Sunteți pe pagina 1din 167
Cuprinsul: Introducere 3 U1. Strategii – Noţ iuni de baz ă 5 1.1. Introducere 5
Cuprinsul:
Introducere
3
U1. Strategii – Noţ iuni de baz ă
5
1.1.
Introducere
5
1.2.
Competenț e
6
1.3. Conceptul de strategie a unei firme
6
1.4. Tipologia alternativelor strategice
20
1.5.
Rezumat
27
1.6.
Test de autoevaluare
27
U2. Analiza strategic
28
2.1.
Introducere
28
2.2.
Competenț e
28
2.3. Analiza strategic ă a întreprinderii
29
2.4. Exemplu de analiz ă strategic ă
33
2.5.
Rezumat
36
2.6.
Tema de casă 1
37
U3. Strategia ş i politica organizaţ iei
38
3.1.
Introducere
38
3.2.
Competenț e
38
3.3. Conceptele de strategie şi de politic ă
39
3.4. Tipologia strategiilor
44
3.5.
Rezumat
47
3.6.
Test de autoevaluare
47
U4. Strategii impuse de revolu ţ ia tehnologic ă şi informatic ă
49
4.1. Introducere
49
4.2. Competenț e
49
4.3. Istoricul managementului strategic
50
4.4. De ce unele planuri strategice nu reusesc
55
4.5. Rezumat
58
4.6.
Test de autoevaluare
59
U5. Metodologii de elaborare a strategiilor
60
5.1. Introducere
60
5.2. Competenţ ele unit ăţ ii de învăţ are
60
5.3. Opț iuni strategice majore
61
5.4. Elemente de elaborare a strategiilor ș i politicilor firmei
72
5.5. Rezumat
78
5.6. Temă de casă 2
78
U6. Metodologii de elaborare a strategiilor
79

1

6.1. Introducere 79 6.2. Competenţ e 79 6.3. Analiza mediului economic investiț ional 80 6.4.
6.1. Introducere
79
6.2. Competenţ e
79
6.3. Analiza mediului economic investiț ional
80
6.4. Criterii de alegere a variantei investiț ionale optime
82
6.5. Fundamentarea economic ă a investi ţ iei
84
6.6. Rezumat
91
6.7. Test de evaluare/autoevaluare
91
U7. Managementul firmei ş i mediul ambiant
92
7.1. Introducere
92
7.2. Competențe
92
7.3. Firma ca sistem socio ‐economic complex
93
7.4. Definirea mediului ambiant al firmei
94
7.5. Factorii de influen ţă ai mediului ambient
97
7.6. Rezumat
108
7.7.
Test de autoevaluare
108
U8. Metode manageriale de conducere a întreprinderilor
109
8.1. Introducere
109
8.2. Competenț e
109
8.3. Managementul prin obiective
110
8.4. Managementul prin excep ţ ie
113
8.5. Managementul prin proiecte
115
8.6. Managementul prin bugete
117
8.7. Alte metode de management
119
8.8. Rezumatul unit ăţ ii de înv ăţ are
121
8.9. Temă de casă 2
121
U9. Decizia strategic ă
122
9.1.
Introducere
122
9.2.
Competenț e
123
9.3.
Etapele procesului decisional
123
9.3.1. Decizia strategic ă pe baza analizei SWOT
123
9.3.2. Decizia strategic ă pe baza modelului PORTER
126
9.3.3. Decizia strategic ă de intrare pe pia ţă
130
9.4.
Etapele procesului decizional
135
9.5.
Metode de optimizare a procesului decizional
143
9.6.
Rezumatul
150
9.7.
Test de autoevaluare
151
Bibliografie
152
Anexa1.Exemplu
154
Anexa1.Tema de cas ă
167

2

Introducere

Cursul de Management Strategic formează studenţilor bagajul de cunoştinţe necesare înţelegerii mecanismelor care stau la baza elaborării de strategii economice și politice a unei firme pe baza analizei funcţionarii organizaţiilor economice. Un întreprinzător reprezintă în primul rănd un realizator de lucruri noi, un creator de activităţi în opoziţie cu managerul classic, care se ocupă de dirijarea si funcţionarea întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi si a realizării pe aceasta bază de lucruri noi sau a efectuării activităţilor anterioare într-un mod diferit, înovativ. Întreprinzătorii sunt perosane cu reacţii rapide în dublu sens. De regulă, ei se lansează în realizarea de acţiuni economice innovative la o varstă fragedă, adesea neavând rabdare să- și termine studiile sau plecănd din cadrul familiei.

Obiectivele cursului Strategia include determinarea ş i evaluarea c ă ilor alternative pentru realizarea misiunii ş i Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi adoptată. Studenții vor cunoaștec conceptul de strategie a unei firme, analiza strategică a întreprinderii, conceptele de strategie şi de politică, elemente de elaborare a strategiilor şi politicilor firmei, etc. Să cunoască factorii strategici de influenţă ai mediului ambiant și să adopte metodele corespunzătoare de conducere a organiuzației.

Competenţe conferite Competen ţ Dup ă parcurgerea materialului studentul va fi capabil s ă identifice oportunit ăț ile, După parcurgerea materialului studentul va fi capabil să identifice oportunitățile, amenințările, punctele tari și pubctele slabe dintr-o organizație. Pe baza analizei strategice a întreprinderii studentul va fi capabil să elaboreze planuri și programe strategice în concordanță cu situația externă și internă a mediului economic al întreprinderii.

Resurse şi mijloace de lucru Resurse ş Resursele care stau la baza achizi ţ ion ă rii cuno ş tin ţ Resursele care stau la baza achiziţionării cunoştinţelor de către studenţi constau în principal din parcurgerea şi înţelegerea suportului de curs.

3

Pe lângă suportul de curs studenţii trebuie să stapănească un volum minim de

cunoştinţe informatice, să parcurgă şi să rezolve exerciţiile, temele de casă şi

simulările cerute la fiecare unitate de învăţare.

Cursul cuprinde 10 unități de învățare, fiecare unitate de învățare poate fi

parcursă în 2-3 ore. Pe parcur sul cursului sunt prev ă zute 2 teme de ă în 2-3 ore. Pe parcursul cursului sunt prevăzute 2 teme de casă, unitatea

de învățare UI 3 cuprinde tema 1, unitatea de învățare UI 8 tema 2 iar cursul se

Structura cursului

incheie cu tema de casă finală care cuprinde ambele teme de pe parcurs.

Tema de casă finală se va transmite de către student, cadrului didactic, în

format electronic și tipărit, îndosariat, la sfârșitul semestrului înaintea sesiunii de

examene, conform calendarului disciplinei.

Cerinţ e preliminare ţe preliminare

Nu sunt.

Discipline deservite

Managementul afacerilor, managementul riscurilor, management comparat.

afacerilor, managementul riscurilor, mana gement comparat. Durata medie de studiu individual Pentru parcurgerea fiec ă

Durata medie de studiu individual

Pentru parcurgerea fiecărei UI sunt necesare 2-3 ore de studiu

individual, care include şi activităţile de autoevaluare şi de rezolvare a temelor de

casă și a temei finale.

Evaluarea Nota final ă la disciplina Economia Întreprinderilor va fi format ă din 50% Nota finală la disciplina Economia Întreprinderilor va fi formată din 50%

evaluarea temelor de casă şi 50% din răspunsul la examenul final.

4

UI 1. STRATEGII – NOŢIUNI DE BAZĂ

Cuprins

1.1. Introducere

1.2. Competenţele unităţii de învăţare

1.3. Conceptul de strategie a unei firme

1.4. Tipologia alternativelor strategice

1.5. Analiza strategică a întreprinderii.

1.6. Exemplu de analiză strategică

1.7. Rezumat

1.8. Test de evaluare/autoevaluare

strategic ă 1.7. Rezumat 1.8. Test de evaluare/autoevaluare 1.1. Introducere Nu exist ă domeniu de activitate,

1.1. Introducere

Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există

moment în care să nu trebuiască să optezi – să alegi o variantă din mai

multe posibile.

Este primul pas în a-ţi stabili o strategie.

Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de

complicate şi sofisticate pe care ni le închipuim; strategiile înseamnă,

în fond, căile pe care ne decidem să mergem, cu ce ne îmbrăcăm şi

ne încălţăm la acest drum, pe cine acceptăm să luăm tovarăş de cale,

unde ne oprim să mâncăm şi să bem apă, când vrem să ajungem

acolo şi cât suntem dispuşi să cheltuim.

Strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative

pentru realizarea misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea

variantei ce va fi adoptată.

În absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să recurgă

la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane,

nu fac posibilă dinamizarea dezvoltării.

5

Obiectivele strategice au în vedere: a. mediul înconjur ă tor favorabile); (restric ţ iile ş

Obiectivele strategice au în vedere:

a. mediul

înconjurător

favorabile);

(restricţiile

şi ocaziile

b. situaţia

internă

organizaţiei).

(resursele

şi posibilităţile

1.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii noțiunea și conceptul de strategie a unei firme și tipologia alternativelor strategice.Vor fi capabili să efectueze o analiză strategică pentru un caz concret. De asemenea vor putea să compare analiza strategică efectuată cu cea descrisă în exemplu.

Durata medie de parcurgere a primei unităţ i de înv ăţ are este de 2 ore. ăţi de învăţare este de 2 ore.

1.3. Conceptul de strategie a unei firme

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au

strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepţiilor

privind organizaţiile în general şi firmele în special, i-a corespuns abordarea

diferită a strategiei. Primii care au punctat importanţa deosebită a strategiei, în

ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G.

Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg şi Michael Porter.

Cele mai recente definiţii ale strategiei sunt prezentate de către Henry

Mintzberg, astfel:

strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune,

pentru a soluţiona o situaţie;

strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure

depăşită să asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;

6

strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental; strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizaţia îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piaţă; strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc. În altă accepţiune, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt următoarele:

Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective. Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi importante ale acesteia. Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie pe termen lung , ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale, aceasta reflectă cultura organizaţiei.

7

Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

a. Se referă la activităţile organizaţiei.

b. Implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul.

c. Are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor.

d. Implică alocări şi realocări majore de resurse.

e. Afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă mai redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor.

f. Sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi resursele disponibile, dar şi de valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei.

8

Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi parţiale.

2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate şi independente.

3. După dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de consolidare şi de dezvoltare.

4. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, managerială şi joint-venture.

5. După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice şi informaţionale.

6. După natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate: economice şi administrativ – economice. Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:

a. Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul. b. Desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor organizaţiei, precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor.

c. Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă, în raport cu concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat.

d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a

implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei. Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

A. Misiunea firmei

9

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. Potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă.

B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:

se

divizează în două categorii: economice şi sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice sunt eficienţa capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii, calitatea produselor şi serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri accesibile şi la termenele convenite.

I.

Din

punct

de

vedere

al

conţinutului,

obiectivele

fundamentale

10

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile şi necuantificabile.

C. Opţiunile strategice

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile strategice se mai utilizează şi termenul de ”vector de creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în care evoluează. Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Resursele

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

11

financiar

principal, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare. În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de progresele tehnice substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanţial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de piaţă, producţie şi manageriale.

Fondurile

de

investiţii,

cele

prin

care

se

asigură

suportul

E. Termenele:

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a operaţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor. De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei,

12

ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor

produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv.

Generic, sursa poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al

noţiunii, inovarea se poate referi deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanţării,

personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter

sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung. Referitor la factirii de influenţă propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări. I. Huo şi W. Mckinley au în vedere, în principal, 3 determinanţi: eterogenitatea demografică naţională, venitul naţional pe locuitor şi nivelul de pregătire al forţei de muncă. Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai strategiilor generice, următorii: furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile. În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două

categorii: endogeni şi contextuali. A. Determinanţii endogeni

13

Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această categorie sunt incluşi:

a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-l deţine, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta, importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale , preocupările familiare pe care le are de rezolvat.

b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia sa asupra evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de management, economice şi tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalităţile prin care este motivat.

c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.

d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe. Pe de o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei şi de modificat în faza operaţionalizării sale.

e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie încorporează integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.

14

f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.

g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc, influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.

h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită şi actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul informaţional al firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.

i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.

j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor depind, adesea substanţial, de cultura organizaţiei.

B. Determinanţii contextuali Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.

a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de existenţa pieţei.

15

b. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a

impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul

profesionalizării managementului.

c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin

de profilul firmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi

financiare a resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De altfel, o parte

importantă a opţiunilor strategice are un conţinut predominant tehnic.

d. Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere

dimensiunea umană a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.

e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în

principal, pe două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a

resurselor strategiei, fără de care firma nu poate să funcţioneze şi să se

dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influenţă majoră se referă

la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.

f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale

specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor

precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat.

Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în prefigurarea

viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în

spaţiul şi în domeniul de activitate aferent respectivei organizaţii.

g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii

pentru firmă. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite

factorilor decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează şi prin

modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite de reglementări şi să

evite penalităţile asociate nerespectării lor.

Etape de elaborare a strategiei firmei În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele

etape:

16

a. Formularea misiunii firmei.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.

d. Dimensionarea

e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.

f. Stabilirea avantajului competitiv.

g. Articularea strategiei globale.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.

resurselor necesare.

a. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context. Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale

scopului pentru care aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează. Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:

să fie realiste;

să fie mobilizatoare;

să fie comprehensibile

c.

Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.

17

Modalităţi sau opţiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei, informatizarea.

d. Dimensionarea

În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi cât şi calitativi. Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă, calitativă şi temporală.

resurselor necesare.

e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor. Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.

f. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv. Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generează de diminuări ale costurilor de producţie etc.

g. Articularea strategiei globale.

18

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).

Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei. Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţială şi se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:

precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni; definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele participative de management ale firmei; repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

19

1.4. Tipologia alternativelor strategice

Există trei strategii de bază:

- defensivă

- de stabilitate

- de creştere.

Între cele trei tipuri de strategii se pot face combinaţii, dar cu mare atenţie

şi în urma unor serioase analize. Altfel riscăm să facem combinaţii aiuritoare, cu

efecte total imprevizibile.

A. Strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune

problema supravieţuirii, pe termen scurt sau lung, pe o piaţă în continuă şi

haotică mişcare.

Strategiile defensive

- implică reducerea activităţii;

- se aplică în situaţiile în care nu există alternativă.

Tipuri de strategii defensive:

a. Strategia întoarcerii radicale

- obiectiv: întoarcerea organizaţiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea

costurilor (fig.1.1);

C/

VT PROFIT V VN 1 CT PIERDERI C CV p1 / V P p1 P
VT
PROFIT
V
VN 1
CT
PIERDERI
C
CV
p1 /
V
P
p1
P
C
p /
20
CF
V
Q p
Q
Q
Cost fix
Cost variabil
Maxim venit net
Cost total
Venit total

Fig.1.1. Determinarea punctului de profitabilitate.

- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau concesionarea unor clădiri şi utilaje, concedieri etc. Cum judecăm lucrurile în această situaţie? La momentul „t” costurile de producţie ale firmei sunt:

CT = CV + CF în care:

CT

sunt costurile totale;

CV

costurile (totale) variabile [ex. – cheltuielile cu materiile prime,

materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilităţile pentru producţie; cheltuielile salariale cu forţa de muncă direct implicată în producţie şi plătită în funcţie de cantitatea realizată; cheltuielile cu transportul mărfurilor

proprii în reţea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane, unele activităţi comerciale) – în general, toate costurile care variază odată cu volumul producţiei de bunuri şi/sau servicii];

CF costurile (totale) fixe [costurile care nu variază în funcţie de

volumul producţiei; ex. – cheltuielile cu chiriile; dobânzile bancare pe un anumit interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent; cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizările; alte taxe fixe – toate acestea (ca şi altele de acelaşi fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent de ceea ce se întâmplă în firmă – se produce ceva sau nu]. Firma vinde produsele sau serviciile sale şi obţine veniturile totale VT. La limită, putem considera că

VN = VT – CT ,

în care:

21

VN este venitul net [nu-l confundăm cu profitul – acesta rezultă după ce scădem alte cheltuieli excepţionale, impozitele etc.]. Există o zonă în care firma nu câştigă zona de pierderi, marcată (în fig.1 ) de punctele Q p (volumul producţiei în punctul P), Cp (costurile de producţie în punctul P, pentru volumul realizat Q p ), V p (veniturile obţinute prin vânzarea producţiei de volum Q p ). Până în punctul P pierdem pentru că (aşa cum se observă şi pe fig.1.1.), veniturile obţinute din vânzare sunt mai mici decât costurile (curba VT este sub curba CT). Aşa cum se poate observa şi în fig.1.2., costurile fixe unitare (CFu) scad odată cu creşterea volumului producţiei, în timp ce costurile variabile unitare (CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs.

CFu =

CVu =

CF

Q

CV

Q

- costurile unitare fixe

- costurile unitare variabile

CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare Cu CFu CVu Q
CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare
Cu
CFu
CVu
Q

Fig.1.2. Costurile unitare ale producţiei de bunuri şi servicii (costuri unitare fixe – CFu; costuri unitare variabile – CVu)

Dacă produc lădiţe din material plastic, pentru fiecare obiect în parte consum tot atâta poliamidă, folosesc acelaşi utilaj de injecţie, care lucrează 2 minute şi 14 secunde, consumă aceeaşi cantitate de energie şi este alimentat şi

22

supravegheat de acelaşi operator căruia îi plătesc un anumit salariu – acesta este costul variabil unitar. Dar, în acelaşi timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de conducere, cu cel din compartimentele funcţionale, cu cei de la pază, plătesc chirii pentru teren şi pentru unele utilaje, dau băncii rata şi dobânda la împrumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte în contul de investiţii (banii proveniţi din amortizarea cheltuielilor de achiziţie, printre altele, a maşinii de injecţie şi calculatorului de proces) – iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioadă de timp) le împart la numărul de produse pe care le fac; ori, este clar că nu este acelaşi lucru dacă împart o sută de milioane de lei la o mie de lădiţe sau la zece mii de lădiţe – acesta este costul fix unitar. La limită există costuri fixe chiar dacă eu nu produc şi nu vând nimic – chiriile, ratele, dobânzile, materialele cumpărate şi care stau în magazie, energia electrică, gazul metan şi apa pentru centrala termică funcţionând la limita de avarie pentru a nu-mi crăpa caloriferele, salariul pentru omul de pază şi altele - trebuie să le plătesc. Aşa se explică de ce seriile mari de producţie sunt întotdeauna mult mai profitabile – odată cu creşterea numărului de produse şi servicii scad costurile unitare fixe şi, implicit – scăzând costurile unitare totale – creşte profitul pe fiecare unitate de produs. Pentru exemplul anterior: dacă pentru fiecare lădiţă costul variabil unitar este de 31 mii lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 milioane lei, în cazul în care realizez 4 mii bucăţi, costul total pentru o lădiţă va fi 31+100.000/4=56.000 lei/buc. Dacă preţul de vânzare pe care-l pot obţine pe piaţă este de 51.000 lei/buc., atunci este clar că nu-mi acopăr cheltuielile şi pierd. Dacă realizez 5 mii bucăţi, atunci costul total pentru o lădiţă va fi 31+100.000/5=51.000 lei/buc. – cu alte cuvinte sunt la limită: nici nu pierd, nici nu câştig.

23

Dacă voi realiza 6 mii de lădiţe, costurile vor fi

31+100.000/6=47.667

lei/buc. În acest caz voi câştiga (costul total de producţie este mai mic decât

preţul de vânzare).

b. Strategia deposedării parţiale

- cedarea (vânzarea) unei părţi din avuţia firmei, ca singură cale de

supravieţuire.

c. Strategia lichidării

Întreaga firmă este vândută sau dizolvată; lichidarea se poate face:

obligatoriu – dacă situaţia financiară o impune; opţional – lichidarea capitalului de către proprietar în scopul lansării în alte afaceri. Lichidarea (care înseamnă, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonimă cu falimentul. Falimentul este o situaţie de insolvabilitate totală. Falimentul se declară de către proprietar şi se înregistrează la tribunal. Înregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaţiei în alte domenii de activitate sau chiar în acelaşi domeniu, cu nume schimbat.

În accepţiune generală falimentul este “o procedură de execuţie colectivă permiţând creditorilor să se organizeze pentru a obţine, din vânzarea bunurilor debitorilor, cel puţin o rambursare parţială a creanţelor”. Falimentul permite protejarea companiei de executarea silită, haotică din partea creditorilor.

B. Strategiile de stabilitate

Strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi socială” la care au ajuns, după un efort deosebit.

24

- strategia de stabilitate nu înseamnă, însă, “a nu face nimic”;

- compania realizează o serie de schimbări, de mică anvergură, în

tehnologii, în structura organizatorică, în produse sau servicii, în

politicile de distribuţie, în tehnicile de marketing;

- se poate ajunge chiar la creştere, în mod metodic, nonagresiv;

- strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.

C. Strategiile de creştere

Sunt strategiile predominante în economia modernă (în multe cazuri rata

de creştere este spectaculoasă).

Căile

trei mari categorii:

de realizare a creşterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate în

- concentrarea

- integrarea

- diversificarea.

a. Strategii de concentrare

Sunt strategii de creştere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau

mai multe produse sau servicii:

o

riscurile iniţiale sunt mici;

o

există posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorită creşterii

seriilor de fabricaţie.

Concentrarea se poate realiza pe două căi:

1. dezvoltarea pieţei

expansiunea pe segmente de piaţă sau arii geografice noi .

2. dezvoltarea produsului

modificarea produsului de bază (cel ce aduce, în prezent cele mai mari profituri,

dar are şi certe perspective de piaţă).

b. Strategii de integrare

25

Există două accepţiuni de bază ale strategiei:

1. integrarea pe orizontală

- adăugarea unor produse asemănătoare ce pot fi vândute prin reţeaua curentă de distribuţie;

- realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau

serviciilor finale ale altei firme şi reciproc (integrarea pe orizontală determină

apariţia unor extrem de importante reţele).

2. integrarea pe verticală

- lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile curente, pe lanţul producţie – vânzare. (Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-şi produce singură ambalajele necesare – integrare înapoi – şi de a-şi realiza propria reţea de distribuţie – integrare înainte).

c. Strategii de diversificare

Se caracterizează prin “mişcarea” organizaţiei economice într-un domeniu diferit de afacerile ei curente; Diversificarea poate fi:

1. diversificare concentrică

- firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie se realizează parţial cu tehnologii existente.

- exemplu: firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizează sucuri pe bază de citrice, cu aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază

2. diversificare conglomerat

- noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale

organizaţiei.

- exemplu: aceleaşi firme intră în producţia de alimente preambalate sau în alimentaţia publică.

26

1.5. Rezumat În aceast ă unitate de înv ăț are sunt prezentate principalele concepte strategice

1.5. Rezumat

În această unitate de învățare sunt prezentate principalele concepte strategice care guvernează activitatea de previziune managerială a unei organizatii. Sunt analizate alternativele utilizate pentru elaborarea strategilor, clasificarea acestora, obiectivele majore urmărite de către echipele manageriale și sunt precizate corelațiile care influențeaza deciziile startegice ale organizațiilor. Testul de autoevaluare consta în identificare și reținerea termenilor specifici, prin procedura de completare a spatiilor libere din text.

1.6. Test de autoevaluare

Completati spațiile libere (în variant electronic se poate selecta spațiul si schimba culoarea scrisului pentru aflarea răspunsului correct):

a. Strategia are în vedere, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de ……………….

b. Scopul demersului de elaborare a strategiei constă în obținerea unei ……. cât mai mari.

c. deciziile strategice afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de ……………………………………… privind utilizarea resurselor întreprinderii.

d. Cele mai frecvente obiective economice sunt …………………., , ………………………., ………………………………

………………………,

………, ……………, ………………

Răsp.: a-

, …………… , ……………… R ă sp.: a- misiune ş i obiective, b- sinergii, c- 27

misiune şi obiective, b-

sinergii, c- 27
sinergii, c-
27

decizii de importanţă mai redusă,

d-eficien ţ a capitalului, profitul, rata profitului , cifra de afaceri, piaţă , productivitatea muncii,

d-eficienţa capitalului,

profitul,
profitul,

rata profitului

,

cifra de afaceri,

piaţă ,
piaţă
,

productivitatea muncii,

calitatea produselor şi serviciilor

cota parte din

UI 2. ANALIZA STRATEGICĂ A ORGANIZAȚIILOR

Cuprins

2.1. Introducere

2.2. Competenţele unităţii de învăţare

2.3. Analiza strategică a întreprinderii.

2.4. Exemplu de analiză strategică

2.5. Rezumat

2.6. Test de evaluare/autoevaluare

2.1. Introducerestrategic ă 2.5. Rezumat 2.6. Test de evaluare/autoevaluare În conceperea ş i fundamentarea activit ăţ ilor

În conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor un rol

esenţial îl au strategiile şi politicile de dezvoltare. Aceasta este o

concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politicile jalonează

dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul lor depinzând, adesea

decisiv, eficacitatea interfaţei cu suprasistemele din care face parte,

măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă

ocupat. În acestă unitate de învăţare se pun bazele conceptelor de

strategie, tipologia strategiilor şi sunt clasificate opţiunile strategice

majore ale organizaţiilor.

op ţ iunile strategice majore ale organiza ţ iilor. 2.2. Competen ţ ele unit ăţ ii

2.2. Competenţele unităţii de învăţare

După parcurgerea unității de învățare studenții vor stăpânii

noțiunea și conceptul de strategie a unei firme și tipologia analizelor

strategice.Vor fi capabili să efectueze o analiză strategică utilizând un

28

tip de analiză concret. De asemenea vor putea să compare analiza strategică efectuată cu cea descrisă în exemplu utilizând metodele adecvate cum ar fi analiza SWOT, matricea BCG, etc

adecvate cum ar fi analiza SWOT, matricea BCG, etc Durata medie de parcurgere a unit ăţ

Durata medie de parcurgere a unităţi de învăţare este de 2 ore.

2.3. Analiza strategică a întreprinderii.

Există numeroase modele de analiză strategică [Porter, 1980], [Koontz, 1984], [Băcanu, 1998]. Toate abordările acreditează aceeaşi idee: modelul este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la situaţia concretă; ceea ce rezultă va avea, înainte de toate, o calitate esenţială:

flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricând faţă şi a se adapta unei schimbări rapide de pe piaţă.

a. Decizia strategică pe baza analizei SWOT

Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă

la capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii (“S” şi “W”) şi la modul în care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune (“O” şi “T”).

S.W.O.T.

(SWOT) – semnificaţia simbolurilor este următoarea:

S - STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare [sunt componentele esenţiale ce oferă organizaţiei avantaje concurenţiale]

W - WEAKNESSES – slăbiciuni [caracteristici, componente ce generează dezavantaje competiţionale]

O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii favorabile [elemente externe – în combinaţie – ce oferă posibilităţi certe de dezvoltare, de pătrundere pe o altă piaţă, de câştig etc.]

29

T - THREATS ameninţări [combinaţie externă care poate provoca o pagubă semnificativă organizaţiei economice, dacă se păstrează cursul actual al acţiunilor]. În analiza SWOT, din combinarea factorilor interni şi externi, rezultă patru posibilităţi de localizare a organizaţiilor economice (v. fig.2.1.).

Fiecărei posibilităţi îi corespunde un număr de strategii considerate a avea şansele cele mai mari de succes.

Privind din punctul de vedere al posibilelor acţiuni şi reacţiuni firmă/piaţă, semnificaţia notaţiilor este următoarea:

O

– creştere rapidă a pieţei

T

– creştere lentă a pieţei

W – poziţie competiţională slabă

S – poziţie competiţională puternică.

II. STRATEGII

WO

dezvoltarea pieţei penetrarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea pe orizontală lichidarea parţială lichidarea totală

W

O

I. STRATEGII SO

dezvoltarea pieţei penetrarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea parţială în aval /în amonte integrare pe orizontală diversificare concentrică

T

S WO SO WT ST diversificare concentrică diversificare orizontală diversificare conglomerat joint - venture
S
WO
SO
WT
ST
diversificare concentrică
diversificare orizontală
diversificare conglomerat
joint - venture

restrângere diversificare concentrică diversificare orizontală diversificare conglomerat lichidare parţială lichidare totală

III. STRATEGII WT

IV. STRATEGII ST

30

Fig. 2.1. SWOT – Matricea strategiilor.

Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX

“se depăşesc slăbiciunile folosind ocaziile favorabile” Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX

“se utilizează forţele pentru a profita de ocaziile favorabile” trategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN

“se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările” Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN “se utilizează forţele pentru a evita ameninţările” Poziţia cea mai favorabilă o au organizaţiile din cadranul I: pot aborda strategii coerente de expansiune pe piaţă sau pentru un produs [Băcanu, 1998]. Trebuie remarcat faptul că mulţi specialişti preferă să facă analiza strategiilor de urmat plecând de la modelul TOWS şi nu de la SWOT. Deşi pare doar o simplă “fantezie semantică”, nu este de loc aşa; să nu uităm importanţa deosebită a factorului psihologic în orice activitate umană; discutând întâi de “ameninţările mediului extern” (T – threats), apoi de ocaziile favorabile (O - opportunities), respectivii nu fac decât să pună accentul pe problemele legate de mediul economic, social şi politic în care “se mişcă” firma, mai mult decât pe problemele interne ale acesteia.

b. Analiza strategică pe baza matricii BCG

BCG – Modelul “Boston Consulting Group” - are la bază două variabile

cheie:

atractivitatea produsului, măsurată prin rata de creştere a pieţei (a vânzărilor)

Rata de creştere a pieţei

Vânzări (t) – Vânzări (t-1)

=