Capitolul II

Analiza strategic a organizaiei

2.1. Analiza mediului intern 2.1.1. Analiza diagnostic cantitativ (modelul Cematt) Metoda CEMATT n cadrul firmei McDonalds

Tablou date de intrare Nr. Crt. 1.. 2. 3. Cifra de afaceri Venituri din export Rezultat de exploatare 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Datorii-total Activ-total Plati restante-total Ch.financiare-total Ch.salariale-total Valoarea adaugata Creante-total Stocuri-total Disp. de autofinantre Nr. Salariati Ch.energetice IPPI IPC Rezultatul brut al ex. Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Pers Lei Lei 23815478 144320559 89672683 162663925 274911854 1261670 780695732 5496869 685221892 3801 13551094 2277681
1

Tabel nr.1 2010 2011

Denumire

U.M.

2009

Lei Lei Lei

403079465 374405143

418284472 590211876

398355242 240632154

64626577 237792032 86371437 292495903 343834785 2606190 936614061 3731003 756443926 3240 9604242 1,033 1,052 4242125

84667383 256125443 125218907 679046786 492696979 3618800 350229824 3484432 634765315 3772 5117830 1,099 1,069 9685372

Tablou de date prelucrate Nr. Crt. A 1. 2. Piata Dinamica CA ,Lei Intensitatea exportului Evaluarea dinamica B 1. 2. 3. 4. 5. 6. Financiar Rezultat de exploatare/CA,% Indatorarea DT/AT,% Plati restante PR/CA,% Ch.financiare/CA,% Ch.salariale/VA,% Recuperare creante CR/CA*365,zile 7. 8. Rotatia stocurilor CA/ST,% CAF/CA,% Evaluare dinamica C 1. Tehnologie Productivitate VA/NP,mil.lei/salariat 2. Eficienta energetica/VA,% Evaluare dinamica D 1. 2. Resurse umane Nivelul salarizarii personal Siguranta locului de munca Evaluare dinamica E Evaluare dinamic global 3801 1,395 3240 1,151 3772 1074,1 368,5 141,4 332 779 845,12 7332,9 170 11211 180,8 11432,4 159,3 92,89 16,50 22,25 40,35 21789,5 707 141,10 27,18 20,64 69,93 13193 817,3 60,41 33,06 31,43 170,5 13615 321 403079465 404922045 350911947 Denumirea ratei Valoarea 2009 2010 2011 Trend

Tabel nr.2 Ed

1,5

1,5

2 1 2 1 4 3

4 2 2,375

5 5

1 3 2 2,653

Piaa 1. Cifra de afaceri, lei CA 2009: 403079465 lei CA 2010*= CA2011*= 404922045 lei 350911947 lei

2. Intensitatea exportului Financiar 1.Rezultatul de exploatare/CA,% 2009: =92.89%

2010:

=141.10%

2011:

=60.41%

2.Indatorarea DT/AT,% 2009: =16.50%

2010:

=27.18%

2011:

=33.06%
3

3.Plati restante PR/CA,% 2009: 2010: 2011: =22.25% =20.64% =31.43%

4.Cheltuieli financiare, ChF/CA,% 2009: =40.35%

2010:

=69.93%

2011:

=170.5%

5.Cheltuielile salariale, ChS/VA,% 2009: %

2010:

=13193%

2011:

=13615%

6.Recuperare creante RC/CA*365,zile

2009:

=707 zile

2010:

=817.3 zile

2011:

=321 zile

7.Rotatia stocului CA/ST,%

2009:

=7332.9 %

2010:

=11211%

2011:

=11432.4%

8.Disponibil de autofinantare, CAF/CA,%

2009:

=170%

2010:

=180.8%

2011:

=159.3%

Tehnologie 1.Productivitatea VA/NP,mil.lei/salariat

2009:

lei/salariat

2010:

lei/salariat

2011:

lei/salariat

2.Eficienta energetica, ChE/VA,%

2009:

=1074.1%

2010:

=368.5%

2011:

=141.4%

Resurse umane 1.Nivelul salarizarii

Smed 2009: Smed 2010: Smed 2011:

72326.2 lei =106122 lei 130619.5 lei

K1=

=1.395

K2=

1.151 1.395*0.95 2.Siguranta locului de munca 2009:3801 2010:3240 2011:3772

Evaluarea statica

Rezultatul brut al exercitiului =

= 2.43%

Societatea se incadreaza in intervalul (0.5% 5%] I se acorda nota 3.5 si se situeaza in clasa 4. Se penalizeaza firma cu 1 punct pentru ChF/CA 25% Es =3.5-1=2.5 Eg =0.6*Es+0.4*Ed=0.6*2.5+0.4*2.653=2.561 Societatea comerciala se incadreaza in clasa B; iar pe scara cu 7 trepte in B+, cu o probabilitate de adaptare in mediul concurential: P= =51.22

Diagnostic standard 1.Directii critice(N 2) Piata Resursele umane

2.Criterii praguri de alarma(N=1) Indatorarea Cheltuielile financiare Nivelul salarizarii

3.Criterii cu evolutie neta favorabila(N=5) Productivitatea Eficienta energetica

Concluzii Din datele prelucrate se vede faptul ca in cadrul firmei McDonalds productivitatea este unul dintre criteriile cu evolutie neta favorabila, insa nivelul salarizarii ar trebui sa fie revizuit de conducerea firmei pentru ca a atins deja pragul de alarma.Se observa faptul ca productivitatea in cadrul companiei analizate este intr-o usoara crestere de la anul initial pana la cel precedent. Conform datelor din tabel cifra de afaceri are o zona de stabilitate pentru anii 2009-2010; insa scade in anul 2011 fiind un punct relativ slab(evaluarea dinamica 1.5) Se observa ca tehnologia este unul dintre cele mai importante criterii avand o evolutie neta favorabila (evaluarea dinamica 5). La nivelul salarizarii se observa o crestere relativ mare a salariului mediu la nivelul fiecarui angajat pe parcursul celor 3 ani analizati. In ceea ce priveste recuperarea creantelor se observa ca intre primii doi ani exista o crestere usoara a numarului de zile de la 707 la 817,iar in ultimul an scazand brusc la 321 de zile,acesta fiind pentru companie un lucru benefic reusind sa-si recupereze creantele intr-un timp cat mai scurt. Doi dintre indicatorii financiari indatorarea si cheltuielile financiare sunt punctele slabe ale companiei fiindca au scazut de la an la an avand o evaluare dinamica egala cu 1.

2.1.2. Analiza diagnostic calitativa 1. Resursele umane din perspectiva decizionala In cadrul companiei McDonalds, in domeniul resurselor umane,principalele decizii se refera la:

Calificarea salariatilor

Nivel Denumire calificare 1 2 3 4 5 6 Studii superioare,doctorat Studii postliceale Scoli maistri Scoli profesionale Studii liceale Calificati la locul de munca Necalificati Evaluarea calificarii medii

Numar Numar Numar salariati salariati salariati in 2009 in 2010 in 2011 74 74 74 200 200 487 2290 570 4.69 150 185 385 1981 465 4.68 155 190 421 2450 482 4.71

Trend

3.5

Cm2009 =

4.69.

Cm2010 =

= 4.68.

Cm2010 =

= 4.71.

10

Motivarea salariatilor Compania McDonald's este bine cunoscut n Romnia ca fiind una dintre primele

mrci din lume. Este numrul unu mondial n reeaua restaurantelor cu servire rapid i nu a ajuns aici din ntmplare. Principiile referitoare la Calitate, Servire i Curenie (QSC) ncep cu personalul. Sunt instruii managerii pentru a conduce afacerea n fiecare restaurant. n plus, este vorba de propria contribuie la nivelul comunitii i totodat la dezvoltarea unei mrci mondiale recunoscute.McDonald's Romnia este unul dintre cei mai mari angajatori privai de pe piaa romneasca i n acelai timp o cunoscut coal de educare i formare a tinerilor. La McDonald's exist angajamentul de atragere i reinere a oamenilor de un nalt calibru. Aceste lucruri se realizeaz prin asigurarea unei dezvoltri continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire i implementarea unor practici adecvate de resurse umane. McDonald's i coopteaza angajaii n propria-i dezvoltare organizaionala.Li se acord libertatea ndeplinirii activitii i responsabilitatea de a merge la pas cu provocrile ce apar. Fiecare angajat beneficiaz de uniforma proprie din partea firmei. Aceasta se regaseste n toate restaurantele McDonald`s n ntreaga reea, diferena de grad fcndu-se prin culoarea ecusonului. Tinnd seama de profilul i specificul activitii, la McDonalds, timpul de munc este organizat n schimburi, inclusiv smbta i duminica. Repartizarea programului de lucru se face conform necesitilor - ore de zi i ore de noapte, de asemenea programul putnd s fie inegal, fr a se depi ns durata normal a timpului de munc 40 de ore/ sptmn. Unul dintre beneficiile angajatului de la McDonalds este flexibilitatea programului de lucru.La momentul angajrii stabileti cu directorul de restaurant norma de lucru pe care vei fi incadrat. n cadrul entitaii angajaii primesc McDolari n funcie de rezultatele obinute n urma concursului organizat de manageri din vnzarea diverselor produse; cu ajutorul mcdolarilor se pot achiziiona tricouri, epci, aparate foto digitale, laptop, biciclete, role, aparate casnice, etc. O alt forma de motivare este cea de ctigare de produse Mc Donald`s i achiziionarea acestora la jumtate de pre. Ctigtorul lunii desemnat n urma unor diverse criterii primete bonuri valorice.

11

Alte metode de motivare sunt: -concursuri IS : angajatul cu cele mai multe comenzi in decursul unei luni(locul I-550lei, locul II300lei, locul III-150 lei) -prime consistente de srbatori -ieiri n ora de 3 ori pe an la care firma invita toi angajatii pltind consumaia.

Structura de varsta a personalului

Structura de varsta a personalului Indicatori varsta 1 2 3 4 5 6 Interval 16-24 25-34 35-44 45-54 55-64 Peste 65 2009 665 1875 897 322 300 2010 345 1800 900 105 90 2011 578 2000 710 284 200 3
Sv 2009= Sv 2010= Sv 2011=

Trend

12

2.Problema calitatii din perspectiva decizionala Privind sistemul de conducere a calitatii n compania McDonalds se pleac de la conceptul de a oferi produse i servicii de calitate.Formula care se aplica este acum cunoscut n toat lumea ca QSC&V(calitate, servicii,curenie i valoare). Politica calitii la McDonalds a evoluat din experiena acumulat timp de decenii. -Se ncearc s se introduc mai mult flexibilitate n sistemele companiei. -Se mputernicesc angajaii astfel nct acetia s i poat satisface mai bine pe clieni. -Se ncearc s se arate clientiilor c se face tot posibilul pentru ei. Pentru aceasta la clienii interni se aplica: -Principiul relaiilor interumane, comunicare, follow-up. -Pregatirea continua. -Motivare. -Informare imediat. Astfel calitatea serviciilor la McDonalds este la cote considerabile. Produsele de calitate oferite de companie. Materie prim verificat, pstrat, preparata i servit conform standardelor. Aici se pune un mare accent pe tehnologie, echipamentele din dotarea restaurantelor fiind de cea mai bun calitate, fapt constatat i prin puinele disfuncionaliti ale acestora. Reiinoire continua a echipamentelor si pstrarea lor n cea mai bun stare este unul dintre obiectivele urmarite. Verificarea calitatii productiei ncepe cu controlul materiei prime pn la fiecare produs finit in parte. Restaurantul are un rol deosebit de important n asigurarea calitii unui produs ca de exemplu un Big Mac. Aceasta se poate observa urmrind procedurile de control al feliilor de carne: feliile arse sau insuficient prjite sunt respinse cnd nu sunt respectai timpii degtire. Controlul chiflelor este de asemenea un element esenial nprocesul de asigurare a calitii, prin el aplicndu-se specificaiile i standardele McDonalds, care sunt stabilite n manualele operaionale ale companiei. Alte standarde ale controlului calitii sunt stabilite msurnd n mod constant temperaturile i respectnd timpii de pstrare, i termenii de expirare a produselor. Din
13

buctrie i pn n minile clienilor, se efectueaz o serie ntreag de controale pentru ca toate produsele s se ncadreze in standardele internaionale de calitate McDonalds. Calitatea aprovizionarii. n ntreaga lume, McDonald's ncearc s respecte principiul su de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare ar n care restaurantul este amplasat.McDonald's ncearc s respecte acest principiu n special n Europa Central.Cu toate acestea, trebuie luat n considerare faptul c nu toi furnizorii pot s respecte standardele de calitate stabilite de McDonald's. De aceea, celpuin n prima faz unele produse sunt importate. Produsul preferat al clienilor McDonalds este Big Mac-ul. Acesta conine dou felii de carne 100% de vit, salat, ceap, castravei murai,brnz i sos special Big Mac, totul pe o chifl cu semine de susan.Hamburgerul i cheesburgerul sunt de asemenea produse clasice McDonalds. Toate au o trstur comun: carne de vit 100%, selectat,fr produse chimice i fr conservani.Meniul McDonalds este diversificat n mod continuu, deserturi i o gam mai larg de sandwich-uri, care deseori respect tradiiile culinare ale rii n care este deschis restaurantul.Meniul nu este deloc tipic American, ci n anumite ri chiar conine produse ale respectivei buctrii naionale.La nivelul produselor comercializate in lantul de restaurante McDonald's,el spune ca aproximativ 20% din afaceri sunt generate de vanzarea salatelor, iar cafeaua si produsele pe baza de cafea au o pondere deaproximativ 12% in cifra de afaceri. Controlul ntregului proces asigur o calitate superioar tuturor produselor. Tehnicile folosite de ctre McDonalds pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de ctre instituiile naionale de profil i, deseori, sunt mai exigente dect limitele stabilite de ctre autoriti.Procesul de control al calitii nu este ncheiat nici atunci cnd produsul este mpachetat i ateapt s fie consumat de ctre client. Fiecare produs poate fi pstrat cald doar o anumit perioad de timp, care nu trebuie depit. Astfel, sistemul de control acoper ntregul proces al produciei,de la materia prim pn la produsul finit de pe tava clientului.

14

3.Management Strategia firmei(matricea BCG)

S-au ales urmatoarele produse semnificative pentru firma McDonalds: A Hamburger B Cartofi prajiti C Mc Nuggets D Mc Puisor E Happy meal F-Mc Flurry Rata de crestere a pietei: A -6.05% B -8.02% C -4.54% D -15.36% E-23.04% F -3.78% Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Produse A B C D E F
15

T-1 39835524 17799874 20553199 32260034 44275010 40307946

T 42249150 19227810 21485649 37215428 54477400 41828447

A= B= C= D= E= F=

% % % % % %

Cota relativa de piata: A= B= C= D= E= F= 15.30% 6.96% 7.78% 13.48% 19.73% 15.15%

16

Fig.2.1. Matricea BCG in cadrul companiei McDonalds DILEME (QUESTION MARK): Aceste produse sunt in general nou lansate, cu o cota mica de piata, ce necesita investitii majore si nu aduc un profit important datorita cotei mici de piata.n matricea BCG de mai sus, s-a constatat in urma analizei principalelor produse ca in prezent nici un produs din cele analizate nu se incadreaza in aceasta categorie, ca semn de intrebare. VEDETE (STARS): Happy Meal si McPuisor Happy Meal este produsul de baz prin care compania McDonalds a fost recunoscuta pe plan international. Acest tip de produs a avut vanzari maxime in intreaga lume, numaru lconsumatorilor de Happy Meal fiind impresionant. Compania a lucrat deja foarte mult pe acest produs prin lansarea de combinatii atractive ale acestui produs si totodata prin surprinderea in

17

permanenta a consumatorilor cu cele mai noi tipuri de jucarii,acestea fiind o parte importanta a produsului. In acelasi timp, un alt produs ce actioneaza pe o piata aflata in crestere rapida este McPuisor. Acesta, contribuie la cresterea cifrei de afacere a organizatiei, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia,fiind un produs in faza de crestere.

VACI DE MULS (CASH COWS): Hamburger; Cartofi prajiti; Mc Nuggets; Mc Flurry Hamburgerul, cartofii prajiti, Mc Nuggets, Mc Flurry sunt produsele care aduc practic majoritatea castigurilor firmei. Hamburgerul este un produs, pe care compania McDonalds nu va inceta sa il produca. Acesta este produsul care aduce succes companiei, produsul de referinta, un produs care aduce venituri de miliarde de dolari in intreaga lume. Ori de cte ori compania doreste sa patrunda pe piata unei tari, primul produs lansat este Hamburgerul. Daca acesta nu da rezultate, atunci concluzia este ca nici unul din produsele McDonalds nu va avea succes. Aceste produse sunt valori certe ale firmei McDonalds, in sensul ca ele aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte produse situate in alte cadrane.Produsele aflate in acest cadran ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata in crestere, situandu-se astfel in faza de maturitate.

PIETRE DE MOARA (DOGS): -

Din aceasta categorie fac parte produsele necompetitive, aduc castiguri mici, posibil chiar in pierdere. O piatra de moara este un produs care reprezinta o sursa de pierderi. In aceasta categorie, in urma analizei celor sase produse s-a constatat ca nu se inscrie nici un produs.

18

Calitatea echipei manageriale(grila manageriala Blake-Mouton)

Structura ierarhica a posturilor de conducere intr-un restaurant McDonalds incepe cu directorul de restaurant. In multe cazuri directorul de restaurant a fost initial angajat ca si lucrator, si a parcurs tot drumul pana la postul de director incepand de jos. Directorul de restaurant este urmat de manager asistent I, manager asistent II,manager asistent III si managerii de zona. Fiecare dintre manageri are atributia de a coordona si a superviza bunul mers al lucrurilor pe perioada unui schimb de lucru.Un manager, fie el un asistent I sau un manager de zona, are zile cand este sef de tura, zile cand este managerul din linia de servire sau managerul din bucatarie. Pe langa aceste responsabilitati, directorul de restaurant imparte sarcinile din restaurant, cum ar fi : partea de training, programul lucratorilor, efectuarea comenzilor, partea de casierie si arhivare,managerilor.Fiecare manager are sarcini secundare de care este responsabil, pe langa conducerea efectiva a restaurantului. In cele mai multe cazuri managerii au fost promovati de-a lungul timpul de la functia de lucrator, dar exista si cazuri speciale in care McDonalds angajeaza manageri in pregatire. In acest caz, pregatirea managerilor dureaza intre 6-9 luni si acestia invata in primele luni toata partea practica necesara pentru functionarea unui restaurant, dupa care aprofundeaza elementele de management necesare pentru a conduce o zona sau un schimb de lucru. Aceasta perioada este finalizata cu 4 verificari practice, de obicei efectuate de directorul restaurantului in care a avut loc trainingul. Daca rezultatele acestor 4 verificari nu sunt conform asteptarilor, se analizeaza cauzele si se decide daca se reia trainingul sau se renunta la persoana respectiva. In cazul in care rezultatele verificarilor sunt bune, atunci viitorii manageri sunt inscrisi la cursuri interne, unde se verifica cunostintele teoretice ale managerilor. Aceste cursuri au loc in Bucuresti si atesta capacitatea a conduce un restaurant McDonalds. Directorul McDonalds in relatia cu managerii adopta un stil de conducere democraticparticipativ. Fiecare decizie luata de director, referitoare la stabilirea obiectivelor si la repartizarea sarcinilor din cadrul restaurantul este discutata impreuna cu restul managerilor atat in sedinte, care au loc o data pe saptamana, cat si de-a lungul programului de lucru. Stilul democrat-participativ permite exprimarea libera a parerilor si permite oricarui subordonat sa isi aduca contributia in rezolvarea problemelor.Autoritatea din cadrul restaurantului se deleaga, in principal de la director inspre seful detura. Acesta din urma este raspunzator cu coordonarea, distribuirea si supervizarea echipei de lucratori. Fiecare manager din restaurant este implicat in
19

mod direct in luarea deciziilor, este invitat sa participe la discutii, sa isi exprime parerea personala. O consecinta importanta a acestui stil de conducere este faptul ca in lipsa directorului de restaurant nu se semnaleaza diminuari ale calitatii serviciilor oferite sau a randamentului managerilor. De asemenea implicarea managerilor in procesul decizional si in stabilirea obiectivelor genereaza motivatie in indeplinirea scopurilor si obiectivelor propuse. Comunicarea pe verticala din organizatie are loc in ambele sensuri si pe orizontala intre cei de acelasi grad. Un manager din cadrul McDonalds este responsabil de luarea deciziilor de-a lungul schimbului pe care il conduce, este de asemenea responsabil de bunastarea angajatilor si de gradul de multumire al acestora. Stilul de conducere pe care il adopta preponderent este stilul democratic consultativ, dar exista si exceptii in functie de fiecare manager, de temperamentul acestuia, de simtul empatic si abilitatile sale in relatii cu oamenii. Stilul de conducere democratconsultativ in cadrul McDonalds presupune consultarea angajatilor in cadrul sedintelor. Sedintele in care sunt implicati angajatii suntde mai multe feluri: -Sedintele de training care sunt periodice, efectuate pe grupe de lucratori, conduse de un manager. In cadrul acestor sedinte, pe langa oferirea necesarului de informatii, managerul este insarcinat cu medierea conflictelor ce ar putea aparea in randul angajatiilor, crearea deconexiuni personale, invitarea angajatilor sa vorbeasca despre nemultumirile cu care se confrunta in raport cu locul de munca, colegi sau remuneratie. -Sedintele RAP participa toti angajatii si au loc de 3-4 ori pe ani. Acestea sunt conduse de catre directorul de restaurant. In cadrul acestor sedinte directorul de restaurant ofera angajatilor informatii despre: atingerea obiectivelor propuse (locul pe care se afla restaurantul dupa mai multe criterii profit, curatenie, procent de angajati plecati/noi,numar de tranzactii), bonusuri sau prime oferite in randul angajatilor, produse sau campanii noi, proceduri sau metode nou implementate. Deasemenea angajatii sunt incurajati sa vorbeasca despre eventualele nemultumiri, fiind garantat raspunsul din partea directorului. Un alt aspect al stilului democrat-consultativ practicat in organizatie este delegarea partiala a autoritatii dinspre manageri inspre angajati. Prin aceasta metoda,anagajatii capata incredere in fortele proprii, sunt incurajati sa isi asume responsabilitatea si genereaza un moral ridicat al acestora.Sub aspectul consecintelor, stilul predominant practicat in restaurantul McDonalds produce aprecierea managerilor de catre angajati, se dezvolta loialitatea si comunicarea dintre manageri si anagajti, nu exista presiuni sau conflicte majore.Stilul de
20

conducere democrat-consultativ practicat in restaurant poate fi inlocuit sau completat de catre unii dintre manageri. Exista manageri care tind sa adopte stilul democrat-participativ in relatia cu angajatii si exista manageri care adopta mai degraba stilul autoritar-obiectiv. Aceste nuante ale stilurilor sunt in principal cauza personalitatii managerlui, a temperamentului acestuia, a insusirii abilitatilor de baza in lucrul cu oamenii, capacitatea de a oferi un mediu de lucru motivant.Stilul comportamental al fiecarui manager influenteaza stilul de conducere al acestuia. Caracteristicile precum: disponibilitatea, temperamentul, orientarea in organizatie, sociabilitatea, gradul de intelegere, receptivitatea sunt elementele care definesc stilul personal de conducere al fiecarui manager. Fiecare manager si-a creat si stabilit relatiile cu angajatii: unii se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, iar relatia dintre acesti manageri si angajati este mai degraba o relatie didactica. Iar unii manageri sunt mult mai apropiati de colectiv, relatiile care s-au stabilit intre ei fiind incredere reciproca, loialitate. In ultimul caz, managerul este vazut de catre angajati mai mult ca o parte din echipa, decat un superior.In scopul incurajarii comunicarii si a crearii relatiilor, McDonalds organizeaza diferite evenimente, precum petreceri aniversare, meciuri de fotbal, petreceri de sarbatori,la care participa atat managerii, cat si angajatii. In concluzie, stilul de conducere in cadrul McDonalds este predominant democratconsultativ, dar de asemenea este nuantat de personalitatea fiecarui manager.Acest stil, sau combinatie de stiluri, din punct de vedere practic, este optim pentru satisfacerea nevoilor si motivarea angajatilor. Acest fapt este dovedit de un studiul BestEmployers 2008/2009 realizat de firma de cercetare Hewitt Associates, unde McDonaldsa iesit pe primul loc, in topul companiilor ce ofera cele mai bune locuri de munca din Romania, angajatii considerand ca sunt platiti si valorificati corespunzator. In urma studiului, 65% dintre angajatii McDonalds considera ca managementul ii trateaza ca pe cel mai valoros bun al firmei, iar 67% din angajati spun ca managementul este deschis si sincer in comunicare. Grila manageriala elaborata de Blake si Mouton porneste de la aceleasi doua valori distincte ale comportamentului de conducere: oameni versus sarcini, relatii umane versus productivitate/profit. Grila de reprezentare a stilurilor de conducere cuprinde doua axe (dimensiuni): axa orizontala care evalueaza preocuparea conducatorului pentru rezultate si axa verticala care evalueaza preocuparea conducatorului pentru oameni.

21

1,9

9,9
5,5

Centrarea pe oameni 1,1

9,1

Centrarea pe rezultate

Fig.2.2.Grila Blake-Mouton in cadrul companiei McDonalds Principalele stiluri sunt definite de combinatia in diferite proportii a interesului pentru rezultate si oameni, astfel: - Conducerea centrata pe sarcina dovedeste o preocupare maxima pentru rezultate (9) si una redusa pentru oameni (1); - Conducerea populista presupune o preocupare redusa pentru rezultate (1) si una maxima pentru oameni (9); - Conducerea secatuita reflecta o preocupare minima atat pentru rezultate (1), cat si pentru oameni (1); - Conducerea moderata manifesta o preocupare medie atat pentru atingerea rezultatelor vizate la un nivel adecvat de performanta (5), cat si pentru asigurarea unui climat de munca satisfacator si mentinerea moralului echipei (5); - Conducerea centrata pe grup este puternic preocupata atat de rezultate (9) cat si de oameni (9). In cadrul companiei McDonalds, managerul detine, prin functia sa, o anumita doza de autoritate formala. In virtutea acesteia el poate da instructiuni, lua decizii, da sanctiuni si recompense etc. Studiile au dovedit ca managerul trebuie sa se bazeze mai putin pe autoritatea lor formala si sa gaseasca alte mijloace de a influenta comportamentul subordonatilor. Astfel, in cadrul companiei s-a dovedit ca modelul de conducere practicat este cel centrat pe grup, organizatia fiind preocupata in aceeasi masura atat pe oameni cat si pe sarcini si profit, adica
22

stilul 9.9,conform grilei Blake-Mouton. Pentru acest tip de lider elul de baz l reprezint promovarea condiiilor care cuprind creativitate, moral i eficien ridicat de ctre echipe care acioneaz sinergic, fiind stilul cel mai motivant. La fel cum atributele cerute unui manager variaza de la o situatie la alta, tot asa stilul de conducere trebuie sa fie potrivit situatiei. Atunci cand accentul se pune pe rapiditate in luarea deciziilor, iar informatia si expertiza sunt detinute de o singura persoana, conducerea autoritara poate fi potrivita si acceptabila. Cand conditiile sunt schimbate, un stil democratic se poate dovedi mai eficient. Ceea ce conteaza de fapt este daca stilul adoptat este sau nu eficient.

Metode si tehnici manageriale utilizate

In cadrul companiei McDonalds una dintre metodele manageriale utlizate este managementul prin obiective. Compania a ales ca utilizeze aceasta metoda de management intrucat o considera o solutie eficienta si importanta deoarece: Cu ajutorul acestei metode sunt definite in mod clar obiectivele si instrumentele care conduc la realizarea acestora pentru functiile, posturile si departamentele organizatiei; Se asigura disciplina manageriala si rigurozitate economica prin definirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II si a celor specifice; Sustine implcarea directa a personalului organizatiei in stabilirea si realizarea obiectivelor; Promoveaza stabilirea obiectivelor si derivarea lor pana la nivelul posturilor si executantilor si corelarea recompenselor si sanctiunilor cu nivelul de realizare a acestor obiective. Obiectivele companiei se refera la cresterea relevantei marcii si a produselor oferite si convingerea consumatorilor ca Mcdonalds este locul si modul preferat de a manca. Mcdonalds nu isi propune sa produca pentru a revinde ci sa creeze o legatura pe termen lung cu clientii,sa isi transforme consumatorii in iubitori ai marcii.Organizatia utilizeaza managementul prin obiective din urmatoarele motive: Doreste implementarea unor reguli de ordine, disciplina si rigurozitate in cadrul restaurantului plecand de la eficienta si eficacitatea activitatii desfasurate;
23

Urmareste dezvoltarea unui tip de management responsabil in cadrul tuturor departamentelor pana la nivelul inferior din cadrul acestuia;

Sustine un tip de managemnt previzional, anticipativ determinat de elaborarea obiectivelor pana la nivel de post. Totodata in cadrul acestei etape, organizatia a dezvoltat un plan de activitati, pentru

evidentierea activitatilor necesare, urmat de stabilirea precisa a termenelor de realizare a activitatilor.Ulterior are loc programarea activitatilor, precizandu-se calendarele de termene pentru realizarea obiectivelor; elaborarea bugetelor pentru organizatie si departamentele sale pentru stabilirea costului fiecarei activitati, pe categorii de cheltuieli. 2.1.3. Analiza riscurilor manageriale majore In cadrul companiei McDonalds analiza cantitativ a riscului se realizeaz dup cum urmeaz: se fac pregtiri organizatorice pentru analiza de riscurilor; se definete sistemul analizat; se identific pericolele; se estimeaz cantitativ riscurile pentru fiecare tip de pericol identificat.

Pregtiri pentru analiza de riscurilor Acestea constau n: a) identificarea prilor interesate de analiza de riscurilor; b) formarea echipei de lucru; c) selectarea metodei de estimare a riscurilor; d) selectarea a tehnicilor de lucru; e) stabilirea limitelor fizice ale obiectivului analizat; f) asigurarea documentaiei i a altor informaii necesare. a) Prile interesate de analiza de riscurilor sunt: operatorul amplasamentului, autoritile cu competene n domeniul situaiilor de urgen, a proteciei civile i a proteciei mediului precum i receptorii riscului (personalul operator, populaia, mediul, bunurile materiale). b) Echipa de lucru trebuie va fi multidisciplinar, formata de obicei din 4-7 membri, n funcie de complexitatea sistemului analizat. Membrii echipei vor fi selectai pentru cunotinele lor i experiena n proiectare, operare, mentenan sau sntate i siguran. Este necesar ca echipa s

24

fie condus de un expert n evaluri de riscuri, cu pregtirea necesar obiectivului pentru care se face evaluarea de riscuri, dar s nu fie prea apropiat prin diverse interese. c) n cazul riscurilor producerii unui accident major se estimeaz printr-o metod cantitativ, metoda probabilistic. d) Tehnicile de lucru se selecteaz n funcie de complexitatea obiectivului analizat i de tehnica de calcul disponibila e) Limitele fizice ale obiectivului analizat se stabilesc de ctre coordonatorul echipei de lucru, cu acordul prilor interesate de analiza de risc. f) Informaiile i documentaia tehnic privind structura i operarea sistemului analizat vor fi asigurate de operatorul sistemului, iar alte informaii necesare vor fi preluate de la autoritile cu competene n domeniul situaiilor de urgen, a proteciei civile i a proteciei mediului precum i de la posibilii receptori ai riscului. In toate cazurile, managementul flexibil al companiilor supuse socurilor negative de piata actioneaza pe termen scurt, simultan, asupra: reducerii cheltuielilor fixe reducerii cheltuielilor variabile Ambele directii de actiune implica, pe langa masuri stricte de economisire a materiilor prime, materialelor, energiei, si o reducere in diferite proportii a fortei de munca. Ca urmare, in cazul socuri negative de piata trebuie identificata o corelatie slaba, medie sau tare, dar semnificativa intre variatia anuala a cifrei de afaceri si variatia anuala a numarului de personal. Dimensiunea disponibilizarilor de personal este determinata de rezerva de flexibilitate a exploatarii, masurata prin valoarea ratei rezultatului de exploatare, raportata la cifra de afaceri in anul anterior socului negativ de piata, si de caracterul aleatoriu sau sistematic al acestui soc. Actionand lent, managementul companiilor romanesti a permis scaderea semnificativa a rezultatului de exploatare, ceea ce a condus, in conditiile specifice ale blocajului financiar si ale inflatiei, la escaladarea grava a platilor restante. Datele din urmatorul tabel sunt edificatoare.
Anul 2011 2010 Rex / CA, % 60.41 141.10 PR / CA, % 31.43 20.64

25

* Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Ca urmare, rata Rex / CA 0. Ks =1.395 de unde rezulta ca Ks>1 ceea ce inseamna ca a crescut puterea de cumparare. Politicile salariale au particularitati specifice in functie de dinamica cifrei de afaceri Din tabelul de date prelucrate se observa o zona de stabilitate a cifrei de afaceri intre anii 20092010; insa in anul 2011 avem o scadere a acesteia. Decizia firmei McDonalds ar fi cresterea puterii de cumparare mai mare decat efectul disponibilizarii (din tabelrezulta faptul ca numarul de salariati a crescut). * Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru firmele romneti ChST/Vaneta*100=53.48% se incadreaza in clasa A ChF/CA*100>20% se incadreaza in clasa C PR/CA*100>20% se incadreaza in clasa C

Astfel se impun urmatoarele decizii: 1. consolidati rezultatele obtinute 2. stopati orice credit la banci 3. redimensionati cifra de afaceri cu nivelul lichiditatilor.

2.2. Analiza mediului extern general Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii 1. Factori legati de interventia statului Mediul politico-legal include sistemul guvernamental i sistemul juridic n care funcioneaz compania. Guvernul exercit o influen asupra companiei McDonalds prin
26

legislaia promovat care vizeaz n principal protejarea consumatorilor, protejarea societaii i protejarea concurenei. Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra companiei, regsindu-se , n principal, n politica economic, social, politica fiscala,cu influen n ceea ce privete sansele i modalitile de constituire, cat i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. 2. Factori legati de conjunctura economica Mediul economic cuprinde veniturile, cheltuielile i resursele ce afecteaz dezvoltarea afacerilor i bunstarea indivizilor. El este definit prin indicatori care reflect condiiile economice: structura pe ramuri a activitaii economice, resursele naturale, resursele financiar valutare, gradul de ocupare a resurselor umane etc. Deasemenea factorii mediului economic determin volumul si structura ofertei de marfuri, volumul cererii de mrfuri, micarea preurilor si nivelul concurenei. n oraul Piteti, nivelul de dezvoltare este relativ ridicat datorit faptului c rata omajului n octombrie 2011 este de 7,6 % pe cnd n celelalte orae este de peste 8%. Aceasta este considerat un avantaj deoarece puterea de cumprare a clienilor se menine constant in limite normale neatingand nivelul de alarma. De asemenea i rata inflaiei influeneaz n mare msur activitatea prin creterea preurilor n mai mare msura dect creterea salariilor. Alturi de raa omajului i cea a inflaiei, un factor important n desfurarea bunei funcionri a firmei este i cursul valutar care influeneaz preurile materiilor prime de la furnizorii internaionali practicate n euro i dolari. Facturii economici ce determin mediul economic n care i desfoar activitatea firma influeneaz decisiv att construirea, cat i funcionalitatea i dezvoltarea acesteia. Punctul de plecare in abordarea unor asemenea stadii specifice vieii intreprinderii l reprezint studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concuren etc. Pe aceasta baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vanzare , alturi de alte elemente ale strategiilor i generale ce-i sunt specifice. 3. Reglementari juridice politicilor

27

Cadrul juridic i administrativ al mediului de afaceri din Romnia este ntr-un plin proces de reformulare i mbuntire. Compartimentul juridic i administrativ are atribuia de a susine cu demnitate i competen drepturile i interesele legitime ale companiei; respect secretul i confidenialitatea activitii sale, n condiiile legii; promoveaz orice alte aciuni n justiie cu aprobarea conducerii generale a companiei; ndeplinete i alte atribuii cu caracter juridic stabilite de ctre managerul general al firmei. Pentru buna funcionare a actelor economice i sociale la McDonalds este important ca fiecare compartiment s fie bine structurat pentru cele mai bune rezultate. Influena factorilor juridici se manifesta att n ceea ce priveste constituirea firmelor cat i n funcionarea i dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice conducere participativ ale regiilor autonome i societailor comerciale,

organismele de competena lor.

mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora , precum i

4. Factori sociali-culturali Mediul socio-cultural include atitudinile, valorile, normele, credintele, comportamentul si tendinele demografice asociate, care sunt specifice zonei in care compania isi desfasoara activitatea. Rezolvarea tendinelor culturale este dificil, dar importanta pentru ntreprindere. ntreprinderile care nu au capacitatea de a se adapta modificrilor mediului socio-cultural sunt eliminate de pe pia. Un rol decisiv l joac nvatmntul care contribuie att la mbunatairea ( ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei , cat i , mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia . n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul c , pe de o parte, se impune pregtirea de specialitii de ctre firmele romaneti pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i , pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare , prin sporirea corespunzatoare a cifrei de colarizare n nvatmntul superior, cu deosebire economic si juridic. Fiind un ora n care marea majoritate a cetenilor sunt ortodoxi, produsele se adreseaz tuturor. Carnea de vit, pui i pete este consumat n ntreaga lume indiferent de religie i
28

obiceiuri. Faptul c muli oameni consider carnea de vit, pui i peste cea mai sntoas i cea mai consumat datorit nivelului de grsime sczut, constituie un avataj n vnzare. 5. Factori tehnologici Mediul tehnologic, este extrem de dinamic, manifestndu-se ca principala for motric care determina schimbrile in societate. Analiza principalelor dimensiuni ale evoluiei tehnologice - accelerarea progresului tehnic, inovarea far limit, bugetele de cercetare, prioritatea acordat aplicaiilor imediate, reglementarea crescnd a cercetrii - scoate in evidenta importaa lor pentru compania McDonalds n a interpreta mutaiile ce apar pe diferite piee n termeni de nevoi. Cuprinzand ansamblul elementelor cu caracter tehnic si tehnologic , cu impact asupra intreprinderii, aceast categorie de factori ai mediului ambiant ii pune amprenta, in principal, pe gradul de inzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv de critic a economiei din acest punct de vedere. Pentru producerea sortimentelor meniului, sunt folosite echipamente i utilaje de cea mai nou generaie i suficiente pentru satisfacerea nevoilor clienilor. n mod constant se investete n pstrarea i dezvoltarea mijloacelor folosite pentru a satisface clienii.

2.3. Analiza mediului extern specific Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii 1. Clientii Clienii constituie componenta asupra creia se focalizeaza toate eforturile de marketing ale ntreprinderii. Clienii efectivi ai companiei sunt stimulai sa-i sporeasc volumul i frecvena cumparatorilor, printr-o calitate a produselor i a serviciilor ct mai apropiat de ateptrile lor.

29

Clientii provin din toate categoriile sociale, copii, tineret cat si persoane mature insa clientii cei mai fideli sunt copii pentru care se organizeaza diverse evenimente. n Romnia, McDonalds acioneaz n cadrul unei piee dinamice, ale crei dimensiuni evolueaz datorit tendinelor de cretere a cererii populaiei pentru produsele fast food. n felul acesta, firma n cauz s-a lansat cu uurin pe piaa romneasc, ocupnd poziia de lider pe piaa produselor fast food. Un punct important al strategiei companiei, l constituie abilitatea de a mpri piaa pe segmente specifice i anume: Copii n proporie de 15%; Tineri n proporie de 65%; Aduli n proporie de 15%; Vrstnici n proporie de 5%. 2. Furnizorii Furnizorii de mrfuri Restaurantul McDonalds i procur materiile prime att de la distribuitori interni ct i internaionali. Fiecare materie prim este achiziionat de la o alt firm. Aprovizionarea restaurantului de la Piteti se face de dou ori pe sptmn, lunea i joia. Colaborarea cu aceti furnizori este ncheiat nc de la deschiderea fiecrui restaurant. Carnea provine de la furnizorii internaionali iar restul materiilor prime de la cei interni. Legturile cu aceti furnizori sunt ncheiate pe perioad nedeterminat. HAVI Centrele de distribuie HAVI Logistics au cele mai avansate sisteme de operare i securitate pentru garantarea aprovizionrii, ndeplinind standarde nalte de calitate pentru produsele alimentare i nealimentare. Structura logistic HAVI este dezvoltat astfel nct s corespund tuturor cerinelor de temperatur: congelare, refrigerare i temperatur ambiental. Serviciile integrate HAVI Logistics pornesc de la achiziia mrfurilor i controlul stocurilor i continu cu depozitarea, manipularea i livrarea produselor ctre toate restaurantele McDonalds.
30

n prezent, HAVI Logistics Romnia i desfaoar activitatea n 3 centre de distribuie situate n Bucureti, Chitila i Deva. Logistica pentru restaurantele McDonalds din Romnia este asigurat din centrele de distribuie din Bucureti i Deva. COCA-COLA ROMNIA

Compania Coca-Cola este cea mai mare companie de buturi rcoritoare din lume, oferind consumatorilor din ntreaga lume peste 500 de mrci de buturi rcoritoare. Compania Coca-Cola ncurajeaz iniiative care contribuie la protejarea mediului nconjurtor i conservarea resurselor, promoveaz un stil de via activ i echilibrat, creeaz un mediu de lucru sigur pentru angajaii si i promoveaz dezvoltarea economic a comunitilor unde i desfoar activitatea. TITAN

Furnizor unic pentru chiflele McDonalds Romnia, Titan S.A. vine n ntmpinarea consumatorilor cu produse realizate conform celor mai nalte norme de igien i siguran alimentar. Chiflele sunt pstrate proaspete, fr adaos de conservani, cu ajutorul unui sistem foarte performant de filtrare a aerului care creeaz un mediu complet aseptic pentru toate produsele. Mai mult, sistemele de dozare i malaxare sunt complet automate, totul realizndu-se prin nite simple atingeri de ecran, personalul fabricii neavnd niciun contact cu ingredientele sau produsul, pe toat lungimea liniei de producie, de la dozare pn la ambalare. Nivelul superior al calitii produselor Titan este confirmat de numeroasele certificate i acreditri

31

internaionale n domeniul siguranei alimentare, precum i de exporturile realizate constant catre Bulgaria, Grecia i Macedonia. ANGST

Valoarea fundamental a companiei ANGST este i va rmne calitatea. Brandul Angst s-a consolidat prin produsele excepionale, avnd la baz reete autentice, ce folosesc exclusiv carne de calitate superioar, fr aditivi alimentari. Toate produsele Angst sunt realizate avnd n vedere preocuparea pentru o alimentaie echilibrat. Un sortiment de unc Angst, de cea mai nalt calitate, este ingredientul principal din cteva produse care se pot gsi n orice restaurant McDonalds din Romnia. HOCHLAND

HOCHLAND, furnizor important de brnzeturi pentru McDonalds Romnia, respect cu atenie toate standardele de siguran i igien alimentar i vine n ntmpinarea consumatorilor cu produse de cea mai nalt calitate. Tipurile de produse Hochland sunt folosite n restaurantele McDonalds din Romnia pentru prepararea sandviurilor McWrap i a salatelor.

32

EISBERG

Compania EISBERG este furnizorul principal de salata i legume pentru McDonalds Romnia. De-a lungul anilor, compania EISBERG a continuat s ofere produse care respect n totalitate cele mai nalte standarde de siguran alimentar i calitate. n cadrul grupului Eisberg controalele stricte ale calitii, nainte, n timpul i dupa procesare, asigur constant produse verificate, ireproabile din punct de vedere microbiologic, al gustului i al aspectului, care ajung la clienii McDonalds din Romnia.

3. Concurenti Concurenii Concurenii direci (ofer produse de acelai tip i caracteristici, cu aceleai nevoi); Acest tip de concureni nu se regsesc n Piteti, nici o alt firm nu mai comercializeaz Big Mac, Happy Meal, Big Tasty, McChicken, Royal Deluxe, Filet-o-Fish, Chicken McNuggets, McToast, McPuisor, Meniu Big Mac, Meniu Dublu Cheeseburger, Meniu Royal Deluxe, Meniu McChicken, Meniu Filet-o-Fish, Meniu Chicken McNuggets, Cartofi Wedges, Brioe. Concurenii indireci (ofer produse de acelai tip dar cu caracteristici diferite); Pe piaa din Piteti exist nsa firme precum Shaworma King, La Shaworma, Kebab House, dar i altele care comercializeaz produse de tip hamburger, cheeseburger, sandvichi-uri, cartofi prjii, aripioare de pui i salate. Concurenii noi venii (ofer produse noi n sortiment mai bogat i pt. alte nevoi). Deocamdat n Piteti nu sunt restaurante de tip fast-food cu un meniu la fel de variat ca i cel al restaurantului McDonalds.

33

SNTOS PUIN SNTOS

SERVIRE RAPID JACK IN THE BOX

MACDONALDS BURGER KING HARDEES KFC ARBYS WENDYS

NESNTOS

TACO BELL

SONIC IEFTIN

SCUMP

SUBWAY

PANERA

QUIZNOS

SERVIRE NCEAT

Fig.1.Schimbarea preferinelor consumatorilor n segmentul restaurantelor fast-food

34

Analiza mediului extern competiional- Modelul Porter

Modelul celor cinci fore concureniale (Prelucrare dup Porter M., Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, 1980)

Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter de la Universitatea Harvard a elaborate modelul celor cinci fore- Porter. Acest model a fost adoptat imediat de specialitii din lumea ntreag datorit simplitii i puterii lui de analiz. El identific cinci fore care genereaz i controleaz starea competiional dintre companiile sau organizaiile care formeaz grupul industrial sau mediul extern competiional. Aceste fore sunt: -riscul intrrii pe pia a unor competitor -gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competiional -puterea de negociere a cumprtorilor -puterea de negociere a furnizorilor -ameninarea generat de produsele de substituire.
35

a) Riscul intrrii pe pia a unor noi competitori Restaurantele McDonalds se gsesc n 120 de ri i teritorii din jurul lumii i servesc aproape 54 milioane de clieni n fiecare zi. Comapania de asemeni opereaz branduri de restaurante, precum Piles Caf si Boston Market i posed o parte din Pret a Manger. Chiar dac este cel mai mare lan de restaurante de tip fast food, acest lucru nu l ferete de competitori. Unii dintre cei mai mari rivali ai companiei McDonalds sunt Burger King si Wendys. Burger King este un lan de restaurante ce deine n lume al doilea loc n industria quick service. La nivel internaional Burger King are peste 11700 de restaurante n Statele Unite ale Americii i n alte 74 ri, aproape 90% dinte acestea fiind operate n franciz. Wendys este un lan american de restaurante de tip fast food fondat de Dave Thomas n 1969 n Columbus, Ohio i cu circa 6700 de locaii se claseaz pe locul 3 dup McDonalds i Burger King. Sediul su este n Dublin, Ohio, fiind proprietatea companiei americane Wendys International. Pe piaa restaurantelor de tipul fast food exist ntotdeauna riscul apariiei de noi competitori iar companiile deja aflate n competiie lupt pentru a descrete i respectiv pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrat n arena competiiei, aceasta va face totul pentru a ctiga un segment ct mai mare din piaa deja mprit. Cu toate acestea McDonalds este un brand consacrat care cu greu ar putea fi egalat. Compania a avut grij ntotdeauna s i multumeasc clienii, prin calitatea produselor i servirea ireproabil a reuit s i pstreze clienii i de asemenea s i fac alii noi. Reducerea riscului intrrii unor competitori noi se face i prin impunerea unor bariere noilor pretendeni, bariere care difer de la un domeniu la altul. Dac n cazul produselor farmaceutice i a detergenilor este vorba despre experiena extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n testarea produselor i respectiv, n asigurarea brevetelor n cazul nostru poate fi vorba despre loialitatea fa de un anumit tip de produse i servicii i un anumit standard de calitate. Pentru un nou intrat pe pia ar fi foarte greu s ajung la nivelul McDonalds care n timp a ajuns s ofere produse 100% proaspete i de calitate n orice loc i n orice moment.
36

b) Gradul de rivalitate Cea de-a doua for considerat de Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care exist ntre companiile aflate deja n mediul extern competiional, n cazul nostru fiind vorba despre McDnalds, Burger King i Wendys. Gradul de rivalitate dintre aceste 3 mari companii este foarte mare i de aceea este dificil pentru competitori s mai creasc preurile n scopul mririi veniturilor. c) Puterea de negociere a cumprtorilor influeneaz nivelul preului produselor oferite de firme, calitatea i concurena ntre firme similare. n timp ce firmele care concureaz n aceeai ramur ncearc s obin profituri peste nivelul mediu, cumprtorii sunt interesai s cumpere produsele la un pre ct mai mic. Cumprtorii vor negocia pentru o calitate mai bun a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare, dar la un pre ct mai mic, aspect care mrete concurena ntre firmele ofertante. McDonalds este o companie care ofer cel mai bun pre pentru cea mai buna calitate dup cum ei nii declar. Datorit situaiei economice i a inflaiei, preurile sunt adaptate la puterea de cumprare a fiecrei ri, inndu-se cont de concurena local. De exemplu, n Austria preul unui Big Mac este de 3 dolari, iar n rile Europei Centrale, acesta cost ntre 1 dolar i 2,6 dolari. Strategia preurilor spune c produsele de cea mai bun calitate sunt cumprate la cele mai mici preuri posibile, fr s afecteze valoarea. d) Puterea de negociere a furnizorilor poate determina creterea preului materiilor prime pe care ei le ofer sau reducerea calitii acestora. Aceast putere de negociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cnd companiile furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare nivelul de calitate a produselor, pentru a menine nivelul de preuri. n viziunea lui Porter, furnizorii i cresc puterea de negociere n urmtoarele situaii: - produsul de vnzare are puini nlocuitori i este important pentru cumprtori

37

- produsele de vnzare sunt difereniate att de mult nct este difici pentru cumprtori s treac de la un furnizor la altul - cumprtorii nu fac parte dintre cei mai importani clieni ai furnizorilor. McDonalds folosete cele mai bune ingrediente, lucrnd cu furnizori de cea mai mare ncredere i care le asigur standardele stricte de preparare. McDonalds menine relaii foarte strnse cu furnizorii si de alimente, i echipa de experi se asigur ca specificaiile stringente de calitate, igien i siguran alimentar sunt meninute la fiecare etap tehnologic. Restaurantul McDonalds i procur materiile prime att de la distribuitori interni ct i internaionali. Fiecare materie prim este achiziionat de la o alt firm. Colaborarea cu aceti furnizori este ncheiat nc de la deschiderea fiecrui restaurant. Legturile cu aceti furnizori sunt ncheiate pe perioad nedeterminat. e) Ameninarea generat de produsele de substituire Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate n mediul extern competiional n satisfacerea nevoilor competitorilor. ntruct toate firmele care acioneaz ntr-un domeniu concureaz cu firme care ofer produse substituente, uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama, mbuntirea calitii produselor, aciuni de marketing etc. Pericolul produselor substituente este mare atunci cnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente, dac preul produselor substituente este mai mic, iar calitatea i performanele lor sunt cel puin egale cu cele ale produselor curente.

38

4. Asigurarea fortei de munca La McDonald's exist angajamentul de atragere i reinere a oamenilor de un nalt calibru. Aceste lucruri se realizeaz prin asigurarea unei dezvoltri continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire i implementarea unor practici adecvate de resurse umane. Politicile si programele companiei de training prevad recrutarea si instruirea angajatilor de la zero. Practic, tot trainingul este oferit in cadrul companiei de un departament specializat si,local, de fiecare echipa de manageri de restaurant" adaugand ca o alta cale de recrutare este destinata managerilor trainee, care nu lucreaza de la inceput, ci sunt inclusi intr-un program de pregatire de 6-9 luni de zile in care dobandesc, cu ajutorul traningului specific si al personalului din restaurante toate cunostintele pe care un alt angajat le dobandeste in 2sau 3 ani.Piata fortei de munca din domeniul restaurantelor este una dintre cele mai dinamice. Recrutrile pentru McDonald's se fac att prin intermediul paginii de internet a companiei, dar i cu ocazia trgurilor de joburi, pe site-uri specializate sau prin intermediul parteneriatelor cu diferite organizaii studeneti. McDonald's si coopteaz angajaii n propria dezvoltare, chiar pn la nivel de organizaie. Lucrtorilor li se acord libertatea ndeplinirii activitii si responsabilitatea de a merge la pas cu provocrile ce apar.Candidaii se pot altura echipei deja existente ca lucrtori sau pot ncerca o traiectorie rapid care s i propulseze n maxim 9 luni de zile la prima poziie de management din cadrul restaurantului,castigand foarte multa experienta si candidnd pentru poziia de manager n pregtire. McDonalds dorete s i dezvolte capacitate de adaptare la condiiile de pia prin livrarea de noi produse i dezvoltarea de noi servicii de consultan n domeniul proteciei mediului i a responsabilitii sociale corporative.Astfel societatea are stabilite pentru perspectiva inovare i nvare urmtoarele obiective: introducerea de noi servicii i livrarea de noi produse; educarea angajailor n legtur cu gama de produse i servicii pe care compania le ofer. Introducerea de noi servicii i produse poate fi msurat cu ajutorul urmtorilor indicatori: numrul de produse i servicii noi introduse ntr-o anumit perioad;

39

procentul vnzrilor produselor i serviciilor noi n total vnzri.

Educarea angajailor poate fi msurat prin numrul de ore de training facute de noii angajai.

40