MANAGEMENT II. Organizarea Prof. univ. dr. Niculaie Antonoaie Universitatea Brasov 2005 Management.

Organizarea Cuprins Transilvania

1.

Organizarea obiectivele

35

2.

Organizarea componentele

36

3. Sisteme de organizare

38

3.1. Sisteme clasice de organizare

38

3.2. Structuri organizatorice moderne

41

3.3. Eficienta structurilor organizatorice

50

BIBLIOGRAFIE 1. ORGANIZAREA OBIECTIVELE

55

Exista, n cazul firmelor de servicii, diferente esentiale de organizare fata de firmele producatoare de bunuri materiale? Sau exista anumite scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii si altele specifice celorlalte firme? Raspunsurile nu sunt deloc transante, de tipul da nu. Exista diferente, dar acestea nu sunt fundamentale. Nici n-ar putea fi n economia moderna, aceea n care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie sa fie nsotit de servicii, iar serviciile pure sunt din ce n ce mai mult sustinute de echipamente sau alte servicii. Exista scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, asa cum exista scheme specifice firmelor care produc 12112v2121m echipamente industriale dar acest lucru este firesc.

Altceva merita nsa subliniat: vorbim de scheme organizatorice dar trebuie sa fim convinsi ca, de fapt, nu exista scheme universal valabile! Exista, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. n rest fiecare firma poate fi considerata un unicat n materie de organizare. Dar ce este, n esenta, organizarea? Organizarea este procesul de dezvoltare si de administrare a unei organizatii - indiferent de tip, misiune si obiective - pentru asigurarea efectiva a functionarii sale. Organizarea este direct raspunzatoare de:

structura organizatiei; mijloacele si tehnicile prin care organizatia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale
membrilor sai inclusi n aceasta structura. Obiectivul esential al organizarii: ridicarea eficacitatii organizatiei n toate domeniile (atingerea cu succes a tintelor propuse prin realizarea unei concordante ntre acestea si angajati, actionari, consumatori, comunitate). Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde: ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct sa ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite (postul, functia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic, relatiile); ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare si functionare, fisa postului).

2. ORGANIZAREA COMPONENTELE Componentele structurii organizatorice sunt urmatoarele: postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor, cunostintelor si atitudinilor cerute unui angajat, n mod organizat si permanent, la un anumit loc de munca; functia totalitatea posturilor ce prezinta caracteristici principale asemanatoare; managerial exista doua mari categorii de functii: de conducere si de executie; compartimentul totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regula n acelasi loc de munca, realiznd obiective comune si fiind subordonati aceleiasi persoane; departamentul are structura asemanatoare compartimentului, dar difera prin marime si gradul de autonomie fata de structura centrala de conducere; nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica fata de structura centrala de conducere; ponderea ierarhica ncarcarea pe scara ierarhica (numarul de subordonati la un conducator); relatii organizatorice relatiile prin care se realizeaza legaturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementari oficiale:
*

relatii de autoritate;

* *

relatii de cooperare; relatii de control.

Din toate acestea ne oprim la cteva chestiuni si anume: managerial nu exista dect doua functii de conducere, respectiv de executie; sintagma functie de conducere si executie este un nonsens; managerul trebuie sa conduca pentru aceasta a fost investit si nu pentru a lucra cot la cot cu ceilalti; pe manager l judecam dupa cum stie sa -si motiveze si sa-si coordoneze echipa astfel nct sa realizeze obiectivele pe care le-a primit, si nu dupa ct de multe norme a realizat si el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrator modul n care se executa o operatiune si chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci cnd situatia o impune dar acestea sunt exceptiile si nu regula!

organigrama trebuie astfel gndita nct sa permita att o circulatie rapida si coerenta a informatiei, ct si o ncarcare optima pe fiecare manager (daca l suprancarcam orict de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune si inevitabil va gresi; daca l lasam mai liber atunci sigur o parte din salariu o dam degeaba, mai ales ca este greu de crezut ca timpul ce-i prisoseste va fi folosit doar n folosul firmei ); posturile trebuie astfel constituite nct sa corespunda obiectivelor firmei si nu personalului pe care, momentan, l avem; esecul succesiv al mai multor persoane pe acelasi post trebuie sa duca la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, 1995], fisa postului, ca document operational, trebuie sa prezinte n detaliu toate atributiile postului (denumire, obiective, sarcini, relatii de autoritate, responsabilitati, relatii cu alte posturi, aptitudinile si cunostintele necesare). Din punct de vedere informal organizarea nseamna: grupul informal (grupul constituit din persoane aflate n functii, compartimente si pe scari ierarhice diferite, pe baza unor afinitati care nu prea au mare legatura cu locul de munca); norma de conduita si relatiile informale (normele morale si de comportament din cadrul grupului; telurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi n favoarea firmei mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui n adevarate crtite care macina, din interior, stabilitatea edificiului; n foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a nlocui un sef incomod cu unul de paie, controlat de grup); liderul informal (cel ce conduce cu adevarat grupul si este acceptat sau macar tolerat de toti membrii; doar uneori poate fi usor identificat; de obicei nu are o pozitie oficiala de conducere, nici macar n cadrul sindicatului );

n orice organizatie, indiferent de marime, exista grupuri informale. Ce facem, n calitate de conducatori? ncercam sa le combatem? Ne prefacem ca nu stim nimic? Ambele atitudini sunt gresite. Nu vom reusi niciodata sa spargem un astfel de grup; oricum, daca dispare unul, apare un altul. Nu facem dect sa pierdem timp si bani. si multi nervi. Iar daca noi ne prefacem ca ceva nu exista, oricum realitatea ne va contrazice, ct de curnd Probabil ca cea mai buna atitudine este aceea de a sti ct se poate de bine ct mai multe despre grupurile informale si de a le folosi pe acestea n interesul firmei. n definitiv grupurile si pot cheltui energia si unul mpotriv a altuia. Atunci le-am controla foarte usor. Ar mai trebui sa-l citim pe Machiavelli din cnd n cnd

3. SISTEME DE ORGANIZARE Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, functional, ierarhic-functional) sau moderne (organizare pe baza functiilor ntreprinderii, organizare orientata pe produs sau linie tehnologica, organizare pe principiul teritorial, organizare orientata pe consumator, organizare orientata pe piata, organizare prin concentrarea serviciilor, organizare tip matrice, unitati strategice de afaceri etc). Fiecare sistem prezinta avantaje si dezavantaje; functionarea sa este puternic influentata de fluctuatiile mediului economic si social. 3.1. Sisteme clasice de organizare

Pentru a ntelege cum ar trebui sa construim o structura organizatorica, este necesar sa analizam succint structurile (sistemele) de baza de la care s-a pornit.

a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian (Henry Fayol inginer de mine 1841-1925)

Fig. 2.1. Sistemul de organizare liniar (ierarhic)

Caracteristicile principale ale sistemului:

*

organizare n functie de specializarea diferitelor compartimente constituite pe principiul activitatii de productie (sectii/linii de productie); caracter puternic centralizat (decizia si controlul sunt atributele conducerii centrale; fiecare sef se considera principalul la nivelul lui de competenta); n aceasta structura, ca si la nivelul compartimentelor, de tip ierarhic, autoritatea este delegata asupra persoanelor; simplitate si claritate n organizare fiecare stie exact unde i este locul n ierarhie, cine i este sef si cine subordonat; rigiditate n adoptarea rapida a unor solutii reclamate de evolutiile rapide de pe piata, datorita procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei decizii aceasta trebuie sa treaca (si sa fie aprobata) de fiecare sef n parte; structura ierarhica nu este orientata pe piata; fiecare linie de productie are toate compartimentele necesar e desfasurarii activitatii; acest lucru duce la numeroase paralelisme si la ncarcarea inutila a schemei; accentul este pus pe sarcinile si competentele fiecarui salariat; structura permite o buna circulatie a informatiei interne, pe canale sigure, fara distorsiuni; duce la suprancarcarea managerilor (cei care conduc liniile/sectiile trebuie sa stie de toate, din variate domenii: tehnic, economic, social-uman); se aplica la unitati mici sau la unitati productive si de servicii cu grad redus de complexitate. b. Sistemul functional / taylorian (Frederick W. Taylor inginer 1856-1915)

* * *

pentru realizarea activitatilor care nu sunt de productie (planificare, proiectare, organizare, control, de personal, finante, contabilitate, relatii publice etc.) se nfiinteaza compartimente specializate numite compartimente functionale; acestea asigura serviciile interne si legaturile externe pentru toate celelalte subdiviziuni ale firmei (structura de conducere si structura de productie);

Fig. 2.2. Sistemul de organizare functional - compartimentele functionale au multipla subordonare fata de compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifesta asupra activitatilor si nu asupra oamenilor. Alte caracteristici ale sistemului functional:

este o structura flexibila (mai ales n raport cu semnalele de pe piata; structura permite adaptarea rapida a firmei la schimbarile din mediul extern); competenta n decizii pentru managerii din sistem; fiecare da solutii n domeniul sau de competenta; traseele informatiei nu sunt destul de clare; exista posibilitatea distorsiunii; exista nsa pericolul real al unor decizii contradictorii la nivelul compartimentelor functionale (ncalecarea deciziilor), din cauza subordonarii multiple a acestora; n acelasi timp se constata o slaba colaborare ntre compartimentele functionale, desi acest lucru ar trebui sa fie o caracteristica esentiala, care sa mareasca eficienta organizatiei; structura cu adaptarile de rigoare, cerute de particularitatile fiecarei piete - este mult mai potrivita pentru firmele dinamice, pentru cele care realizeaza o gama impresionanta de produse sau servicii sau pentru cele care-si desfasoara activitatea pe mari arii geografice. c. Sistemul ierarhic-functional (n linie cu stat major)

* *

sistemul preia avantajele celorlalte sisteme si corecteaza o parte din neajunsuri; de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhica, deoarece aceasta asigura o mai mare disciplina a productiei si a muncii, claritate n stabilirea obiectivelor generale si sectoriale si a sarcinilor

concrete ale fiecarui om, fie el manager sau simplu lucrator; n acelasi timp se considera, pe buna dreptate, ca structura permite o circulatie mult mai sigura si rapida a informatiei;

Fig. 2.3. Sistemul de organizare ierarhic-functional

* * *

de la cea de-a doua structura sunt preluate compartimentele functionale (pentru eficienta lor deosebita, inclusiv n gasirea si aplicarea rapida a unor solutii care sa valorifice ocaziile favorabile de pe piata); compartimentele functionale nu mai au nsa subordonare multipla, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere; pentru a depasi nsa inconvenientele legate de aceasta arondare, pentru a realiza efectiv colaborarea ntre compartimentele de pe aceeasi treapta ierarhica, pentru a asigura competenta n decizie si, mai ales, gasirea compromisului rezonabil ntre cerintele tehnice, cele economice, cele legate de resurse, se nfiinteaza grupe / departamente de consilieri care pregatesc solutiile posibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice; grupele de consilieri (statele majore din structura militara) nu au competente n a transmite deciziile la nivelele de executie si a urmari realizarea lor; aceste sarcini revin managerilor; grupele de consilieri nu numai ca usureaza munca managerilor, ci o fac mult mai eficienta; la nivelele inferioare structura este organizata pe principiul activitatii de productie; multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhic-functional. 3.2. Structuri organizatorice moderne

* * * *

O structura organizatorica de baza, mai ales n unitati economice din domeniul industrial, este cea constituita pe principiul functiilor ntreprinderii.

Fig. 2.4. Organizare pe baza functiilor ntreprinderii Compartimentele posibile [nespecificate n schema anterioara] pot fi:

Avantajele structurii: reflecta logic functiile ntreprinderii, urmareste principiul specializarii profesionale, permitnd astfel realizarea unei eficiente sporite n utilizarea fortei de munca; mentine puterea la nivelele de vrf ale companiei; prestigiul companiei este aparat, n primul rnd, la nivelele superioare;

simplifica activitatile de perfectionare a personalului; numeroase mijloace de control la ndemna conducerii.

Dezavantajele structurii bazate pe functiile ntreprinderii: