Caracterizacion Logistica

CARACTERIZACIÓN
DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA
Realizado por:
Helman José Puentes Garzón
Consultor en Logística y Abastecimiento Estratégico, y
Equipo Técnico de la Mesa Sectorial de Logística
Dedicado a esos seres maravillosos que por gracia del Gran Arquitecto me rodean,
en especial a mi amado hijo Iván José Puentes Guerrero y al doctor Alfonsito, en
quienes se inspira mi esencia.
MESA SECTORIAL DE LOGÍSTICA

BOGOTÁ, D.C., 2006
Segunda Versión
Caracterización de la logística en Colombia
CARACTERIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA
DARÍO MONTOYA MEJÍA

Director General
JUAN BAYONA FERREIRA

Director Sistema Nacional de Formación para el Trabajo
JOSÉ IGNACIO OROZCO MARTÍNEZ

Coordinador Grupo de Normalización
AÍDA LUZ MARTÍNEZ GEMADE

Profesional Grupo de Normalización
JAIME GARCÍA DI-MOTOLI

Subdirector Centro Gestión Comercial y Mercadeo
EDITH YOLANDA JIMÉNEZ MÉNDEZ

Metodóloga
Diseño de carátula
Camilo Jiménez Valbuena Cargraphics S.A.
Diagramación
Camilo Jiménez Valbuena Cargraphics S.A.
Impresión
CARGRAPHICS S.A.
ISBN: 958-15-0136-3
2
INTEGRANTES DEL EQUIPO TÉCNICO
Presidente de la Mesa Sectorial de Logística

BASILIO BALLI MORALES
UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO
Luz Estella Millán Hugo Gómez Prada

Docente Especialista senior en Gestión de Inventarios
UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO BP EXLORATION COLOMBIA
Álvaro Ángel Villalobos Luisa Fernanda Vargas

Consultor Directora de Calidad
SCM ALMACENAR
Dayron Soto Martínez Héctor Javier Riaño

Director Tecnología en logística Jefe de logística
UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS PELIKAN
Edith Yolanda Jiménez M.

Metodóloga Mesa Sectorial de logística
3
AGRADECIMIENTOS
Agradecimientos a las Directivas del SENA, en especial a su director

general, el doctor Darío Montoya; a ese incansable amigo el doc-
tor Juan Bayona, director de Formación Profesional, y al promotor
de estas iniciativas, el doctor Jaime García Di-Motoli, director del
Centro de Gestión Comercial y Mercadeo, por brindarme esta
magnífica oportunidad intelectual.
A la Mesa Sectorial de Logística, en cabeza de su presidente y amigo
el doctor Basilio Balli, por sus acertadas orientaciones, correcciones
y sugerencias; a todos los miembros del equipo técnico de la Mesa
Sectorial, con quienes se elaboró y discutió la orientación de esta
actualización y, muy en especial, a la dedicación y paciencia de la
doctora Edith Yolanda Jiménez, del SENA, por sus aportes metodo-
lógicos y valiosas apreciaciones; a los empresarios, a los gerentes y
directores de Logística, y a todos mis amigos, profesores, alumnos
y conocidos de la disciplina logística en Colombia, quienes han
tenido a bien expresar sus opiniones y emitir sus sugerencias para
hacer posible este estudio de actualización.
A mi equipo de trabajo, Daissy Ibargüen Vargas y Felipe Andrés
Garzón Páez, quienes asistieron de manera consagrada y dedica-
da esta labor y, en general, a todos los que de manera directa o
indirecta han contribuido para volver realidad este trabajo.
Helman Puentes Garzón
5
Contenido
Prefacio 25
Introducción 27
1. Entorno Económico 29
1.1. Logística y globalización 31
2. Marco de referencia 33
2.1 Conceptualización de la logística 35
2.2 Objetivo general 37
2.3 Objetivos específicos 37
2.4. Enfoque sobre el concepto logístico en la empresa 38
2.5 Método 38
2.5.1. Instrumento guía 38
2.5.2. Objetivos específicos del modelo de recolección 38
2.5.3. Cobertura 39
2.5.4. Propuesta técnica 39
2.6. Tamaño y estratificación de la muestra por actividad económica 40
2.6.1. Tamaño real de la muestra: 88 empresas 40
2.7 Componentes del Estudio 41
3. Resumen Ejecutivo 43
3.1. Consolidado nacional 47
3.1.1. Componente tecnológico 47
3.1.2. Componente organizacional 49
3.1.3. Componente ocupacional 53
3.1.4. Componente prospectivo y de tendencias 60
3.1.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 61
3.2 Agremiaciones 62
3.3. Alimentos 70
3.4. Comercio y servicios (almacenes de cadena) 82
3.4.2. Componente organizacional 83 7

3.5. Consultoría y servicios logísticos 93
3.6. Educación 105
3.7. Entidades estatales 115
3.8. Fuerzas militares 124
3.9. Impresión editorial y productos editoriales 135
3.10 Informática, comunicaciones y tecnología 148
3.11. Manufacturera 161
8 3.11.1. Componente tecnológico 161
3.12. Operadores logísticos y distribución 174
3.13. Puertos y sociedades portuarias 187
3.14. Químico farmacéutico 201
3.15. Textil y confecciones 213
3.16 Transportes y agentes de carga 226
Conclusiones generales 241
Conclusiones adicionales: 244
Bibliografía de Referencia 247
Referencias web 249
Términos generales utilizados en este documento de caracterización 251
9
Lista de Tablas
1. Estratificación de la muestra 40
2. Consolidado. Componente tecnológico 47
3. Consolidado. Componente organizacional 49
4. Consolidado. Rotación de personal 51
5. Consolidado. Reglamentación y autorregulación 52
6. Consolidado. Componente ocupacional 53
7. Consolidado. Directivos de alto nivel en logística 55
8. Consolidado. Directivos de gerencia en logística 55
9. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística 56
10. Consolidado. Mandos medios en logística 57
11. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística 57
12. Consolidado. Operadores y auxiliares en logística 58
13. Consolidado. Necesidades de capacitación en logística 59
14. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto impacto y necesidad
inmediata en logística 59
15. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto y mediano impacto y
necesidad de más de seis meses en logística 60
16. Consolidado. Componente prospectivo y de tendencias 60
17. Consolidado. Componente de las barreras logísticas 61
18. Consolidado. Componente de las barreras logísticas de alto impacto. 62
19. Consolidado. Componente de las barreras logísticas de mediano impacto. 62
20. Agremiaciones. Componente tecnológico 62
21. Agremiaciones. Componente organizacional. 64
22. Agremiaciones. Rotación de personal 65
23. Agremiaciones. Mandos medios 66
24. Agremiaciones. Necesidades de capacitación 67
25. Agremiaciones. Componente prospectivo y de tendencias 67
26. Agremiaciones. Componente de las barreras logísticas 68
27. Alimentos. Componente tecnologico y de conocimiento. 70
28. Alimentos. Componente organizacional 72
29. Alimentos. Rotación de personal 73
30. Alimentos. Reglamentación y autorregulación 74
31. Alimentos. Componente ocupacional 75
32. Alimentos. Directivos de alto nivel 76
33. Alimentos. Directivos de nivel gerencial 76
34. Alimentos. Mandos medios 76
35. Alimentos. Operadores y auxiliares capacitados 76
36. Alimentos. Operadores y auxiliares 76
10
37. Alimentos. Necesidades de capacitación 77
38. Alimentos. Componente prospectivo y de tendencias 79
39. Alimentos. Componente de las barreras logísticas 80
40. Comercio y servicios. Componente tecnológico 82
41. Comercio y servicios. Componente organizacional 83
42. Comercio y servicios. Rotacion de personal 84
43. Comercio y servicios. Reglamentacion y autorregulación 85
44. Comercio y servicios. Componente ocupacional 86
45. Comercio y servicios. Directivos de alto nivel 87
46. Comercio y servicios. Directivos de nivel gerencial 87
47. Comercio y servicios. Directivos de nivel intermedio 87
48. Comercio y servicios. Mandos medios 87
49. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares capacitados 88
50. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares 88
51. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación 88
52. Comercio y servicios. Componente prospectivo y de tendencias 90
53. Comercio y servicios. Componente de las barreras logísticas 91
54. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico. 93
55. Consultorías y servicios logísticos. Componente organizacional 95
56. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal 97
57. Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación y autorregulación 97
58. Consultorías y servicios logísticos. Componente ocupacional 98
59. Consultorías y servicios logísticos. Directivos de alto nivel 99
60. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel gerencial 99
61. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel intermedio 99
62. Consultorías y servicios logísticos. Mandos medios 100
63. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares capacitados 100
64. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares 100
65. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación 101
66. Consultorías y servicios logísticos. Componente prospectivo 102
67. Consultorías y servicios logísticos. Componente de las barreras logísticas 103
68. Educación. Componente tecnológico 105
69. Educación. Componente organizacional 106
70. Educación. Rotación de personal 108
71. Educación. Reglamentación y autorregulación 109
72. Educación. Componente ocupacional 109
73. Educación. Directivos de alto nivel 110
74. Educación. Directivos de nivel gerencial 110
75. Educación. Directivos de nivel intermedio 110
76. Educación. Mandos medios 111
77. Educación. Operadores y auxiliares capacitados 111 11
78. Educación. Operadores y auxiliares 111

79. Educación. Necesidades de capacitación 111
80. Educación. Componente prospectivo 112
81. Educación. Componente de las barreras logísticas 113
82. Estatales. Componente tecnológico 115
83. Estatales. Componente organizacional. 117
84. Estatales. Necesidades de capacitación 119
85. Estatales. Componente prospectivo 121
86. Estatales. Componente de las barreras logísticas 121
87. Fuerzas Militares. Componente tecnológico 124
88. Fuerzas Militares. Componente organizacional 126
89. Fuerzas Militares. Rotación de personal 127
90. Fuerzas Militares. Reglamentación y autorregulación 127
91. Fuerzas Militares. Componente ocupacional 128
92. Fuerzas Militares. Directivos de alto nivel 129
93. Fuerzas Militares. Directivos de nivel gerencial 129
94. Fuerzas Militares. Directivos de nivel intermedio 130
95. Fuerzas Militares. Mandos medios 130
96. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares capacitados 130
97. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares 130
98. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación 131
99. Fuerzas Militares. Componente prospectivo 132
100. Fuerzas Militares. Componente de las barreras logísticas y su impacto 133
101. Impresión y editoriales. Componente tecnológico 136
102. Impresión y editoriales. Componente organizacional 137
103. Impresión y editoriales. Rotación de personal 139
104. Impresión y editoriales. Reglamentacion y autorregulación 139
105. Impresión y editoriales. Componente ocupacional 140
106. Impresión y editoriales. Directivos de alto nivel 141
107. Impresión y editoriales. Directivos del nivel gerencial 142
108. Impresión y editoriales. Directivos del nivel intermedio 142
109. Impresión y editoriales. Mandos medios 142
110. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados 142
111. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados 142
112. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación 143
113. Impresión y editoriales. Componente prospectivo 144
114. Impresión y editoriales. Componente de las barreras logísticas 145
115. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico 148
116. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente organizacional. 149
12 117. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal 151
118. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación y autorregulación 152
119. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente ocupacional 153
120. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de alto nivel 154
121. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel gerencial 154
122. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel intermedio 154
123. Informática, comunicaciones y tecnología. Mandos medios 155
124. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares capacitados 155
125. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares 155
126. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación 156
127. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares 157
128. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente de las barreras logísticas 158
129. Manufacturera. Componente tecnológico 161
129A. Manufacturera. Componente organizacional 162
130. Manufacturera. Rotación de personal 164
131. Manufacturera. Reglamentación y autorregulación 165
132. Manufacturera. Componente ocupacional 166
133. Manufacturera. Directivos de alto nivel 167
134. Manufacturera. Directivos de nivel gerencial 167
135. Manufacturera. Directivos de nivel intermedio 167
136. Manufacturera. Mandos medios 168
137. Manufacturera. Operadores y auxiliares capacitados 168
138. Manufacturera. Operadores y auxiliares 168
139. Manufacturera. Necesidades de capacitación 168
141. Manufacturera. componente de las barreras logísticas 171
141A. Operadores logísticos. Componente tecnológico 174
142. Operadores Logísticos. Componente organizacional 175
143. Operadores Logísticos. Rotación de personal 177
144. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación 178
145. Operadores Logísticos. Componente ocupacional 179
146. Operadores logísticos. Directivos de alto nivel 180
147. Operadores logísticos. Directivos de nivel gerencial 181
148. Operadores logísticos. Directivos de nivel intermedio 181
149. Operadores logísticos. Mandos medios 181
150. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares capacitados 182
151. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares 182
152. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación 182
153. Operadores Logísticos. Componente prospectivo y de tendencias 184
154. Operadores Logísticos. Componente de las barreras logísticas 185
155. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico 187 13
156. Puertos y sociedades portuarias. Componente organizacional. 189

157. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal 191
158. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación y autorregulación 192
159. Puertos y sociedades portuarias. Componente ocupacional 193
160. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de alto nivel. 194
161. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel gerencial 194
162. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel intermedio. 194
163. Puertos y sociedades portuarias. Mandos medios 195
164. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados 195
167. Puertos y sociedades portuarias. Componente prospectivo y de tendencias 197
168. Puertos y sociedades portuarias. Componente de las barreras logísticas 198
169. Químico farmacéutico. Componente tecnológico 201
170. Químico farmacéutico. Componente organizacional 202
171. Químico farmacéutico. Rotación de personal 204
172. Químico farmacéutico. Reglamentacion y autoregulacion 205
173. Químico farmacéutico. Componente ocupacional 206
174. Químico farmacéutico. Nivel gerencial 207
175. Químico farmacéutico. Directivos del nivel intermedio. 207
176. Químico farmacéutico. Mandos medios 208
177. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares capacitados 208
178. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares 208
179. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación 208
180. Químico farmacéutico. Componente prospectivo y de tendencias 210
181. Químico farmacéutico. Componente de las barreras logísticas. 211
182. Textil y confecciones. Componente tecnológico 213
183. Textil y confecciones. Componente organizacional 215
184. Textil y confecciones. Rotación de personal 217
185. Textil y confecciones. Reglamentación y autorregulación 217
186. Textil y confecciones. Componente ocupacional 218
187. Textil y confecciones. Directivos de alto nivel 219
188. Textil y confecciones. Directivos de nivel gerencial 220
189. Textil y confecciones. Directivos de nivel intermedio 220
190. Textil y confecciones. Mandos medios 220
191. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares capacitados 220
192. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares 221
193. Textil y confecciones. Necesidades de capacitación 221
194. Textil y confecciones. Componente prospectivo y de tendencias 222
14 195. Textil y confecciones. Componente de las barreras logísticas 224
196. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico 226
197. Transportes y agentes de carga. Componente organizacional 228
198. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal 230
199. Transportes y agentes de carga. Reglamentación y autorregulación 231
200. Transportes y agentes de carga. Componente ocupacional 232
201. Transportes y agentes de carga. Directivos de alto nivel 233
202 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel gerencial 233
203 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel intermedio 234
204 Transportes y agentes de carga. Mandos medios 234
205 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares capacitados 234
206 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares 234
207 Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación 235
208 Transportes y agentes de carga. Componente prospectivo y de tendencias 236
209 Transportes y agentes de carga. Componente de las barreras logísticas 237
15
Lista de Gráficas
1. Composición final de la muestra 41
2. Consolidado. Componente tecnológico. 48
3. Consolidado. Concepto integrador de la logística 48
4. Consolidado. Identificación de estrategias operativas 48
5. Consolidado. Tipo de organización a la que pertenece. 50
6. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros 50
7. Consolidado. Desarrollo de estrategias colaborativas 50
8. Consolidado. Estrategias de gestión logística 50
9. Consolidado. Mecanismos para la vinculación de personal 51
10. Consolidado. Rotación de personal 52
11. Consolidado. Reglamentación interna 53
12. Consolidado. Orientación de la estrategia logística 54
13. Consolidado. Dependencia funcional del área logística. 54
14. Consolidado. Número de personas en logística 55
15. Consolidado. Directivos de alto nivel en logística 55
16. Consolidado. Directivos de gerencia en logística 56
17. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística 56
18. Consolidado. Mandos medios en logística 57
19. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística 57
20. Consolidado. Operadores y auxiliares en logística 58
21. Consolidado. Tendencias tecnológicas en logística. 60
22. Consolidado. Tendencias organizacionales en logística. 60
23. Agremiaciones. Componente tecnológico . 63
24. Agremiaciones. Identificación de estrategias operativas 63
25. Agremiaciones. Tipo de enlace organizacional con terceros 64
26. Agremiaciones. Desarrollo de estrategias colaborativas 64
27. Agremiaciones. Estrategias de gestión logística 64
28. Agremiaciones. Mecanismos para la vinculación de personal 65
29. Agremiaciones. Rotación de personal 65
30. Agremiaciones. Barreras físicas 68
31. Agremiaciones. Barreras de la regulación 69
32. Agremiaciones. Barreras de la seguridad. 69
33. Agremiaciones. Barreras del talento humano 69
34. Agremiaciones. Barreras tecnológicas 69
35. Agremiaciones. Barreras financieras y de costos 70
36. Alimentos. Componente tecnológico y de conocimiento 71
37. Alimentos. Concepto integrador 71
38. Alimentos. Estrategias operativas 71
16 39. Alimentos. Tipos de enlace organizacional con terceros 72
40. Alimentos. Desarrollo de estrategias colaborativas 72
41. Alimentos. Estrategias de gestión logística 73
42. Alimentos. Mecanismos para la vinculación de personal 73
43. Alimentos. Rotación de personal 74
44. Alimentos. Reglamentación interna 74
45. Alimentos. Organización de la estrategia logística 75
46. Alimentos. Dependencia funcional del área logística. 75
47. Alimentos. Necesidades de capacitación en el área logística 78
48. Alimentos. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística 78
49. Alimentos. Tendencias tecnológicas. 79
50. Alimentos. Tendencias organizacionales. 79
51. Alimentos. Barreras físicas 80
52. Alimentos. Barreras de la regulación 80
53. Alimentos. Barreras de la seguridad. 81
54. Alimentos. Barreras del talento humano 81
55. Alimentos. Barreras tecnológicas. 81
56. Alimentos. Barreras financieras y de costos 81
57. Comercio y servicios. Componente tecnológico 82
58. Comercio y servicios. Estrategias operativas 83
59. Comercio y servicios. Componente organizacional 83
60. Comercio y servicios. Desarrollo de estrategias colaborativas. 83
61. Comercio y servicios. Estrategias de gestión logística 84
62. Comercio y servicios. Mecanismos para la vinculación de personal 84
63. Comercio y servicios. Rotación de personal 85
64. Comercio y servicios. Reglamentación interna 85
65. Comercio y servicios. Organización de la estrategia logística 86
66. Comercio y servicios. Dependencia funcional de logística 86
67. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación 89
68. Comercio y servicios. Frecuencia esperada de la capacitación 89
69. Comercio y servicios. Tendencias tecnológicas. 90
70. Comercio y servicios. Tendencias organizacionales. 90
71. Comercio y servicios. Barreras físicas 91
72. Comercio y servicios. Barreras de la regulación 92
73. Comercio y servicios. Barreras de la seguridad 92
74. Comercio y servicios. Barreras del talento humano 92
75. Comercio y servicios. Barreras tecnológicas 92
76. Comercio y servicios. Barreras financieras y de costos 93
77. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico 94
78. Consultorías y servicios logísticos. Concepto integrador . 94
79. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias operativas 94 17
80. Consultorías y servicios logísticos. Enlace organizacional con terceros 96

81. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias colaborativas 96
82. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias de gestión logística 96
83. Consultorías y servicios logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal 96
84. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal 97
85. Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación interna 97
86. Consultorías y servicios logísticos. Estrategia logística 98
87. Consultorías y servicios logísticos. Dependencia funcional de logística 99
88. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación en logística 101
89. Consultorías y servicios logísticos. Frecuencia esperada de la capacitación. 102
90. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias tecnológicas 103
91. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias organizacionales 103
92. Consultorías y servicios logísticos. Barreras físicas. 103
93. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la regulación 104
94. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la seguridad 104
95. Consultorías y servicios logísticos. Barreras del talento humano 104
96. Consultorías y servicios logísticos. Barreras tecnológicas 104
97. Consultorías y servicios logísticos. Barreras financieras y de costos 105
98. Educación. Componente tecnológico 106
99. Educación. Estrategias operativas. 106
100. Educación. Enlace organizacional 107
101. Educación. Estrategias colaborativas. 107
102. Educación. Estrategia de gestión logística 107
103. Educación. Mecanismos para la vinculación de personal 108
104. Educación. Rotación de personal 108
105. Educación. Reglamentación interna 109
106. Educación. Estrategia logística 110
107. Educación. Dependencia funcional 110
108. Educación. Necesidades de capacitación 112
109. Educación. Frecuencia esperada de la capacitación 112
110. Educación. Tendencias tecnológicas 113
111. Educación. Tendencias organizacionales 113
112. Educación. Barreras físicas 114
113. Educación. Barreras de la regulación 114
114. Educación. Barreras de la seguridad 114
115. Educación. Barreras del talento humano 114
116. Educación. Barreras tecnológicas. 115
117. Educación. Barreras financieras y de costos 115
118. Estatales. Componente tecnológico 116
18 119. Estatales. Estrategias operativas 116
120. Estatales. Enlace organizacional 117
121. Estatales. Estrategias colaborativas 117
122. Estatales. Estrategia de gestión 117
123. Estatales. Rotación de personal. 118
124. Estatales. Reglamentación interna 118
125. Estatales. Necesidades de capacitación 120
126. Estatales. Frecuencia esperada de la capacitación 121
127. Estatales. Barreras físicas 122
128. Estatales. Barreras de la regulación 122
129. Estatales. Barreras de la seguridad 123
130. Estatales. Barreras del talento humano 123
131. Estatales. Barreras tecnológicas 123
132. Estatales. Barreras financieras y de costos. 123
133. Fuerzas Militares. Componente tecnológico 124
134. Fuerzas Militares. Concepto integrador 125
135. Fuerzas Militares. Identificación de estrategias operativas 125
136. Fuerzas Militares. Enlace organizacional con terceros 126
137. Fuerzas Militares. Desarrollo de estrategias colaborativas 126
138. Fuerzas Militares. Estrategia de gestión logística 126
139. Fuerzas Militares. Mecanismos para la vinculación de personal. 127
140. Fuerzas Militares. Rotación de personal 127
141. Fuerzas Militares. Reglamentación interna 128
142. Fuerzas Militares. Organización de la estrategia logística 129
143. Fuerzas Militares. Dependencia funcional del área logística 129
144. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación en el área logística 132
145. Fuerzas Militares. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística 132
146. Fuerzas Militares. Tendencias tecnológicas 133
147. Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales 133

148. Fuerzas Militares. Barreras físicas. 134
149. Fuerzas Militares. Barreras de la regulación 134
150. Fuerzas Militares. Barreras de la seguridad 134
151. Fuerzas Militares. Barreras del talento humano 135
152. Fuerzas Militares. Barreras tecnológicas 135
153. Fuerzas Militares. Barreras financieras y de costos 135
154. Impresión y editoriales. Componente tecnológico 136
155. Impresión y editoriales. Identificación de Estrategias operativas 137
156. Impresión y editoriales. Enlace organizacional con terceros 138
157. Impresión y editoriales. Desarrollo de estrategias colaborativas. 138
158. Impresión y editoriales. Estrategias de gestión logística 138
159. Impresión y editoriales. Mecanismos para la vinculación de personal 138 19
160. Impresión y editoriales. Rotación de personal 139

161. Impresión y editoriales. Reglamentación interna 140
162. Impresión y editoriales. Organización de la estrategia logística 141
163. Impresión y editoriales. Dependencia funcional del área logística 141
164. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación del área logística 143
165. Impresión y editoriales. Frecuencia esperada de la capacitación. 144
166. Impresión y editoriales. Tendencias tecnológicas 145
167. Impresión y editoriales. Tendencias organizacionales 145
168. Impresión y editoriales. Barreras físicas 146
169. Impresión y editoriales. Barreras de la regulación 146
170. Impresión y editoriales. Barreras de la seguridad 147
171. Impresión y editoriales. Barreras del talento humano 147
172. Impresión y editoriales. Barreras tecnológicas 147
173. Impresión y editoriales. Barreras financieras y de costos 148
174. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico 149
175. Informática, comunicaciones y tecnología. Identificación de estrategias operativas 149
176. Informática, comunicaciones y tecnología. Tipos de enlace organizacional
con terceros 150
177. Informática, comunicaciones y tecnología. Desarrollo de estrategias colaborativas 150
178. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia de gestión logística. 150
179. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia para la vinculación
de personal 151
180. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal 151
181. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación interna 152
182. Informática, comunicaciones y tecnología. Organización de la estrategia logística 153
183. Informática, comunicaciones y tecnología. Dependencia funcional de logística 154
184. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación
en logística 156
185. Informática, comunicaciones y tecnología. Frecuencia esperada de la capacitación 157
186. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias organizacionales. 158
187. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias tecnológicas 158
188. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras físicas 159
189. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la regulación 159
190. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la seguridad 159
191. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras del talento humano. 160
192. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras tecnológicas 160
193. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras financieras y de costos. 160
194. Manufacturera. Componente tecnológico 161
195. Manufacturera. Identificación de estrategias operativas 162
196. Manufacturera. Tipos de enlace con terceros 163
20 197. Manufacturera. Desarrollo de estrategias colaborativas 163
198. Manufacturera. Estrategia de gestión logística 163
199. Manufacturera. Mecanismos para la vinculación de personal 164
200. Manufacturera. Rotación de personal. 164
201. Manufacturera. Reglamentación interna 165
202. Manufacturera. Organización de la estrategia logística 166
203. Manufacturera. Dependencia funcional de logística 167
204A. Manufacturera. Frecuencia esperada de la capacitación 170
205. Manufacturera. Tendencias tecnológicas 171
206. Manufacturera. Tendencias organizacionales 171
207. Manufacturera. Barreras físicas 172
208. Manufacturera. Barreras de la regulación 172
209. Manufacturera. Barreras de la seguridad 172
210. Manufacturera. Barreras del talento humano. 173
211. Manufacturera. Barreras tecnológicas 173
212. Manufacturera. Barreras financieras y de costos 173
213. Operadores Logísticos. Componente tecnológico 174
214. Operadores Logísticos. Identificación de estrategias operativas 175
215. Operadores Logísticos. Enlace organizacional con terceros 176
216. Operadores Logísticos. Estrategias colaborativas 176
217. Operadores Logísticos. Estrategias de gestión logística 177
218. Operadores Logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal 177
219. Operadores Logísticos. Rotación de personal 178
220. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación 179
221. Operadores Logísticos. Organización de la estrategia logística 180
222. Operadores Logísticos. Dependencia funcional de logística 180
223. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación 183
224 Operadores Logísticos. Frecuencia esperada de la capacitación 183
225 Operadores Logísticos. Tendencias tecnológicas 184
226 Operadores Logísticos. Tendencias organizacionales 184
227. Operadores Logísticos. Barreras físicas 185
228. Operadores logísticos. Barreras de la regulación 186
229. Operadores Logísticos. Barreras de la seguridad 186
230. Operadores Logísticos. Barreras del talento humano 186
231. Operadores Logísticos. Barreras de la tecnología 187
232. Operadores Logísticos. Barreras financieras y de costos 187
233. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico 188
234. Puertos y sociedades portuarias. Identificación de estrategias operativas 189
235. Puertos y sociedades portuarias. Enlace organizacional con terceros. 190
236. Puertos y sociedades portuarias. Estrategias colaborativas. 190 21
237. Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestión logística. 191

238. Puertos y sociedades portuarias. Mecanismos para la vinculación de personal 191
239. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal 192
240. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación interna 193
241. Puertos y sociedades portuarias. Organización de la estrategia logística 194
242. Puertos y sociedades portuarias. Dependencia funcional de logística 194
243. Puertos y sociedades portuarias. Necesidades de capacitación en logística 196
244. Puertos y sociedades portuarias. Frecuencia esperada de la capacitación 197
245. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias tecnológicas 197
246. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias organizacionales 198
247. Puertos y sociedades portuarias. Barreras físicas 199
248. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la regulación 199
249. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la seguridad 199
250. Puertos y sociedades portuarias. Barreras del Talento humano. 200
251. Puertos y sociedades portuarias. Barreras tecnológicas 200
252. Puertos y sociedades portuarias. Barreras financieras y de costos 200
253. Químico farmacéutico. Componente tecnológico . 201
254. Químico farmacéutico. Identificación de estrategias operativas 202
255. Químico farmacéutico. Enlace organizacional con terceros 203
256. Químico farmacéutico. Desarrollo de estrategias colaborativas 203
257. Químico farmacéutico. Estrategia de gestión logística 204
258. Químico farmacéutico. Mecanismos para la vinculación de personal 204
259. Químico farmacéutico. Rotación de personal 205
260. Químico farmacéutico. Reglamentación interna 206
261. Químico farmacéutico. Organización de la estrategia logística 207
262. Químico farmacéutico. Dependencia funcional del área logística. 207
263. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación del área logística 209
264. Químico farmacéutico. Frecuencia esperada de la capacitación 209
265. Químico farmacéutico. Tendencias tecnológicas 210
266. Químico farmacéutico. Tendencias organizacionales 210
267. Químico farmacéutico. Barreras físicas 211
268. Químico farmacéutico. Barreras de la regulación. 212
269. Químico farmacéutico. Barreras de la seguridad 212
270. Químico farmacéutico. Barreras del talento humano 212
271. Químico farmacéutico. Barreras tecnológicas. 213
272. Químico farmacéutico. Barreras financieras y de costos 213
273. Textil y confecciones. Componente tecnológico 214
274. Textil y confecciones. Identificación de estrategias operativas 215
275. Textil y confecciones. Enlace organizacional con terceros 216
22 276. Textil y confecciones. Estrategias colaborativas 216
277. Textil y confecciones. Estrategia de gestión logística 216
278. Textil y confecciones. Mecanismos para la vinculación de personal 217
279. Textil y confecciones. Rotación de personal 217
280. Textil y confecciones. Reglamentación interna 218
281. Textil y confecciones. Estrategia logística 219
282. Textil y confecciones. Dependencia funcional del área logística 219
284. Textil y confecciones. Frecuencia esperada de capacitación en logística 222
285. Textil y confecciones. Tendencias tecnológicas 223
286. Textil y confecciones. Tendencias organizacionales 223
287. Textil y confecciones. Barreras físicas 224
288. Textil y confecciones. Barreras de la regulación 225
289. Textil y confecciones. Barreras de la seguridad 225
290. Textil y confecciones. Barreras del talento humano 225
291. Textil y confecciones. Barreras tecnológicas 226
292. Textil y confecciones. Barreras financieras y de costos 226
293. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico 227
294. Transportes y agentes de carga. Estrategias operativas 228
295. Transportes y agentes de carga. Tipo de organización 229
296. Transportes y agentes de carga. Enlace con terceros 229
297. Transportes y agentes de carga. Desarrollo de estrategias colaborativas 229
298. Transportes y agentes de carga. Estrategia de gestión Logística 230
299. Transportes y agentes de carga. Mecanismos para la vinculación de personal 230
300. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal 231
301. Transportes y agentes de carga. Reglamentación interna 232
302. Transportes y agentes de carga. Organización de la estrategia logística 233
303. Transportes y agentes de carga. Dependencia funcional 233
304. Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación 235
305. Transportes y agentes de carga. Frecuencia estimada de la capacitación 236
306. Transportes y agentes de carga. Tendencias tecnológicas 237
307. Transportes y agentes de carga. Tendencias organizacionales 237
308. Transportes y agentes de carga. Barreras físicas 238
309. Transportes y agentes de carga. Barreras de la regulación 238
310. Transportes y agentes de carga. Barreras de la seguridad 238
311. Transportes y agentes de carga. Barreras del talento humano 239
312. Transportes y agentes de carga. Barreras tecnológicas. 239
313. Transportes y agentes de carga. Barreras financieras y de costos 239
23
PREFACIO
La primera década de este siglo ha enmarcado a Colombia en

grandes retos, y el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, se ha
comprometido a no ser menor a las exigencias que demanda el
país y a los desafíos que la globalización nos marca en una eco-
nomía sin fronteras. Por esto el SENA, dentro de las políticas del
Sistema Nacional de Formación para el Trabajo, a través de las
Mesas Sectoriales, en compañía del sector productivo, ha realizado
procesos de normalización de las competencias laborales de los
trabajadores, administrando, orientando y operando la elaboración
y actualización de normas de competencia laboral colombianas, y
la evaluación y certificación del desempeño laboral, implementando
políticas y definiendo estrategias para el desarrollo y cualificación
de los recursos humanos del país y el aprendizaje permanente.
Si la definición tradicional de logística afirma que el producto
adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y la
forma adecuada, al menor costo posible, el SENA entrega hoy a
los trabajadores colombianos, empresas, gobierno, instituciones
educativas y gremios, la Actualización del estudio de caracterización
de la logística en Colombia, ofreciendo una visión actual y futura
sobre los sectores, en aspectos: ocupacionales, desarrollo tecnoló-
gico, organizacionales y tendencias del desarrollo de la logística en
Colombia. Estudio que, sin lugar a dudas, permite identificar áreas
prioritarias en las cuales el sector puede ampliar la visión gerencial,
para convertir la logística en una estrategia global.
JAIME GARCIA DI-MOTOLI

Subdirector –Centro de Gestión
Comercial y Mercadeo
SENA
25
INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas han entendido que el uso de las bue-

nas prácticas y conceptos de la disciplina logística es sinónimo de
integración. Esta realidad se presenta en razón a que los directivos
de cualquier empresa están pensando que su objetivo principal está
en satisfacer los requerimientos y necesidades de los consumidores
y de sus clientes, la logística, en esencia, busca hacerlo al menor
costo y con la mayor calidad.
La diferencia entre la percepción interna del sistema de logística y
su efectividad en la operación frente al cliente, radica en el diseño
del modelo de operaciones de la empresa y su efectividad en la
implementación. En ese modelo, diferente para cada empresa
en razón al entorno en el que se mueve y a su nivel de desarrollo
en función de las técnicas y tecnologías que ha incorporado, se
desarrollan particularmente los objetivos de la logística, y en tal
desarrollo observamos principalmente tres aspectos que conducen
a la integración total de la empresa mediante la coordinación de
todos sus elementos.
Dichos aspectos son: en primer lugar, lograr la integración a nivel
de transacciones u operaciones de todos los componentes del
sistema logístico y los flujos de información dentro de las áreas de
operación del mismo sistema, lo cual significa integrar operativa-
mente áreas como: compras, almacenes, transportes, control de
inventarios, etc.
Superados los aspectos transaccionales de base, se deben coordinar
e integrar los movimientos de bienes y servicios a nivel táctico, los
cuales conforman las funcionalidades conocidas como administra-
ción de materiales en apoyo de la transformación o la gestión del
abastecimiento o la gestión de la distribución física para la comer-
cialización, y en el funcionamiento de estas operaciones tácticas se
deben utilizar las llamadas transferencias de inventarios.
Por último, una vez integrados los elementos logísticos operativos
y tácticos, y coordinadas sus acciones desde el punto de vista fí- 27
sico, se procederá a integrar las operaciones logísticas con las otras áreas de la empresa desde
el punto de vista estratégico y económico, para alcanzar la integración interna de los procesos
totales de la organización.
El objetivo mencionado y los aspectos descritos, permiten en la actualidad apreciar la importancia
que la logística le otorgó al movimiento físico de los materiales y productos desde los proveedo-
res hasta los usuarios finales, lo que hoy constituye la llamada administración de la cadena de
abastecimientos o supply chain, como es conocida en el mundo, cuyo objetivo es satisfacer los
requerimientos del consumidor, mediante la integración de todos los actores, elementos y recur-
sos que participan en la cadena de abastecimiento. Para lograrlo, todos los componentes de la
cadena deben tener una visión única y no parcializada del proceso.
Hemos aprendido como comunidad interesada en la disciplina logística, que el secreto de la inte-
gración –gerencia de cohesión– se encuentra, no en la logística actuando sola, sino en que esté
definida explícitamente como un modelo de operaciones y unida al manejo eficiente de los sistemas
de información; esta asociación debe lograr el establecimiento de los enlaces de comunicación
para unir a las personas, áreas diversas de los procesos internos y de las redes de clientes y provee-
dores, que en total, con distintas filosofías, distintos objetivos y diferentes principios, se relacionan
y conjugan sus intereses para satisfacer al cliente final o al consumidor de sus bienes.
Estos aprendizajes de la técnica y la experiencia han sido virtuosamente llevados a la enseñanza
práctica y a la capacitación de nuestro talento humano en todos los niveles ocupacionales, y
este esfuerzo académico se ha basado principalmente en el estudio de referencia obligado, que
sirve como punto de partida para este análisis, es el “Estudio de caracterización de la logística en
Colombia”, realizado por la Mesa Sectorial de Logística en el año 1998.
En ese importante documento se propusieron, en su momento, las bases y los fundamentos que
generaron las propuestas para el desarrollo del talento humano en los últimos ocho años y ha sido
el marco de referencia obligado de donde se han derivado los mapas funcionales y las titulaciones
que, en materia logística, se ofrecen hoy desde el SENA para nuestro país.
Esperamos como equipo y como comunidad interesada, que en esta ocasión los resultados, el
material y las conclusiones de este estudio de actualización, en la orientación tecnológica, en el
ámbito de la organización, en el ámbito ocupacional, en el análisis prospectivo y en cuanto a las
barreras logísticas; le permitan a los especialistas en diseño curricular la posibilidad de continuar
la importante tarea de desarrollar e integrar nuevos caminos de formación especializada en los
temas que el sector requiere, y crear o actualizar el énfasis de las nuevas titulaciones que en la
disciplina logística requiere el talento humano de Colombia.
Helman Puentes Garzón
28
Entorno Económico
Capitulo 1
1.1. Logística y globalización
El proceso de apertura iniciado por Colombia en 1990, trajo como

consecuencia la necesidad, por parte del gobierno y del propio
sector empresarial, de reordenar sus estrategias de participación
e inserción en la economía mundial. Es necesario que el país se
prepare para aprovechar al máximo los resultados de los diferentes
tratados de integración que se han firmado o cuyas negociaciones
se adelantan actualmente; al mismo tiempo, se requiere tener cla-
ras las necesidades de reconversión que pueden requerir algunos
sectores productivos para ser competitivos dentro de un nuevo
marco comercial.
La globalización determina la internacionalización en todos los
aspectos, pero especialmente en el económico, esto ha supuesto
un cambio evidente en las fórmulas de competencia estratégica,
pasando de una búsqueda de la diferenciación como modelo de
ventaja competitiva frente a los competidores al acceso a mer-
cados laborales de bajo costo, que permiten volver a estrategias
competitivas basadas en la reducción de los costos de producción
y logísticos.
En la globalización de la economía hay que introducir el concepto
de logística porque, entre otras cosas, en economía se parte pen-
sando en los consumidores, creando nuevas estrategias entre los
generadores de cargas (bienes) y llegando a los clientes finales. En
las empresas, cada vez, se abocan a “hacer lo que saben hacer
bien”, dejando el resto de actividades de la cadena productiva en
manos de compañías especializadas. Es el momento de las plata-
formas logísticas como soporte en el desarrollo de los mercados
internacionales.
La logística internacional se ha constituido en uno de los elementos
clave en este nuevo ordenamiento económico internacional, ya
que permite la conexión entre centros de producción y consumo
distantes, todo ello de una manera rápida y eficaz; la geografía
ha dejado de ser una limitación o barrera estratégica debido a los
avances recientes de la logística internacional. 31
Sin embargo, la globalización económica ha afectado no sólo la interrelación entre las estrategias
competitivas de bajos costos o diferenciación, sino que también se ha introducido como un nuevo
elemento a tener en cuenta en los estudios de dirección estratégica, produciéndose un salto desde
programas de dirección estratégica de tipo sectorial o nacional.
Los cambios de dirección estratégica asociados con la aparición del fenómeno de globalización
económica afectan conceptos como la curva de experiencia, la ventaja competitiva nacional, la
cadena de valor, las estrategias competitivas genéricas o la economía de escala, los cuales, sin
perder su validez, deben ser reevaluados en función de las nuevas formas de producción, distribu-
ción y comercio internacional, y ajustados a las políticas internas de los acuerdos de integración
celebrados entre los diferentes países para dar respuesta a las estrategias competitivas impuestas
por los mercados. Por tal motivo, el SENA tiene responsabilidades en la formación y capacitación,
y mejoramiento del talento humano basado en competencias laborales, si se quiere mejorar la
competitividad del país en lo referente a la logística, en los diferentes sectores productivos como
en las regiones del país.
Esta dinámica se desarrolla dentro de un contexto macroeconómico determinado por el marco
institucional existente, que tiene como resultado unas respuestas reflejadas en las políticas o pla-
nes estratégicos del gobierno, los mecanismos y acuerdos internacionales disponibles y el apoyo
empresarial y la concertación que se dé entre el gobierno y el sector productivo. La era de la
globalización implica una mayor integración de la economía global, una consolidación de las
comunicaciones y el capital y un crecimiento continuado del comercio, la inversión y la formación
del talento humano.
32
Marco de Referencia
Capitulo 2
2.1 Conceptualización de la logística
Etimológicamente, la palabra logística proviene del griego logis-

tikos, que significa saber calcular. Los romanos usaban la palabra
logística al referirse a sus oficiales de ejércitos, y también logísticos
se le denominaba a un grupo de científicos médicos que basaban
sus teorías en la observación.
También en la Segunda Guerra Mundial se produjo una profunda
profesionalización de la logística, basada en operaciones militares
de suministro a las tropas.
El ejército americano ha definido la logística para sus operaciones
como el área de línea estratégica que debe tratar con:
• Diseño, manipulación, almacenamiento y distribución de mate-
riales.
• Movimientos, evacuación y hospitalización de personal.
• Adquisición y abastecimientos de materiales y servicios en todos
los frentes de la operación.
A nivel comercial, la estrategia logística es un factor importante en el
manejo de la información de los inventarios y se usa para mantener la
trazabilidad en los puntos de venta. Todos los conceptos desarrollados
en logística han sido tomados en cuenta por las organizaciones priva-
das de comercio, y han detectado que la aplicación de los conceptos
teóricos anteriores a la gestión empresarial pueden traducirse en la
generación de ventajas competitivas y en cadena de valor.
La logística es percibida como una disciplina del conocimiento
que provee oportunidades para todas las organizaciones, donde
aún hay oportunidades de mejoramiento de procesos. De acuerdo
con muchos autores, la logística es tomada como una herramienta
de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor
agregado o valor añadido que conlleva el incremento de la renta-
bilidad de las empresas. La logística a nivel empresarial y tomando
en cuenta los conceptos anteriores, ha sido definida para la gestión
estratégica como: 35
La herramienta y estrategia encaminada a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado
soporte de información para mantener el seguimiento y la trazabilidad de los productos/servicios,
eliminando aquellas actividades que no generen valor a los productos/servicios y a través de la
gestión efectiva de la logística se logrará la diferenciación de las empresas frente a la competencia
y la globalización.
A su vez, de los conceptos anteriores se desprende que los gerentes de logística son profesionales
que deben saber calcular, administrar, observar e implementar los flujos de productos/servicios,
basados en el soporte de información, movimientos de materiales, sistemas de almacenamiento,
distribución y transporte.
La logística ha dejado de ser percibida como un concepto restringido dentro de las organizacio-
nes, para pasar a ser un área estratégica para la generación de valor agregado al consumidor
y al accionista.
La jerarquía de la logística dentro de las organizaciones, en la década de los noventa, ha cam-
biado, debido a que los esfuerzos de racionalización en áreas tradicionales como producción,
marketing, calidad, han tenido muchos cambios en las organizaciones en las últimas décadas.
Hoy, en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar, en tiempos menores en re-
abastecimiento y distribución y en forma efectiva, los productos/servicios en manos de los clientes
y consumidores, la logística hace parte de la estrategia de la gestión de las organizaciones y es
considerada como una variable esencial en el proceso de generación de valor y en la estrategia
de penetración/captación de nuevos mercados y canales de distribución.
Dándole un vistazo al tema logístico desde el tradicional esquema de las 4P del marketing, las
empresas, en la búsqueda de la diferenciación de los productos, han atacado las 4P = Producto
+ Precios + Publicidad + Plaza.
La P referente a plaza (logística) ha pasado más desapercibida, y ahora es vista como el área pen-
diente de ser atacada a fondo en cuanto a la gestión de las organizaciones como parte vital en
su estrategia de competitividad. La integración de los mercados y los procesos de la globalización
están rompiendo las barreras entre compañías, al punto que ya en el mundo no se habla de com-
petencia entre empresas sino de competencia entre las cadenas logísticas o cadenas de suministros
o abastecimientos (supply chain).
Los conceptos JIT (Just In Time), servicio al cliente, plataformas logísticas (Cross Docking), centro
de distribución, bodegas como centros de procesos y valor agregado, han comenzado a estar
presentes entre las áreas prioritarias de la alta dirección de las organizaciones.
También la gestión efectiva de las cadenas logísticas excede los tradicionales límites de las or-
ganizaciones y lleva al desarrollo de relaciones de integración y complementación entre provee-
dores, productores de bienes/servicios y clientes. Estas relaciones se desarrollan en un escenario
“ganar-ganar”, cambiando las tradicionales relaciones entre los diferentes actores de la cadena
de abastecimiento.
Durante la racionalización de los procesos productivos, el diseño y rediseño de las redes logísticas
y las cadenas de suministro son una pieza fundamental para la especialización y la efectividad
logística. Esto implica el aprovechamiento de las economías de escala de producción, la consoli-
dación de inventarios efectivos y la capacidad de llegar a los clientes con una variedad y surtido
de productos a un precio competitivo.
Los operadores logísticos, el manejo de la información y las estrategias de gestión de las cadenas
36 de suministro, serán áreas de desarrollo fundamental en las organizaciones. Las relaciones de
partnership o cliente/socio o proveedor/socio, junto con las adecuadas alianzas estratégicas van
a ser el lenguaje común en muchos sectores a los cuales no se escapa la logística.
En definitiva la disciplina logística:
• Consiste en la ubicación de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido.
• Se aplica para la gestión efectiva de la cadena de suministros (supply chain) o cadena logística.
• La logística ha dejado de ser algo meramente operacional, para convertirse en una de las
herramientas del proceso de aporte efectivo de valor a los productos. Se debe destacar que en
este proceso de agregar valor, las actividades a desarrollar son intensivas en mano de obra.
• El nivel de formación, conocimientos y las herramientas puestas al alcance de los profesionales,
hacen de la logística una disciplina estratégica fundamental para sobrevivir en los entornos
competitivos que esperan a las empresas, crear y mantener una cadena de abastecimiento más
eficiente y óptima que domine en sus canales de distribución, mercadeo y servicio al cliente.
• El nuevo escenario de la cadena de abastecimiento se está convirtiendo en una competencia
entre cadenas de abastecimientos óptimas entre los distintos actores de la cadena, atendiendo
un mercado de crecimiento muy rápido, como las cadenas de supermercados, y enfocándose
en la demanda.
Tendencias en la gestión logística.

La logística como se ha señalado, se aplica para la gestión efectiva de la cadena de suministro, y ello
ha levado al desarrollo de instrumentos de gestión o herramientas, que han otorgado a la logística la
capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles y estructurales.
Una primera visión es que las bodegas han pasado a ser plataformas desde las cuales, la multimoda-
lidad, sistemas de almacenamientos, sistemas de movimientos de materiales, sistemas de información,
sistemas de trazabilidad y sistemas de distribución, han provocado la transformación de los mismos en
centros de proceso, siendo estas etapas de la cadena de suministro las más intensivas en mano de obra
y donde se transforma el producto básico en el producto ampliado, como lo recibe el cliente final.
2.2 Objetivo general

Actualizar y complementar el estudio de la caracterización de la logística en Colombia, que le
permita al SENA, al sector educativo, al sector productivo y otros sectores, desde los contextos
tecnológico, organizacional, ocupacional y tendencias de la logística, implementar nuevas ofertas
de formación, consecuente con la realidad y las necesidades laborales actuales de las empresas
colombianas.
2.3 Objetivos específicos

Los objetivos específicos de la investigación, son los siguientes:
• Analizar la situación actual y las tendencias tecnologías de la gestión logística.
• Identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestión y administración empresarial.
• Analizar la estructura ocupacional del área y lo enlaces significativos entre grupos y áreas
ocupacionales.
• Identificar las funciones de la logística y los niveles ocupacionales.
• Establecer las incidencias ambientales del desarrollo de la logística.
37
• Identificar las regulaciones legales para el desarrollo de las funciones.

• Determinar las tendencias de la logística.
2.4. Enfoque sobre el concepto logístico en la empresa

Este estudio se basa en la premisa que la logística se materializa mediante la coordinación explícita
de las actividades que aseguran la gestión operativa en:
ÁREAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

• Planeación
• Compras
PLANEACIÓN Y ABASTECIMIENTO
• Planeación del aprovisionamiento
• Gestión de la demanda
• Diseño y administración del almacenaje
ALMACENAMIENTO E INVENTARIOS • Gestión de inventarios
• Alistamiento para el transporte externo
PRODUCCIÓN • Planificación de la producción
• Control de producción
COMERCIALIZACIÓN • Mercadeo
• Ventas
• Despacho
GESTIÓN DE ALMACENES Y BODEGAS • Distribución física de mercancías
• Gestión de devoluciones
GESTIÓN DE TRANSPORTE Y • Transporte interno

DISTRIBUCION • Transporte externo
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL • Reciclaje de residuos y de productos desechados por el cliente
• Protección del medio ambiente
• Información y comunicaciones
GESTIÓN DE SOPORTE • Control de calidad

ADMINISTRATIVO • Finanzas
• Mantenimiento
• Gestión y control de costos
2.5 Método
2.5.1. Instrumento guía

El procedimiento de recolección de información se desarrollo por medio de encuestas la cual fue
aplicada a través de método presencial y virtual.
2.5.2. Objetivos específicos del modelo de recolección

• Servir como instrumento para realizar el análisis de la situación actual y las tendencias tecno-
lógicas de la logística.
• Servir como herramienta para identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestión
logísticos y la administración logística empresarial.
• El modelo de recolección debe permitir el análisis de la estructura ocupacional del área lo-
38 gística y los enlaces significativos entre grupos y áreas ocupacionales.
• El modelo de recolección de datos permitirá la identificación de las funciones de la logística
y los niveles ocupacionales.
• Como instrumento, permitirá establecer las incidencias ambientales del desarrollo de la logística.
• El modelo de recolección permitirá la identificación de las regulaciones legales para el desa-
rrollo de las funciones.
• El modelo permitirá la determinación de las tendencias de la logística.
2.5.3. Cobertura
Número Porcentaje
Bogotá 63 71
Medellín 8 9
Cali 4 4,5
Barranquilla 4 4.5
Otras ciudades 9 10
2.5.4. Propuesta técnica

Marco de referencia temático:
• Gestión de la demanda
• Gestión del aprovisionamiento
• Gestión de existencias
• Gestión de almacenes
• Gestión de pedidos y distribución
• Gestión de servicio al cliente.
Marco de referencia actual de la formación por competencias laborales en logís-

tica (titulaciones).
1. Dirección de compras
2. Aprovisionamiento de los objetos
3. Manipulación de los objetos
4. Coordinación de los procesos logísticos
5. Traslado de objetos de lugar de origen al lugar de destino
6. Planeación y evaluación de los sistemas logísticos
7. Manejo de importaciones y exportaciones
8. Gestión de la distribución física
9. Diseño del sistema logístico
10. Gestión de la cadena de suministro
39
2.6. Tamaño y estratificación de la muestra por actividad económica

A continuación se presenta la muestra por tamaño de la empresa:
Número Porcentaje
Multinacionales 5 5.6
Gran empresa 25 28.4
Mediana empresa 34 38.6
Pyme 24 27,2
Total 88 100.0
2.6.1. Tamaño real de la muestra: 88 empresas

La encuesta se practicó en un lapso de seis semanas de trabajo, donde se enviaron 1.250 cues-
tionarios a empresas públicas y privadas colombianas, preguntando los cinco segmentos com-
ponentes de la actualización.
Se recibieron 88 cuestionarios con respuestas válidas. La estratificación de la muestra se puede
observar en la tabla 1 y en la gráfica 1.
El muestreo estratificado definido por el equipo técnico, resultó finalmente con la distribución
presentada en la tabla 1; está ordenado de mayor a menor por el peso real porcentual, del nú-
mero de encuestas recibidas en cada segmento, y permite observar resultados importantes frente
al peso estimado inicial.
Tabla 1. Estratificación de la muestra
Estratificación de la Muestra
Encuestas Recibidas Peso Real (%)
Operadores logísticos y distribución 18 20.4
Informática comunicaciones y tecnología 12 13.6
Transportes y agentes de carga 10 11.3
Comercio y servicios (almacenes de cadena) 7 7.9
Manufacturas 5 5.6
Educación 5 5.6
Alimentos 5 5.6
Puertos y sociedades portuarias 5 5.6
Consultoría y servicios logísticos 5 5.6
Impresión editorial y productos editoriales 5 5.6
Textil confecciones 4 4.4
Químico farmacéutico 2 2.2
Fuerzas Militares 2 2.2

Estatales 2 2.2
Agremiaciones 2 2.2
Total 88 100%
40
Gráfica 1. Composición final de la muestra
2.7 Componentes del Estudio

TECNOLÓGICO Y DE CONOCIMIENTO
• Tipos de tecnología y nivel de desarrollo de las funciones de logística.
• Nivel de desarrollo e implementación tecnológica en logística de las empresas en Colombia,
en relación con los procesos de logística.
• Identificación de equipos, tecnología y software utilizados en las actividades de logística.
• Tendencias tecnológicas para el desarrollo de actividades en relación con la logística.
• Aspectos de la logística que incidan en el deterioro y también en la recuperación del medio
ambiente.
ORGANIZACIONAL
• Identificación el concepto de logística.
• Diseño e implementación del modelo referencial de logística teniendo en cuenta el objeto
básico de gestión de la demanda, del aprovisionamiento, de existencias, de almacenes, de
pedidos, de producción, de distribución y de servicio al cliente.
• Determinar el grado de importancia relativa que posee actualmente en las empresas en-
cuestadas, el área de logística y referenciar la información con el componente tecnológico y
organizacional.
• Establecimiento de las estructuras organizacionales de logística, en las empresas colombianas.
• Identificación de los modelos de gestión y administración vigentes.
• Establecimiento de los modelos de integración y alianzas a través de la cadena logística.
41
• Precisar el marco legal y las modalidades de contratación de personal, como: directa, indirecta
o por prestación de servicios, frente al desarrollo de las actividades de logísticas.
OCUPACIONAL
• Funciones de las personas que trabajan en actividades de logística y/o en áreas que hacen
las veces de logística.
• Perfiles exigidos por las empresas para las personas que trabajan funciones relacionadas con
logística.
• Identificar necesidades y requerimientos de capacitación y formación en logística.
PROSPECTIVO O DE TENDENCIAS
• Tendencias de soporte virtual para actividades de logística y/o de áreas que hacen las veces
de logística.
• Tendencias organizacionales de los perfiles exigidos por las empresas para las personas que
trabajan funciones relacionadas con logística.
• Tendencias ocupacionales para cargos en las áreas de logística.
BARRERAS LOGÍSTICAS
• Barreras físicas
• Barreras de la regulación
• Barreras de la seguridad
• Barreras del talento humano
• Barreras tecnológicas
• Barreras financieras y de costos
Nota:
Las fuentes de las tablas y las gráficas son de la Encuesta de caracterización 2005 y cálculos del autor.
42
Resumen Ejecutivo
Capitulo 3
Este estudio permite observar, comparativamente para los últimos 8
años, el avance que han realizado las organizaciones para atender
los elevados y continuos requerimientos de sus clientes cada vez más
globalizados en la información, pero con requerimientos locales y
transnacionales de sus operaciones.
Los adelantos en la aplicación de la disciplina logística encontrados
para Colombia con la actualización de este estudio de caracteriza-
ción, marcan una notable diferencia entre las empresas dedicadas
a la gestión logística como la razón de ser de su objeto comercial,
y un creciente número de empresas de diversos sectores y renglones
de la economía nacional que han encontrado, en las prácticas de
la disciplina logística, la solución a los constantes requerimientos
operativos de rutina para sus cadenas de abastecimiento que
funcionan por la demanda de los clientes o para cadenas de su-
ministro que funcionan por la oferta de sus productos en un canal
de distribución.
Si bien es cierto que existe una constante necesidad de cubrir el nivel
de servicio para el cliente, también se nota en este estudio que la
velocidad a la cual las empresas avanzan en sus enlaces organiza-
cionales y el desarrollo de sus estrategias de colaboración, todavía
no es el más apropiado, pues tan sólo el 12% de las empresas de
este estudio tienen definidos niveles de desarrollo de 5PL.
A nivel de la estructura funcional de las operaciones de logística, los
gerentes del área en su mayoría reportan a la alta gerencia, sea a un
presidente, un director o un gerente general. En las empresas donde
la logística no está al nivel gerencial o que no tienen el área, las
funciones de ejecución de logística reportan a las áreas de control
de operaciones o control de producción y, aun en menor escala,
todavía lo hacen en las áreas administrativas y financieras.
En cuanto a la identificación de las estrategias operativas de las
empresas, el 64,77% de las empresas de este estudio han adaptado
un modelo explícito de gestión o referente de las operaciones logís-
ticas en su empresa. Para el 63,64% de las empresas encuestadas
se encuentra establecido un modelo de gestión de costos de ope-
ración, y para el 48,86% de las empresas se encuentra establecido
un modelo de operación para la gestión del medio ambiente. 45
La tercerización de temas importantes para logística, como la gestión de compras, sólo alcanza un
18,18%, y la gestión de inventarios un 26,14% de respuestas positivas de las empresas encuestadas.
Estos resultados revelan el camino aun por recorrer de la visión estratégica de la función de procura
y de aprovisionamiento con orientación estratégica, los cuales hacen parte del desarrollo actual
de la logística y permiten la integración de proveedores en la red de abastecimiento, temas que
sin duda representan en la actualidad una oportunidad para brindar servicios de capacitación.
Este estudio se presenta en 16 segmentos comentados; el primero es un análisis consolidado de
todas las encuestas y, seguidamente, 15 acápites, que obedecen a la definición de agrupaciones
realizada por el equipo técnico de la Mesa Sectorial, los cuales se presentan a continuación:
1. Consolidado
2. Agremiaciones
3. Alimentos
4. Comercio y servicios (almacenes de cadena)
5. Consultoría y servicios logísticos
6. Educación
7. Estatales
8. Fuerzas Militares
9. Impresión editorial y productos editoriales
10. Informática comunicaciones y tecnología
11. Manufacturas
12. Operadores logísticos y distribución
13. Puertos y sociedades portuarias
14. Químico farmacéutico
15. Textil confecciones
16. Transportes y agentes de carga
Cada segmento se divide en los componentes de esta actualización:
1. Tecnológico
2. Organizacional
3. Ocupacional
4. Prospectivo y de tendencias
5. Barreras logísticas y su impacto
Como resultados preliminares se destacan las principales necesidades de capacitación a corto plazo
y de alto impacto para las empresas de este estudio, las cuales se presentan a continuación:
• Análisis de procesos
• Servicio al cliente
• Logística
46 • Manejo de aplicaciones sistematizadas
• Gestión de inventarios
• Aspectos legales y jurídicos
• Compras y gestión de proveedores
• Equipos de cómputo y tecnología
• Manipulación de productos.
Estos temas, sin lugar a dudas, serán objeto de análisis posteriores a la luz de las normas de compe-
tencia laboral, las cuales son el marco de referencia actual de la formación en logística.
3.1. Consolidado nacional

Empresas Peso % Encuestas
88 100 88
3.1.1. Componente tecnológico

Tabla 2. Consolidado. Componente tecnológico
Su empresa emplea en la actualidad No Para la orientación del componen-

Si No
herramientas tecnológicas tipo % Aplica te tecnológico se hace referencia
Técnicas de Trazabilidad 68,18 31,82 0,00
Técnicas de Rastreo GPS 32,95 54,55 12,50
a la utilización de herramientas
Mapas digitales 31,82 50,00 18,18 basadas en tecnología y que son
Tecnologías de marcación 48,86 39,77 11,36 utilizadas por las empresas de
Tecnologías de Codificación de mercancias 56,82 28,41 14,77 esta encuesta para desarrollar los
Tecnologías CRM 28,41 61,36 10,23
componentes de conocimiento,
Tecnologías DRP 26,14 57,95 15,91
Tecnologías MRP 52,27 32,95 14,77
de integración y en la estrategia
Tecnologías para ubicación de mercancías 35,23 57,95 6,82 que desarrollan las empresas para
Software especializado en Abastecimiento o
50,00 36,36 13,64 gestionar sus procesos y operacio-
Demanda
Software especializado en producción 31,82 47,73 20,45
nes logísticas de rutina.
Software especializado en transacciones EDI/XML 46,59 45,45 7,95
Se observa claramente, en la
Software especializado en almacenamiento 42,05 45,46 12,50
Software especializado en distribución 44,32 45,45 10,23
tabla 2, que para el consolidado
Desde el Concepto Integrador de la Logística No de empresas de este estudio,
Si No
su empresa: % Aplica las técnicas de trazabilidad de
Ha creado programas de optimización e
integración o alianzas de colaboración con otras 68,18 31,82 0,00 producto (rastreo o visibilidad de
empresas u operadores logísticos? procesos) o servicios asociados a
Tiene definidas las estructuras de costos por
procesos o por actividades en el quehacer 75,00 25,00 0,00 las cadenas de operaciones, son
logístico? las herramientas tecnológicas más
Realiza un análisis de su industria y las estrategias
competitivas de su sector?
73,86 26,14 0,00 utilizadas, un 68,18%, lo cual im-
Identificación de Estrategias operativas de
Si No
No plica, a nivel práctico y como una
las empresas: % Aplica
Ha adaptado un modelo explicito de gestión
oportunidad para la capacitación
o referente de las operaciones Logísticas en su 64,77 35,23 0,00 del talento humano, la necesidad
empresa?
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena
de cultivar las habilidades y des-
59,09 30,68 10,23
de suministro? trezas asociadas a las técnicas,
Existe la segmentación de Clientes y Productos para
operaciones logísticas?
69,32 27,27 3,41 tecnologías e infraestructura re-
Se encuentra establecido un modelo de gestión de queridas para el seguimiento de
63,64 36,36 0,00
Costos de Operación? operaciones y transacciones que
Se encuentra establecido un modelo de operación
para la gestión del medio ambiente?
48,86 42,04 9,09 les permita realizar estas labores
Existen los mecanismos para realizar el análisis del
54,54 42,05 3,41 de manera apropiada.
consumidor y del cliente? 47
Gráfica 2. Consolidado. Componente tecnológico.
Así mismo, y como componentes más relevantes, se destacan las tecnologías de codificación de
mercancías con un 56,82%, las tecnologías MRP con un 52,27% y el software especializado en
abastecimiento o demanda con un 50,00%.
Sin embargo, en tecnologías blandas, el software especializado en transacciones EDI/XML con el
46.59%; el software especializado en almacenamiento con el 42,05% y el software especializado en
distribución con el 44,32%, hacen referencia a la utilización y los elevados requerimientos de soporte
tecnológico que emplean las empresas colombianas; estos porcentajes inferiores al 50% de respuestas
positivas, representan a todas luces una enorme posibilidad de programas de capacitación para el
talento humano dedicado a la logística, las cuales pueden apreciarse en la gráfica número 2.
Concepto integrador de la logística

Gráfica 3. Consolidado. Concepto integrador de la logística
El cuanto al Concepto integra-
dor de la logística, referido en la
gráfica número 3, el 68,18% de
las empresas de esta encuesta
responden positivamente a la
creación de programas de optimi-
zación e integración o alianzas de
colaboración con otras empresas
u operadores logísticos, por otra
parte, un 75% de los encues-
tados, ha contestado que tiene Gráfica 4. Consolidado. Identificación de estrategias operativas
definidas las estructuras de costos
por procesos o por actividades
en el quehacer logístico, y un
73.86% responde que realiza un
análisis de su industria así como
las estrategias competitivas de
su sector, lo cual demuestra, en
buena forma, que los empresarios
colombianos contactados obser-
van de manera muy analítica su
48 entorno de integración.
Identificación de estrategias operativas
En cuanto a la identificación de las estrategias operativas de las empresas, el 64,77%, ha adap-
tado un modelo explícito de gestión o referente de las operaciones logísticas en su empresa, tiene
definida y establecida la gestión de la cadena de suministro en un 59,09%, tiene segmentados
sus clientes y productos para operaciones logísticas en un 69,32%.
3.1.2. Componente organizacional

Tabla 3. Consolidado. Componente organizacional Para el 63,64% de las empresas encuestadas,
A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: %
se encuentra establecido un modelo de ges-
Industria manufacturera 23,86 tión de costos de operación; pero como dato
Almacenamiento 4,55 de este estudio, tan sólo el 14% de los encues-
Transporte y Distribución 12,50
Empresas de Servicios Logísticos. 34,09 tados definió explícitamente los porcentajes
Gremios, Educativas 7,95 de distribución de su estructura de costos, los
Entidad Estatal 4,55
Otro 30,68
demás dejaron vacías estas casillas.
Sector al que pertenece: %
Comercio 10,23
Para el 48,86% de las empresas se encuentra
Almacenes de Cadena 3,41 establecido un modelo de operación para
Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 4,55
la gestión del medio ambiente, y también
Transporte y Agentes de carga 26,14
Textiles y Confección 3,41 existen para el 54,54% de los encuestados;
Educación 6,82 los mecanismos para realizar el análisis del
Informática, comunicaciones y tecnología 14,77
Alimentos 5,68
consumidor y del cliente, lo cual significa una
Puertos y sociedades portuarias 7,95 fuerte atención de los empresarios a los temas
Consultoría en logística 2,27
Servicios Logísticos Especializados 6,82
de gestión medioambiental y mercadeo.
Fuerzas Militares 2,27
Como se observa en la tabla 3, el tipo de
Otro 17,05
Tipos de enlace organizacional con terceros: % organización a la que pertenecen las em-
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 36,36 presas de este estudio, son para la industria
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o
clientes)
67,05 manufacturera un 23,86%, para empresas
Ninguno 7,95 dedicadas al almacenamiento un 4,55%,
Otro 4,55
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros,
para compañías dedicadas al transporte y la
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % distribución, un 12,50%, para empresas de
1PL 30,68
2PL 50,00
servicios logísticos, un 34,09%. Gremios y
3PL 37,50 entidades educativas en un 7,95%, entidades
4PL 30,68
estatales en un 4,55%, y otros grupos de em-
5PL 12,50
NINGUNO 11,36 presas, incluyendo dedicadas a tecnología,
Su estrategia de Gestión logística se basa en: % en una proporción del 30,68%.
Gestión de la demanda de su cliente 70,45
Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 30,68 Se destaca que, a nivel del componente
Gestión de existencias de su almacén 31,82
Gestión de almacenes y despachos de mercancías 35,23
organizacional, las empresas de la muestra
Gestión de pedidos del cliente interno o externo 34,09 reportan enlaces organizacionales con terce-
Gestión de Producción 25,91
Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 38,64
ros, verticalmente con socios propietarios del
Gestión de servicio al cliente 48,86 negocio en un 36,36% y, horizontalmente,
Otra 1,14 con proveedores, aliados estratégicos y/o
Mecanismo para vinculación y contratación de personal:
Tipo de Vinculación % clientes, en un 67,05%.
Personal de Planta 85,23
Contrato de servicios 69,32 Por sectores, los más representativos de la
A Destajo 18,18 muestra son: operadores logísticos, 20,4%;
Trabajo Asociado 23,86
Indirecta 37,50
transporte y agentes de carga con un
Otra 15,91 26,14%; otros sectores incluyendo servicios, 49
con un 17,05%; informática, comunicaciones y tecnología, con un 14,77%; comercio, con un

10,23%; puertos y sociedades portuarias con una representatividad del 7,95%.
Gráfica 5. Consolidado. Tipo de organización a la que pertenece.
Gráfica 6. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros
Desarrollo de estrategias colaborativas

Gráfica 7. Consolidado. Desarrollo de estrategias colaborativas
Gráfica 8. Consolidado. Estrategias de gestión logística
El desarrollo de estrategias colaborativas para el consolidado de empresas, está presentado en

la gráfica 7, y este tipo de acciones implica el avance en vínculos estrechos de gestión realizados
50 con terceros o a través de ellos, y que se emplean para realizar las operaciones rutinarias en
los sistemas de soporte basados en modelos de segunda parte (2PL) en un 50%, en modelos de
tercera parte (3PL) en un 37,5%, en modelos de cuarta parte (4PL) en un 30,68%, en modelos de
quinta parte (5PL) en un 12%, lo cual nos lleva a la afirmación que estas empresas, en su gran
mayoría, sólo tienen tercerizada una parte menor de su operación a través de estrategias colabo-
rativas formalizadas técnicamente con clientes y/o proveedores, y además permite destacar que
la colaboración e integración operativa logística entre las empresas colombianas de este estudio
no es una práctica muy frecuente o totalmente difundida y aceptada, situación que brinda una
oportunidad importante en términos de capacitación en los altos niveles directivos.
Estrategia de gestión logística

Como se observa en la gráfica 8, para el consolidado de empresas de esta encuesta, la gestión de
la demanda con un 70,45% y la gestión de servicio al cliente 48,86%, representan conjuntamente
los elementos sobre los cuales se basa la estrategia de gestión logística de las empresas encues-
tadas; los demás aspectos como: gestión del aprovisionamiento, gestión de existencias, gestión
de almacenes y despachos, gestión de pedidos del cliente, gestión de la producción y gestión de
la distribución, se encuentran en niveles entre el 25% y el 38% de respuestas positivas.
Lo anterior implica, directamente, que la mayoría de los modelos de operaciones logísticas de
estas empresas funcionan por demanda en un porcentaje superior al 70%, y trabajan basados
en operaciones tipo pull, es decir, recibiendo pedidos de sus clientes y gestionándolos a través de
sus cadenas de operaciones.
Mecanismos para la vinculación de personal

Gráfica 9. Consolidado. Mecanismos para la vinculación de personal
En cuanto a los mecanismos de vin-
culación de personal, presentados
en la gráfica 9, las modalidades pre-
guntadas, como: personal de planta
con un 85,23%, el contrato de pres-
tación de servicios con un 69,32%
y la contratación de tipo indirecta
con un 37,50%, son los mecanismos
combinados, complementarios y pa-
ralelos que más utilizan las empresas
en el área de logística.
En general, en la tabla 4 y la gráfica
10, se observa que, para el con-
Rotación de personal solidado de empresas por niveles
jerárquicos de la organización,
Tabla 4. Consolidado. Rotación de personal existe una estabilidad laboral relati-
Menos de Entre 6 meses Mas de Mas de
vamente baja para más de dos años
%
6 meses y un año un año dos años continuos en los niveles directivos,
Directivos de Alto nivel 0,00 3,41 14,77 81,82
ejecutivos y de coordinación, pues
Ejecutivos de Dirección 0,00 7,95 39,77 52,27
Coordinadores de área y
la rotación estimada en este tipo de
7,95 14,77 42,04 35,23
operaciones cargos supera el 80%. Se destaca
Tecnólogos operaciones y
control
15,91 19,32 31,82 32,96 que a medida que se desciende en
Técnicos de operaciones 22,73 13,64 32,96 30,68 la pirámide ocupacional, los niveles
Operarios 29,55 13,63 34,09 22,73 de rotación son inferiores y presentan
Otros 1,14 1,14 1,14 1,14 mayor estabilidad. 51
Para los segmentos ocupacionales de tecnólogos, técnicos y operarios, los niveles de rotación
oscilan entre el 13% para períodos de hasta 6 meses y el 34% para más de un año. Para períodos
de más de dos años, estos niveles ocupacionales tienen una tasa de rotación menor a la de los
niveles directivos, pues oscila entre el 22% y el 30,68%, lo cual significa mayor estabilidad en
este nivel ocupacional.
Gráfica 10. Consolidado. Rotación de personal
Reglamentación y autorregulación
Tabla 5. Consolidado. Reglamentación y autorregulación
Se destaca en la tabla 5 y la gráfica 11,
Internos: %
que para el consolidado de las empresas
Código de ética o valores 61,36 encuestadas, es el reglamento interno de
Reglamento interno de trabajo 89,77 trabajo, con un 89,77% de respuestas, es el
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 60,23 modelo de regulación interno más utilizado.
Código sustantivo del Trabajo 86,36
Otros 13,64
El Código Sustantivo del Trabajo representa
Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: % adicionalmente otro 86,36%, como marco de
Acuerdos o contratos verbales 46,59 referencia interna para reglamentar las activi-
Convenios de cooperación 32,95 dades del talento humano. Sin embargo, se
Acuerdos escritos de responsabilidad 68,18
destacan como mecanismos importantes los
Normas de control Ambiental 31,82
Normas ICONTEC 40,91
códigos de ética o valores con un 61,36% y
Normas ISO 9000 53,41 los acuerdos de confidencialidad con emplea-
Reglamentación de transporte 46,59 dos en un 60,23%.
Reglamentación de fletes 39,77
Reglamentación de tarifas 39,77 Con respecto a terceros, los acuerdos es-
Contratos comerciales de compra – venta 52,27 critos de responsabilidad son valorados
Contratos comerciales de seguros 51,14 positivamente en un 68,18%, los Incoterms
Incoterms 56,88
con un 56,88%, las Normas ISO 9000 con
Código del comercio 32,95
Otros 2,27
un 53,41%, los contratos comerciales de
Tercerización de las operaciones del negocio: % compra-venta con un 52,27%, los contratos
Operaciones de Comercio Exterior 48,86 comerciales de seguros con un 51,14%, los
Gestión de Compras 18,18 cuales son los mecanismos de reglamentación
Operaciones de Transporte 67,05
y autorregulación más empleados.
Operaciones y Gestión de la Distribución 44,32
Bodegas y/o almacenamiento 44,32 Sin embargo y, como elemento singular de
Gestión de Inventarios 26,14
esta encuesta, continúan siendo importantes
Gestion de Informática y tecnología 46,59
Empaque y embalaje 25,00
para las empresas los acuerdos o contratos
Talento humano especializado 26,14 verbales en un 46,59%.
Mano de obra operativa 52,27
Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) 27,27
Además, la reglamentación de transporte en
Maquila 26,14 un 46,59%, se fundamenta especialmente en
52 Otros 6,82 el tema de fletes.
Gráfica 11. Consolidado. Reglamentación interna
Tercerización de las operaciones de negocio

En cuanto a la tercerización de las operaciones de negocio, estos mecanismos de reglamentación
y autorregulación se utilizan con mayor frecuencia para realizar operaciones de transporte en un
67,05%, para contratar mano de obra operativa en un 52,27%, para realizar operaciones de
comercio exterior en un 48,86%, para la gestión de informática y tecnología en un 46,59%, para
las operaciones y gestión de la distribución en un 44,32%, para realizar operaciones de bodegas
y/o almacenamiento en un 44,32%.
Temas importantes para logística como la gestión de compras sólo alcanzan un 18,18%, y la
gestión de inventarios sólo un 26,14%, de respuestas positivas.
3.1.3. Componente ocupacional El componente ocupacional presentado para el

Tabla 6. Consolidado. Componente ocupacional consolidado en la tabla 6, refleja que la orienta-
ción de la estrategia logística se origina para el
Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación:
48% de las empresas desde la gerencia logística,
En su empresa existe una estrategia explicita de logística
corporativa que se orienta desde: % y en un 41% desde la dirección de logística. Sólo
Dirección de Logística. 40,91
en esos porcentajes más representativos desde el
Gerencia de Logística. 47,73 nivel directivo o gerencial de las empresas.
Jefatura de Logística. 23,86 Sin embargo, la dependencia funcional en la
Coordinador de Logística. 35,23
línea de mando y de reporte, se basa en el 42%
Otro 7,95
desde la gerencia de logística y tan sólo en el
Dependencia Funcional del área de logística: %
18% desde la presidencia de las compañías;
Presidente. 18,18
Director o Gerente General. 42,05
con estos bajos niveles de representatividad, se
Director de Operaciones. 31,82
anota que la existencia formalizada de la función
Director Administrativo 17,05 logística por sí sola no puede garantizar el éxito
Director Financiero 11,36 en las estrategias de gestión ni en las operaciones
Otro 6,82 de la función logística. La cuestión que se resalta
en esta parte del estudio es la existencia de un nivel directivo gerencial especializado en logística y
abastecimiento corporativo, que permita capturar el direccionamiento estratégico de las empresas
y que esté representada a través de la existencia de un área especializada en ese nivel.
53
Gráfica 12. Consolidado. Orientación de la estrategia logística En consecuencia, a nivel general,

la respuesta fue positiva sólo en
un máximo del 47% de las 88 em-
presas que contestaron la encues-
ta, las cuales, en esta frecuencia
afirman tener dentro de su orga-
nización un individuo profesional
del más alto nivel encargado de
las funciones logísticas, como se
muestra en la gráfica 12.
Según los resultados obtenidos, se
observa en la gráfica 13, que más
de la mitad (el 53%) de nuestras
organizaciones empresariales
encuestadas no le han abierto un
espacio, a nivel directivo ni geren-
cial, a la función de logística y al
abastecimiento estratégico.
Gráfica 13. Consolidado. Dependencia Funcional del área logística.
Número de personas en logística

Rangos % Con respecto al número de personas asignadas a las actividades
de logística, la gráfica 14 presenta el consolidado de la muestra
Entre 1 y 5 12,50
empresarial y en ella se destacan las organizaciones que destinan
Entre 5 y 10 21,59
entre 1 y 5 empleados en logística con un peso del 12,5%; empresas
Entre 10 y 20 17,05 que tienen entre 5 y 10 empleados en logística con un 21,59%, y
Entre 20 y 50 15,91 empresas entre 10 y 20 empleados dedicados a este tipo de activi-
Mas de 50 14,77
dades con un 17,05%; es decir, que estos tres rangos de empleados
representan el 52% de la muestra, lo cual confirma la concentración
Mas de 100 18,18
54 empresarial colombiana en pequeña y mediana empresa.
Gráfica 14. Consolidado. Número de personas en logística
Finalmente, empresas entre 20 y 50 empleados dedicados a logística, con un 15,9% de representati-

vidad, organizaciones con más de 50 empleados en actividades logísticas, con un 15%, y con más de
100 empleados en las áreas de logística con un 18%, complementan el universo de la muestra.
Cargos y niveles
Tabla 7. Consolidado. Directivos de alto nivel Gráfica 15. Consolidado. Directivos de alto nivel en logística
en logística
Directivos de alto nivel %

Vicepresidente de logística 22,73
Intendente General de Logística 11,36
Director de abastecimientos 9,09
Director de intendencia 2,27
Director de mantenimiento 3,41
Director de armamento 2,27
Director de servicios 1,14
Director de logística 37,62
Director de planeación de la producción 10,23
Director de soporte de operaciones 7,96
Asesor en logística 8,41
Los directivos de alto nivel más representativos, presentados en la gráfica 15 y la tabla 7, son el
director de logística con un 37,62%, el vicepresidente de logística con un 22,73%, el Intendente
de logística con un 11,36%, y el director de producción con un 10,23%. Los demás perfiles ocu-
pacionales se encuentran por debajo del 10% de representatividad, teniendo en cuenta que las
empresas podían señalar más de una opción en cada nivel ocupacional.
Nivel de gerencia
Tabla 8. Consolidado. Directivos de gerencia en logística Dentro del componente ocu-
pacional del nivel gerencial,
Gerencia General y de Área %
presentado en la gráfica 16 y la
Gerente General 20,46
tabla 8; es el gerente de logística
Gerente de logística 37,50
con el 37,5%, el cargo más re- 55
Gerencia General y de Área % presentativo de esta categoría de

Gerente de abastecimientos 2,27 mando, seguido por el gerente
Gerente de servicio al cliente 9,09 general con el 20,46%, el gerente
Gerente de distribución física 4,54 de compras con un 13,6% y el
Gerente de distribución nacional 5,68 gerente de comercio exterior con
Gerente de comercio exterior 11,36 el 11,36%; como los cargos que
Gerente de Compras 13,64 más reportan las empresas.
Gerente de empaque 2,27
Gerente de materiales 1,14
Gerente de planeación por línea de negocio 4,55
Gerente de ingeniería de proyectos 3,41
Gráfica 16. Consolidado. Directivos de gerencia en logística
Tabla 9. Consolidado. Directivos de nivel Gráfica 17. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística
intermedio en logística
Directivos de nivel intermedio %
Jefe de operaciones logísticas 47,73
Ingeniero analista logístico 13,64
Ingeniero de almacenamiento 13,64
Ingeniero de procesos 19,32
Ingeniero de proyectos 10,23
Ingeniero de proyectos especiales 4,55
Ingeniero de planeación 18,18
Especialista en sistemas de información 4,55
Administrador de almacenes 7,96
Administrador de transportes 4,54
56
Teniendo en cuenta que podría señalarse más de una opción de respuesta, la tabla 9 y la gráfica
17, presentan los directivos de nivel intermedio más representativos a los jefes de operaciones
logísticas con un 48%, es esta categoría ocupacional la que con mayor frecuencia reportan las
empresas encuestadas. Los demás cargos de este nivel reportados, no superan el 20% de fre-
cuencia en las respuestas.
Tabla 10. Consolidado. Mandos medios en Gráfica 18. Consolidado. Mandos medios en logística
logística
Mandos medios %
Coordinador de despacho 30,68
Coordinador de turnos 7,95
Coordinador operativo 28,41
Coordinador de distribución 29,55
Coordinador de recibos 10,23
Coordinador de servicio al cliente 7,95
Coordinador de importaciones 23,86
Coordinador de exportaciones 18,18
Jefe de centro de distribución 23,87
Jefe de servicios generales 22,73
Jefe de contratos 11,36
Jefe de controlling 0,00
Jefe de logística internacional 5,68
Jefe de comercio exterior 18,18
Jefe de Bodega y distribución 14,77
Jefe de logística comercial y apoyo externo 1,14
Jefe de Servicio al cliente 12,50
Jefe de mantenimiento 19,32
Jefe de compras 17,04
Jefe de almacén 19,32
El nivel de Mandos medios, presentado para el consolidado de empresas en la tabla 10 y la

gráfica 18, es el componente ocupacional más amplio en número y en especialidades; en él
las mayores frecuencias se reportan en cargos como: coordinador de despacho en un 30,68%,
coordinador de distribución en un 29,55%, coordinador operativo en un 28,41%, jefe de centro
de distribución en un 23,87%, coordinador de importaciones en un 23,86%, y jefe de servicios
generales en un 22,73%.
Tabla 11. Consolidado. Operadores y Gráfica 19. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística
auxiliares capacitados en logística
Operadores y auxiliares capacitados %
Asistente de logística 46,59
Analista de información logística 6,82
Analista de operaciones 10,23
Analista de tecnología 4,55
Analista de Inventarios 19,32
Analista de logística 10,23
57
Para esta categoría ocupacional, presentada para el consolidado en la gráfica 19 y la tabla 11,
es el asistente de logística, con el 46,59%, el cargo que se reporta con mayor frecuencia por las
empresas encuestadas; no obstante, el analista de inventarios reporta un 19,32% de frecuencia
positiva. Los demás perfiles ocupacionales de este nivel se encuentran reportados entre el 4% y el
10%, resaltando un 6,82%, para el analista de información logística.
Es este el nivel intermedio de los cargos ocupacionales de base operativa, y teniendo en cuenta las
presentes respuestas, se genera una nueva inquietud y puede plantearse como: ¿son estos los perfiles
ocupacionales utilizados por las empresas sólo en estos niveles de frecuencia, o, por el contrario,
son perfiles poco difundidos o apreciados por los empresarios colombianos de esta encuesta?
Tabla 12. Consolidado. Operadores y Gráfica 20. Consolidado. Operadores y auxiliares en logística
auxiliares en logística
Operadores y auxiliares %
Jefe de transportes 12,50
Jefe de materiales y suministros 2,27
Supervisor 3,41
Supervisor de calidad 10,23
Supervisor de producción 4,55
Supervisor de operaciones 3,41
Jefe de logística 6,82
Jefe de bodega 11,36
Jefe departamento de logística 3,41
Facturador 11,36
Asistente de compras 14,77
Auxiliar de materiales 2,27
Auxiliar de logística 10,23
Auxiliar de Bodega 27,27
Auxiliar de entregas 3,41
Auxiliar de inventarios 12,50
Auxiliar de transportes 14,77
Auxiliar de pedidos 7,95
Operarios de bodega 18,18
Conductor 12,50
Otro 2,27
La tabla 12 y la gráfica 20 presentan esta categoría de base en la pirámide ocupacional a nivel de

transacciones y operaciones físicas; en ella, el auxiliar de bodega con un 27,27%, de frecuencia,
es el operador que más se reporta positivamente en las empresas encuestadas.
Los operarios de bodega con un 18%, los Auxiliares de Transporte con un 15%, el asistente de
compras con un 15%, el jefe de transportes con un 12%, el auxiliar de Inventarios con otro 12%,
el jefe de bodega y el facturador con 11%, respectivamente; son los cargos más relevantes con
el hacer operativo de la logística en las empresas que conforman la muestra.
58
Necesidades de capacitación
Tabla 13. Consolidado. Necesidades de capacitación en logística
Las necesidades de capacitación que usted considera más importantes en el Las necesidades de capacitación
área de logística son: son bastante amplias y variadas, y
0a6 Más de
Tema de capacitación % Alto Medio Bajo
meses 6 meses están presentadas para el conso-
Compras y Gestión de
51,14 20,46 28,41 60,23 39,77 lidado en la tabla 13; el análisis
Proveedores
Manipulación de
de esta información le permitirá
51,13 29,55 19,32 46,59 53,41
productos al SENA diseñar y orientar sus
Técnicas de
almacenamiento
47,73 36,36 15,91 36,36 63,64 esfuerzos de capacitación, titula-
Seguridad industrial 47,73 22,73 29,55 57,96 42,05 ción, normalización y certificación
Servicio al cliente 69,32 17,05 13,64 64,77 35,23 en áreas de logística.
Gestión del Transporte 40,91 31,82 27,27 50,00 50,00
Empaque y embalaje 19,32 46,59 34,09 52,27 47,73
Gestión de Inventarios 52,27 30,68 17,05 64,77 35,23
Gestión de distribución 34,09 26,13 39,77 62,50 37,50
Procesos de picking 22,73 50,00 27,27 52,27 47,73
Manejo de aplicaciones
56,82 21,59 21,59 62,50 37,50
sistematizadas
Equipos de Transporte
31,82 36,36 31,82 42,05 57,95
de materiales
Equipos de Computo y
51,14 22,73 26,14 56,82 43,18
Tecnología
Equipos para Marcación
15,91 30,68 53,41 34,09 65,91
de Mercancías
Equipos de Carga 20,45 32,95 46,59 51,14 48,86
Equipos de Transporte 23,86 38,64 37,50 40,91 59,09
Equipos de
27,27 29,55 43,18 42,05 57,95
Almacenamiento
Equipos de Refrigeración 17,05 34,09 48,86 46,59 53,41
Identidad corporativa 23,86 51,14 25,00 46,59 53,41
Análisis de procesos 69,32 18,18 12,50 65,91 34,09
Costos 48,86 30,68 20,45 57,95 42,04
Ventas 37,50 17,05 45,45 44,32 55,68
Estadísticas 30,68 35,23 34,09 45,45 54,55
Logística 68,18 19,32 12,50 62,50 37,50
Comercio Exterior 42,05 21,59 36,36 51,14 48,86
Legales y Jurídicos 52,27 28,41 19,32 67,04 32,96
Técnicas de
40,91 38,64 20,46 57,95 42,05
Negociación
Se resalta principalmente:
Tabla 14. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto impacto y necesidad inmediata en logística
Alto impacto y Necesidad Inmediata: En la tabla 14, según la frecuencia de las

Tema de capacitación % Alto
0a6 respuestas de los encuestados, la capacita-
meses
Análisis de procesos 69,32 65,91
ción de alto impacto y la necesidad inme-
Servicio al cliente 69,32 64,77 diata son los temas que están interesadas
Logística 68,18 62,50 en realizar las empresas en menos de seis
Manejo de aplicaciones sistematizadas 56,82 62,50 meses en el consolidado de la encuesta.
Gestión de Inventarios 52,27 64,77
Legales y Jurídicos 52,27 67,04
Se encontró otra posible categoría para
Compras y Gestión de Proveedores 51,14 60,23 segmentar las necesidades de capacitación,
Equipos de Computo y Tecnología 51,14 56,82 y que podrían servir como base para los
Manipulación de productos 51,13 46,59 diseños curriculares de mediano plazo:
59
Tabla 15. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto y mediano impacto y necesidad de más de seis meses en logística
Impacto Alto y Medio con Necesidad a Mediano Plazo: La tabla 15 presenta los temas de capa-
Más de 6 citación de alto y mediano impacto del
meses
Manipulación de productos 51,13 53,41
consolidado de empresas, pero cuyas
Técnicas de almacenamiento 47,73 63,64 necesidades de formación para el talento
Comercio Exterior 42,05 48,86 humano superan una frecuencia estima-
Gestión del Transporte 40,91 50,00 da de seis meses. Se resalta que en esta
Ventas 37,50 55,68 categoría los encuestados afianzan una
Equipos de Transporte de materiales 31,82 57,95 necesidad de capacitación en manipula-
Estadísticas 30,68 54,55 ción de productos, técnicas de almace-
Equipos de Almacenamiento 27,27 57,95 namiento, comercio exterior, gestión de
Equipos de Transporte 23,86 59,09
transporte, ventas, equipos de transporte
Identidad corporativa 23,86 53,41
de materiales, estadística y equipos de
Equipos de Refrigeración 17,05 53,41
almacenamiento, entre otros.
Equipos para Marcación de Mercancías 15,91 65,91
3.1.4.Componente prospectivo y de tendencias

Tabla 16. Consolidado. Componente prospectivo y de Gráfica 21. Consolidado. Tendencias tecnológicas en
tendencias logística.
Tendencias Tecnológicas: % SI NO
Criterio
Tracking. 52,27 46,59
E-logistics 35,23 64,77
ECR 28,41 71,59
E – Business & E – Comerce 32,96 67,05
WMS 30,68 69,32
Sistemas de Radio Frecuencia 39,77 60,23
Sistemas de EPC 26,14 73,86
Otro 7,96 40,91
4.2. Tendencias Organizacionales:
La Tipificación Depto. Log. 26,14 73,86
Prestador de 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 36,36 63,64
Como un Integrador de Transporte. 18,18 76,14
Como un Integrador de Servicios 28,41 65,91
Como Respuesta Rápida. ECR – CPFR. 15,91 78,41
Tercerizar parte de la operación con otros 40,91 53,41
Prestar servicios a otras empresas 23,86 76,13
Otro 0,00 92,05
Ninguno 7,95 18,18
Gráfica 22. Consolidado. Tendencias organizacionales en logística.
60
Las tendencias tecnológicas en logística del consolidado de empresas, presentadas en la tabla 16 y
las graficas 21 y 22, señalan para esta encuesta prioridades para las empresas en el tema de tracking,
con una frecuencia del 52,27%; la utilización futura de sistemas de radio frecuencia en un 39,77%;
la entrada en vigencia de transacciones tipo E-logistics en un 35,23%; la incursión en soluciones de
contenido tecnológico y computacional como E–Business & E–Comerce en un 32,96%, y, los temas
de administración de almacenes sobre plataformas WMS en un 30,68%.
De igual manera, en cuanto a las tendencias organizacionales que orienten los esfuerzos de capacitación
del talento humano, se tiene que las empresas estarán enfocadas a tercerizar parte de la operación
con otras empresas en un 40,91%, a volverse prestadoras de 2PL, 3PL, 4PL y 5PL en un 36,36%, a
convertirse en un integrador de servicios en un 28,41%, a crear la tipificación de su departamento
de logística en un 26,14% y a prestar servicios especializados de logística a otras empresas en un
23,86%.
3.1.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto

Tabla 17. Consolidado. Componente de las barreras logísticas El componente de las barreras
logísticas, presentado para el con-
Impacto
solidado en las tablas 17, 18 y 19,
Barreras Físicas % Alto Medio Bajo
prioriza sus restricciones en las ba-
Infraestructura de almacenamiento de
puertos, aeropuertos y terminales de 54,55 19,32 26,14 rreras físicas, fundamentalmente en
carga infraestructura de vías y carreteras,
Infraestructura de carreteras y vías 76,14 17,05 6,82
no obstante esta limitante originada
Oferta de servicios de transporte 54,54 27,27 18,18
por estructura geográfica del país,
Otro 0,00 1,14 1,14
la localización centralizada de los
Barreras de la regulación
centros de consumo y las limitantes
Número de trámites 52,27 36,36 11,36
Tiempo requerido para los Trámites 47,73 43,18 9,09
de la infraestructura vial. Existen
Tarifas y contratos 44,32 53,41 2,27
además de este tipo de barreras,
Otro 0,00 0,00 7,95 restricciones de tipo financiero y de
Barreras de la Seguridad % costos principalmente en el acceso
Piratería Terrestre 48,86 26,14 25,00 a tecnología, costos del transporte y
Orden Público y Violencia del País 56,82 35,23 7,96 costos financieros de la operación,
Inseguridad en bodegas, almacenes y
27,27 36,36 36,36
los cuales las empresas valoran
oficinas
como de impacto alto para sus
Otro 0,00 1,14 0,00
negocios.
Barreras del Talento Humano %
Formación académica especializada
37,84 36,36 23,86 Como impacto mediano, se re-
en Logística
Competencia de los profesionales en
saltan las barreras de tipo tecno-
44,32 37,50 18,18
Logística lógico en temas como: desarrollo
Capacitacion y entrenamiento de la
43,18 36,36 20,46 tecnológico , infraestructura de
mano de Obra
Otro 0,00 7,27 0,00 telecomunicaciones y la oferta de
Barreras Tecnológicas % servicios informáticos principalmen-
Infraestructura de comunicaciones y
38,64 46,59 14,77
te, además de existir las barreras de
telecomunicaciones la regulación en el tema de tarifas
Oferta de sistemas informáticos para
logística
52,27 40,91 6,82 y contratos.
Desarrollo tecnológico 32,95 62,50 4,54
Otro 0,00 2,27 0,00
Barreras Financieras y de costos %
Costos del transporte 65,91 23,86 10,23
Costos de la tecnología 67,04 22,73 10,23
Costos financieros 54,55 27,27 18,18
Otro 1,14 1,14 0,00
61
Tabla 18. Consolidado. Componente de las barreras Tabla 19. Consolidado. Componente de las barreras
logísticas de alto impacto. logísticas de mediano impacto.
Impacto Barreras de la regulación % Impacto

Barreras Físicas % Medio
Alto
Infraestructura de carreteras y vías 76,14 Tarifas y contratos 53,41
Infraestructura de almacenamiento de puertos,
54,55 Barreras Tecnológicas %
aeropuertos y terminales de carga
Oferta de servicios de transporte 54,54 Desarrollo tecnológico 62,50
Barreras de la regulación % Infraestructura de comunicaciones y telecomuni-
46,59
Número de trámites 52,27 caciones
Barreras de la Seguridad % Oferta de sistemas informáticos para logística 40,91
Orden Público y Violencia del País 56,82

Competencia de los profesionales en Logística 44,32
Barreras Tecnológicas %
Oferta de sistemas informáticos para logística 52,27
Costos de la tecnología 67,04
Costos del transporte 65,91
Costos financieros 54,55
3.2 Agremiaciones
Peso % Encuestas Peso %
Empresas
estimado recibidas real
Agremiaciones 5 0.5 2 2.2

Tabla 20. Agremiaciones. Componente tecnológico Las agremiaciones entrevistadas, presentan
en su componente tecnológico , un marca-
Su empresa emplea en la actualidad No
herramientas tecnológicas tipo %
SI NO
Aplica do interés por las técnicas de trazabilidad,
Técnicas de Trazabilidad 50 50 0 las tecnologías de marcación de productos
Técnicas de Rastreo GPS 0 50 50 y tienen definidas explícitamente sus estruc-
Mapas digitales 100 0 0 turas de costos, los cuales son los ítems
Tecnologías de marcación 100 0 0 de mayor relevancia reportados, y que se
Tecnologías de Codificación de mercancias 50 50 0
presentan en la tabla 20 y la gráfica 23.
Tecnologías CRM 50 50 0
Tecnologías DRP 0 100 0 Como punto importante, se resalta que
Tecnologías MRP 100 0 0 tienen en el 50% de los casos, un modelo
Tecnologías para ubicación de mercancías 0 100 0 explícito de gestión logística y un mode-
Software especializado en Abastecimiento o
50 50 0 lo de costos para controlar su actividad
Demanda
Software especializado en producción 50 50 0
gremial, así como los mecanismos para
Software especializado en transacciones EDI/XML 50 50 0 el análisis de consumidor. Se resalta que
Software especializado en almacenamiento 0 100 0 en las respuestas recibidas existe una
Software especializado en distribución 0 100 0 tendencia importante a la vinculación de
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % elementos tecnológico s y de conocimiento
Ha creado programas de optimización e integración para sus operaciones logísticas.
o alianzas de colaboración con otras empresas u 0 100 0
operadores logísticos?
Tiene definidas las estructuras de costos por
100 0 0
Concepto integrador
procesos o por actividades en el quehacer logístico?
Realiza un análisis de su industria y las estrategias
50 50 0
El único Concepto integrador que aplica
62 competitivas de su sector? totalmente, es la definición de las estruc-
Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % turas de costos, pero por otra parte la
Ha adaptado un modelo explicito de gestión definición explícita de un modelo de ope-
o referente de las operaciones Logísticas en su 50 50 0
empresa?
raciones logísticas no lo tienen definido
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena
0 50 50
las empresas de la muestra.
de suministro?
0 100 0
Se encuentra establecido un modelo de gestión de
50 50 0
Costos de Operación?
Se encuentra establecido un modelo de operación
50 50 0
para la gestión del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el análisis del
50 50 0
consumidor y del cliente?
Gráfica 23. Agremiaciones. Componente tecnológico .
Identificación de las estrategias operativas

En cuanto a la identificación de las estrategias operativas, no existe la segmentación de clientes o produc-
tos para operaciones logísticas, y las demás estrategias operativas aplican positivamente en un 50%.
Gráfica 24. Agremiaciones. Identificación de estrategias operativas
63

Tabla 21. Agremiaciones. Componente organizacional. Gráfica 25. Agremiaciones. Tipo de enlace
organizacional con terceros
Otro 100
Otro 100
Tipos de enlace organizacional con terceros: %
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 0
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 50
Ninguno 0
Otro 50
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %
1PL 50
2PL 50
3PL 50
4PL 0
5PL 0
NINGUNO 50
Su estrategia de Gestión logística se basa en: %
Gestión de la demanda de su cliente 50 Gráfica 26. Agremiaciones. Desarrollo de
Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 0 estrategias colaborativas
Gestión de existencias de su almacén 0
Gestión de almacenes y despachos de mercancías 0
Gestión de pedidos del cliente interno o externo 50
Gestión de Producción 50
Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 0
Gestión de servicio al cliente 50
Otra 0
Mecanismo para vinculación y contratación de personal: %
Tipo de Vinculación
Personal de Planta 50
Contrato de servicios 100
A Destajo 100
Trabajo Asociado 0
Indirecta 50
Otra 50
Lo más relevante de este componente se fundamenta en que los enlaces organizacionales con terce-
ros están basados en vínculos horizontales de negocio, en un 50%, y en otro tipo de enlaces, como
acuerdos de comercialización o cuotas de sostenimiento gremial, también en un 50%.
Gráfica 27. Agremiaciones. Estrategias de gestión logística Estrategia de gestión logística
El desarrollo de la estrategia logísti-
ca, presentado en la gráfica 27, se
fundamenta en atender la demanda
de sus afiliados y la gestión del cliente
interno, así como la atención a los te-
mas de producción de sus afiliados.
64
Gráfica 28. Agremiaciones. Mecanismos para la vinculación de personal Mecanismos para la vincula-
ción de personal
La fórmula empresarial para la vin-
culación de personal, presentada en
la gráfica 28, está fundamentada en
el contrato de prestación de servicios
al 100% y la contratación a destajo
por eventos de capacitación o pro-
moción. De manera paralela existe
la contratación formal de planta y la
contratación de servicios indirectos.
Rotación de personal
Tabla 22. Agremiaciones. Rotación de personal Para este tipo de empresas, la rotación de
Menos Entre 6 Mas Mas
personal presentada en la tabla 22 y la gráfica
% de 6 meses y de un de dos 29, está marcada por una relativa estabilidad
meses un año año años
en los directivos y Mandos medios, pero en
Directivos de Alto nivel 0 0 0 100
una muy elevada rotación del personal opera-
Ejecutivos de Dirección 0 50 50 0
tivo de base, lo cual está en línea directa con
Coordinadores de área
y operaciones
50 0 50 0 las modalidades de contratación de personal
Tecnólogos operaciones
100 0 0 0 analizadas anteriormente y fundamentado en
y control
Técnicos de operaciones 100 0 0 0
los ciclos por eventos y por actividades de
Operarios 100 0 0 0
promoción y capacitación muy marcados que
Otros 0 0 0 0
tienen este tipo de entidades que promueven
actividades empresariales.
Gráfica 29. Agremiaciones. Rotación de personal
Al interior de estas entidades, el reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, son las
herramientas jurídicas preferidas para la gestión del talento humano. Por otra parte, y a nivel de
la reglamentación con terceros, se resaltan con un 100% los convenios de cooperación, seguidos
por los acuerdos de responsabilidad con un 50%. 65

Se resaltan, con el 100%, la gestión de inventarios y el servicio al cliente, incluyendo servicios de
call center y contact center. También la gestión tercerizada de los servicios informáticos y la mano
de obra operativa se presenta en el 50% de las empresas de la muestra.
3.2.3. Componente ocupacional

El componente ocupacional de este tipo de empresas, está representado en el 100% por geren-
tes de logística y jefaturas de logística, y son estos niveles ocupacionales, los que determinan la
estrategia explícita de las operaciones logísticas. La dependencia funcional de estas áreas, está
en el director o gerente general en un 100%, pero existe, de manera paralela, un director de
operaciones en un 50%.
El número de personas en logística oscila entre 5 y 20, lo cual permite afirmar que la estructura
empresarial de los encuestados tiene categoría de pequeña o mediana empresa.
Cargos y niveles
Directivos de alto nivel

Es el vicepresidente de logística el directivo de más alto nivel de este tipo de empresas. Existe
también el director de logística, en un 50%.
Nivel de gerencia
No se reportan cargos en este nivel para este grupo de empresas.
Directivos de nivel intermedio

Con una frecuencia del 100%, es el jefe de operaciones logísticas el cargo directivo de nivel
intermedio más representativo.
Mandos medios
Tabla 23. Agremiaciones. Mandos medios
Mandos Medios % El coordinador operativo y el jefe de mantenimiento con un

Coordinador de despacho 0 100% de frecuencia, son los cargos más representativos a
Coordinador de turnos 0
Coordinador operativo 100
nivel de Mandos medios para este tipo de empresas. Sin
Coordinador de distribución 0 embargo, como se presenta en la tabla 23, en este nivel
Coordinador de recibos 0 también existen cargos como jefe de servicios generales
Coordinador de servicio al cliente 0 y jefe de contratos, que son representados con un 50%
Coordinador de importaciones 0
de frecuencia.
Coordinador de exportaciones 0
Jefe de centro de distribución 0
Jefe de servicios generales 50
Operadores y auxiliares capacitados
Jefe de contratos 50
En este nivel ocupacional, el asistente de logística es el
Jefe de controlling 0
Jefe de logística internacional 0
cargo más reportado, con un 50%.
Jefe de comercio exterior 0
Jefe de Bodega y distribución 0 Operadores y auxiliares
Jefe de logística comercial y apoyo externo 0
Jefe de Servicio al cliente 0
En el perfil ocupacional de base, el facturador es el cargo
Jefe de mantenimiento 100 más reportado. Los operarios contratados, en su gran
Jefe de compras 0 mayoría, son a destajo diario y no se reportan perfiles
66 Jefe de almacén 0 ocupacionales.
Tabla 24. Agremiaciones. Necesidades de capacitación Las necesidades de capacitación de
0a6 Más de
más alto impacto son el análisis de
meses 6 meses procesos, logística y los temas legales
0 50 50 100 0 y jurídicos, los cuales, en el 100%, son
Proveedores
Manipulación de reportados como de importancia alta y
0 50 50 0 100
productos de una frecuencia de capacitación re-
Técnicas de
almacenamiento
50 50 0 0 100 querida inferior a seis meses, las cuales
Seguridad industrial 0 50 50 0 100 están presentadas en la tabla 24 para
Servicio al cliente 50 0 50 50 50 las agremiaciones de este estudio.
Gestión del Transporte 0 0 100 0 100
Empaque y embalaje 0 0 100 0 100
Gestión de Inventarios 50 50 0 0 100
Frecuencia esperada de la ca-
Gestión de distribución 0 0 100 50 50 pacitación
Procesos de picking 0 50 50 0 100
Se destacan también, con una frecuen-
50 50 0 100 0
sistematizadas cia requerida inferior a seis meses, la
Equipos de Transporte de
materiales
50 50 0 50 50 gestión de compras y proveedores, el
Equipos de Computo y manejo de aplicaciones informáticas,
50 50 0 100 0
Tecnología el manejo de equipos de cómputo y
de Mercancías
0 0 100 0 100 tecnología, así como las técnicas de
Equipos de Carga 0 0 100 0 100 negociación.
Equipos de Transporte 50 0 50 0 100
Equipos de
0 50 50 0 100
Almacenamiento
Equipos de Refrigeración 50 50 0 50 50
Identidad corporativa 50 0 50 50 50
Análisis de procesos 100 0 0 100 0
Costos 50 50 0 0 100
Ventas 0 0 100 0 100
Estadísticas 0 50 50 0 100
Logística 100 0 0 100 0
Comercio Exterior 0 0 100 0 100
Legales y Jurídicos 100 0 0 100 0
Técnicas de Negociación 50 50 0 100 0
3.2.4. Componente prospectivo y de tendencias

Tabla 25. Agremiaciones. Componente Prospectivo y de tendencias En el componente prospectivo,
son las prácticas de e-Logistics, las
Tendencias Tecnológicas: %
Si No que más interesan a las agremia-
Criterio
Tracking. Trazabilidad del producto. 50 50
ciones entrevistadas; se presenta
E-logistics 100 0
en la tabla 25.
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 50 50 Seguidamente, las tendencias
E – Business & E – Comerce para transacciones 50 50
tecnológicas más relevantes para
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 0 100
este tipo de organizaciones em-
Sistemas de Radio Frecuencia 50 50
presariales son el Tracking, ECR,
Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) 50 50
E-bussisnes, E-commerce, los
Otro 0 0
Tendencias Organizacionales:
sistemas de radiofrecuencia y las
La tipificación de los Departamentos de Logística. 50 50
nuevas técnicas para la marca-
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 0 100 ción de inventarios.
Como un Integrador de Transporte. 0 100
67
Tendencias Tecnológicas: % Dentro de las tendencias organi-

Si No
Criterio zacionales, la tipificación de los
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100 departamentos de logística es la
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR
– CPFR.
0 100 práctica deseada, con el 50% de
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 0 100 frecuencia.
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0 100
Otro 0 100
Ninguno 50 50

Tabla 26. Agremiaciones. Componente de las barreras logísticas En general, este tipo de empresas
estima en mayor medida y alto
Impacto
impacto, las barreras de la regu-
Infraestructura de almacenamiento de puertos,
0 50 50
lación y las de tipo financiero y de
aeropuertos y terminales de carga
costos, pues en este tipo de cate-
Infraestructura de carreteras y vías 100 0 0
Oferta de servicios de transporte 50 0 50
gorías presenta sus mayores res-
Otro 0 0 0 puestas de alto impacto, las cuales
Barreras de la regulación % se presentan en la tabla 26.
Número de trámites 100 0 0
Tiempo requerido para los Trámites 50 0 50
Tarifas y contratos 50 50 0
Otro 0 0 0
Barreras de la Seguridad %
Piratería Terrestre 50 0 50
Orden Público y Violencia del País 0 100 0
Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 50 50 0
Otro 0 0 0
Formación académica especializada en Logística 0 50 50
Competencia de los profesionales en Logística 0 100 0
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 50 0 50
Otro 0 0 0
Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 50 0 50
Oferta de sistemas informáticos para logística 100 0 0
Desarrollo tecnológico 0 100 0
Otro 0 0 0
Costos del transporte 50 0 50
Costos de la tecnología 100 0 0
Costos financieros 50 0 50
Otro 0 0 0
Gráfica 30. Agremiaciones. Barreras físicas
Barreras físicas
Las principales barreras físicas
consideradas en este sector son la
infraestructura de carreteras y vías
y la oferta de servicios de trans-
porte, presentados en la gráfica
número 30.
68
Barreras de la regulación Gráfica 31. Agremiaciones. Barreras de la regulación
En la gráfica 31, el número

de trámites, es la barrera de
regulación considerada de más
alto impacto para la gestión en
el 100%; las tarifas y contratos
son considerados de alto y me-
diano impacto, con el 50%.
Barreras de la seguridad Gráfica 32. Agremiaciones. Barreras de la seguridad.
Las barreras de más alto impac-

to son la seguridad para estas
empresas y la piratería terrestre,
como impacto medio; al 100%,
el orden público y la violencia
del país.
Barreras del talento humano Gráfica 33. Agremiaciones. Barreras del talento humano
La barrera de más alto impacto

es considerada la capacitación y
el entrenamiento de la mano de
obra. Con un impacto mediano
pero al 100% es considerada
como una barrera para las ope-
raciones de las empresas, la
competencia de los profesionales
en logística, como lo muestra la
gráfica 33.
Barreras tecnológicas Gráfica 34. Agremiaciones. Barreras tecnológicas
Es fundamental el impacto que

genera la oferta de sistemas
informáticos, como una barrera
de alto impacto para este tipo
de empresas.
Con un impacto mediano pero
al 100%, el desarrollo tecnoló-
gico es considerado como una
barrera para las operaciones
de las empresas. 69
Gráfica 35. Agremiaciones. Barreras financieras y de costos Barreras financieras y de costos

La gráfica 35 muestra que los
costos de la tecnología son la
principal barrera de alto impacto
que resalta este sector. Con un
50%, pero con alto impacto son
considerados los costos del trans-
porte y los costos financieros.
3.3. Alimentos
Empresas
Alimentos 125 5 5 5,6

Tabla 27. Alimentos. Componente Tecnologico y de Conocimiento. Las empresas del sector alimentos
de esta encuesta, se caracterizan
Su empresa emplea en la actualidad herramientas No
tecnológicas tipo %
Si No
Aplica
por presentar, en su componente
Técnicas de Trazabilidad 60 40 0 tecnológico , un marcado interés
Técnicas de Rastreo GPS 40 60 0 por las técnicas de trazabilidad,
Mapas digitales 40 60 0 las tecnologías de marcación
Tecnologías de marcación 20 80 0 de productos y las tecnologías
Tecnologías de Codificación de mercancias 80 20 0
asociadas con la planeación de
Tecnologías CRM 20 80 0
la producción.
Tecnologías DRP 60 40 0
Tecnologías MRP 80 20 0 Como punto importante, en la
Tecnologías para ubicación de mercancías 40 60 0 tabla 27 y la gráfica 36, se re-
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 60 40 0 salta que de las empresas de la
muestra sólo el 20% presentan un
Software especializado en transacciones EDI/XML 40 60 0
modelo de operaciones explícito,
Software especializado en almacenamiento 40 60 0
en contraste con un fuerte énfasis
Software especializado en distribución 60 40 0
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: %
en la gestión de la demanda, la
Ha creado programas de optimización e integración o alianzas gestión de clientes y los mecanis-
80 20 0
de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? mos para realizar el análisis del
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por
actividades en el quehacer logístico?
60 40 0 consumidor; tecnologías sobre las
Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas
100 0 0 cuales fundamentan la gestión de
de su sector?
Identificación de Estrategias operativas de las empresas: %
su sistema de logística.
Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las
20 80 0
operaciones Logísticas en su empresa?
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de sumi-
60 40 0
nistro?
Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones
60 40 0
logísticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de
40 60 0
Operación?
Se encuentra establecido un modelo de operación para la
20 80 0
gestión del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor
70 y del cliente?
60 40 0
Gráfica 36. Alimentos. Componente tecnológico y de conocimiento
Concepto integrador Gráfica 37. Alimentos. Concepto integrador
Desde el Concepto integrador

presentado en la gráfica 37,
este tipo de empresas está en
la línea de realizar al 100% un
análisis de la industria y de las
estrategias competitivas que le
permitan permanecer en el mer-
cado, fundamentado en la intensa
competencia del sector.
Gráfica 38. Alimentos. Estrategias operativas
Identificación de las estrategias operativas

La identificación de estrategias operativas se fundamenta en crear y sostener los mecanismos para
analizar el consumidor y el cliente, y para adaptar un modelo explícito de gestión a las operaciones
logísticas de las empresas, como se presenta en la gráfica 38. 71

Tabla 28. Alimentos. Componente organizacional Gráfica 39. Alimentos. Tipos de enlace
organizacional con terceros
Industria manufacturera 40
Transporte y Distribución 20
Otro 40
Comercio 40
Alimentos 60
Ninguno 20 Gráfica 40. Alimentos. Desarrollo de estrategias
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, colaborativas
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %
1PL 0
2PL 60
3PL 40
4PL 0
5PL 0
NINGUNO 0
Gestión de la demanda de su cliente 100
Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 20
El componente organizacional está tipi-
ficado en empresas del sector alimentos
dedicadas a las actividades comercio,
en un 40%, y con origen en la industria
manufacturera, en un 40%, como se ve
Otra 0
en la tabla 28.
Mecanismo para vinculación y contratación de personal: %
Los enlaces organizacionales con terce-
ros, en un 60%, reflejan principalmente
prácticas de 2PL y 3PL como estrategias
colaborativas, lo cual permite afirmar
A Destajo 0
que este tipo de empresas propone es-
Trabajo Asociado 0
trategias colaborativas tan sólo para el
Indirecta 0
desarrollo de procesos internos, como se
Otra 20
ve en las gráficas 39 y 40.

La estrategia de gestión logística para las empresas de alimentos de este estudio, se basa en la
gestión de la demanda del cliente final en un 100%, como lo muestra la gráfica 41.
72
Gráfica 41. Alimentos. Estrategias de gestión logística
El sector de alimentos se caracte- Gráfica 42. Alimentos. Mecanismos para la vinculación de personal
riza por preferir la vinculación del
personal de planta en un 80%, lo
que permite resaltar la utilización
de mecanismos formales y con
cobertura de la seguridad social,
para el talento humano, como se
ve en la gráfica 42.
Tabla 29. Alimentos. Rotación de personal
Como se presenta en la tabla 29
Menos de Entre 6 meses Mas de Mas de y la gráfica 43, en estas empresas
%
6 meses y un año un año dos años es muy marcada la estabilidad
Directivos de Alto nivel 0 0 0 100 laboral de los niveles directivos
Ejecutivos de Dirección 0 0 0 100 altos, en un 100% para más de
0 0 40 60
2 años de permanencia en esos
operaciones
Tecnólogos operaciones niveles reportados, no obstante
0 40 20 40
y control que, a medida que se desciende
Técnicos de operaciones 0 0 80 20 en la pirámide organizacional, la
Operarios 0 0 100 0 velocidad de rotación aumenta
Otros 0 0 0 0 entre el 80% y el 100% para me-
nos de un año de permanencia en los cargos, para los niveles técnicos de operaciones y opera-
rios, respectivamente.
73
Gráfica 43. Alimentos. Rotación de personal
Tabla 30. Alimentos. Reglamentación y autorregulación Gráfica 44. Alimentos. Reglamentación interna
Internos: %
Código de ética o valores 20
Reglamento interno de trabajo 100
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 60
Código sustantivo del Trabajo 100
Otros 0
Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes:%
Acuerdos o contratos verbales 20
Convenios de cooperación 40
Acuerdos escritos de responsabilidad 80
Normas de control Ambiental 0
Normas ICONTEC 60
Normas ISO 9000 60
Reglamentación de transporte 60
Reglamentación de fletes 60
Reglamentación de tarifas 60
Contratos comerciales de compra – venta 20
Dentro de los mecanismos de regulación del
Contratos comerciales de seguros 40
talento humano, las preferencias se inclinan,
Incoterms 60
Código del comercio 0
en el 100%, por el uso del reglamento interno
Otros 0 de trabajo y a tener como marco jurídico para
Tercerización de las operaciones del negocio: % contratar al talento humano, el Código Sustan-
Operaciones de Comercio Exterior 80 tivo del Trabajo. No obstante lo anterior, en este
Gestión de Compras 20 sector se rescata la utilización de los acuerdos
Operaciones de Transporte 100
de confidencialidad con los empleados, como
Operaciones y Gestión de la Distribución 60
Bodegas y/o almacenamiento 60
se muestra en la tabla 30 y la gráfica 44.
Gestión de Inventarios 60 Con respecto a la regulación y reglamentación
Gestion de Informática y tecnología 20
con terceros aliados, proveedores y clientes, la
Empaque y embalaje 20
Talento humano especializado 20
utilización de acuerdos escritos de responsabili-
Mano de obra operativa 60 dad es de 60%; y la utilización de referentes nor-
Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) 20 mativos de aceptación general, como las normas
Maquila 20 de calidad, la reglamentación de transporte, los
74 Otros 0 fletes, los incoterms y las tarifas, es de 60%.
La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de alimentos de esta encuesta,
se fundamenta en las operaciones de transporte en un 100%, y en las operaciones de comercio
exterior en un 80%.
Otras categorías de operaciones de negocio, como operaciones y gestión de la distribución,
bodegas, almacenamiento, inventarios y mano de obra operativa directa, tienen una frecuencia
del 60% de las respuestas positivas de este estudio.

Tabla 31. Alimentos. Componente ocupacional Gráfica 45. Alimentos. Organización de la
estrategia logística
corporativa que se orienta desde: %
Dirección de Logística. 40
Gerencia de Logística. 40
Jefatura de Logística. 0
Coordinador de Logística. 40
Otro 20
Presidente. 0
Director o Gerente General. 20

Gráfica 46. Alimentos. Dependencia funcional del
Director de Operaciones. 0
área logística.
Director Administrativo 0
Director Financiero 60
Otro 0
Número de personas en logística %
Entre 1 y 5 20
Entre 5 y 10 60
Entre 10 y 20 0
Entre 20 y 50 0
Mas de 50 0
Mas de 100 20
El componente ocupacional de estas empresas, reporta que las estrategias explícitas de la opera-
ción logística, provienen de la dirección logística en un 40%, la Gerencia de logística en un 40%
y de la jefatura de logística en un 40%, como se ve en la tabla 31 y la gráfica 45.
Sin embargo, y como observación muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del
área de logística se encuentra en un 60% desde el área financiera, como se ve en la grafica 46.
En cuanto al número de personas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en el
rango de pequeña empresa, entre 5 y 10 empleados, en logística en un 60%.
75
Cargos y niveles
Tabla 32. Alimentos. Directivos de alto nivel La tabla 32, muestra que los directivos de alto
nivel están concentrados en el director de logís-
Directivos de Alto Nivel %
tica, en un 40%. El director de abastecimientos
Intendente General de Logística 20
y el director de producción, son otros cargos
Director de abastecimientos 20
que tienen niveles de frecuencia del 20% en las
Director de logística 40 respuestas obtenidas.
Director de planeación de la producción 20
Nivel de gerencia
Tabla 33. Alimentos. Directivos de nivel gerencial Los directivos del nivel gerencial están con-
Gerencia General y de Área % centrados en el 20% de frecuencia para el
Gerente General 20 gerente general y 20% para el gerente de
Gerente de logística 20 logística, según lo muestra la tabla 33.
Directivos de Nivel intermedio

A nivel de directivos intermedios, estas empresas sólo reportan al ingeniero de proyectos, con el
20% de la frecuencia estimada.
Mandos medios
Tabla 34. Alimentos. Mandos medios En los Mandos medios de las empresas del
sector alimentos, el coordinador de distribución
Mandos Medios %
es el cargo que presenta el 60% de frecuencia
Coordinador de distribución 60
de las repuestas, seguido por el coordinador de
importaciones en un 40%, el jefe de compras
en un 20% y el jefe de comercio exterior con
Jefe de compras 20
un 20%, como los cargos más representativos
de este nivel ocupacional, como se aprecia en
Operadores y auxiliares capacitados la tabla 34.
Tabla 35. Alimentos. Operadores y auxiliares capacitados
La tabla 35 muestra que el asistente de logística,
con el 80%, es el cargo más representativo de
Operadores y Auxiliares Capacitados %
este nivel ocupacional; por su parte, el analista
Asistente de logística 80
de inventarios presenta un 40% de frecuencia
Analista de información logística 20
en las respuestas.
Analista de operaciones 20
Analista de tecnología 20
Analista de Inventarios 40
Analista de logística 20
Operadores y auxiliares
Tabla 36. Alimentos. Operadores y auxiliares
En el nivel ocupacional de operadores y auxiliares
de base operativa, el auxiliar de bodega es el car-
Operadores y Auxiliares %
go más representativo de este nivel, con un 80%;
Jefe de transportes 40
por su parte, el jefe de transportes y los operarios
Supervisor de producción 20
de bodega, son los perfiles ocupacionales que
Jefe de logística 20
presentan un 40% de frecuencia en las respuestas
76
Operadores y Auxiliares % recibidas y consolidadas de estas
Jefe departamento de logística 20 empresas, lo cual se evidencia en
Facturador 20 la tabla 36.
Asistente de compras 20
Auxiliar de logística 20
Auxiliar de Bodega 80
Auxiliar de entregas 20
Auxiliar de inventarios 20
Auxiliar de transportes 20
Auxiliar de pedidos 20
Operarios de bodega 40
Conductor 20
Tabla 37. Alimentos. Necesidades de capacitación Existe un fuerte énfasis en temas
considerados de alto impacto,
0a6 Más de
meses 6 meses como logística en un 100%;
Compras y Gestión de Proveedores 80 0 20 40 60 con un 80% presentado como
Manipulación de productos 80 20 0 40 60 de alto impacto, se han valo-
Técnicas de almacenamiento 80 20 0 20 80 rado temas como: gestión de
Seguridad industrial 60 20 20 100 0
compras y proveedores, servi-
cio al cliente, manipulación de
Servicio al cliente 80 20 0 100 0
productos, técnicas de alma-
cenaje, empaque y embalaje,
gestión del transporte, gestión
Gestión de Inventarios 80 0 20 100 0 de inventarios, picking, manejo
Gestión de distribución 80 0 20 80 20 de aplicaciones, manejo de
Procesos de picking 80 0 20 80 20 equipos de cómputo, análisis
Manejo de aplicaciones sistematizadas 80 0 20 60 40 de procesos, comercio exterior.
Equipos de Transporte de materiales 0 60 40 60 40 La tabla 37 y la gráfica 47 pre-
Equipos de Computo y Tecnología 80 0 20 40 60
sentan estos resultados.
Equipos para Marcación de Mercancías 20 40 40 60 40
Equipos de Carga 0 60 40 60 40
Equipos de Almacenamiento 0 60 40 100 0
Costos 60 20 20 60 40
Ventas 60 20 20 40 60
Logística 100 0 0 60 40
77
Gráfica 47. Alimentos. Necesidades de capacitación en el área logística
Frecuencia esperada de la capacitación

Gráfica 48. Alimentos. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística
Con menos de seis meses como frecuencia esperada, los temas de capacitación preferidos para
las empresas encuestadas de este grupo, son: seguridad industrial, servicio al cliente, gestión de
transporte, empaque y embalaje, gestión de inventarios y almacenamiento, según los resultados
de la gráfica 48.
78
Tabla 38. Alimentos. Componente prospectivo y de tendencias La orientación en el componente
prospectivo y de tendencias, en
Tendencias Tecnológicas: % Si No
Criterio
los temas tecnológico s lo tipifica
la trazabilidad del producto con
E-logistics 20 80 un 60% y los sistemas de radio-
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 20 80 frecuencia con un 40%, como se
E – Business & E – Comerce para transacciones 0 100 evidencia en la tabla 38.
En cuanto a la prospectiva del
componente organizacional, la
Otro 0 100
prestación de servicios como un
Tendencias Organizacionales: %
intermediario arroja el 60% de
La tipificación de los Departamentos de Logística. 20 80 frecuencia positiva, la prestación
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 20 80 de servicios tercerizados a otras
Como un Integrador de Transporte. 40 60 empresas o como integrador de
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 60 40 servicios de transporte tienen un
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. 40 60 40% de preferencia, lo cual se
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 40 60 presenta en las gráficas 49 y 50.
Otro 0 100
Gráfica 49. Alimentos. Tendencias tecnológicas.
Gráfica 50. Alimentos. Tendencias organizacionales.
79

Tabla 39. Alimentos. Componente de las barreras logísticas
La tabla 39, muestra que el prin-
Impacto cipal grupo de barreras de alto
Barreras Físicas % Alto Medio Bajo impacto que considera este grupo
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos
80 20 0 de empresas, son las barreras
y terminales de carga
Infraestructura de carreteras y vías 100 0 0
financieras y de costos, pues en
Oferta de servicios de transporte 60 20 20 todas sus categorías fueron cali-
Barreras de la regulación % ficadas con un 100%.
Sin embargo, también son de
Tarifas y contratos 60 40 0 muy alto impacto las barreras del
Barreras de la Seguridad % talento humano, todas valoradas
Piratería Terrestre 60 40 0 en un 80%.
Barreras físicas
Gráfica 51. Alimentos. Barreras físicas En cuanto a las barreras físicas,
es considerada de mayor impacto
la infraestructura de carreteras y
vías, en un 100%, como se ve en
la gráfica 51.
Gráfica 52. Alimentos. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la re-
gulación, presentadas en la gráfica
52, son consideradas, en un 60%,
como de alto impacto. Ninguna de
estas barreras es considerada de
bajo impacto.
80
Barreras de la seguridad Gráfica 53. Alimentos. Barreras de la seguridad.
La gráfica 53 muestra que, en

cuanto a las barreras de la seguri-
dad, es la inseguridad en bodegas
y almacenes, y el orden público,
las barreras consideradas de mayor
impacto, con un 80%.
Barreras del talento humano

En cuanto a las barreras del talen- Gráfica 54. Alimentos. Barreras del talento humano
to humano, son consideradas de
alto impacto en un 80%, como se
ve en la gráfica 54.
Barreras tecnológicas
La principal barrera tecnológica Gráfica 55. Alimentos. Barreras tecnológicas.
de alto impacto, es el desarrollo
tecnológico en un 100%, como
se aprecia en la gráfica 55.
Barreras financieras y de costo

Las barreras financieras y de costos Gráfica 56. Alimentos. Barreras financieras y de costos
son consideradas, en un 100%,
como de alto impacto.
81
3.4. Comercio y servicios (almacenes de cadena)

Peso Encuestas Peso
Empresas
Comercio y Servicios (almacenes de
320 13 7 7,9
Cadena)

Tabla 40. Comercio y servicios. Componente tecnológico Las empresas del sector comercio
que participan en este estudio,
Su empresa emplea en la actualidad No
herramientas tecnológicas tipo %
SI NO
Aplica orientan su énfasis de aplicación
Técnicas de Trazabilidad 71,43 28,57 0,00 tecnológica principalmente en
Técnicas de Rastreo GPS 28,57 71,43 0,00 las técnicas de trazabilidad para
Mapas digitales 42,86 42,86 14,29
el control de sus productos y en
Tecnologías de marcación 57,14 42,86 0,00
Tecnologías de Codificación de mercancias 57,14 28,57 14,29
las técnicas del conocimiento,
Tecnologías CRM 57,14 42,86 0,00 aplicadas a la producción. El
Tecnologías DRP 14,29 85,71 0,00 software especializado en produc-
Tecnologías MRP 71,43 28,57 0,00 ción, demanda y transacciones,
Tecnologías para ubicación de mercancías 14,29 85,71 0,00
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 71,43 28,57 0,00
es también un aspecto importante
Software especializado en producción 42,86 42,86 14,29 sobre el cual se fundamentan las
Software especializado en transacciones EDI/XML 71,43 28,57 0,00 operaciones logísticas de este tipo
Software especializado en almacenamiento 28,57 71,43 0,00 de empresas, como se muestra en
la tabla 40 y en la gráfica 57.
Ha creado programas de optimización e integración o
alianzas de colaboración con otras empresas u opera- 42,86 57,14 0,00 Concepto integrador
dores logísticos?
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o
85,71 14,29 0,00 Desde el Concepto integrador de
por actividades en el quehacer logístico?
Realiza un análisis de su industria y las estrategias com- la logística, el 85% de las empre-
71,43 28,57 0,00
petitivas de su sector? sas del sector comercio que con-
testaron la encuesta, opinan que
Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente
de las operaciones Logísticas en su empresa?
57,14 42,86 0,00 tienen definidas las estructuras de
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de
57,14 28,57 14,29 costos por procesos.
suministro?
42,86 42,86 14,29
Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos
57,14 42,86 0,00
de Operación?
Se encuentra establecido un modelo de operación para
57,14 28,57 14,29
la gestión del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el análisis del con-
57,14 42,86 0,00
sumidor y del cliente?
Gráfica 57. Comercio y servicios. Componente tecnológico
82
Gráfica 58. Comercio y servicios. Estrategias operativas
La utilización de la gran mayoría de las estrategias operativas es valorada positivamente en un

porcentaje superior al 57%, como se ve en la gráfica 58.

Tabla 41. Comercio y servicios. Componente organizacional Gráfica 59. Comercio y servicios. Componente
organizacional
Otro 100,00
Sector al que pertenece:
Comercio 42,86
Almacenes de Cadena 42,86
Otro 42,86
Tipos de enlace organizacional con terceros:
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 28,57
57,14
clientes)
Ninguno 28,57
Otro 14,29
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel:
Gráfica 60. Comercio y servicios. Desarrollo de
1PL 42,86
estrategias colaborativas.
2PL 42,86
3PL 42,86
4PL 28,57
5PL 28,57
NINGUNO 14,29
Su estrategia de Gestión logística se basa en:
Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 42,86
Gestión de pedidos del cliente interno o externo 57,14
Gestión de servicio al cliente 57,14
Como lo muestra la tabla 41, el 42% de estas
Otra 0,00
empresas son almacenes de cadena, otro
Tipo de Vinculación 42% son empresas dedicadas al comercio
Personal de Planta 71,43 y a otras actividades mercantiles. El 57% de
Contrato de servicios 71,43
las empresas de este grupo, manifiesta que
A Destajo 28,57
tiene desarrolladas estrategias de integración
Indirecta 57,14 horizontales con sus proveedores, como se
Otra 14,29 ve en la gráfica 59. 83
La gráfica 60 muestra que en el desarrollo de estrategias colaborativas, 1PL, 2PL y 3PL, son
utilizadas como métodos en un 42% de las empresas que participan en el estudio dentro del
sector comercio; sin embargo, se destaca positivamente un 28,57% de empresas que desarrollan
estrategias colaborativas de 5PL.

Gráfica 61. Comercio y servicios. Estrategias de gestión logística La gráfica 61 muestra que el
85,7% de la estrategia de ges-
tión logística se fundamenta en
la gestión de la demanda del
cliente final.

Gráfica 62. Comercio y servicios. Mecanismos para la vinculación de personal La estrategia mixta de contra-
tación de personal de planta
y el contrato de prestación de
servicios, alcanza una frecuen-
cia representativa del 71%. De
igual forma, la contratación
indirecta supera el 50% de fre-
cuencia, así lo evidencian las
cifras de la gráfica 62.
Tabla 42. Comercio y servicios. Rotacion de personal La tabla 42 y la gráfica 63
evidencian que la estabilidad
Estime en meses la rotación del personal de su empresa de los últimos dos años.
Menos de Entre 6 meses y Mas de un Mas de dos
laboral para más de dos años en
%
6 meses un año año años cargos del nivel directivo en este
Directivos de Alto nivel 0,00 0,00 0,00 100,00 grupo de empresas, es del 100%.
Ejecutivos de Dirección 0,00 28,57 28,57 42,86 Para niveles ocupacionales de
Coordinadores de área
14,29 14,29 57,14 14,29 tipo coordinador, el 57% de las
y operaciones
Tecnólogos empresas encuestadas afirman
28,57 14,29 28,57 28,57
operaciones y control que la estabilidad de este grupo
Técnicos de
84 operaciones
28,57 14,29 42,86 14,29 de perfiles supera un año, en
Estime en meses la rotación del personal de su empresa de los últimos dos años. términos de rotación. Para cargos
%
Menos de Entre 6 meses y Mas de un Mas de dos del nivel técnico de operaciones, el
6 meses un año año años
42% de las empresas encuestadas
Operarios 28,57 28,57 28,57 14,29
afirman que la estabilidad de este
Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 grupo de perfiles supera un año.
Gráfica 63. Comercio y servicios. Rotación de personal
Tabla 43. Comercio y servicios. Reglamentacion y
Gráfica 64. Comercio y servicios. Reglamentación interna
autorregulación
Internos: %
Código de ética o valores 42,86
Reglamento interno de trabajo 85,71
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 42,86
Otros 0,00
Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: %
Acuerdos o contratos verbales 28,57
Convenios de cooperación 57,14
Normas ISO 9000 57,14
Reglamentación de transporte 42,86
Reglamentación de tarifas 28,57
Contratos comerciales de compra – venta 57,14
Contratos comerciales de seguros 42,86
Dentro de los mecanismos de regulación del
Incoterms 57,14
Código del comercio 57,14 talento humano, las preferencias se inclinan en
Otros 0,00 el 85,7% de las respuestas por el uso del regla-
Tercerización de las operaciones del negocio: % mento interno de trabajo y a tener como marco
Operaciones de Comercio Exterior 42,86
Gestión de Compras 0,00
jurídico para contratar el Código Sustantivo del
Operaciones de Transporte 57,14 Trabajo; no obstante lo anterior, en este sector
Operaciones y Gestión de la Distribución 28,57 se rescata la utilización de los acuerdos de confi-
Bodegas y/o almacenamiento 57,14
dencialidad con los empleados en un 42%, como
Gestion de Informática y tecnología 28,57 se ve en la tabla 43 y la gráfica 64.
Talento humano especializado 0,00
Con respecto a la regulación y reglamentación
Mano de obra operativa 57,14 con terceros aliados, proveedores y clientes, la
Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact
42,86 utilización de acuerdos escritos de responsabi-
Center)
Maquila 28,57
lidad se da en un 85%, y la utilización de refe-
Otros 0,00 rentes normativos de aceptación general, como 85
las normas de calidad, la reglamentación de transporte, los fletes, los incoterms y las tarifas, en
un 57%. (Ver tabla 43).

La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de comercio de esta encuesta, se
fundamenta en las operaciones de transporte en un 57%; en las operaciones de almacén y bo-
degaje en un 57%. Otras categorías de operaciones de negocio, como operaciones de comercio
exterior, inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del 42% de las respuestas positivas
de este estudio. (Ver tabla 43).

Tabla 44. Comercio y servicios. Componente ocupacional Gráfica 65. Comercio y servicios. Organización de la
Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: %
corporativa que se orienta desde:
Gerencia de Logística. 57,14
Jefatura de Logística. 42,86
Otro 0,00
Presidente. 14,29
Director o Gerente General. 71,43 Gráfica 66. Comercio y servicios. Dependencia funcional de
logística
Director Administrativo 28,57
Director Financiero 0,00
Otro 0,00
Entre 1 y 5 0,00
Entre 10 y 20 28,57
Entre 20 y 50 28,57
Mas de 50 14,29
Mas de 100 14,29
Según el componente ocupacional de estas empresas, las estrategias explícitas de la operación

logística provienen de la dirección logística en un 57%, de la gerencia de logística en un 57% y
de la jefatura de logística en un 42%, como se ve en la tabla 44.
Sin embargo, y como observación muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del
área de logística se encuentra en un 71% desde el director o el gerente general (Gráfica 65).
En cuanto al número de personas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en
el rango de la mediana empresa, entre 10 y 20 empleados, en un 28,5%. (Gráfica 66).
86
Cargos y niveles

Tabla 45. Comercio y servicios. Directivos de alto nivel La tabla 45 muestra que para las empresas de co-
mercio y servicios de esta encuesta, los directivos de
Directivos de Alto Nivel % alto nivel están concentrados en el vicepresidente de
logística, en un 42%. El director de logística es otro
Director de logística 42,86
cargo que tiene niveles de frecuencia del 42% en las
Director de soporte de operaciones 14,29
respuestas obtenidas.
Nivel de gerencia
Tabla 46. Comercio y servicios. Directivos de nivel gerencial Para esta encuesta, en las empresas de comercio y
servicios, presentadas en la tabla 46, los directivos
del nivel gerencial, están concentrados en el 42%
Gerente de logística 42,86
de frecuencia para el gerente de logística.
Gerente de servicio al cliente 14,29
Gerente de distribución física 14,29
Gerente de Compras 14,29

Tabla 47. Comercio y servicios. Directivos de nivel intermedio En la tabla 47 se muestra que los directivos del
nivel intermedio están concentrados en el 42% de
Directivos de Nivel Intermedio %
frecuencia para jefe de operaciones logísticas, y en
un 28% para el administrador de almacenes.
Mandos medios
Tabla 48. Comercio y servicios. Mandos medios Los Mandos medios, presentados en la tabla 48,
muestran que están concentrados en:
Mandos Medios %
Coordinador de despacho 57,14 El 57% de frecuencia en el coordinador de
Coordinador de turnos 28,57 despacho.
El 42% de frecuencia en el coordinador operativo.
Coordinador de recibos 14,29 El 42% de frecuencia en el jefe del centro de
Coordinador de servicio al cliente 14,29 distribución.
Coordinador de exportaciones 14,29 El 42% de frecuencia en el jefe de mantenimiento.
Jefe de centro de distribución 42,86 El 42% de frecuencia en el jefe de almacén.
Jefe de logística internacional 14,29
Jefe de comercio exterior 28,57
87

Tabla 49. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares capacitados
Para este grupo de empresas, los operadores y auxiliares
capacitados, están concentrados en 42% en el asistente
de logística y en 42% en el analista de inventarios, como
se aprecia en la tabla 49.
Tabla 50. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares
Operadores y Auxiliares % En la tabla 50 se muestra que en el nivel ocupacional de

Jefe de transportes 14,29 operadores y auxiliares de base operativa, el supervisor,
Supervisor 28,57 el facturador, el auxiliar de bodega, los operarios de
Supervisor de calidad 14,29
bodega y el conductor, son los cargos que presentan un
Jefe de logística 14,29
Jefe departamento de logística 14,29
nivel de frecuencia del 28,57%, para las empresas del
Facturador 28,57 sector comercio y servicios de esta encuesta.
Conductor 28,57
Tabla 51. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación
Las necesidades de capacitación que usted considera más importantes en el área de

logística son:
Tema de capacitación % Alto Medio Bajo 0a6 Más de 6
meses meses
71,43 14,29 14,29 57,14 42,86
Proveedores
Manipulación de
57,14 28,57 14,29 0,00 100,00
productos
Técnicas de
71,43 28,57 0,00 14,29 85,71
almacenamiento
Seguridad industrial 57,14 28,57 14,29 42,86 57,14
Servicio al cliente 71,43 14,29 14,29 57,14 42,86
71,43 28,57 0,00 42,86 57,14
sistematizadas
57,14 42,86 0,00 14,29 85,71
materiales
57,14 28,57 14,29 42,86 57,14
Tecnología
14,29 42,86 42,86 0,00 100,00
de Mercancías
Equipos de Carga 28,57 28,57 42,86 28,57 71,43
Equipos de
42,86 42,86 14,29 14,29 85,71
Almacenamiento
88
Las necesidades de capacitación que usted considera más importantes en el área de
logística son:
Tema de capacitación % Alto Medio Bajo 0a6 Más de 6
meses meses
Costos 85,71 14,29 0,00 42,86 57,14
Ventas 42,86 28,57 28,57 28,57 71,43
Estadísticas 42,86 42,86 14,29 14,29 85,71
Logística 100,00 0,00 0,00 42,86 57,14
Técnicas de Negociación 57,14 42,86 0,00 57,14 42,86
Gráfica 67. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación
Basados en la gráfica 67, se percibe un énfasis importante en temas considerados de alto im-
pacto, como logística en un 100%. Para niveles de frecuencia del 85% se presentan: gestión de
inventarios, análisis de procesos y costos.

Gráfica 68. Comercio y servicios. Frecuencia esperada de la capacitación
89
Con menos de seis meses como frecuencia esperada y un impacto alto, los temas de capacitación
preferidos para las empresas encuestadas de este grupo, son: compras y gestión de proveedores, ser-
vicio al cliente, análisis de procesos y técnicas de negociación, como se evidencia en la gráfica 68.

Tabla 52. Comercio y servicios. Componente prospectivo y de tendencias La tabla 52 y la gráfica 69,
permiten observar que la orien-
Tendencias Tecnológicas: % SI NO
tación en el componente pros-
Criterio
pectivo y de tendencias, en los
Tracking. Trazabilidad del producto. 42,86 57,14
temas tecnológicos, lo tipifi-
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumi- can: e-logistics, e-commerce,
42,86 57,14
dor) e-busisness, con un 57% de
E – Business & E – Comerce para transacciones 57,14 42,86 preferencia para las empresas
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 14,29 85,71
de este segmento.
Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) 28,57 71,43 En cuanto a la prospectiva del
Tendencias Organizacionales: componente organizacional,
La tipificación de los Departamentos de Logística. 42,86 57,14 la tipificación de las áreas
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 28,57 71,43 de logística arroja el 42% de
Como un Integrador de Transporte. 14,29 85,71 frecuencia, y la prestación de
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 28,57 71,43
servicios tercerizados a otras
– CPFR.
0,00 100,00 empresas o la tercerización de
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 28,57 71,43 parte de sus operaciones con
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0,00 100,00 otras empresas tienen un 28,5%
Otro 0,00 100,00 de preferencia, como se eviden-
Ninguno 14,29 0,00 cia en la gráfica 70.
Gráfica 69. Comercio y servicios. Tendencias Gráfica 70. Comercio y servicios. Tendencias
tecnológicas. organizacionales.
90
Tabla 53. Comercio y servicios. Componente de las barreras logísticas
Impacto % El principal grupo de barreras

5.1. Barreras Físicas Alto Medio Bajo de alto impacto que conside-
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aero-
42,86 28,57 28,57
ran estas empresas, son las
puertos y terminales de carga
financieras y de costos, pues
en todas sus categorías fueron
Otro 0,00 0,00 0,00
calificadas con un 71,43%.
Otro 0,00 0,00 100,00
Barreras de la Seguridad
Piratería Terrestre 42,86 42,86 14,29
Orden Público y Violencia del País 42,86 57,14 0,00
Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 28,57 28,57 42,86
Otro 0,00 14,29 0,00
Barreras del Talento Humano
Formación académica especializada en Logística 42,86 42,86 14,29
Competencia de los profesionales en Logística 42,86 42,86 14,29
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 28,57 57,14 14,29
Otro 0,00 0,00 0,00
Barreras Tecnológicas
Infraestructura de comunicaciones y telecomunica-
57,14 28,57 14,29
ciones
Oferta de sistemas informáticos para logística 57,14 28,57 14,29
Otro 0,00 14,29 0,00
Barreras Financieras y de costos
Otro 0,00 0,00 0,00
Barreras físicas
Gráfica 71. Comercio y servicios. Barreras físicas En cuanto a las barreras físicas, es consi-
derada de mayor impacto la infraestructura
de carreteras y vías, en un 71%, para las
empresas de comercio de esta encuesta,
como se aprecia en la gráfica 71.
91
Barreras de la regulación Gráfica 72. Comercio y servicios. Barreras de la regulación
En cuanto a las barreras de la

regulación, es considerado de ma-
yor impacto el número de trámites
existentes en un nivel del 85%,
como se ve en la gráfica 72.
Barreras de la seguridad Gráfica 73. Comercio y servicios. Barreras de la seguridad
La gráfica 73 permite apreciar

que, en cuanto a las barreras de
la seguridad, la piratería y el or-
den público con un 42%, son las
barreras consideradas de más
alto impacto. Sin embargo, con
impacto medio al 100%; son
otros factores del producto o de
la localización los que generan
barreras a la seguridad.
Barreras del talento humano Gráfica 74. Comercio y servicios. Barreras del talento humano
La gráfica 74 permite apreciar

que, en cuanto a las barreras
del talento humano, la forma-
ción académica en logística y la
competencia de los profesiona-
les en logística, tiene un 42,8%,
las barreras consideradas de
más alto impacto.
Barreras tecnológicas Gráfica 75. Comercio y servicios. Barreras tecnológicas
La gráfica 75 muestra que las

principales barreras tecnológi-
cas de alto impacto son la dis-
ponibilidad de la infraestructura
tecnológica y la oferta de soft-
ware especializado en logística,
manifestado en un 57%.
92
Barreras financieras y de costos
Gráfica 76. Comercio y servicios. Barreras financieras y de costos Las barreras financieras y de
costos, son consideradas en un
71% como de alto impacto.
3.5. Consultoría y servicios logísticos

Peso Encuestas Peso
Empresas
Consultoría y servicios logísticos 35 1 5 5,6

Tabla 54. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico. Las empresas de consultoría
y servicios logísticos de esta
SI NO
Aplica encuesta, tienen un marcado
Técnicas de Trazabilidad 60 40 0 énfasis sobre las técnicas de
Técnicas de Rastreo GPS 40 40 20 trazabilidad, el software en
Mapas digitales 60 40 0
abastecimiento o demanda
Tecnologías de marcación 20 80 0
Tecnologías de Codificación de mercancias 40 60 0 y al uso de mapas digitales.
Tecnologías CRM 20 80 0 Así lo revelan la tabla 54 y la
Tecnologías DRP 0 80 20 gráfica 77.
Tecnologías MRP 20 60 20
Tecnologías para ubicación de mercancías 20 80 0 Sin embargo, el componente
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 60 40 0 tecnológico y de conocimiento
Software especializado en producción 40 60 0 de este tipo de empresas es
utilizado como base para la
Software especializado en distribución 40 60 0 transmisión de conocimientos
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % o como tecnologías de apoyo
Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de
colaboración con otras empresas u operadores logísticos?
80 20 0 para la prestación de sus servi-
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades cios especializados de asesoría,
80 20 0
en el quehacer logístico?
los cuales son su razón de ser.
Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su
80 20 0
sector?
Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las opera-
80 20 0
ciones Logísticas en su empresa?
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 40 40 20
60 40 0
logísticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Ope-
80 20 0
ración?
Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del
40 60 0
medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del
cliente?
60 40 0 93
Gráfica 77. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico
Concepto integrador
Gráfica 78. Consultorías y servicios logísticos. Concepto integrador .
Desde la perspectiva del hacer logístico en cuanto al Concepto integrador , este tipo de empresas
emplea en un 80% el sistema de alianzas o programas de optimización; en un 80% la definición
de las estructuras de costos, y en un 80% se dedica al análisis de la industria; temas en los que
necesariamente fundamentan sus ofertas de servicios, como se ve en la gráfica 78.
Gráfica 79. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias operativas
94
La gráfica 79 muestra que la identificación de las estrategias operativas se fundamenta en un 80%,
sobre el establecimiento de modelos para costos de operación, y en un 80% para la adaptación
de modelos explícitos de gestión logística. Categorías como el análisis del cliente y las segmen-
taciones de mercados son utilizadas en un 60% por este tipo de empresas.

Tabla 55. Consultorías y servicios logísticos. Componente organizacional La tabla 55 muestra que el
80% de estas compañías, son
Industria manufacturera 20 empresas prestadoras de ser-
Almacenamiento 0 vicios logísticos, el 20% de
Transporte y Distribución 20 ellas están especializadas en
Empresas de Servicios Logísticos. 80
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. 0
la industria manufacturera y
Entidad Estatal 0 un 20% son especializadas en
Otro 0 servicios de transporte. A nivel
Comercio 0
sectorial, el énfasis marcado es
Almacenes de Cadena 0 por la prestación de servicios
Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 20 de consultoría especializada
Transporte y Agentes de carga 60
Textiles y Confección 0
en transporte y agentes de
Educación 0 carga en un 60%; sin embargo,
Informática, comunicaciones y tecnología 0 también existe representación
Alimentos 20
Puertos y sociedades portuarias 20
en sectores como alimentos,
Consultoría en logística 20 sociedades portuarias, servicios
Servicios Logísticos Especializados 20 especializados de logística y
Fuerzas Militares 0
consultoría en un 20%.
Otro 0
Tipos de enlace organizacional con terceros: % La anterior descripción de este
segmento de la encuesta, per-
Ninguno 0 mite observar la variedad de
Otro 0 aplicaciones de los servicios
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas
operaciones sistemas de soporte del nivel: % especializados de logística. Se
1PL 40 destaca que, en cuanto estra-
2PL 40
tegias colaborativas, el énfasis
3PL 40
4PL 60 de las empresas de consultoría
5PL 0 está en proponer estructuras de
NINGUNO 0 4PL en un 60%, mientras que
en estructuras de 1PL, 2PL y 3PL
Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 0 en un 40%, como se aprecia en
Gestión de existencias de su almacén 20 las gráficas 80 y 81.
Otra 0
Tipo de Vinculación %
A Destajo 40
Trabajo Asociado 20
Indirecta 20
Otra 20 95
Gráfica 80. Consultorías y servicios logísticos. Enlace Gráfica 81. Consultorías y servicios logísticos.
organizacional con terceros Estrategias colaborativas
Estrategia de gestión logística:

La gráfica 82 muestra que el Gráfica 82. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias de gestión logística
fundamento de la estrategia
logística, se basa en las opera-
ciones que implican la gestión
de la demanda del cliente en
un 80% y en la gestión de la
producción en un 30%.

Los mecanismos para la vincu- Gráfica 83. Consultorías y servicios logísticos. Mecanismos para la vinculación
de personal
lación de personal, preferidos
por este tipo de empresas, son
en un 100% el personal de
planta, y en un 80% el contrato
de prestación de servicios, se-
gún se ve en la gráfica 83.
96
Tabla 56. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal La tabla 56 y el gráfico 84 mues-
tran que la estabilidad de los
Estime en meses la rotación del personal de su empresa de los últimos dos
años. % directivos de alto nivel de este
Menos de
Entre 6
Mas de un
Mas tipo de empresas es de más de
meses y un de dos
6 meses
año
año
años dos años, en un 80%; los demás
Directivos de Alto nivel 0 20 0 80 niveles ocupacionales tienen una
Ejecutivos de Dirección 0 20 40 40 rotación del 40%, entre 6 meses
operaciones
0 40 40 20 y menos de un año principalmen-
Tecnólogos operaciones
40 40 20 0
te, lo cual sugiere una rotación
y control
elevada de los cargos en niveles
Operarios 40 60 0 0 jerárquicos inferiores o de base.
Otros 20 0 0 0
Gráfica 84. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal
Tabla 57. Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación y autorregulación
Internos: % Gráfica 85. Consultorías y servicios logísticos.

Reglamentación interna
Otros 20
Normas ICONTEC 20
Normas ISO 9000 40
La tabla 57 presenta la reglamentación y autorre-
gulación de las empresas de consultoría de esta
Incoterms 40
encuesta, allí se ve que en los mecanismos de 97
Tercerización de las operaciones del negocio: % regulación del talento humano, las preferencias se
Operaciones de Comercio Exterior 20 inclinan, en un 100%, por el uso del reglamento
Operaciones de Transporte 60 interno de trabajo y a tener como marco jurídico
Gestión de Inventarios 20
para contratar al talento humano, el Código
Gestion de Informática y tecnología 60 Sustantivo del Trabajo en un 80%. No obstante lo
Talento humano especializado 60 anterior, en este tipo de empresas de consultoría y
Mano de obra operativa 60 servicios se rescata la utilización de los acuerdos
Center)
20 o contratos verbales con los empleados en un
Maquila 20 60%, y en un porcentaje elevado del 80% son
importantes los acuerdos escritos de responsabilidad, lo cual permite observar algunas practicas
de informalidad laboral. La reglamentación interna se presenta en la gráfica 85.

La tercerización de las operaciones de negocio para las empresas de consultoría de esta encuesta,
se fundamenta en las operaciones de transporte, gestión informática y tecnología, así como en
la contratación de talento humano especializado y mano de obra operativa, todas en un 60%, lo
cual corresponde a la lógica y al énfasis de las empresas de este grupo orientadas hacia el sector
transporte. (Ver tabla 57).
Otras categorías de negocio, como operaciones de comercio exterior, inventarios y servicio al
cliente, tienen una frecuencia del 20% de las respuestas positivas de este estudio.

Tabla 58. Consultorías y servicios logísticos. Componente ocupacional

Gráfica 86. Consultorías y servicios logísticos. Estrategia
logística
Entre 1 y 5 20
Entre 5 y 10 20
Entre 10 y 20 20
Entre 20 y 50 0 El componente ocupacional de estas empre-
Mas de 50 20 sas, reporta que las estrategias explícitas de la
Mas de 100 20 operación logística, provienen de la dirección
logística en un 80%, la gerencia de logística en un 20%, de la jefatura de logística en un 20%, y

de la Coordinación de logística en un 20%. Sin embargo, y como observación muy particular de
estas empresas, la dependencia funcional del área de logística se encuentra en un 80% desde el
director o el gerente general, como se observa en la tabla 58 y las gráficas 86 y 87.
98
Gráfica 87. Consultorías y servicios logísticos. Dependencia funcional de logística En cuanto al número de per-
sonas en logística, la muestra
empresarial incluida es bas-
tante variada, pues existen em-
presas pequeñas de servicios
de consultoría de menos de
5 empleados, hasta grandes
empresas que además de ha-
cer consultoría especializada
en logística, son prestadoras
de servicios especializados de
carga y transportes con más de
120 empleados de planta.
Cargos y niveles

Tabla 59. Consultorías y servicios logísticos. Directivos de alto nivel
Directivos de Alto Nivel % La tabla 59 muestra que los directivos de alto

Vicepresidente de logística 40
nivel están concentrados en:
Director de abastecimientos 20 • Director de logística en un 80%
Director de logística 80
• Vicepresidente de logística en un 40%.
• Asesor en logística en un 40%
Asesor en logística 40
• Director de abastecimiento en un 20%
Nivel de gerencia
Tabla 60. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel gerencial
Gerencia General y de Área % La tabla 60 presenta que los directivos del nivel
Gerente General 20 gerencial, están concentrados en:
Gerente de logística 20 • Gerente General en un 20%
Gerente de servicio al cliente 20 • Gerente de logística en un 20%
• Gerente de servicio al cliente en un 20%
Gerente de distribución nacional 20
• Gerente de distribución nacional en un 20%
Gerente de comercio exterior 20
• Gerente de comercio exterior en un 20%.

Tabla 61. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel intermedio
Directivos de Nivel Intermedio % En la tabla 61 se presenta que los directivos del

nivel intermedio, están concentrados en:
Jefe de operaciones logísticas 60
Ingeniero analista logístico 40 • Jefe de operaciones logísticas en un 60%

• Ingeniero logístico en un 40%
Ingeniero de almacenamiento 20
• Ingeniero de almacenamiento en un 20%
Ingeniero de procesos 20
• Ingeniero de procesos en un 20%
99
Mandos medios
Tabla 62. Consultorías y servicios logísticos. Mandos medios
Mandos Medios % En la tabla 62, a nivel de Mandos medios, los

Coordinador de despacho 40
perfiles ocupacionales se distribuyen en:
Coordinador operativo 20 • Coordinador de despachos en un 40%
• Jefe de contratos en un 40%
• La mayoría de los otros perfiles ocupacionales
de este nivel en el 20% de frecuencia.
Jefe de Bodega y distribución 20
Jefe de mantenimiento 20

Tabla 63. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares capacitados
Operadores y Auxiliares Capacitados % En la tabla 63 se presenta el nivel de operadores

y auxiliares capacitados, los perfiles ocupaciona-
les de este tipo de empresas se distribuyen en:
• Asistente de logística en un 80%
• Los otros perfiles ocupacionales de este nivel
Analista de tecnología 20
en el 20% de frecuencia.
Tabla 64. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares
Operadores y Auxiliares % En la tabla 64 se presentan las cifras que de-

muestran que a nivel de operadores y auxiliares,
Facturador 20
los perfiles ocupacionales de este tipo de empre-
sas se distribuyen en:
• Auxiliar de logística en un 40%
• Auxiliar de transportes en un 40%.
Auxiliar de transportes 40 • Conductor en un 40%
Conductor 40 • Facturador en un 20%
• Asistente de compras en un 20%
• Auxiliar de inventarios en un 20%.
100
Tabla 65. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación

0a6 Más de La tabla 65 y la grafica 88 pre-
meses 6 meses
Compras y Gestión de sentan las necesidades de capa-
40 0 60 80 20
Proveedores citación de más alto impacto; son
Manipulación de
productos
60 20 20 40 60 el 100% de las empresas de esta
Técnicas de
40 40 20 20 80 muestra para temas como el aná-
almacenamiento
lisis de procesos y están reporta-
Servicio al cliente 80 0 20 60 40 dos con una frecuencia estimada
Gestión del Transporte 20 20 60 40 60 a menos de 6 meses en el 60%
Empaque y embalaje 20 0 80 60 40 de los casos, lo cual sugiere una
necesidad y una oportunidad muy
Gestión de distribución 0 0 100 60 40
alta en este tipo de capacitación
40 0 60 100 0
para estas empresas.
sistematizadas
0 20 80 40 60
materiales
40 20 40 60 40
Tecnología
0 0 100 40 60
de Mercancías
Equipos de
0 20 80 40 60
Almacenamiento
Costos 60 20 20 60 40
Ventas 0 0 100 40 60
Logística 80 0 20 40 60
Gráfica 88. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación en logística
101
Frecuencia esperada de la capacitación:

Gráfica 89. Consultorías y servicios logísticos. Frecuencia esperada de la Capacitación.
La gráfica 89 muestra que temas como: logística, seguridad industrial y servicio al cliente, son
considerados como de alto impacto en un 80% y presentan porcentajes superiores al 40% para
tiempos esperados menores a 6 meses como necesidades de capacitación inmediata. Manipulación
de productos, gestión de la distribución y costos, son catalogados como temas de capacitación
de alto impacto en un 60% de las empresas de esta muestra.
Adicionalmente, los temas jurídicos y el manejo de aplicaciones informáticas son preferencias
claras para estas empresas, aunque su impacto sea considerado bajo en un 40% y en un 60%,
respectivamente, obtienen una frecuencia inmediata del 100% como necesidad de capacitación
inferior a seis meses.

Tabla 66. Consultorías y servicios logísticos. Componente prospectivo
Tendencias Tecnológicas: % Si No La tabla 66 y las gráficas 90

Criterio y 91, presentan la orientación
en el componente prospectivo
E-logistics 20 80
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60
y de tendencias, en los temas
E – Business & E – Comerce para transacciones 20 80 tecnológicos de estas empresas;
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 20 80 lo tipifica con un 80% de prefe-
Sistemas de Radio Frecuencia 80 20 rencia la utilización de sistemas
de radiofrecuencia, y en un 40%
Otro 0 0
tecnologías de respuesta eficiente
La tipificación de los Departamentos de Logística. 20 80 al consumidor (ECR).
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 40 60
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100
componente organizacional, el
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. 0 100 40% de las empresas contestó que
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 20 80 deseaba convertirse en un pres-
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0 100 tador de servicios especializados
Otro 0 100 2PL, 3PL o 4PL.
102 Ninguno 0 0
Gráfica 90. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias Gráfica 91. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias
tecnológicas organizacionales

Tabla 67. Consultorías y servicios logísticos. Componente de las barreras logísticas
Tendencias Tecnológicas: % SI NO La tabla 67, presenta que el

Criterio
principal grupo de barreras de
E-logistics 20 80 alto impacto que consideran
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60 estas empresas, son las ba-
E – Business & E – Comerce para transacciones 20 80 rreras financieras y de costos,
pues en sus categorías fueron
calificadas con un 40%.
Tendencias Organizacionales: % Las principales barreras de-
claradas en la encuesta por
Como un Integrador de Transporte. 20 80 estas empresas son las tecno-
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100 lógicas, aunque su impacto
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. 0 100 sea considerado como medio,
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 20 80
frente a las operaciones de su
Otro 0 100
negocio.
Barreras físicas
Gráfica 92. Consultorías y servicios logísticos. Barreras físicas. La gráfica 92 muestra que en
cuanto a las barreras físicas,
es considerada de mayor
impacto la oferta de servicios
de transporte en un 60%.
103
Barreras de la regulación Gráfica 93. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la regulación
La gráfica 93 muestra que en

cuanto a las barreras de la regu-
lación, es considerado de mayor
impacto el número de trámites
existentes, en un nivel del 60%.
Barreras de la seguridad
En cuanto a las barreras de la Gráfica 94. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la seguridad
seguridad, como se ve en la grá-
fica 94, la piratería, con un 20%,
y el orden público, con un 40%,
son las barreras consideradas de
más alto impacto.

En cuanto a las barreras del ta- Gráfica 95. Consultorías y servicios logísticos. Barreras del talento humano
lento humano, gráfica 95, es la
competencia de los profesiona-
les en logística, y la capacitación
del talento humano con un 20%,
las barreras consideradas de
más alto impacto. Estas mismas
barreras son consideradas de
mediano impacto, en un 60%.
La gráfica 96 muestra las Gráfica 96. Consultorías y servicios logísticos. Barreras tecnológicas
principales barreras tecnológi-
cas que son consideradas de
mediano impacto, y en ellas
el desarrollo tecnológico , con
el 100%, la oferta de sistemas
informáticos, con el 80%, y la
infraestructura de telecomuni-
caciones, con el 60%, son las
principales barreras.
104
Gráfica 97. Consultorías y servicios logísticos. Barreras financieras y de costos Las barreras financieras y de
costos son consideradas de me-
diano impacto, donde los costos
del transporte son los más altos,
en un 80%, para las empresas
de este segmento, como se
aprecia en la gráfica 97.
3.6. Educación
Peso Encuestas Peso
Empresas
Educación 5 0,5 5 5,6

Tabla 68. Educación. Componente tecnológico La tabla 68 y la gráfica 98, pre-
sentan las empresas del sector
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecno- No
lógicas tipo %
Si No
Aplica educativo de esta muestra, las
Técnicas de Trazabilidad 40 60 0 cuales corresponden a entida-
Técnicas de Rastreo GPS 0 100 0
des de formación en diferentes
áreas y niveles técnicos, tec-
Tecnologías de Codificación de mercancias 40 60 0 nológicos y profesionales; se
Tecnologías CRM 20 80 0 incluyen diferentes titulaciones
Tecnologías DRP 20 80 0 en logística y mercadeo. Es
importante destacar que las
Tecnologías para ubicación de mercancías 20 80 0
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 60 40 0 respuestas recolectadas están
Software especializado en producción 40 60 0 orientadas a las técnicas utiliza-
Software especializado en transacciones EDI/XML 20 80 0 das para la capacitación como:
mapas digitales, técnicas de
trazabilidad, GPS, técnicas
Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de de producción, técnicas de
40 60 0
colaboración con otras empresas u operadores logísticos? abastecimiento y pronóstico
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por acti-
vidades en el quehacer logístico?
80 20 0 de la demanda, tecnologías de
40 60 0 marcación, las cuales aparecen
de su sector?
en porcentajes muy elevados y
Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las representativos, entre el 60% y
80 20 0
operaciones Logísticas en su empresa? el 100%.
20 80 0 Se hace énfasis en la integra-
logísticas?
ción que estas instituciones
40 60 0
Operación? promueven y los análisis de
Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión
del medio ambiente?
40 60 0 competitividad realizados para
60 40 0
desarrollar sus estrategias de
y del cliente? 105
Gráfica 98. Educación. Componente tecnológico capacitación y el Concepto

integrador de la logística como
disciplina del conocimiento.
La segmentación de la deman-
da y el cuidado con los costos
de operación son las buenas
prácticas típicas de las estruc-
turas formales privadas de la
educación. Ninguna de estas
empresas es estatal.
Concepto integrador
Se observa una fortaleza en la definición de las estructuras de costos, pues el conocimiento y
manejo apropiado de estos conceptos hace parte del quehacer institucional e integra y posibilita
la formación en todos los niveles.

Gráfica 99. Educación. Estrategias operativas. Con un 80%, se observa una for-
taleza importante en la definición
de modelos explícitos de gestión,
y en un 60% las empresas de
este sector, declaran que tienen
los mecanismos para realizar
el análisis del consumidor y del
cliente.

Tabla 69. Educación. Componente organizacional La tabla 69 muestra el compo-
nente organizacional de este
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. 100 tipo de entidades de educación;
Sector al que pertenece: % en él, la integración horizontal es
Educación 100 la estrategia de gestión a la que
Informática, comunicaciones y tecnología 20
más se adaptan las entidades
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 0 de educación. Principalmente,
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 40 la subcontratación de funcio-
Ninguno 20 nes básicas como transporte
106 Otro 40
y alimentación son las carac-
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas terísticas colaborativas de 2PL
operaciones sistemas de soporte del nivel: %
1PL 80
para entidades de educación,
2PL 60 en un 60%, como lo presentan
3PL 20 las gráficas 100 y 101.
4PL 40
5PL 0
NINGUNO 20
A Destajo 80
Trabajo Asociado 40
Indirecta 80
Otra 40
Gráfica 100. Educación. Enlace organizacional Gráfica 101. Educación. Estrategias colaborativas.

Gráfica 102. Educación. Estrategia de gestión logística La gráfica 102 muestra que la
estrategia de gestión logística
se basa, fundamentalmente,
en el servicio al cliente en un
60% y tiene un enfoque muy
marcado a la gestión de servi-
cios, lo cual está en la línea de
su razón de ser.
107

Gráfica 103. Educación. Mecanismos para la vinculación de personal
La gráfica 103 permite ob-
servar que, en este tipo de
empresas, los mecanismos
para la vinculación de personal
más utilizados son los contratos
de prestación de servicios y la
contratación indirecta.
De la misma forma, la vincu-
lación de planta y el trabajo
a destajo representan una
práctica combinada para la
contratación de personas.
Tabla 70. Educación. Rotación de personal La tabla 70 y la gráfica 104,
permiten observar que la ro-
% de 6 meses y de un de dos tación de personal está muy
marcada y polarizada, los
Directivos de Alto nivel 0 0 20 80 directivos de alto nivel y los
ejecutivos gozan de mediana
Ejecutivos de Dirección 0 40 60 0 estabilidad, entre uno y dos
años de permanencia. Está
Coordinadores de área y operaciones 20 40 40 0 generalizado el uso de los con-
tratos de prestación de servicio
Tecnólogos operaciones y control 60 40 0 0
y el destajo para las entidades
de educación; los mecanismos
de vinculación de mano de
obra indirecta, son el fuerte de
Operarios 100 0 0 0
la contratación de personas.
Otros 0 0 0 0
La rotación de operarios es del
100% en menos de 6 meses.
Gráfica 104. Educación. Rotación de personal
108
Tabla 71. Educación. Reglamentación y autorregulación Gráfica 105. Educación. Reglamentación interna
Internos: %
Otros 20
Tercerización de las operaciones del negocio: % En cuanto a reglamentación interna, la tabla

Gestión de Compras 20 71 y la gráfica 105 permiten observar que es
Operaciones de Transporte 20 el reglamento interno de trabajo y el Código
Gestión de Inventarios 60 Sustantivo, los mecanismos que se manifiestan
con mayor preferencia, en el 80%, en cuanto
al manejo interno del talento humano. La utili-
zación de acuerdos o contratos verbales en un
Mano de obra operativa 80
40%, representa una práctica que se utiliza en
Center)
80
este sector.

Con un 80% de respuestas, la mano de obra operativa y el servicio al cliente, son las actividades
preferidas para la tercerización, así como la gestión informática y la gestión de inventarios, en
un 60%.

Tabla 72. Educación. Componente ocupacional El componente ocupacional permite ob-
servar que existen estrategias explícitas de
logística para el control de las actividades
En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporati-
va que se orienta desde: % operativas de la entidad y como soporte a
Dirección de Logística. 60 la gestión institucional que realizan; para
Gerencia de Logística. 60 las entidades de educación, las áreas de
Jefatura de Logística. 40 logística son del orden directivo y ope-
Coordinador de Logística. 40 rativo (ver tabla 72). Las empresas de la
Otro 20 muestra tienen, en promedio, 40 personas
Dependencia Funcional del área de logística: % como talento humano dedicado a funcio-
Presidente. 0 nes de logística. La estrategia de logística
se orienta desde la dirección de logística
o la gerencia de logística, en un 60% (ver
gráfica 106), y la dependencia funcional
de las operaciones logísticas más relevan-
Otro 20
te, es desde el director o gerente general,
en un 80% (ver gráfica 107). 109

Entre 1 y 5 0
Entre 5 y 10 40
Entre 10 y 20 40
Entre 20 y 50 20
Mas de 50 0
Mas de 100 0
Gráfica 106. Educación. Estrategia logística Gráfica 107. Educación. Dependencia funcional
Cargos y niveles

Tabla 73. Educación. Directivos de alto nivel
La tabla 73 muestra que los directivos de alto
nivel más representativos son el vicepresidente de
logística, el intendente de logística con un 20%, el
Vicepresidente de logística 100
director de logística, con un 60%, y el asesor de
Intendente General de Logística 20
logística con un 20%.
Nivel de gerencia
Tabla 74. Educación. Directivos de nivel gerencial A nivel de la gerencia, la tabla 74 muestra que el
gerente de logística, con el 40%, y el gerente de
proyectos, con el 20%; son los cargos más repre-
Gerente de logística 40
sentativos de este nivel ocupacional.
Gerente de ingeniería de proyectos 20

Tabla 75. Educación. Directivos de nivel intermedio En cuanto a los directivos de nivel intermedio,
el jefe de operaciones logísticas, con el 80%, y
el ingeniero analista y de procesos, con el 20%,
son los cargos más representativos de este nivel
Ingeniero analista logístico 20
ocupacional
110
Mandos medios
Tabla 76. Educación. Mandos medios La tabla 76 permite observar que a nivel de
Mandos Medios %
los Mandos medios, el coordinador operativo
y el jefe de mantenimiento, con el 60%, son
Jefe de servicios generales 40 los cargos más representativos de este nivel
Jefe de contratos 40 ocupacional; seguidos por el jefe de servicios
Jefe de mantenimiento 60 generales y el jefe de contratos, con el 40%.
Tabla 77. Educación. Operadores y auxiliares capacitados Los operadores y auxiliares capacitados más
representativos, son el auxiliar de logística, con
Asistente de logística 80 un 80%, y el analista de logística, con un 20%,
Analista de logística 20 presentados en la tabla 77.
Tabla 78. Educación. Operadores y auxiliares La tabla 78 muestra, para este nivel ocupa-
cional, al facturador con el 20%. Así como
otros empleados vinculados con la operación
Facturador 20
física. No se reportan nuevas nominaciones
Otro 20
de cargos.
Tabla 79. Educación. Necesidades de capacitación La tabla 79 muestra que los temas de
0a6 Más de
capacitación considerados de más alto
meses 6 meses impacto, con un 100%, son: logística,
Proveedores
20 40 40 60 40 análisis de procesos operativos y los as-
Manipulación de productos 20 60 20 20 80 pectos legales y jurídicos; seguidos por
Técnicas de almacenamiento 20 80 0 0 100 el servicio al cliente, con el 80%; temas
como el manejo de aplicaciones infor-
Gestión del Transporte 0 20 80 0 100 máticas, tienen un nivel de frecuencia
Empaque y embalaje 0 40 60 40 60 del 80%.
80 20 0 100 0
sistematizadas
20 40 40 20 80
materiales
60 40 0 100 0
Tecnología
Equipos para Marcación de
0 0 100 0 100
Mercancías
Costos 40 60 0 20 80
Ventas 20 0 80 20 80
Logística 100 0 0 100 0
Técnicas de Negociación 40 40 20 100 0 111
Gráfica 108. Educación. Necesidades de capacitación La gráfica 108 muestra que,

con impacto mediano, se des-
tacan las técnicas de almace-
namiento y los programas de
estadística en un 80%.

Gráfica 109. Educación. Frecuencia esperada de la capacitación En cuanto a la temporalidad
requerida, se destaca que los
temas considerados de mayor
prioridad, son también las
necesidades de capacitación
requeridos a más corto plazo.

Tabla 80. Educación. Componente prospectivo El componente prospectivo
presentado en la tabla 80 y la
Tendencias Tecnológicas: % Si No
Criterio
gráfica 110, permite observar
las tendencias tecnológicas
E-logistics 60 40
de estas empresas, las cuales
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60 tienen preferencia por e-logis-
E – Business & E – Comerce para transacciones 40 60 tics, sin embargo, trazabilidad,
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 0 100 ECR, e-commerce para tran-
Sistemas de Radio Frecuencia 40 60 sacciones, tienen también una
Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) 20 80 moderada preferencia hacia el
Otro 0 0 desarrollo prospectivo.
Las tendencias organizaciona-
les de la gráfica 111, presentan
Como un Integrador de Transporte. 0 0 una frecuencia baja de res-
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 0 puestas, pues tienen porcenta-
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. 0 0 jes muy bajos en la mayoría de
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 0 0 los temas consultados; parece
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 20 80 como si este tipo de entidades,
Otro 0 0 por ahora, no esté pensando en
112 Ninguno 40 60 reorganizarse a nivel logístico.
Gráfica 110. Educación. Tendencias tecnológicas Gráfica 111. Educación. Tendencias organizacionales

Tabla 81. Educación. Componente de las barreras logísticas La tabla 81 presenta a las
empresas del sector educati-
Impacto
vo encuestado, midiendo sus
barreras más importantes en
20 40 40
y terminales de carga los altos impactos que tiene el
Infraestructura de carreteras y vías 60 40 0 costo de la tecnología, bási-
Oferta de servicios de transporte 40 40 20 camente por ser una inversión
Otro 0 20 0 costosa, forzada y de rápida
Barreras de la regulación % velocidad de depreciación.
Otro 0 20 0
Otro 0 20 0
Costos financieros 40 40 20 113
Barreras físicas
Gráfica 112. Educación. Barreras físicas
La gráfica 112 presenta las
principales barreras físicas
consideradas en este sector,
como son la infraestructura de
carreteras y vías y la oferta de
servicios de transporte.
Gráfica 113. Educación. Barreras de la regulación Las barreras de la regulación se
ven en la gráfica 113, y son las
tarifas y contratos las barreras
más representativas, con el
60%, y con un alto impacto en
las operaciones logísticas.
Gráfica 114. Educación. Barreras de la seguridad La gráfica 114 presenta el
orden público, como la mayor
barrera a la seguridad para
estas empresas, valorado como
de impacto medio.

Gráfica 115. Educación. Barreras del talento humano En la gráfica 115 se presentan
las principales barreras consi-
deradas como: la falta de com-
petencia de los profesionales en
logística y la ausencia de títulos
académicos en formación tec-
nológica y técnica, así como la
falta de experiencia (vivencias)
en el área, las cuales son con-
114 sideradas de impacto medio.
Gráfica 116. Educación. Barreras tecnológicas. Es fundamental el impacto que
generan los altos costos de la
tecnología como una barrera
muy importante en cuanto al
desarrollo se refiere. Pero, ade-
más de este aspecto, se resaltan
las barreras tecnológicas, en in-
fraestructura de telecomunica-
ciones y en la oferta de sistemas
informáticos especializados, los
cuales se consideran muy costo-
sos. Esta percepción se observa
en la gráfica 116.
Gráfica 117. Educación. Barreras financieras y de costos En la gráfica 117 se observan
los costos de la tecnología,
como la principal barrera de
alto impacto que resalta este
sector.
3.7. Entidades estatales

Empresas
Entidades Estatales 230 10 2 2,2

Tabla 82. Estatales. Componente tecnológico
Su empresa emplea en la actualidad herra-

Si No
No El componente tecnológico de la tabla 82 y
mientas tecnológicas tipo % Aplica
Técnicas de Trazabilidad 50 50 0
la gráfica 118, presenta que las entidades
Técnicas de Rastreo GPS 0 100 0 estatales de este estudio, representan un
Mapas digitales 0 100 0 peso real del 2,2% en el total de la mues-
Tecnologías de marcación 50 50 0 tra. Estas entidades no están asociadas
Tecnologías de Codificación de mercancias 100 0 0 con las Fuerzas Militares; corresponden
Tecnologías CRM 0 100 0 a una empresa de generación eléctrica y
a un ente de control, los que manifiestan
su interés por incluir los principios de la
Software especializado en Abastecimiento o logística en sus actividades operacionales.
50 50 0
Demanda Es importante destacar que la disciplina
logística y el mercadeo no son propiamente
prácticas empresariales muy difundidas en
el sector estatal, sin embargo los resulta- 115
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % dos de este segmento son particularmente
Ha creado programas de optimización e inte- interesantes.
gración o alianzas de colaboración con otras 50 50 0
empresas u operadores logísticos?
Las técnicas de codificación de mercan-
Tiene definidas las estructuras de costos por pro-
cesos o por actividades en el quehacer logístico?
50 50 0 cías son las herramientas tecnológicas
Realiza un análisis de su industria y las estrate-
50 50 0 asociadas a la gestión logística de mayor
gias competitivas de su sector?
preferencia, sin embargo, trazabilidad, tec-
Ha adaptado un modelo explicito de gestión nologías de marcación y software especiali-
o referente de las operaciones Logísticas en su
empresa?
50 50 0
zado en abastecimiento o demanda, tienen
Esta definida y establecida la Gestión de la relevancia para este tipo de entidades.
100 0 0
cadena de suministro?
Existe la segmentación de Clientes y Productos
0 100 0
La identificación de las estrategias opera-
para operaciones logísticas?
tivas se basa en la definición de la gestión
Se encuentra establecido un modelo de gestión
de Costos de Operación?
0 100 0 de la cadena de suministros, el cual es un
Se encuentra establecido un modelo de opera-
0 100 0 tema que se aplica con mucha fuerza para
ción para la gestión del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el análisis empresas públicas y privadas de forma
0 100 0
del consumidor y del cliente? indistinta.
Gráfica 118. Estatales. Componente tecnológico

Gráfica 119. Estatales. Estrategias operativas
La identificación de estrategias
operativas presentadas en la
gráfica 119, permite observar
un 100%, en la definición de
la cadena de suministros, y
sólo con un 50% se presentan
estas entidades con un mode-
lo explícito de gestión frente
a sus operaciones logísticas.
Las demás estrategias no son
consideradas.
116
Tabla 83. Estatales. Componente organizacional. Gráfica 120. Estatales. Enlace organizacional

Entidad Estatal 100
Otro 100
50
clientes)
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con
terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del
nivel: % Gráfica 121. Estatales. Estrategias colaborativas
1PL 50
2PL 100
3PL 50
4PL 0
5PL 0
NINGUNO 0
Gestión de almacenes y despachos de mercancías 50 El componente organizacional presentado en la
Gestión de pedidos del cliente interno o externo 50 tabla 83, permite observar que la integración
Gestión de Producción 0 vertical y horizontal, son las estrategias de ges-
Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 0 tión consideradas dentro de la administración
Gestión de servicio al cliente 0 de las entidades estatales de esta muestra. En
Otra 0 cuanto a estrategias colaborativas, la gestión
Mecanismo para vinculación y contratación de personal: interna y de subcontratación de funciones
Tipo de Vinculación % básicas como transporte y alimentación son
Personal de Planta 100 las características colaborativas de 2PL para
entidades. (Ver gráfica 121).
Gráfica 122. Estatales. Estrategia de gestión El fundamento de la estrategia
logística se basa en la gestión
de la demanda, el aprovisio-
namiento de inventarios, la
gestión de almacenes y mer-
cancías, y en la gestión de los
pedidos del cliente interno.
117

Por la regulación legal en materia de contratación pública para talento humano, los mecanismos
para la vinculación formal de personal solamente pueden ser el personal de planta, como fun-
cionarios públicos y el contrato de prestación de servicios.
Gráfica 123. Estatales. Rotación de personal.
La estabilidad de los directivos
de alto nivel de este tipo de em-
presas es de más de dos años,
en un 50%, los demás niveles
ocupacionales tienen una ro-
tación mínima, lo cual sugiere
una estabilidad asegurada de
los cargos en niveles inferiores
o de base, como se ve en la
gráfica 123.
Gráfica 124. Estatales. Reglamentación interna Dentro de los mecanismos de
regulación del talento humano,
a nivel interno, existen todos
los mecanismos propuestos,
incluyendo adicionalmente
la convención colectiva para
trabajadores oficiales.
En general, la gráfica 124 per-
mite observar que, a nivel de
reglamentación interna y con
terceros, las entidades estatales
son las más reguladas y están,
constitucional y legalmente,
obligadas a cumplir con las normas tanto internas como con terceros en cualquier tipo de actividad
logística o de gestión que realicen.

La tercerización de las operaciones de negocio para las entidades estatales de esta encuesta, se
fundamenta en las operaciones de transporte, gestión informática y tecnología, operaciones de
comercio exterior en un 100%. Otras categorías como gestión de bodegas, tienen una frecuencia
del 50% de las respuestas positivas de este estudio.
118
El componente ocupacional de estas entidades, reporta que las estrategias explícitas de la ope-
ración logística se originan desde la jefatura de logística en un 50%, y desde el especialista en
gestión de bienes, en un 50%.
Como observación, la dependencia funcional del área de logística se encuentra, en un 100%,
desde las áreas del director administrativo y financiero.
En cuanto al número de personas dedicadas a la logística, la muestra está polarizada en una
planta de personal menor a 5 empleados dedicados a labores de logística y una gran estatal con
más de 120 funcionarios en estas actividades.
Cargos y niveles

Las entidades estatales de la muestra, no reportan directivos de alto nivel en logística.
Nivel de gerencia
Las entidades estatales de la muestra, no reportan directivos de nivel gerencial en logística.

Las entidades estatales de la muestra, reportan al jefe de operaciones logísticas, en un 50%, como
el directivo de más alto nivel jerárquico en logística.
Mandos medios
Las entidades estatales de la muestra, reportan Mandos medios, como el coordinador de opera-
ciones y el jefe de servicios generales, como los ejecutivos más frecuentes, en un 50%.

Las entidades estatales de la muestra, reportan auxiliares capacitados como el asistente de logística,
el analista de inventarios y el analista de logística, todo con un 50% de representatividad.
Las entidades estatales de la muestra, reportan al jefe de logística, jefe de bodega, asistente de
compras, auxiliar de bodega, auxiliar de inventarios, auxiliar de transportes, auxiliar de pedidos
como los perfiles ocupacionales del nivel operativo.
Tabla 84. Estatales. Necesidades de capacitación Las necesidades de capacita-
0a6 Más de
ción de más alto impacto son,
meses 6 meses en un 100% de las empresas de
Compras y Gestión de Proveedores 100 0 0 100 0 esta muestra, compras y gestión
Manipulación de productos 50 0 50 50 50
de proveedores y logística,
Técnicas de almacenamiento 50 0 50 0 100
las cuales tienen preferencia
inmediata para realizarse en
119

0a6 Más de menos de seis meses, como
meses 6 meses
se observa en la tabla 84 y la
gráfica 125.
Manejo de aplicaciones sistemati-
0 0 100 50 50
zadas
Equipos de Transporte de materiales 0 0 100 50 50
Equipos para Marcación de Mercan-
0 0 100 0 100
cías
Costos 0 50 50 50 50
Ventas 0 0 100 50 50
Logística 100 0 0 50 50
Gráfica 125. Estatales. Necesidades de capacitación
120
Gráfica 126. Estatales. Frecuencia esperada de la capacitación Temas como: servicio al cliente,
legales y jurídicos, y comercio
exterior son preferibles en me-
nos de seis meses, en un 100%,
para estas entidades, como se
observa en la gráfica 126.

Tabla 85. Estatales. Componente prospectivo
La tabla 85 presenta la orien-
Tendencias Tecnológicas: Si No
Criterio % pectivo y de tendencias; en los
Tracking. Trazabilidad del producto. 0 50 temas tecnológicos lo tipifica
E-logistics 0 100 curiosamente la inclusión del
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 0 100 código de barras, lo cual deja
E – Business & E – Comerce para transacciones 0 100 entrever un rezago tecnológi-
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 0 100 co en la implementación de
Sistemas de Radio Frecuencia 0 100 estas prácticas que, hoy por
hoy, están siendo remplazadas
Otro 50 50
por EPC, para marcación de
productos.
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 0 100 En cuanto a la prospectiva del
Como un Integrador de Transporte. 0 100 componente organizacional,
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100 la constante es la tercerización
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. 0 100 de parte de las operaciones, lo
cual está en la tendencia mar-
cada de todo el sector público
Otro 0 100
en Colombia.
Tabla 86. Estatales. Componente de las barreras logísticas El principal grupo de barreras
de alto impacto que consideran
Impacto estas entidades, son las ba-
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y
rreras financieras y de costos,
50 50 0
terminales de carga pues en sus categorías fueron
Infraestructura de carreteras y vías 100 0 0 calificadas con un 100%, con
121
Oferta de servicios de transporte 50 0 50 excepción de los costos finan-

Impacto cieros en un 50%.
Barreras de la regulación % Alto Medio Bajo
Número de trámites 50 50 0 La tabla 86 muestra que las
Tiempo requerido para los Trámites 50 50 0 principales barreras de estas
Tarifas y contratos 100 0 0 entidades estatales son las
barreras tecnológicas, en un
Orden Público y Violencia del País 50 50 0 100%, aunque su impacto
Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 0 100 0 sea considerado como medio,
Barreras del Talento Humano frente a las operaciones.
Barreras físicas
Gráfica 127. Estatales. Barreras físicas La grafica 127 muestra las
barreras físicas, y en ellas se
considera de mayor impacto
la infraestructura de carreteras
y vías, en un 100%
Gráfica 128. Estatales. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la
regulación, son consideradas
de mayor impacto las tarifas y
contratos, en un 100%, como
se ve en la gráfica 128.
122
Gráfica 129. Estatales. Barreras de la seguridad La grafica 129 presenta las
barreras de la seguridad, y en
ellas considera de mediano
impacto, la inseguridad de bo-
degas y oficinas en un 100%.
Barreras del talento humano:

Gráfica 130. Estatales. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
talento humano, presentadas
en la gráfica 130, todas son
consideradas, en un 50%,
como de alto impacto.
Gráfica 131. Estatales. Barreras tecnológicas En cuanto a las barreras tec-
nológicas, todas son conside-
radas, en un 100%, como de
mediano impacto.

Gráfica 132. Estatales. Barreras financieras y de costos. En la grafica 132 se muestran
las barreras financieras y de
costos, el transporte y la tec-
nología, las cuales son con-
sideradas, en el 100%, como
barreras de alto impacto.
123
3.8. Fuerzas Militares

Empresas
Fuerzas Militares 5 0,5 2 2,2

Tabla 87. Fuerzas Militares. Componente tecnológico En esta muestra empresarial
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnoló- No
de logística, se presentaron: el
gicas tipo %
Si No
Aplica Ejército Nacional, en la Brigada
Técnicas de Trazabilidad 100 0 0 de Apoyo Logístico, y la Fuerza
Aérea, a través de un experto
y fraterno coronel, quien es
Tecnologías de Codificación de mercancias 50 50 0 un profundo conocedor de los
Tecnologías CRM 0 100 0 temas logísticos.
En la tabla 87 y la gráfica 133,
Tecnologías para ubicación de mercancías 50 50 0 se resalta para estas fuerzas:
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 50 50 0 la trazabilidad, las técnicas de
Software especializado en producción 0 50 50 marcación, la integración de
la logística y la identificación
de estrategias operativas como
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: los puntos fuertes a nivel de
100 0 0
componente de tecnología.
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por activi-
100 0 0
En adición, las técnicas de
dades en el quehacer logístico?
Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de
GPS, los mapas digitales, y
100 0 0
su sector? el software especializado en
Identificación de Estrategias operativas de las empresas: distribución e inventarios, son
100 0 0 parte del soporte tecnológico
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 100 0 0 de las operaciones de logística
100 0 0 y distribución soportan las ac-
logísticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de tividades propias de su misión
50 50 0
Operación? institucional.
0 100 0
del medio ambiente? Como es tradicional, la disci-
Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y
del cliente?
0 100 0 plina logística para la fuerza
Gráfica 133. Fuerzas Militares. Componente tecnológico
124
pública es aplicada como una disciplina especializada para realizar el abastecimiento táctico y
estratégico de la tropa y para el soporte de las operaciones. Para estas instituciones la logística
no es un modelo que solamente funciona para la gestión de mercancías, situación que representa
una forma diferente de ver sus operaciones, pues las áreas especializadas de logística que se
encargan de todo tipo de abastecimientos, materiales de intendencia y armamento, son la pieza
fundamental del soporte para la lucha armada.
Concepto integrador
Gráfica 134. Fuerzas Militares. Concepto integrador
El Concepto integrador de la logística se aplica en un 100%

Gráfica 135. Fuerzas Militares. Identificación de estrategias operativas
La identificación de sus estrategias operativas se basa, al 100%, en la segmentación de clientes y

suministros, en la definición exacta de su cadena de suministros y en la adopción de un modelo
explícito de operaciones que fundamentan las diferentes líneas de acción administrativa y operativa
de la misión institucional. 125
Resulta particularmente importante observar que existe un modelo operativo para la gestión de
costos, lo que permite notar el importante crecimiento en la administración de la cadena en la
que avanzan este tipo de entidades.
Sin embargo, los temas medioambientales y de gestión del cliente interno no son considerados
como relevantes.

Tabla 88. Fuerzas Militares. Componente organizacional Gráfica 136. Fuerzas Militares. Enlace organizacional
con terceros
Almacenamiento 50
Transporte y Distribución 50
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de
50
la Disciplina Logística.
Entidad Estatal 100
Otro 50
Fuerzas Militares 100
50
clientes)
Ninguno 50 Gráfica 137. Fuerzas Militares. Desarrollo de estrategias
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, colaborativas
emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel:
1PL 100
2PL 100
3PL 100
4PL 50
5PL 50
Su estrategia de Gestión logística se basa en:
La tabla 88 presenta, además de la estructura
Estrategia de gestión logística vertical clásica en este tipo de modelos de
Gráfica 138. Fuerzas Militares. Estrategia de gestión logística gestión, la integración con terceros y los mo-
vimientos en estrategias colaborativas de 1,
2, 3, 4 y hasta de 5 PL, pues la Fuerza Aérea
está incorporando en su gestión diaria a nivel
corporativo un modelo de ERP, que funciona
sobre una plataforma de e-goverment.
La grafica 138 muestra que la estrategia de
gestión logística se fundamenta en la gestión
de pedidos del cliente interno, también en
temas muy conexos como: la gestión de la
demanda, el aprovisionamiento y la gestión
de inventarios.
126
Gráfica 139. Fuerzas Militares. Mecanismos para la vinculación de personal. Por la regulación legal en ma-
teria de contratación pública
de talento humano, los me-
canismos para la vinculación
formal de personal, solamente
pueden ser el personal de plan-
ta como funcionarios públicos
y el contrato de prestación de
servicios, como se presenta en
la gráfica 139.
Tabla 89. Fuerzas Militares. Rotación de personal La tabla 89 y la gráfica 140,
muestran que la estabilidad
%
de 6 meses y de un de dos de los directivos de alto nivel
en este tipo de entidades es de
más de dos años, en un 50%;
los demás niveles ocupaciona-
Coordinadores de área y operaciones 0 0 50 50
les tienen una rotación mínima,
lo cual implica una estabilidad
asegurada de los cargos en
Operarios 0 0 0 100
niveles jerárquicos inferiores o
Otros 0 0 0 0
de base.
Gráfica 140. Fuerzas Militares. Rotación de personal
Tabla 90. Fuerzas Militares. Reglamentación y autorregulación La Tabla 90 y la gráfica 141,
permiten observar que dentro
Internos: %
de los mecanismos de regu-
lación del talento humano, a
nivel interno, existen todos los
Código sustantivo del Trabajo 100 mecanismos propuestos.
127
Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: % En general, a nivel de regla-
Acuerdos escritos de responsabilidad 100 mentación interna y con ter-
Normas de control Ambiental 50 ceros, las entidades estatales
Normas ICONTEC 100 como las Fuerzas Militares
Normas ISO 9000 100 son las más reguladas, están
constitucional y legalmente
obligadas a cumplir con las
Incoterms 50
normas, tanto internas como
Tercerización de las operaciones del negocio: %
Operaciones de Comercio Exterior 50
con terceros, en cualquier tipo
de actividad logística o de ges-
Operaciones y Gestión de la Distribución 100 tión que realicen. Se resaltan el
Bodegas y/o almacenamiento 50 cumplimiento de las Normas
Gestión de Inventarios 50 Icontec, las Normas ISO 9000
Empaque y embalaje 50 y los contratos de seguros.
Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) 50
Gráfica 141. Fuerzas Militares. Reglamentación interna

La tercerización de las operaciones de negocio para las Fuerzas Militares de esta encuesta, se
orientan en las operaciones de distribución y talento humano especializado, en un 100%.
Otras categorías de operaciones de negocio, como operaciones de comercio exterior, operaciones
de transporte, bodegas, almacenes e inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del
50% de las respuestas positivas.

Tabla 91. Fuerzas Militares. Componente ocupacional En la tabla 91 se presentan
los resultados del componente
En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orien-
ocupacional, éstos se explican
ta desde: % casi por sí solos, pues la es-
tructura laboral de las Fuerzas
Militares está verticalmente
Coordinador de Logística. 100 bien definida en la línea de
128 Otro 0 mando, las entidades que
Dependencia Funcional del área de logística: % acompañan este estudio son
Director de Operaciones. 100 agentes del gobierno, que rea-
lizan operaciones de logística
Entre 1 y 5 0
Entre 5 y 10 0
y abastecimiento para más de
Entre 10 y 20 0 9.000 efectivos cada una.
Entre 20 y 50 0
Mas de 50 0
Mas de 100 100
Gráfica 142. Fuerzas Militares. Organización de la Gráfica 143. Fuerzas Militares. Dependencia funcional
estrategia logística del área logística
Cargos y niveles

Tabla 92. Fuerzas Militares. Directivos de alto nivel
Las Fuerzas Militares tienen una amplia gama
de directivos de alto nivel especializados en
Vicepresidente de logística 50 logística, en esta estructura se destacan, en la
Intendente General de Logística 100 tabla 92, los siguientes:
Director de abastecimientos 100
Intendente general
Director de intendencia 100
Director de mantenimiento 100 Director de abastecimientos
Director de armamento 100
Director de intendencia
Director de servicios 50
Director de logística 50 Director de mantenimiento
Director de armamento
Director de soporte de operaciones 50
Asesor en logística 20 Director de soporte de operaciones
Nivel de gerencia
Tabla 93. Fuerzas Militares. Directivos de nivel gerencial A nivel gerencial se destacan, según la tabla 93,
los siguientes:
Gerente de logística 50 Gerente de comercio exterior
Gerente de distribución nacional 50 Gerente de logística
129
Gerencia General y de Área % Gerente de compras

Gerente de empaque
Gerente de Compras 50
Gerente de empaque 50
Gerente de materiales

Tabla 94. Fuerzas Militares. Directivos de nivel intermedio
A nivel de directivos de nivel intermedio, se
destacan (tabla 94) los siguientes:

Jefe de operaciones logísticas
Ingeniero de almacenamiento 50 Ingeniero de almacenamiento
Ingeniero de planeación 50 Ingeniero de planeación
Especialista en sistemas de información 50 Especialista en sistemas de información
Mandos medios:
Tabla 95. Fuerzas Militares. Mandos medios
En la tabla 95, a nivel de Mandos medios, se
destacan
Mandos Medios %
Coordinadores de despacho
Coordinador de recibos 50
Coordinador de recibos
Coordinador de importaciones 50 Coordinador de importaciones
Coordinador de exportaciones 50 Coordinador de exportaciones
Jefe de servicios generales 50 Jefe de servicios generales
Jefe de contratos 50 Jefe de contratos
Jefe de comercio exterior 50 Jefe de comercio exterior
Jefe de Bodega y distribución 50 Jefe de bodega y distribución
Jefe de mantenimiento 50 Jefe de mantenimiento
Jefe de compras 50
Jefe de compras
Jefe de almacén 50
Jefe de almacén
Tabla 96. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares A nivel de Mandos medios se destacan (tabla 96):
capacitados
Como operadores capacitados se reportan:
Asistente de logística

Analista de información
Analista de Inventarios 50 Analista de inventarios
Analista de logística 50 Analista de logística
Tabla 97. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxiliares de base, se
reportan:
Jefe de transportes 50 Jefe de transporte
130 Jefe de materiales y suministros 50 Jefe de materiales y suministros
Operadores y Auxiliares % Jefe de bodega
Jefe de bodega 50 Asistente de compras
Asistente de compras 50 Auxiliar de materiales
Auxiliar de materiales 50
Auxiliar de bodega
Auxiliar de entregas 50
Auxiliar de entregas
Auxiliar de inventarios 50 Auxiliar de inventarios
Auxiliar de transportes 50 Auxiliar de transportes
Auxiliar de pedidos 50 Auxiliar de pedidos
Operarios de bodega
Conductor 50
Conductor
Tabla 98. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación Son múltiples las necesidades
0a6 Más de 6
de capacitación consideradas
meses meses de más alto impacto en estas
Compras y Gestión de Provee-
dores
100 0 0 100 0 entidades; la tabla 98 y la
gráfica 144 destacan de más
alto impacto y necesidad inme-
diata: gestión de proveedores,
compras, seguridad industrial,
empaque y embalaje, gestión
Gestión del Transporte 50 50 0 0 100 de inventarios, manejo de apli-
Empaque y embalaje 100 0 0 50 50 caciones, equipos de cómputo
Gestión de Inventarios 100 0 0 50 50 y tecnología, identidad corpo-
Gestión de distribución 50 0 50 50 50 rativa, análisis de procesos,
costos, logística, comercio exte-
Manejo de aplicaciones sistema-
rior, legales, jurídicos y técnicas
100 0 0 100 0
tizadas de negociación.
Equipos de Transporte de mate-
50 50 0 50 50
riales
50 50 0 50 50
Mercancías
Costos 100 0 0 100 0
Ventas 0 0 100 0 100
Logística 100 0 0 50 50

131
Gráfica 144. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación en el área logística

Gráfica 145. Fuerzas Militares. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística
En la gráfica 145 se destacan temas como: gestión de proveedores, manejo de aplicaciones,

equipos de cómputo y tecnología, identidad corporativa, análisis de procesos, costos, los cuales
son preferibles en menos de seis meses, en un 100%.

Tabla 99. Fuerzas Militares. Componente prospectivo
La orientación en el componen-
Tendencias Tecnológicas:
te prospectivo y de tendencias,
Criterio % Si No en los temas tecnológicos lo
Tracking. Trazabilidad del producto. 50 50 tipifica e-logistics, en un 100%.
E-logistics 100 0 Las técnicas de trazabilidad,
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumi-
dor)
50 50 ECR, WMS y los sistemas de ra-
E – Business & E – Comerce para transacciones 0 100 diofrecuencia tienen una prefe-
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 50 50 rencia del 50%. La tabla 99 y la
gráfica 146, permiten observar
Tendencias Organizacionales: este comportamiento.
componente organizacional,
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 0 100 en la gráfica 147 se presenta
50 50 que la constante es la terce-
– CPFR.
rización de una parte de las
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 0 100 operaciones, lo cual está en
132 Otro 0 100 la tendencia marcada de todo
Gráfica 146. Fuerzas Militares. Tendencias tecnológicas el sector público en Colombia, así
como convertirse en un prestador de
servicios logísticos especializados y
constituirse como una empresa de
movimientos de respuesta rápida, que
al fin y al cabo son la razón de ser de
sus actividades.
En cuanto a las tendencias ocupa-
cionales, existe la perspectiva de la
creación de cargos como coordi-
nador general de fuerzas, del nivel
gerencial y con categoría de universi-
tario, que tiene como especialidad las
habilidades y destrezas logísticas de
un profesional experto en sistemas de
información de la categoría corporati-
vos, como SAP, y en especialidades de
abastecimiento estratégico, compras
y gestión de inventarios.
Gráfica 147. Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales

Tabla 100. Fuerzas Militares. Componente de las barreras logísticas y su impacto
Las respuestas encontradas de
Impacto estas entidades, presentadas
Barreras Físicas % Alto Medio Bajo en la tabla 100, tienen como
y terminales de carga 50 50 0 característica que aplican con
Infraestructura de carreteras y vías 100 0 0 mucha preferencia a niveles de
Oferta de servicios de transporte 100 0 0 impacto alto en las barreras
Barreras de la regulación %
propuestas. Al parecer, parte
de su misión es franquear con
éxito las barreras físicas del
Barreras de la Seguridad % entorno, sortear las barreras
Piratería Terrestre 100 0 0 de la regulación, sobrevivir a
Orden Público y Violencia del País 100 0 0 las barreras de la inseguridad
Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas 50 50 0 que combaten, avanzar frente 133
Impacto a las dificultades del talento

Barreras del Talento Humano % Alto Medio Bajo
humano, y gestionar interna-
mente las barreras financieras y
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 50 50 0 de costos; aspectos que deben
Barreras Tecnológicas % ser superados para realizar la
gestión de sus operaciones.
Barreras físicas
Gráfica 148. Fuerzas Militares. Barreras físicas. En cuanto a las barreras físi-
cas, son consideradas de ma-
yor impacto la infraestructura
de carreteras y vías, y la oferta
de servicios de transporte en
un 100%.
Gráfica 149. Fuerzas Militares. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la
de mayor impacto el número de
trámites y el tiempo requerido
para realizarlos, en un 100%.
Gráfica 150. Fuerzas Militares. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, son consideradas
de alto impacto la piratería y el
orden público, en un 100%.
134
Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
Gráfica 151. Fuerzas Militares. Barreras del talento humano
talento humano, son consi-
deradas de alto impacto la
formación y la competencia,
en un 100%.
Gráfica 152. Fuerzas Militares. Barreras tecnológicas En cuanto a las barreras tec-
nológicas, se destaca espe-
cialmente la oferta de sistemas
informáticos especializados en
logística como una barrera de
alto impacto, al 100%.

Gráfica 153. Fuerzas Militares. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-
cieras y de costos, la tecnología
y los costos financieros son con-
siderados en el 100%, como
barreras de más alto impacto.
3.9. Impresión editorial y productos editoriales

Empresas
Impresión editorial y Productos
274 11 5 5,6
Editoriales
135

Tabla 101. Impresión y editoriales. Componente tecnológico La tabla 101 y la gráfica 154,
permiten observar que el sec-
Si No
Aplica tor de impresión y artículos
Técnicas de Trazabilidad 60 40 0 editoriales, presenta su princi-
Técnicas de Rastreo GPS 40 60 0 pal característica sobre com-
Mapas digitales 20 60 20 ponentes tecnológicos en la
Tecnologías de marcación 40 60 0 especialización de las técnicas
Tecnologías de Codificación de mercancias 0 80 20 de producción y distribución,
Tecnologías CRM 60 40 0 y en la utilización de software
Tecnologías DRP 0 100 0 especializado en distribución,
Tecnologías MRP 100 0 0 con un 100% de respuestas
Tecnologías para ubicación de mercancías 0 100 0 positivas.
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 80 20 0
Así mismo, la utilización de soft-
ware en abastecimiento y para
transacciones EDI/XML, con un
80% de respuestas positivas,
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa:
permite afirmar que este grupo
Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de de empresas encuestadas, está
40 60 0
colaboración con otras empresas u operadores logísticos? a la vanguardia en materia
60 40 0 tecnológica para realizar su
20 80 0
gestión logística.
de su sector?
Identificación de Estrategias operativas de las empresas:
60 40 0
80 20 0
nistro?
80 0 20
logísticas?
60 40 0
Operación?
100 0 0
del medio ambiente?
60 40 0
y del cliente?
Gráfica 154. Impresión y editoriales. Componente tecnológico
136
Concepto integrador
Con respecto a la utilización de conceptos y disciplinas integradoras, tan sólo en un 60% de este
grupo de empresas, se presentaron respuestas positivas, para la definición de las estructuras de
costos por procesos.

Gráfica 155. Impresión y editoriales. Identificación de estrategias operativas
La gráfica 155 permite ob-
servar que, en el 100% de las
empresas de esta muestra, se
tiene establecido un modelo de
operación como su estrategia
operativa, han segmentado sus
clientes en un 80% y tienen de-
finida la gestión de su cadena
de suministro en un 80%.

Tabla 102. Impresión y editoriales. Componente organizacional
La tabla 102 muestra que este
tipo de empresas pertenecen
en su totalidad a la industria
Sector al que pertenece: % manufacturera; sin embargo,
Comercio 60 a nivel de sector se clasifican
Otro 60 también como empresas de
Tipos de enlace organizacional con terceros: % comercio. A nivel de integra-
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 40 ción horizontal y vertical, estas
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 40 empresas valoran sus enlaces
Ninguno 20 organizacionales con terceros
operaciones sistemas de soporte del nivel: % positivamente, en un 40%, y se
1PL 20 observa un pobre desarrollo en
2PL 20 las respuestas sobre estrategias
3PL 0 colaborativas con terceros,
4PL 40 como se muestra en las gráficas
5PL 20 156 y 157.
NINGUNO 20
Otra 0
137

A Destajo 0
Trabajo Asociado 80
Indirecta 80
Otra 0
Gráfica 156. Impresión y editoriales. Enlace Gráfica 157. Impresión y editoriales. Desarrollo de
organizacional con terceros estrategias colaborativas.

Gráfica 158. Impresión y editoriales. Estrategias de gestión logística La gráfica 158 permite obser-
var que la estrategia de gestión
logística se fundamenta, en
un 80%, en la gestión de la
demanda, la gestión de exis-
tencias de almacén y la gestión
del servicio al cliente.

Gráfica 159. Impresión y editoriales. Mecanismos para la vinculación de personal En la gráfica 159 se aprecia que
son variados los mecanismos
para la vinculación de talento
humano en este tipo de empre-
sas. Todas argumentan el uso
del personal de planta; y en un
70%, utilizan estrategias com-
binadas formales como la vin-
culación directa, y mecanismos
como la vinculación indirecta
mediante trabajo asociado por
138 cooperativas de trabajadores.
Tabla 103. Impresión y editoriales. Rotación de personal La tabla 103 y la gráfica 160,
permiten observar que la esta-
% de 6 meses y de un de dos bilidad laboral para más de dos
años en cargos del nivel directi-
vo en este grupo de empresas,
es del 100%.
Tecnólogos operaciones y control 20 40 20 20 En niveles ocupacionales de
Técnicos de operaciones 20 60 0 20 tipo coordinador, el 40% de
Operarios 40 40 0 20 las empresas encuestadas afir-
Otros 0 0 0 0 man que la estabilidad de este
grupo de perfiles supera un
Gráfica 160. Impresión y editoriales. Rotación de personal año, en términos de rotación.
Para cargos del nivel técnicos
de operaciones, el 60% de las
empresas encuestadas afirman
que la estabilidad de este grupo
de perfiles se encuentra entre 6
meses y un año.
Tabla 104. Impresión y editoriales. Reglamentacion y autorregulación La tabla 104 y la gráfica 161,
permiten observar que dentro de
Internos: %
los mecanismos de regulación
Código de ética o valores 60 del talento humano, las prefe-
Reglamento interno de trabajo 100 rencias se inclinan, en el 100%
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 40 de las respuestas, por el uso del
Código sustantivo del Trabajo 100 reglamento interno de trabajo
Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: % y, también con el 100%, a te-
Acuerdos o contratos verbales 60 ner como marco jurídico para
Convenios de cooperación 40 contratar al talento humano el
Acuerdos escritos de responsabilidad 80 Código Sustantivo del Trabajo.
Normas de control Ambiental 60 No obstante, en este sector
Normas ICONTEC 80 se rescata la utilización de los
Normas ISO 9000 80
acuerdos de confidencialidad
con los empleados, en un 80%,
con otros terceros o aliados, las
normas de control ambiental,
son apreciadas en un 80%, y
las normas ISO 9000, e Icontec,
también con el 80%. El uso de
Incoterms 100
los Incoterms es valorado posi-
tivamente en el 100%. 139

Gestión de Compras 60
Maquila 60
Gráfica 161. Impresión y editoriales. Reglamentación interna

La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de este segmento de la encuesta,
se caracteriza por contratar por terceros la mano de obra operativa, en el 100%, en las opera-
ciones de transporte en un 80%, en la gestión de comercio exterior, en un 60%, y en la gestión
de compras, 60%.

Tabla 105. Impresión y editoriales. Componente ocupacional En la tabla 105 se aprecia que
el componente ocupacional de
En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orien- estas empresas, reporta que
ta desde: % las estrategias explícitas de la
operación logística, provienen
de la dirección logística en un
Coordinador de Logística. 60 80%, gerencia de logística,
Otro 0 en un 40%, y de la jefatura
Dependencia Funcional del área de logística: de logística, en un 40%. (Ver
Presidente. 60 gráfica 162).
Director de Operaciones. 20 Sin embargo, para estas em-
140 Director Administrativo 60 presas, la dependencia fun-
Número de personas en logística cional del área de logística, se
Entre 1 y 5 0 encuentra en un 80%, desde el
Entre 5 y 10 20 director o el gerente general,
Entre 10 y 20 20
como lo muestra la gráfica
Entre 20 y 50 20
Mas de 50 40
163.
Mas de 100 0 En cuanto al número de per-
sonas en logística, la mayor
Gráfica 162. Impresión y editoriales. Organización de la estrategia logística
frecuencia de respuestas se
encontró en el rango de la
mediana empresa, entre 50 y
100 empleados, en un 20%, y
para más de 50 empleados, en
un 40%. (Ver tabla 105).
Gráfica 163. Impresión y editoriales. Dependencia funcional del área logística
Cargos y niveles

Tabla 106. Impresión y editoriales. Directivos de alto nivel En los directivos de alto nivel
están concentrados el director
Intendente General de Logística 20 de logística y el director de
Director de abastecimientos 20 planeación, en un 40% de
Director de logística 40 frecuencia, en las respuestas
obtenidas, las cuales se ven en
la tabla 106. 141
Nivel de gerencia
Tabla 107. Impresión y editoriales. Directivos del nivel gerencial La tabla 107 permite observar que
los directivos del nivel gerencial están
concentrados, en el 100% de fre-
Gerente General 60
cuencia, para el gerente de logística,
y en un 60% para el cargo de gerente
Gerente de Compras 20 general.

Tabla 108. Impresión y editoriales. Directivos del nivel intermedio Los directivos del nivel intermedio están
concentrados, en el 80% de frecuencia,
en el ingeniero de almacenamiento, y
en un 40%, el ingeniero de planeación
y el jefe de operaciones logísticas,
Ingeniero de planeación 40
como se observa en la tabla 108.
Especialista en sistemas de información 20
Mandos medios
Tabla 109. Impresión y editoriales. Mandos medios La tabla 109 presenta los Mandos
medios, éstos están concentrados en:
Mandos Medios %
• El 80% De Frecuencia, Para El
Coordinador De Exportaciones.
• El 60% De Frecuencia, Para El
Jefe de centro de distribución 60 Coordinador De Importaciones.
Jefe de almacén 40 • El 60% De Frecuencia, Para El Jefe
Coordinador de distribución 40 Del Centro De Distribución.
Coordinador de despacho 20 • El 40% De Frecuencia, Para El
Coordinador De Distribución.
• El 40% De Frecuencia, Para El Jefe
De Almacén.
Coordinador de servicio al cliente 20

Tabla 110. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados Para este grupo de empresas,
los operadores y auxiliares ca-
pacitados están concentrados,
sólo en el 20% en el analista
Operadores y auxiliares de inventarios.
Tabla 111. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados En el nivel ocupacional de ope-
radores y auxiliares de base ope-
rativa, el supervisor de calidad es
Supervisor de calidad 40 el cargo con mayor frecuencia de
Jefe de bodega 20 respuestas positivas, con un 40%,
142 y el jefe de bodega, con un 20%.
Tabla 112. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación La tabla 112 y la gráfica 164,
permiten observar un énfasis
Las necesidades de capacitación que usted considera más importantes en el área
de logística son: importante en temas conside-
0a6 Más de 6 rados de alto impacto, como
meses meses
Compras y Gestión de Proveedores 40 60 0 20 80
servicio al cliente, equipos de
almacenamiento y análisis de
Técnicas de almacenamiento 20 80 0 20 80 procesos, todos en califica-
Seguridad industrial 40 60 0 100 0 dos positivamente, un 100%.
Servicio al cliente 100 0 0 20 80 Otros temas, como gestión de
Gestión del Transporte 60 40 0 40 60 inventarios y costos, tienen una
Empaque y embalaje 0 80 20 0 100 frecuencia del 60%, pero sus
Gestión de Inventarios 60 40 0 100 0 requerimientos de capacitación
Gestión de distribución 40 40 20 80 20 son para menos de seis meses,
en el 100%.
Manejo de aplicaciones sistematizadas 60 40 0 20 80
40 60 0 20 80
Mercancías
Costos 60 20 20 100 0
Ventas 80 0 20 80 20
Logística 40 60 0 40 60
Gráfica 164. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación del área logística
143

Gráfica 165. Impresión y editoriales. Frecuencia esperada de la capacitación.
La grafica 165 permite observar que, en niveles de frecuencia del 80%, se presentan temas como:
ventas y estadísticas, las cuales son consideradas de alto impacto y con necesidades de capacitación
inmediatas. Para niveles de frecuencia del 60%, se presentan los temas: gestión del transporte,
gestión de inventarios, equipos de carga, costos, comercio exterior y técnicas de negociación, con
una frecuencia esperada de menos de seis meses.

Tabla 113. Impresión y editoriales. Componente prospectivo
La orientación en el componen-
Tendencias Tecnológicas: % %
en los temas tecnológicos lo ti-
Criterio Si No pifica el nuevo sistema de mar-
Tracking. Trazabilidad del producto. 60 40 cación de mercancías EPC, con
E-logistics 60 40 un 80% de respuestas positivas.
Tecnologías como trazabilidad,
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 0 100
e-logistics, WMS y sistemas de
radiofrecuencia, aplican con un
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 60 40 60% de preferencia. e-commer-
Sistemas de Radio Frecuencia 60 40 ce, e-bussisnes, aplican con un
40% de preferencias positivas,
como lo muestran la tabla 113
y la gráfica 166.
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. 0 100
Otro 0 100
144
Gráfica 166. Impresión y editoriales. Tendencias tecnológicas En cuanto a la prospectiva del
es la tipificación de las áreas
de logística, con el 60% de
frecuencia, el tema preferido y
estrategias como ser integrador
de servicios, con un 40% de
preferencia. (Ver gráfica 167).
Gráfica 167. Impresión y editoriales. Tendencias organizacionales

Tabla 114. Impresión y editoriales. Componente de las barreras logísticas El principal grupo de barreras de
Impacto
alto impacto, consideran estas
empresas, son las barreras de la
seguridad, pues la mayoría de sus
60 0 40
terminales de carga categorías fueron calificadas con
Infraestructura de carreteras y vías 60 20 20 un 80%, como se muestra en la
Oferta de servicios de transporte 20 60 20 tabla 114. 145
Impacto
Barreras de la regulación % Alto Medio Bajo
Barreras físicas
Gráfica 168. Impresión y editoriales. Barreras físicas La gráfica 168 permite observar
que, en cuanto a las barreras fí-
sicas, es considerada de mayor
impacto la infraestructura de
carreteras y vías, en un 60%, al
igual que la infraestructura de
puertos y terminales de carga,
con un 60%.
Gráfica 169. Impresión y editoriales. Barreras de la regulación La gráfica 169 presenta los
trámites existentes, con el 60%,
como la barrera de mayor in-
cidencia.
146
Gráfica 170. Impresión y editoriales. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, es la piratería y el
orden público, con un 80%, las
barreras consideradas de más
alto impacto.

Gráfica 171. Impresión y editoriales. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del ta-
lento humano, es la formación
académica en logística, con un
60%, la barrera considerada
de más impacto medio. En
general, este tipo de barrera
es considerada de mediano
impacto.
Gráfica 172. Impresión y editoriales. Barreras tecnológicas Las barreras tecnológicas, en
general, son consideradas de
mediano impacto, con frecuen-
cias del 80 y el 60%.
147

Gráfica 173. Impresión y editoriales. Barreras financieras y de costos En las barreras financieras y
de costos, son considerados
los costos de la tecnología, en
un 80%, como de mediano
impacto, como se ve en la
gráfica 173.
3.10 Informática, comunicaciones y tecnología

Empresas
Informática comunicaciones y tecnología 425 17 12 13,6

Tabla 115. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico La tabla 115 y la gráfica 174,
permiten observar que las
SI NO
Aplica empresas relacionadas con el
Técnicas de Trazabilidad 66,67 33,33 0,00 sector de informática, son clá-
sicos prestadores de servicios
Tecnologías de marcación 33,33 58,33 8,33 de apoyo a la gestión logística;
Tecnologías de Codificación de mercancias 75,00 16,67 8,33 por ejemplo, los desarrollado-
Tecnologías CRM 41,67 50,00 8,33 res de plataformas informáticas
de soporte. Presentan su prin-
Tecnologías MRP 75,00 16,67 8,33
Tecnologías para ubicación de mercancías 33,33 66,67 0,00 cipal característica sobre com-
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 58,33 33,33 8,33 ponentes tecnológicos casi en
Software especializado en producción 50,00 41,67 8,33 su totalidad y necesariamente
Software especializado en transacciones EDI/XML 50,00 41,67 8,33
son intensivos en este tipo de
Software especializado en almacenamiento 41,67 50,00 8,33
Software especializado en distribución 58,33 33,33 8,33 herramientas de gestión. Con
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: los resultados, es de suponer
Ha creado programas de optimización e integración o alianzas
de colaboración con otras empresas u operadores logísticos?
75,00 25,00 0 que muchas de estas empre-
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por sas de desarrollo de aplicati-
66,67 33,33 0
vos, prestadoras de servicios
de su sector?
66,67 33,33 0 y especialistas en soporte, se
Identificación de Estrategias operativas de las empresas: han dedicado a pulir las espe-
66,67 33,33 0 cialidades de las técnicas de
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 66,67 25,00 8 producción y distribución y la
logísticas?
75,00 25,00 0 utilización de software espe-
58,33 41,67 0
cializado en distribución, con
Operación?
más de un 50% de respuestas
41,67 50,00 8,33
gestión del medio ambiente? positivas.
83,33 16,67 0
148 y del cliente?
Gráfica 174. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico
Concepto integrador
Con respecto a la utilización de conceptos y disciplinas integradoras, es muy importante destacar
la creación de programas de optimización, en un 77% de respuestas positivas, así como la defi-
nición de costos y el estudio de la estrategia competitiva de su sector, en un 66%.

Gráfica 175. Informática, comunicaciones y tecnología. Identificación de estrategias operativas
Como lo muestra la gráfica 175, el 83% de las empresas de esta muestra, tienen adaptado un
mecanismo para realizar el análisis del consumidor y del cliente. Otras estrategias operativas como
segmentación del cliente, la definición de la cadena de abastecimiento y establecer un modelo
explícito de logística, superan el 60% de respuestas positivas.

Tabla 116. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente organizacional.
A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: % La tabla 116 y las gráficas 176
Otro 100,00 y 177, permiten observar que
los enlaces organizacionales
Informática, comunicaciones y tecnología 100,00
con terceros, se basan en la
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 25,00 integración horizontal, la cual
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 91,67 es empleada positivamente en 149
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas un 91% y se destaca que el
1PL 25,00
desarrollo de estrategias cola-
2PL 50,00 borativas de 2PL y 3PL está en
3PL 50,00 el 50% de frecuencia positiva
4PL 25,00 en este tipo de industrias.
5PL 8,33
Gestión de pedidos del cliente interno o externo 33,33
Gestión de servicio al cliente 41,67
Personal de Planta 100,00
Contrato de servicios 58,33
A Destajo 8,33
Indirecta 25,00
Otra 25,00
Gráfica 176. Informática, comunicaciones y tecnología. Gráfica 177. Informática, comunicaciones y

Tipos de enlace organizacional con terceros tecnología. Desarrollo de estrategias colaborativas

Gráfica 178. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia de gestión logística.
La estrategia de gestión logís-

tica se basa en la gestión de
la demanda de los clientes, en
un 90%, para las empresas de
esta muestra, como se ve en la
gráfica 178.
150
Gráfica 179. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia para la
vinculación de personal
La gráfica 179 muestra que la
estrategia para la vinculación
de personal se basa en el per-
sonal de planta, en un 100%.
Estrategias paralelas, como la
contratación directa y la contra-
tación indirecta, son utilizadas
con menos frecuencia.
Tabla 117. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal La tabla 117 y la gráfica 180,
muestran que la estabilidad
% de 6 meses y de un de dos laboral para más de 2 años en
cargos del nivel directivo, en
este grupo de empresas, es del
Ejecutivos de Dirección 0,00 0,00 33,33 66,67 91%. Para niveles ocupaciona-
Coordinadores de área y operaciones 0,00 16,67 33,33 50,00 les de tipo coordinador, el 50%
Tecnólogos operaciones y control 8,33 25,00 16,67 50,00
de las empresas encuestadas
afirman que la estabilidad de
Técnicos de operaciones 16,67 0,00 41,67 41,67
este grupo de perfiles supera 2
Operarios 16,67 8,33 50,00 25,00 años, en términos de rotación.
Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 Para cargos del nivel técnico de
operaciones y tecnológicos, el
50% de las empresas encuesta-
Gráfica 180. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal
das afirman que la estabilidad
de este grupo de perfiles se
encuentra entre 1 y 2 años.
151
Tabla 118. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación y autorregulación
Internos: % La tabla 118 presenta los me-

Código de ética o valores 66,67 canismos de reglamentación
Reglamento interno de trabajo 100,00 y autorregulación; para la re-
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 75,00 gulación del talento humano,
se inclinan, en el 100% de las
Otros 8,33
respuestas, por el uso del re-
glamento interno de trabajo y,
también con el 100%, a tener
Acuerdos escritos de responsabilidad 83,33 como marco jurídico para con-
Normas de control Ambiental 25,00 tratar, el Código Sustantivo del
Normas ICONTEC 50,00 Trabajo. No obstante, en este
Normas ISO 9000 58,33 sector se rescata la utilización
Reglamentación de transporte 58,33 de los acuerdos de confidencia-
lidad con los empleados, en un
75%, y los códigos de ética o
valores, en un 66%.
Incoterms 58,83 Con respecto a terceros, los
Código del comercio 25,00 acuerdos escritos de respon-
Otros 8,33
sabilidad, con un 83%, y la
reglamentación de fletes; con
un 66%, son las estrategias de
ordenamiento con terceros y
Bodegas y/o almacenamiento 50,00 proveedores más reportadas;
Gestión de Inventarios 33,33 los demás elementos de esta
Gestion de Informática y tecnología 100,00 categoría se encuentran en
Empaque y embalaje 8,33 rangos inferiores de represen-
Talento humano especializado 25,00 tatividad.
Maquila 25,00
Otros 25,00
Gráfica 181. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación interna
152
La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de este segmento de la encuesta,
se caracteriza por realizar la tercerización de la gestión informática, en un 100%, en las opera-
ciones de transporte, en un 91%, y en la gestión de comercio exterior, en un 41%.
Tabla 119. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente ocupacional Como se presenta en la gráfica
182, el componente ocupacio-
nal de estas empresas, reporta
En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta
desde: % que las estrategias explícitas de
Dirección de Logística. 50,00 la operación logística provienen
de la dirección logística, en un
50%, de la gerencia de logística,
en un 41%, y de la coordinación
Coordinador de Logística. 41,67 de logística, en un 41%.
Sin embargo, en este tipo de
Presidente. 8,33 empresas la dependencia fun-
Director o Gerente General. 50,00 cional del área de logística se
encuentra, en un 50%, desde
el director o el gerente general
y en un 8% desde la presiden-
Director Financiero 25,00 cia de la compañía, como lo
Otro 8,33 muestra la gráfica 183.
Número de personas en logística % En cuanto al número de per-
Entre 1 y 5 8,33 sonas en logística, la mayor
Entre 5 y 10 25,00
frecuencia de respuestas se
encontró en el rango de la pe-
Entre 10 y 20 16,67
queña empresa, en un 25%, y
Entre 20 y 50 8,33 para más de 100 empleados,
Mas de 50 8,33 en un 33%. (Ver tabla 119).
Mas de 100 33,33
Gráfica 182. Informática, comunicaciones y tecnología. Organización de la estrategia logística
153
Gráfica 183. Informática, comunicaciones y tecnología. Dependencia funcional de logística
Cargos y niveles

Tabla 120. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de alto nivel Aquí se presentan los directivos
de alto nivel reportados, los
cuales están concentrados el
Intendente General de Logística 8,33
director de logística, en un 41%
Director de abastecimientos 16,67
de frecuencia positiva, en las
Director de logística 41,67 respuestas obtenidas.
Nivel de gerencia
Tabla 121. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel gerencial Los directivos del nivel geren-
cial, están concentrados en
el 50% de frecuencia, para el
Gerente de logística 50,00 gerente de logística, como se
Gerente de abastecimientos 8,33 presenta en la tabla 121.
Gerente de servicio al cliente 16,67
Gerente de distribución nacional 8,33
Gerente de comercio exterior 8,33

Tabla 122. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel intermedio Los directivos del nivel interme-
dio están concentrados, en el
50% de frecuencia, en el jefe
de operaciones logísticas.
Ingeniero de procesos 16,67
Ingeniero de proyectos 16,67
154
Mandos medios
Tabla 123. Informática, comunicaciones y tecnología. Mandos medios La tabla 123 muestra que los Mandos
Mandos Medios %
medios están concentrados en:
Coordinador de despacho 16,67 • El 50% de frecuencia, para el
Coordinador operativo 8,33 coordinador de distribución.
Coordinador de servicio al cliente 8,33 • El 33% de frecuencia, para el
Coordinador de importaciones 33,33 coordinador de importaciones.
Coordinador de exportaciones 25,00
• El 25% de frecuencia, para el
Jefe de centro de distribución 16,67
coordinador de exportaciones.
Jefe de comercio exterior 25,00 • El 25% de frecuencia, para el jefe
Jefe de Bodega y distribución 16,67 de comercio exterior.

Tabla 124. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores Para este grupo de empresas, los
y auxiliares capacitados
operadores y auxiliares capacitados
están concentrados, en el 83%, para
el asistente de logística.
Analista de información logística 16,67
Analista de operaciones 16,67
Analista de tecnología 16,67
Analista de logística 25,00
Tabla 125. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y En el nivel ocupacional de operadores
auxiliares
y auxiliares de base operativa, el auxi-
Operadores y Auxiliares % liar de bodega es el cargo que reporta
Jefe de transportes 8,33 el 50% de frecuencia para este nivel
Supervisor de calidad 8,33 ocupacional, y el asistente de compras
Supervisor de producción 8,33 reporta un 33% de frecuencia, como
Jefe de logística 16,67 se ve en la tabla 125.
Jefe de bodega 8,33
Facturador 16,67
Auxiliar de entregas 8,33
Conductor 8,33 155
Tabla 126. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación Existe un énfasis importante en
temas considerados de alto im-
0a6 Más de
meses 6 meses pacto, como logística, califica-
Compras y Gestión de Provee-
58,33 16,67 25,00 58,33 41,67 do positivamente en un 100%.
dores
La tabla 126 y la gráfica 184,
Manipulación de productos 58,33 25,00 16,67 41,67 58,33
permiten analizar que para ni-
Técnicas de almacenamiento 75,00 25,00 0,00 33,33 66,67
veles de frecuencia superiores
Seguridad industrial 66,67 8,33 25,00 41,67 58,33
al 80% se presentan:
Servicio al cliente 83,33 8,33 8,33 50,00 50,00
• Técnicas de almacenamien-
to, servicio al cliente, gestión
de inventarios, manejo de
equipos de cómputo y aná-
lisis de procesos, las cuales
son consideradas de alto
Manejo de aplicaciones siste-
matizadas
66,67 25,00 8,33 58,33 41,67 impacto.
25,00 41,67 33,33 25,00 75,00
materiales
Equipos de Computo y Tecno-
75,00 8,33 16,67 33,33 66,67
logía
16,67 41,67 41,66 25,00 75,00
Mercancías
Equipos de Carga 8,33 58,33 33,33 41,67 58,33
Equipos de Almacenamiento 25,00 50,00 25,00 41,67 58,33
Costos 75,00 16,67 8,33 58,33 41,67
Ventas 58,33 16,67 25,00 41,67 58,33
Estadísticas 50,00 33,33 16,67 33,33 66,67
Logística 100,00 0,00 0,00 41,67 58,33
Técnicas de Negociación 58,33 41,67 0,00 50,00 50,00
Gráfica 184. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación en logística
156
Gráfica 185. Informática, comunicaciones y tecnología. Frecuencia esperada de la capacitación
En general, los temas ofrecidos para calificar este segmento de la encuesta, se estiman en un 50%
con más de seis meses de preferencia, sin importar el impacto que tenga sobre las necesidades
de capacitación en logística.

Tabla 127. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares La tabla 127 muestra la orien-
pectivo y de tendencias, en los
Criterio % Si No temas tecnológicos lo tipifica
Tracking. Trazabilidad del producto. 58,33 41,67 el tracking de mercancías, con
un 58% de respuestas positivas.
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Tecnologías como e-logistics,
41,67 58,33
Consumidor) e-commerce, e-busisness y
E – Business & E – Comerce para transacciones 25,00 75,00 sistemas de radiofrecuencia
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 25,00 75,00 aplican, con un 41% de prefe-
rencias positivas.
Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventa-
25,00 75,00 En cuanto a la prospectiva del
rios)
componente organizacional, la
gráfica 187 muestra que es la
La tipificación de los Departamentos de Logística. 25,00 75,00 tercerización de una parte de su
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL,
41,67 58,33 operación con otras empresas
e 5PL
Como un Integrador de Transporte. 25,00 75,00
y convertirse en un prestador
de servicios especializados de
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 25,00 75,00
logística, con el 41% de fre-
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida.
ECR – CPFR.
25,00 75,00 cuencia, los temas preferidos
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 41,67 58,33 de estas empresas.
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 16,67 83,33
Otro 0,00 100,00
157
Gráfica 186. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias organizacionales.
Gráfica 187. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias tecnológicas

Tabla 128. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente de las barreras logísticas
Impacto En la tabla 128 se ve que el

Barreras Físicas % Alto Medio Bajo principal grupo de barreras de
58,33 8,33 33,34 alto impacto que consideran
terminales de carga
estas empresas, son las barre-
ras financieras y de costos, pues
la mayoría de sus categorías
fueron calificadas superiores
al 75%.
158 Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 50,00 33,33 16,67
Impacto
Barreras Tecnológicas % Alto Medio Bajo
Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 25,00 75,00 0,00
Oferta de sistemas informáticos para logística 50,00 50,00 0,00
Barreras físicas
Gráfica 188. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras físicas La gráfica 188 muestra que en
cuanto a las barreras físicas, es
considerada de mayor impacto
la infraestructura de carreteras
y vías, en un 91%.
Gráfica 189. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de
la regulación, la gráfica 189
permite observar que es con-
siderado de mayor impacto, el
número de trámites existentes y
el tiempo requerido para trami-
tarlos, en un nivel del 58%.
Gráfica 190. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la En cuanto a las barreras de la
seguridad
seguridad, presentadas en la
gráfica 190, la piratería y el
orden público, con un 83%,
son las barreras considerada
de más alto impacto.
159

Gráfica 191. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras En cuanto a las barreras del
del talento humano.
talento humano presentadas
en la gráfica 191, es la com-
petencia del talento humano
en logística, con un 66%, la
barrera considerada de más
impacto.
Gráfica 192. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras tecnológicas Las barreras tecnológicas, pre-
sentadas en el gráfico 192, en
general son consideradas de
mediano impacto, con frecuen-
cias entre el 50% y el 75%.

Gráfica 193. Informática, comunicaciones y tecnología. Las barreras financieras y de
Barreras financieras y de costos.
costos, presentadas en el grá-
fico 193, son consideradas
como de más alto impacto, con
el 80% de frecuencia positiva.
160
3.11. Manufacturera
Empresas
Manufacturas 74 3 5 5,6

Tabla 129. Manufacturera. Componente tecnológico La tabla 129 muestra que
las empresas de la industria
Si No
Aplica manufacturera entrevistadas,
Técnicas de Trazabilidad 60 40 0 presentan en su componente
tecnológico un marcado interés
por temas de producción, las
Tecnologías de Codificación de mercancias 60 40 0 tecnologías de marcación de
Tecnologías CRM 60 40 0 productos y tienen definidas
Tecnologías DRP 60 40 0 explícitamente sus estructuras
de costos, los cuales son los
ítems reportados de mayor
Software especializado en producción 60 40 0 relevancia.
Como punto importante, se
Software especializado en distribución 80 20 0 resalta que tienen, en el 80% de
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % los casos, un modelo explícito
Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de cola-
boración con otras empresas u operadores logísticos?
80 20 0 de gestión logística y un mo-
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades delo de costos para controlar
80 20 0
en el quehacer logístico? su actividad productiva, así
sector?
60 40 0 como los mecanismos para
Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % el análisis de consumidor. Se
Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones
Logísticas en su empresa?
80 20 0 resalta que en las respuestas
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 80 20 0 recibidas existe una tendencia
Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logís-
80 0 20 importante a la vinculación de
ticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Opera-
elementos basados en soporte
80 20 0
ción? tecnológico y de conocimiento
medio ambiente?
100 0 0 para sus operaciones logísticas
60 20 20
de rutina, como se observa en
cliente?
la gráfica 194.
Gráfica 194. Manufacturera. Componente tecnológico
161
Concepto integrador
Los conceptos integradores que aplican, son la definición de las estructuras de costos, y la creación
de programas de integración con proveedores, en un 80%; pero, por otra parte, la definición
explícita de un modelo de operaciones logísticas lo tienen definido, en un 60%, las empresas de
la muestra en este sector.

Gráfica 195. Manufacturera. Identificación de estrategias operativas
En cuanto a la identificación de las estrategias operativas, se encuentra establecido, en un 100%,

un modelo de operación para la gestión y, en general, las estrategias y modelos de corte operativo
aplican positivamente, en un 80%, como lo muestra la gráfica 195.

Tabla 129A. Manufacturera. Componente organizacional La tabla 129A, muestra los
enlaces organizacionales con
terceros, los cuales están ba-
sados en vínculos horizontales
Sector al que pertenece: % de negocio, en un 80%, y verti-
Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 20 calmente, en un 40%, como se
Otro 80 muestra en el gráfico 196.
Tipos de enlace organizacional con terceros: % El desarrollo de estrategias
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 40 colaborativas propone niveles
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 80 avanzados de 4PL y de 5PL, en
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas un 40% de los casos, pero tam-
bién el 40% de las empresas no
1PL 40
reporta desarrollo de este tipo
2PL 20
de prácticas, como se observa
3PL 40 en el gráfico 197.
4PL 60
5PL 60
NINGUNO 40
162
A Destajo 0
Trabajo Asociado 40
Indirecta 40
Otra 0
Gráfica 196. Manufacturera. Tipos de enlace Gráfica 197. Manufacturera. Desarrollo de

con terceros estrategias colaborativas

Gráfica 198. Manufacturera. Estrategia de gestión logística La estrategia de gestión lo-
gística para las empresas de
la industria manufacturera de
esta encuesta, gráfica 198,
se combina en la gestión de
la demanda, en la gestión de
almacenes y despachos de
mercancías, en la gestión de
producción y en la gestión de la
distribución física, en un 60%,
principalmente.
163

Gráfica 199. Manufacturera. Mecanismos para la vinculación de personal La fórmula empresarial para
la vinculación de personal,
presentada en la gráfica 199,
está fundamentada en el con-
trato de personal de planta,
al 100%. La contratación de
servicios personales, la con-
tratación por trabajo asociado
o cooperativas, y la mano de
obra indirecta, son utilizadas
paralelamente como meca-
nismos para la vinculación de
personal, en un 40% de los
casos. De manera simultánea se reporta la contratación formal de planta y la contratación de

servicios directos e indirectos.
Tabla 130. Manufacturera. Rotación de personal La tabla 130 y la gráfica 200
Entre 6 Mas
presentan para este tipo de em-
Menos de Mas de
%
6 meses
meses y un
un año
de dos presas, la rotación de personal
año años
marcada por una estabilidad
relativa en los directivos y Man-
Ejecutivos de Dirección 0 0 40 60 dos medios, y una marcada
Coordinadores de área y operaciones 20 0 40 40 rotación del personal operativo
de base, lo cual está en línea
directa con las modalidades
de contratación de personal,
Operarios 40 0 20 40 analizadas anteriormente, y
Otros 0 0 0 0 fundamentado en los ciclos
de producción marcados que
Gráfica 200. Manufacturera. Rotación de personal. tienen este tipo de actividades
empresariales.
164
Tabla 131. Manufacturera. Reglamentación y autorregulación
A nivel interno, el código de
Internos: % ética es reportado, al 100%,
Código de ética o valores 100 y se presenta en la tabla 131.
Reglamento interno de trabajo 80 Los instrumentos como el re-
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 60 glamento interno de trabajo y
Código sustantivo del Trabajo 80 el Código Sustantivo, son las
Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: % herramientas jurídicas preferi-
Acuerdos o contratos verbales 40 das, en un 80%, para la gestión
del talento humano.
Normas de control Ambiental 100 Por otra parte, y a nivel de la
Normas ICONTEC 80 reglamentación con terceros,
Normas ISO 9000 80 se resaltan, con un 100%, las
Reglamentación de transporte 80 normas de control ambiental y
Reglamentación de fletes 40 los contratos de compraventa,
Reglamentación de tarifas 60 seguidos por los acuerdos de
responsabilidad, las Normas
Icontec, los incoterms, y las Nor-
Incoterms 80
mas ISO 9000, en un 80%.
Maquila 40
Gráfica 201. Manufacturera. Reglamentación interna
165

Se resaltan, con el 80% de respuestas positivas, las operaciones de comercio exterior, las ope-
raciones de transporte, la gestión de bodegas y almacenamiento, y la mano de obra operativa.
También la gestión tercerizada de las compras y los servicios de maquila y call center, representan
un porcentaje importante de este tipo de acciones realizadas por terceros.

Tabla 132. Manufacturera. Componente ocupacional
La tabla 132 presenta el com-
ponente ocupacional de este
tipo de empresas, en él se
desde: % muestra que está representado,
Dirección de Logística. 20 en el 80%, por gerentes de lo-
gística y en un 40%, se incluyen
también los coordinadores de
logística, y son estos niveles
Coordinador de Logística. 40 ocupacionales, los que deter-
Dependencia Funcional del área de logística: % minan la estrategia explícita de
las operaciones logísticas en las
Presidente. 40
empresas encuestadas.
La dependencia funcional de
estas áreas está en el presidente
Director Administrativo 20 de la compañía, en un 40%,
Director Financiero 0 pero existe una dependencia
Otro 20
funcional en el director de ope-
raciones, en un 40%, lo cual
puede apreciarse en los gráficos
Entre 1 y 5 0 202 y 203, respectivamente.
Entre 5 y 10 20
El número de personas en lo-
Entre 10 y 20 0 gística oscila entre 20 y 50, en
Entre 20 y 50 60 un 60%, lo que permite afirmar
que la estructura empresarial
Mas de 50 0
de los encuestados tiene cate-
Mas de 100 20 goría de mediana empresa.
Gráfica 202. Manufacturera. Organización de la estrategia logística
166
Gráfica 203. Manufacturera. Dependencia funcional de logística
Cargos y niveles

Tabla 133. Manufacturera. Directivos de alto nivel Para estas empresas, el inten-
dente de logística, el director de
mantenimiento, el director de
Intendente General de Logística 20 logística y el director de planea-
Director de mantenimiento 20 ción, son los cargos de alto nivel
Director de logística 20 que más se reportan, en un 20%
de respuestas positivas.
Nivel de gerencia
Tabla 134. Manufacturera. Directivos de nivel gerencial Es el gerente de logística el
cargo que representa este ni-
vel, al 100%, para este tipo de
Gerente General 20
empresas.
Gerente de servicio al cliente 20
Gerente de distribución física 20

Tabla 135. Manufacturera. Directivos de nivel intermedio Con una frecuencia del 60%, el
jefe de operaciones logísticas y
el ingeniero de planeación, son
Jefe de operaciones logísticas 60 los cargos directivos de nivel in-
Ingeniero analista logístico 20 termedio más representativos.
Ingeniero de proyectos 20
Ingeniero de planeación 60
Especialista en sistemas de información 20
Administrador de transportes 20
167
Mandos medios
Tabla 136. Manufacturera. Mandos medios El jefe de almacén, con el
60% de respuestas positivas,
Mandos Medios %
es el mando medio de mayor
frecuencia reportado por este
grupo de empresas.
Coordinador de distribución 20 Los demás cargos tienen una
Coordinador de recibos 20 relevancia entre el 20% y el
40% principalmente.
Jefe de logística comercial y apoyo externo 20
Jefe de compras 40
Jefe de almacén 60

Tabla 137. Manufacturera. Operadores y auxiliares capacitados En este nivel ocupacional,
el asistente de logística es el
cargo más reportado, con un
40%, así como el analista de
inventarios, con otro 40% de
respuestas positivas.
Tabla 138. Manufacturera. Operadores y auxiliares En el perfil ocupacional de
base, los perfiles reportados
son pocos y con frecuencias
Supervisor de calidad 20
muy bajas, presentadas en los
Jefe de logística 20
límites del 20%, para supervisor
Jefe departamento de logística 20
de calidad, jefe de logística,
auxiliar de logística y auxiliar
de transportes.
Tabla 139. Manufacturera. Necesidades de capacitación
Las necesidades de capacita-
0a6 Más de
ción de más alto impacto están
meses 6 meses calificadas, con un 60% de alto
Compras y Gestión de Proveedores 40 40 20 60 40 impacto en temas como: mani-
Manipulación de productos 60 40 0 80 20 pulación de productos, servicio
al cliente, gestión de transpor-
te, manejo de aplicaciones,
168 Seguridad industrial 40 40 20 80 20
0a6 Más de manipulación de equipos de
meses 6 meses
cómputo, análisis de procesos,
comercio exterior, aspectos le-
Gestión del Transporte 60 0 40 60 40 gales y jurídicos, y técnicas de
Empaque y embalaje 0 80 20 40 60 negociación.
Costos 20 40 40 80 20
Ventas 40 0 60 60 40
Logística 40 40 20 80 20
Gráfica 204. Manufacturera. Necesidades de capacitación
169

Gráfica 204A. Manufacturera. Frecuencia esperada de la capacitación
Con menos de 6 meses como frecuencia esperada, el análisis de procesos es el tema de mayor
relevancia en corto plazo, con el 100%. Los demás temas de capacitación ofrecidos como posible
respuesta en esta encuesta, están valorados en niveles del 80% y el 60%, principalmente, así lo
muestra la tabla 204.

Tabla 140. Manufacturera. Necesidades de capacitación La orientación en el componen-
en los temas tecnológicos, lo
Criterio % Si No tipifica la trazabilidad del pro-
Tracking. Trazabilidad del producto. 60 40 ducto, con un 60%, y las herra-
E-logistics 40 60 mientas de e-bussisnes. Existe
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60 una tendencia, del 40% de res-
E – Business & E – Comerce para transacciones 60 40 puestas, hacia la utilización de
e-logistics, ECR y WMS, como
se observa en la tabla 140.
Tendencias Organizacionales: % convertirse en una empresa de
La tipificación de los Departamentos de Logística. 20 80 respuesta rápida representa el
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 20 80 40% de frecuencia, y los demás
Como un Integrador de Transporte. 0 100 temas están catalogados en un
bajo 20% de preferencia.
Otro 0 100
170 Ninguno 20 80
Gráfica 205. Manufacturera. Tendencias tecnológicas
Gráfica 206. Manufacturera. Tendencias organizacionales

Tabla 141. Manufacturera. barreras logísticas El principal grupo de barreras
de alto impacto que considera
Impacto
este grupo de empresas, son
las barreras físicas, pues sus
terminales de carga
60 20 20 categorías fueron calificadas en
Infraestructura de carreteras y vías 80 20 0 mayor porcentaje. Sin embar-
Oferta de servicios de transporte 40 40 20 go, son de mediano impacto
Barreras de la regulación % las barreras de la regulación,
Número de trámites 20 80 0 todas valoradas en un 80%.
171
Impacto
Barreras Tecnológicas % Alto Medio Bajo
Barreras físicas
Gráfica 207. Manufacturera. Barreras físicas En cuanto a las barreras físi-
cas, es considerada de mayor
carreteras y vías, en un 80%.
Gráfica 208. Manufacturera. Barreras de la regulación Las barreras de la regulación
son consideradas, en un 80%,
como de mediano impacto.
Gráfica 209. Manufacturera. Barreras de la seguridad
En lo que se refiere a las barreras
de la seguridad, es el orden pú-
blico la barrera considerada de
mayor impacto, con un 60%.
172
En barreras del talento huma- Gráfica 210. Manufacturera. Barreras del talento humano.
no; la formación académica
especializada, se consideran de
alto impacto, en un 60%.
La principal barrera tecnoló- Gráfica 211. Manufacturera. Barreras tecnológicas
gica de mediano impacto es
el desarrollo tecnológico, en
un 80%.

Dentro de las barreras financie- Gráfica 212. Manufacturera. Barreras financieras y de costos
ras y de costos, se consideran
de mediano impacto los costos
del transporte, en un 60%.
173
3.12. Operadores logísticos y distribución

Empresas
Operadores Logísticos y Distribución 100 4 18 20,4

Tabla 141A. Operadores logísticos. Componente tecnológico Como se presenta en la tabla
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecno- No
141A, los operadores logísti-
Si No
lógicas tipo % Aplica cos marcan su tendencia en
Técnicas de Trazabilidad 82,35 17,65 0,00 el componente tecnológico
sobre técnicas de trazabilidad,
Tecnologías de marcación 52,94 23,53 23,53 codificación de mercancías,
Tecnologías de Codificación de mercancias 70,59 11,76 17,65 tecnologías para la ubicación
Tecnologías CRM 35,29 47,06 17,65
de mercancías, y software es-
Tecnologías MRP 47,06 29,41 23,53 pecializado para el intercambio
Tecnologías para ubicación de mercancías 58,82 35,29 5,88 electrónico de datos.
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 47,06 29,41 23,53
Software especializado en producción 23,53 47,06 29,41 Se observa que este tipo de
Software especializado en transacciones EDI/XML 58,82 29,41 11,76 empresas, en un 52%, tiene
Software especializado en almacenamiento 64,71 17,65 17,65 establecido un modelo de
gestión para la protección del
82,35 17,65 0
medio ambiente, y definido, en
un 64%, un modelo explícito
76,47 23,53 0 de operaciones logísticas. (Ver
70,59 29,41 0 gráfica 213).
su sector?
64,70 35,29 0
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 64,70 35,29 0
82,35 17,65 0
logísticas?
70,59 29,41 0
Operación?
52,94 35,29 11,76
del medio ambiente?
52,94 47,06 0
del cliente?
Gráfica 213. Operadores Logísticos. Componente tecnológico
174
Concepto integrador
Desde el Concepto integrador de la logística y en el entendido que es su razón comercial, la
búsqueda de creación y optimización de alianzas, el componente orientador de la gestión, marca
la preferencia para este tipo de empresas, en un 82%. Se resalta de manera especial que el 76%
de los operadores logísticos que contestaron la encuesta, tiene bien definidas sus estructuras de
costos de operación, como parte de la gestión de servicios.

Gráfica 214. Operadores Logísticos. Identificación de estrategias operativas
Como lo muestra la gráfica 214, en la identificación de las estrategias operativas, la orientación

comercial, perfila y segmenta clientes, en un 82%, y además administra al detalle el costo de
operación, en un 70,5%.

Tabla 142. Operadores Logísticos. Componente organizacional Se presentan, en la tabla 142,
las cifras del componente orga-
nizacional; en ella se destaca
Industria manufacturera 5,88 que el 70% de estas empresas
Almacenamiento 5,88 son transportadores y agentes
Transporte y Distribución 5,88 de carga, y el 23% son empre-
Empresas de Servicios Logísticos. 94,12 sas en servicios especializados
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Lo- de logística.
5,88
gística.
Los enlaces organizacionales
con terceros, de la gráfica
Transporte y Agentes de carga 70,59
215, tienen su preferencia a
Alimentos 5,88
vincularse horizontalmente
Puertos y sociedades portuarias 5,88 con miembros de la cadena
Consultoría en logística 5,88 de operaciones, en un 70%,
Servicios Logísticos Especializados 23,53 como sus aliados estratégicos,
Otro 5,88 y sólo en un 52% con socios o
propietarios del negocio.
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 52,94 El énfasis en el desarrollo de
Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 70,59
estrategias colaborativas pre-
175
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas sentado en la gráfica 216, se
basa principalmente en: 2PL y
1PL 17,65
3PL, con el 41%, que represen-
2PL 41,18 tan el grueso de las estrategias
3PL 41,18 colaborativas en estos niveles.
4PL 35,29
Sólo el 35,2% de las empresas
de la muestra tienen estrategias
5PL 17,65
de 4PL, y tan sólo el 17,6%, en
NINGUNO 5,88 5PL, el cual sería en la actuali-
Su estrategia de Gestión logística se basa en: % dad el grado más alto de espe-
Gestión de la demanda de su cliente 58,82 cialización operativa, vinculando
intercambio electrónico de datos
para la gestión de las operacio-
nes con clientes y proveedores,
Gestión de almacenes y despachos de mercancías 64,70 compartiendo los riesgos del
Gestión de pedidos del cliente interno o externo 35,29 negocio. Lo anterior demuestra
un grado de desarrollo interme-
dio de estrategias colaborativas
para este tipo de empresas es-
Gestión de servicio al cliente 58,82 pecializadas en la prestación de
Otra 0,00 servicios logísticos e integración
de la cadena cliente-proveedor.
Gráfica 215. Operadores Logísticos. Enlace organizacional con terceros
Gráfica 216. Operadores Logísticos. Estrategias colaborativas
176
Gráfica 217. Operadores Logísticos. Estrategias de gestión logística La estrategia de gestión logís-
tica presentada en el gráfico
217, funciona por demanda
y está asociada en un 64% al
despacho de mercancías y en
un 58 % a la gestión de los
requerimientos del cliente, en el
mismo porcentaje para la ges-
tión de la distribución física, y
también en un 58% a la gestión
del servicio al cliente.

Gráfica 218. Operadores Logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal El 82% de las empresas de
esta muestra sostiene una re-
lación laboral con vinculación
completa con sus empleados
como personal de planta, el
58% utiliza contratos directos
de prestación de servicios y el
23% a través de cooperativas
de trabajo asociado. Como
puede observarse a continua-
ción, el personal directivo y los
ejecutivos de estas empresas
tienen una estabilidad laboral
considerable.
Tabla 143. Operadores Logísticos. Rotación de personal
Menos Entre 6
Mas de Mas de
% de 6 meses y
un año dos años
meses un año
Ejecutivos de Dirección 0,00 0,00 52,94 47,06
Coordinadores de área y operaciones 5,88 17,65 35,29 41,18
Tecnólogos operaciones y control 5,88 5,88 47,06 41,18
Técnicos de operaciones 5,88 17,65 41,18 35,29
Operarios 17,65 11,76 41,18 29,41
Otros 0,00 0,00 0,00 5,88 177
Gráfica 219. Operadores Logísticos. Rotación de personal La rotación de personal pre-

sentada en la tabla 143 y la
gráfica 219, está marcada con
una estabilidad alta, para el
70% de los directivos de alto
nivel. El nivel ejecutivo goza de
mediana estabilidad, entre 1 y
2 años de permanencia, con
un 47%.
En el nivel de tecnólogos y téc-
nicos, la rotación de personal
se presenta entre un 41% y un
47%, para más de un año de
permanencia. (Ver tabla 143).
Tabla 144. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación
Internos: %
Código de ética o valores 82,35
Reglamento interno de trabajo 94,12
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 76,47
Otros 11,76
Normas ISO 9000 64,70
Reglamentación de transporte 70,59
Incoterms 64,70
Código del comercio 47,06
Otros 5,88
Gestión de Compras 17,65
Bodegas y/o almacenamiento 47,06
Gestion de Informática y tecnología 41,18
Talento humano especializado 29,41
Maquila 35,29
Otros 11,76
178
Gráfica 220. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación En cuanto a reglamentación
interna, es el reglamento in-
terno de trabajo y el Código
Sustantivo, los mecanismos
que se manifiestan con mayor
preferencia, en niveles del 90%,
en cuanto al manejo interno
del talento humano, así se
presenta en la tabla 144 y la
gráfica 220.
La utilización de acuerdo o
contratos verbales, en un 58%,
representa una práctica de
informalidad que se utiliza
en este sector. En cuanto a la
reglamentación utilizada para trabajar con terceros y proveedores estratégicos, el contrato de
transporte representa una práctica en el 70% de las empresas; por otra parte, los acuerdos de
responsabilidad, las normas ISO 9000, los contratos comerciales de compraventa, los contratos
de seguros, son reportados con un 64% como marco de referencia.

Con un 70% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización
preferida para estos operadores. En la misma orientación, las operaciones de comercio exterior
y la gestión de la distribución, presentan un 58% de frecuencia en las respuestas.

Tabla 145. Operadores Logísticos. Componente ocupacional

desde: %
Otro 5,88
Presidente. 29,41
Director o Gerente General. 17,65
Director Financiero 5,88
Otro 11,76
Entre 1 y 5 17,65
Entre 5 y 10 5,88
Entre 10 y 20 17,65
Entre 20 y 50 17,65
Mas de 50 11,76
Mas de 100 29,41
179
Gráfica 221. Operadores Logísticos. Organización de la estrategia logística El componente ocupacional

destacado en la tabla 145,
permite observar que la ge-
rencia de logística sostiene, en
el 47% de los casos, la estra-
tegia explícita de operaciones,
mientras que las direcciones o
las coordinaciones lo hacen en
un 29%.
Solamente en el 29% de los
casos, la dependencia funcio-
nal de las áreas de logística
se orienta desde el presidente
de la compañía; en general,
Gráfica 222. Operadores Logísticos. Dependencia funcional de logística es el director de operaciones,
con el 41% de las respuestas,
el que ordena funcionalmente
las áreas operativas de este
tipo de empresas. (Ver gráficas
221 y 222).
El 30% de estas empresas tie-
nen más de 100 empleados y
pueden catalogarse como gran
empresa. En los rangos inter-
medios, de entre 20 y menos
de 80 empleados, se encuentra
el 35% de la población de las
empresas encuestadas en este
segmento.
Cargos y niveles

Tabla 146. Operadores logísticos. Directivos de alto nivel Los operadores logísticos de esta en-
cuesta, tienen una gama importante
de directivos de alto nivel especiali-
Vicepresidente de logística 11,76 zados en logística, en esta estructura
Intendente General de Logística 5,88 se destacan:
Director de abastecimientos 5,88 Director de logística, con el 41%,
Director de logística 41,78 Vicepresidente de logística
Director de planeación de la producción 5,88 Intendente general de logística
Director de soporte de operaciones 17,65 Director de producción
Director de soporte de operaciones
Asesor en logística.
180
Nivel de gerencia
Tabla 147. Operadores logísticos. Directivos de nivel gerencial A nivel gerencial se destacan:
Gerencia General y de Área % Gerente de logística, con el 41%,
Gerente General 17,65 Gerente general
Gerente de logística 41,18 Gerente de servicio al cliente
Gerente de abastecimientos 5,88 Gerente de distribución física
Gerente de servicio al cliente 17,65 Gerente de comercio exterior
Gerente de distribución física 11,76
Gerente de compras.
Gerente de distribución nacional 5,88
Gerente de comercio exterior 11,76
Gerente de planeación por línea de negocio 5,88
Gerente de ingeniería de proyectos 11,76

Tabla 148. Operadores logísticos. Directivos de nivel intermedio A nivel de directivos de nivel intermedio
se destacan:
Jefe de operaciones logísticas,
con un 53%,
Ingeniero de almacenamiento 11,76 Ingeniero de almacenamiento
Ingeniero de procesos 35,29 Ingeniero de planeación
Ingeniero de proyectos 23,53 Especialista en sistemas de información.
Ingeniero de proyectos especiales 23,53
Especialista en sistemas de información 5,88
Administrador de transportes 11,76
Mandos medios
Tabla 149. Operadores logísticos. Mandos medios A nivel de Mandos medios, se destacan:
Mandos Medios % Coordinadores de distribución,
Coordinador de despacho 29,41 con un 53%,
Coordinador de turnos 5,88
Jefe de centro de distribución,
Coordinador de distribución 52,94 con un 41%,
Coordinador de recibos 11,76 Coordinador de despacho
Coordinador de servicio al cliente 5,88
Coordinador de importaciones
Coordinador de exportaciones 17,65 Coordinador de exportaciones
Jefe de centro de distribución 41,18 Jefe de servicios generales
Jefe de contratos
Jefe de logística internacional 5,88 Jefe de comercio exterior
Jefe de comercio exterior 17,65 Jefe de bodega y distribución
Jefe de mantenimiento
Jefe de compras 11,76 Jefe de compras
Jefe de almacén 17,65 Jefe de almacén. 181

Tabla 150. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares capacitados A nivel de operadores capaci-
tados se reporta:
Asistente de logística 35,29 Asistente de logística, con un
35% de frecuencia.
Tabla 151. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxilia-
res de base, se reportan:
Auxiliar de Bodega 17,65 Auxiliar de bodega
Auxiliar de pedidos 5,88 Operarios de bodega
Operarios de bodega 17,65 Auxiliar de pedidos.
Tabla 152. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación La tabla 152 y la gráfica 223,
muestran que dentro de las
Más
0a6
de 6 necesidades de capacitación
meses
meses consideradas de más alto im-
Compras y Gestión de Proveedores 47,06 23,53 29,41 64,70 35,29
pacto de las empresas de esta
Manipulación de productos 64,70 17,65 17,65 70,59 29,41 muestra, se destacan: manipu-
Técnicas de almacenamiento 64,70 17,65 17,65 52,94 47,06 lación de productos, técnicas
Seguridad industrial 47,06 23,53 29,41 52,94 47,06 de almacenamiento, servicio
Servicio al cliente 52,94 17,65 29,41 52,94 47,06 al cliente, y aspectos legales y
Gestión del Transporte 41,18 41,18 17,65 41,18 58,82 jurídicos, los cuales superan el
50%, considerando como alto
su impacto en las operaciones
de la empresa.
Procesos de picking 23,53 58,82 17,65 64,70 35,29 Temas como: gestión de pro-
Manejo de aplicaciones sistematizadas 41,18 35,29 23,53 52,94 47,06
veedores, compras, seguridad
industrial, empaque y emba-
Equipos de Transporte de materiales 41,18 35,29 23,53 47,06 52,94
laje, gestión de inventarios,
Equipos de Computo y Tecnología 47,06 29,41 23,53 52,94 47,06
manejo de aplicaciones, equi-
Equipos para Marcación de Mercancías 29,41 29,41 41,18 41,18 58,82
pos de cómputo y tecnología,
Equipos de Carga 23,53 47,06 29,41 58,82 41,18 identidad corporativa, análisis
Equipos de Transporte 29,41 29,41 41,18 41,18 58,82 de procesos, costos, logística,
Equipos de Almacenamiento 47,06 17,65 35,29 41,18 58,82 comercio exterior, legales,
Equipos de Refrigeración 29,41 29,41 41,18 47,06 52,94 jurídicos y técnicas de nego-
Identidad corporativa 17,65 58,82 23,53 47,06 52,94 ciación, tienen una relevancia
entre el 20% y el 40% como
tema de alto impacto.
Costos 29,41 47,06 23,53 64,70 35,29
Ventas 35,29 29,41 35,29 52,94 47,06
Estadísticas 17,65 41,18 41,18 47,06 52,94
Logística 47,06 35,29 17,65 70,59 29,41
182 Técnicas de Negociación 41,18 41,18 17,65 52,94 47,06

Gráfica 223. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación

Gráfica 224 Operadores Logísticos. Frecuencia esperada de la capacitación
En la gráfica 224 se destacan como oportunidades de capacitación, los elevados índices de fre-
cuencia inferiores a 6 meses en áreas como: manipulación de productos, gestión de inventarios,
compras y gestión de proveedores, gestión de distribución, procesos de picking, logística y costos,
siendo estas necesidades un verdadero nicho de capacitación. 183

Tabla 153. Operadores Logísticos. Componente prospectivo y de tendencias El componente prospectivo y
de las tendencias, presentado
en la tabla 153, indica que las
Criterio % Si No
técnicas de tracking y trazabili-
Tracking. Trazabilidad del producto. 58,82 41,18
dad son las más apetecidas por
este tipo de empresas, seguido
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consu-
midor)
23,53 76,47 por la gestión de almacenes y
E – Business & E – Comerce para transacciones 41,18 58,82 las nuevas prácticas de nego-
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 47,06 52,94 cios sobre Internet, así como
Sistemas de Radio Frecuencia 35,29 64,70 la gestión de almacenes e
Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) 23,53 76,47 inventarios sobre plataformas
Otro 17,65 82,35 WMS, lo cual representa una
Tendencias Organizacionales: % necesidad sentida en términos
La tipificación de los Departamentos de Logística. 17,65 82,35 de programas académicos. (Ver
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 58,82 41,18
gráfica 225).
Como un Integrador de Transporte. 17,65 82,35 Las tendencias organizaciona-
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 23,53 76,47 les orientan a estas empresas a
11,76 88,23 enfocarse como prestadoras de
– CPFR.
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 52,94 47,06
servicios especializados, en un
Prestar servicios tercerizados a otras empresas 35,29 64,70
58%, pero a su vez a tercerizar,
Otro 0,00 100,00
en el 52% de los casos, sus ac-
Ninguno 0,00 0,00
tividades con otras empresas.
(Ver gráfica 226).
Gráfica 225 Operadores Logísticos. Tendencias tecnológicas
Gráfica 226 Operadores Logísticos. Tendencias organizacionales
184
Tabla 154. Operadores Logísticos. Componente de las barreras logísticas Estas empresas declaran en
un alto porcentaje (76%), que
Impacto
tienen sus barreras logísticas de
alto impacto en infraestructura,
terminales de carga
70,59 17,65 11,76 física y vial, y también, en un
Infraestructura de carreteras y vías 76,47 17,65 5,88 52%, en la oferta de servicios
Oferta de servicios de transporte 52,94 29,41 17,65 de transporte.
Temas presentados en la tabla
154, muestran como barrera
los efectos de la regulación en
un 47%, pero el 53% de las
empresas manifiesta problemas
de seguridad y piratería.
En el tema del talento humano
por formación y por compe-
tencia, los ejecutivos de estas
empresas manifiestan, en un
47%, que tienen problemas con
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 41,18 35,29 23,53
el entrenamiento de su talento
Otro 0,00 20,00 0,00
humano.
Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 29,41 58,82 11,76 Otra barrera es la falta de
Oferta de sistemas informáticos para logística 47,06 41,18 11,76 oferta de sistemas informáticos
Desarrollo tecnológico 29,41 58,82 11,76 especializados para logística,
Barreras Financieras y de costos % con un 47%, y una deficiencia
Costos del transporte 58,82 29,41 11,76 notoria del 29% en el desa-
rrollo tecnológico que espera
este sector.
Las barreras financieras y de costos presenta a la adquisición de tecnología, con un 68%, como uno
de los obstáculos más importantes. Por encima de la financiación del transporte, con un 58%.
Barreras físicas
Gráfica 227. Operadores Logísticos. Barreras físicas
En cuanto a las barreras físicas,
son consideradas de mayor
carreteras y vías, en un 76%
185
Barreras de la regulación:
Gráfica 228. Operadores logísticos. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la
Gráfica 229. Operadores Logísticos. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
de alto impacto la piratería y el
orden público, en un 52%.

Gráfica 230. Operadores Logísticos. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
talento humano, son conside-
radas de alto impacto la for-
mación y la competencia de los
profesionales en logística.
186
Gráfica 231. Operadores Logísticos. Barreras de la tecnología En cuanto a las barreras tec-
logística, como una barrera de
alto impacto.

Gráfica 232. Operadores Logísticos. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-
y los costos del transporte son
considerados como barreras de
más alto impacto.
3.13. Puertos y sociedades portuarias

Empresas
Puertos y sociedades portuarias 250 10 5 5,6

Tabla 155. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico La tabla 155 y la gráfica 233,
permiten observar que los
gicas tipo %
Si No
Aplica puertos y sociedades portuarias
Técnicas de Trazabilidad 80 20 0 que contestaron esta encuesta
Técnicas de Rastreo GPS 60 20 20 para la caracterización de la
Mapas digitales 40 20 40 logística en Colombia, marcan
Tecnologías de marcación 60 0 40 su tendencia en el componente
Tecnologías de Codificación de mercancias 60 0 40 tecnológico sobre técnicas de
Tecnologías CRM 0 60 40 trazabilidad, la codificación de
Tecnologías DRP 20 20 60 mercancías, el soporte sobre
187
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnoló-

Si No
No tecnologías para la ubicación
gicas tipo % Aplica
y gestión de mercancías, y
el software especializado en
almacenamiento y gestión de
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 20 20 60 inventarios.
Particularmente, el análisis de
su industria y las estrategias
Software especializado en almacenamiento 60 20 20 competitivas de su sector, co-
Software especializado en distribución 20 40 40 rresponde en el 100% de la fre-
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % cuencia positiva de respuestas
Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de a la forma como utilizan estas
60 40 0
colaboración con otras empresas u operadores logísticos? empresas Concepto integrador
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades
en el quehacer logístico?
80 20 0 de la logística.
su sector?
100 0 0 En un 80% de respuestas posi-
Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % tivas, estas empresas adaptan
Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las ope-
80 20 0
un modelo de operaciones
raciones Logísticas en su empresa?
explícito, un modelo de ges-
tión de costos, un modelo de
logísticas?
60 40 0 operación relacionado con la
Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Ope-
80 20 0 protección del medio ambiente,
ración?
como parte de la identificación
80 20 0
del medio ambiente? de sus estrategias operativas.
cliente?
80 0 20 (Ver tabla 155).
Gráfica 233. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico
188
Concepto integrador
Se observa en estas empresas que todas las encuestadas son del sector privado y, en un 100%,
realizan análisis de su industria y sus estrategias competitivas, el 80% de ellas tiene definidas sus
estructuras de costos y, a diferencia de muchos sectores, no tiene problema en compartirlas; ade-
más, el 60% de ellas ha creado programas de integración o alianzas con otras empresas.

Gráfica 234. Puertos y sociedades portuarias. Identificación de estrategias operativas
En la identificación de las estrategias operativas, la orientación comercial de estas empresas perfila

y segmenta clientes, en un 80%; ha creado un modelo para realizar el análisis del consumidor
y del cliente, en un 80%, administra al detalle el costo de operación en un 80% y además tiene
diseñados y en funcionamiento modelos para la gestión del medio ambiente y un modelo explícito
de operaciones logísticas, razón por la cual la gráfica 234 permite observar que son un segmento
de empresas muy preparadas en la disciplina logística.
3.13.2. Componente Organizacional

Tabla 156. Puertos y sociedades portuarias. Componente Organizacional. Como lo presenta la tabla 156,
dentro del componente orga-
nizacional se destacan, que
el 60% de estas empresas son
Otro 40 empresas en servicios especia-
Sector al que pertenece: % lizados de logística y, un 40%,
Puertos y sociedades portuarias 100 son puertos privados.
Los enlaces organizacionales
con terceros tienen su preferen-
cia a vincularse horizontalmente
Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en
estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % con miembros de la cadena de
1PL 40 operaciones en un 60%, como
2PL 80 sus aliados estratégicos y, en un
3PL 40 60%, con socios o propietarios
4PL 20 del negocio.
5PL 0
El énfasis en el desarrollo de es-
NINGUNO 0 trategias colaborativas se basa 189
Su estrategia de Gestión logística se basa en: % principalmente en: 2PL, con el

Gestión de la demanda de su cliente 60 80%, de respuestas positivas,
Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 20 las cuales representan el grueso
de las estrategias colaborativas
en estos niveles.
Gestión de pedidos del cliente interno o externo 0 Sólo el 40% de las empresas de
Gestión de Producción 20 la muestra tienen estrategias de
Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 60 4PL, y el 40%, en 1PL. En 5PL,
Gestión de servicio al cliente 60 el cual sería en la actualidad el
Otra 0
grado más alto de especializa-
ción operativa, el 0%.
A Destajo 20
Trabajo Asociado 60
Indirecta 20
Otra 20
Gráfica 235. Puertos y sociedades portuarias. Enlace organizacional con terceros.
Gráfica 236. Puertos y sociedades portuarias. Estrategias colaborativas.

La estrategia de gestión logística funciona por demanda en un 60%, y está asociada a la gestión
de los requerimientos del cliente; en el mismo porcentaje se enfoca a la gestión de la distribución
física, y también en un 60% a la gestión del servicio al cliente.
190
Gráfica 237. Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestión logística.

Gráfica 238. Puertos y sociedades portuarias. Mecanismos para la vinculación de personal
El 100% de las empresas de

por contrato de servicios, y el
80% manifiesta una vinculación
como personal de planta; el
60% utiliza contratos a través
de cooperativas de trabajo
asociado.
Tabla 157. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal La rotación de personal está
Entre 6 Mas
marcada con una estabilidad
Menos de Mas de
%
6 meses
meses y
un año
de dos alta, para el 100% de los di-
un año años
rectivos de alto nivel. El nivel
ejecutivo goza de alta esta-
Ejecutivos de Dirección 0 0 20 80 bilidad, entre 1 y 2 años de
Coordinadores de área y operaciones 0 0 40 60 permanencia con un 80%. En
el nivel de tecnólogos y técni-
cos, la rotación de personal se
presenta en un 40% y un 40%
Operarios 20 20 20 40 para más de dos años de per-
Otros 0 0 0 0 manencia.
191
Gráfica 239. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal
Tabla 158. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación y autorregulación En cuanto a reglamentación
interna, la tabla 158 y la grá-
Internos: %
fica 240, muestran que es el
reglamento interno de trabajo y
el Código Sustantivo, los meca-
nismos que se manifiestan con
mayor preferencia, en niveles
del 100%, en cuanto al manejo
interno del Talento humano.
La utilización de convenios de
cooperación, y de las Normas
Normas ICONTEC 20
ISO 9000, en un 80%, repre-
Normas ISO 9000 80
senta una práctica que nor-
malmente se utiliza en este tipo
de empresas prestadoras de
servicios logísticos en puertos
de Colombia.
Contratos comerciales de seguros 60 En cuanto a la reglamentación
Incoterms 40 utilizada para trabajar con
Código del comercio 20 terceros y proveedores estra-
Tercerización de las operaciones del negocio: % tégicos; son los contratos de
Operaciones de Comercio Exterior 40 seguros, las normas de control
Gestión de Compras 40 ambiental y los acuerdos de
Operaciones de Transporte 20 responsabilidad, los más repor-
tados con un 60%.
192
Gráfica 240. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación interna

Con un 60% de respuestas positivas, la gestión informática y de tecnología es el tipo de terceri-
zación preferida para estos operadores. En la misma orientación, la mano de obra operativa y el
servicio al cliente, presentan un 60% de frecuencia en las respuestas.
3.13.3. Componente Ocupacional

Tabla 159. Puertos y sociedades portuarias. Componente ocupacional El componente ocupacional per-
mite observar que la dirección de
Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: logística sostiene, en el 60% de
los casos, la estrategia explícita
de operaciones, mientras que las
direcciones o las coordinaciones
lo hacen en un 40%. (Ver tabla
159).
En ninguno de los casos, la depen-
Otro 20
dencia funcional de las áreas de
Dependencia Funcional del área de logística: % logística se orienta desde el presi-
Presidente. 0 dente de la compañía; en general,
Director o Gerente General. 60 es el Director o Gerente General
con el 60% de las respuestas el
que ordena funcionalmente las
áreas operativas de este tipo de
Director Financiero 0 empresas. (Ver Gráfica 242).
Otro 20
El 40% de estas empresas tiene
Número de personas en logística % entre 5 y 10 empleados, y pueden
Entre 1 y 5 0 catalogarse como pequeña em-
Entre 5 y 10 40 presa. En los rangos intermedios,
Entre 10 y 20 20
de entre 20 y menos de 80 em-
pleados, se encuentra globalmen-
Entre 20 y 50 20
te el 60% del total de la población
Mas de 50 20 de las empresas encuestadas en
Mas de 100 0 este segmento. (Ver tabla 159). 193
Gráfica 241. Puertos y sociedades portuarias. Organización de la estrategia logística
Gráfica 242. Puertos y sociedades portuarias. Dependencia funcional de logística
Cargos y niveles

Tabla 160. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de alto nivel. A nivel de directivos, los puertos y
operadores portuarios destacan:
Vicepresidente de logística 20 Vicepresidente de Logística 20%
Director de logística 20 Director de logística 20%
Asesor en logística 20%
Nivel gerencial
Tabla 161. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel gerencial A nivel de gerencia se destaca el
gerente de comercio exterior, en
un 20%.

A nivel de directivos de nivel inter-
Tabla 162. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel intermedio.
medio, se destacan:
Directivos de nivel intermedio % Jefe de operaciones logísticas,
Jefe de operaciones logísticas 40 con un 40%
Ingeniero de procesos 20 Ingeniero de proyectos
Ingeniero de proyectos 20 Ingeniero de planeación
194 Ingeniero de planeación 20 Ingeniero de procesos
Mandos medios A nivel de mandos medios, se
Tabla 163. Puertos y sociedades portuarias. Mandos medios destacan:
Coordinador operativo, 40%
Mandos medios %
Jefe de servicios generales, 40%
Coordinador operativo 40 Jefe de mantenimiento, 40%
Jefe de compras 20
Jefe de almacén 20

Tabla 164. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados
Operadores y Auxiliares Capacitados % A nivel de operadores capacita-

Asistente de logística 60 dos, se reporta:
Analista de operaciones 20 Asistente de logística, con un 60%
Analista de Inventarios 20 de frecuencia.
Operadores y Auxiliares % A nivel de operadores y auxiliares

Supervisor de operaciones 40 de base, se reportan:
Jefe de bodega 20
Auxiliar de bodega, 60%
Auxiliar de materiales 20 Supervisor de operaciones, 40%
Auxiliar de Bodega 60 Asistente de compras, 40%
Conductor 20
Otro 20
0a6 Más de Entre las necesidades de capa-

meses 6 meses citación consideradas de más
alto impacto de las empresas
de esta muestra, se destaca el
servicio al cliente; sin embargo,
en general los impactos de
Servicio al cliente 60 20 20 100 0 los temas de capacitación son
Gestión del Transporte 0 60 40 60 40 considerados de mediano y, en
Empaque y embalaje 40 20 40 80 20 ocasiones, de bajo efecto sobre
Gestión de Inventarios 40 40 20 40 60 la organización. 195

0a6 Más de Los temas como: técnicas de
meses 6 meses
almacenamiento, manipula-
ción de productos, procesos de
picking, se destacan con mayor
relevancia como de impacto
mediano, al 80%.

Costos 20 40 40 40 60
Ventas 0 20 80 60 40
Logística 40 40 20 100 0
Gráfica 243. Puertos y sociedades portuarias. Necesidades de capacitación en logística

Se resaltan como oportunidades de capacitación para este tipo de empresas, los elevados índices
de frecuencia, inferiores a 6 meses de plazo, en áreas como: servicio al cliente, logística y aspec-
tos legales y jurídicos, en un 100%. Pero, en general, todos los temas son requeridos entre 0 y 6
meses, con índices de frecuencia entre el 40% y el 80%.
196
Gráfica 244. Puertos y sociedades portuarias. Frecuencia esperada de la capacitación

Tabla 167. Puertos y sociedades portuarias. Componente prospectivo y de tendencias
Tendencias Tecnológicas: El componente prospectivo y de

Criterio % Si No las tendencias, indica que los
sistemas de radiofrecuencia son
E-logistics 40 60
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 40 60 apreciados en un 80%, por las
E – Business & E – Comerce para transacciones 40 60 empresas de esta muestra. Las
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 60 40 técnicas de tracking y trazabili-
dad son apetecidas por este tipo
Otro 0 100
de empresas, en un 60%; segui-
Tendencias Organizacionales: % do por la gestión de almacenes y
La tipificación de los Departamentos de Logística. 40 60 las nuevas prácticas de negocios
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL 20 80 para la gestión de almacenes e
inventarios sobre plataformas
WMS. (Ver gráfica 245).
Otro 0 100
Ninguno 20 80
Gráfica 245. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias tecnológicas
197
Gráfica 246. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias organizacionales La gráfica 246, permite obser-
var que las tendencias orga-
nizacionales orientan a estas
empresas a tipificar sus depar-
tamentos de logística, en un
40%, a integrar los servicios
logísticos como intermediario
y a tercerizar parte de sus ope-
raciones con otras empresas,
en un 40%.

Tabla 168. Puertos y sociedades portuarias. Componente de las barreras logísticas La tabla número 168, permite
Impacto observar que estas empresas
Barreras Físicas % Alto Medio Bajo declaran en un alto porcen-
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y termi-
nales de carga
60 0 40 taje que tienen sus barreras
Infraestructura de carreteras y vías 80 0 20 logísticas de alto impacto en
Oferta de servicios de transporte 40 40 20 barreras físicas y, financieras y
Barreras de la regulación de costos. Temas como infra-
estructura vial, afectan en un
80% la oferta de servicios de
portuarios.
198 Otro 20 0 0
Barreras físicas
Gráfica 247. Puertos y sociedades portuarias. Barreras físicas En cuanto a las barreras físicas,
son consideradas de mayor
carreteras y vías, en un 80%, así
lo muestra la gráfica 247.
Gráfica 248. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la
Gráfica 249. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, es considerada de
alto impacto el orden público,
en un 60%.
199

Gráfica 250. Puertos y sociedades portuarias. Barreras del Talento humano. En cuanto a las barreras del
talento humano, son considera-
das de alto impacto la capaci-
tación y el entrenamiento de la
mano de obra, en un 40%.
Gráfica 251. Puertos y sociedades portuarias. Barreras tecnológicas En cuanto a las barreras tec-
cialmente la infraestructura de
comunicaciones y telecomuni-
caciones, en un 80%.

Gráfica 252. Puertos y sociedades portuarias. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-
y los costos del transporte son
considerados como barreras de
más alto impacto en un 60%.
200
3.14. Químico farmacéutico
Empresas
estimado Recibidas real
Químico farmacéutico 125 5 2 2.2

Tabla 169. Químico farmacéutico. Componente tecnológico La tabla 169 y la gráfica 253,
presentan el componente tec-
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas No
tipo %
Si No
Aplica nológico para las empresas del
Técnicas de Trazabilidad 100 0 0 sector de químicos farmacéuti-
cos que han contestado en esta
muestra de logística; se observa
Tecnologías de Codificación de mercancias 100 0 0 que las técnicas de trazabilidad y
Tecnologías CRM 0 100 0 rastreo son utilizadas con mucha
Tecnologías DRP 100 0 0 intensidad. Medición, marca-
ción y herramientas tecnológicas
Software especializado en Abastecimiento o Demanda 100 0 0 son porcentualmente utilizadas
Software especializado en producción 50 50 0 al 100%. Se puede afirmar que
Software especializado en transacciones EDI/XML 50 50 0 estas empresas son intensivas
en el uso de herramientas de
tecnología y de conocimiento.
100 0 0 Así mismo, los programas de
Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por activida- alianza de cadenas productivas
100 0 0
des en el quehacer logístico? y del concepto integrador de la
sector?
100 0 0 logística son comunes para este
Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % tipo de empresas, que vinculan
Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las opera-
ciones Logísticas en su empresa?
100 0 0 un fuerte control de inventarios
Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? 50 50 0 con manipulación de insu-
100 0 0 mos, materiales de empaque
logísticas?
Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Ope- y productos terminados, así
100 0 0
ración? como elevados requerimientos
medio ambiente?
100 0 0 en distribución física para la
100 0 0
gestión oportuna de insumos y
cliente?
productos finales.
Gráfica 253. Químico farmacéutico. Componente tecnológico .
201
Concepto integrador
Se observa en estas empresas encuestadas, que en un 100% realizan análisis competitivo de su
industria y también de sus estrategias competitivas, tienen definidas sus estructuras de costos y
han creado programas de integración o alianzas con otras empresas.

Gráfica 254. Químico farmacéutico. Identificación de estrategias operativas
En la identificación de las estrategias operativas, se destaca en la orientación de estas empresas

que perfilan y segmentan sus clientes, en un 100%, han creado un modelo para realizar el aná-
lisis del consumidor y del cliente, en un 100%, administran al detalle el costo de operación, en
un 100%, y además tienen diseñados y en funcionamiento modelos para la gestión del medio
ambiente, así como un modelo explícito de operaciones logísticas.

Tabla 170. Químico farmacéutico. Componente organizacional Porcentualmente se observa
que las empresas de este sector
A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: % que contestaron la encuesta,
Industria manufacturera 100 tienen fuertes enlaces organiza-
Sector al que pertenece: % cionales con terceros, llegando
Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 100
hasta niveles muy superiores
en el desarrollo de estrategias
avanzadas de 4PL, en el 100%
de la muestra.
La estrategia de gestión logís-
operaciones sistemas de soporte del nivel: % tica se basa en la demanda
1PL 50 del cliente y tienen un enfoque
2PL 50 muy marcado a la gestión del
3PL 50 aprovisionamiento y la distri-
bución física de productos, las
4PL 100
cuales reportan altos niveles
5PL 0
de frecuencia positiva en las
NINGUNO 0 respuestas encontradas.
202
A Destajo 0
Trabajo Asociado 50
Indirecta 50
Gráfica 255. Químico farmacéutico. Enlace organizacional con terceros
Gráfica 256. Químico farmacéutico. Desarrollo de estrategias colaborativas

La estrategia de gestión logística funciona por demanda en un 100%, y está asociada a la gestión
de los requerimientos del cliente, en el mismo porcentaje, enfocada a la producción, así como a
la gestión de la distribución física.
203
Gráfica 257. Químico farmacéutico. Estrategia de gestión logística

Gráfica 258. Químico farmacéutico. Mecanismos para la vinculación de personal El 100% de las empresas de
esta muestra sostienen una re-
por contrato de servicios y, de
manera simultánea, el 50%
manifiesta una vinculación
como personal de planta; el
50% utiliza contratos a través
de cooperativas de trabajo
asociado, o indirecta.
Tabla 171. Químico farmacéutico. Rotación de personal La tabla 171 y la gráfica 259,
Entre 6
muestran que la rotación del
Menos de Mas de Mas de
%
6 meses
meses y
un año dos años
personal de planta supera los 2
un año
años: sin embargo, los contra-
tos de prestación de servicio y
los mecanismos de vinculación
de mano de obra indirecta, son
un esquema bastante normal
en este tipo de empresas.
Operarios 0 50 0 50
Otros 0 0 0 0 La rotación de personal está
alta, para el 100% de los directivos de alto nivel. El nivel ejecutivo goza de alta estabilidad, entre
1 y 2 años de permanencia, con un 100%.
En el nivel de tecnólogos y técnicos, la rotación de personal se presenta en un 50%, y para más
de 2 años de permanencia. Los niveles de base presentan un 50% de rotación para más de 2
204 años de permanencia.
Gráfica 259. Químico farmacéutico. Rotación de personal
Tabla 172. Químico farmacéutico. Reglamentacion y autoregulacion En cuanto a reglamentación
interna, presentados en la tabla
Internos: % 172 y la gráfica 260, en cuanto
al manejo interno del talento
humano, son: el reglamento
interno de trabajo, los acuerdos
de confidencialidad y el Código
Código sustantivo del Trabajo 100 Sustantivo, los mecanismos que
Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: % se manifiestan con mayor pre-
ferencia, en niveles del 100%.
Convenios de cooperación 50 Se destaca la utilización de
Acuerdos escritos de responsabilidad 100 contratos verbales, al 100%,
convenios de cooperación, al
50%, y la utilización de todo
Normas ICONTEC 100
tipo de contratos y acuerdos es-
Normas ISO 9000 100 critos, de relación con terceros
Reglamentación de transporte 50 y medioambientales, al 100%,
Reglamentación de fletes 50 para reglamentar o autorregu-
lar las relaciones con terceros.
Incoterms 100
205
Gráfica 260. Químico farmacéutico. Reglamentación interna

Con un 100% de respuestas positivas, la gestión de la distribución, y de bodegas de almacena-
miento, son el tipo de tercerización preferida para estas empresas del sector químico. En la misma
orientación, gestión de compras, operaciones de transporte y servicios de empaque y embalaje,
presentan un 50% de frecuencia positiva en las respuestas.
3.14.3. Componente Ocupacional

Tabla 173. Químico farmacéutico. Componente ocupacional
Direcciones y gerencias de
logística son el fuerte estraté-
En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta gico ocupacional de este tipo
desde: % de empresas, lo cual obedece
Dirección de Logística. 50 también a una elevada con-
Gerencia de Logística. 50 centración del talento humano,
Jefatura de Logística. 0 entre 20 y 50 personas, en el
Coordinador de Logística. 0 área de operaciones.
Otro 0
Presidente. 50
Otro 0
Entre 1 y 5 0
Entre 5 y 10 0
Entre 10 y 20 50
Entre 20 y 50 50
Mas de 50 0
Mas de 100 0
206
Gráfica 261. Químico farmacéutico. Organización de la estrategia logística
Gráfica 262. Químico farmacéutico. Dependencia funcional del área logística.
Cargos y niveles

A este nivel de directivos, las empresas de la muestra pertenecientes a la industria química no
reportan logísticos.
Nivel gerencial
Tabla 174. Químico farmacéutico. Nivel gerencial A nivel gerencial, se destaca el
gerente de logística y el gerente de
compras, en un 50%.

Tabla 175. Químico farmacéutico. Directivos del nivel intermedio. Directivos de nivel intermedio se
destacan:
Jefe de operaciones logísticas 50 Jefe de operaciones logísticas, 50%
Ingeniero analista logístico 50 Ingeniero analista logístico, 50%
Ingeniero de planeación 50 Ingeniero de planeación, 50%
Administrador de transportes 50 Administrador de Transportes, 50%
207
Mandos medios:
Tabla 176. Químico farmacéutico. Mandos medios
A nivel de mandos medios se des-
Mandos Medios %
tacan:
Coordinador de despacho 50 Coordinador de despacho, 50%
Jefe de logística internacional 50 Jefe de logística internacional, 50%
Jefe de comercio exterior 50 Jefe de comercio exterior, 50%
Jefe de Servicio al cliente 50 Jefe de servicio al cliente, 50%
Jefe de compras 50
Jefe de compras, 50%
Jefe de almacén 50
Jefe de almacén, 50%

Tabla 177. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares capacitados A nivel de operadores capacitados
se reporta:
Asistente de logística 50 Asistente de logística, con un 50%
Analista de Inventarios 50 de frecuencia.
Analista de inventarios, con un 50%.
Tabla 178. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxiliares de
base, se reportan:
Operadores y Auxiliares
Auxiliar de Bodega 50 Auxiliar de bodega, 50%
Necesidades de capacitación:
Tabla 179. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación

0a6 Más de 6 Esta industria es intensiva en
meses meses
tecnología y aplicaciones de
inventario, y tiene como orien-
tación prospectiva la utilización
de técnicas de tracking, y de
comercio electrónico para sus
transacciones futuras. Los te-
mas como gestión de compras
y proveedores, manipulación
de productos y servicio al clien-
te, brindan una oportunidad
para la oferta de temas espe-
cializados de capacitación en
este tipo de industrias.
208
0a6 Más de 6
meses meses
Costos 0 0 100 100 0
Ventas 0 0 100 100 0
Logística 0 0 100 100 0
Gráfica 263. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación del área logística

Gráfica 264. Químico farmacéutico. Frecuencia esperada de la capacitación
Se resaltan como oportunidades de capacitación los elevados índices de frecuencia, inferiores a

6 meses, en casi todos los temas propuestos. 209

Tabla 180. Químico farmacéutico. Componente prospectivo y de tendencias
El componente prospectivo y de
las tendencias, presentado en
Criterio % Si No la tabla 180 y las gráficas 265
Tracking. Trazabilidad del producto. 100 0 y 266, presenta las técnicas de
E-logistics 0 100 tracking y trazabilidad como las
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 0 100 más apetecidas por este tipo
E – Business & E – Comerce para transacciones 50 50 de empresas, en un 100%;
WMS (Para gestión de almacenes e inventarios) 50 50 seguido por la gestión de al-
Sistemas de Radio Frecuencia 0 100 macenes y las nuevas prácticas
de negocios para la gestión de
almacenes e inventarios sobre
plataformas WMS, en un 50%,
así como la incorporación de
tecnologías de soporte para
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. 50 50 transacciones y comercio elec-
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 50 50 trónico.
Las tendencias organizacionales orientan a estas empresas a tipificar sus departamentos de lo-
gística, en un 50%, a volverse una empresa de movimientos rápidos y a tercerizar parte de sus
operaciones con otras empresas, en un 50%.
Gráfica 265. Químico farmacéutico. Tendencias tecnológicas
Gráfica 266. Químico farmacéutico. Tendencias organizacionales
210
Tabla 181. Químico farmacéutico. Componente de las barreras logísticas. En general, las empresas de
este sector consideran las ba-
Impacto
rreras logísticas con impactos
medio y altos, en especial en
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y ter-
minales de carga
50 50 0 temas como transporte, desa-
Infraestructura de carreteras y vías 50 50 0 rrollo tecnológico y los costos
Oferta de servicios de transporte 0 100 0 de la tecnología.
Otro 0 0 0
Barreras físicas
Gráfica 267. Químico farmacéutico. Barreras físicas En cuanto a las barreras físi-
carreteras y vías, en un 50%; de
igual forma la infraestructura
de almacenamiento y termina-
les de carga, en un 50%.
211
Gráfica 268. Químico farmacéutico. Barreras de la regulación. En cuanto a las barreras de la
regulación son consideradas de
mayor impacto, en un 50%.
Gráfica 269. Químico farmacéutico. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
de alto impacto la piratería
terrestre y el orden público, en
un 50%.

Gráfica 270. Químico farmacéutico. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
radas de mediano impacto, en
un 50%.
212
Gráfica 271. Químico farmacéutico. Barreras tecnológicas. En cuanto a las barreras tecno-
lógicas, se destacan como de
alto impacto, la infraestructura
de comunicaciones y telecomu-
nicaciones, así como la oferta
de sistemas para logística, en
un 50%.

Gráfica 272. Químico farmacéutico. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras fi-
nancieras y de costos, son
consideradas de alto impacto,
en un 50%.
3.15. Textil y confecciones

Empresas
Textil y confecciones 78 15 4 4,5

Tabla 182. Textil y confecciones. Componente tecnológico Las empresas textileras de esta
muestra, marcan su tendencia
Si No
Aplica en el componente tecnológico
Técnicas de Trazabilidad 50 50 0 sobre las técnicas de trazabi-
Técnicas de Rastreo GPS 0 100 0 lidad, la codificación de mer-
Mapas digitales 0 75 25 cancías, las tecnologías para
Tecnologías de marcación 25 75 0 la ubicación de mercancías
Tecnologías de Codificación de mercancias 25 50 25 y en tecnologías de software
Tecnologías CRM 0 100 0 especializado para producción, 213
Su empresa emplea en la actualidad herramientas

Si No
No como puede observarse en la
tecnológicas tipo % Aplica
tabla 182 y en la gráfica 273.
Tecnologías MRP 0 75 25 Se evidencia que este tipo de
empresas textileras tienen esta-
blecido un modelo de gestión
para la protección del medio
Software especializado en almacenamiento 0 75 25 ambiente y tienen definido, en
Software especializado en distribución 0 100 0 un 75%, un modelo explícito de
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % operaciones logísticas.
Ha creado programas de optimización e integración o alianzas
25 75 0
de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Una de las características de
50 50 0 este tipo de empresas es que
100 0 0
fundamentan sus estrategias
de su sector?
operativas en el análisis de su
industria y de sus estrategias
75 25 0
operaciones Logísticas en su empresa? competitivas. En adición, tie-
nistro?
50 50 0 nen una fuerte orientación a
75 25 0
la segmentación de clientes y
logísticas?
productos, en un 75% de los
Operación?
50 50 0
casos, asocian su trabajo a la
0 75 25 gestión de costos a una cadena
gestión del medio ambiente?
Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor de abastecimiento explícita, en
25 75 0
y del cliente? un 50%.
Gráfica 273. Textil y confecciones. Componente tecnológico
Concepto integrador
Desde el concepto integrador de la logística y en el entendido de la fuerte competencia comer-
cial que tienen este tipo de empresas, el análisis de la industria textil y el análisis de la estrategia
competitiva marcan la preferencia para este tipo de empresas, en un 100%.
El 50% de las empresas textileras que contestaron la encuesta de logística, tienen bien definidas
214 sus estructuras de costos de operación, como parte de la gestión de su producción.
Gráfica 274. Textil y confecciones. Identificación de estrategias operativas
En la identificación de las estrategias operativas, las empresas textileras de la muestra segmentan

sus clientes y han adaptado un modelo explícito de gestión o referente de logística, en un 75%.
3.15.2. Componente Organizacional

Tabla 183. Textil y confecciones. Componente organizacional Dentro del componente orga-
nizacional, se destaca que el
Industria manufacturera 100 100% de estas empresas son de
Sector al que pertenece: % la industria manufacturera y, el
Comercio 25
25%, siendo de la industria tex-
Tipos de enlace organizacional con terceros: % til, se clasifican como empresas
Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 25 del sector comercio.
Ninguno 25 Los enlaces organizacionales
operaciones sistemas de soporte del nivel: % con terceros tienen su preferen-
1PL 25 cia a los vínculos horizontales
2PL 50
3PL 0
con miembros de la cadena de
4PL 0 operaciones, en un 25%, como
5PL 0 sus aliados estratégicos y, en un
NINGUNO 25
25% con socios o propietarios
Gestión de la demanda de su cliente 100 del negocio.
Gestión de existencias de su almacén 25 El énfasis en el desarrollo de
Gestión de almacenes y despachos de mercancías 0 estrategias colaborativas se
basa, principalmente, en estra-
Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 25 tegias del tipo 2PL en un 50%,
Gestión de servicio al cliente 25 que representan las estrategias
Otra 0
colaborativas. Sólo el 25% de
Tipo de Vinculación % las empresas de la muestra
Personal de Planta 75 tienen estrategias de 1PL y el
A Destajo 25
otro 25% declara que no tiene
Trabajo Asociado 0 estrategias colaborativas.
Indirecta 25
Otra 25
215
Gráfica 275. Textil y confecciones. Enlace organizacional con terceros
Gráfica 276. Textil y confecciones. Estrategias colaborativas

Gráfica 277. Textil y confecciones. Estrategia de gestión logística La estrategia de gestión logísti-
ca funciona por demanda, en
un 100%. Está asociada, en un
50%, al aprovisionamiento de
inventarios y al manejo de los
pedidos del cliente.
216
Gráfica 278. Textil y confecciones. Mecanismos para la vinculación de personal El 100% de las empresas de
como personal de planta, el
50% utiliza contratos directos
de prestación de servicios y el
25% a destajo y/o de manera
indirecta.
Tabla 184. Textil y confecciones. Rotación de personal La rotación de personal está
Menos de Entre 6 meses Mas de Mas de
%
6 meses y un año un año dos años alta, para el 100% de los directi-
Directivos de Alto nivel 0 0 0 100 vos de alto nivel, de igual mane-
Ejecutivos de Dirección 0 0 0 100 ra el nivel ejecutivo reporta una
Coordinadores de área y opera-
ciones
0 0 25 75 estabilidad superior a 2 años de
Tecnólogos operaciones y control 0 0 25 75 permanencia, para las empre-
Técnicos de operaciones 0 0 25 75 sas textileras de esta encuesta.
Operarios 25 0 50 25 En el nivel de tecnólogos y téc-
Otros 0 0 25 0 nicos, la rotación de personal se
Gráfica 279. Textil y confecciones. Rotación de personal
presenta, en un 75%, para más
de 2 años de permanencia en
sus puestos de trabajo.
Tabla 185. Textil y confecciones. Reglamentación y autorregulación En cuanto a reglamentación
interna, el reglamento interno
Internos: %
de trabajo, el Código Sustan-
Reglamento interno de trabajo 75 tivo y el código de ética, son
Acuerdos de Confidencialidad con empleados 50 los mecanismos que se mani-
Código sustantivo del Trabajo 75 fiestan con mayor preferencia, 217
Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: % en niveles del 75%, en cuanto
Acuerdos o contratos verbales 50 al manejo interno del talento
humano, así se presentan en
Normas ICONTEC 25
Normas ISO 9000 25
la tabla 185 y en la gráfica
Reglamentación de transporte 25 número 280.
La utilización de acuerdos o
Contratos comerciales de compra – venta 50 contratos verbales, en un 50%,
Contratos comerciales de seguros 50 representa una práctica de
Incoterms 50 informalidad que se utiliza fre-
cuentemente en las empresas
Operaciones de Comercio Exterior 25 encuestadas de este sector, así
Gestión de Compras 25 como los acuerdos escritos de
Operaciones de Transporte 75 responsabilidad, los incoterms,
los contratos de compra-venta,
el Código del Comercio y los
Mano de obra operativa 25 contratos de seguros, con otro
Maquila 50 50% de frecuencia positiva.
Gráfica 280. Textil y confecciones. Reglamentación interna En cuanto a la reglamentación
utilizada para trabajar con
terceros y proveedores estraté-
gicos, el contrato de transporte
representa una práctica que se
declara positivamente, en el
25% de las empresas de este
segmento.

Con un 75% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización pre-
ferida para estos industriales del sector textil. En la misma orientación, las operaciones de gestión
de la distribución, gestión informática y tecnología, empaque y embalaje y maquila presentan un
50% de frecuencia en las respuestas positivas.

Tabla 186. Textil y confecciones. Componente ocupacional El componente ocupacional pre-
sentado en la tabla 186, permite
En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta observar que el coordinador de
desde: % logística sostiene, en el 50% de
los casos, la estrategia explícita
Jefatura de Logística. 0 de operaciones, mientras que
Coordinador de Logística. 50 las direcciones o las coordina-
218 Otro 25
ciones lo hacen en un 25%.
Dependencia Funcional del área de logística: % Solamente en el 25% de los
Presidente. 25
casos, la dependencia funcio-
Director de Operaciones. 25 nal de las áreas de logística
Director Administrativo 0 depende del presidente de la
Otro 0
compañía; cargos como el de
Número de personas en logística % director de operaciones, con
Entre 1 y 5 25 el 25% de las respuestas; el
Entre 5 y 10 50
Entre 10 y 20 0
gerente general, con el 25%,
Entre 20 y 50 0 y el director financiero, con el
Mas de 50 25 25%, ordenan funcionalmente
Mas de 100 0
las áreas operativas de este tipo
de empresas.
Gráfica 281. Textil y confecciones. Estrategia logística
Se reporta que el 25% de estas
empresas tienen más de 100
empleados y pueden catalo-
garse como gran empresa. En
los rangos altos de más de 50
empleados se encuentra otro
25%, y el restante 50% de la
población de las empresas
encuestadas en este segmento
corresponde a empresas pe-
queñas que tienen entre 5 y 10
empleados.
Gráfica 282. Textil y confecciones. Dependencia funcional del área logística
Cargos y niveles
Directivos de alto nivel Los industriales textileros de esta

encuesta destacan como directivos
Tabla 187. Textil y confecciones. Directivos de alto nivel
de alto nivel:
Director de logística, 25%
Director de producción, 25% 219
Nivel gerencial
Tabla 188. Textil y confecciones. Directivos de nivel gerencial A nivel gerencial se destacan:
Gerencia General y de Área % Gerente de planeación, 75%
Gerente General 50 Gerente general, 50%
Gerente de distribución nacional 25
Gerente de distribución nacional, 25%
Gerente de comercio exterior, 25%
Gerente de planeación por línea de negocio 75 Gerente de compras, 25%
Directivos de Nivel Intermedio

Tabla 189. Textil y confecciones. Directivos de nivel intermedio A nivel de directivos de nivel intermedio
se destaca:
Jefe de operaciones logísticas 50 Jefe de operaciones logísticas, 50%.
Mandos medios:
Tabla 190. Textil y confecciones. Mandos medios A nivel de mandos medios se destacan:
Mandos Medios % Coordinador de despacho, 50%
Coordinador de despacho 50 Jefe de comercio exterior, 50%
Coordinador de turnos 25 Jefe de bodega y distribución, 50%
Coordinador operativo 25 Jefe de servicio al cliente, 50%
Coordinador de recibos 25 Jefe de mantenimiento, 50%
Jefe de compras, 50%
Jefe de compras 50
Jefe de almacén 25

Tabla 191. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares capacitados A nivel de operadores capacitados se
reporta:
Analista de operaciones 25 Asistente de operaciones y el analista

de inventarios, con un 25% de fre-
cuencia.
220
Tabla 192. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxiliares de
base, se reportan principalmente:
Jefe de transportes 75 Jefe de transportes, 75%
Jefe de materiales y suministros 25 Conductor, 75%
Supervisor 25
Supervisor de producción 50
Supervisor de operaciones 25
Jefe de bodega 50
Facturador 50
Conductor 75
Tabla 193. Textil y confecciones. Necesidades de capacitación La tabla 193 y la gráfica 283,
presentan las necesidades de
0a6 Más de
meses 6 meses capacitación consideradas de
Compras y Gestión de Proveedores 75 0 25 25 75 más alto impacto de las empre-
Manipulación de productos 75 0 25 25 75 sas de esta muestra, entre las
cuales se destacan: el manejo
de aplicaciones y el análisis de
procesos, al 100%.
Empaque y embalaje 25 75 0 25 75 Los temas como: gestión de
proveedores, compras, seguri-
dad industrial, empaque y em-
balaje, gestión de inventarios,
Equipos de Transporte de materiales 0 25 75 50 50 manejo de aplicaciones, equi-
Equipos de Computo y Tecnología 25 50 25 25 75 pos de cómputo y tecnología,
Equipos para Marcación de Mercancías 25 25 50 25 75 identidad corporativa, análisis
Equipos de Carga 0 25 75 75 25 de procesos, costos, logística,
Equipos de Transporte 0 75 25 50 50 comercio exterior, legales,
jurídicos y técnicas de nego-
ciación, tienen una relevancia
del entre el 25% y el 75% como
Costos 50 50 0 50 50 temas de alto impacto.
Ventas 75 25 0 0 100
Logística 75 25 0 50 50
221
Gráfica 283. Textil y confecciones. Necesidades de capacitación en logística.

Gráfica 284. Textil y confecciones. Frecuencia esperada de capacitación en logística
Se resaltan como oportunidades de capacitación los elevados índices de frecuencia, inferiores a 6

meses, en áreas como: servicio al cliente, gestión de distribución, picking, manejo de aplicaciones,
manejo de equipos de carga, manipulación de productos, gestión de inventarios, compras y gestión
de proveedores, logística y costos, siendo estas necesidades un verdadero nicho de oportunidades
de capacitación para el sector textil.

Tabla 194. Textil y confecciones. Componente prospectivo y de tendencias El componente prospectivo y
de las tendencias, indica que
Criterio % Si No las técnicas de tracking y traza-
Tracking. Trazabilidad del producto. 25 75 bilidad son las más apetecidas
E-logistics 0 100 por este tipo de empresas,
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente
222 al Consumidor)
25 75 sólo en un 25%; seguido por
Tendencias Tecnológicas: la gestión de almacenes y las
Criterio % Si No
nuevas prácticas de negocios
sobre Internet, así como la ges-
Sistemas de Radio Frecuencia 0 100 tión de almacenes e inventarios
Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inven-
25 75
sobre plataformas WMS, lo
tarios)
Otro 0 100
cual representa una necesidad
Tendencias Organizacionales: % en términos de programas
La tipificación de los Departamentos de Logística. 25 75 académicos.
Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL,
4PL, e 5PL
25 75
Las tendencias organizaciona-
Como un Integrador de Transporte. 0 100 les orientan a estas empresas a
enfocarse como prestadores de
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida.
ECR – CPFR.
0 100 servicios especializados, en un
Tercerizar parte de la operación con otras empresas 25 75 50%, pero a su vez a tercerizar,
en el 25% de los casos, sus ac-
Otro 0 100
tividades con otras empresas.
Gráfica 285. Textil y confecciones. Tendencias tecnológicas
Gráfica 286. Textil y confecciones. Tendencias organizacionales
223

Tabla 195. Textil y confecciones. Componente de las barreras logísticas Estas empresas textileras decla-
ran en un alto porcentaje de sus
Impacto
barreras logísticas de alto im-
pacto en temas financieros y de
terminales de carga
25 25 50 costo. Asuntos como los costos
Infraestructura de carreteras y vías 50 25 25 de transporte los afectan, en
Oferta de servicios de transporte 75 0 25 un 100%, pero el 75% de las
Otro 0 0 25 empresas manifiesta problemas
Barreras de la regulación % en los costos de la tecnología
Número de trámites 25 25 50 y los costos financieros. En el
Tiempo requerido para los Trámites 50 50 0 tema del talento humano por
Tarifas y contratos 75 25 0 formación, por competencia y
Barreras de la Seguridad % por calidad de los ejecutivos de
Piratería Terrestre 50 25 25 estas empresas manifiestan alto
impacto, en un 50%, es decir,
que tienen problemas con la
capacitación y el entrenamiento
de su talento humano.
Otro 0 25 0
Barreras físicas
Gráfica 287. Textil y confecciones. Barreras físicas En cuanto a las barreras físicas,
es considerada de mayor im-
pacto la oferta de servicios de
transporte, en un 75%.
224
Gráfica 288. Textil y confecciones. Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la
de mayor impacto las tarifas y
contratos, en un 75%.
Gráfica 289. Textil y confecciones. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, es considerada de
alto impacto la piratería, en
un 50%.

Gráfica 290. Textil y confecciones. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
radas todas de alto impacto,
en el 50%.
225
Gráfica 291. Textil y confecciones. Barreras tecnológicas En cuanto a las barreras tec-
logística como una barrera de
alto impacto, en un 75% de
los casos.

Gráfica 292. Textil y confecciones. Barreras financieras y de costos En cuanto a las barreras finan-
cieras y de costos, se repor-
ta como la principal barrera
los costos del transporte y se
considera como de más alto
impacto, en un 100%.
3.16 Transportes y agentes de carga

Empresas
Transportes y Agentes de carga 80 7 10 11,3

Tabla 196. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico La tabla 196 y la gráfica 293,
presentan el componente tec-
gicas tipo %
Si No
Aplica nológico de las empresas del
Técnicas de Trazabilidad 70 30 0 sector de transportes y agentes
de carga, se observa que las
técnicas de trazabilidad y ras-
Tecnologías de Codificación de mercancias 40 20 40 treo son utilizadas en mediana
Tecnologías CRM 0 70 30 forma. Las técnicas de medi-
Tecnologías DRP 0 50 50 ción, marcación y herramientas
tecnológicas son porcentual-
mente utilizadas, en niveles del
226 50%, todas ellas relacionadas
Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnoló-
Si No
No con el tema de gestión y control
gicas tipo % Aplica
de mercancías. Con lo ante-
Software especializado en transacciones EDI/XML 40 50 10 rior se puede afirmar para las
Software especializado en almacenamiento 30 20 50 empresas de esta muestra son
Software especializado en distribución 30 40 30 poco intensivas en el uso de
Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa %:
herramientas de tecnología.
90 10 0
Sin embargo, los programas de
80 20 0
alianza de cadenas productivas
100 0 0 y del concepto integrador de la
su sector?
Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % logística son comunes y promo-
50 50 0
vidos por este tipo de empresas,
las cuales vinculan un fuerte
Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones énfasis en la segmentación de
100 0 0
logísticas? clientes y en la medición de la
Operación?
80 20 0 demanda tipificada.
30 40 30
del medio ambiente?
20 70 10
del cliente?
Concepto integrador
Este tipo de empresas se caracterizan por un fuerte concepto integrador, y se basan en el análisis
de su industria y sus estrategias para competir, en un 100%.
Gráfica 293. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico

Las empresas de esta muestra identifican mejor sus estrategias operativas a través de la segmenta-
ción de clientes y productos, en un 100%. Tienen como orientación la gestión de sus operaciones
mediante el establecimiento de un modelo de costos, y tienen definidas sus cadenas de suministro,
en un 50%.
227
Gráfica 294. Transportes y agentes de carga. Estrategias operativas

Tabla 197. Transportes y agentes de carga. Componente organizacional Dentro del componente orga-
nizacional, se destaca que el
60% de estas empresas son
Almacenamiento 20 transportadores y el 60% tam-
Transporte y Distribución 60 bién son empresas especiali-
Empresas de Servicios Logísticos. 60 zadas en servicios de logística,
Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. 0 un 20% está representado en
Entidad Estatal 0 empresas especializadas en
Otro 10
almacenamiento.
Comercio 0 Los enlaces organizacionales
Almacenes de Cadena 0 con terceros tienen su preferen-
Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 0 cia a vincularse horizontalmen-
Transporte y Agentes de carga 80
te con miembros de la cadena
de operaciones, en un 80%,
Educación 0
Informática, comunicaciones y tecnología 0
como sus aliados estratégicos,
Alimentos 0 y sólo en un 50% con socios o
Puertos y sociedades portuarias 0 propietarios del negocio.
Consultoría en logística 0
Servicios Logísticos Especializados 10
Fuerzas Militares 0
Otro 10
Ninguno 0
Otro 0
1PL 10
2PL 60
3PL 30
4PL 20
5PL 0
NINGUNO 20
228
Otra 10
A Destajo 20
Trabajo Asociado 20
Indirecta
40
Otra 10
Gráfica 295. Transportes y agentes de carga. Tipo de organización
Gráfica 296. Transportes y agentes de carga. Enlace con terceros
Gráfica 297. Transportes y agentes de carga. Desarrollo de estrategias colaborativas
229
Para estas empresas, el énfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas se basa principalmente

en: 2PL, con el 60%, que representan las estrategias colaborativas internas en este nivel.
Sólo el 30% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 3PL, y tan sólo el 20% en 4PL.

Gráfica 298. Transportes y agentes de carga. Estrategia de gestión La estrategia de gestión logís-
Logística
tica funciona por demanda
y también por oferta para la
distribución de productos y
está asociada, en un 80%, a la
gestión del servicio al cliente y,
en un 70%, a la gestión de la
distribución física o entrega de
mercancías.

Gráfica 299. Transportes y agentes de carga. Mecanismos para la
El 90% de las empresas de esta
vinculación de personal
muestra sostiene una relación
laboral utilizando contratos
directos de prestación de ser-
vicios; paralelamente, el 80%,
de estas empresas sostiene una
vinculación con sus empleados
como personal de planta. El
40% utiliza la contratación
indirecta.
Tabla 198. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal Para estas empresas, la rota-
ción de personal está marcada
Menos de Entre 6 me- Mas de Mas de
%
6 meses ses y un año un año dos años con una estabilidad del 50%
Directivos de Alto nivel 0 10 50 40 para los directivos de alto
230 Ejecutivos de Dirección 0 0 80 20 nivel, durante más de un año
%
Menos de Entre 6 me- Mas de Mas de y, en un 40%, para más de 2
6 meses ses y un año un año dos años
Coordinadores de área y opera-
años, como se observa en la
10 20 70 0
ciones tabla 198.
Técnicos de operaciones 30 10 50 10 El nivel ejecutivo goza de me-
Operarios 40 0 60 0 diana estabilidad para más de
Otros 0 10 0 0 un año de permanencia, con
Gráfica 300. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal un 80%.
En el nivel coordinadores, la
rotación de personal se presen-
ta en un 40% entre 6 meses y
un año, y en un 60% para más
de un año de permanencia,
como puede apreciarse en la
gráfica 300.
Tabla 199. Transportes y agentes de carga. Reglamentación y autorregulación
Se puede observar en la gráfica
Internos: %
301, que en cuanto a regla-
Código de ética o valores 80 mentación interna, es el código
Reglamento interno de trabajo 60 de ética y valores, con un 80%,
Código sustantivo del Trabajo 60 el mecanismo que se manifies-
Otros 60 ta con mayor preferencia. El
reglamento interno de trabajo
Convenios de cooperación 10 y el Código Sustantivo, se pre-
Acuerdos escritos de responsabilidad 30 sentan en niveles del 60%, en
Normas ICONTEC 10
cuanto al manejo interno del
Normas ISO 9000 30 talento humano.
Reglamentación de fletes 40 La utilización de acuerdos o
Reglamentación de tarifas 30 contratos verbales, en un 80%,
representa una práctica de in-
Incoterms 60 formalidad muy difundida y que
Código del comercio 50 se utiliza en este sector.
Operaciones de Comercio Exterior 60 Se aprecia en la tabla 199,
que la orientación para la
Operaciones y Gestión de la Distribución 60 reglamentación utilizada con
Bodegas y/o almacenamiento 60 terceros y proveedores estraté-
gicos, el contrato de transporte
Empaque y embalaje 50 representa una práctica en el
Talento humano especializado 40 60% de las empresas; por otra
parte, la reglamentación del
Maquila 30 transporte, los fletes y tarifas,
Otros 10 los acuerdos de responsabili- 231
Gráfica 301. Transportes y agentes de carga. Reglamentación interna dad, las Normas ISO 9000,
los contratos comerciales de
compra-venta, los contratos de
seguros, son reportados como
marco de referencia con niveles
significativos.

Con un 70% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización
preferida por estos operadores. En la misma orientación, las operaciones de comercio exterior y
la gestión de la distribución, el bodegaje y el almacenamiento, presentan un 60% de importancia
en las respuestas.

Tabla 200. Transportes y agentes de carga. Componente ocupacional Las gerencias de logística son
el fuerte de la dirección estra-
tégica de este sector; el nivel
desde: %
de esta estructura ocupacional
Dirección de Logística. 10 permite observar a los direc-
tores de operaciones como el
nivel que más dependencia fun-
cional tiene hacia las áreas de
operaciones, como se presenta
Otro 10 en la gráfica 302.
En general las empresas en-
Presidente. 20
cuestadas tienen más de 50
Director o Gerente General. 30 personas, lo cual implica un
Director de Operaciones. 50 tamaño mediano de empresa.
Director Administrativo 0 La tabla 200 permite observar
Director Financiero 0 que el componente ocupacio-
Otro 0
nal de este tipo de empresas,
está representado, en el 70%,
por gerentes de logística y, en
Entre 1 y 5 30
un 40%, en los coordinadores
Entre 5 y 10 10 de logística; son estos niveles
Entre 10 y 20 10 ocupacionales los que deter-
Entre 20 y 50 10 minan la estrategia explícita de
Mas de 50 40 las operaciones logísticas en
Mas de 100 0
las empresas encuestadas que
232 respondieron.
Gráfica 302. Transportes y agentes de carga. Organización de la La dependencia funcional de
estas áreas, está en el presiden-
te de la compañía, en un 20%,
pero existe una dependencia en
el director de operaciones, en
un 50%, como puede observar-
se en la gráfica 303.
El número de personas en lo-
gística oscila en más de 50, en
un 40%, lo cual permite afirmar
que la estructura empresarial de
los encuestados tiene categoría
de gran empresa; no obstante
un 30% de los encuestados
reporta entre 1 y 5 personas
en logística.
Gráfica 303. Transportes y agentes de carga. Dependencia funcional
Cargos y niveles

Tabla 201. Transportes y agentes de carga. Directivos de alto nivel Son: el vicepresidente de logís-
tica, el intendente de logística
Vicepresidente de logística 20 y el director de logística, los
Intendente General de Logística 20 cargos de alto nivel que más
Director de logística 20 se reportan, en un 20%, de
respuestas positivas.
Nivel de gerencia
Tabla 202 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel gerencial Es el gerente general, el cargo
que representa este nivel, al
Gerente General 40
40%, para este tipo de em-
Gerente de logística 10 presas.
Gerente de comercio exterior 10 233

Gerente de empaque 10
Gerente de materiales 10

Tabla 203 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel intermedio Con una frecuencia del 30%,
son el jefe de operaciones logís-
ticas y el ingeniero de procesos,
Ingeniero analista logístico 20
los cargos directivos de nivel in-
termedio más representativos.
Administrador de almacenes 20
Mandos medios
Tabla 204 Transportes y agentes de carga. Mandos medios El jefe de despacho y el coor-
dinador operativo, con el 60%
Mandos Medios %
de respuestas positivas, son
los mandos medios de mayor
frecuencia reportados por este
grupo de empresas.
Coordinador de recibos 30
Jefe de compras 20

Tabla 205 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares capacitados En este nivel ocupacional, es el
analista de operaciones, con el
20%, el operador capacitado
más reportado, con un 20% de
frecuencia.
Tabla 206 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares En el perfil ocupacional de
base, los perfiles reportados
con más alta frecuencia, son
Jefe de transportes 30
el jefe de transportes, el jefe
de bodega, y los operarios de
Jefe de bodega 30
bodega, con el 30%.
234
Tabla 207 Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación Las necesidades de capacita-
ción de más alto impacto están
Me- 0a6 Más de
dio
Bajo
meses 6 meses calificadas, con un 70%, de
Compras y Gestión de Proveedores 40 10 50 70 30 alto impacto en temas como:
Manipulación de productos 50 10 40 90 10 servicio al cliente y gestión de
Técnicas de almacenamiento 50 10 40 90 10 transporte.
Costos 50 20 30 50 50
Ventas 40 30 30 50 50
Logística 40 30 30 60 40
Gráfica 304. Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación
235

Gráfica 305. Transportes y agentes de carga. Frecuencia estimada de la capacitación
Con menos de seis meses como frecuencia esperada, casi todos los temas ofrecidos en la encuesta
son relevantes y están valorados en niveles desde el 40%, y en su gran mayoría en el 80% y 90%.

Tabla 208 Transportes y agentes de carga. Componente prospectivo y de tendencias
Tendencias Tecnológicas: La orientación en el componen-

Criterio % Si No
en los temas tecnológicos lo
tipifican la trazabilidad del
E-logistics 20 80 producto, con un 60%, y las he-
ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) 10 90 rramientas de e-bussisnes con
un 30%. Existe una tendencia
del 20% de respuestas, hacia la
utilización de eE-logistics, y en
Sistemas de Radio Frecuencia 30 70 un 30% hacia las tecnologías
Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) 20 80 ECR y WMS para almacena-
Otro 30 70 miento.
Tendencias Organizacionales: % En cuanto a la prospectiva del
tercerizar o prestar servicios
tercerizados especiales repre-
Como un Integrador de Transporte. 60 40 senta el 80% de las tendencias,
Como un Integrador de Servicios (Intermediario) 70 30 incluyendo convertirse en un
Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. 20 80 prestador de servicios especia-
lizados, en un 70%. Los demás
temas están catalogados en un
bajo 20% de preferencia.
Otro 0 100
236
Gráfica 306. Transportes y agentes de carga. Tendencias tecnológicas
Gráfica 307. Transportes y agentes de carga. Tendencias organizacionales

Tabla 209 Transportes y agentes de carga. Componente de las barreras logísticas El principal grupo de barreras
de alto impacto que considera
Impacto
este grupo de empresas, son
Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y las barreras físicas, pues sus
70 20 10
terminales de carga categorías fueron calificadas
Infraestructura de carreteras y vías 90 10 0 en mayor porcentaje como de
Oferta de servicios de transporte 80 20 0
alto impacto.
Número de trámites 40 50 10 Sin embargo, también son de
Tiempo requerido para los Trámites 60 30 10 alto impacto las barreras finan-
Tarifas y contratos 50 50 0 cieras y de costos, valoradas
Barreras de la Seguridad casi todas en un 80%.
Este sector es el principal usua-
rio de la infraestructura vial
del país, en consecuencia el
aporte de sus respuestas sobre
las barreras físicas era resaltar
Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra 60 30 10 su alto impacto. Pero, además
Otro 0 20 0 de este aspecto, se consideran
237
Barreras Tecnológicas % muy importantes las barreras

Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones 50 40 10 tecnológicas, en infraestructura
Oferta de sistemas informáticos para logística 70 30 0 de telecomunicaciones y en la
Desarrollo tecnológico 60 40 0 oferta de sistemas informáticos
especializados para el sector
transporte. Se considera funda-
mental el impacto que generan
los altos costos de la tecnología como una barrera muy importante en cuanto al desarrollo sec-
torial se refiere.
Barreras físicas
Gráfica 308. Transportes y agentes de carga. Barreras físicas
En cuanto a las barreras físi-
carreteras y vías, en un 90%.
Barreras de la regulación En cuanto a las barreras de la

Gráfica 309. Transportes y agentes de carga. Barreras de la regulación regulación, el tiempo requerido
para los trámites es considera-
da, en un 60%, como de alto
impacto.
Gráfica 310. Transportes y agentes de carga. Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la
seguridad, es el orden público
la barrera considerada de ma-
yor impacto, en un 50%.
238
Gráfica 311. Transportes y agentes de carga. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del
talento humano, la formación
académica especializada y la
capacitación de la mano de
obra son consideradas de alto
impacto, en un 60%.
Gráfica 312. Transportes y agentes de carga. Barreras tecnológicas. La principal barrera tecnológi-
ca de alto impacto es la oferta
de sistemas informáticos para
logística, en un 70%.

Gráfica 313. Transportes y agentes de carga. Barreras financieras y de costos Dentro de las barreras finan-
cieras y de costos, se considera
de alto impacto los costos del
transporte y la tecnología, en
un 80%.
239
Conclusiones Generales
Desde el componente tecnológico y de

conocimiento
• Existe baja utilización de herramientas tecnológicas de las em-
presas que hacen logística.
• Existe una clara necesidad de incursionar en temas de software
especializado para el control de las operaciones logísticas.
• Existe una clara necesidad en la utilización de técnicas de rastreo
de mercancías.
• Las empresas encuestadas conocen bien el papel integrador
de la logística.
• El 75% de las empresas encuestadas tiene definidas sus estruc-
turas de costos, pero solamente el 14% presenta su modelo de
costos operativo.
• Las empresas reconocen e identifican sus estrategias de logística,
en un 70%.
• Las empresas tienen establecido un modelo de costos, en el
63% de los casos.
Desde el componente organizacional

• Según los resultados obtenidos, se observa que aún más de la
mitad (el 53%) de nuestras organizaciones empresariales no le
han abierto un espacio a nivel directivo ni gerencial a la función
de logística y al abastecimiento estratégico.
• Las empresas que hacen logística, principalmente tienen alian-
zas con proveedores o aliados estratégicos, en un 67%.
• En Colombia, las empresas tienen principalmente un desarro-
llo de estrategias colaborativas en funciones de transporte y
almacenamiento de 2PL.
• La estrategia de gestión logística se basa principalmente en la
gestión de la demanda y la gestión del servicio al cliente.
241
• En general, las empresas tienen una estrategia combinada para la vinculación del personal
de logística, representado en 85,23% de personal de planta, y un 69,32% por contrato de
prestación de servicios.
• En general, existe más estabilidad laboral para las categorías ocupacionales del nivel opera-
tivo, que para las categorías directivas y de mandos medios.
• Las empresas que hacen logística, poseen fuertes estructuras de reglamentación y autorregu-
lación; sin embargo, los acuerdos y contratos verbales son utilizados por ellas, en un 47%.
• Las empresas no revelan sus estructuras de costos, tan sólo el 14% de los encuestados lo hace
de manera explícita.
• Las principales operaciones de negocio que se tienden a tercerizar son: las operaciones de
transporte, la mano de obra operativa y la gestión informática.
Desde el componente ocupacional

• Las empresas tienen una orientación a la gestión de la logística desde la dirección y la gerencia
de logística, principalmente.
• La dependencia funcional del área de logística está principalmente en el director o el gerente
general de la compañía, en un 42%; tan sólo en un 18% de las empresas depende de la
presidencia.
• Dentro de los directivos de alto nivel, es el cargo de director de logística el que con una fre-
cuencia del 37,62%, representa el mayor nivel relacionado con el hacer de la logística.
• A nivel de la gerencia, es el gerente de logística el cargo que representa de mejor manera el
componente ocupacional, en un 37,5%.
• Para directivos de nivel intermedio, el cargo de jefe de operaciones logísticas es el que más
frecuencia presenta, con un 47%.
• Para nivel de mandos medios, son los coordinadores de despacho, operativos y de distribución,
los cargos que más representan este segmento ocupacional.
• En la categoría ocupacional de operadores y auxiliares capacitados, es el asistente de logística,
con un 46%, el que más frecuencia obtiene en este segmento ocupacional.
• Para auxiliares y operarios de base, el auxiliar de bodega, los operarios de bodega, el asis-
tente de compras, el auxiliar de transporte, el jefe de bodega y el facturador, son los cargos
que más frecuencia obtienen.
Las principales necesidades de capacitación del sector

• Las principales necesidades de capacitación de corto plazo y de alto impacto del sector, son:
análisis de procesos, servicio al cliente, logística, manejo de aplicaciones sistematizadas, ges-
tión de inventarios, aspectos legales y jurídicos, compras y gestión de proveedores, equipos
de cómputo y tecnología, manipulación de productos.
• Las principales necesidades de capacitación a mediano plazo de impacto importante del sector
son: manipulación de productos, técnicas de almacenamiento, comercio exterior, gestión del
transporte, ventas, equipos de transporte de materiales, estadísticas, equipos de almacena-
miento, equipos de transporte, identidad corporativa, equipos de refrigeración, equipos para
marcación de mercancías
242
Desde el componente prospectivo
• La empresas estarán próximamente interesadas en tecnología y capacitación del talento humano
para temas como: tracking, en un 52,27%, sistemas de radiofrecuencia, en un 39,77%, para
gestión de e-logistics en un 35,23%, en tecnologías y gestión de e-business & e-comerce en
un 32,96%.
• Las principales tendencias organizacionales son la tercerización de parte de la operación con
otras empresas, y para ser prestadores de servicios especializados de logística de 2PL, 3PL,
4PL y 5PL.
Desde las principales barreras logísticas

• Existen principalmente barreras físicas para la gestión logística en temas como infraestructura
de carreteras, infraestructura de almacenamiento de los puertos, aeropuertos y terminales de
carga, infraestructura de carreteras y vías, y también por la oferta de servicios de transporte.
• Otras de las principales barreras son los costos del transporte, los costos de la tecnología y
los costos financieros.
Desde la planificación estratégica

– Falta de orientación a largo plazo:
• En empresas están pasando de competir por precio a competir por servicio (más que por el
precio) y necesitan realizar inversiones para ser competitivas.
• Las empresas intentan situarse sobre entornos de cambio en los que hay que prever la evolu-
ción futura del sector y anticiparse a la competencia.
– Falta de involucrarse por parte de los directivos:
• No se comparte la misión y los valores
• No participan en la planificación estratégica
• En empresas cada vez más grandes y complejas (crecimiento orgánico y por adquisiciones)
en el que no basta con que la estrategia la sepa sólo el jefe.
• En organizaciones que cuentan con personas capacitadas para asumir responsabilidades.
Seguimiento de la estrategia logística

– Falta de priorización de indicadores clave en algunas áreas:
• Financiera
• Costos
• Procesos operativos
• Inventarios
• Gestión de transporte
• Gestión de almacenes
– Carencia de indicadores de:
• Aspectos cualitativos
243
• Medición del servicio al cliente

• Sobre clientes (actuales y nuevos)
• Sobre el entorno y los competidores (riesgos, benchmarking).
• La creación de iniciativas y proyectos logísticos compartidos
• Los encuestados no proponen innovación
• Los encuestados no proponen investigación
• Los encuestados no proponen desarrollo de nuevos productos.
Sobre la organización empresarial que hace logística

• Existe la necesidad de compartir la información
• La información exacta del cliente y del proveedor es uno de los grandes problemas detectados
• “Los negocios y las empresas son islas”, y hay muchas posibilidades de negocio compartido
• Existen claras barreras culturales y personales al cambio. Necesidad de asumir el liderazgo
por parte de la alta dirección.
Parte del problema reside en:
• Aspectos culturales o de estilo de dirección
• La urgencia del crecimiento rápido que ha llevado a poca formalización
• La inercia de las organizaciones
• El costo que genera compartir información
• Miedo a abordar el proceso de mejora de la gestión (proceso de cambio)
• Entender la importancia y la lógica del proceso como la clave para su implantación.
Conclusiones adicionales:
• La realidad más visible es el desarrollo acelerado de las tecnologías de información, cada

vez más cercanas y aparentemente más accesibles a las empresas independientemente de su
tamaño.
• Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el
nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar información
confiable y a tiempo.
• El sistema de información y el sistema explícito de logística juegan un papel importante en la
toma de decisiones.
• Por otra parte, el flujo de información entre proveedores, productores y clientes es un factor
crítico en el manejo eficiente de la cadena de suministro.
244
• Los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI), la Internet, los sistemas de identifi-
cación de producto por radio frecuencia (RFID) y en particular el comercio electrónico están
cambiando la forma de hacer negocios para las empresas colombianas.
• Los principales mitos en logística se relacionan con las soluciones. Sin embargo, se nota que
para empresas del mismo giro comercial no necesariamente pueden compartir las mismas
soluciones. Un síntoma similar puede tener un origen distinto.
• Toda empresa está inmersa en alguna cadena de suministro, más aún, probablemente se
encuentre en más de una, como proveedor o como cliente.
• El mito más popular de los sistemas de logística es el de la automatización. Automatizar

procesos deficientes solo lleva a hacer lo malo igual de mal pero más rápido y con menor
visibilidad.
• No existe el software que resuelve todos los problemas, porque además los problemas no son
los mismos para todos.
• Ningún software por sí solo pronostica la demanda y controla el inventario. Se invierten grandes
sumas en la adquisición de sistemas sofisticados adecuando los procesos a los requerimientos
del sistema, cuando el sistema debe adecuarse a los procesos de la empresa.
• Es frecuente creer que la solución a los temas de logística está únicamente en definir la es-
trategia; cualquier estrategia requiere de una operación eficiente para lograr los objetivos, la
estrategia se define generalmente en los niveles directivos pero la operación está en manos
del personal que sigue las mismas prácticas a las que está acostumbrado.
245
Bibliografía de Referencia
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ca/logistica.shtml#import
Portal de logística latinoamericano www.webpicking.com
Red Iberoamericana de logística. www.rilco.org
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA www.sena.edu.co
Universidad de Alcalá de Henares, Departamento www.uah.es
de Ciencias Empresariales – Área de Organización
de Empresas.
249
Términos generales utilizados en
este documento de caracterización
1PL (First Part Logistics): Corresponde a la gestión interna y propia

de las funciones de transporte y almacenamiento.
2PL (Second Part Logistics): Es la gestión externa especializada
de las funciones de transporte y almacenamiento.
3PL (Third Party Logistics): La externalización clásica (o 3PL,
de “Third Party Logistics”) consiste en confiar a un especialista la
realización de las operaciones logísticas y la implementación de
las herramientas, competencias y los sistemas necesarios, con el
objetivo de mejorar el resultado. En particular, desde los años
ochenta, los transportistas clásicos y prestatarios logísticos han
desarrollado ofertas de servicios a mayor valor añadido, haciendo
que se conviertan en verdaderos prestatarios logísticos que efectúan
tareas cada vez más variadas.
4 PL (Fourth Party Logistics): El 4PL representa una fórmula de
externalización más profunda, en la cual el prestatario no está a
cargo de la distribución de un producto en una región determi-
nada, sino que hace parte del negocio y busca la optimización
de una cadena que abarca su cliente, los clientes del cliente y los
proveedores. El prestatario 4PL ejerce una actividad de planifica-
ción y de coordinación de flujo de informaciones. Diseña tanto la
arquitectura logística y el sistema de informaciones que se aplican
a estos procesos integrados. En cambio, no ejecuta los flujos físicos
correspondientes, que son confiados a operadores físicos distintos,
o a prestatarios especializados.
5PL (Fifth Part Logistics): Es la gestión de toda la cadena logística
basado y soportado en tecnologías de e-bussisnes / e-commerce,
este nivel de gestión incluye 4PL.
Abastecimiento: Acción y efecto de abastecer. 2. m. Puesta a
disposición de bienes y servicios en un mercado. 3. m. Aprovisiona-
miento, suministro de bienes o servicios que necesita una empresa
u entidad para cumplir con su objeto.
Benchmarking: Búsqueda de mejores prácticas de gestión me-
diante un procedimiento sistemático, formal y organizado para la
251
evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo pertenecientes a competidores más duros

u organizaciones reconocidas como líderes.
Cadena de suministro: Incluye el flujo de productos, procesos e información desde sus orígenes,
como aprovisionamiento de materias primas, hasta su utilización y desecho final, pasando por
todas las unidades productivas que los extraen, transforman, producen y entregan.
Caracterización: Es el acopio y el análisis de información general sobre un sector, para establecer
las características que lo identifican.
E-business: Se entiende por e-business la realización de negocios mediante la utilización de me-
dios electrónicos, como puede ser Internet u otras tecnologías emergentes, que están redefiniendo
las pautas y los comportamientos de los consumidores e inversionistas a nivel mundial.
E-commerce: Se entiende como realización de comercio o intercambio de bienes y servicios me-
diante la utilización de medios electrónicos, como puede ser Internet u otras tecnologías; incluye
transacciones, transferencias de fondos y control de despachos.
Estudio de caracterización logística: En este caso, y teniendo como marco de referencia el
estudio anterior de 1998, es la descripción de la situación actual y de las tendencias de la disciplina
logística, referente a los aspectos económicos, tecnológicos, organizacionales, ocupacionales y
educativos, donde se detecta básicamente cuáles son las ocupaciones y niveles organizacionales,
los cargos y funciones, y las tecnologías que apoyan el desempeño laboral.
Logística. Disciplina del conocimiento que consiste en utilizar las técnicas de planificar, organi-
zar y ordenar la combinación más factible de los recursos, áreas de trabajo, personal y tiempo
necesarios para cumplir los objetivos y procedimientos. Eco. Proceso integrado que constituye
una herramienta de coordinación dentro de las organizaciones, por el que se planifica, implanta
y controla de forma eficiente el flujo de materias primas, materiales de envasado, productos in-
termedios y productos terminados, provenientes de los proveedores, desde el punto de origen al
punto de entrega, con el coste adecuado y el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
Normalización: Acción y efecto de normalizar. Es la actividad dirigida a establecer medidas
frente a situaciones repetitivas, mediante la elaboración, difusión y aplicación de documentos
técnicos, denominados normas. La norma consiste en una especificación técnica, pública y con-
sensuada, aprobada por un organismo con actividades normalizadoras, cuyo cumplimiento no
es obligatorio. En el ámbito internacional, el organismo de normalización más importante es la
ISO (International Standard Organization).
Outsourcing logístico: Delegación de toda o parte de la actividad logística de una compañía
en otra empresa o persona especializada, denominados outsourcer. Éstos aportan su experiencia
y habilidad para realizar una administración eficaz y eficiente de la actividad traspasada.
252

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CARACTERIZACIÓN

MESA SECTORIAL DE LOGÍSTICA

CARACTERIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA

DARÍO MONTOYA MEJÍA

JUAN BAYONA FERREIRA

JOSÉ IGNACIO OROZCO MARTÍNEZ

AÍDA LUZ MARTÍNEZ GEMADE

JAIME GARCÍA DI-MOTOLI

EDITH YOLANDA JIMÉNEZ MÉNDEZ

Presidente de la Mesa Sectorial de Logística

Luz Estella Millán Hugo Gómez Prada

Álvaro Ángel Villalobos Luisa Fernanda Vargas

Dayron Soto Martínez Héctor Javier Riaño

Edith Yolanda Jiménez M.

Agradecimientos a las Directivas del SENA, en especial a su director

Helman Puentes Garzón

3.4.3. Componente ocupacional 86

78. Educación. Operadores y auxiliares 111

156. Puertos y sociedades portuarias. Componente organizacional. 189

80. Consultorías y servicios logísticos. Enlace organizacional con terceros 96

147. Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales 133

160. Impresión y editoriales. Rotación de personal 139

237. Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestión logística. 191

La primera década de este siglo ha enmarcado a Colombia en

JAIME GARCIA DI-MOTOLI

En la actualidad las empresas han entendido que el uso de las bue-

Helman Puentes Garzón

El proceso de apertura iniciado por Colombia en 1990, trajo como

Etimológicamente, la palabra logística proviene del griego logis-

Tendencias en la gestión logística.

2.2 Objetivo general

2.3 Objetivos específicos

• Identificar las regulaciones legales para el desarrollo de las funciones.

2.4. Enfoque sobre el concepto logístico en la empresa

ÁREAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

GESTIÓN DE TRANSPORTE Y • Transporte interno

GESTIÓN DE SOPORTE • Control de calidad

2.5.1. Instrumento guía

2.5.2. Objetivos específicos del modelo de recolección

2.5.4. Propuesta técnica

Marco de referencia actual de la formación por competencias laborales en logís-

2.6. Tamaño y estratificación de la muestra por actividad económica

2.6.1. Tamaño real de la muestra: 88 empresas

Encuestas Recibidas Peso Real (%)

Operadores logísticos y distribución 18 20.4

Informática comunicaciones y tecnología 12 13.6

Transportes y agentes de carga 10 11.3

Comercio y servicios (almacenes de cadena) 7 7.9

Químico farmacéutico 2 2.2

Fuerzas Militares 2 2.2

2.7 Componentes del Estudio

3.1. Consolidado nacional

3.1.1. Componente tecnológico

Su empresa emplea en la actualidad No Para la orientación del componen-

Gráfica 2. Consolidado. Componente tecnológico.

Concepto integrador de la logística

3.1.2. Componente organizacional

con un 17,05%; informática, comunicaciones y tecnología, con un 14,77%; comercio, con un

Gráfica 6. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros

Desarrollo de estrategias colaborativas

Gráfica 8. Consolidado. Estrategias de gestión logística

El desarrollo de estrategias colaborativas para el consolidado de empresas, está presentado en

Estrategia de gestión logística