategice materiale ionale Avantajul competitiv previzionat (Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura

Obiective

Opiuni

fundamentale

Tribuna Economic, Bucureti, 2001)

3.9 Fundamentarea strategiilor pariale Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizaiilor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

92

Strategiile

funcionale

operaionalizeaz

strategia

de

ansamblu

organizaiei, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice. De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale organizaii, de exemplu, pentru organizaiile colare, strategiile comisiilor metodice, strategia CEAC, strategiile compartimentelor funcionale, etc. Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

3.10 Formularea politicii organizaiei n esen, politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali . Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al organizaii i n programele speciale pe anumite domenii. Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale aprute, se
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

93

introduc noi elemente, neavute n vedere n momentul elaborrii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate n planul performanelor i al realizrii acesteia. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile organizaii globale i pariale - i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale organizaii; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin. 3.11. Elaborarea planului de dezvoltare instituional Proiectul / planul reprezint o colecie de activiti legate ntre ele, duse la ndeplinire n mod organizat, avnd puncte de plecare (scopuri i obiective) i de ncheiere (rezultate) clar definite. Dezvoltarea managementului a fcut necesar diferenierea ntre inteniile generale i paii concrei care trebuie parcuri pentru a realiza respectivele intenii generale. Ca urmare, v propunem s facem, mpreun, diferena ntre: "Proiectare", care este definit drept stabilirea inteniilor generale ale dezvoltrii unitii colare i care cuprinde formularea misiunii, stabilirea scopurilor generale i a motivelor sau cauzelor introducerii unor schimbri n organizaie i elaborarea strategiei de aciune.
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

94

"Planificare", definit drept stabilirea pailor concrei prin care sunt realizate scopurile proiectului, adic aciunile efective care vor fi realizate, obiectivele operaionale ale acestor aciuni, resursele concrete alocate fiecrei aciuni, termenele i responsabilitile concrete i indicatorii de realizare care vor fi urmrii la monitorizare i utilizai pentru evaluare. De asemenea, v propunem s facem diferenierea ntre: "scopuri", adic intele generale ale proiectului i "obiective", intele concrete, cu caracter operaional, ale planului. Un proiect, indiferent de forma lui, trebuie s conin urmtoarele elemente: o Motivaia; o Scopuri i obiective o Strategii, cai de realizare, planuri i aciuni; o Responsabiliti; o Resurse umane i financiare, sintetizate n bugete; o Termene. Pentru a nltura unele nenelegeri i pentru a-l diferenia de alte instrumente de management folosite n coal (cum ar fi "oferta managerial", "oferta educaional" sau "planul managerial"), vom prezenta cteva trsturi distinctive ale proiectului de dezvoltare instituional: Trsturile specifice ale proiectului de dezvoltare instituional : Proiectul are dou puncte de plecare fundamentale: intele strategice snt inteniile majore care vor fi realizate prin proiect ceea ce trebuie s fie; situaia existent, condiiile interne i externe precum i resursele concrete ale colii i ale comunitii pe care aceasta o servete adic, respectiv, ceea ce este. Proiectul colii are o valoare strategic: el este conceput pe o perioad de cel puin 3 ani. Chiar dac sufer modificri pe parcurs, ofer un orizont i
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

95

direcii clare pentru activitatea din coala respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor. Proiectul colii are un caracter situaional: el este elaborat avnd n vedere mediul i condiiile concrete n care funcioneaz coala i tendinele de evoluie ale acestora. Proiectul colii are dou componente strns articulate: o component strategic, "peren" - misiunea, intele i opiunile strategice ale unitii colare, i o component operaional - programele, activitile i aciunile concrete prin care se ating intele strategice i se realizeaz misiunea. Proiectul de dezvoltare colar trebuie s ating toate domeniile vieii colare. Nu trebuie uitat c, indiferent de opiunea sau de opiunile strategice, beneficiarul ultim al dezvoltrii instituiei colare este elevul. Proiectul colii se elaboreaz de la general la particular . Se definete, nti, misiunea colii, i, pe baza ei, intele strategice pentru dezvoltarea instituional. Apoi se construiesc opiunile strategice, i, pe baza acestora se stabilesc programele i aciunile concrete. Proiectul colii este negociat n toate fazele elaborrii i implementrii sale. Un bun proiect instituional se realizeaz numai printr-o comunicare eficient n interiorul i cu exteriorul organizaiei colare, prin participare i prin munc susinut n echip. Proiectul se refer la realizarea unor schimbri. Deci, un proiect de dezvoltare colar ( instituional) este iniiat: numai dac este simit nevoia unei dezvoltri; numai dac exist nemulumiri fa de o situaia prezent; numai dac exist fore care pot iniia i duce la bun sfrit acest proces. Proiectul nu cuprinde programe i activiti care in de funcionarea normal a colii i de respectarea actelor normative. Deci, dac ne propunem un anumit scop, nseamn c respectivul aspect trebuie schimbat i c nu suntem satisfcui de modul n care se prezint situaia
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

96

respectiv. n Anexa 2 prezentm pe lng aspecte de bun practic pe care le-am descoperit n proiectele pe care le-am analizat, i elemente negative de coninut sau de form care nu-i gsesc locul ntr-un astfel de document. Etapele proiectrii i ale elaborrii strategiei. Proiectul strategic de dezvoltare instituional cuprinde urmtoarele elemente de baz: 1. Prezentarea organizaiei colare. 2. Misiunea i viziunea organizaiei colare. 3. Scopurile / intele strategice. 4. Motivarea stabilirii acestor inte strategice prin situaia existent, descris utiliznd diferite metode de diagnoz i de analiz de nevoi . 5. Abordrile strategice cile privilegiate de aciune alese pe baza competenelor i resurselor disponibile dar pornind i de la istoria i tradiiile colii. 6. Termenele de aplicare (nceput, sfrit, etape eseniale), rolurile i responsabilitile diferitelor persoane i grupuri . 7. Avantajele opiunii pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa de altele posibile (respectarea unor cerine sociale, economia de resurse, inclusiv de timp, posibilitatea implicrii unor grupuri semnificative de interes etc.) EXERCIII 1. De unde se pornete n realizarea PDI-ului? X De la misiune i viziune De la analiza SWOT De la obiectivele strategice Not: Rspunsul corect este marcat cu X. 2. Politica .cuprinde un set de pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

97

i structura.. disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii .i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali . Not: Rspunsuri: organizaiei, obiective, resurselor, responsabili 3. Care sunt etapele elaborrii strategiei organizaiei colare?

STUDIU DE CAZ Suntei managerul unei colii n care nva copii romi, maghiari i romni. Elaborai misiunea. TEM DE REFLECIE Care sunt aspectele care ar trebui cunoscute legate de grupurile de interes (stakenholderii) ale colii romneti? Bibliografie 1. 2. 3. Ciolan L.,- Dincolo de discipline, Humanitas, Centrul Educatia 2000+, Bucuresti, 2003; CRISAN, A si alii - Reform la firul ierbii, Centrul Educaia 2000+, Bucureti, Humanitas Educaional Man Felicia Rolul comunicrii manageriale n motivarea profesorilor i a elevilor, Editura Hoffman, 2008 4. MEC, CNC: Curriculum Naional pentru nvmntul Obligatoriu. Cadru de referin, Bucureti, 1998; 5. Adaptarea curriculumului la conextul rural, modul pentru mentori. 6. Pedagogie, CUCOS, C. (2000), Iasi, Polirom 7. Iosifescu . i alii Manual de management educaional. Pentru directori de uniti colare- Bucureti, Editura Pro Gnosis, 2000
E-manager coala plus!
Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

98

E-manager coala plus!


Cod contract: POS DRU/85/1.1/S/62699 Proiect cofinana t din Fondul Social European prin Programul Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

99

CAP. 4 STAKEHOLDERII I MANAGEMENTUL STRATEGIC N NVMNTUL PREUNIVERSITAR 4.1. Definirea stakeholderilor din perspectiva managementului Definiia termenului a fost elaborat n anul 1963 la Research Institute al Universitii Stanford. Conceptul de stakeholder a fost dezvoltat de R. Edward Freeman n anii 1980 n cartea sa: Strategic management: A stakeholder Approach. In 1984 William M. Evan n cartea sa A stakeholder approach on modern corporation: the kantian capitalism, definete stakeholderii ca fiind toi subiecii care pot influena sau sunt influenai de ctre ntreprindere. Conceptul a dobndit un rol important n practica afacerilor i n teorie fiind uzitat in managementul strategic i conducerea corporativ. Post, Preston, Sachs (2002), n teoria lor numit Stakeholder view, folosesc urmtoarea definiie pentru stakeholderi: Stakeholderii ntr-o organizaie sunt indivizii i constituenii care contribuie, voluntar sau involuntar, la crearea valorilor i deci potenialii beneficiari la profit sau riscuri. n ultimul deceniu al secolului al XX lea, cuvntul stakeholder a devenit din ce n ce mai uzitat i definete o persoan sau o organizaie care are interese ntr-un proiect sau entitate. n procesul de decizie al instituiilor incluznd marile corporaii, instituiile de guvernmnt sau organizaiile non-profit conceptul a ajuns sa includ toate prile care au un interes (sau parte: stake) n proiectele organizaiei. Conceptul include nu numai vnztorii, angajaii i clienii, ci i membrii comunitii deoarece sediile sau fabricile lor pot afecta economia local sau mediul. O lista restrans a stakeholder-ilor poate include:

Angajaii Comunitile Shareholder-ii Investitorii Conducerea

O list mai larg a stakeholder-ilor poate include:

Furnizorii Sindicatele Grupurile industriale Asociaiile profesionale Grupuri de susinere Angajaii probabili Clienii probabili Colectivitile locale Colectivitile naionale Publicul (Comunitatea globala) Competitorii Persoanele care nu sunt direct implicate n realizare dar care pot fi afectate ori pot influena. n sectorul privat, exemplul i include pe managerii care sunt afectai de un proiect, deintorii proiectului, oamenii care lucreaz la proiect, departamentele interne care sprijin proiectul, departamentul financiar, furnizorii i chiar clienii. Persoanele care sunt (sau pot fi) afectate de orice aciune a organizaiei. Exemple sunt prinii, copii, clienii, proprietarii, angajaii, asociaii, partenerii, contractorii, furnizorii. Orice grup ori individ care poate afecta sau poate fi afectat de realizarea obiectivelor grupului. O persoan sau un grup cu interese n organizaie succesul scopurilor propuse i n meninerea viabilitii organizaiei i produselor i serviciilor organizaiei. Orice organizaie, entitate de conducere, sau individ care deine o parte sau poate fi afectat de poluare, conservarea energiei, reglementrile de mediu. Un participant la efortul comunitii, reprezentnd un segment particular al societii. Membrii consiliului colar, organizaiile de mediu, reprezentanii alei, camerele de comer, liderii religioi constituie exemple de stakeholderi locali.

4.2. Principalele tipuri de stakeholderi

4.3. Comportamente i ateptri ale stakeholderilor

Pentru numeroase categorii generice de stakeholder-i, exist un set de comportamente identificate. Se cunosc ateptrile care definesc un grup generic dat sau o persoan cu o poziie specific fa de organizaia analizat. De asemenea, se mai cunosc alte elemente asociate, cum ar fi: lista stakeholder-ilor pentru diferite tipuri de organizaii; conflictele ce pot aprea ntre stakeholder-i i evoluia acestora; coaliiile dintre diferiii stakeholder-i; arena uzual de desfurare a conflictelor sau a aranjamentelor dintre stakeholder-i. Chiar dac exist o experien trecut privind elementele menionate, n cazul unei situaii prezente rmn numeroase incertitudini legate de comportamentul stakeholder-ilor. Incertitudinea apare din cauza posibilitilor nelimitate de variaie a caracteristicilor individuale i de grup. Este probabil ca un individ s aparin mai multor grupuri de interese, ceea ce va genera aa-zisul conflict de interese. Pentru c nu se poate cunoate modul de rezolvare a acestuia, comportamentul sau devine imprevizibil. Este posibil identificarea conflictelor de interese ce vor aprea, dar experiena se poate utiliza doar n rezolvarea unui numr restrns de cazuri. Unele probleme ce afecteaz organizaia au caracter de unicitate absolut nu au mai existat cazuri similare pentru alte organizaii i acest fapt este de natur a genera i el comportamente greu de prognozat. Stakeholder-ii care sunt mai bine definii din punctul de vedere al comportamentului si al ateptrilor lor i care apar cel mai frecvent sunt : acionarii; managerii; salariaii; sindicatele; investitorii; furnizorii; consumatorii; colaboratorii; guvernele strine; grupurile sociale de interes ;

asociaiile profesionale; asociaiile patronale; creditorii; asociaiile comerciale; guvernul statului in care este rezidenta organizaia de studiat; organizaiile publice locale (primarii etc.); organizaiile de reglementare naionale ; organizaiile de reglementare internaionale.

Existena lor n raport cu organizaia analizat poate s fie permanent sau s se manifeste pentru o perioad dat, dup un model temporal oarecare. La fel se poate manifesta influena organizaiei asupra stakeholder-ilor. Un loc deosebit n teoriile actuale, cu o legtur imediata n managementul strategic al firmei, l dein acionarii i managerii. Se consider ca acetia au rolul cel mai important, pentru ca au puterea cea mai mare i sunt cei mai interesai. De aceea, s-au dezvoltat modele si teorii cu ajutorul crora sa se realizeze prognoze privind comportamentul lor. Preocuparea pentru acionari s-a manifestat odat cu dezvoltarea teoriei economice clasice. La momentul actual exista o serie de modele de natura economica, dar nu numai, care explic preferinele acestora pentru un anumit set de performane ale firmei sau legtura dintre comportamentul acionarilor si strategia firmei. Un segment consistent al analizei financiare a firmei, coninnd inclusiv modele matematice optimizatoare, i este destinat acionarului. Acesta este ajutat s decid ntr-o manier economic - raional, astfel nct s transforme firma ntr-o entitate predictibil. Simplificnd la extrem comportamentul acionarului, se presupune c acesta acioneaz raional ghidat de interese economice, adic este interesat de valoarea aciunilor deinute i de dividendele asociate. Managerul reprezint subiectul special de analiz al unui numr mare de tiine ce au tangen cu managementul - economia, psihologia, sociologia etc. Paleta larg de abordri este suficient pentru a oferi o imagine sugestiv a complexitii comportamentale i a acestui stakeholder. Dintre acestea, o atenie deosebit merita aa-numita teorie a agentului, dezvoltat, printre alii, de Jensen si Meckling (1976) - care au introdus i conceptul de cost de mandat, ce

fundamenteaz, de altfel, teoria -, dar i de Allaire si Firsirotu (1990, 1998). Ea este important pentru ca demonstreaz c acest stakeholder nu poate fi inclus n schema simplist prin care interesul sau coincide cu cel al proprietarului (al acionarilor), viznd maximizarea profitului. Sindicatele reprezint o entitate de concentrare a intereselor salariailor, care prin acest proces reuesc s obin o cretere a puterii de negociere n postura de furnizori ai forei de munc. n varianta clasic de poziionare a sindicatului, acesta se afl n numeroase situaii pe poziii opuse celor ale acionarilor. Una dintre acestea, n care relaia negativ reprezint o ipotez fireasca, este greva. Studiile empirice, ntre care cel al lui Davidson, Worrell si Garrison (1988), demonstreaz c grevele au un efect negativ asupra cursului aciunilor firmelor implicate, dar de mai mic intensitate dect s-ar fi crezut pe baza experienelor trecute i a prerii generale. Faptul avertizeaz c n orice astfel de situaie de studiu este necesar o abordare de maxim acuratee tiinific. Dincolo de interesul pe care l genereaz la nivelul teoriei, stakeholder-ii creeaz preocupri manageriale ce se oglindesc n modul de exprimare a misiunii. O analiz atent (Bart, 1997) prin aceast prism relev c n exprimarea misiunii se menioneaz interesul, n ordinea urmtoare, pentru: consumatori, salariai, acionari, societate - la modul general - i furnizori. Daca se studiaz ns modul n care aceste categorii sunt implicate n formularea misiunii, fapt ce ar releva ntr-adevr o preocupare pentru ele, atunci se constat c sunt cel mai puin implicai, n ordine, furnizorii, consumatorii, salariaii obinuii i acionarii. Cei mai implicai sunt managerii de nivel superior i consultanii. De aici rezulta o satisfacie redusa a unor stakeholder-i fa de modul n care se ine seama de interesele lor la nivel formal prin exprimarea misiunii. Faptul devine semnificativ pentru studiul stakeholder-ilor pentru ca argumenteaz dezvoltarea ipotezei conform creia n realitate situaia poate fi chiar mai rea dect n teorie, n sensul c organizaiile ar putea desconsidera prerile altor stakeholder-i dect managerii.

4.4. Modaliti de implicare a stakeholderilor n activitile organizaiilor din nvmntul preuniversitar Reacia colii, ca instituie de educaie, formare i orientare, la mobilitatea social i economic, trebuie s fie de adaptare a coninutului, structurii i funciilor

sale, de creare de premise favorabile pentru elevi care s le permit integrarea social rapid, flexibilitatea, iniiativa i rezolvarea de probleme, diminuarea imprevizibilului. coala trebuie sa fac tot ce-i sta n putina pentru valorizarea maxim a fiecrui individ prin mai raionala stimulare intelectual a elevilor, a aptitudinilor, a atitudinilor i a trsturilor lor de personalitate. O problema stringent pentru Romnia o reprezint responsabilitatea local pentru calitatea educaiei i succesul colar, care reclam ci diferite de stabilire a relaiilor de colaborare ntre coli, familii i comunitate. Avem n vedere c colile de toate gradele sunt organizaii responsabile pentru educaia formal a copiilor i adolescenilor. colile care duc la bun sfrit mult mai eficient aceast responsabilitate se consider pe ele nsele i elevii lor ca parte a sistemului social ce include familiile i comunitile. Cercetrile desfurate n Statele Unite i n unele ri din Europa arat ca atunci cnd colile, familiile i comunitile lucreaz mpreun ca parteneri, beneficiari sunt elevii . Parteneriatele dintre coli, familii i comunitate pot: (a) ajuta profesorii n munca lor; (b) perfeciona abilitile colare ale elevilor; (c) mbunti programele de studiu i climatul colar; (d) mbunti abilitile educaionale ale prinilor; (e) dezvolta abilitile de lideri ale prinilor; (f) conecta familiile cu membrii colii i ai comunitii; (g) stimula serviciul comunitii n folosul colilor; (h) oferi servicii i suport familiilor; (i) crea un mediu mai sigur n coli. Motivul principal pentru crearea unor astfel de parteneriate este dorina de a ajuta elevii s aib succes la coala i, mai trziu, n via. Atunci cnd prinii, elevii i ceilali membri ai comunitii se consider unii pe alii parteneri n educaie, se creeaz n jurul elevilor o comunitate de suport care ncepe sa funcioneze. Parteneriatele trebuie vzute ca o component esenial n organizarea colii i a clasei de elevi. Ele nu mai sunt de mult considerate doar o simpl activitate cu caracter opional sau o problema de natura relaiilor publice .

Evoluiile rapide din viaa social genereaz o cerere de continuare a proceselor de rennoire a cunotinelor, deprinderilor i valorilor pe durata vieii. Din perspectiva unei analize sistemice, educaia prinilor apare ca o dimensiune a educaiei permanente i desigur, a educaiei adulilor. Accelerarea transformrilor sociale, democratice, emanciparea femeii (la preocuprile materne si gospodreti adugndu-se preocuprile profesionale i de studiu), modificarea statutului copilului, dispersia familiei, ncercarea de a restitui prestigiul educaiei familiale (pe care l-a avut pn la introducerea nvmntului obligatoriu), progresele sociologiei i psihologiei, precum i alte cauze au dus la nelegerea faptului c orice sistem de educaie rmne neputincios dac se izbete de indiferena sau de opoziia prinilor. coala capt astfel o misiune suplimentar. "Deoarece axa directoare a civilizaiei occidentale este naintarea persoanei spre mai multa libertate i fericire, naintarea societilor spre mai multa nelegere i justiie... i dat fiind demisia unui numr de prini i faptului ca un numr crescnd de copii vin fie din familii destrmate, fie din medii analfabete i o comunicare ntre prini i copii nu se face ntotdeauna foarte bine (prini nscui ntr-o lume aproape imobila nc, au copii care sunt nscui ntr-o lume bulversata), pentru toate aceste motive coala are n sarcina o misiune suplimentara" (Domenach, J.M., 1989, p.48). Au existat ntotdeauna educatori exceleni i prini iubitori, care nu i-au pus probabil attea probleme i totui au reuit foarte bine; dar poate ca acest lucru era mai uor ntr-o lume foarte statornic, n care tradiia avea ultimul cuvnt. Modificarea pe care au suferit-o, n curs de o generaie sau doua, relaiile dintre prini i copii, dintre aduli i tineri, apare mai vdit n consideraia pentru copil ce "are semnificaia de recunoatere intima i profund a valorii persoanei copilului si de ncredere n potenialul lui de dezvoltare" (Osterrieth, P., 1973 n ceea ce privete relaia coala-familie se impun deschideri oferite prinilor privind aspectele colare, psihopedagogice, pe lng aspectele medicale, juridice etc. Un studiu realizat in ceea ce privete necesitatea colaborrii coala familiecomunitate enumr patru motive pentru care coala i familia se strduiesc s stabileasc legturi ntre ele: a. prinii sunt juridic responsabili de educaia copiilor lor b. nvmntul nu este dect o parte din educaia copilului; o bun parte a educaiei se petrece n afara colii; c. cercetrile pun n eviden influena atitudinii parentale asupra rezultatelor colare

ale elevilor, n special asupra motivaiilor nvrii, precum i faptul c unele comportamente ale prinilor pot fi favorizate datorit dialogului cu coala; d. grupurile sociale implicate n instituia colar (n special prinii i profesorii) au dreptul s influeneze gestiunea colar. Obstacolele relaiei coala-familie pot fi de ordin comportamental (ntlnite, att ntre prini, ct i la profesori si administratori colari) sau de ordin material (relaia coala-familie cere un surplus de efort material i de timp). Dificultile pot rezulta din ideile divergente privind: responsabilitatea statului i a familiei privind educaia copiilor; libertatea de alegere a colii de ctre prini sau unicitatea nvmntului; impactul mediului familial asupra rezultatelor colare ale copilului; randamentul pedagogic i datoria parental; participarea prinilor la gestionarea i procesul decizional din instituia colar. Se consider, n general, ca problema este de atitudine; este dificil de pretins, att la prini, ct i la profesori, c relaia de colaborare coala-familie (nu)este doar un "drept de opiune". Reprourile care li se fac prinilor privind colaborarea cu coala sunt: apatia (nu vin la reuniuni anunate); lipsa de responsabilitate (ateapt iniiativa profesorilor); timiditate (lipsa de ncredere n sine); participare cu ingerine (critica cu impertinen coala); preocupri excesive (exclusive) pentru randamentul colar (notele copilului); rolul parental ru definit (nu neleg corect funciile i rolurile n educaia copilului); contacte limitate cu coala (numai n situaii excepionale, de criza n comportarea copilului); conservatorism (reacii negative la idei noi). Reprourile care li se fac profesorilor privind colaborarea cu familiile elevilor sunt similare (nu identice!), inclusiv privind: dificultatea de a stabili relaii cu adulii (trateaz prinii ca pe copii i nu ca parteneri n educaia copilului, deciznd autoritar la reuniunile cu prinii); definirea imprecis a rolului de profesor (oscileaz ntre autonomia tradiionala si perspectivele noi ale parteneriatului); lipsa pregtirii privind relaia coala-familie. Informarea i formarea prinilor n ceea ce privete colaritatea copilului presupune, cel puin, ca fiecare printe sa cunoasc: obligaiile legale privind educaia copilului; drepturile de care dispune pentru educaia copilului; importana atitudinii lui pentru reuita colar a copilului; metodele de colaborare cu coala. n acest scop este necesar un dialog ntre profesori si prini; profesorii trebuie sa primeasc o pregtire n materie de relaie cu prinii iar competena lor n aceast materie trebuie considerat ca o aptitudine profesional; prinii trebuie s fie pregtii pentru a juca rolul lor educativ n cooperare cu profesorii; colile trebuie sa asigure (asociaiilor)

prinilor asistena necesar. Exista doua teorii importante privind relaia coala-familie: - teoria profesionalismului care consider ca un element esenial serviciul fcut altora, fr a gndi la avantaje personale; criteriile acestei teorii sunt: competena, servirea clienilor, un cod de etica profesional; - teoria schimbului care consider aciunea uman n funcie de un ctig personal; se consider privilegii tradiionale ale profesorilor: un grad de autonomie, un salariu asigurat, o competiie restrnsa. Din aceast perspectiv se pune ntrebarea: ce ctig profesorul ntr-o cooperare cu familia? Se apreciaz c acest ctig poate fi un statut revalorizator n ochii societii; cooperarea cu familia poate fi un test profesional i poate fi considerat ca fcnd parte din datoria profesional a profesorului deoarece: prinii sunt clieni ai colii; eficacitatea nvmntului (evaluat la coli i profesori) poate fi ameliorat prin cooperarea ntre coala i familie; prinii sunt responsabili legali de educaia copiilor lor i pot avea exigente de a evalua rezultatele activitii colare. coala i autoritile locale 1. Instituiile autoritilor locale, rolul lor social, educativ i responsabiliti Analiza responsabilitilor principalilor reprezentani ai colectivitii locale primarul i consiliul local, ne arat faptul c acetia sunt rspunztori de asigurarea unui climat de ordine i linite pe raza localitii pe care o reprezint, sunt cei care supervizeaz funcionarea serviciilor specializate destinate cetenilor, gestioneaz fondurile la nivel local, sunt rspunztori de patrimoniul local etc. Se ridic ns unele probleme legate de profesionalizarea administraiei publice, de exercitarea influenei politice asupra deciziilor, influena personal a leaderilor informali fa de deciziile consiliului local. Sub influena teoriei birocraiei lui Weber este nlocuit sistemul administraiei personale cu un sistem impersonal, bazat pe reguli, pe principii, care anuleaz arbitrariul n decizia administrativ. Teoriile clasice ale managementului (Weber, Taylor) introduc elemente menite s asigure coerena unui sistem de management precum: specializarea sarcinilor, caracterul impersonal al muncii, realizarea i utilizarea de manuale i proceduri, accentul pe raionalitate i impersonalism. ncepnd cu anii 80 prinde contur un nou model managerial (cunoscut cu numele de managerialism sau noul management public - Hood, 1991) care pune

un nou accent pe relaiile dintre gestionarea sectorului public i sectorul de afaceri precum i cel neguvernamental. Noua paradigm pune accentul pe rezultate, pe satisfacia ceteanului-client, consumator de servicii publice. Dac sistemul tradiional i gsea legitimarea n soliditatea regulilor i procedurilor, predictibilitate i conformitate, noul sistem de management i gsete legitimitatea n eficacitatea aciunilor, n capacitatea sistemului de a-i ndeplini sarcinile i obiectivele, valorizeaz schimbarea, inovaia, mobilitatea. n sistemul romnesc este greu de precizat n acest moment, unde ne situm. Dup o lung perioad n care deciziile erau centralizate i supervizate de la un centru de putere s-a trecut la delegarea responsabilitilor la nivel local. Pe de o parte, structurile au trebuit s se adapteze din mers, unele responsabiliti au fost delegate, altele nu, pe de alt parte mentalitatea oamenilor se schimb greu, acetia nva greu s-i asume responsabilitile. Controlul cetenilor asupra autoritilor publice este de cele mai multe ori inexistent. Organizaiile neguvernamentale ale cetenilor i exercit prea puin influena asupra deciziilor administraiei locale. n parteneriatul coal autoriti publice locale este de discutat i relaia dintre reprezentanii autoritilor i colile de pe raza acestora de aciune. Mai ales n orae, autoritile locale au n administrare i trebuie s stabileasc legturi cu mai multe coli. Se tie c, acestea au nevoi diferite (de amenajare, de salubrizare, de ntreinere curent), sunt frecventate de populaie colar diferit, din medii sociale diferite, cu nevoi sociale diferite. n acest context cum se asigur un echilibru n interesul manifestat de autoritile locale fa de nevoile specifice ale colilor? Managementul contextual n care resursa urmeaz nevoia ar putea fi un rspuns. Iniiativa parteneriatului, deschiderea unor canale de comunicare ntre reprezentanii colii i ai autoritilor locale sunt de cele mai multe ori abordate de ctre coli. Se constat o situaie bun n colile care i-au formulat direcii clare de dezvoltare, ai cror reprezentani (directori, cadre didactice) au luat iniiative de comunicare, de iniiere de parteneriate. Resursele sunt astfel orientate spre cei care i tiu nevoile i i promoveaz interesele. colile, aflate n concuren pentru furnizarea de servicii educaionale de calitate, pentru ai atrage elevi vor fi nevoite, din ce n ce mai mult s dezvolte relaii de colaborare cu autoritile, cu prinii, cu organizaiile neguvernamentale, cu unitile medicale i alte entiti reprezentative de la nivel local.

2. Modaliti de colaborare ale autoritilor publice centrale, judeene i locale cu atribuii n domeniul educaiei Analiza legislaiei n vigoare ne indic direcii de aciune ale colaborrii dintre autoritile centrale, judeene i locale cu atribuii n domeniul educaiei astfel: n realizarea demersurilor pentru participarea copiilor la nvmntul precolar i nvmntul obligatoriu. dezvoltarea unor programe de educaie pentru prinii tineri. organizarea unor cursuri de pregtire pentru copiii ce nu pot rspunde cerinelor programei naionale i celor care au abandonat coala, n vederea reintegrrii lor colare. organizarea i dezvoltarea unor posibiliti adecvate de petrecere a timpului liber i odihn. realizarea sau iniierea demersurilor necesare pentru prevenirea abandonului colar din motive economice. coala i poliia n comunitate, Poliia reprezint o instituie de referin pentru locuitorii si. Rolurile Poliiei n domeniul educaional pot fi mprite n dou mari categorii: - preventive; - de intervenie n situaii speciale. Parteneriatul dintre coal i poliie are la baz ndeplinirea obiectivelor comune. n comuniti, ntlnim practici ale parteneriatului diferite de la o coal la alta. n esen, domeniile n care ntlnim parteneriatul coal poliie sunt urmtoarele: Asigurarea integritii personale a elevilor, cadrelor didactice, a locuitorilor comunitii n general; Prevenirea delincvenei juvenile i a criminalitii; Violena n familie, stradal, n cadrul colii; Prevenirea consumului, a traficului de droguri; Educaia rutier; Prevenirea prostituie/proxenetism, pedofiliei; Prevenirea ceretoriei; Prevenirea exploatrii prin munc a copiilor; Promovarea respectului fa de lege; Promovarea drepturilor omului i ale copilului; Promovarea unui comportamnet civilizat n societate;

Promovarea imaginii pozitive ale Poliiei n comunitate i creterea ncrederii n instituie; Culegerea de informaii i date de interes n cazuri speciale; Meninerea ordinii i linitii publice n unitile de nvmnt, n afara acestora (perimetrul colii, traseul de la coal acas al elevilor), n comunitate; Realizarea / proiectarea unor programe/proiecte de parteneriat; Stabilirea identitii persoanelor i educarea copiilor pentru utilizarea actelor care atest identitatea; Recrutarea viitoarelor cadre ale instituiei. coala prin reprezentanii si, cadre didactice, elevi, personal administrativ trebuie s identifice problemele de comportament ale elevilor, s colaboreze cu poliia n cazul copiilor infractori sau potenial infractori. Desigur, nu numai coala i poliia trebuie s se implice n aceste situaii, se impune o colaborare cu reprezentanii serviciilor sociale, cu asistenii sociali, cu familia elevilor. Este de menionat faptul c pregtirea elevilor trebuie s mbrace forme diferite, n funcie de nivelul de vrst, de nelegere al acestora, de potenialele riscuri ale grupelor de vrst. Formele de parteneriat sunt multiple i implic nu numai coala i poliia, ci i ali actori comunitari cu rol educaional: prinii, organizaiile neguvernamentale, autoritile etc. coala i unitile sanitare Tipuri de uniti sanitare, roluri i responsabiliti educative ale acestora n comunitate La nivelul comunitilor locale, un rol important l au unitile sanitare. colile pot desfura parteneriate mpreun cu acestea n vederea asigurrii sntii mentale i fizice a copiilor i a familiilor acestora. Parteneriatul coal uniti sanitare poate fi analizat din prisma acestor responsabiliti comunitare pe care unitile sanitare le au. Unitile sanitare reprezint unitile care asigur populaiei asisten medical, curativ i profilactic n sectorul public i privat prin: spitale i ambulatorii de spital i de specialitate, dispensare medicale, policlinici, centre de sntate, sanatorii TBC, centre de diagnostic i tratament, ambulatorii de spital i specialitate, preventorii, cabinete medicale de familie, cabinete stomatologice, laboratoare medicale, de tehnic dentar, cabinete medicale de specialitate, cabinete medicale colare/studeneti, laboratoare medicale, cree, farmacii i puncte farmaceutice,

depozite farmaceutice, uniti medico-sociale, centre de diagnostic i tratament, de specialitate, centre de transfuzie sanguin, sanatorii, preventorii etc. Rolul unitilor sanitare este n principal acela de asigura sntatea populaiei. Fiecare tip de unitate sanitar are ns responsabiliti diferite. Domenii i forme ale parteneriatului coal uniti sanitare n opinia noastr, cel mai mare rol educativ l au medicii de familie i cabinetele medicale colare/studeneti. Medicul de familie este acela care, cunoate pacientul n complexitatea sa, cunoate familia de provenien, eventualele probleme genetice, evoluia fizic i psihic a copilului. Acesta poate recomanda familiei i copilului un anumit tip de activiti, sau pot informa asupra activitilor nerecomandate (ex. activitate sportiv), poate informa, respectnd confidenialitatea datelor i drepturile pacientului, cadrele didactice despre problemele copiilor. n cazuri speciale medicii de familie pot recomanda prinilor un anumit tip de coal (ex. coala de mas sau cea special n cazul copiilor cu dizabiliti) debutul sau amnarea colarizrii, pot interveni n cazuri de refuz din partea colii, a cadrelor didactice, a prinilor pentru a primi n coal/clas un copil cu dizabiliti, sau boli cronice, pot da explicaii, date despre riscuri, precizri privind comportamentul. Iniiativa de a participa la aciuni colare poate fi a medicului de familie, a prinilor sau chiar a colii. De asemenea, medicul de familie trebuie s anune unitatea colar n cazul n care constat o boal contagioas la un copil, la cadrele didactice sau personalul colii (hepatit, bolile copilriei, TBC, grip), care pune n pericol sntatea colegilor, a cadrelor didactice, s anune alte uniti sanitare cu responsabiliti specifice (Direcia de Sntate Public) i s intervin n colectivitate. Medicul de familie poate consilia i orienta prinii, atunci cnd constat probleme care pot afecta activitatea colar a copiilor, spre alte servicii specializate (ex. cabinete oftalmologice, investigaii i intervenii medicale de specialitate, uniti sportive de practicare a diverselor sporturi etc.). Medicii de familie pot iniia sau pot participa la aciunile iniiate de coli, la activiti educative pentru copii: educaie pentru sntate, educaia reproducerii, prevenirea transmiterii bolilor contagioase, sigurana i sntatea alimentaiei etc. Un caz special este cel al copiilor care sufer de boli cronice i care sunt nevoii s-i ntrerup coala. n cazul n care, copilul se afl n ngrijirea familiei, personalul medical ar trebui s informeze coala despre posibilitatea ca bolnavul s fie colarizat acas, care sunt riscurile dar i capacitatea de efort a copilului. n cazul n

care, copii bolnavi cronici trebuie s fie internai pe perioade lungi de timp, unitile sanitare trebuie s asigure posibilitatea copiilor bolnavi s-i continue studiile: s amenajeze spaii corespunztoare, s angajeze personal, s colaboreze cu inspectoratul colar pentru asigurarea personalului, a materialelor didactice, a manualelor etc. n toate informaiile i serviciile oferite copiilor trebuie s se in seama de vrsta copiilor, de nivelul acestora de nelegere, de nivelul cunotinelor acestora. Temele care pot fi abordate n programele educative pot fi multiple: igiena personal, a locuinei, a spaiului colii, a mediului nconjurtor; acordarea de prim ajutor n cazuri de urgen; educaie sexual i de sntatea reproducerii; educaia pentru prevenirea consumului de droguri, alcool, tutun; educaia pentru prevenirea mbolnvirilor i a accidentelor; educaia pentru practicarea sporturilor; educaia pentru organizarea timpului liber (timp de joac adecvat, timp pentru sport, timp alocat televizorului i calculatorului, etc.) educaie pentru consum alimentar sntos etc. Programe educative comunitare desfurate n parteneriat coal uniti sanitare Formele generale adoptate pentru diseminarea cunotinelor se realizeaz prin campanii de informare i de prevenire. Contribuia unitilor sanitare i a personalului medical la succesul acestor aciuni are un rol decisiv. Personalul medical trebuie s depun eforturi pentru informarea prinilor i a copiilor asupra diverselor probleme privind sntatea i alimentaia copiilor, igiena i salubritatea mediului nconjurtor, obiceiuri de via sntoase etc. Personalul medical poate oferi aceste informaii n incinta unitilor sanitare sau n munca de teren. Programele educaionale oferite de ctre coli pot atrage personalul medical s se implice n: cursuri privind igiena, primul ajutor, educaia sexual, sntatea reproducerii etc. Pot fi organizate concursuri pentru copii (de desen, de acordare a primului ajutor etc.) n care copiii s capete informaii, deprinderi ntr-o manier ncurajatoare. coala i agenii economici

n cazul parteneriatului dintre coal i agenii economici plecm de la premisa care st la baza lucrrii de fa, c implicarea comunitii largi (prinii, elevii, patronate, sindicate, autoriti publice locale, sectorul non-profit, asociaiile profesionale) n mecanismele decizionale i de consultare vor conduce la democratizarea sistemului educaional. Implicarea ct mai multor factori aduce inovaia i diversificarea ofertei educaionale i responsabilizarea celor implicai. n ce privete parteneriatul coal ageni economici acesta are efecte pe termen lung, n funcie de forma pe care o mbrac astfel: o mai bun corelaie dintre oferta i cererea pe piaa muncii (corelarea reelei colare: structurat pe filiere, profiluri, specializri i calificri profesionale n funcie de nevoile educaionale locale i naionale), integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de competene i opiuni, transmiterea unor valori precum responsabilitatea, respectul pentru munc i valorile produse de ctre aceasta etc. Toate acestea se pot realiza printr-o bun corelare ntre sistemul economic i social la nivelul macrosistemului i a microsistemului. Parteneriatele cu agenii economici trebuie s contribuie la satisfacerea nevoilor de calificri de pe piaa muncii, la nivel local, precum i la mbuntirea curriculum-ului, a experienei muncii i sprijinului i ndrumrii n carier. Toate acestea au la baz prioritile la nivel naional: nvare centrat pe elev parteneriatul cu ntreprinderile dezvoltare curriculum formare continu a personalului asigurarea calitii orientare i consiliere anse egale. Cu alte cuvinte, colile trebuie s dezvolte mai mult cooperarea instituional i s investeasc mai mult n marketing i n abilitatea de a-i promova oferta. colile profesionale i tehnice trebuie s contientizeze faptul c au responsabilitatea de a sprijini ntreprinderile i de a constitui fundamentul unei dezvoltri susinute a economiei i a ocuprii forei de munc. De asemenea, colile trebuie s asigure durabilitatea prin metode de predare care ndreapt atenia mai mult asupra inovrii i segmentrii. Urmtorul pas pare foarte clar. Elevii trebuie nvai s realizeze produse difereniate, mai ales n colile tehnice. Aceasta nseamn c accentul

trebuie s cad pe spiritul ntreprinztor i pe abilitile generale: de a iniia o afacere (legislaie i cunotine economice, de exemplu), de a se ocupa de distribuie, logistic, vnzri i inovaii etc. De asemenea, ageniile de ocupare a forei de munc trebuie s ncerce s acioneze ca mediatori ai ideilor i ca centre de inovare pentru a deveni punctul de legtur ntre investitori, cei care vin cu idei i centrele de cercetri, preferabil facilitat prin capital pentru investiii riscante din fonduri publice i private la nivel naional (dup cum s-a vzut n numeroase ri europene n care fondurile private au facilitat inovaiile i cercetarea att n beneficiul inovatorilor ct i al investitorilor). Legitimarea parteneriatului coal organizaii neguvernamentale prin prisma axei public privat coala este o instituie care funcioneaz ntr-o comunitate, la intersecia dintre o multitudine de alte organizaii. Influenele acestora pot fi unele directe sau indirecte asupra colii. Unele dintre organizaiile care-i manifest cel mai activ influena asupra colilor sunt organizaiile neguvernamentale. Parteneriatul dintre instituiile de nvmnt i organizaiile neguvernamentale poate fi analizat pe axa public privat n oferirea de servicii sociale. Educaia poate fi considerat un serviciu social de interes general, la fel cum coala poate fi considerat o organizaie public. Organizaiile publice, printre care i colile sunt ateptate s devin, ca i cele private antreprenoriate, inovatoare i eficiente, trebuie s rspund unor sarcini din ce n ce mai complexe, n medii n schimbare. Schimbarea organizaiilor publice este complex: se produc schimbri n funcionarea lor, n structura de organizare, n tipurile de servicii oferite i n modul n care sunt oferite aceste servicii. coala, alturi de alte organizaii publice, trebuie s fac fa concurenei, organizaiile de tip privat au nceput s ofere servicii similare cu cele publice ale colii, acestea avnd o dimensiune mai mic sunt mai flexibile i se pot adapta mai uor contextelor i cerinelor, organizaiile private pot prelua chiar modelele de funcionare, total sau parial, de la organizaiile publice. Influena este deci, una reciproc. coala este o organizaie public, cu un tip aparte de management, cu roluri sociale recunoscute. Parteneriatul impune o schimbare managerial, o redefinire a rolurilor, adoptarea unor noi tipuri de servicii.

Parteneriatul cu organizaiile neguvernamentale poate fi legitimat de mai multe motive: - complementaritatea serviciilor oferite copiilor i familiilor acestora; - crearea unei reele de servicii care s rspund nevoilor reale; - dezvoltarea profesional a celor implicai; - satisfacia beneficiarilor: elevi, prini, comunitatea n ansamblu. Parteneriatul colii cu agenii comunitari poate funciona n mai multe feluri: - punerea n comun a resurselor (materiale, umane, financiare, logistice, de timp, informaionale etc.) pentru binele comun; - activiti / proiecte / programe comune; - alocarea de resurse din partea agenilor comunitari ctre coal; - voluntariat i implicare n aciuni la nivel comunitar; - testarea nevoilor locale; - formarea resurselor umane; - atragerea de resurse ctre comunitate etc. Este dificil s facem o descriere a tipurilor de parteneriat dezvoltate de coli cu organizaiile neguvernamentale datorit marii diversiti a acestor forme. Vom ncerca o clasificare a organizaiilor i a tipurilor de servicii/proiecte derulate dup mai multe criterii. Concret, organizaiile neguvernamentale activeaz n: - furnizarea de servicii sociale ctre diverse categorii sociale de persoane; - dezvoltarea comunitar: creterea nivelului de dezvoltare socio-economic n zonele rurale i semi-rurale, revitalizarea spiritului comunitar, implicarea cetenilor n activiti/proiecte/programe de dezvoltare local, dezvoltare personal; - influenarea politicilor publice la nivel naional i local (promovarea unor iniiative legislative, a procedurilor de intervenie n diverse cazuri, a drepturilor persoanelor etc.); - protecia mediului: prevenirea deteriorrii mediului, supravegherea calitii mediului de care beneficiaz populaia, educaia privind protecia mediului i militarea pentru mbuntirea acestuia; - parteneriate cu alte organizaii (federaii, coaliii), cu organizaii guvernamentale centrale i locale, cu instituii, cu alte organizaii naionale i internaionale etc.

Influena organizaiilor neguvernamentale asupra colilor se manifest pe mai multe planuri: - iniierea unor noi forme de organizare ale activitilor educative: centre de zi pentru copiii cu dizabiliti cu servicii integrate (educaie, socializare, recuperare), centre after school (pentru copiii ai cror prini sunt la munc, provin din familii srace etc.). Aici sunt organizate activiti educative, sportive i de recreere), clase integrate (copii fr dizabiliti mpreun cu copii cu dizabiliti) etc.; - influene asupra curriculumului; - profesionalizarea i/sau perfecionarea cadrelor didactice; - implicarea cadrelor didactice / elevilor / prinilor / reprezentanilor organizaiilor neguvernamentale n diverse activiti; - realizarea unor studii, asimilarea rezultatelor n practicile / politicile educaionale;. influene asupra politicilor educaionale; - contribuii la mbuntirea condiiilor din coli; - promovarea unor modele de activiti/proiecte/programe educaionale inovatoare. Parteneriatul este benefic pentru ambele tipuri de organizaii. Organizaiile neguvernamentale i legitimeaz rolul social, i ndeplinesc misiunea pentru care au fost create, colile se dezvolt, i completeaz aria de servicii oferite beneficiarilor: copii, prini, comunitate. coala i instituiile culturale Parteneriatul ntre coal i instituii culturale presupune dezvoltarea respectului fa de cuvntul tiprit i al simului artistic prin susinerea unor activiti extracolare, cultural-artistice n timpul liber al elevilor; sfrit de sptmn, vacane (cerc literar, cerc de pictur, teatru). Ca exemplu ne referim la parteneriate ntre coal i bibliotec, muzeu, teatru, coli de art din ar i din afara acesteia. Acest tip de parteneriat urmrete ncurajarea i sprijinirea crerii unor legturi de cooperare durabile ntre actorii locali i regionali prin intermediul artei promovate de instituiile culturale, ceea ce contribuie la dezvoltarea social echilibrat, cu beneficii pentru toate instituiile implicate. Totodat se ajunge la cunoaterea i colaborarea artitilor amatori i a publicului larg, prin participarea la activiti culturale comune. Un astfel de proiect creeaz pe o perioad determinat, un cadru specific, o situaie ntrun fel artificial de intensificare a activitilor artistice att din coala iniiatoare, ct i

din colile partenere. Pot fi organizate evenimente culturale, ce nu fac parte din activitatea obligatorie a instituiilor colaboratoare. Descentralizarea premis a parteneriatului coal comunitate local 1. Premise teoretice ale descentralizrii Descentralizarea sistemului educaional este o opiune de politic educaional necesar din perspectiva democratizrii vieii interne i a eficientizrii administraiei serviciilor publice. coala este o instituie care funcioneaz ntr-o comunitate alctuit din mai muli factori de educaie: familie, autoriti, organizaii guvernamentale i neguvernamentale, ageni economici, biseric, poliie, uniti sanitare etc. Pentru ca parteneriatul coal comunitate local s funcioneze adecvat, descentralizarea este absolut necesar. Ea este inevitabil. n esen descentralizarea nvmntului preuniversitar reprezint transferul de autoritate, responsabilitate i resurse n privina lurii deciziilor i a managementului general i financiar ctre unitile de nvmnt i comunitatea local. Se creeaz astfel cadrul unei colaborri eficiente ntre coal i comunitate. Direcia aleas, pentru politica educaional din sistemul educaional romnesc, este cea a descentralizrii. Analiza prevederilor legale i a msurilor adoptate n cadrul procesului de reform, ne indic faptul c, cel puin formal descentralizarea este soluia aleas.

Descentralizarea n educaie presupune: redistribuirea responsabilitilor, a autoritii decizionale i a rspunderii publice pentru funcii educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul local ; participarea factorilor non-administrativi, a reprezentanilor societii civile, la procesul de luare a deciziilor (prini, ONG, mediul de afaceri, asociaii profesionale, parteneri sociali etc.). transferul competenelor decizionale de la nivelurile centrale ctre cele locale i/sau organizaionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaie. Descentralizarea nu este un scop n sine. Este o opiune de politic educaional care se nscrie n strategia naional de descentralizare.

Succesul descentralizrii se bazeaz n principal pe echilibrul ntre autoritate i responsabilitate pe de o parte, precum i capacitatea resurselor umane i fluxurile de informaii, pe de alt parte. Descentralizarea confer colii rolul de principal factor de decizie, asigurnd participarea i consultarea tuturor actorilor sociali interesai din perspectiva dezvoltrii durabile a comunitii n care funcioneaz, pe de o parte, iar pe de alt parte din perspectiva globalizrii educaiei 2. Domenii ale descentralizrii a) Domeniul legislativ asigurarea aplicrii msurilor de descentralizare trebuie fcut n primul rnd prin prevederi legislative n care s existe o corelaie ntre legislaia specific sistemului de nvmnt i celelalte domenii. b)Sincronizarea descentralizrii nvmntului cu celelalte procese similare n plan politic, economic, administrative Descentralizarea prin delegarea unor competene de decizie sporite n direcia colii, a partenerilor sociali i economici presupune realizarea unei reforme globale care afecteaz ntreg sistemul educativ. Formarea comunitilor locale, cu o politic de dezvoltare local coerent i solid este n msur s ncurajeze descentralizarea sistemului de nvmnt. coala component esenial a comunitii locale trebuie s dezvolte astfel un parteneriat comunitar. Descentralizarea este un proces desfurat n toate sectoarele sociale: servicii educaionale, servicii sociale, administraie public, etc. Funcionalitatea msurilor de descentralizare este asigurat de sincronizarea acestora n toate domeniile sociale. Impactul procesului de descentralizare asupra parteneriatului coal comunitate local Impactul estimat al procesului de descentralizare vizeaz aspecte importante ale parteneriatului coal comunitate i anume: a) la nivelul colii: democratizarea vieii colii; inovaie i diversificare a ofertei colare; asumarea responsabil a deciziilor privind calitatea procesului instructiv-educativ i a condiiilor de realizare a acestuia; b) la nivelul consiliului local: implicarea real i efectiv n funcionarea i dezvoltarea serviciului educaional;

asumarea de ctre autoritile locale a responsabilitii privind furnizarea de servicii educaionale; dezvoltarea comunitii prin transformarea colii n centru de informare i dezvoltare pentru comunitate; c) la nivelul societii: - corelarea mai bun dintre oferta i cererea pe piaa muncii; - integrarea social prin difereniere a absolvenilor, n funcie de competene i opiuni; - promovarea valorilor autentice i a tradiiilor specifice. Dezvoltarea colii ctre o coal comunitar Dezvoltarea colii trebuie privit din cel puin dou perspective: - aceea a eforturilor depuse de ctre comunitate n ansamblu n scopul dezvoltrii: autoriti active, oameni implicai, nivelul investiiilor crescut, venituri bune pe cap de locuitor, investiii n infrastructur n general i n infrastructura colii etc.; - eforturi depuse de ctre coal n scopul adaptrii la cerinele comunitii: management participativ, conlucrare cu autoritile, prinii, implicare a cadrelor didactice i pregtirea adecvat a acestora etc. Dezvoltarea comunitii n care funcioneaz o coal o influeneaz decisiv pe acesta din urm. Fenomene precum: scderea natalitii, migraia forei de munc tinere, mbtrnirea populaiei, schimbarea structurii ocupaiilor etc. influeneaz viaa colii, mai ales a perioadei de colarizare obligatorie. Pe de alt parte, infrastructura nedezvoltat, accesul greu la unitile colare, insuficiena spaiilor de nvmnt, lipsa spaiilor de cazare pentru copiii ale cror familii locuiesc departe de coal, lipsa de salubritate etc., influeneaz viaa de zi cu zi a colii. ntr-o comunitate interdependena aspectelor sociale conduce la funcionalitatea sa. Dac de exemplu, autoritile nu se preocup pentru sporirea condiiilor de via ale locuitorilor (nu gestioneaz corespunztor: reelele de ap i canalizare, electricitate, managementul deeurilor, nu ntreine reeaua de strzi), locurile de munc lipsesc etc. tinerii sunt tentai s prseasc localitatea, natalitatea scade i acest lucru poate duce la desfiinarea unitilor colare. Relaia coal comunitate local este influenat de o multitudine de factori printre care putem enumera:

- mediul social al comunitii (rural, urban, mrimea comunitii, ntindere geografic etc.). - gradul de cultur, nivelul studiilor populaiei care i triete viaa n comunitate influeneaz i viaa colii. Modelul social al profesiilor de succes, modelele oferite de ctre cei apropiai copiilor influeneaz i gradul acestora de aspiraii. - profesiile dominante n comunitate pot deveni att modele pentru copii dar pot dicta i o anumit orientare a colii ctre pregtirea copiilor n domeniul profesiilor cerute de ctre comunitate, de agenii economici activi; - dezvoltarea economic i tehnologic a comunitii; - reprezentrile sociale, mentalitile i atitudinile privind educaia copiilor, nivelul aspiraiilor familiilor fa de educaia copiilor; - valoarea acordat studiilor i profesiilor; - percepia privind misiunea colii n comunitate; - componena demografic a comunitii: ritmul creterii demografice, structura pe vrste a populaiei, tipul de familii, structura ocupaional a locuitorilor etc. Parteneriatul coal-comunitate local Conceptul de parteneriat educaional constituie o atitudine n cmpul educaional, i presupune colaborare, cooperare, comunicare eficient, acces egal, acceptarea diferenelor i interaciuni ndreptate n scopul optimizrii rezultatelor educaiei. Partenerii colii sunt instituiile care pot contribui la misiunea ei educativ. Colaborarea partenerilor implicai n educaie presupune construirea unei relaii cldite pe unificarea unui sistem de valori i cerine adresate copilului. Contientiznd faptul c via comunitar presupune angajare public, sim al relaiilor, simul responsabilitii i capacitatea anticiprii, coala i afirm dispoziiile de a angaja parteneriate, deschiderea ei fiind necesar pentru adaptarea la o societate n schimbare continu . coala deschis fa de schimbare este o coal caracterizat prin urmtoarele elemente cheie: are ca finalitate dezvoltarea elevului i pregtirea lui pentru via i pentru succes n cadrul unei societi care se schimb continuu; principii referitoare la demnitatea uman , echitate, educaie permanent; cultur organizaional bazat pe valori i norme democratice; demers educaional centrat pe elev, asociat cu respectul pentru fiecare persoan ce i desfoar activitatea n coal i/sau care relaioneaz cu

unitatea colar; management participativ, orientat ctre asigurarea creterii calitii i exercitat prin mecanisme participative, ce implic n proiectare, decizie, evaluare toate segmentele comunitii colare; proiecte instituionale centrate pe ameliorare, schimbare, dezvoltare, cretere care cuprind programe speciale pentru ncurajarea iniiativei i creativitii; eficien n gestionarea resurselor presupunnd investiii n resursa uman, atragerea unor resurse suplimentare, circulaia liber a informaiei corecte i complete; parteneriate cu persoane/instituii/ONG-uri din comunitate i relaii constante cu mediul extern al colii; grij i efort pentru prestigiu i imagine , ce au ca surs calitatea real a demersului educaional i contribuia colii la rezolvarea problemelor comunitii i la succesul elevilor si. Probleme educative abordate n parteneriatul coal - comunitate local Educaia constituie domeniul eforturilor conjugate a factorilor implicai n scopul realizrii unei complexe desfurri a caracteristicilor poteniale ale personalitii, n vederea formrii de abiliti, deprinderi, aptitudini i capaciti de integrare social. Este un proces cu o importan social major, prin intermediul ei realizndu-se comunicarea experienei sociale ctre copii i tineri, angajndu-se astfel n formarea personalitii complex dezvoltate pentru societate. Educaia, pe lng funcia cognitiv, informativ, ndeplinete i roluri formative privind conduitele de rol i de statut. Funcia ei axiologic rezid n faptul c ofer criterii de ierarhizare a valorilor i de integrare a propriilor capacitai n optica social i n schimbrile acesteia. Aadar, din abordarea curricular a educaiei rezult nevoi precum aceea de cunoatere, respect i valorizare a diversitii, ce presupune unicitatea fiinei umane i multiculturalitatea. Fiecare copil este unic, are particulariti diferite, determinate de caracteristici individuale i de apartenena lor la un spaiu i o identitate sociocultural. Astfel, parteneriatul educaional reprezint o form de colaborare ce vine n sprijinul formarii personalitii armonioase a copilului, form ce presupune existena unitii de cerine, opiuni, decizii i aciuni ntreprinse de factorii cu responsabiliti educaionale. Parteneriatul educaional funcioneaz avnd la baz principiul unitii, continuitii i consecvenei influenelor educative. Este necesar ca toi partenerii s aib acelai punct de vedere, s acioneze unitar n legtur cu toate problemele

legate de viaa, activitatea, formarea personalitii elevilor, s se ncadreze ntr-un sistem de exigene i s urmreasc aceleai obiective comune: s asigure coerena politicilor i strategiilor de meninere a educaiei ca sector prioritar ; s asigure instrumente instituiilor colare necesare n dezvoltarea programelor specifice; s implice comunitatea n asigurarea calitii educaiei; s asigure colaborarea colii cu beneficiarii n sensul realizrii echitii, a egalitii de anse; s elaboreze programe comune, menite s faciliteze integrarea socio-profesional a absolvenilor; s confirme i s ntreasc rolul unitilor de nvmnt n viaa comunitii; s asigure articularea programelor europene i internaionale care determin msuri de inovare i de dezvoltare la nivel local, judeean sau regional; s asigure, n cooperare cu mass-media, informarea corect i complet a beneficiarilor i publicului n ceea ce privete impactul social al programelor i msurilor din domeniul educaional. n pedagogia modern, se pune accent pe faptul c elevul este parte a deciziilor educative, dup posibilitile i dimensiunile alegerilor sale. Instituiile bine determinate ale societii, coala, familia i comunitatea, iniiaz parteneriate educative, exercitndu-i funciile specifice pentru educarea i dezvoltarea fiinei umane . Parteneriatul coal familie poate contribui la creterea factorilor educogeni ai familiei, prin activiti specifice prinii pot fi sprijinii s contientizeze rolul pe care-l au n educaia copiilor lor, s contientizeze i s ndrepte comportamente i atitudini greite n familie, s fie sprijinii s se implice n proiecte educative alturi de copiii lor. Considerm c colile din Romnia nu sunt unitar dezvoltate n ceea ce privete colaborarea colii cu familia. Dac pregtirea cadrelor didactice pentru a susine o relaie corespunztoare cu familia este abordat n programele de pregtire iniial i continu a cadrelor didactice, colaborarea concret este diferit de la o coal la alta. Inspectoratul pentru Situaii de Urgen (ISU) se implic n proiectele educaionale, realizate la nivelul instituiilor colare cu scopul informrii i ndrumarea cadrelor didactice i a copiilor pe teme legate de prevenirea incendiilor i a altor

situaii de urgen, modaliti de aciune pentru salvarea vieii n asemenea situaii de risc, contientizarea populaiei s foloseasc apelului de urgen 112 doar in situaiile critice, organizarea concursurilor naionale Prietenii pompierilor i Cu viaa mea apr viaa. Primria i consiliul local reprezint partenerii comunitii locale cu rol major n sprijinirea instituiilor colare. Iniiativa parteneriatului, deschiderea unor canale de comunicare ntre reprezentanii colii i ai autoritilor locale sunt de cele mai multe ori abordate de ctre coli. Analiza legislaiei n vigoare ne indic direcii de aciune ale colaborrii dintre autoritile centrale, judeene i locale cu atribuii n domeniul educaiei pe o varietate mare de aspecte educative: - realizarea demersurilor pentru participarea copiilor la nvmntul precolar i nvmntul obligatoriu; - dezvoltarea unor programe de educaie pentru prinii tineri; - organizarea unor cursuri de pregtire pentru copiii ce nu pot rspunde cerinelor programei naionale i celor care au abandonat coala, n vederea reintegrrii lor colare; - organizarea i dezvoltarea unor posibiliti adecvate de petrecere a timpului liber i odihn al elevilor; - implicarea reciproc a celor dou instituii n proiectele dezvoltate de fiecare partener (Zilele colii, Zilele localitii, proiecte ecologice, caritabile, sociale, campanii etc.) - realizarea sau iniierea demersurilor necesare pentru prevenirea abandonului colar din motive economice etc. Cele mai frecvente manifestri ale parteneriatului coal-biseric le ntlnim n domeniile educative prezentate mai jos, cu scopul implicrii elevilor n activiti de formare a valorilor morale: - organizarea unor manifestri cultural artistice comune (serbri, expoziii, spectacole etc.) cu ocazia marilor srbtori cretine: Crciun, Pati, Florii, Ziua eroilor neamului etc.; - participarea reprezentanilor bisericii la manifestri organizate de ctre coal: deschiderea/nchiderea anului colar, sfinirea lcaului colii, lectorate cu prinii, ntlniri ale reprezentanilor bisericii cu elevii; - organizarea de excursii, pelerinaje la diverse aezminte bisericeti (mnstiri, schituri);

- participarea reprezentanilor bisericii la campanii destinate eradicrii: violenei, comportamentelor deviante n rndul elevilor, traficului de copii etc. O important misiune educativ i filantropic o au preoii parohi. Astfel, avnd n vedere valorile cretine pe care le promoveaz i vocaia lor umanitar, preoii pot contribui la: - educarea cu privire la drepturile copilului i la beneficiile pe care respectarea acestora le aduce ntregii comuniti; - identificarea nevoilor copiilor i familiilor, precum i a situaiilor de risc n care se pot afla acestea; - ndrumarea, informarea i orientarea ctre diverse servicii; - medierea n vederea restabilirii relaiilor familiale sau n vederea prevenirii abandonului copilului (mediere ntre mam i tat, copil i prini, familie i comunitate, mama singur i familia acesteia) prin promovarea reconcilierii i a iertrii greelilor celorlali etc.; - sesizarea situaiilor de abuz, neglijare i exploatare; - implicare n rezolvarea problemelor prin structurile comunitare consultative; - mobilizarea comunitii, pentru a sprijini familiile i copiii aflai n nevoie; - implicare n dezvoltarea unor servicii pentru copii i familii la nivelul comunitii; - organizarea i implicarea n manifestri culturale ale comunitii i ale colii. Parteneriatul coal ageni economici raportat la ciclurile de colarizare activitile educative dezvoltate cu agenii economici pot cuprinde tematici multiple: - pentru ciclul primar i gimnazial: vizite la agenii economici, participarea unor reprezentani ai agenilor economici la lecii care s aib ca obiectiv educaia economic a micilor colari; - la ciclul gimnazial aceste activiti pot fi diversificate prin implicarea elevilor n activiti productive care s pun n practic diverse cunotine dobndite n coal, consiliere profesional, activiti cu scopul orientrii colare i profesionale, prezentarea diverselor meserii etc.; - pentru ciclul liceal activitile de organizare a practicii de specializare n anumite domenii economice conform cu specializarea oferit de ctre coal. Parteneriatul n acest caz capt un aspect formal, ntre unitile de nvmnt, inspectoratele colare i partenerii ageni economici existnd contracte de colaborare clare.

Concret, coala i agenii economici pot colabora pentru rezolvarea problemelor educative de genul: - formrii deprinderilor profesionale ale elevilor; - formrii responsabilitilor, a atitudinii serioase fa de munc prin angajarea pe perioada vacanei a elevilor cu vrsta legal; - motivarea elevilor pentru nvare, acordnd burse elevilor cu rezultate bune i condiionnd acordarea bursei de angajarea la agentul economic respectiv dup terminarea studiilor; - oferirea modelelor de succes profesional prin organizarea de stagii de nvare, de ntlniri cu persoane din structura de management a companiilor; - formarea unui comportament antreprenorial prin realizarea, n parteneriat, a unor planuri de dezvoltare a resurselor umane; - stimularea implicrii elevilor n activiti creative, de confecionare a produselor i recompensarea muncii lor prin organizarea unor trguri ale firmelor de exerciiu, la care s participe i elevii, precum i a trgurilor de locuri de munc pentru absolveni; - furnizarea unor servicii de informare, orientare i consiliere pentru carier elevilor. Proiecte educative. Tipologii. Educaia non-formal, care se realizeaz altfel dect in cadrul activitii formale cunoscute sub numele de lecie clasic, chiar dac astzi modalitatea de creare a unei lecii comport alte semnificaii ncadrabile n sfera non - formalului i ine de imaginaia i competena profesorului de la clas, este foarte apreciat de elevi, rspunznd unei mari varieti de nevoi educaionale i se regsete sub mai multe forme: a) educaia complementar, paralel cu coala, efectuat la palatele i cluburile copiilor; b) educaia suplimentar, pentru cei care i-au ntrerupt prematur studiile; c) educaia de substituie, pentru cei care sunt analfabei. O alt clasificare a educaiei non-formale poate fi fcut n funcie de activitile desfurate. Astfel ntlnim: 1) activiti extraclas /extradidactice (cercuri pe discipline, interdisciplinare sau tematice, ansambluri sportive, artistice, concursuri colare, olimpiade, competiii etc.); 2) activiti de educaie i instruire extracolare, denumite paracolare i pericolare.

- Activitile paracolare se dezvolt n mediul socio-profesional specific: activiti de perfecionare i de reciclare, de formare civic sau profesional. - Activitile pericolare sunt desfurate n mediul socio-cultural ca activiti de autoeducaie i de petrecere organizat a timpului liber n cadrul cluburilor sportive, la teatru, n muzee, biblioteci publice, n excursii, aciuni social-culturale sau n familie ori prin intermediul massmedia. Din punctul de vedere al parteneriatului coal comunitate local, educaia nonformal este important pentru c: - fiind centrat pe cel care nva, dezvolt capaciti, competene aptitudini personale care pot fi utilizate n aciuni la nivel comunitar; - rspunde prompt i adecvat unei nevoi concrete de formare acest lucru contribuind la formarea resurselor umane locale; - dispune de un curriculum la alegere, flexibil i variat propunndu-le participanilor activiti diverse i atractive, n funcie de interesele acestora, de aptitudinile speciale i de aspiraiile lor. Aa cum am mai artat, acest curriculum poate viza, pe lng aspecte de pregtire personal i aspecte comunitare; - contribuie la lrgirea i mbogirea culturii generale i de specialitate a participanilor, oferind activiti de perfecionare profesional, de completare a studiilor i de sprijinire a categoriilor defavorizate sau de exersare a capacitii indivizilor supradotai; - creeaz ocazii de petrecere organizat a timpului liber, ntr-un mod plcut, urmrind destinderea i refacerea echilibrului psiho-fizic, supape din acest punct de vedere pentru membrii comunitii; - n cadrul su se pot organiza manifestri de promovarea a comunitii locale, prin implicarea membrilor comunitii conducnd la creterea coeziunii membrilor comunitii; - asigur o rapid actualizare a informaiilor din diferite domenii; - menine interesul publicului larg, oferind alternative flexibile tuturor categoriilor de vrst i pregtirii lor profesionale etc. Toate aceste activiti folosesc predominant resurse locale i iau forma proiectelor de parteneriat educaional. Parteneriatele educaionale reprezint, conform ghidului de formare pe Managementul proiectului elaborat de Consiliul Naional pentru pregtirea

profesorilor, MEC 2001, orice sarcin care poate fi definit n termenii: obiective, resurse, activiti, rezultate sau o alt variant a definiiei, dat de site-ul www. scritube.com- modalitatea prin care resursele umane, materiale, financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru realizarea unei lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu caracteristici date , cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative i calitative. Unele proiecte pot face parte din proiecte complexe denumite programe. n domeniul educaiei proiectele se clasific n funcie de: a) forma i modul de implementare - extracurriculare (vizeaz alte coninuturi tematice i alt form de realizare dect cele predate n timpul leciilor la clas) - extracolare (realizate n afara programului i activitii colare). De cele mai multe ori, termenii se confund, folosindu-se pentru exprimarea sensului proiectelor organizate n afara orelor de clas. b) sursa de finanare fonduri structurale (POSDRU) - proiecte europene ( Socrates) - proiecte cu finanare proprie - proiecte cu finanare MECTS ( cele din calendarul naional al activitilor educative) c) domeniu de activitate ecologic, social caritabil, moral- civic, de voluntariat, de educaie pentru sntate, cultural- artistic, tiinific, tehnico- aplicativ, turistic, sportiv etc. n devenirea personalitii elevului, parteneriatul coal comunitate asigur puntea de legtur ntre toate formele de educaie (formal, non-formal i informal). Agenii implicai n educaie sunt multipli i au roluri i influene specifice asupra educaiei tinerei generaii. Comunicarea permanent, colaborarea i cooperarea factorilor educaionali reprezint o prioritate a parteneriatului educaional, materializndu-se n avantaje oferite de instituii n formarea elevului n spiritul valorilor societii n care triete.

4.5. Negocierea dintre managementul organizaiei i stakeholderi "Visul de aur" al multor manageri este ca organizaiile pe care le conduc s funcioneze lin, fr asperiti, iar ntre angajai s domneasc "pacea" i "armonia"; toate obiectivele organizaionale sunt atinse la nivel maximal i toat lumea este mulumit. Acest "ideal" i are originea ntr-o concepie de tip "ideologic", care ia n considerare un singur tip de "raionalitate" ce guverneaz (sau, mai bine spus, ar trebui s guverneze) funcionarea unei societi. Conflictul la nivel organizaional (dar i social), este privit ca ceva "ru", duntor, care trebuie evitat sau, n cel mai ru caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funciei manageriale de coordonare, influeneaz negativ productivitatea indivizilor i a grupurilor, afectnd grav eficiena organizaional. Pe msura evoluiei concepiilor manageriale (i despre societate) a devenit tot mai evident faptul c exist ntotdeauna mai multe soluii alternative i echivalente la problemele organizaiei, c acesta nu trebuie privit ca un "mecanism" ci ca un "organism" i c "factorul uman" (individual i grupal) are o importan cel puin la fel de mare ca i cel tehnologic. Pe de alt parte, extinderea doctrinelor i sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" social i organizaional s fie rezultanta "concilierii" unor poziii i puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare surprindere, c nu mai poate fi vorba de o unic i omniprezent "raionalitate", conflictul aprnd ca inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerial esenial. Diferenelor individuale i culturale sunt, acum, considerate ca fireti i necesare evoluiei oricrei societi i, ca un corolar, descentralizarea administraiei devine o prioritate. Diferenele care apar ntre ateptrile diferitelor "grupuri de interes" pot fi foarte mari, depinznd att de funciile i rolurile lor sociale, ct i de contextul i situaiile concrete n care se manifest. Pot fi oferite numeroase exemple, dar important este contientizarea i luarea n considerare a diferenelor de opinii i interese pentru stabilirea i punerea n oper a unei strategii organizaionale adecvate. Or, aceasta se poate realiza numai prin abordarea realist i constructiv a situaiilor conflictuale i prin strategii adecvate de negociere. La modul cel mai general, negocierea poate fi definit ca interaciune ntre grupuri i/sau persoane cu interese i obiective iniiale divergente, care vizeaz, dup

discutarea i confruntarea poziiilor, obinerea unui acord i luarea unor decizii comune. Dup cum se poate observa (i conformndu-ne abordrii "pozitiv" a conflictului), considerm persoanele sau grupurile ce negociaz parteneri i nu oponeni. Totodat, scopul pe care l urmrim nu trebuie s fie neaprat satisfacerea deplin a propriilor interese, indiferent cum o obinem, deoarece, pe de o parte, pierdem ncrederea partenerului, cu efecte ce pot fi lesne anticipate i, pe de alt parte, conflictul existent se acutizeaz cu efecte destructive asupra eficacitii organizaionale. Trebuie s urmrim, cu cea mai desvrit bun credin, soluia optim, care s satisfac, pe ct posibil, toate prile angajate n negociere, cutnd, deci, sinergia i nu antagonismul. Negocierea nu este, o procedur ad hoc, ci trebuie pregtit cu mult grij, pentru c numai astfel decizia sau soluia rezultat va atinge optimalitatea de care pomeneam. Pregtirea negocierii vizeaz trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate: "NOI": obiectivele proprii, stabilite ct mai precis i mai realist, nu numai pe baza constrngerilor imediate ci i pe termen mediu; punctele tari i slbiciunile; minimul acceptabil i marja de aciune, precum i compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele i mijloacele de presiune ce pot fi utilizate. "PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau ctiga; adevratele lui nevoi; punctele tari i slbiciunile; argumentele, resursele i mijloacele de presiune de care dispune. "PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite i "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele i atitudinile utilizabile n construirea sinergiei. n cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, n primul rnd, cteva erori comportamentale, considerate "clasice": agresivitatea (agresiunea i furia "ntunec" nelegerea) i personalizarea (legarea unei situaii conflictuale de o anumit persoan, considerarea diferenelor de idei ca atacuri la propria persoan i, reciproc, atacarea persoanelor i nu a ideilor pe care acestea le exprim; nenelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaii greite gesturilor sau afirmaiilor care in de un anumit specific cultural; de exemplu, n

lumea oriental, trecerea direct la problem este considerat ca o impolitee, ceea ce nu se ntmpl n culturile de tip occidental) uni-raionalismul (a considera c exist o raionalitate unic, de regul cea care susine propriile poziii); ne-ascultarea (a nu ti s asculi, cu rbdare, nelegere i fr prejudeci, partenerii de negociere). Un bun negociator trebuie s respecte o serie de reguli procedurale, fr de care procesul de negociere are puine anse de reuit (dup M. Scherer): s asigure o bun nelegere reciproc, verificat permanent pe parcursul negocierii; s spun ceea ce crede, fr prejudeci referitoare la inteniile partenerului; s exprime nevoile, interesele, chiar i sentimentele personale, fr a scoate n eviden, de fiecare dat, divergenele de opinie; s abordeze punctele negociabile i s le evite pe cele ne-negociabile; s se pun, permanent, "n pielea" partenerului; s evite furia i orice expresie emoional intens; s fie capabil s reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune; s critice ce spun oamenii i nu ceea ce sunt ei; s caute i s gseasc soluii de ctig mutual. n procesul negocierii pot fi aplicate tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite le prezentm pe scurt pe cele de mai jos (folosind denumirile deja consacrate): "Frontul rusesc": insinuai c eecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care l facei s par minor, va duce la anularea tuturor nelegerilor stabilite pn atunci. "Bomba atomic": sugerai c dac nu se cade de acord asupra unui anumit punct consecinele vor fi catastrofale. "Placa stricat": repetarea iar i iar a propriului punct de vedere - prea adesea oamenii au tendina de a ceda dup ce aud primul NU. "Cazinoul": sugerai c propunerile fcute de "opoziie" nu pot fi luate n serios "cred c glumii" - spunei asta zmbind pentru a nu jigni.

"Mesagerul": spunei c o a treia parte, acum absent, este responsabil pentru lucrurile "neplcute" pe care le susinei. "Disconfortul psihic": folosii orice mijloc non-violent pentru a-i mpiedica pe ceilali s se concentreze. "Negociere timpurie": ncercai s aflai pn unde sunt dispui "ceilali" s ajung; evitai astfel resentimentele care apar cnd cineva este forat s treac dincolo de limita reprezentat de punctul de ruptur. "Tcerea": este un gol pe care oamenii se simt obligai s-l umple; dac pui o ntrebare i primeti un rspuns nesatisfctor, cel mai bun lucru este s nu mai spui nimic; rmnnd tcut, e un semnal c solicii mai multe informaii. "Luarea de pauze": pauza este foarte util pentru depirea unui punct mort sau unei situaii tensionate. "De ce nu ?" Nu v temei s nfruntai "opoziia" mai ales n faza iniial cnd se definesc poziiile. "Luarea temperaturii": o ntlnire preliminar, informal este folositoare pentru a testa punctele de vedere, poziiile adoptate etc. "Favoarea personal": insistai asupra disconfortului personal pe care vi-l produce ncercarea de a soluiona solicitarea celeilalte pri. "mpietrirea": arat-te uimit sau chiar ngrozit de ceea ce vrea cellalt. "Copilul care nva greu": subminai ncrederea "opoziiei" n cauza ei reclamnd c nu i-a fcut "tema", c nu are informaii etc. "D-l Simpatic i D-l Dur": unul din membrii echipei are pretenii foarte mari dup care se retrage iar alt membru ia iniiativa i arat mai mult bunvoin. "Diversiunea": subliniai o problem relativ neimportant; cnd adevrata problem va apare, ea va avea parte de o atenie mai mic, n beneficiul prii care a utilizat tactica. "Ceaa": dialogul este purtat ntr-o limb psreasc pentru a crea confuzie asupra intereselor dvs. sau pentru a ctiga timp. "Divide et impera": indicai c un membru al "opoziiei" a devenit mai rezonabil; "nc un lucru...": la sfrit putei afirma: "putem s o facem dar mai este necesar o concesie din partea Dvs.". "Rezumare incorect": n timpul prezentrii stadiului la care s-a ajuns, se face o eroare n interes propriu.

Printre principiile care ar trebui s guverneze o negociere sinergetic , se afl (dup acelai D. Ollivier): "Ce ie nu-i place, altuia nu-i face" : evitai interpretrile abuzive i atacurile personale; nu forai mna i dai timp de reflecie; lsai, ntotdeauna, o porti de ieire prin lansarea unei alternative. Jucai "ctigtor / ctigtor" : nu adoptai poziii "extremiste" i lsai, ntotdeauna, o marj de siguran; renunai la "paternitatea" unei idei, dac astfel are anse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist dect un consens ipotetic. Evitai implicarea emoional: pstrai argumente "n rezerv"; criticai idei i nu persoane; apreciai pozitiv criticile partenerului (chiar mulumii-i pentru ncercrile de identificare a soluiei optime !); insistai pe obiectivele de atins i nu pe propria dumneavoastr persoan. "Depasionai" dezbaterea: "obiectivai" cererile n termeni de costuri / beneficii; exprimai fapte i nu opinii; identificai nevoile reale i nu v oprii la pretexte; insistai pe acorduri i nu pe dezacorduri; identificai momentele n care este mai bine s amnai dect s continuai. Ctigai ncrederea partenerului : ascultai i oferii feed-back partenerului n legtur cu nelegerea poziiilor evocate; fii autentic i credibil n judeci; fii "transparent"; valorizai pozitiv partenerul (fr a-l lingui, ns); construii mai mult pe punctele tari ale interlocutorului i mai puin pe slbiciunile lui (dei aceasta ni se poate prea "nelucrativ"); facei dumneavoastr, la momentul oportun, prima concesie. Orientai-v spre aciunea concret : transformai rapid punctele acceptate n propuneri concrete; n caz de blocaj, fii tenace; nu v focalizai pe interdicii i privilegiai gradele de libertate; identificai consecinele deciziilor luate pe termen mediu i lung; formulai n scris acordul obinut. Organizaiile colare evoluia colii. Un parteneriat este o interfa ntre organizaie i mediul n care aceasta exist, ceea ce nseamn c mediul este o component important a problematicii organizaiei. Mediul const din: comunitate; nu pot i nu trebuie s existe n afara comunitii. Ele trebuie s dezvolte parteneriate durabile cu toi actorii comunitari interesai de

nevoi locale; factori/actori interesai Indiferent ct de mare este, o comunitate i are graniele ei. n multe cazuri, vorbim de o comunitate geografic, dar poate fi vorba i de una religioas, profesional sau pe baz de gen, etnie etc.

Nevoi identificate Un parteneriat trebuie s fie capabil s satisfac anumite nevoi, att ale partenerilor, ct i ale comunitii i ale cetenilor acesteia. Nevoile sunt n mare msur motivul pentru care se nfiineaz un parteneriat. De exemplu: - nevoia de a forma un grup competent ntr-un anumit domeniu; poate fi vorba de instituii ale cunoaterii, cum ar fi colile sau universitile, de companii private, autoriti politice locale care i propun s sprijine dezvoltarea i producia companiilor; - nevoia de a stabili relaii bune ntre coli i prini , pentru a oferi o educaie mai bun i mai adecvat la nivel local i/sau pentru a-i sprijini pe elevii selectai spre a le fi mai uor s accead la universitate sau la alte instituii de nvmnt superior; - nevoia de a organiza o reea de dezvoltare de competene n msur s le asigure tuturor companiilor locale o dezvoltare a competenelor ce se ridic la un nivel satisfctor, relevant i actual; - nevoia de a identifica mpreun cu autoritile locale i cu reprezentanii societii civile nevoile locale viitoare i de a lansa iniiativele necesare pentru a furniza servicii educaionale care s vin n ntmpinarea acestora. Factori/actori interesai O coal ar trebui s desfoare activiti pentru toi membrii comunitii, dar unele persoane pot fi mai importante din punctul de vedere al cooperrii dect altele aa-numiii factori/actori interesai. Un factor/actor interesat poate fi definit ca:

un grup sau un individ care poate afecta sau este afectat de realizarea unui scop al organizaiei. O parte important a stabilirii parteneriatului va fi, prin urmare, identificarea factorilor interesai relevani dintr-o anumit comunitate. Factorii/actorii interesai pot include personalul, membrii comitetului director, consilieri i utilizatori/clieni/comuniti. Pentru toate colile, factorii interesai ar trebui s fie: primria i autoritile locale, colile, copiii, prinii i agenii economici, dar i (n unele cazuri) poliia, dispensarul, biserica i universitile pot fi factori interesai relevani. Unele colii sunt de prere c tinerii i adulii sunt, de asemenea, factori interesai principali, ceea ce nseamn c au n vedere organizarea unor ore la seral etc. Este important de observat c coala se poate cu uurin altura unuia sau mai multor parteneriate, ceea ce nseamn comuniti diferite, nevoi i provocri diferite, factori interesai diferii. Cei mai importani factori/actori interesai trebuie s fie reprezentai n parteneriatul local. nainte de a continua, membrii parteneriatului trebuie s decid care sunt principiile i valorile pe care se bazeaz parteneriatul, de exemplu: membrii parteneriatului trebuie s negocieze de ce este necesar s formeze un parteneriat, cum se poate face acest lucru, ce ar trebui acesta s vizeze etc. O atitudine deschis n timpul negocierii este foarte important pentru construirea ncrederii viitoare; partenerii trebuie s beneficieze n urma participrii la parteneriat n mod egal (tuturor trebuie s li se par c abordarea este una corect); o idee bun n acest sens ar putea fi formularea unor reguli de baz ale parteneriatului; acordul privind activitatea, persoanele implicate i atribuiile acestora, cnd i cu ce frecven etc.; parteneriatul trebuie s se bazeze pe ncredere, deschidere, comunicare, angajament, echitate etc. 4.6. Ghid de aciune pentru utilizarea analizei stakeholderilor n context strategic n practica curent este aproape imposibil de aflat cu precizie ce anume doresc factorii interesai. Fiind imposibil ca toate grupurile s aib acelai tip de

interes i aceleai solicitri n cadrul unei organizaii, teoreticienii precizeaz c managementul grupurilor ar trebui s poat administra conflictele posibile izvorte din interese diferite. n practic sunt prea puine firme care s nu execute doar un dans formal cu factorii interesai, informri, ocazional notarea nevoilor i naintarea lor ctre management, dar aciunile adevrate de prioritizare i alocare de resurse adaptate nevoilor lor, sunt realizate doar dac acestea sunt aliniate cu interesul celui care ne pltete salariul. Presupunnd pentru simplificare ca analiza stakeholder-ilor este focalizat pe identificarea influenei pe care acetia o au n formarea unei strategii, atunci se pot parcurge urmtoarele etape. 1. Identificarea stakeholder-ilor organizatiei : la momentul de analiz ales se identifica stakeholder-ii organizaiei i se realizeaz o list a acestora. Definirea stakeholder-ilor se face pe baza experienei trecute a organizaiei respective i pe baza comparaiei cu alte organizaii similare, pstrnd totui o flexibilitate n aprecieri pentru a evita surprizele neplcute, adic omiterea din analiza a unui stakeholder care sa poate sa modifice radical strategia. Alturi de cate categorii nelipsite de stakeholder-i - de exemplu, managerii sau consumatorii -, tipul organizaiei definete i caracterizeaz de facto un numr de stakeholder-i tradiionali asociai acesteia. n cadrul acestor grupe se poate continua cu identificarea unor indivizi semnificativi ai gruprii. Criteriul de importan poate fi specific gruprii (de exemplu ponderea aciunilor deinute pentru proprietari, poziie ierarhica pentru salariai) sau poate sa fie general, cum ar fi nivelul de interes fata de aciunile organizaiei. 2. Caracterizarea stakeholderi-lor: se face caracterizarea stakeholder-ilor listai prin prisma urmtorilor descriptori: puterea, predictibilitatea, nivelul de interes, viteza de reacie, capacitatea de a genera structuri, credibilitate, dar i orice alt descriptor distinctiv care s-ar putea dovedi cu implicaii asupra strategiei organizaiei - de exemplu, posibilitatea ca aciunea unui stakeholder s fie blocat o anumita perioada de timp. Utilizarea unor ele i a unei scalri a caracteristicilor poate genera o imagine mai sistematizata a acestora. 3. Listarea reaciilor posibile ale stakeholder-ilor : se completeaz lista de caracteristici pentru cazul concret analizat, cu reaciile posibile n situaia particular ce genereaz analiza. Ar putea fi ntlnite situaii n care reacia stakeholder-ului, dei previzibil, s nu se nscrie n categoria celor teoretizate de abordrile clasice.

Reacia poate fi explicat detaliat sau poate fi etichetat ca fiind pozitiv, neutr ori negativ, dup poziia stakeholder-ului fa de un anumit curs al strategiei. 4. Identificarea gruprilor de stakeholder-i: se identific i se analizeaz posibilele conflicte sau coaliii care pot aprea ntre stakeholder-i. Reacia fata de strategia (evenimentul" cu importan strategic) de referin se poate modifica n funcie de poziia adoptat de ceilali stakeholder-i, n msura n care aceasta este cunoscut. Pot apare reacii pro sau contra strategiei prin corelarea contient a poziiilor unor stakeholder-i si realizarea unor jocuri politice. 5. Identificarea posibilei reacii rezultante se evalueaz rezultanta reaciei stakeholder-ilor considerai i se estimeaz modul de formare a strategiei i consecinele procesului. Este posibil ca aprecierea rezultantei s se sintetizeze ntr-o sentin punctiform de tip acceptare sau negare a unei alternative strategice. Daca analizei i se asociaz i un rol activ in implementarea unei strategii, atunci partea final const n realizarea de ctre executivi sau acionari a unui set de aciuni prin care se vor modifica poziiile celorlali stakeholder-i n direcia dorit. Daca acetia nu accept o anumita decizie a executivilor, atunci se acioneaz n direcia acceptrii s.a.m.d. EXERCIII 1. Prin ce modalitate se implic stakeholderii n activitatea colii? X parteneriat negociere prezen Not: Rspunsul corect este marcat cu X. 2. Enumerai principalele categorii de stakeholderi care intervin n viaa organizaiilor din nvmntul preuniversitar. Not: Rspunsuri: primria i autoritile locale, colile, copiii, prinii i agenii economici, dar i (n unele cazuri) poliia, dispensarul, biserica i universitile pot fi factori interesai relevani. 3.

Ce sunt stakeholderii? Not: Stakeholderii ntr-o organizaie sunt indivizii i constituenii care contribuie, voluntar sau involuntar, la crearea valorilor i deci potenialii beneficiari la profit sau riscuri. STUDIU DE CAZ Suntei directorul unui Grup colar Economic ntr-un ora mic. un acord de parteneriat cu coala pe care o conducei. Realizai un scenariu de negociere utiliznd una din tacticile prezentate. TEM DE REFLECIE Identificai modaliti practice de implicare a familiei n activitile colii. Bibliografie
1. Ghergu A. Managementul general i strategic n educaie , Editura Polirom,

Singurul agent

economic cu care ai putea ncheia convenii de practic nu este dispus s ncheie

Iai, 2007;
2. Vasilescu C.I. (2006), Pozitivism economic vs. Umanism economic, Bucuresti

CAP. 5. SISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIILOR DIN DOMENIUL EDUCAIEI 5.1. Conceptul de decizie managerial Importana i definirea deciziei manageriale i a procesului decizional Decizia constituie un element esenial al managementului fiind instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei uniti se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a fost formulat definiia deciziei astfel: Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente: unul sau mai multe obiective;
identificarea alegerea

mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

sau selectarea.

Decizia este un act specific speciei umane , cu toate c unii autori de lucrri n domeniul managementului afirm c deciziile se manifest i n regnul animal sau vegetal. Pentru management, prezint interes cu prioritate decizia managerial care poate fi definit ca acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor, aciunilor i comportamentelor a cel puin unei alte persoane. Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de cotidian , personal sunt:
Decizia

managerial, care implic ntotdeauna cel puin dou persoane:

managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei. De

aici rezult o prim surs de complexitate i dificultate superioar a deciziei manageriale n comparaie cu decizia personal. Decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ. n conceperea i realizarea deciziei este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregtirea, motivarea, potenialul membrilor grupului respectiv. ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate economice, umane, tehnice, educationale, etc., cel puin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecine la nivelul societii comerciale sau regiei autonome n ansamblul su. Aceste deosebirile argumenteaz responsabilitatea sensibil mai mare pe care o implic decizia managerial n raport cu decizia personal, din pcate subapreciate, organizaiei. n practic, decizia managerial mbrac dou forme: - act decizional (predomin cantitativ n cadrul unitii); - proces decizional (specific deciziilor mai complexe). Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, nu mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl experiena i intuiia managerilor. Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi i funcionali. 5.2. Factorii primari ai deciziei manageriale Investigaiile ntreprinse au artat c cele mai importante elemente constitutive ale situiei decizionale sunt: - factorul de luare a deciziei sau decidentul; - mediul ambiant decizional. cu efecte negative asupra activitilor i rezultatelor

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, compeentelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale. n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene i se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situaii: certitudine; incertitudine; risc. Certitudinea este caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectvul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia le poate fi anticipat cu precizie. Incertitudinea apare atunci cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare dar asupra manierei n care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor. Riscul apare atunci cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabil a realizrii dar existnd o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabil dintre varibile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat. Factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i accelerate genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome. 5.2. Definirea i structura sistemului decizional al organizaiei

Deciziile, situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul unitii n mod aleatoriu, dimpotriv, ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul decizional. 5. 3. Abordari moderne ale procesului decizional strategic Abordrile decizionale majore concepute de specialitii n management au n vedere cu precdere procesele decizionale strategice. Principalele abordri decizionale Abordrile procesului decizional pot fi grupate n funcie de caracterul i utlitatea lor n dou categorii principale: descriptive; normative. Teoriile descriptive prezint procesul de luare a deciziilor aa cum este el realizat, n realitate, de managementul colii, apelnd la anumite noiuni i concepte manageriale n vederea surprinderii i redarii mecanismului de derulare. Concepia profesorilor americani Cyert i March este una din cele mai reprezenative pentru abordarea descriptiv. Teoria lor se bazeaz pe opt concepte de baz: scopuri; nivelurile aspiraiilor umane; perspective; alegerile; cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri; evitarea incertitudinii; cercetarea problemistic; experiena organizaional. Principalul merit al acestei teorii descriptive este c abordeaz procesul decizional n ansamblul su, evideniind o serie de elemente care-i determin caracteristicile. Un accent desebit se acord rolului oamenilor, abordat ntr-o manier destul de complex.

Abordarile normative prezint metodele i modul n care managerul firmei ar trebui s procedeze pentru a fundamenta, adopta i aplica decizii eficace i eficiente. n cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:
Prezentarea

abordrilor decizionale care s-au concretizat n rezultate

economice deosebite. Acestea se realizeaz sub forma studiilor de caz, care reprezint de fapt modele pentru managerii confruntai cu situaii decizionale identice sau asemntoare.
Conceperea

i folosirea de metode i tehnici decizionale utilizabile fie pentru

raionalizarea proceselor decizionale n ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au fost concepute numeroase metode deosebit de eficace, apelnd pe scara larg la matematic i informatic (arborele decizional, ELECTRE (metoda de clasament i alegere n prezena unor puncte de vedere multiple Elimination et choix traduisent la realite - ), tabelul decizional, C. HURWICZ, etc.).
Elaborarea

de concepii complexe, unitare privind tratarea i structurarea

proceselor decizionale strategice, n cadrul crora se integreaz metode, tehnici i studii de caz decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului Business Policy, ntr-o singur lucrare consacrat strategiei corporaiei, a formulat o cuprinztoare i analitic abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordri este acela c a fost prima concepie coerent normativ, care a influenat intens viitoarele dezvoltri ale teoriei i practicii decizionale. O alt concepie apartine lui Michael Porter, care, prin dou lucrri de referin, contureaz o nou abordare decizional ce vizeaz obinerea de ctre organizaie a avantajului competitiv care se poate referi la calitatea procesului . Principalul merit al teoriilor normative const n abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional ntr-o viziune sistemic, subordonat scopului declarat i efectiv de a asigura raionalizarea acestuia. O evaluare de ansamblu ne permite s conchidem c ambele abordri (in special cea normativ), n ciuda limitelor, au adus elemente tiintifice deosebit de importante pentru explicarea i perfecionarea procesului decizional. Exemplele de bun practic a colilor este cel mai bun argument . Din ce n ce mai des deciziile sunt elaborate folosind proceduri tiinifice, utilizarea

computerelor a devenit frecvent, eficient procesului decizional cunoscnd o evoluie ascendent. Model decizional normativ strategic Abordrile normative evoluate depesc faza regulilor de decizie, concretizndu-se n modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaz un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate i a inter-relaiilor dintre ele ntr-o schema logic, ce reflect funcionalitatea voit a mecanismului decizional. n aceasta categorie se ncadreaz i modelul dinamic elaborat de profesorul William Morris. Asupra acestui model dinamic se pot ridica rezerve privind absena unor importane faze ale procesului decizional (conturarea problemei i precizarea obiectivelor), concomitent cu supraevaluarea unor operaii cum ar fi strngerea datelor. Modelul dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din unitate (la baza acestui model se afl structurarea procesului decizional) 1. Identificarea i definirea problemei constituie primul pas n elaborarea deciziilor strategice. n aceast etap este necesar recunoaterea situaiei care impune decizia strategic (fcut n timp i spaiu), prin precizarea elementelor componente i a persoanelor sau compartimentelor din componenta crora face parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operaie care poate s indice n ce msur experiena i procedeele anterioare sunt folosibile i direciile n care trebuie depuse eforturi de completare a cunotintelor i metodelor de lucru. 2. Definirea corect a problemei creeaz premisele precizrii corespunzatoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru msurarea realizrilor trecute i prevederea evoluiei unor factori i condiii viitoare. O parte important a analizei se consacr stabilirii corelaiei ntre obictivele de ansamblu ale colii i problema dat. Obiectivul stabilit trebuie s fie real mobilizator i stimulator. 3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitilor de realizare a obiectivului. n acest scop se utilizeaz diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. n aceasta etap este esenial adunarea principalelor informaii caracteriznd fiecare

curs probabil de aciune i ordonarea lor logic. n acest scop se ntocmesc liste cuprinznd elementele indispensabile evalurii alternativelor identificate, care s evidenieze avantajele i dezavantajele poteniale ale fiecreia. 4. Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare creeaz condiiile alegerii celui mai convenabil i realist dintre ele, adic a deciziei. Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se refer la rezultatele la nvtur. 5.Procesul decizional continu cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mult atenie, n special n cazul deciziilor care antreneaz schimbri radical n nvmnt. Legea Educaiei. 6. Procesul decizional nu se termin odat cu aplicarea deciziei, ci continu cu evaluarea rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care i-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaz modul de desfasuare a etapelor precedente. n activitatea practic de luare a deciziilor, operaiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre. Elementele cheie ale unui proces raional de decidere strategic, adaptat la condiiile societii sunt urmtoarele: a) Luarea deciziei urmrete soluionarea unor probleme referitoare la desfurarea eficace sau dezvoltarea activitilor din coal. ntotdeauna exist, sub o form sau alta, o situaie stimul, care, n condiiile tranziiei acumuleay schimbri.. b) Calitatea muncii factorului uman este esenial pentru eficacitatea i eficiena deciziilor luate. c) n factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din unitate ci i cei exogeni, care intervin n problema dat. d) Influenta factorilor de mediu decizionali se manifest n fiecare etap a procesului de luare a deciziei, n mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta modalitate de influentare a cursului decizional evideniaz din nou importana factorului uman n luarea deciziei, influena sa considerabil asupra eficacitii nvrii.

e) n ultimele dou etape ale procesului decizional, influena mediului decizional se manifest n mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicrii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii i de eforturile centrului decizional, ci i de aciunea conjugat a factorilor de mediu, a cror evoluie nu poate fi ntotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales n situaiile de risc i incertitudine. ntre factorii de mediu i evaluarea rezultatelor exist o relaie direct, univoc, manifestndu-se n sensul influenei mediului decizional asupra evalurii efectelor deciziei. f) Modelul este o concretizare a abordrii sistemice a procesului de luare a deciziei n otganizaie. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru urmatoarea. g) La sfritul modelului sunt sugerate interdependenele care exist ntre decizii. Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul c ofer o imagine nchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente i faze contemporane, precum i asupra corelaiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui const n aceea c poate fi folosit n formarea i perfecionarea managerilor i specialitilor. 5.4. Raionalizarea i modernizarea sistemului decizional Cerinte de raionalitate privind decizia Ca urmare a investigaiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerine pe care decizia trebuie s le ntruneasc n vederea indeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce i revin n organizaie. Aceste cerine sunt: 1. Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial s posede att cunotintele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ca i nelegerea implementrii lor . 2. Decizia trebuie s fie imputernicit. Aceasta cerin trebuie neleaa n dublu sens. Fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. 3. Fiecare decizie trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate innd cont de strategia i politicile organizaiei. Integrarea deciziilor este necesar s se efectueze att pe vertical ct i pe orizontal, acestea garantnd realizarea principiului unitii de decizie i

aciune. Integrarea pe vertical se refer la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontal privete corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activiti implicate cu care se afl n relaii de interdependen. 4. Decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare. Pentru a fi posibil obinerea unui efect maxim, fiecare decizie trebuie conceput i aplicat ntr-o anumit perioad de timp. Pentru a asigura nscrierea conceperii i implementrii deciziilor, n special a celor strategice i tactice, n perioada optim se impune o abordare previzional din partea managementului unitii. 5. Formularea corespunztoare a deciziei, reprezint o condiie eseniala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulat clar, concis i s conina obiectivul i principalii parametri operaionali, adic ea trebuie s indice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate, decidentul i perioada sau termenul de aplicare. 5.5. Metode i tehnici decizionale Adoptarea de decizii devine posibil prin apelarea la o gam variaa de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea ncadrndu-se ntr-un anumit model decizional. n functie de volumul, structura i calitatea informaiilor de care beneficiaz, modelele decizionale pot fi: -deterministe(centrate pe informaii cu grad ridicat de precizie); nedeterministe; probabiliste. Utilizarea acestor metode i tehnici decizionale determin o sporire a gradului de rigurozitate i implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate n raport de tipologia situaiilor decizionale implicate. Metodele i tehnicile decizionale se pot grupa,n funcie de tipul situatiilor decizionale implicate, n trei categorii: metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine: ELECTRE, metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui DeutchMartin, tabelul decizional, simularea decizional;

metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnic optimist, tehnic pesimist (A.Wald), tehnic optimalitii (C.Hurwicz), tehnica proporionalitii (Bayes-Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L.Savage); metode i tehnici de optimizare a deciziilor n conditii de risc: arborele decizional, metoda speranei matematice. 5.6 Modelarea deciziilor strategice Sisteme organizaionale pentru modelarea deciziilor la nivel strategic Organizaiile, de-a lungul timpului prin mai multe etape de evoluie n prezent Saltul decisiv n modernizarea organizaiei a fost fcut n momentul apariiei sistemelor informaionale, care reprezint instrumentele principale cu ajutorul crora se desfoar toate activitile importante din viaa unei organizaii. Organizaiile i sistemele informaionale Sistemele informaionale i organizaiile se influeneaz reciproc. Pe de o parte, sistemele informaionale trebuie aliniate cu organizaia pentru a putea furniza informaiile necesare ctre principalele grupuri de activiti ale acesteia. Pe de alt parte, organizaia trebuie s contientizeze i s fie complet receptiv la influenele generate de sistemele informaionale, pentru a putea beneficia din implementarea noilor tehnologii. Din punct de vedere comportamental, organizaia reprezint o colecie de drepturi, privilegii, obligaii i responsabiliti aflate ntr-un echilibru delicat pe perioadele de timp dintre conflicte (i rezolvarea acestora) ce se produc ntre membrii si. Organizaiile sunt entiti legale formale, cu reguli i proceduri interne, care trebuie s respecte legile n vigoare. Acestea mai reprezint i structuri sociale, deoarece sunt o colecie de elemente sociale, tot aa cum un mecanism are o structur ce se constituie dintr-un set specific de elemente ce intr n interaciune spre ndeplinirea destinaiei sale. Caracteristicile structurale ale organizaiilor sunt definite prin: diviziunea clar a muncii, ierarhie, s-au perfecionat i n cele din urm au dus la crearea i formarea celor existente

reguli i proceduri explicite, judecat imparial, standarde tehnice pentru fiecare loc de munc, eficien organizaional maxim. Caracteristicile unice, de difereniere ale organizaiilor Trsturi comune Structura formal Proceduri standard de operare Politici Cultur Trsturi unice Tipul organizaional Mediu, Scopuri Putere, Constituire Funcie, Leadership Sarcini, Tehnologie Proces de activitate Schimbarea rolului sistemelor informaionale Sistemele informaionale au devenit parte integrant, on-line, interactiv i profund implicat n operaiunile i procesul decizional . . Continua lrgire a rolului sistemelor informaionale n organizaii a impus i o serie de schimbri n infrastructura IT. Pe msur ce costurile tehnologiilor de sisteme informaionale scad, acestea nlocuiesc munca oamenilor.Din ce n ce mai mult, cunoaterea i competena i fac loc n rndul organizaiilor , existnd tendina de aplatizare, tendin spre autoconducere. n context, procesul decizional devine descentralizat, pe msur ce cunoaterea i informaiile sunt din ce n ce mai larg rspndite. Sistemele informaionale sunt, inevitabil, implicate i n politica organizaional deoarece influeneaz accesul la o resurs esenial informaia. n scopul obinerii de beneficii de pe urma tehnologiei, factorii organizaionali de care se ine cont la planificarea unui nou sistem, sunt: Mediul n care trebuie s funcioneze organizaia; Structura organizaiei: ierarhie, specializare, procedurile standard de operare; Cultura i politica organizaional; Tipul de organizaie; Natura i stilul de conducere; Nivelul de sprijin i nelegere al personalului de la nivelul de conducere al organizaiei;

Principalele grupuri de interese afectate i influenate de sistem; Tipurile de sarcini, decizii i procese de activitate pe care sunt destinate s le sprijine sistemele informaionale; Sentimentele i atitudinile resursei umane din organizaie care vor utiliza sistemul informaional; Istoricul organizaiei: investiii anterioare n tehnologia informatic, deprinderi existente, programe importante i resurse umane. Tipuri de sisteme Exist patru tipuri principale de sisteme ce servesc diferite niveluri organizaionale: sisteme de nivel operaional, sisteme de nivel cunoatere, sisteme de nivel management sisteme de nivel strategic. Sistemele de nivel operaional sprijin managerii de la nivelul respectiv, asigurnd urmrirea ndeplinirii activitilor i tranzaciilor elementare ale organizaiei. Sisteme de nivel operaional Sisteme informaionale ce monitorizeaz activitile elementare i

tranzaciile din organizaie. Sisteme de nivel cunoatere Sisteme informaionale ce sprijin lucrtorii din domeniul centralizrii cunotinelor i datelor din cadrul unei organizaii. Sisteme de nivel management Sisteme informaionale ce sprijin monitorizarea, controlul, procesul decizional i activitile administrative ale managerilor de nivel mijlociu (intermediar). Sistemele de nivel strategic Sisteme informaionale ce sprijin activitile de planificare pe termen lung ale nivelului superior de management.

La rndul lor, sistemele informaionale de la fiecare nivel sunt specializate s deserveasc fiecare din ariile. Astfel, sistemele tipice, care se regsesc n organizaii, sunt proiectate pentru a sprijini lucrtorii sau managerii de la fiecare nivel . Sisteme de prelucrare a tranzaciilor (TPS) - Sisteme computerizate ce realizeaz i nregistreaz tranzaciile zilnice de rutin, necesare pentru desfurarea activitii; deservesc nivelul operaional al organizaiei Sisteme informaionale pentru birou - Sisteme pe computer, cum ar fi programele de editare text, de pot electronic i cele de programare orar activiti, proiectate pentru a mri productivitatea secretarilor cu date din compartimente. Sisteme de generalizare a cunotinelor (KWS) sunt sisteme informaionale pentru sprijinirea din domeniul cunoaterii n scopul de a crea i integra noile cunotine n cultura i tezaurul de valori al organizaiei. Sisteme de sprijin decizional (DSS) - Sisteme informaionale utilizate la nivelul organizaional de management, ce combin date cu modele analitice sofisticate sau instrumente pentru analiza datelor pentru a sprijini procesul de luare a deciziilor non-rutiniere. Sisteme informaionale de management (MIS) - Sisteme informaionale utilizate la nivelul organizaional de management ce deservesc funciile de planificare, control i luare a deciziilor prin asigurarea rapoartelor sintetizatoare de rutin i de excepie. Sisteme de sprijin la nivel executiv (ESS) - Sisteme informaionale folosite la nivelul organizaional strategic, proiectate pentru a sprijini soluionarea procesului de luare a deciziilor non-rutiniere cu ajutorul graficii i comunicaiilor avansate. Organizaia ca sistem Organizaia reprezint un sistem de resurse structurate pe centre de putere pentru ndeplinirea unui scop ntr-un mediu determinat. Sistemul accept intrri i produce ieiri. Resursele financiare genereaz profituri sau pierderi. Resursele materiale, corespunztor, genereaz produsele sau serviciile specifice organizaiei. n acelai timp, resursele umane sunt responsabile de serviciile propriu-zise i comportamentul

organizaional, iar resursele informaionale genereaz cunotinele ce menin nivelul calitativ al ieirilor sistemului. Structura sistemului se sprijin pe resursele configurate ntr-o anumit form nealeatorie. Structura poate fi analizat att din punct de vedere static ct i dinamic. Mecanismele cele mai importante n cadrul structurii sunt reprezentate de ctre rolurile jucate de diverse elemente ale acesteia. Relaiile existente ntre management, cunotine, procesul decizional i comunicare sunt: - procesul decizional i comunicarea se sprijin pe capacitatea de a ntrebuina cunotinele (adic achiziia de date i informaii, stocarea acestora, accesul la acestea, utilizarea lor, fuziunea i derivarea, i distribuirea acestora); - comunicnd, managerul transmite i primete cunotine; procesul de comunicare are ca obiect transmiterea mesajelor i implic existena unui anumit limbaj comun; - cnd ia o decizie, managerul produce cunotine: descrie ce se va face cu resursele, sau care va fi starea viitoare a organizaiei; ce se dorete i ce se ateapt. Un sistem reprezint o colecie organizat de pri (elemente) adnc integrate cu intenia ndeplinirii scopului general. Organizaiile sunt, bineneles sisteme sociale. Sistemele au intrri, procese, ieiri i rezultate (reacii). Orice organizaie are, de asemenea, numeroase subsisteme. Fiecare subsistem are propriile granie n genul de activitate i include diferite intrri, procese, ieiri i rezultate, dirijate spre ndeplinirea scopului general al subsistemului. Teoria Sistemelor aduce managerilor o nou perspectiv pentru interpretarea modelelor i evenimentelor din organizaiile lor. Managerii zilelor noastre fac diagnoza problemelor nu prin ceea ce apare ca fiind elemente separate ale organizaiei, ci prin recunoaterea modelelor mai ample de interaciune. Gndirea sistemic este calea de a sprijini o persoan s vad i s neleag lumea, mpreun cu organizaiile din aceasta, dintr-o perspectiv mai larg, ce include structuri, modele i evenimente.

Teoria Sistemelor identific mai multe principii comune tuturor categoriilor de sisteme: - Comportamentul general al sistemului depinde de ntreaga sa structur (nu de suma diferitelor sale pri constitutive). - Exist o mrime optim pentru orice sistem. - ntre sistemul vzut ca ntreg i prile sale exist o relaie circular . - Sistemele caut realizarea unui echilibru cu mediile lor nconjurtoare. - Sistemele care nu interacioneaz cu mediile lor nconjurtoare (care nu primesc feedback de la consumatori, sunt nchise) tind s-i ating limitele (i limiteaz aciunea). Beneficii pentru liderii care adopt viziunea sistemic a organizaiilor: a. O mai eficient rezolvare a problemelor b. Conducere mai eficient c. Comunicare mai eficient d. Planificare mai eficient e. Dezvoltarea organizaional mai eficient f. Evitarea sindromului fondatorului Cadrul integrat de management al riscului - se va proiecta pentru dezvoltarea i implementarea de practici moderne i pentru a sprijini aciunile inovative de-a lungul ntregului aparat legislativ.Acesta va asigura o abordare comprehensiv prin integrarea managementului riscului n procesul decizional strategic. Cadrul comun de activitate va furniza organizaiei mecanismul de dezvoltare a unei abordri sistemice pentru managementul riscurilor strategice prin crearea mijloacelor de analiz, comparaie i evaluare . Se va aplica ntregii organizaii i acoper toate tipurile de riscuri pe care le poate ntmpina aceasta (de ex. riscuri politice, operaionale, de resurse umane, financiare, juridice, de sntate i siguran, de mediu, de reputaie etc.). Scopul unui cadru integrat de management al riscului ar fi: - s asigure ndrumarea pentru obinerea unei abordri sistematice i pe ntreg arealul social romnesc cu privire la managementul riscului - s contribuie la dezvoltarea unei categorii de for de munc i a unui mediu sensibile la risc, care dovedesc att inovaie ct i asumare responsabil de

riscuri, concomitent cu luarea de precauiuni necesare pentru protejarea interesului public - s propun un set de practici de management al riscului pe care ministerele s le adopte, sau s le adapteze circumstanelor i mandatelor lor specifice. n mod concret, se poate anticipa c implementarea unui astfel de cadru integrat va contribui la: - sprijinirea responsabilitilor de guvernare prin asigurarea cunoaterii, identificrii i evalurii riscurilor asociate politicilor, programelor, planurilor i operaiilor, beneficii; - mbuntirea rezultatelor activitii de conducere a societii prin implementarea unui proces decizional bazat pe o mai mare cantitate de informaii, asigurarea unui fundament inovator i capabil de asumare de riscuri, format din valori, instrumente i un mediu favorabil, i prin ncurajarea nvrii din experien o dat cu respectarea controlului societii civile; - ntrirea rspunderii prin demonstrarea nelegerii nivelurilor de risc asociate politicilor, planurilor, programelor i operaiilor, i c investiia n msurile de management al riscului este optim echilibrat cu interesele stakeholderilor, i - mbuntirea serviciului ctre popor prin ntrirea capacitaii de protejare a populaiei, proprietii i intereselor de stat. Managementul integrat al riscului respect i se bazeaz pe valori cheie ale societii romneti. Rezultatele aplicrii managementului integrat al riscului trebuie s fie caracterizate de onestitate, etic i fair-play, s respecte legile, autoritile guvernamentale i politicile ministerelor i s conduc la o utilizare cu pruden a resurselor societii. Managementul riscului Managementul riscului reprezint procesul de msurare, sau de evaluare a riscului, urmat de dezvoltarea de strategii pentru managementul (gestionarea propriu-zis a) riscului. Indiferent de tipul de management al riscului implicat, organizaiile au (ar trebui s aib) echipe de management al riscului care s practice activitatea de management al riscului. n managementului riscului se deruleaz un proces de prioritizare prin care se trateaz mai nti riscurile care implic cea mai mare pagub i prezint cea i aplicarea msurilor corespunztoare pentru diminuarea impacturilor nefavorabile i folosirea oportunitilor n scopul obinerii de

mai mare probabilitate de producere; riscurile cu probabilitate de producere mai sczut i pierderi mai mici urmeaz a fi tratate ulterior. n practic, procesul poate fi deosebit de dificil, fiind anse mari de eroare acolo unde se ncearc echilibrarea prioritii ntre riscuri cu probabilitate mare de producere dar care implic pierderi minore, i riscuri cu probabilitate sczut de producere dar cu pierderi majore, pe care organizaia nu i le-ar putea asuma. Alt dificultate notabil, n managementul riscului este alocarea resurselor n mod corespunztor cerinelor. Aici se justific noiunea de cost de oportunitate, cnd putem aprecia dac este mai potrivit s folosim resurse pentru a realiza un management complet, competitiv al riscului sau am putea folosi mai eficient acele resurse pe activiti mai profitabile. Trebuie artat c, n modul ideal de aciune, managementul riscului consum minimul de resurse pentru a realiza reducerea efectelor negative ale riscurilor implicate pe ct mai mult posibil. Monitorizarea i continua revizuire a activitii reprezint o parte intrinsec a procesului, necesar pentru a asigura executarea procesului n mod oportun, ca i pentru a garanta c identificarea, analiza, evaluarea i tratamentul riscurilor sunt mereu de actualitate.

EXERCIII: 1. Ce politici evideniaz caracteristicile de mai jos? Potrivii afirmaiile din stnga cu cele din dreapta, prin selectarea termenilor pereche! Certitudinea este caracterizat, dar existnd o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabil dintre varibile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Incertitudinea cnd obiectivului

apare mare

atunci realizrii dar

prin probabilitatea maxim de a realiza obiectvul urmrit, utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia le poate fi anticipat cu precizie. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor.

probabilitatea este

asupra manierei n care trebuie procedat exista dubii serioase.

Riscul obiectivul realizat,

apare este cu o

atunci posibil

cnd de

probabilitate

apreciabil a realizrii:

2.. Decizia managerial mbrac dou forme: X X 3. Care sunt beneficiile pentru liderii care adopt viziunea sistemic a organizaiilor? X X X X X X O mai eficient rezolvare a problemelor Conducere mai eficient Comunicare mai eficient Planificare mai eficient Dezvoltarea organizaional mai eficient Evitarea sindromului fondatorului act decizional (predomin cantitativ n cadrul unitii); proces decizional (specific deciziilor mai complexe).

EXERCIIU DE REFLECIE

Impactul evenimentelor imprevizibile, cauzele i consecinele acestora, cum le gestionez ca manager ? STUDIU DE CAZ PROCESUL DECIZIONAL: Tem: Construii o situaie problem n legtur cu care urmeaz s se adopte o decizie i rezolvai-o parcurgnd etapele procesului decizional, menionnd criteriile de care vei ine seam i norma decizional. Stabilirea obiectivelor ntr-o unitate de nvmnt ine i de tiina,dar i de arta managerilor,de experiena,de capacitatea previzional i de intuiia lor. ,,Decizia nu este altceva dect alegerea unei alternative dintre mai multe posibile.Este deci o problem de opiune ,dar i de experien managerial (care implic pe de o parte-cunoaterea teoriei manageriale i cu deosebire a tehnicilor decizionale,iar-pe de alta parte- cunoaterea problemelor colii i a modalitilor specifice de soluionare a lor). (Ioan Jinga-,,Managementul nvmntului-Ed. ASE,2008,pag.136.) Prin decizie ,conductorul (individual sau colectiv)hotrte n legtur cu modalitile de aciune menite s conduc la realizarea obiectivelor proiectate si declaneaz aceste aciuni. Procesul decizional presupune mai multe etape: 1) Pregtirea deciziei,un proces complex,care cuprinde mai muli pai: -identificarea problemelor; -obinerea informaiilor; -selecionarea,organizarea i prelucrarea informaiilor; -elaborarea variantelor de aciune i a proiectului planului de msuri. 2) Adoptarea deciziei i a msurilor de aplicare; 3) Aplicarea deciziei i urmrirea ndeplinirii ei. Situaie problem

Directorul colii noastre primete de la ISJ ,n ianuarie 2011,o decizie prin care profesorul de sport de la alt coal din ora este numit pe orele de educaie fizic de la unitatea noastr,la gimnaziu. 1)Identificarea problemelor:

la unitatea noastr,la ciclul gimnazial,sunt dou catedre de educaie

fizic ,cu norm ntreaga i mai rmn ore suplimentare,pe care le pred un profesor de sport, titularul primei catedre.

cellalt profesor, titularul celei de-a doua catedre este detaat n

administraia public, orele lui fiind predate de un profesor de educatie fizic suplinitor. 2)Obinerea informaiilor:

profesorul de sport nominalizat n decizia ISJ,vine de la o coal la care

a fost numit ca director un alt profesor de sport,n locul fostei directoare, nominalizat ca inspector de chimie.

noul director (profesor de educaie fizic) a fost detaat de la o coala

de la sat,unde catedra i rmne vacant. 3) Selecionarea,organizarea i prelucrarea

informaiilor(datelor,faptelor):

se poart discuii ,pe rnd ,cu fiecare cadru didactic implicat ; se constat ,din decizia ISJ, c orele se vor acorda de la unitatea

noatr,deoarece profesorul nominalizat n decizie refuz s fac naveta la sat(15 km);

profesorul detaat n administraia public nu accept o scindare a profesorul cu norm ntreag i ore suplimentare,nu accept s i se ia fiecare refuz pe rnd s fac naveta,s predea orele de la sat; directorul unitii analizeaz i selecioneaz informaiile, le

catedrei ,avnd n vedere o eventual ntoarcere la post;

orele suplimentare,cernd s fie numit noul profesor pe catedra rezervat.


organizeaz i prelucreaz impreun cu directorul adjunct i elaboreaz variantele propuse,menionnd avantajele i dezavantajele fiecrei variante propuse;

convoac consiliul de administraie ;

3) Elaborarea variantelor de aciune; Criterii de analiz :


cadrul legislativ; optiunile cadrelor didactice-argumentele lor; decizia ISJ. catedrelor i ncadrarea colii,numrul orelor suplimentare; posibilitatea fiecrui cadru didactic de a face naveta la sat, pe catedra orarul colilor implicate,avnd n vedere c decizia se ia la finele Variante propuse spre dezbatere consiliului de administraie: Varianta I :

vacant;

semestrului I;

cadrul

didactic nominalizat n adresa

ISJ, s predea orele profesorului

detaat n administraia public,iar profesorul suplinitor s accepte s fac naveta la sat(are microbuz colar); Varianta II :
profesorul

numit de inspectorat s predea orele suplimentare de la unitatea astfel i completeaz norma cu cele care-i rmn de la noul care a predat orele suplimentare s ia catedra vacant de la

noastr i director;
profesorul

sat(microbuz scolar,main proprietate personal); Varianta III :


s

fie convins profesorul nominalizat n decizia inspectoratului s mearg pe

catedra vacant de la sat,cernd o alt decizie ,motivnd c i este greu s alerge ntre dou coli(circa 6km); Avantajele i dezavantajele fiecrei variante sunt legate de:
schimbarea

orarului colilor n timpul anului colar; n pregtirea loturilor olimpice la fiecare coal. colare i posibilitatea participrii la acestea cu loturile deja

continuitatea olimpiadelor

formate.
inexistena

unei sli de sport la sat.

vechimea,experiena posibilitatea posibilitatea

,grade didactice,rezultate la concursuri i olimpiade;

de a face sau nu naveta la sat( 15 km); revenirii la catedr a profesorului detaat n administraia numit de inspectorat i mai ramn ore la coala unde a

public;
profesorului

funcionat,dup ce noul director i face catedra,cu degrevarea prevzut de lege; Cu aceast operaie se ncheie ,de fapt, etapa pregtitoare a elaborrii deciziei. Adoptarea deciziei i msurilor de aplicare: Pe baza analizei fiecrei variante de aciune,prin compararea avantajelor i dezavantajelor(sub toate aspectele,inclusiv al costurilor pentru cadre didactice,elevi),directorul impreun cu consiliul de administraie au ales varianta II,considernd c este cea mai puin dezavantajoas pentru fiecare. Criteriul care a contituit norma decizional a fost numirea fcut de inspectoratul colar. Dup adoptarea acestei variante( decizii) s-au discutat i s-au aprobat i msurile de aplicare,stabilindu-se responsabiliti i termene de rezolvare. Aplicarea deciziei i urmrirea ndeplinirii ei : Dupa adoptarea deciziei s-a trecut la aplicarea ei,fapt ce a presupus:

comunicarea deciziei; -explicarea ei i motivarea personalului; organizarea implementrii deciziei; controlul ndeplinirii deciziei; reglarea aciunii practice de aplicare a deciziei,pe baza concluziilor evaluarea rezultatelor; ,, Regula de aur a oricrei aciuni eficiente(deci cheia succesului n

desprinse din control;

activitatea de conducere a colii) este mbinarea controlului cu ndrumarea celor i responsabilitate. (Ioan Jinga-,,Managementul nvmntului-Ed. ASE, Bucureti,2008, pag. 140) antrenai n aplicarea unor decizii, pe fundalul unui climat de munc susinut de iniiativa personal

BIBLIOGRAFIE: 1) 2) 3) 4) Ioan Jinga-,,Managementul nvamntului-

Ed.ASE,Bucureti,2008,pag.136-140. Ioan Jinga-Conducerea nvmntului-EDP,Bucureti,1993. Elena Joia-,,Managementul colar-Ed. Gh.C.Alexandru,Craiova,1995. Ionescu, Gh. Gh., Cazan, E., Negru, A. L., Modelarea i optimiza

rea deciziilor manageriale, DACIA, 1999 5)John P. Kindinger, Analiza integrat calitativ i cantitativ a riscului, Lucrrile Seminarului i Simpozionului anual ale Institutului de Management al Proiectelor, 7-16 Septembrie 2000, Houston, Texas, USA

CAP.6 SISTEME DE MANAGEMENT UTILIZATE N CONDUCEREA ORGANIZAIILOR DIN DOMENIUL EDUCAIEI Deoarece fiecare organizaie crete ca mrime i complexitate, managementul ei trebuie s se adapteze devenind mai specializat, n msura n care mrimea ntreprinderii i numrul de produse oferite cresc, i complexitatea muncii managerului crete. n activitatea sa managerul trebuie s utilizeze un instrumentar bogat format din metode i tehnici de management. Pentru operaionalizarea modalitilor de soluionare a problemelor unei funcii se folosesc tehnicile de management. Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli, procedee i instrumente specifice cu ajutorul crora se soluioneaz concret problemele ce decurg din atributele procesului de management. Metoda de management este acea modalitate ce faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri. Trebuie fcut distincia ntre metodele de management i metodele utilizate n management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic a cror folosire nu afecteaz nemijlocit coninutul i forma de manifestare a relaiilor i a proceselor manageriale.

Sistemele manageriale sunt mai cuprinztoare dect tehnicile de management, pe care, de regul, le ncorporeaz sub o form sau alta. Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea funciilor procesului de management n vederea sporirii profitabilitii economice. Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitate. Sistemele de management se refer n ansamblul su, la componentele majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de regul, realizarea unor atribuii sau sarcini manageriale. Principalele sisteme de management sunt: managementul prin obiective; managementul prin proiecte; managementul pe produs; managementul prin bugete; managementul prin excepii; managementul participativ. Pentru aplicare trebuie s existe dou condiii: a. Existena unui sistem de programe de evidene i urmrire operativ a costurilor la nivelul ansamblului ntreprinderii pn la baza acesteia; b. O structur organizatoric conform cu obiectivele stabilite. Managementul prin obiective Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active de care se poate folosi o ntreprindere. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea organizaiei un debueu al energiei i creativitii lor latente. Managementul prin obiective este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu angajaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n cadrul acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s

participe la stabilirea obiectivelor i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia acestora n vederea creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf al companiei la managementul prin obiective. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice pe verticala firmei, pn la nivelele inferioare). Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune: (1) managerul explic angajailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-1 reprezint (managerul i subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc fiecare cum vor putea s ajute la obinerea acestor obiective, (2) apoi, managerul se ntlnete cu fiecare angajat i, mpreun, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fi msurabile vor include un interval de timp n interiorul cruia acestea vor fi realizate de obicei un an), (3) managerul i angajaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor lor. 4. Managerul i fiecare dintre angajaii si se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor ntlniri, dac circumstanele se schimb. De exemplu, o reprezentana de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea vnzrilor cu 20% ntr-un an, dar, prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s devin de nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut la valoarea de 10%, sau 15%. 5. La sfritul perioadei proiectate, managerul i fiecare subordonat se ntlnesc pentru a stabili care dintre subordonai i-au atins obiectivul asumat i care nu l-au realizat i care ar fi motivele acestui insucces.

Recompensarea angajailor se bazeaz pe rezultatele acestei analize. Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor) i, implicit n cadrul organizaiei i mrete controlul n cadrul organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic). Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c sistemul nu lucreaz n orice condiii; ntr-un mediu relaionat necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la resentimente n rndul lucrtorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.). n coli, utilizarea managementului bazat pe obiective se poate realiza doar prin implicarea personalului colii n redactarea PDI. Avnd n vedere faptul c, att legea 1 /2011, HG 21/ 2007 privind Standardele de acreditare i evaluare periodic i HG 1534 /2008 privind Standardele de referin, au prevederi explicite n ce privete implicarea, cunoaterea i asumarea elementelor perene ale PDI (viziunea, misiunea, intele strategice), ar trebui ca n organizaiile colare , managementul bazat pe obiective s fie utilizat cu preponderen. Cu toate acestea, datorit formalismului planificrii manageriale, managerii colilor nu implic angajaii n stabilirea obiectivelor organizaiei colare. Datorit profundelor schimbri la care este supus mediul educaional, apare necesitatea utilizrii acestui sistem de management i transformarea colilor n organizaii performante. O organizaie este un sistem care se comport ca atare, fiind influenat de-a lungul timpului de schimbrile determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional din jurul su. Dac o organizaie nu ia masurile necesare (nu deine planuri) se va afla n situaia n care va fi nevoit s fac fa tuturor evenimentelor care apar de-a lungul timpului. Existena unor planuri bine puse la punct le ofer managerilor posibilitatea de a se concentra mai mult asupra obiectivelor i aciunilor care ar trebui ntreprinse pentru ndeplinirea acestora. Planificarea, care este o activitate orientat spre viitor, reprezint principalul instrument pe care managerii l pot folosi pentru a face fa schimbrilor dese cu care

organizaia pe care o conduc se confrunt. Acetia planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea, dar mai ales decide trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. O importan deosebit pentru sistemul MBO o are procesul de autocontrol i revizuire. Astfel, toi cei implicai, datorit monitorizrilor permanente, i pot controla performanele n raport cu obiectivele stabilite. In situaiile n care ntre cele dou exist o discrepan, se pot lua msurile de ajustare necesare. Nu numai autocontrolul este promovat de programele MBO, ci si revizuirea periodica a performanelor. Existena i funcionarea la parametrii optimi a Comisiei de Evaluare i Asigurare a Calitii (CEAC), reprezint garania funcionrii MBO, att ca sistem de management, ct i ca modalitate de motivare nepecuniar a angajailor. MBO se bazeaz pe ipoteza conform creia obiectivele proprii dar i cele ale organizaiei pot fi nelese clar de toi membrii organizaiei, de la cei din departamentul de conducere i pn la ultimul salariat. Astfel, fiecare individ, membru al organizaiei, are contiina propriului rol i a propriilor responsabiliti n atingerea obiectivelor fixate. Pentru aceasta, obiectivele trebuie s fie clare i precise, iar n evaluarea (intermediar sau cea final) a performanelor s se foloseasc obiective realiste, msurabile, dar mai ales importante. Cred ca este necesar o analiz a acestui sistem de management, fat care ar coduce la evitarea greelilor n aplicarea lui. Puncte slabe Cu toate c MBO este susinut de muli cercettori, aceast tehnic managerial prezint o serie de dezavantaje de care orice manager trebuie s ia cunotin: 1. implementarea, dar mai ales atingerea obiectivelor necesit o perioada de timp considerabil, experii prognoznd un interval de minim cinci ani; 2. presupune un sistem birocratic care implic numeroase operaiuni: completare de formulare, scheme, tabele (toate acestea necesitnd notari i revizii permanente); 3. MBO este un sistem care se bazeaz pe interrelaionri pe orice nivel organizaional. 4. dac evaluarea performanelor nu este corect fcut ea poate duce la conflicte ntre manageri i subalterni;

5. n situaia n care managerul stabilete pedepse pentru cei care nu i pot atinge obiectivele (care nu sunt corect stabilite) n organizaie se va instala un climat negativ care va afecta starea generala a angajailor dar mai ales performanele acestora. Ce rmne de fcut? Pentru a evita pe ct posibil instalarea unor momente de cumpn de-a lungul desfurrii MBO, un manager eficient poate lua o serie de masuri, printre care: 1. clarific la nivel de top management (i apoi n jos, pn la ultimul angajat) viziunea companiei; 2. obiectivele fixate trebuie s fie SMART (specifice, msurabile, accesibile, relevante i temporalizate); 3. managerii trebuie s nvee cum s conduc discuiile de stabilire a obiectivelor i de evaluare (necesare feedback-ului); 4. obiectivele SMART trebuie s fie definite corect pentru fiecare nivel al organizaiei; 5. perceperea managementului prin obiective ca fiind un proces necesar practicii manageriale i nu o etap birocratic, greoaie i care consum mult timp i energie.

Puncte forte Celebritatea MBO este dat n special de avantajele pe care le presupune, dar mai ales de succesul scontat. Printre cele mai importante puncte forte sunt: 1. datorit implicrii active a tuturor angajailor, crete gradul de motivare a acestora, implicit productivitatea; 2. este mbuntit comunicarea ntre salariai; 3. se identific mult mai uor problemele; 4. managerii sunt ncurajai s stabileasc planuri de aciune i s fixeze date int de rezolvare a problemelor; 5. MBO ofer criterii de evaluare obiective i asigur echitatea procesului de evaluare prin folosirea unui set de indicatori de performan specifici fiecrei poziii; 6. se maximizeaz rezultatele care pot fi obinute n situaia respectiv;

7. recompensarea angajailor se face prin mijloace financiare i non-financiare solide i transparente; 8. datorit faptului c indivizii i neleg i i asum obiectivele, lupt pentru realizarea lor, se asigur n acest fel dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele ateptate. Toate aceste avantaje pe care le implic MBO i pot determina pe manageri s opteze pentru acest stil managerial. Aceasta nu reprezint altceva dect o alternativ viabil la supra aglomerarea managerilor moderni care sunt copleii de activiti de control si de motivare a subordonailor.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECT Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, prin intermediul cruia se faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen, constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralela cu structura organizatorica formal". Managementul prin proiecte reprezint o competent strategic ce definete din ce n ce mai mult managerii i organizaiile de succes pe plan mondial, transformnduse dintr-o funcie tradiional cu rol de suport, n mecanismul conductor al dezvoltrii organizaiilor moderne. Un proiect reprezint o serie de activiti interconectate, avnd o dat clar stabilit de nceput i de sfrit, precum i un buget alocat pentru ndeplinirea unui obiectiv bine definit, care va nceta n momentul atingerii obiectivului. Managementul prin proiecte reprezint, n esen, procesul dinamic de definire i ndeplinire a unui set de obiective vitale organizaiei, prin optimizarea utilizrii resurselor alocate timp, bani, for uman, tehnologie, spaiu, etc. Acest proces include planificarea, programarea n timp i susinerea derulrii activitilor, monitorizarea, evaluarea i luarea msurilor corective necesare atingerii obiectivelor proiectului. Etapele managementului prin proiecte: - Definirea proiectului; - Desemnarea conductorului de proiect; - Stabilirea echipei de proiect; - Alegerea variantei organizatorice;

- Elaborarea bugetului proiectului; - Precizarea modalitilor de control; - Realizarea proiectului; - Finalizarea proiectului; - Dizolvarea echipei de proiect. Utilizarea managementului prin proiecte se recomand: - Cnd organizaiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avnd un caracter strategic i inovaional marcat; - Cnd se urmrete fundamentarea variat a soluiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogen, recrutai att din compartimentele funcionale i operaionale ale firmei, ct i din afara acesteia; - Cnd se urmrete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al unor provocri complexe, de amploare. Un rol-cheie n succesul unui proiect l are managerul de proiect, amploarea deosebit a dezvoltrii acestei profesii pe plan mondial explicndu-se prin competena esenial pe care acesta trebuie s o dein i anume, arta medierii eficiente ntre cei trei parametri n conflict care definesc un proiect: timpul, bugetul i calitatea. Managerul de proiect este persoana care asigur sau participa nemijlocit la: - planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea "regulilor jocului" n relaiile cu componentele structurale formale; fundamentarea modalitilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i finale). - organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei de proiect; precizarea rolurilor acesteia i ale fiecrui component; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de post pentru specialitii echipei de proiect; alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a proiectului; elaborarea bugetului proiectului). - coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii bi i multilaterale cu componenii acestuia; organizarea i desfurarea de reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale, si la finalizarea acestuia. - antrenarea participanilor n realizarea proiectului (crearea de condiii materiale i organizatorice adecvate unei participri reale i active a componenilor echipei de

proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect). - controlul i evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n costuri i n termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derulrii proiectului i evaluarea final; generarea coreciilor). Avantajele utilizrii managementului prin proiecte - posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; - promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz schimbarea i eficiena organizaional; - facilitarea contactelor de specialitate ntre componenii echipei de proiect i ceilali specialiti ai organizaiei; - crearea unor premise favorabile formrii managerilor profesioniti.

Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte - apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor implicai n realizarea proiectului; - apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; - apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii echipei de proiect sau managerul de proiect. Variantele organizatorice ale managementului prin obiective sunt: - managementului prin obiective cu facilitare - managementului prin obiective cu responsabilitate individuala - managementului prin obiective cu stat major - managementului prin obiective mixt a) Managementului prin obiective cu facilitare Caracteristici: - cei care sunt implicai nemijlocit in realizarea proiectului nu sunt detaai din compartimentele din care fac parte, iar responsabil de proiect este unul dintre acetia

- responsabilul de proiect are rolul de a facilita circulaia informaiilor ntre specialiti si a sugera unele modaliti de aciune b) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala - ntreaga rspundere pentru realizarea proiectului revine unui singure persoane: managerul de proiect. Managerul de proiect este amplasat din puncte de vedere ierarhic n subordinea direct a managerului general pe acelai nivel ierarhic cu ceilali directori pe funciuni. - conlucrarea dintre managerul de proiect i celelalte compartimente operaionale i funcionale se realizeaz prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente, fr detaarea acestora din cadrul compartimentelor. c) Managementul prin proiecte cu stat major - apariia a 2 personaje specifice managementului prin proiecte: managerul de proiect colectivul (echipa) de proiect Echipa de proiect este subordonat ierarhic direct managerului de proiect i alturi de acesta este rspunztor pentru rezultatele obinute in realizarea proiectului. d) Managementul prin proiect mixt - mbina caracteristici de la variantele precedente, astfel : existenta managerului de proiect si a echipei de proiect colaborarea dintre managerul de proiect si ali specialiti din cadrul compartimentelor funcionale si operaionale ale organizaiei 2. Metodologia managementului prin proiecte Etapa I: Definirea proiectului: - stabilirea obiectivelor proiectelor - precizarea amplorii proiectului - stabilirea compartimentelor funcionale i operaionale implicate in realizarea proiectului - precizarea duratei proiectului - stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale Etapa II: Desemnarea managerului de proiect: Din punct de vedere managerial, managerul de proiect trebuie sa participe la : - planificarea proiectului (stabilete obiectivelor, dimensioneaz resursele necesare, precizeaz termenele de realizare)

organizarea

proiectului

(definete

riguros

sarcinile,

competentele

si

responsabilitile fiecrui membru al echipei de proiect) - coordonarea proiectului (comunicarea eficient att cu membrii echipei de proiect, ct i cu ceilali manageri) - antrenarea membrilor echipei de proiect (motivarea corespunzatoare a acestora in funcie de rezultatele obinute n cadrul proiectului) - controlul si evaluarea proiectului Etapa III : Stabilirea echipei de proiect Echipa de proiect trebuie sa rspund unor cerine legate de: - pregtire: membrii echipei de proiect trebuie sa aib o pregtire eterogen pentru a asigura o abordare multidisciplinara a proiectului - dimensiune: un numr de 8-12 persoane recrutate att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei - durata: echipa de proiect se constituie pe o perioad delimitat (cteva luni -> 1-1,5 ani), perioad necesar realizrii proiectului - subordonare: este subordonata direct managerului de proiect si amplasata pe acelai nivel ierarhic cu celelalte compartimente funcionale ale organizaiei - funcionare: activitile sale se desfoar pe baza unui buget i a unui calendar de termene intermediare i finale - amplasare structural-organizatoric: echipa este amplasat n afara structurii organizatorice formale, paralel cu aceasta, genernd un nou tip de structura organizatoric: STRUCTURA MATRICEALA. Prin utilizarea managementului prin proiecte se schimba tipul de structur organizatoric, i anume, structura ierarhic funcional n care se respect principiul unitii de decizie i aciune (conform cruia fiecare salariat este n subordinea unui singur ef) se transform ntr-o structur matriceal n care principiul nu se mai respect, ceea ce duce la apariia dublelor subordonri (pe perioada derulrii proiectului, membrii echipei de proiect sunt subordonai atat managerului de proiect, ct i a efului de compartiment din care face parte). Etapa IV: Alegerea variantei organizatorice Presupune identificarea unei dintre variantele menionate in funcie de: - amploarea proietului - intensitatea inovationala a acestuia - durata de realizare

- volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate - volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate - competenta manageriala si profesionala a personalului Etapa V: Elaborarea bugetului proiectului Etapa VI: Stabilirea modalitatilor de control ale proiectelor Principalele modaliti de control sunt: - controlul ncadrrii n termene - controlul ncadrrii n costuri (= control economic) - controlul de calitate Etapa VII: Realizarea proiectului Etapa VIII: Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect MANAGEMENTUL PRIN BUGETE Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor n organizaii i ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor. Pentru aplicarea managementului prin bugete n organizaii trebuie sa existe dou condiii: - existena unui sistem de programe de evidente i urmrire operativ a costurilor la nivelul ansamblului organizaiei pn la baza acesteia; - structura organizatoric n organizaie conform cu obiectivele stabilite. Etapele de implementare n organizaie prin managementul prin bugete sunt: 1. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activiti, compartimente ori grupe de activiti i compartimente). 2.Elaborarea i fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune - sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele. 3. Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor. 4.Analiza abaterilor de la buget i calculul costului efectiv al produciei n organizaii. 5. Evaluarea activitilor centrelor de gestiune n organizaii. Avantajele utilizrii managementul prin bugete sunt: - asigur o disciplinare economic a activitilor;

- sunt create premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.

Dezavantajele utilizrii managementul prin bugete sunt: - necesit un volum mare de munc pentru completarea formularelor folosite; - are o operativitate redusa din cauza circuitelor informaionale foarte lungi. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPII 1. Definire i caracteristici Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor, care reprezint abateri (excepii) fa de limita de toleran prestabilit n vederea simplificarii procesului de management i valorificarea mai bune a resurselor. Caracteristici principale a. Fiecare manager dispune de sarcini, competene i responsabiliti precis delimitate n ceea ce privete soluionarea abaterilor. b. Sistemul informaional trebuie axat pe crearea i intreinerea componentelor sale (informaii, fluxuri i cicluri informaionale, proceduri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor) astfel nct s permit realizarea obiectivelor organizaiei. c. Cele mai importante componente structurale ale organizaiei trebuie ncadrate cu personal corespunzator, att din punct de vedere cantitativ, ct i, mai ales, calitativ. d. Informaiile, care alimenteaz fluxurile i circuitele informaionale, sunt abateri (excepii) fa de obiectivele i limitele de toleran prestabilite. e. Aceste informaii circul pe verticala sistemului de managemnt n mod selectiv, asigurandu-se o coresponden deplin ntre gravitatea abaterilor i nivelul managerial la care sunt amplasai managerii ce trebuie s le soluioneze. f. Obiectivele, standardele, limitele de toleran, n funcie de care se stabilesc abaterile, trebuie s fie realiste (corect determinate) 2. Metodologia managementuui prin obiective Etapa I: Previzionarea obiectivelor Stabilirea normelor i a tuturor celorlalte elemente care concur la realizarea activitilor organizaiei.

Etapa II: Stabilirea toleranelor pentru care se admit variaii fa de obiectivele previzionate, precum i nivelul abaterilor la care informaiile declaneaz adoptarea unor decizii de ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice Etapa III: Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii: Consta in compararea obiectivelor cu nivelul realizarilor Etapa IV: Adoptarea deciziilor care se impun in vederea inlaturarii abaterilor, actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificarii obiectivelor si limitelor de toleranta in situatia in care abaterile sunt justificate 3. Instrumente de lucru ale managementului prin exceptii Managementul prin exceptii utilizeaza 2 instrumente: A. Schema de alert (schema cerinei de intervenie decizional) B. Ghidul decizional A. Schema de alerta evideniaza intervalele pentru care nivelul previzionat al obiectivelor, in comparaie cu realizrile, se consider abateri, soluionarea acestora necesitnd intervenia managerial . ZIUA 1 ZIUA 2 ZIUA 3 ................... ZIUA ......... n ABATERI GRAVE ALARMA ATENTIE Zona F.

////////////////////

//////////////////

/////////////////

////////////////

///////// ///

de

neinterventie decizionala ATENTIE ALARMA ABATERI F. GRAVE

Zona AA = de neintervenie decizional - se caracterizeaz prin faptul ca abaterile fa de nivelul previzionat al obiectivelor sunt f mici i, n consecin, nu trebuie s se adopte msuri de coercie de ctre decideni, pentru c sunt considerate normale, fiind generate de desfurarea cu eficien a activitilor. Zonele AB, AB = zone de atenie

- abaterile sunt mai mari i este necesar s intervin decizional managerii de nivel inferior Zonele BC, BC = zone de alarm - abaterile devin consistente, sunt mari i este necesar s fie transmise spre soluionare managerilor de nivel mediu Zonele CD, CD = zone de abateri foarte grave pentru solutionarea lor trebuie sa adopte decizii managerii de nivel superior B. Ghidul decizional cuprinde principalele decizii pe care managerii amplasati pe diferite nivelluri ierarhice le-au adoptat in functie de gravitarea abaterilor EXERCIII: 1. Ce caracteristici evideniaz enunurile de mai jos? Potrivii afirmaiile din stnga cu cele din dreapta, prin selectarea termenilor pereche! Managementul prin bugete este un sistem simplificat de

management bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor, care reprezinta abateri (exceptii) fata de limita de toleranta prestabilita in vederea simplificarii procesului de management si valorificarea mai Avantajele utilizrii managementul prin bugete sunt: bune a resurselor - asigur o disciplinare economic a activitilor

Managementul prin exceptii

este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor procesuale sale i componente

structurale cu ajutorul bugetelor 2.. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte

proiectului; - apariia i manifestarea unor duble subordonri la nivelul specialitilor X x X implicai n realizarea act decizional (predomin cantitativ n cadrul unitii); apariia unor fenomene de nesincronizare a organizatorice formale i componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; proces decizional (specific deciziilor mai complexe). componentelor

3. Etapele de implementare n organizaie prin managementul prin bugete sunt:.

Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor X activiti, compartimente ori grupe de activiti i compartimente). Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii Elaborarea i fundamentarea bugetelor pe centre de gestiune X X X X sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor Analiza abaterilor de la buget i calculul costului efectiv al productiei n organizaii Evaluarea activitilor centrelor de gestiune n organizaii. Dezvoltarea organizaional mai eficient

EXERCIIU DE REFLECIE Impactul evenimentelor imprevizibile, cauzele i consecinele acestora, cum le gestionez ca manager . STUDIU DE CAZ

Suntei director la o col din mediul urban care se confrunt cu o scdere dramatic a efectivelor de elevi. Stabilii principalele obiective strategice pentru ca coala s-i refac efectivele de elevi.

Bibliografie O. Nicolescu, I. Verboncu, "Metodologii manageriale de firma", Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001. 1 Cole, G.A Managementul personalului Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 99 1 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane , Editura Economic, 1997, pag. 34 LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane , Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 49. 1 Tutrea, M., Dumitracu, D - Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98 1 Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473

1 Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour , Pitman Publishing, London, 1993 1 Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane , Editura Economic, 1997, pag. 39

CAP. 7. EFICACITATEA I EFICIENA MANAGEMENTULUI ORGANIZAIILOR DIN DOMENIUL EDUCAIEI

7.1 Evaluarea eficienei i eficacitii managementului unitilor colare din nvmntul preuniversitar Cuvinte cheie evaluarea didactic, evaluarea procesului de nvmnt, evaluarea sistemului de nvmnt, calitatea nvmntului, managementul prioritilor, timpului, stresului a. Evaluarea dactic presupune a randamentului msurarea procesului i i/sau aprecierea performanelor elevilor,

sistemului de nvmnt. Calitatea nvmntului se fundamenteaz pe urmtoarele valori democraie, umanism, echitate, autonomie, calitatea

relaiilor interpersonale, mbogirea comunitii, inseria optim social i profesional, spirit critic i responsabil etc. Evaluarea are n vedere: mbunirea operaiilor (relaii nevoi-obiective-rezultate, eficiena utilizrii resurselor), noi programe i stagii de formare, feed-back-ul (informarea decidenilor n vederea revizuirii obiectivelor sau mbuntirea performanelor). Un sistem de evaluare eficient, obiectiv are urmtoarele caracteristici: flexibilitate, fluena (curgerea n flux continuu a informaiei i nlturarea barierelor n comunicare), simplitatea, accesibilitate (induce nelegerea lui de ctre toi cei implicai), eficiena (raport obiective atinse/resurse consumate), oportunitate (s previn apariia disfunciilor majore i ireversibile), multicriterial i multiinstrumental, calitativ i cantitativ, evaluare formativ combinat cu evaluare sumativ, evaluare centrat pe obiective, pe produse, pe efecte i pe proces, evaluarea extern combinat cu cea intern, autoevaluarea i interevaluarea. Pentru calitatea nvmntului se pot defini competente institutionale, de grup, individuale. Pentru a defini i asigura calitatea formrii avem n vedere urmtoarele domenii: 1. 2. 3. 4. 5. conceperea programelor de formare politici i strategii, curriculum proiectare, dezvoltare, parcurgere, evaluare, managementul resurselor financiare, materiale, umane, relaii sistemice ntre elementele procesului de nvmnt, ethos-ul, climatul i cultura organizaional care susin atingerea

finalitilor stabilite. Managementul timpului Cuvinte cheie prioriti organizaionale, principii, eficien, planificare Managementul la optimizarea timpului proiectrii n i concepia managerial actual se refer i se planificrii activitii manageriale

concentreaz asupra stabilirii obiectivelor, asupra planificrii zilnice i asupra stabilirii prioritilor organizaionale. Eficiena i eficacitatea rezultatelor educaionale sunt determinate i de managementul timpului.

Principiile managementului eficient al timpului sunt: - rezolvm sarcinile nu la ntamplare sau n ordinea n care apar, ci prin raportare la obiective i prioriti, - trebuie s ne planificm riguros ce sarcini vrem s ndeplinim, care este ordinea prioritilor, n ct timp, n ce relaie se gsesc obiectivele fixate pe termen scurt, cu cele pe termen mediu i lung i rezultatele pe care ni le-am propus, rezistena la evenimentele perturbatoare i la tendinele de irosire a timpului, instrumentul prin care monitorizm realizarea sarcinilor i modul n care ne-am planificat activitatea. Planificarea eficient a timpului are patru etape: - stabilirea unui set de obiective axat pe un numr restrans de domenii considerate domenii cheie; - planificarea activitilor specifice ndeplinirii sarcinilor (pe durata planificat realizrii complete a obiectivelor, sptmnal, zilnic); - stabilirea prioritilor astfel nct s asigure o succesiune logic n ndeplinirea sarcinilor i corelarea ntre complexitatea sarcinii i timpul alocat ndeplinirii ei; - stabilirea de date precise la care s se faca evaluarea ndeplinirii sarcinilor. Cele mai frecvente cauze ale pierderii timpului sunt: lipsa de obiective, de prioriti i de planificare a activitii, lucrul n condiii de criz, sedinele ineficiente, intreruperi frecvente n activitate, un birou prea ncrcat cu lucrri care nu sunt urgente, solicitarea prea multor hrtii din partea colaboratorilor. Termenii de randament i de eficien sunt frecvent utilizai n studiile de pedagogie, precum i n analizele i evalurile privind procesul de nvmnt, structurile i instituiile de educaie. Constatm c, deseori, se lucreaz mai degrab cu conotaiile implicite ale acestor termeni, dect cu denotaii explicite i univoc acceptate. mprumutai din economie, termenii de randament i eficien au ptruns n limbajul pedagogic cu semnificaii destul de difuze i variabile n funcie de context, pierznd din rigoarea lor economic. Randamentul educaiei Indicatorii privind randamentul, ca i cei privind eficiena sunt indicatori derivai care rezult n urma unei evaluri, a unei comparaii efectuate ntre elementele semnificative ce alctuiesc un proces, o structur (organizaie), un sistem de nvmnt .

Indicatorii de randament sunt indicatori ce caracterizeaz un proces, o transformare, o prelucrare, desigur, cu sens educaional, care presupun anumite instrumente i tehnici, un anumit material asupra cruia se efectueaz i o anumit tehnologie a procesului, a transformrii. Sub acest aspect, putem vorbi despre randamentul unei, metode didactice, al unui instrument (mijloc didactic) folosit n procesul de predare - nvare, a unui stil de predare etc.., dar nu putem vorbi despre randamentul unei uniti (instituii) de nvmnt (cel mult se poate vorbi despre randamentul unui stil de conducere). Indicatorii de randament se aplic acelor factori ai procesului educaional care sunt folosii sau dirijai n mod intenionat pentru o predare i o nvare mai eficiente, dar care, datorit unui complex cauzal i contextual, conduc nu doar la realizarea transformrilor intenionate, ci i la pierderi. Una dintre categoriile de pierderi frecvent ntlnite n calculul randamentului procesului educaional sunt aa-numitele pierderi planificate sau asumate i constau n efectele secundare sau n nerealizrile cunoscute i acceptate ca inevitabile ce caracterizeaz un anumit factor al procesului. n educaie este greu, dac nu imposibil, s se stabileasc un nivel al randamentului perfect i absolut. n realitate, cele mai multe tehnici (metode, procedee, moduri de organizare) au un randament parial, fie c acest caracter parial se refer la ponderea i structura elevilor, fie c se refer la ponderea i structura coninuturilor sau capacitilor. n majoritatea situaiilor se nva mai mult, mai puin sau/i altceva. De aceea, soluia la ndeman este de a evalua randamentul unei tehnici prin comparaie cu randamentul alteia. Dac, de pild, randamentul tehnicii expunerii, calculat pe aceleai criterii, este de 70%, atunci se poate estima c brainstorming-ul are un randament (mai) bun. De cele mai multe ori, dinamica pierderilor i opiunile privind asumarea lor au loc pe axa cantitativ-calitativ, n sensul c acceptarea (opiunea) pierderilor cantitative implic (cel puin ca ipotez) compensarea prin cstiguri calitative i, reciproc, acceptarea (optiunea) pierderilor calitative presupune compensarea prin castiguri cantitative. De pild, pierderile de 20% asociate tehnicii brainstorming-ului pot fi acceptate dac afecteaz cantitatea de

cunotinte nvate, dar sunt compensate printr-un spor pe planul calitii nvrii (conform principiului mai puin dar mai bine). Uneori creterea numrului de elevi n clase, impus pe criterii economico-financiare, este o opiune de maximizare a randamentului cantitativ al tehnicilor de predarenvare, cu riscul asumat al unui randament sczut pe planul calitii. Trebuie fcut sublinierea c problema nivelului minim al randamentului, att ca nivel al performanelor, ct i ca ponderea a elevilor este oarecum mai simpl, n sensul ca ea depinde nu doar de situaia real, ci i de o decizie de politica educaional. Desigur, soluia cea mai bun este folosirea unor instrumente special elaborate i, eventual, etalonate i standardizate, pentru a determina att nivelul performanelor, ct i ponderea i structura elevilor pe niveluri de performane. Din aceasta perspectiv, metoda cea mai elaborat de determinarea a randamentului unei strategii didactice este experimentul, care permite o evaluare mai riguroas a variabilelor, precum i un control mai bun al grupurilor (eantioanelor) pe care se determin randamentul strategiei didactice. Prin combinarea diferitelor modaliti de exprimare a rezultatelor (efectelor utile) i a resurselor consumate (a costurilor), se poate obine o varietate de indicatori de eficien. Varianta de indicatori se alege n funcie de scopurile urmrite, de datele disponibile i de posibilitile de a exprima datele respective ntr-o form suficient de riguroas i de specific spre a fi posibil un calcul de eficien. O semnificaie sporit pentru eficien i raionalitatea procesului de nvmnt o poate avea calcului unui indice al productivitii nvrii, calculat ca raport ntre dinamica rezultatelor i dinamica eforturilor .Sa presupunem, pentru exemplificare, c la o clas de elevi, la o anumit disciplin, se nregistreaz un progres exprimat n note colare de la o medie de 8,50 la o medie de 9,5. Se ridic ntrebarea: reflect acest progres un proces de nvmnt mai eficient? Pentru a rspunde, va trebui s cunoatem care a fost dinamica eforturilor (a timpului consumat) pentru obinerea acestui progres. S presupunem, n acest sens, ca ntre etapa iniiala (de 8,50) i etapa curent (de 9,50) s-a nregistrat o cretere a timpului de nvatare de la 1

ora la 3 ore. Avnd aceste date, se poate calcula un indice al productivitii nvrii astfel: p = (9,50 8,50) : (3 1) = 0,50 Este de observat c indicele este subunitar, ceea ce nseamna c sporul consumului de timp este mai mare dect cel al rezultatelor, aa nct progresul nregistrat nu traduce o eficien mai mare. Dimpotriv, el poate s semnifice o nvare de randament mai redus, compensat prin creterea cantitativ de efort, fie o cretere forat a rezultatelor prin suprasolicitarea elevilor. Trebuie s avem n vedere c, dac progresul nregistrat la disciplina respectiv se asociaz cu regresul la alte discipline, atunci acest indice poate s reflecte o distribuire neraional a timpului de nvare, prin acapararea acestuia de ctre unele disciplinein dauna celorlalte. Interpretat corect i contextul n care este determinat, acest indice poate fi unul semnificativ pentru aspectele calitative ale procesului de nvmnt i ale managementului educaional. Exista multe alte posibiliti de combinare a indicatorilor (a rezultatelor i a efectelor) care permit sesizarea aspectelor sau laturilor eficienei nvmnt. Alegerea indicatorilor adecvati depinde de scopurile urmrite, de tipul de informaii necesare sau/i disponibile i, ntr-o anumit msura, de imaginaia cercetatorului. De pild, se pot determina: eficiena investiiilor n nvmnt, calculat ca raport ntre dinamica rezultatelor i valoarea investiiei, indicator care va exprima creterea cantitativ sau calitativ a rezultatelor generat de investiia efectuat; eficienta perfectionarii personalului didactic, calculat ca raport ntre dinamica rezultatelor i creterea numrului profesorilor cu grade didactice superioare sau cu titluri tiintifice (masterat, doctorat), cretere care conduce la o cretere a cheltuielilor de personal didactic, aa nct, pentru a menine cel puin constant raportul de eficien, ar trebui ca sporul cheltuielilor s fie cel puin egal cu sporul rezultatelor; eficienta interna a scolarizarii, calculat ca raport ntre numrul elevilor

promovai i costurile totale ale colarizrii (aferente tuturor elevilor inmatriculai), fiind posibil i determinarea unui cost al pierderilor colare, sau ca raport ntre numrul elevilor care frecventeaz n mod constant cursurile i cheltuielile totale de colarizare, fiind posibil i determinarea unui cost al absenelor sau al abandonului colar (aceste costuri specifice pot fi determinate ntruct, n limite destul de largi, cheltuielile de colarizare sunt constante n raport cu creterea/descreterea numrului de elevi); eficienta extern a colarizrii, calculat ca raport ntre numrul de absolveni integrai colar (pe cicluri superioare de nvmnt) sau profesional i cheltuielile totale de colarizare, fiind posibil i determinarea unui cost al eecului colar sau profesional. 7.2.Abordri sistemice de cretere a eficienei i eficacitii organizaiilor din nvmntul preuniversitar. Dezvoltarea economic i social nu se poate realiza independent de actul managerului, avnd n vedere c nvmntul este unul din instrumentele prin care societatea stimuleaz, dirijeaz i controleaz procesele dezvoltrii. Managerul colar este un cadru didactic care pune n funciune programul managerial, conduce personalul didactic, precolarii i colarii cooptai n sistemul de nvmnt, precum i personalul administrativ, n scopul creterii eficienei procesului instructiv-educativ. Managementul colar se poate structura i la un nivel inferior. Se distinge astfel un management al clasei de elevi,care poate fi considerat i un semiagent sau un management parial, fiindc n acest plan predomin activitile de predare- nvare- evaluare. Activitatea profesorului la clas cuprinde nu numai operaii de predare i de evaluare, ci presupune i: culegerea de informaii despre elevi despre modul cum acetia neleg leciile, cum se pregtesc, despre relaiile dintre elevi etc., de unde rezult posibilitatea profesorului de a identifica mai multe posibiliti de intervenie i de luare a deciziilor.

Pentru educator, cunoaterea i stpnirea artei manageriale este esenial, deoarece cunoaterea managementului ca pe un proces complex nu nseamn ,,dirijism, iar managerii nu asigur imediat succesul unei aciuni. Activitatea de management ( conducere ) este definit n literatura de specialitate ca ,, un ansamblu de aciuni de planificare, organizare, ndrumare, control, decizie cu privire la un sistem (organizaie, instituie, grup de oameni, proces, tehnologie ) aciuni susceptibile de a asigura atingerea scopului fixat, n condiiile respectrii legitilor, obiective generale i speciale, ale satisfacerii nevoilor sociale concrete i ale promovorii dezvoltrii sociale. Din punct de vedere al educaiei, managementul este un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare i conducere, coordonare, utilizat n realizarea obiectivelor educaiei, la nivelul performanelor ateptate. Managementul, n maniera lui actual de abordare i gsete o aplicare specific i n domeniul conducerii educaiei, ca aciune complex de dirijare , proiectare i evaluare a formrii , dezvoltrii personalitii fiecrui individ, conform unor scopuri formulate. Managerul managementului este n reprezentat virtutea de persoana care exercit funciile i

obiectivelor,

sarcinilor,

competenelor

responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Managerul are un statut social bine definit, ce prevede o serie de drepturi i obligaii, prin care managerii se deosebesc de celelalte categorii de profesioniti. Definiiile managementului clasei difer ca grad de generalitate: realizarea de ctre profesor, a tuturor funciilor manageriale recunoscute, att pe dimensiunea sarcin, ct i pe dimensiunea uman; - ntreaga activitate a cadrului didactic, de proiectare, aplicare i evaluare a influenelor educaionale; - tot ceea ce gndete i face cadrul didactic mpreun cu un anumit colectiv de elevi; - utilizarea concret i coordonarea ( la nivel formal i informal) a resurselor umane i non- umane (materiale, informaionale, de timp, de autoritate i putere) , n vederea aplicrii planului stabilit i obinerii rezultatelor scontate.

Managementul clasei, ca disciplin din sistemul tiinelor educaiei, vizeaz acest aspect esenial al muncii profesorului: administrarea eficient, sub semnul valorilor civic- democratice a activitiilor specifice slii de clas, plecnd de la premisa c coala anticipeaz i pregtete absolvenii n vederea implicrii n viaa social, dar i pentru a reaciona adecvat n viaa social dar i pentru a reaciona adecvat n rezolvarea conflictelor inerente unei societi democratice. Un management eficient se fundamenteaz pe negocierea sistemului de reguli care funcioneaz n clas. Negocierea presupune implicarea elevilor, activarea lor, ntr- un cmp esenial pentru individ, acela al exerciiului democratic. Dac elevul este subiect pasiv n coal, nu i se va putea cere s manifeste ulterior atitudini i comportamente specifice unui om al cetii, unui cetean. De aceea, John Dewey considera coala un spaiu privilegiat, care trebuie s ofere o densitate mare de oportuniti, apte s poteneze creterea elevului. Acest lucru nu este posibil dac aa cum nota Wragg- cele mai multe reguli sunt decise de ctre aduli, iar coninutul leciilor, de asemenea, este ales de profesori. Parteneriatul i negocierea sunt necesare nu numai pentru a asigura un control eficient al clasei, dar i pentru implicarea elevilor ntr- un exerciiu esenial al democraiei: alegerea i acceptarea responsabilitii pentru alegerea facut. n acest sens, o problem esenial este aceea o comunicrii. Thomas Gordon, care s- a ocupat de problema stabilirii unor relaii pozitive ntre profesor i elev, credea c utilizarea unor modaliti de comunicare precise i relativ neutre contribuie la reducerea comportamentelor negative din partea elevilor. Ideea este de a-l ajuta pe elev s gseasc singur calea de rezolvare , oferindu-i drept suport simpatia profesorului. n tiina rezolvrii conflictelor se recomand cteva elemente care susin ascultarea activ: - Nu vorbii despre dumneavoastr. - Nu schimbai subiectele. - Nu dai sfaturi, nu diagnosticai, nu hruii.

- Nu v gndii nainte la ceea ce vei spune. - Nu ignorai i nu negai sentimentele celuilalt. - Nu pretindei c ai neles ce vrea s spun elevul dac, de fapt, nu l- ai neles. - ntrebai- l despre nevoile, preocuprile, anxietile lui. - Confirmai c l- ai neles. Dac profesorul are o problem, ntr- o modalitate sau alta vor fi afectai i elevii, de aceea trebuie s fie implicai n soluionare. Managementul clasei depinde hotrtor i de imaginea pe care elevii i- o formeaz despre profesorul eficient. Plecnd de la rezultatele unor interviuri i observaii H. Gannaway a ajuns la concluzia c profesorii sunt supui n mod sistematic unor teste, care configureaz urmtoarea succesiune: a) poate profesorul s menin ordinea? b) tie s rd? c) i nelege pe elevi? * prima ntrebare implic faptul c elevii ateapt de la profesor exact acest lucru, s menin ordinea; * a doua ntrebare implic din partea elevilor ateptarea ca meninerea ordinii s nu se transforme ntr- un regim de disciplin prea aspr i represiv; * a treia ntrebare se refer la nelegerea clasei ca ntreg, a grupului de elevi i a statutului lor i nu la nelegerea manifestat n raport cu anumii membri ai grupului. ncercnd s descopere imaginea unui profesor care, dei pstreaz ordinea, este agreat de elevi, R. Nash a ajuns la concluzia c: elevii i privesc favorabil pe acei profesori care pstreaz ordinea, sunt strici i pedepsesc indisciplina; acei profesori care i in ocupai, le dau exemple, i ajut i se fac nelei; care sunt interesai, neobinuii, aparte; care sunt cinstii, consecveni i nu favorizeaz pe nimeni; care sunt prietenoi, amabili i glumesc. Preocupat de aceeai problem, a profesorului agreat, Bruce Hart a cerut elevilor din clasa sa s ntocmeasc o list cu trsturile caracteristice ale profesorului perfect. Hart a precizat: profesor, nu prieten i nu sftuitor, ci o persoan care face tot ce- i st n putin pentru a- i ajuta pe elevi. Un management adecvat al clasei trebuie s in cont de anumite diferene la nivelul elevilor, diferene care vor genera n mod firesc ateptri diferite n

raport cu rolul profesorului.Pentru D. Fontana, cele mai importante diferene sunt: 1. Diferenele de vrst. Un profesor eficient tie c trebuie s utilizeze metode adecvate vrstei elevilor si i c la vrste diferite, elevii au ateptri diferite. De aceea vrsta este un criteriu de care trebuie s se in seama n elaborarea unor tehnici de administrare a unei situaii educative conflictuale. 2. Diferenele de abilitate. Acest gen de diferene reclam din partea profesorului un comportament i metode difereniate, deoarece: motivaia pentru munc, n clas, difer semnificativ de la cei dotai la cei mai puin dotai, nivelurile diferite de abilitate reclam atitudini diferite din partea profesorului, criteriile care definesc succesul sau insuccesul difer n funcie de nivelul de abilitate al elevilor. 3. Diferenele de sex. n clasele primare fetele sunt mai cooperante i lor le place s scrie i s citeasc iar bieii iubesc sportul prefer matematica i activitile practice. 4. 5. Diferenele de statut socio- economic. Aceste diferene exist i pot Diferenele culturale. Acestea se refer mai puin la subculturile induce o multitudine de efecte negative. generate de medii socio- economice diferite, avnd n vedere valorile culturale proprii grupului etnic sau religios al elevului. Managementul i controlul clasei vizeaz nu numai problemele minore care pot aprea ntr- o clas, ci i- cu precauiunile deja amintite- probleme serioase de comportament i disciplin. Pentru rezolvarea acestora un bun manager urmrete: intervenia direct, admonestarea elevilor care creeaz probleme de disciplin i folosirea tehnicilor interviului. Un management eficient al situaiilor colare presupune prezena unor reguli. n acest sens, Kenneth Moore scria: Elevii au nevoie i vor reguli. Ei vor s tie ce se ateapt de la ei i de ce. Profesorii care ncearc s evite fixarea unor reguli i a unei structuri vor descoperi adesea c rezultatul este haosul, mai ales cnd se ocup de copiii mici. Regulile pot fi impuse de ctre profesor sau pot fi negociate cu elevii; ele pot funciona n favoarea profesorului sau i pot submina autoritatea, obligndu-l s recurg la acte care in de sfera puterii. Ansamblul regulilor dominante dintr- o clas caracterizeaz, n acelai timp, ceea ce profesorul

consider ca fiind un comportament deziderabil, dar i corelativul negativ al acestuia, comportamentul indezirabil. Cercetrile de teren demonstreaz c un numr prea mare de reguli atest o situaie anomic, exploziv, uneori generat tocmai de numrul exagerat de mare al acestora (avem in vedere mai ales reguli cu caracter punitiv) : Fiecare clas trebuie s aib reguli. Orice clas are nevoie de cteva reguli, niciuna nu are nevoie de prea multe; prea multe reguli creeaz confuzii n rndul elevilor i pot deveni imposibil de impus. Cteva reguli bine definite, care s convin att elevilor ct i profesorului, se vor dovedi ideale( K.Moore) . Regulile care guverneaz situaia normal dintr- o sal de clas trebuie s satisfac urmtoarele criterii: relevana, proprietatea de a fi semnificative, pozitivitatea. Pentru a fi relevante, regulile trebuie s evite extremele: s nu fie nici att de generale nct s nu se potriveasc nici unei situaii reale, dar nici att de specifice nct fiecare lecie nou s reclame alte reguli. Relevana presupune o anumit ierarhie a regulilor, prezena unei compatibiliti ntre acestea, precum i o relativ flexibilitate n interiorul ierarhiei respective. Managementul clasei poate fi neles ca un ansamblu de strategii i tehnici de gestionare a relaiei profesor- elev n condiiile date. De asemenea, ar trebui amintit c aceast gestionare trebuie s posede ntotdeauna valene educative i c tot ceea ce se ntmpl n aceast zon trebuie subordonat educativului. Managementul neles ca ansamblu de strategii de gestionare a unei realiti anume, se ntemeiaz pe una din urmtoarele dou supoziii: a) realitatea este un dat, iar managementul va ncerca s gestioneze n mod optim acest dat. n concluzie, indiferent de dezvoltrile teoretice nregistrate la nivelul managementului, punctul de plecare nu poate fi pus n discuie; b) realitatea este un construct uman, apt de schimbri, care poate fi, ntr-un anume fel, reinventat. Analiza colii n perspectiv socio-organizaional ar putea fi considerat, la o prim vedere, un demers mai puin obinuit, avnd n vedere specificul instituiei colare, dimensiunea ei uman fundamental. Dar nu exist activitate uman, individual i mai ales desfurat n timp, care s nu presupun actul conducerii, al managementului.

Cadrul didactic este cel care reunete toate resursele materiale i umane , resurse logistice de ordin pedagogic i psihologic i le configureaz ntr-o manier proprie la nivelul clasei pe care o conduce. Un bun manager al clasei trebuie s fie capabil s realizeze schimbri profunde n cultura, climatul i instrucia tuturor copiilor, indiferent de naionalitate, n direcia fundamentrii tuturor demersurilor didactice pe principii democratice, s introduc noi strategii instrucionale care s ncurajeze colaborarea, tolerana, sporirea ncrederii n forele proprii i mbuntirea performanelor colare ale elevilor, s realizeze i s utilizeze n procesul didactic proiecte ale clasei. n opinia specialitilor n domeniul educaiei managementul clasei colii i al au ca scop ncurajarea controlului comportamental la elevi prin

promovarea rezultatelor i comportamentelor colare pozitive.De aceea, rezultatele colare, eficiena didactic a profesorului i comportamentul elevilor i al profesorilor interacioneaz direct cu managementul clasei i al colii. Managementul clasei cuprinde trei componente eseniale : managementul coninutului, managementul problemelor disciplinare managementul relaiilor interpersonale. Managementul coninuturilor nu se refer la deprinderile de a preda o disciplin specific, ci mai degrab la acele deprinderi aplicabile tuturor disciplinelor i activitilor. Doyle a accentuat c managementul educaional se caracterizeaz mai ales prin asigurarea cooperrii elevilor n timpul activitilor de nvare. Managementul problemelor disciplinare se fundamenteaz pe credinele despre natura uman. Prin integrarea ideii diversitii umane ( i a individualitii n acelai timp ) n filosofia lor educaional, cadrele didactice pot mbunti managementul clasei. Managementul eficient al problemelor disciplinare se refer i la controlul profesorului asupra consecinelor demersului didactic.Componentele unui plan de manager al problemelor disciplinare sunt : recompensarea comportamentului responsabil, corectarea comportamentului iresponsabil i

inadecvat, ignorarea, controlul consecvent, mustrri verbale uoare, aezarea preferenial n bnci etc. Managementul relaiilor interpersonale se focalizeaz asupra clasei ca microsistem social. Rolurile i expectaiile cadrului didactic i elevilor construiesc un mediu de nvare.Cu alte cuvinte, cultura colar a unei instituii educaionale este unic.Cu toate acestea , ea este influenat de cultura comunitii n cadrul creia funcioneaz, ale crei obiective educaionale trebuie respectate. Trebuie s existe o legtur strns ntre coal i comunitate, care s fie revizuit i modificat constant n conformitate cu dinamica social. Elementele de management al clasei se constituie cu suficient claritate i din perspectiva strategiilor i metodelor didactice. Prin strategii didatice se nelege de obicei ansambluri de forme, metode , mijloace tehnice i principii de utilizare a lor, cu ajutorul crora se vehiculeaz coninuturi n vederea atingerii obiectivelor sau direcii principale de aciune, presupunnd structuri de metode , tehnici i procedee. Potrivit literaturii de specialitate se disting trei modele de predare i strategii didactice: modelul spontan, care se refer la strategii tradiionale utilizate de profesori, i constau n selecia unor cunotine , transmiterea acestora ntr-o form oral i solicitarea elevului s reproduc aceste cunotine; modelul de transmitere prin reproducere este axat mai ales pe ndrumarea elevului de a ajunge la cunotine; modelul transformrii ce pornete de la principiul c elevul dorete s nvee i se afl n cutarea cunotinelor. Analiznd managementul activitilor didactice n plan curricular, se pot deosebi cinci strategii bine delimitate : explicativ reproductiv, explicativ intuitiv, algoritmico euristic, euristico algoritmic a metodelor participative. Deciziile cadrelor didactice n alegerea strategiei optime rezult din compararea obiectivelor din taxonomiile cognitive, afective i psihomotrice, cu

tipurile de inteligen sau cu diverse metode i tehnici. n asemenea situaii, miestria profesorului trebuie susinut de diagnoza psihologic, fiind necesar n acelai timp i o colaborare direct, permanent ntre profesor i elev. Demersul complex de schimbare a practicilor instrucionale prin introducerea nvrii prin cooperare s-a centrat pe principiile cercetriiaciune, pornind de la premisa c individualismul i competiia promovate n majoritatea claselor de elevi pot fi echilibrate de practici educaionale democratice i colaborative. Este binecunoscut faptul c nu multe profesiuni sunt att de solicitante ca profesiunea didactic, cu precdere n societatea contemporan, n care pilonii educaiei viitorului sunt cei menionai n schema de mai jos: S nvei- s nvei; -s fii; -s faci; -s trieti mpreun.. W. Weber definea managementul clasei astfel: setul de activiti prin intermediul crora profesorul promoveaz comportamentul adecvat al elevului i elimin comportamentul inadecvat, dezvolt relaii interpersonale bune i un climat socio- emoional pozitiv n clas, stabilete i menine o organizare eficient i productiv a clasei. coala reprezint principala instituie care poate favoriza sau bloca ansele de acces la diferite nivele ale procesului de nvmnt i, ulterior, ansele de reuit profesional i social a tinerilor. coala pentru o societate deschis presupune: respect pentru fiecare individualitate, toleran, valorizarea diversitii, participarea n comunitate, democraie i societate civil, dezvoltarea deprinderilor de cooperare, participare la luarea deciziilor, gndire critic. Un bun management al clasei implic stabilirea de reguli clare acolo unde este nevoie, evitarea celor inutile, eliminarea pe ct posibil a celor punitive, revizuirea lor periodic, schimbarea sau eliminarea lor cnd este cazul. Pe lng scopul lor pragmatic, de a face controlabil o situaie colar dat, negocierea i asumarea regulilor vizeaz o finalitate pe termen lung: formarea

unor mentaliti i atitudini democratice n raport cu norma i cu exigenele acesteia.

7.3.Evaluarea contribuiei managementului la creterea competitivitii organizaiilor din nvmntul preuniversitar Planul Strategic de Dezvoltare Instituional constituie o referin major n elaborarea i fundamentarea deciziilor n cadrul colii : formuleaz obiectivele i programele pentru atingerea acestora, definete mediul n care unitatea functioneaz i serviciile pe carele aduce comunitii. Planul Strategic reprezint punctul de vedere al comunitii n actualul context naional privind crearea unui sistem de valori de relevan socio-culturala. Acesta amelioreaz activitatea ,stabilete organizarea adecvat pentru atingerea obiectivelor propuse; determin programele de perfecionare i stabileste ritmul adecvat pentru introducerea modificarilor pe parcurs n vederea atingerii performanei. Este elaborat n concordan cu exigenele i perspectivele dezvoltrii domeniului nvmntului , adecvnd tradiia formativ proprie la modelele de nvmnt naional. Pentru asigurarea supravieuirii i eficienei organizaiilor este necesar realizarea unei pregtiri, mai din timp i mai aprofundate a acestora, funcie de viteza tot mai mare de reacie a sistemelor manageriale ale competitorilor. Aceasta duce la necesitatea proiectrii,ntr-o abordare total diferit, bazat pe noi principii, concepte, reguli i proceduri adecvate a sistemelor de management al organizaiilor. Ele trebuie s fie capabile s funcioneze la viteze sporite i adaptate contextului, aa cum cer principiile managementului situaional. Baza proiectrii i implementarea unor strategii radical diferite de cele aflate acum n funciune . Viabilitatea i competitivitatea colilor este determinat de calitatea strategiilor, acestea condiionnd performane. Strategia este componenta esenial a managementului, att teoretic ct i practic. Implicaiile strategiei asupra

funcionrii i rezultatelor instituiei de nvmnt vizeaz ntreaga reea a activitilor i resurselor angrenate. Etapele principale ale unei strategii de succes pentru o unitate de nvmnt sunt asemntoare cu cele ale unei firme industriale i , acestea pot fi urmtoarele : stabilirea obiectivelor majore ale unitii ; estimarea tuturor resurselor necesare , fondurilor i surselor financiare ; listarea influenelor mediului intern i extern ; aprecierea orizontului de timp necesar pentru realizarea fiecrui obiectiv ; considerarea facilitilor i dotrilor necesare ; adaptarea structurii orgnizatorice la noile realiti ale colii -asigurarea personalului i a competenelor ce vor pune n micare strategia elaborat ; - modul concret n care se va manifesta sistemul n urma aplicrii strategiei ; viziunea asupra perspectivelor i finalitilor strategiei ; conceperea unor strategii de implementare a ansamblului prezentat . Etapele unei conduceri performante Pentru crearea unui sistem de management performant este necesar parcurgerea unui ciclu alctuit dintr-o serie de pai dup parcurgerea crora traseul se reia, dar pe un alt nivel de dezvoltare. Vom prezenta n continuare o analiz succint a fiecrei etape necesar a fi parcurs pentru a se realiza sistemul de management performant . Alegerea msurilor i standardelor de apreciere a performanei presupune analiza detaliat i sistematic a postului, ct i descrierea foarte clar a poziiei i reprezint punctul de plecare n determinarea msurilor performanei . Aceast analiz va permite: detalierea ndatoririlor, responsabilitilor sarcinilor care individualizeaz poziia respectiv. Pentru fiecare sarcin trebuie concepute metode de msurare a performanei ca principiu i sisteme de evaluare care s se bazeze pe rezultate , comportamente i pe competen .Alegerea uneia sau mai multe metode depinde de specificul i nivelul funciei , dar i de scopul urmrit .

Comunicarea rezultatelor ateptate este esenial pentru realizarea cu succes a planului propus; managerii trebuie s se asigure c mesajul lor a fost recepionat corect i, foarte important, c a fost acceptat. Acest lucru presupune participarea angajailor la discuii, ascultarea punctelor de vedere/ateptrilor, negocierea aspectelor divergente i, n final, ajungerea la o nelegere ca va fi respectat de comun acord . Stabilirea planului de performan n cadrul cruia managerul performant se va detaa de cel obinuit direct proporional cu sprijinul acordat subordonailor si pentru realizarea obiectivelor propuse. Rezultatele planului de performan vor depinde n mare msur de felul n care angajaii vor putea s dezvolte ei nii strategii i planuri pentru atingerea standardelor de performan stabilite . Monitorizarea, asistena i controlul performanei , care nseamn conducerea ei pas cu pas, prin observare, comparare cu ateptrile iniiale i cele care intervin n sensul i aprecierii comportamentului n vederea mbuntirii lui, rezolvarea problemelor, ndrumare/pregtire, consiliere etc. Pentru a putea controla, managerul va trebui s dein el nsui cunotinele necesare referitoare la domeniul respectiv. Aprecierea performanei se realizeaz prin comparaie cu standardele stabilite n prim etap. Pentru evitarea caracterului formal al aprecierii angajailor, dar i erorilor interne produse de factori subiectivi, este nevoie de instruirea celor care fac evaluarea pentru a fi competeni n observarea performanei, s poat analiza datele, s le compare, judece, revizuiasc, s tie s asculte i s comunice etc. Feed-back-ul asupra performanei trebuie s se bazeze pe fapte comportamentul angajailor i nu pe emiterea unor judeci, concluzii sau deducii referitoare la persoan. Pentru a nu da natere unor dispute inutile i a unui consum uria de energii neconstructive, feed-back-uk trebuie s fie specific, insistndu-se asupra prii pozitive . Folosirea rezultatelor evalurii n procesul decizional se pot valorifica pe multiple coordonate ale managementului : gestionarea randamentului ; selecia i promovarea personalului ;

proiectarea / mbuntirea programului de pregtire/perfecionare a personalului ; previziuni privind necesarul de personal i calificrile dorite ; mbogirea /diversificarea sarcinilor posturilor etc. Dezvoltarea performanei constituie ultima etap a unui plan coerent i eficient de gestionare a performanei. Responsabilitatea mbuntirii rezultatelor revine deopotriv managerului , angajatului i organizaiei n ansamblu. Pentru atingerea acestui deziderat, toi membrii si trebuie s se comporte ca o echip care are aceleai obiective aceleiai culturi organizaionale . 7.4 Eficiena managementului organizaiei. Punctul de pornire n dimensionarea obiectivelor unui sistem socio-economic , de ctre managementul acestuia l constituie obinerea unui anumit nivel de eficien. Eficiena managementului mbrac dou forme de exprimare: eficien cuantificabil eficien necuantificabil. Eficiena cuantificabil a managementului vizeaz dou aspecte: 1. Eficiena direct, ce reflect rezultatele directe, nemijlocite, ale perfecionrilor aduse managementului n ansamblul su ori principalele sale subsisteme ; 2. Eficiena total, care sintetizeaz efectele directe i indirecte determinate de funcionalitatea i perfecionrile managementului. Evaluarea acesteia se poate face prin cumularea eficienei directe a perfecionrii sistemului de management cu eficiena cuantificabil indirect a raionalizrii sale. Eficiena necuantificabil a perfecionrii sistemului managerial al instituiei de nvmnt, caracterizat prin : ordine i disciplin n elaborarea i selecionarea problemelor; abordarea previzional a tuturor aspectelor cu care se confrunt sistemul condus, pentru a prentmpina apariia de discontinuiti n evoluia acestuia; luarea n considerare a creativitii individuale i de grup a personalului . flexibilitatea managementului, care presupune modificarea caracteristicilor constructive i funcionale ; i mprtelte valorile

evaluarea ponderii capitalului intelectual, a informaiilor i cunotinelor specifice ; ataamentul personalului fa de sistemul n care lucreaz . Aciunile ce vizeaz perfecionarea sistemului de management al organizaiei educaionale sunt: remodelarea strategiilor de dezvoltare ale unitii colare corespunztor actualei etape de dezvoltare a societii romneti, caracterizat prin tranziia spre economia de pia i restructurarea nvmntului romnesc, restructurarea economiei naionale; - conceperea i reproiectarea pe baze riguros tiinifice a sistemului managerial al organizaiei; completarea i modernizarea instrumentarului de management; raionalizarea procesului decizional, prin creterea ponderii deciziilor strategice i tactice, de risc i incertitudine i a celor economice, care au un rol decisiv n accelerarea profitabilitii; intensificarea componentei operaionale a managementului. Este necesar scurtarea duratei circuitului informaredecizieaciune, astfel nct s se operaionalizeze rapid strategiile tehnologii noi de organizare; pregtirea la un nivel superior a managerilor ; abordarea previzional a tuturor aspectelor cu care se confrunt instituia de nvmnt . Un sistem eficient de management se caracterizeaz ntotdeauna prin ordine i disciplin n abordarea i soluionarea problemelor instituiei colare. n acest sens, este necesar ca managerii colilor s asigure o disciplin de fond, care s reflecte esena proceselor de munc implicate, difereniat n funcie de natura acestora .Spre exemplu, n cazul activitilor de cercetare, de dezvoltare, n care natura muncii este predominant intelectual, disciplina are n vedere preponderent rezultatele obinute, lsnd o mai mare libertate de decizie i aciune pentru personalul implicat, astfel s se evite unele restricii cu influen negativ asupra calitii produselor serviciilor educaionale, asupra sistemelor organizatorice , asupra unor programe etc. i politicile concretizate n produse i

Un indice important privind eficiena managementului unitii de nvmnt l constituie dinamismul conceperii i realizrii aciunilor, spiritul ntreprinztor pe care l manifest att cadrele de conducere, ct i cele de execuie. Ritmul accelerat al schimbrilor n toate domeniile de activitate, exigenele specifice economiei de pia , fac necesar o rapid vitez de reacie din partea tuturor factorilor ce-i desfoar munca ntr-o instituie de nvmnt. Iniiativa i dinamismul au o influen din ce n ce mai mare asupra eficacitii deciziilor i aciunilor, fiind determinante n construirea unei economii de tip concurenial bazat pe progres tehnic rapid, multiple contacte internaionale i obinerea de profit . Rezistena la schimbare n cadrul unei organizaii educaionale n concluzie, o abordare riguroas a eficienei sistemului de management este condiionat de luarea simultan n considerare a celor dou forme de exprimare a eficienei managementului, cea cuantificabil i cea necuantificabil i innd seama de cile de sporire a eficienei muncii managerului colii . Cu toate aceste rezultate privind managerizarea eficient a unei organizaii, intervine n mod obiectiv rezistena la schimbare. Dup ani de transformri mai mult sau mai puin vizibile i consistente n viaa economic i social, constatm c n multe domenii inclusiv n managementul educaional al unitilor de nvmnt viteza de schimbare este, n general, prea redus datorit aciunii mai mult sau mai puin contiente i evidente a resurselor la schimbare, manifestate att pe plan individual, ct i pe plan organizaional. Pe plan individual, orice schimbare este perceput ca o ameninare , mai mult sau mai puin contientizat i clar, iar rezistena la schimbare este chiar un fenomen normal i inerent,care demonstreaz vitalitatea sistemului social. Este deci necesar s fie identificate i analizate rezistenele la schimbare, n scopul evalurii gradului de deschidere a sistemului social fa de schimbare . De menionat c nu este ntotdeauna posibil s eliminm sau s reducem rezistenele la schimbare, iar n anumite situaii relativ rare, se impune chiar tolerarea acestora , ntruct nu necesit aciuni corective adecvate i cum nu orice schimbare nseamn i progres, manifestarea rezistenelor poate fi chiar benefic pentru sistemul considerat .

n al doilea rnd, inem cont de faptul c organizaiile educaionale, ca de fapt orice organizaie, exist i funcioneaz ntr-un mediu care le furnizeaz anumite oportuniti , dar care poate s le amenine existena. Printre factorii care oblig instituiile educaionale s se schimbe se pot enumera: dezvoltarea cunotinelor, progresul tehnic, evoluia sistemelor de valori ( egalitatea social, protecia consumatorilor, protecia mediului etc.) mondializarea economiilor. Acest sistem de factori, prin combinare, creeaz un mediu concurenial din ce n ce mai dinamic n jurul colii, oblignd-o la eforturi de inovare din ce n ce mai intense . Pe de alt parte, organizaiile educaionale se afl permanent n cutarea unui echilibru ntre adaptabilitatea lor la mediu dinamic i eficiena lor organizaional. Dei mediul se transform rapid, unele coli dau dovad de rigiditate i lips de flexibilitate, ceea ce le poate afecta destul de grav. Acestea trebuie s gseasc un echilibru care s le permit s fie simultan eficiente dar i suficient de adaptabile pentru a integra i a face fa multiplelor fore ale schimbrii, nlturnd un obstacol redutabil rezistena la schimbare. Cu toate acestea, rezistena la schimbare nu poate fi considerat ca un proces dedisfuncionalitate, n sensul c ea constituie pentru salariai un mijloc de reducere a propriilor frustrri, exteriorizarea acestei rezistene avnd un efect benefic. Pe de alt parte, rezistena la schimbare joac un rol ce poate fi preios pentru manageri, deoarece evideniaz anumite propuneri i idei ce pot fi generate de acetia . Rezistena la schimbare este o problem destul de important, deoarece, pe de o parte: ntrzie introducerea reformelor indispensabile bunului mers al colii moderne, iar pe de alt parte, poate genera o scdere general a moralului salariailor i chiar a performanei activitilor de nvare i calitii nvrii .

n aceast situaie, prima aciune ce ar trebui ntreprins const n identificarea , analizarea i selecionarea motivelor reale ale rezistenei la schimbare; n continuare este studierea i nelegerea tuturor jocurilor de putere i a mizelor acestora n cadrul situaiei date. Remarcm c ceea ce conteaz realmente n orice rezisten la schimbare este percepia pe care i-o formeaz fiecare individ asupra efectelor posibile ale schimbrii preconizate i,chiar dac o propunere nu comport vreo ameninare real la adresa intereselor unei anumite persoane, este posibil ca aceasta s perceap existena unei ameninri i, n consecin, s se opun schimbrii Cu aceste considerente, putem stabilii cile i mijloacele ce permit ncercarea de a depi i a introduce sub control rezistena la schimbare, acestea fiind educaia i comunicarea, participarea i implicarea, sprijinul i introduce sub control rezistena la schimbare. 7.6 Benchmarking-ul organizaiilor din nvmntul preuniversitar Pentru o mai bun nelegere a conceptului de benchmarking i, implicit, a Benchmarking-ul reprezint un demers care const n confruntarea propriilor practici ale organizaiei cu cele ale altor organizaii. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge n cutarea celor mai bune metode utilizate ntr-o activitate, aceste metode permind companiei s-i amelioreze performanele. Conceptul de benchmarking, care provine din cuvntul englez benchmark (born, referin), este foarte practicat n SUA. Acest concept se bazeaz pe faptul c lumea exterioar este ntr-o continu evoluie i const n compararea propriei organizaii cu una sau mai multe organizaii identificate ca fiind de referin ntr-un anumit domeniu.Benchmarking-ul este practicat nc din anii 50 de ctre anumite companii de talie internaional. Termenul acoper o idee destul de simpl, i anume aceea de a gsi n lume acea companie sau acele companii care realizeaz n modul cel mai performant un proces sau o sarcin, pentru a adapta ulterior acel proces n cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experiena lor n

scopul apropierii de excelen. Uneori, rezultatele unei aciuni de benchmarking sunt spectaculoase. Conform definiiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezint un proces contiuu de msurare a produselor, serviciilor i a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind lideri ntr-un anumit Aceast definiie comport cteva faete interesante, i anume: Proces continuu Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifest prin autombuntire, deci este un proces care trebuie s fie realizat n mod continuu pentru a-i dovedi eficiena. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dat executat i care poate fi uitat, considerndu-se c sarcina s-a ncheiat. Benchmarking-ul trebuie s fie un proces continuu, deoarece practicile se modific n mod constant. Prin urmare, liderii n toate sectoarele de activitate devin din ce n ce mai puternici. Doar acele firme care urmresc procesul de bechmarking cu disciplin vor putea dobndi performane superioare. ntr-un mediu n care schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu in cont de acest lucru sunt sortite falimentului. Msurare

Termenul de benchmarking implic msurare. Msurarea se poate obine n dou modaliti. Practicile interne i cele externe pot fi comparate i un rezultat al diferenelor semnificative poate fi analizat i luat n considerare. Acest rezultat ofer oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici. Totui, benchmarking-ul nu reprezint doar o investigare de ordin cantitativ, ci el determin i ce practici sunt folosite pentru a conduce la mbuntirea performanei.

n consecin, benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurenei, ci este un proces de determinare a eficienei liderilor dintr-un sector prin msurarea rezultatelor lor. Produse, servicii i practici

Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricrei faete a unei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat produselor i serviciilor, poate fi aplicat procesului defabricare a bunurilor i serviciilor, n mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor i metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor i serviciilor pn la satisfacerea nevoilor clienilor. Benchmarking-ul merge dincolo de tradiionala analiz competitiv, deoarece nu relev numai care sunt cele mai bune practici, dar i obine o nelegere clar a modului n care aceste practici sunt folosite. Cele mai multe activiti din domeniul afacerilor pot fi analizate i ca procese. Astfel, cele mai multe activiti au un nceput, un rezultat i o aciune principal. De asemenea, exist o ieire din proces, care const n ceea ce dorete urmtorul client, indiferent dac este vorba despre un client intern sau extern, sau clientul final. Benchmarking-ul nu va fi direcionat doar ctre concurenii direci. De fapt, acest lucru ar putea fi o greeal, din moment ce ei pot avea practici care nu sunt de dorit. Benchmarking-ul trebuie orientat ctre acele companii care sunt recunoscute ca fiind lideri ntr-un anumit domeniu de activitate (de exemplu, cum sunt percepute bncile pentru procesarea fr erori a documentelor). Compania care servete drept partener n cadrul studiului de benchmarking nu este ntotdeauna evident, o investigare atent fiind necesar n acest sens. Din fericire, exist mai multe modaliti prin care se pot depista care sunt companiile demne de ales ca parteneri n cadrul anchetei de benchmarking. O definiie mai pragmatic a benchmarking-ului este urmtoarea: Benchmarking-ul reprezint cutarea celor mai bune practici care conduc la o performan superioar. Aceast definiie se concentreaz pe practici, ea fiind preferat de unitile de afaceri orientate ctre partea operaional.

Benchmarking-ul este un demers care vizeaz s scoat beneficii din experienele reuite ale altor organizaii care i-au ameliorat performanele. Aceast abordare acioneaz n mod direct i rapid, chiar imediat, asupra competitivitii companiei. Ea se realizeaz proces cu proces, n funcie de nevoile companiei n termeni de progres. Astfel, la nivelul funciunilor, pot fi supuse anchetei de benchmarking: funciunea comercial, de calitate, gestiunea relaiei cu clienii, funciunea sistemului de informare, funciunea achiziii etc. De asemenea, procese: determinarea nevoilor clienilor,

dezvoltarea noilor produse implicarea personalului pot face obiectul unui studiu de benchmarking. Conduita unei astfel de abordri vizeaz ameliorarea considerabil performanelor unei companii (salturi de performan n principal de productivitate i de competitivitate), conduce la creterea eficienei, accelereaz i orienteaz managementul, foreaz compania s priveasc mai departe i, ntr-un final, termin prin ameliorarea nivelului de satisfacie al clienilor. Multisectorialitatea aciunii de benchmarking, adic faptul c organizaia i apleac privirea i asupra altor sectoare de activitate, conduce la ameliorarea eficienei acesteia. Din pcate ns, adesea aciunile desemnate prin termenul de benchmarking se confund cu cele de supraveghere concurenial, deoarece se limiteaz doar la tratarea informaiilor obinute, n timp ce o aciune real de benchmarking vizeaz schimburi cu privire la cele mai bune practici ale fiecruia dintre partenerii de benchmarking i punerea imediat n aciune a unui plan de eficientizare. Cum funcioneaz benchmarking-ul? Pentru o companie, tehnica de benchmarking const n: a analiza minuios propriile procese sau demersuri;

a-i compara procesele, practicile i rezultatele cu diferitele locaii, cu cei

mai buni din interiorul i din afara domeniului de activitate, acetia putnd fi situai n ar sau n strintate; a aciona pentru a-i egala sau chiar a-i depi pe cei mai buni.

Un astfel de proces de nvare presupune: o identificare i o selecie a punctelor i criteriilor de excelen, pe baza crora unitatea vizeaz o ameliorare; un schimb constructiv cu exteriorul;

o bun nelegere a celor mai bune practici; o adaptare a acestor practici la specificitile companiei vizate (punerea n aplicare a standardelor i a obiectivelor). Studiu de benchmarking privind gestiunea calitii n cadrul bibliotecilor publice din Marea Britanie Acest studiu trece n revist cteva aspecte legate de benchmarking i de reuita punerii n aplicare a acestui proces cu privire la gestiunea calitii n cadrul bibliotecilor publice, de studii superioare i specializate. De asemenea, sunt prezentate cteva elemente de cea mai bun practic de benchmarking aplicate n cadrul acestui domeniu de activitate. Avnd n vedere dinamica schimbrilor din acest sector, pentru a putea oferi cele mai bune servicii unui numr din ce n ce mai mare de utilizatori ai bibliotecilor, trebuie idendificate att schimbrile externe, ct i cele predictibile pe plan intern. Schimbrile externe, fa de care managementul din acest domeniu trebuie s reacioneze, cuprind: tehnologiile de informaie i de comunicaii; transformrile aprute n ceea ce privete ateptrile utilizatorilor; exigenele aflate ntr-o permanent schimbare cu privire la gestiune; furnizarea de servicii; cooperarea naional i internaional.

n multe tipuri de biblioteci i n anumite sectoare ale bibliotecilor naionale, benchmarking-ul a fost perceput ca un mijloc de a rspunde la gestiunea extern i de a stimula schimbarea pe plan intern.

Exemple de indicatori de performan Literatura profesional privind utilizarea procesului de benchmarking n cadrul bibliotecilor i al sectorului documentaiei reflect numeroase moduri n care acesta este efectuat. n ceea ce privete evaluarea performanelor n cadrul bibliotecilor de nvmnt superior din Marea Britanie, aceasta a fost ncurajat n primul rnd de ctre SCONUL (Asociaia Bibliotecarilor privind bibliotecile naionale i de nvmnt superior), care piloteaz evaluarea performanelor n cadrul unui grup restrns de biblioteci universitare. Cu toate acestea, un studiu privind utilizarea benchmarking-ului n nvmntul superior i n cadrul bibliotecilor specializate din Marea Britanie a artat c doar 7,4% dintre persoanele intervievate foloseau aceast tehnic ca i instrument de evaluare, n timp ce aproximativ 25% fceau comparaiile ntre instituii innd cont de statisticile standard (statistici realizate asupra cheltuielilor, achiziiilor, etc.). Se pot supune unei evaluri de prob trei coli. Scopul acestui demers a fost acela de a defini din punct de vedere funcional evaluarea performanelor n trei coli. n consecin,realizatorii studiului au identificat 5 categorii de evaluare a performanelor: 1) evaluarea concurenial (comparaii cu uniti lider din cadrul nvmntului 2) evaluarea generic (compararea proceselor activitilor asemntoare ); 3) evaluarea intern (compararea operaiunilor interne n cadrul aceleiai uniii); 4) evaluarea funcional (compararea funciunilor asemntoare n cadrul aceleiai activiti); 5) evaluarea client (compararea gradului de satisfacie privind ateptrile clienilor). Ca urmare a realizrii studiului, au fost identificate mai multe etape ce vizeaz: identificarea, definirea i nelegerea procesului cheie care face obiectul studiului de benchmarking; cercetarea partenerului adecvat; definirea i strngerea datelor n cadrul celor dou instituii; analiza datelor; recomandrile privind schimbarea; punerea n aplicare a recomandrilor;

controlul periodic al schimbrilor. Instituiile care au participat la realizarea acestui studiu erau deja adeptele celor mai bune practici. Astfel, concluzia studiului a fost aceea c nu este nevoie de schimbri radicale. Comunicarea, pregtirea i lipsa nelegerii procedurilor de evaluare de ctre conducere au fost identificate de ctre coordonatorii studiului ca fiind factorii cheie ai nereuitei testului. De asemenea, s-a ajuns la concluzia c, pentru ca benchmarking-ul s funcioneze, organizaia trebuie s se concentreze pe managementul calitii. (Este vorba de un instrument orientat ctre calitate, care este mai bine utilizat acolo unde cultura i practicile organizaionale sunt deja centrate pe cele mai bune practici). Pentru a rezolva problema alegerii partenerului-reper de benchmarking i pentru a evita situaiile n care partenerul ales se gsete n urma celui care a luat iniiativa n ceea ce privete cele mai bune practici, autorii studiului sugereaz ntocmirea unei baze de date cu partenerii poteniali pentru procesul de benchmarking, indicnd ce instituii au evaluat anumite procese i care au fost rezultatele acestor evaluri. Acest lucru ar permite,pe de-o parte, identificarea partenerilor-reper ,

pe de alt parte, ar permite determinarea celor mai buni dintre cei mai buni. Cele mai bine argumentate abordeaz un anumit numr de probleme care joac un rol decisiv pentru cele mai bune practici, precum: - informatizarea; - tehnicile de catalogare; - pregtirea personalului; - acordurile de cooperare dintre organizaii. Studii de caz conduc la concluzia c tehnica de benchmarking reprezint un instrument de management extrem de eficient i de util n cadrul noului peisaj concurenial. 7.7 Ghid de eficientizare a managementului organizaiilor din domeniul educaiei Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul i dezvoltarea unei uniti depind de corelarea

obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cele personale ale beneficiarilor. Orice unitate i desfoar activitatea ntr-un mediu nconjurtor, care se afl ntr-o continu schimbare i n contextul acestor modificri unitatea nu poate fi condus dect pe baza unor obiective precis determinate care, stnd la baza elaborrii unor planuri,s ofere posibiliti de ndeplinire a lor. Prin urmare,fiecare unitate este necesar s-i propun,s stabileasc i s realizeze anumite obiective. Prin obiective se neleg elurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit,cu mijloace predeterminate. Esena acestei metode const n stabilirea precis i corect a unor obiective(scopuri) organizatoric din pentru fiecare nivel ierarhic,fiecare cu obiectivele subdiviziune generale ale intreprindere,corelate

acesteia.Fiecare manager trebuie s cunoasc att obiectivele generale ale intreprinderii,ct i obiectivele ce revin domeniului pe care-l conduce(obiective pariale). Obiectivul nu se identific cu planul,care este mijlocul de realizare a obiectivului.Unele obiective se schimb n permanen,ceea ce impune ca mijloacele de realizare a lor s se modifice n mod corespunztor. Planul este un instrument al conducerii i o obligaie legal, Obiectivele sunt scopuri,eluri stabilite de conducere pentru activitatea sa i a compartimentelor. Planurile sunt divizate pe perioade de timp mai scurte(trimestru,lun,decad), obiectivele se stabilesc pentru perioade mai lungi,spre a nu fi influenate negativ de limitarea unor resurse, furnizori sau clieni. Obiectivele nu se identific nici cu indicatorii de plan,deoarece obiectivele permit abateri,iar indicatorii de plan sunt cuantificai n cifre i date absolute. Numrul obiectivelor este redus(3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoan),iar al indicatorilor de plan este mult mai mare. Exist deosebiri i ntre obiective i programe care arat activitile de realizat n ordinea lor prioritar pentru ndeplinirea obiectivelor.

Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea urmtoarelor etape: I.Stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei. II.Delimitarea obiectielor pariale persoane. III.Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i obinerea rezultatelor. IV.Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor pentru o nou perioad. Aceste etape formeaz un ciclu specific a crei durat difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl cadrele de conducere. n etapa I este necesar documentarea, care trebuie sa fie mai bogat i care este foarte important mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie s se aib n vedere i strategia general,prevederile planurilor de medie i lung durat,care sunt rezultatele obinute la sfaritul ciclului anterior de aplicare ametodei,ce modificri au intervenit n potenialul ntreprinderii. Partea cea mai semnificativ participativ. Tot n aceast etap: se analizeaz situaia n domeniile cele mai importante,considerate cheie, se identific domeniile forte i cele slabe i posibilittile de dezvoltare a unitii. a informaiilor trebuie transmis la nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se crea un cadru de gndire comun,ntarind conducerea ,ale subdiviziunilor i repartizarea lor pe

Obiectivele se aprob de consiliul de administraie. n etapa a II-a se identific i se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor Se stabilesc nivelurile de performan.Ciclul de urmrire a realizrii obiectivelor revine subordonailor unui conductor. n etapa a III-a conductorul fiecrui nivel ierarhic stabilete msurile pentru ndeplinirea obiectivelor corespunztoare. . In etapa a IV-a se realizeaz analiza rezultatelor, comparare lor cu obiectivele fixate, se revizuiesc obiectivele se actualizeaz.

Managementul pe baz de obiective este legat de existena unui sistem informaional adecvat,care s asigure informaiile necesare pentru aprecierea

corect a rezultatelor i obiectivelor.Utiliznd aceast metod managerial crete gradul de responsabilitate al conductorului i executanilor ,se ntreine un climat favorabil de munc,asigur integrarea efortului individual cu efortul colectivitaii. ntre avantajele aplicrii metodei manageriale prin obiective se pot enumera: -concentrarea eforturilor salariaior(conductori i executani)pentru realizarea unor obiective; -dezvoltarea la manageri a deprinderii de a privi n perspectiv,de a fi flexibili i dinamici n aciuni(cu referire mai ales la piaa ntreprinderii); -mbuntairea relaiilor n cadrul unitaii i largirea responsabilitailor comune; -eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani; -formarea unui stil managerial participativ,creterea motivaiei; -creeaz condiii pentru formarea cadrelor de conducere;

Tehnica braistorming Tehnica braistorming este o metod bazat pe teoria dinamicii de grup,care const n a se obine ct mai multe idei(soluii) pentru rezolvarea unei probleme,considernd optim.Aceast c n cazul acestora i se va gsi o soluie metod,denumit dezlnuirea ideilor,explozia

ideilor,asociaii de idei,etc.,constituie rezultatul studiilor lui Osborn.Privind aciunea i reaciunea omului n cadrul discuiilor de grup,metoda constituie o tehnic psihosociologic,de creativitate,ndreptat spre dezvoltarea iniiativei creatoare,n scopul adoptrii unor decizii.Intreprinderea fiind considerat ca un organism social,rolul tehnicii braistorming const n mobilizarea colectivelor,stimularea i dezvoltarea creativitii n cadrul grupului,ntr-o atmosfer de relaxare care se asigur prin faptul c n momentul enunrii ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora,nlturndu-se starea de inhibiie. Tehnica braistorming este un mijloc de lucru n cadrul echipei care are la baz stimularea apariiei ideilor,prin provocarea unui fenomen asemntor unei reacii n lan care s duc la asociaii de idei. ntruct metoda braistorming urmrete cunoaterea ideilor membrilor grupului de participani,se face o delimitare a fazei de apariie a ideilor de cea a evalurilor.

Realizarea tehnicii braistorming se face n trei etape principale : pregtirea discuiei; analiza problemei n cadrul grupului; selecia ideilor emise.

I. Etapa de pregtire a discuiei const n stabilirea i delimitarea precis a subiectului problemei puse n discuie,pentru care se cer soluii. Se alege grupul de participani la discuie,numr de 5-12 persoane;un numr mai mare ar ngreuna desfurarea discuiei.Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii sau cadre de conducere de la acelai nivel ierarhic.Prezena unui superior ar exercita o reinere n mod contient sau incontient,n privina contribuiei subordonailor n cadrul edinei. Persoanele participante nu trebuie alese dup funcii,ci dup capacitatea lor de a emite idei,s fie eterogene n privina profilului,a pregtirii i a preocuprilor.Este util s participe i persoane din afara unitii(oameni de tiin,reprezentani ai beneficiarilor,salariai din intreprinderi similare,etc.) Se stabilete conductorul grupului de a crui pregtire de specialitate i pricepere depinde n mare msur rezultatul edinei.El trebuie s asigure condiiile ca fiecare participant s-i spun cuvntul,s aib grij ca ideile s fie n legtur cu subiectul edinei,propunerile s fie susinute numai cu argumentele strict necesare ntruct vorbitorii trebuie s se ncadreze n timpul afectat, iar elementele de apreciere a ideilor se fac ntr-o faz ulterioar,ntr-un colectiv decident mai restrns. n aceast etap se stabilesc locul,data i ora edinei.Este indicat ca edinele s se programeze dimineaa,cnd participanii sunt odihnii,iar durata lor s nu depeasc 45 minute pentru a se menine avantajele spontaneitii. II. Etapa de analiz a problemei(a sesiunii propriu-zise) cuprinde dou faze : faza introductiv i faza discuiilor. n faza introductiv,preedintele grupului expune n mod clar i pe scurt problema pentru care se cer soluii de rezolvare i,de asemenea,prezint modul de desfurare a edinei. n faza discuiilor propriu-zise,fiecare participant emite idei n legtur cu modul de soluionare a problemei.Ideile sunt nregistrate ntocmai prin stenografiere sau pe band de magnetofon(nu se nregistreaz i autorii).

Pentru soluionarea problemei se pot forma mai multe procedee : comparaia simpl, comparaia funcional,factorii tiinifici i inspiraia(creativitatea). Comparaia simpl este folosit pentru a cuta alte soluii care s posede cel puin o caracteristic comun cu soluia cutat. Prin comparaia funcional se caut proprieti noi i neobinuite ale unor lucrri cunoscute care combinate i rearanjate s asigure modaliti noi pentru realizarea aceleiai funcii. Prin procedeul factorilor tiinifici se face apel la alte tiine pentru realizarea aceleiai funcii fundamentale.Prin inspiraie,creativitate i perfecionare se caut concentrarea forei intelectuale, prsindu-se cile tradiionale prin abordarea ntr-un mod original a problemei pentru gsirea unei soluii optime. Pentru deslnuirea ideilor exist n principal trei ci(fig. 6.3) : -calea progresiv liniar,ce se caracterizeaz prin susinerea mai departe a unei idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei discutate;

-calea catalitic,prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia unei idei noi, chiar opus celei care a generat-o;

-calea mixt,o combinare a primelor dou,n care soluia poate da natere la idei de completare sau opuse lor,ori poate da natere unor idei diferite sau chiar opuse ei. III. Etapa de selecie a soluiilor cuprinde inventarierea,selecionarea celor ce pot fi utilizate i calcularea eficienei acestora pentru adoptarea soluiei finale. Ideile inventariate pot fi : idei ce se pot utiliza imediat i se rein pentru a se utiliza atunci cnd dispar restriciile ce au mpiedicat utilizarea lor imediat. Reuita aplicrii tehnicii braistorming depinde de asigurarea unei atmosfere propice de lucru,care s asigure dezlnuirea ideilor i se reflect n bogia de idei emise.Pentru aceasta este nevoie s se asigure unele condiii ca :

-selecionarea atent a participanilor; -prezentarea clar a problemei,limitarea ,conturarea i expunerea ei corespunztoare n faa grupului; -crearea unui climat de permisivitate; -admiterea i solicitarea unor idei orict de ndrznee. -neadmiterea aprecierilor de nici un fel i mai ales a criticilor asupra ideilor expuse,pentru a se nltura teama de a nu grei; -evitarea lurii de cuvnt de dragul participrii sau a afirmrii. Aplicarea metodei braistorming genereaz i efecte colectuale pozitive,ca : stimularea ncrederii n fore proprii,utilizarea mai bun a potenialului creator al participanilor. Tehnica Delphi n esen ,metoda const n obinerea prerilor unor oameni bine informai,specialiti ntr-o anumit problem pus n discuie. n aplicarea tehniciiDelphi se parcurg trei etape: pregtirea i lansarea reuniunii; desfaurarea reuniunii; prelucrarea datelor obinute.

I. n etapa de pregtire i lansare se stabilete i se formuleaz clar i judicios subiectul pentru care se solicit preri, se alege grupul de persoane(panelul) cruia s i se adreseze ancheta i care trebuie s fie specialiti n diverse domenii,pentru a se putea informa reciproc.De asemenea se ntocmete,clar i detaliat,formularul i se trimite spre completare,mpreun cu instruciunile corespunztoare,indicndu-se scopul anchetei i termenul n care se solicit rspunsul. II. n etapa desfurrii reuniunii,a anchetei propriu-zise,se completeaz chestionarul i se studiaz rspunsurile primite,apoi se elaboreaz i se trimite specialitilor un nou chestionar pentru a se lmuri alte aspecte ale problemei.Aceast operaie se poate repeta. III. n etapa de prelucrare a datelor se face analiza,prelucrarea i sintetizare a datelor obinute,se interpreteaz rezultatele i se prezint raportul pentru a se lua decizia.

n scopul reuitei metodei trebuie s se respecte unele cerine i anume : stabilirea clar a domeniului i problemelor;alegerea judicioas a participanilor;prelucrarea,sinteza,interpretarea i prezentarea rspunsurilor cu mult competen;acordarea unui timp suficient participanilor pentru a da rspunsuri bune. Dezbaterea are loc dup ce preedintele consiliului de administraie expune adunrii generale problema asupra creia trebuie luate hotrri(planul de dezvoltare n perspectiv,planul annual, reorganizarea unor sectoare importante de activitate,darea de seam pe o anumit perioad,etc.). Membrii adunrii generale ridic unele probleme,iar membrii consiliului de administraie (specialiti),dup o scurt consultare ntre ei,dau rspunsurile necesare. Acest mod de desfurare a discuiilor elimin sistemul neeficient al confereniarului unic, care prezint un raport,cu explicaii insuficiente i permite ca auditoriul(adunarea general) s discute,s analizeze activ diferitele probleme ale unitii,s fac probleme pentru mbuntirea muncii. Dup terminarea discuiilor,conductorul dezbaterilor trebuie s fac o sintez a acestora, supunnd aprobrii participanilor soluiile de rezolvare a problemelor puse n discuie. Sesiunea Sinectica(metoda lui Gordon) Sinectica este metoda de creativitate care se bazeaz pe realizarea legturilor ntre lucruri,ntre fenomene,a corelaiei dintre logic i intuiie.Este o metod de stimulare,de antrenare a creativitii unor indivizi,grupuri,echipe de cercetare,bazat pe asociaii libere de idei i folosirea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor. Sinectica s-a fundamentat pornind de la constatarea c,o serie de invenii i soluii originale valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi ndelungate de gndire,ci s-au nscut dintr-o sclipire sau dintr-o idee spontan.Aportul originar al sinecticii a fost s evidenieze mecanismul real al inveniei i ar construi o teorie care s poat sesiza fenomenul creaiei,iar pe de alt parte s fie operaional, adic s ofere celor care o aplic instrumente care s favorizeze apariia unor idei valoroase. Pentru obinerea unor soluii se simuleaz n mod contient un proces de creaie,trecnd prin urmtoarele momente :

-problema care trebuie rezolvat contituie obiectul unei preocupri intense de formare,structurare,nelegere,de cutare a unor soluii; -ndeprtarea de problem(n timp i spaiu),destindere,desfurarea unor activiti recreative din punct de vedere intelectual; -alctuirea de legturi,procese libere de gndire,asociaii,comparaii,etc.; -idei spontane de rezolvare,sclipire intelectual. Sinectica imit acest proces,desfurndu-se n urmtoarele etape : I. Definirea exact,analiza i eventual reformularea problemei supus rezolvrii. Conductorul echipei sau un specialist formuleaz pe tabl problemele,scurt i precis,nct s rezulte i modul de rezolvare prin explicaii,scheme,plane,etc.Membrii etap,nu se obin soluii deosebite. Conductorul echipei noteaz fiecare propunere pe tabl,susinnd-o i solicitnd ca n primul rnd s se rein ceea ce este pozitiv.n final,mpreun cu echipa,se caut acea formul care s constituie punctul de plecare cel mai potrivit n rezolvarea problemei. II. nstrinarea n timp i spaiu de situaia de fapt a problemei,n care participanii sunt nstrinai de problem prin analogii din alte domenii ct mai ndeprtate.Se alege apoi,mpreun cu conductorul, o analogie n ce privete funcia,mediul ambiant,aspectul,etc.Pentru o contribuie creativ este absolut necesar aceast nstrinare. Se solicit participanilor s exprime esenialul ntr-un cuvnt,apoi,lng el,alt cuvnt,care s exprime contrariul,realizndu-se o analogie simbolic,dinamic,atractiv. III.Legarea elementelor descoperite n faza anterioar de problema care trebuie soluionat.Prin aceasta se ncheie nstrinarea sinectic: pn acum membrii echipei au fcur abstracie de problem,iar n acest moment este necesar restabilirea conexiunii(force-fit). IV. Formularea soluiei.Materialul prelucrat n etapa de nstrinare este fcut utilizabil pentru soluionarea problemei.Participanii sunt solicitai s explice legturile ntre ultimele analogii gsite i rezolvarea problemei. Numrul etapelor poate crete(pn la 14),dar procesul este,n esen,acelai. echipei formuleaz propuneri de soluionare a problemei,n cadrul unor discuii degajate.De obicei,n aceast

Spre deosebire de celelalte metode de stimulare a creativitii,sinectica este reglementat mai strict,grupurile sunt mai mici(3-4 pn la maximum 6-7 participani),cu spirit inventiv,din care un specialist n problema care se discut,bine echilibrate,interdisciplinare,conduse de unul din membrii. Participanii trebuie s fie bine instruii i capabili de o colaborare constructiv,s fie nespecialiti i cu profesii ct mai diferite,dar cu acelai nivel de pregtire. n general,specialitii sunt legai de propriile lor tipare,de metodele tradiionale ale specialitii lor,ncorsetnd ndeosebi creativitatea.Nespecialitii,prin punctul lor de vedere inedit, pot aduce uneori idei valoroase prin semnificare i generalizare.Prezena specialitilor este necesar cci judec modalitatea de aplicare,orienteaz pe ceilali pe calea cu cele mai multe posibiliti de rezolvare. Membrii riscurile. edinele de sinectic sunt uneori ndelungate(2-3 sptmni),organizate n suite,iar discuiile sunt nregistrate pe band sau n procese verbale pentru a fi reluate. ntr-o edin de sinectic nu este obligatorie parcurgerea tuturor etapelor.Cnd se contureaz vreo legtur util se ntrerupe,chiar dac rezultatul obinut nu corespunde,i se fixeaz o nou edin. 6.2.4. Reuniunea Philips 66 Reuniunea Philips 66 constituie o metod managerial utilizat n cadrul unitilor economice care caut stabilirea unui sistem de comunicaii ntre un numr mai mare de participani (circa 30).Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme,urmnd ca ulterior rezultatele s fie materializate de conductor n decizii. Reuniunea poate dura pn la 3 ore,participanii fiind mprii n grupe de 6 persoane dintre care unul este reprezentantul grupului. Dup discutarea unei probleme ntr-o perioad de timp restrns (circa,6 minute) opiniile grupului sunt prezentate de ctre responsabilul fiecrui grup ntr-o reuniune general. echipei trebuie s aib pregtire corespunztoare i experien,cultur multilateral, aptitudini creative,perseveren i s suporte

nceperea dezbaterii se face prin prezentarea subiectului discuiei,de ctre conductor,tuturor participanilor.Dup formarea grupelor de 6 persoane,pe principiul eterogenitaii i alegerea responsabililor acestora se ncep discuiile.Prerile fiecrui grup sunt notate de reprezentanii acestora,care n cadrul reuniunii generale,expun punctul de vedere ce s-a desprins.n discuia dintre reprezentani se pot obine i informaii suplimentare de la membrii din cdrul fiecrui grup.n aplicarea acestei tehnici de conducere se urmrete ca n final s se elaboreze soluii de care iau cunotin toi participanii.Tehnica are un pronunat caracter operativ,de lucru,ceea ce face ca aplicarea ei s fie posibil n conducerea multor activiti din ntreprinderile agricole. Reuniunea Panel Reuniunea Panel,ca metod de conducere participativ,reprezint un dialog permanent cu caracter de dezbatere ntre dou grupuri de persoane ntrunite s ia anumite hotrri.Aplicatibilitatea reuniuniunii Paneleste reflectat n activitatea consiliilor de administraie i n raporturile acestora cu adunarea general a acionarilor.n cadrul reuniunii particip organul colectiv de conducere,pe de o parte i plenul personalului,pe de alt parte.nainte de nceperea dezbaterii preedintele consiliului de administraie expune subiectul asupra cruia trebuie luate hotrri.n desfaurarea acestei reuniuni auditorul pune probleme ,iar organul colectiv de conducere rspunde;n toat aceast desfsurare a discuiilor preedintele are rol de coordonare,dar anumite rspunsuri pot fi date de specialiti, imediat sau dup scurte consultri care au loc ntre e.n acest fel se permite auditorului s discute i s analizeze activ diferitele laturi ale muncii desfsurate n unitatea agricol. Reuniunile se ncheie prin prezentarea n faa componenolr spre aprobare a soluiilor ce se dovedesc a fi optime pentru rezolvarea problemelor dezbtute. EXERCIII: 1. Politica managerial evideniaz caracteristicile de mai jos? Potrivii afirmaiile din stnga cu cele din dreapta, prin selectarea termenilor pereche! braistorming identific i se definesc obiectivele specifice pentru

conducerea n etapa a II-a se n etapa a III-a. compartimentelor este o metod bazat pe teoria dinamicii de grup,care const n a se obine ct mai multe idei(soluii) rezolvarea pentru unei

probleme,considernd c n cazul acestora se va gsi o soluie optim In etapa a IV-a se realizeaz analiza conductorul fiecrui nivel rezultatelor, ierarhic stabilete msurile pentru obiectivelor corespunztoare ndeplinirea

2. Conductorii eficieni adopt decizii eficiente X Ei tiu c aceasta este n primul rnd o chestiune de sistem de a face pai coreci n ordinea corect. X Ei tiu c o decizie eficient este ntotdeauna o judecat bazat mai degrab pe preri deziderate dect pe un consens al faptelor. 3. Alegerea metodelor au: X X Un caracter activ o reacie impulsiv la o aciune a adversarului O muncp n echip 4. Managementul pe baz de obiective este legat de existena unui sistem informaional adecvat?

X Justificarea corect

Da Asigur informaiile necesare pentru aprecierea corect a managerial, crete gradul de responsabilitate al conductorului i executanilor ,se ntreine un climat favorabil de munc,asigur integrarea efortului individual cu efortul colectivitaii.

rspunsului rezultatelor i obiectivelor.Utilizeaz aceast metod

STUDIU DE CAZ 2. 1.Scriei un eseu despre transformarea colii dintr-o entitate pasiv ntr-o entitate activ, cu comportament antreprenorial ca rezultat al implementrii managementului strategic. EXERCIIU DE REFLECIE Gndete-te la un moment n care: 1. Erai contient c trebuie s faci o schimbare / Te-ai simit forat s faci o schimbare 2. Nu erai pregtit, aa c te-ai ncpnat i 3. Ai realizat schimbarea n cele din urm. Reflectai asupra unor conflicte ce le poate avea managerul! BIBLIOGRAFIE 1. -- Brbulescu, C., . a., ( 2000 ) - Managementul produciei industriale, Culegere, dezbateri, studii de caz, Ed. Sylvi, Bucureti. Economic, Bucureti. 2. - Brbulescu, C., . a.,( 2001, 2002 ) - Politici manageriale de producie, Vol. I, II, Ed. Tribuna 3. -Druker,F.P., ( 1994 ),Eficiena factorului decizional, Ed. Destin,Bucureti. 4. - Hane ,N., ( 1978 ),- Eficiena conducerii unitilor economice, Ed. Facla,Timioara. 5. Ionescu,Gh., ( 2001 ), -Management organizaional, Ed. Economic,Bucureti

6.

Macovei,Gh,

1983

),

-Conducerea

modern,fundament

al

autoconducerii, Ed.

Junimea,Iai.

7. - Niculescu,O., ( 2001 ), -Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economic,Bucureti. 8. Niculescu,O., ( 2001 ), -Management, Ed. Didactic i Pedagogic,Bucureti. 9. - Russu,C., ( 1996 ), - Management, Ed. Expert, Bucureti. 10. Ciungu Petre, Armonizarea nvmntului romnesc cu cel europeanpuncte de vedere, Ed. Universitas, Petroani, 2005; 11. Ciungu Petre, Managementul activitilor didactice, Ed. Universitas, Petroani, 2005; 12. Vtuiu Teodora, The Information System in the 21st Century, Scientific Conference -9th Edition- With International Participation, Univ. Constantin 13.Brncui, - Facultatea de tiine Inginereti, Editura Academica Brncui, Tg-Jiu,2004. 14. V_tuiu T, Budulan, M., Managementul realizrii i implementrii sistemelor informatice n nvmntul romnesc n perspectiva integrrii Romniei in UE, The 30th Annual ARA Congress, Chiinu, 2005, pag. 128.

S-ar putea să vă placă și