Sunteți pe pagina 1din 25

ROLUL RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMEI Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei, iar funciunea

lor capt (astzi, tot mai mult -n.n.) statutul de funciune strategic" (C. H. Besscyre de Ilarts)

Conceptul de resurse umane Iniierea i desfurarea cu succes a activitii firmei depind ntr-o covritoare msur de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Aceast importan se explic prin faptul c resursele umane au devenit obiectiv de preocupare major, mai buna utilizare a factorului munc plasndu-se printre ciie i sursele majore de cretere a eficienei i profitabilitii firmei. Analiznd factorul uman, ntr-un context mai larg, reputatul specialist n domeniul resurselor umane, dr. C. Ghinraru, arat c lumea i mai ales economia modern tind s devin din ce n ce mai impersonale. Aceasta nu att din raiuni subiective, ct mai ales obiective, dictate de eficiena economic ntr-un mediu n care concurena este din ce n ce mai puternic, n care fiecare poate s produc din ce n ce mai mult i mai bine i foarte multe tehnologii avansate devin disponibile pentru afaceri, este absolut normal ca, i n ceea ce privete resursa uman, s primeze eficiena, ('sporul individului, problematica lui personal, preferinele sale strict individuale, cu rare excepii, sunt puin importante pentru organizaiile moderne, cu excepia celor caritabile, atta timp ct individul face dovada clar c poate lucra eficace i eficient n interesul'organizaiei. Aceasta este, de altfel, singurul mod n care el i poate satisface i interesul personal; de fapt, tocmai pentru aceasta, aa cum tim nc de la Adam Smith, el este interesat s fac dovada, n cel mai nalt grad cu putin, a capacitii sale de a satisface interesele organizaiei din care face parte sau din care dorete s fac parte". Resursele umane constituie ansamblul resurselor de munc din cadrul unei firme de turism pe care ntreprinztorul (managerul) le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor i serviciilor turistice ntr-o perioad de timp dat. Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic a posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse cheie" (resursele umane), prin intermediul creia orice organizaie i poate asigura atingerea cu succes a elurilor propuse. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane rezid n: Asigurarea unei atmosfere de conlucrare favorabil dezvoltrii relaiilor interpersonale.i interprofesionale n esen, se poate afirma c resursele umane reprezint factorul creativ, activ i coordonator, al activitii firmei. De-a lungul timpului (n ultimii 100 de ani) coordonatele preocuprilor disciplinei economice pe care astzi o numim managementul resurselor umane" au cunoscut o traiectorie sugerat de cele nscrise n tabelul 1.1.

Tabel - Evoluia preocuprilor MRlf*


Nr Perioada Prioritile . managerilor crt . 0 1 2 Tehnologii de 1 -1890 iroducie 3unslarea 2 1890angajailor 1910 Eficiena sarcinii de 3 1910munc 1920 Percepia managerial a angajailor 3 indiferen fa de nevoi Nevoile angajailor de condiii mbuntite de securitate i oportuniti 'lilc nalte" determi- productivitatea ,naU" (salarizarea nfiueneaz randamentul n sensul creterii lui) Considerarea diferenelor individuale ale angajailor Angajaii - adversari ai managementului Angajaii au nevoie de protecie economic Angajaii au nevoie de a se reconsidera supravegherea Activiti (corespondente) n domeniul resurselor umane 4 Sisteme de disciplin 'rograme de securitate Studiul micrii i al timpului

4 19201930 5 19301940 6 19401950 7 19501960 8 19601970 9 19701980 1980II 1990 1')')() ll><>8

Diferene individuale Sindicalizarea Securitate economic Relaii umane Participarea Provocarea sarcinii

Testarea psihologic i (rc)considerarea Angajailor Programe de comunicare i tehnici anti-sindicalc Perfecionarea sistemului de pensionare, ocrotiri sociale etc. Pregtirea supraveghetorilor

mbuntirea tehnicilor Angajaii au nevoie de a fi implicai n luarea deciziilor participative la conducere mbuntirea coninutului funciei i integrarea sarcinii n echip Plasament extern unitii Planificarea strategic a resurselor umane, accentuarea caracterului tiinific (interdisci-plinar)al MRU

Angajaii au nevoie s munceasc ct Ii se pretinde (conform abilitilor individuale) Eliberarea angajalo din Angajaii au nevoie de funcii funcii pierdute prin diminuarea activitii Schimbri i insufiAngajaii au nevoie de c mai cienta forei de munci mare flexibilitate a orarelor

Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel nct gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de management, calitatea i eficiena modului n care se desfoar fiind definitorii n obinerea succesului activitilor organizaiei. Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete, evident i la nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele: Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. Firma reprezint principalul element al sistemului socio-economic' a crei funcionare se datoreaz, n cea mai mare parte, resurselor umane; Resursa uman este singura n msur s creeze, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului; Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoare de resursele umane; Cel care conduce grupul, conductorul trebuie s: - organizeze activitatea personalului n grup;

- asigure integrarea grupului n mediu; - asigure integrarea fiecrui membru n grup; - realizeze controlul grupului. Membrii grupului trebuie s se ajute ntre et; Fiecare membru al grupului trebuie s neleag grupul ca un ntreg, cu caracteristicile Iui; Fiecare trebuie s dea o ans fiecruia i. n acelai timp grupului; Membrii grupului s participe activ Ia realizarea obiectivului comun. In consecin, managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial n cadrul sistemului de management al organizaiei din punct de vedere al administrrii principalelor resurse utilizate. Resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Apoi, managementul resurselor umane se definete n termeni de influen exercitat asupra salariailor. In acest sens se afirm c managerul este o persoan a crui eficacitate se poate evalua nu att prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele aciunilor i deciziilor adoptate de subordonaii si. Conceperea sistemic a firmei de turism implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de Ia obiectivele fundamentale Ia a cror realizare concur mpreun, de Ia conexiunile ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n raport cu celelalte categorii de resurse afecteaz echilibrul dinamic al firmei ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.

Sursa: Adaptare dup M. Nanc, Strategii de Firm, Ed. Tribuna Economic,Bucureti, 1996, p. 45 Figura Procesul de conversie a resurselor companiei Se cunoate c managementul unei organizaii nu poate fi descris n afara echilibrului dintre trei sisteme: pia, sistem economic, sistem social, reprezentat de angajaii organizaiei i necesitile acestora. Spre deosebire de celelalte resurse (materiale, financiare), care prezint n principiu dou mari caracteristici - calitativ i cantitativ -OMUL, cu siguran, prezint mai multe. O caracteristic principal a factorului uman n cadrul organizaiei este aceea c el trebuie s acioneze ca un grup". n formarea unui grup este necesar s se in seama de faptul c orice grup trebuie sa aiba un obiectiv comun care sa fie in concordanta cu obiectivul organizatiei.

1.2.2. Aspecte specifice privind activitatea de turism si personalul ncadrat n companiile de turism Inainte de a trece la abordarea specificului resurselor umane integrate n activitatea de turism, facem o serie de referiri Ia turism, n general, care, ca ramur a oricrei economii naionale, prezint el nsui o nalt specificitate. Astfel, turismul fiind o activitate agregata, componentele acestuia, aparinnd unor ramuri diferite, prezint o structur (a activitii) sugerat de Figura 1.2.2.1:

Sfera att de cuprinztoare i de complex a activitii impune cteva precizri: a) turismul ca activitate economic se nscrie n sectorul teriar al economiei, fiind constituit, n principal, din prestaii de servicii; b) majoritatea activitilor, cu excepia celor din domeniul agrementului, pot fi denumite de acces, ele neavnd dect rolul de a asigura turistului condiii pentru a profita ct mai bine de obiectivul esenial al cltoriei sale: odihn, tratament, recrecre, instruire, sport etc. Ele sunt elemente de ncrctur pentru turist, dar sunt necesare; c) reunind un ansamblu de servicii proprii mai multor ramuri, fiind punctul de interferen al acestora, turismul apare ca o ramur de consecin; d) din caracterul de consecin nu poate rezulta c turismul constituie o simpl ramur beneficiar, ci, datorit implicaiilor globale ale cheltuielilor turitilor (n special.a celor indirecte), o sum nentrerupt de induciuni n cele mai diferite ramuri ale economiei. Cu toate c turismul ofer produse invizibile" ce nu pot fi definite cantitativ i calitativ dect parial i indirect n afara spaiului de producie i de consum (a se vedea Anexa 1), totui funcioneaz i o astfel de

pia, care are drept specific faptul c presupune prezena unui numr mult mai mare de variabile, ceea ce ngreuneaz analiza i complic procesul de lu.iir ;i deciziilor. Privit n toat amploarea sa, principalele elemente care se cer analizate n cazul pieei turistice sunt surprinse n figura 1.2.2.2:

[Sursa: UIOOT, Survey of the Marketing Methods and Tcclmiques Applicable to Tourism l'romotion. Geneva, 1971, p. 120] Figura - Elemente constitutive ale pieei turistice Piaa turistic se distinge prin cteva particulariti, printre care cele mai importante sunt: locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu i cu locul de formare a cererii; oferta turistic este perceput de cerere sub forma unor imagini formate prin cumularea tuturor informaiilor primite, direct i indirect, de ctre fiecare potenial turist; cererea turistic este elastic i supus unor permanente fluctuaii, n timp ce oferta este rigid, inelastic n timp i spaiu, neputnd fi stocat; sezonalitatea cererii turistice; piaa turistic are o ncrctur de risc mult mai accentuat. Concluziile desprinse din analiza pieei turistice a Romniei din ulti mele dou decenii ar putea fi formulate n mai multe puncte. n pofida strii de criz pe care o parcurge turismul, Romnia rmne o ar cu o pia turistic valoroas, care se cere atent studiat i valorificat eficient n interesul ntregii economii. In aceste condiii, obiectivul strategic al actualei perioade devine transformarea Romniei dintr-o ar cu un potenial turistic bogat i variat ntr-o ar cu un turism dezvoltat, modern i competitiv. Oferta turistic a Romniei, sub aspectul resurselor naturale i antropice, a caracteristicilor acestora, poate satisface printr-o multitudine de forme de turism cele mai exigente i sofisticate preferine ale diverselor segmente ale cererii turistice interne i externe. n acelai timp, potenialul turistic se constituie ntr-o important resurs de dezvoltare a economici Romniei. Punerea n valoare a acestui imens i important potenial turistic i economic depinde direct de baza tehnico-material a im i\inului i calitatea serviciilor turistice, fr de care nici un patrimoniu oricat ar fi de valoros, nu poate fi valorificat eficient. Tocmai de aceea s- a dat o extindere deosebit analizei

structurilor de primire turistic.

Bunul mers al activitii i performanele unei organizaii depind n marc msur de calitatea resurselor umane aa nct indicatorii de eficien pun n eviden i acest aspect. Se calculeaz n acest scop indicatori de productivitate care au n vedere timpul de munc i personalul utilizat, indicatori privind cheltuielile cu personalul i indicatori ai rentabilitii. Pe categorii de personal pot fi utilizai i indicatori care au n vedere contribuia la anumite rezultate ale ntreprinderii. 1.3.2. Asigurarea calitii resurselor umane, obiectiv al politicilor de firm In materie de calitate, inclusiv n czui calitii resurselor umane, esle necesar a lua n considerare dou legi care acioneaz n acest dome-niu: prima dintre ele este formulat astfel: calitatea depinde de echilibrul dintre exigenele consumatorului (nevoi) i posibilitile productorului de a satisface aceste exigene (mijloace), traducndu-sc n egalitatea nevoile consumatorului = mijloacele productorului. potrivit celei de-a doua legi, echilibrul nevoi - mijloace (N' = M) se poate realiza la niveluri calitative diferite: - inferior, cnd N > M; - conform ateptrilor, cnd N = M; - superior, cnd N < M. Astfel calitatea resurselor umane va fi influenat de factorii care in de experientele "cimparatorilori" de for de munc (avnd n vedere teza economic potrivit creia fora de munc este considerat marf), ct i de cei legai de posibilitile deintorului de for de munc (salariaii), deoarece calitatea se mbuntete prin perfecionarea profesional i supercalificarea lucrtorilor i se nrutete prin sporirea exigenelor angajailor (dac AN nu este egal cu AM). De altfel, inem sa subliniem c nivelul de calificare a forei de munc se nscrie printre factorii de influen cu aciunea cea mai important asupra calitii produselor i serviciilor din domeniul turistic. Cu ct lucrtorii din turism vor avea o pregtire profesional mai dezvoltat, n concordan cu complexitatea activitilor de desfurat, cu att frecvena cazurilor de non-calitate va fi mai mic, iar gradul de satisfacere a nevoilor turitilor va fi mai ridicat. Firma de turism care utilizeaz resurse umane de (nalt) calitate, n condiiile unui management corespunztor (i Iar perturbaii de sistem generate de restricii majore n privina celorlalte categorii de resurse), aproape ntotdeauna, cu foarte puine excepii, va nregistra cei mai buni indicatori de performan economic. Factorii principali caic influeneaz calitatea produselor i/sau a serviciilor turistice, ca de alli'cl n toate domeniile, sunt: 1) Personalul, cari;, pcnim a lucra n condiii optime, trebuie s cunoasc urmtoarele cinci elemente importante, dale de rspunsurile la urmtoarele ntrebri: - ce s fac? - cum s fac? - cu ce s fac? - de ce s fac? - ce au iacul?

2) Materia prim, materialele, componentele aprovizionate, care trebuie s corespund din punct de vedere calitativ documentaiei tehnice constructive (de baz);

Sursa: A. Manolcscu, Managementul resurselor umane, l:d. R.A.I., Bucureti,1998,p.225 Fig. - Procesul de asigurare cu personal Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane (sau planificarea personalului, ori a forei de munc) reprezint acel proces prin care companiile "anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai necesar la momentul i locul potrivit1'2 i "cuprinde analiza forei de munc existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n raport cu cerinele viitoare de for de munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi angajai"3. n general, procesul de planificare a resurselor umane se prezint astfel (Fig. nr. 2.1.1):

Sursa: Dup M. Comnescu, op.cit., p. 18 Fig. - Procesul de planificare a resurselor umane Vizand perioade viitoare de pn la trei ani (sau de cinci, cazul planificarii strategice), planificarea resurselor umane prezint pentru firm urmtoarele avantaje: - permite o mai bun nelegere a influenelor strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, precum i a influenei activitilor de personal asupra strategiei respective, fiind legat de planificarea organizaional; - permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea sa apar pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp; - managerii au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale; obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac acesta dispune de resursele umane necesare; - permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echilibrat a resurselor umane deoarece planificarea acestora precede multe alte activiti de personal i influeneaz eficiena lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu iar angajaii au mai multe anse s-i planifice carierile individuale i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare; - permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum i s minimizeze concedierile; - recrutarea personalului este mult mai eficient deoarece necesitile de resurse umane sunt

anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite; - reduce dependena de recrutarea extern, ndeosebi, cnd califi crile "cheie" au o ofert insuficient, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de meninere a personalului, precum i a unor strategii i politici de dezvoltare a resurselor umane;

Sursa: Dup H.G. Hcncman i colaboratorii, apud A. Manolescu, op. cit., p.212 Fig. - Procesul planificrii personalului (varianta simplificat)

Informaiile care fac obiectul procesului sus-descris pot proveni din: / mediul extern; / mediul intern, propriu companiei: - strategii; - resurse umane existente; - planuri de afaceri; - profit. 2) Estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane, in aceast etapa se determin necesitile viitoare de personal n funcie de nivelul previzional al activitii firmei. Pentru aceasta, se utilizeaz anumite metode, cum sunt: - metoda DELPHI; - estimarea managerial; - analiza tendinelor; - tehnica studiului muncii. Tipic firmelor mici i mijlocii din activitatea de turism este metoda estimrilor manageriale. List imuri Ie6 presupuse de aceast metod pot fi realizate astfel: - pe baza datelor i informaiilor primite de ctre managerii de nivel superior de la compartimentul specializat (birou, serviciu sau direcie de resurse umane), cnd avem de-a face cu tehnica de sus n jos"; - utiliznd tehnica de jos n sus" de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, lundu-sc n considerare specificul activitilor desfurate. In mod evident, dac se ine seama c acest gen de estimri se transmit nivelurilor ierarhice spre a fi perfecionate, aceste tehnici pot fi combinate. 3) Previziunea ofertei de resurse umane presupune determinarea numrului posibil de oameni disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne i promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n celelalte condiii de lucru. Reperele previzionrii ofertei de resurse umane se regsesc n diagrama de mai jos ( fig. nr. 2.1.3):

Sursa: Prelucrare Ibid., p. 218 Fig. - Diagrama previzionrii ofertei de resurse umane 4) Previziunea cererii nete de resurse umane. Pe baza cererii de resurse umane, informaiilor ce

provin dinspre subdiviziunile organizatorice, inventarul calificrilor i diferitelor schimbri anticipate, poate fi previzional, n termeni de precizie acceptabili, cererea net de resurse umane. Reperele acestei previzionali se regsesc n diagrama urmtoare

Sursa: Prelucrare Ibid., p. 218. Fig. - Diagrama previzionrii cererii nete de resurse umane

Literatura de specialitate" cuprinde aprecieri potrivit crora necesitile nete de resurse umane pot fi: - pozitive, cnd reflect necesitile nete de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau - negative, cnd au n vedere eliberri de personal, respectiv trecerea n omaj, pensionarea anticipat, concedierea, demisionri voluntare .a. 5) Elaborarea planului tic aciune. Reprezint ultima etap a procesului de planificare a resurselor umane. Dup cum rezult din lectura celor sus-prezentate, companiile au posibilitatea sa recurg fie la recrutarea intern, fie la recrutarea extern, ambele prezentnd uncie avantaje, dar i dezavantaje: Tabelul - Avantajele si dezavantajele tipurilor de recrutare
Tipul recrutrii Avanlajc - companiile vor cunoate mai bine atuurile i deficienele candidailor. dispunnd de informaii suficiente despre ei; - candidaii dein mai mullc informaii despre practicile companiei, acoidaiea i integiuiea devenind mai facila: Dezavantaje -nu favorizeaz "deschiderea i ideile noi"; - se poale manifesta favoritismul, genernd tensiuni ele; - se ponte provoca apariia de posturi vacane "'n lan"; - Favorizeaz manifestarea principiului

Recrutare interna

- recrutarea esle mai rapid i mai puin coMisiloarc, - motivarea personalului creste, oportunitile de promovare fiind stimulative; - sentimentul de loialitate crete. deoarece angajafii percep mai clar oportunitile de promovare; -organizaiile au posibilitatea s-i mreasc performana pe scama investiiilor anterioare lacuten dezvoltarea propriilor anjiajai

lui I'eier ("angajaii promoveaz. n urina nilcpliniiii cotespun/loarc a sarcinilor, pn ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor, aprnd incompetenta*"); - poate apare situaia ca, efii ierarhici s promoveze subalternii mediocri, din dorina de a pleca din compartimentul lor.

Recrutare Extern

- permite aUageren unui numr mai mare de candidai. - recrutarea este calitativ superioar eel mai adesea) daloril posibilitilor de a compara camiilaturi interne i externe; - favorizeaz deschiderea, ideile noi. "suflu proaspt": - permite determinarea cheltuielilor cu pregtirea personalului (pregtirea de personal calificat din afara companiei).

- timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi este mai mare; -costul recrutrii esle mai mare; - poale apare frustrarea potenialilor candidai interni.

Sursa: Prulucr. text A. Manolcscu, ihid, pp. 239-243 Precizm c recrutarea resurselor umane arc n vedere analiza posturilor i proiectarea muncii, pe descrierile i specificaiile posturilor (obinute n urma acestor activiti) bazndu-se de fapt procesul de recrutare. Pentru a realiza instruirea, trebuie ca managerul s cunoasc mai nti care sunt nevoile de instruire a personalului din firm, n funcie de care va adopta metodele de instruire adecvate.

Proceduri de determinare a cerinelor de instruire Prezentm cteva din procedeele de stabilire a necesitilor de instruire. Analiza personalului. Angajaii firmei sunt rugai s descrie detaliat ce probleme apar n munca pe care o ndeplinesc i ce soluii propun pentru a le rezolva. n acest fel se observ ce cunotine i deprinderi profesionale Ie lipsesc angajailor pentru a depi situaiile grele. Pe baza acestor informaii se elaboreaz programe speciale de instruire a angajailor respectivi. Analiza cerinelor profesiei. n fia de descriere a postului se prezint cunotinele i ndemnarea angajatului acelui post, pentru a-i desfura munca n condiii optime. Dac examinarea angajatului evideniaz lipsuri n cunotine sau deficiene n deprinderi, acesta va fi cuprins ntr-un program de instruire pentru completarea cunotinelor i deprinderilor necesare. Evaluarea performanei. Acest procedeu presupune stabilirea corect a performanei standard pentru fiecare post de lucru care exprim rezultatul optim, posibil de realizat pe acest post. Prin compararea performanei standard cu performana individual a angajatului se pot constata lipsuri care impun anumite cerine de instruire. Analiza organzaional. Este un procedeu care const n msurarea eficienei n toate domeniile de activitate i cauzele nerealizrii acesteia. Dac se constat c la originea nerealizrii se afl angajaii, acetia vor fi inclui n programe de instruire specifice.

Fig. - Ciclul de buza a!perfecionrii sistematice Necesitatea perfecionrii personalului se manifest atunci cnd modul de nelegere, calitatea sau atitudinea cerute pentru ocuparea unui post nu sunt n concordan cu cele deinute de persoana care ocup postul sau de persoana care urmeaz s-l ocupe. De regul, n cadrul unei firme exist att posturi ce presupun salariai cu bogate cunotine de specialitate, precum i posturi complexe care trebuie ocupate de oameni avnd nu numai calitatea de buni specialiti, ci care s neleag, n acelai timp, care sunt principiile de baz i conceptele specifice muncii n care sunt implicai. n analiza i stabilirea necesitilor de perfecionare trebuie s in seama de: / structura firmei, serviciile pe care le ofer; / fiele posturilor i condiiile de ncadrare; / date privind studiile i nivelul de instruire a personalului. Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerinele actuale i cele viitoare de perfecionare a personalului firmei. Dup identificarea i analiza necesitilor de perfecionare se poate trece la determinarea prioritilor de perfecionare. Planurile de perfecionare trebuie s conin urmtoarele elemente: / lipul perfecionrii necesare; / modul de realizare a perfecionrii; / perioadele de timp n care va li deslurnt perfecionarea; / persoanele ce vor realiza perfecionarea; / locul de desfurare al perfecionrii; / costul realizrii perfecionrii. Prin evaluarea perfecionrii se obine un feed-back privind rezultatele concrete care pot folosi la mbuntirea sau determinarea valorii acesteia. Perfecionarea pregtirii personalului firmelor de turism se efectueaz prin instituiile de nvmnt superior, firme private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor. Programele de perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de ealonarea realizrii, se mpart n continue i discontinue. Programele continue se desfoar nlr-o singur perioad fr ntreruperi, fiind utilizat ndeosebi pentru formarea de specialiti. Avantajele lor principale sunt: / concentrarea cursanilor asupra coninutului procesului de pregtire; / continuitatea procesului de nvare i facilitarea unui larg schimb de opinii ntre participani.

Fig. .- Elemente fundamentale ale evalurii Sursa: C. Barbulescu, Economia ii gestiunea ntreprinderii, lid. Ixonomic, 1995, l\ 318 Managementul resurselor umane opereaz cu dou categorii de metode de evaluare a personalului: metode generale i metode speciale. Metode generale de evaluare Sunt metode care pot li aplicate la orice persoan din cadrul firmei, indiferent de postul pe care l ocup. Notarea este o metod folosit pe scar larg n rile cu economie de pia i const n acordarea unei note care exprim msura n care titularul postului realizeaz sarcinile ce revin postului respectiv. Aprecierea global sintetizeaz principalele caliti, i n special munca i performanele n munc ale angajatului. Ea se exprim prin calificative: foarte bine, bine, suficient, insuficient. Principiile salarizrii n economia modern In condiiile economiei moderne, nici un sistem de salarizare nu poate face abstracie de

urmtoarele principii: a) Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii si implicrii agenilor econoniieosociali. Aceasta nseamn c salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre oferta i cererea de for de munc, cele dou componente ale sale, care se influeneaz reciproc, determinnd prin variaiile lor, modificri ale salariului. a)Principiul negocierii salariilor Trstura esenialii a negocierii colective este aceea de a substitui grupurile (organizaii patronale organizaii sindicale) indivizilor n procc-. sul determinrii salarizrii. Astfel, contractul colectiv de munc devine cea mai eficient metod pentru determinarea salariului, eliminnd arbitrariul interveniei statului sau al determinrii unilaterale a acestuia de ctre patroni, care, n relaia de munc primitiv, anunau salariul pe care erau dispui s-! plteasc n funcie de calificarea i experiena pe care muncitorii trebuie s o aib. c) Principiul existenei salariului minim Stabilirea unui salariu minim n msur s asigure un minimum de trai civilizat apare pe deplin justificat; n practica aplicrii acestui principiu apar, totui, numeroase dificulti, deoarece exist o palet foarte larg de abordare a problematicii respective, iar n literatura de specialitate i n practica rilor cu mai mult experien n economia de pia, nu s-a gsit nc un mijloc relativ obiectiv, n general admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie s fie acoperite prin .salariu! minim. Dintre metodele utilizate pentru stabilirea salariului minim, s-a considerat ca adecvat condiiilor noastre, n perioada actual, metoda care se bazeaz pe minimul de trai, exprimat prin cheltuielile necesare asigurrii unui nivel de trai decent, acceptabil din punct de vedere social n perioada actual. d) Principiul la munc egalii, salariu egal" Acest principiu este enunai n art. 23 (2) al Declaraiei universale a drepturilor omului, n care se arat c: Toi oamenii, fr nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal" i repetat n Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice ratificat de Romnia la 31 octombrie 1974. De asemenea, Constituia rii noastre consfinete principiul salariului egal la munc egal, fr nici un fel de discriminare de vrst, de sex, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine. e) Principiul salarizrii dup cantitatea muncii se reflect n faptul c salariile sunt exprimate pe numrul total de ore de munc dintr-o lun sau pe o .singur or. De asemenea, prin intermediul normelor de munc, a cror form de exprimare trebuie s corespund specificului activitii i formei de salarizare adoptate, se poate calcula, cnd este cazul, salarizarea pentru diferite operaii, lucrri sau produse. f) Principiul salarizrii n funcie de nivelul de calificare profesional. Stabilirea salariilor, ndeosebi, n funcie de nivelul de calificare este o practic larg rspndit i acceptat ntr-o seric de ri. Diferenierea salarizrii dup calificare a fost o practic i n ara noastr i reconfirmat ca principiu n Pactul internaional cu privire la drepturile civile i politice. Motivaia - definire, funcii, forme Motivaia, ea ansamblu de factori sau imbolduri care declaneaz, cnergizeaza, menin (sau ntrerup) i dirceioncaz aciunile sau comportamentele vinei persoane", ndeplinete urmtoarele funcii*: 1. Funcia de activare intern (difuz i de semnalizare) a unui dezechilibru fiziologie sau psihologic. Aceast funcie este specific trebuinelor, care au o dinamic deosebit: debuteaz cu o alert intern, continu cu o agitaie crescnd, ajungnd chiar la stri de mare ncordare intern, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor; 2. funcia de mobil sau de factor declanator al aciunilor efective. Acesta este motivul, definit de

psihologul francez II. Pieron ca mobilul ce alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizat". Aceasta, ntruct a identifica un motiv nseamn a rspunde la ntrebarea de ec?"\ 3. Funcia de autoreglare a conduitei, prin care se imprim conduitei un caracter activ i selectiv. Eficiena reglatoare a motivaiei este dependent, n egal msur, de energizare i direcionare. Literatura de specialitate relev urmtoarea tipologie molivalional: Motivaia pozitiva i motivaia negativ. Prima este produs de sliinulrilc premiale (lauda, ncurajarea) i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumanc, cum ar fi: aprecierea activitilor, angajarea n desfurarea lor, preferina fa de anume persoane ele. Cea de a doua este produs de folosirea unor stimuli avers ivi (ameninarea, blamarea, pedepsirea) i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Motivaia intrinsec (interioar) i motivaia extrinsec (exterioar). Aceast clasificare arc n vedere, racordarea motivaiei la sursa ei producatoare. Pentru companiile ce activeaza in mediul concurential, cunoasterea procesului comunicational prezinta un interes si o semnificatie aparte, datorit creterii complexitii managementului i a dezvoltrii unor mijloace perfecionate de comunicare i decizie. CB. Shannon i W. Weaver au elaborat urmtoarea schem a comunicrii n The Mathematicul Thcory of Camuniccition

[Sursa: 1. loncseu, D. Stan, ibid.] Jug. nr. 3.2,1. - Diagrama comunicrii Shanon-Weawer Dinlr-o surs oarecare, emitorul recepteaz informaia pe care o transform n mesaj, cu scopul de a-1 face comunicabil printr-un canal, ctre receptorul care l primete i decodific. Numeroase studii au fost consacrate transformrii informaiei n mesaj, codificrii i decodificrii mesajului zgomotului semantic", efectului comunicrii asupra receptorului (ntrirea sau transformarea opiniilor, atitudinilor, convingerilor) ctc. II.D. Lasswell a propus cercetarea comunicrii plecnd de la ntrebrile: cine spune? ce? prin ce canal? cui? cu ce efecte? de la studiul sociologic al emitorului, analiza mesajelor, studiul canalelor utilizate la un moment dat ntr-o .societate pentru transmiterea mesajelor comunicaio-nale, i de la studiul auditoriului, publicului", clientelei' 1 , identificarea i evaluarea efectelor comunicrii. Ulterior a fost denunat tirania schemei lasswelliene"20 n care emitorul este considerat activ, n timp ce receptorul pasiv (curentele sociologice de atunci se aliaser acestei scheme, fiindc ea se acorda, n general, cu reprezentrile lor asupra .societii i individului). Literatura de specialitate susine c orice act de comunicare conine urmtoarele clemente: emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz comunicaia; mesajul, reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, el mbrac mai multe ipostaze (verbal sau nonverbal); canalii!, este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj; receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaional.

Prin intermediul codificrii i decodificrii, emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri 2" pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce face obiectul comunicaiei; prin codificare emitorul apeleaz la simboluri variate (sunete, cifre, gesturi etc.) pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigura interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent.

(* feed-back-ul este o form specific de mesaj cu tunctiuni aparte; poate este o reacie la mesaiul iniial, poale fi solicitat, acordat sau utilizat. - Diagrama (simplificat) a comunicrii Aa cum rezult i din figura de mai sus, n procesul comunicrii intervin facturi perturbatori"ce acioneaz pe circuitul codificare-decodifieare i care pot determina apariia unor disfuncionaliti sau blocaje. De altfel, aa cum se poate intui, existena unei slabe comunicri, la nivelul companiei, poate determina apariia urmtoarelor aspecte: conflicte prelungite interpersonale i de grup; reducerea performanelor individuale i organizaionale; implementarea greoaie a obiectivelor organizaionale; posibiliti reduse de antrenare i stimulare a angajailor; diminuarea eficienei. n acest context, devine relevant redarea ponderii activitilor de comunicare ale managerilor (de la diferite niveluri ierarhice) la nivelul companiei: Tabelul - Timp din ziua de lucru alocat activittilor de comunicare de ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizaie Ascultat/vorbit Primul nivel de conducere (maitri, eii ateliere) !:alon intermediar de'conducere (efi secii/servicii/laboratoare ) lialon superior de conducere (director ieneral i adjunci) 48% Scris 17% Cilit 9% Total 74%

57%

14%

10%

81%

f>2%

13%

12%

87%

[Adaptat dup J.R. Ilinncfi.s Communications activity of industrial researcli persoane I", Personncl Psycriology, voi. 7, p. 199, 1964, apud R.M. Cndea, IX Cnclea, op. cit., p. 40] Datele tabelului reflect directa proporionalitatc existent ntre mrimea timpului din ziua de lucru alocat comunicrii i altitudinea" nivelului ierarhic pe care se afl personalul de conducere.

3.2.1. Comunicare interpersonal i

comunicare organizaional O analiz a micro- i macrostrategiilor comunicrii pune n eviden existena unui ciclu comunicaional.

Fig. - Comunicarea inter-personal [Sursa: A. Iftinicscu, n K. Malhis (ci col.), Managementul resurselor umane, Hd. Economic, Bucuroii, 1997, p. 365] Aa cum sugereaz i diagrama de mai sus, prin ceea ce plaseaz n poziia central, elementul important al comunicrii I constituie zgomotul care reprezint, de fapt, ansamblul factorilor perturbatori ai procesului comunicrii2*1. Din punctul de vedere ai mijloacelor utilizate n codificarea ideilor i a modului de transmitere,

exist mai multe tipuri de comunicar:

Tabel - Tipologic comunicuionalii (dup modelul de transmitere)


Tipul comunicrii 1 Comunicarea scris Specificaie 2 lsle utili/ala n proporie ridicat n cadrul firmelor concreti/iulu-sc n transmiterea scrisorilor, adreselor, noielor ctre persoane din interiorul sau din exteriorul organizaiilor Avantaje .1 Ofer un timp mai mare de gndire i argumentare Asigur o diversitate de idei, conci7ie i claritate Se realizeaz fr perturbri Nu necesit prezena simultan a prilor.Stabilete relaii directe Permite flexibilitatea exprimrii Rapiditate Costuri reduse Dezavantaje 4 Despersonalizarea comunicaiei prin lipsa relaiei directe dintre pri Costuri mai ridicate {tiprire, transport) Este mai anevoioas Necesit prezena simultan a prilor Transmiterea succesiv pe mai multe trepte ierarhice se face cu distorsiuni

Comunicai ea verbal

l'esle 70% din comunicrile interne se realizeaz verbal, numai prin intermediul limbajului. Acest tip de comunicare cuprinde: / relatri privind situaii,'fapte, evenimente; / sentimente i reacii; ' opinii si atitudini lisie un inslrumeni eficient care, mnuit abil, faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor l'ennite cbiar transmiterea unor mesaje in timp ce paiteneni suni angrenai n diverse discuii, ntre modalitile de transmitere a mesajelor non-verbale, amintim: / expresia feei; / contactul ochilor; / gestica n poziiile capului, f modul de folosire a spaiului

Comunicarea nonveibal"1''

[Sursa. Adaptare dup text dcT. /orientau (et. al.}. Managementul organizaiei. Editura Economic, lcJ98, pp. 492-W6]

Prin importanta lor, in prezent, informatiile au devenit o sursa tot att de important, pentru companie, ca i ceea ce ndeobte denumim resurse fizice, adic resurse umane, materiale i financiare. Comunicarea i prelucrarea informaiilor se afl ntr-o expansiune continu, favorizate fiind de introducerea sistemelor informaionale computerizate. Creterea complexitii managementului" i dezvoltarea mijloacelor de decizie i comunicare, n cadrul companiilor ce activeaz n mediul concurenial, au fcut ca informaiile - de calitate, relevante i

oportune - s devin indispensabile pentru asigurarea unor performane ridicate. Componente ale sistemului informaional O privire global asupra sistemului informaional relev activiti relativ independente ce funcioneaz n cadrul acestuia: ^aprovizionare; ^stocuri; ^resurse umane; ^financiar-contabii; /calitate. Principalele componente ale sistemului informaional" sunt: data, informaia, circuitul informaional, fluxul informaional, procedura informaional i mijloacele de tratare a informaiei. Data este definit drept descrierea cifric sau letric a unor aciuni, fapte, procese, fenomene care privesc mediul intern sau extern al organizaiei. Principalele caracteristici ale datei pot fi exprimate astfel: - reprezint componena elementar a sistemului informaional; - se obine direct din mediu n urma procesului de constatare sau comensurare desfurat ca urmare a observaiei sau msurrii cu anumite aparate; - operaiile ia care poate fi supus sunt: selectarea, nregistrarea i/sau renregistrarea; - pot fi semnificative sau nu pentru cei care le proceseaz. Simpla descriere a unui proces, fenomen, aciuni fr analiz, comparare cu anumite standarde - nu poate transmite nici un mesaj operatorului. Informaia reprezint acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoatere privind organizaia i mediul ei i care ofer elemente de noutate necesare ndeplinirii obiectivelor individuale. Informaiile se caracterizeaz prin urmtoarele tnlsturi: S provin din prelucrarea datelor cu operaii simple (calcule, trieri,stocri) sau complexe, folosind modele i algoritmi matematici; S dobndesc un coninut semnificativ pentru cel care le prelucreaz i le recepteaz mesajul; S dup recepionarea mesajului, informaiile nemaiprezentnd elementul de noutate - se transform n date care sunt stocate n vederea unor prelucrri ulterioare. Ct privete principalele cerine calitative ce trebuie s le ndeplineasc informaiile acestea sunt redate sintetic n tabelul de mai jos: Tabelul - Cerine calitative privind informaiile
Nr Trstura calitativa a crt. informatici (I 1 1 Kealismul Specificaia privind calitatea Implicaii alenoncalilfiii informaiilor

2
:

3 'roiilcmc fals delimitate Jecizii incorecte Pierderi de oportunitate i pierderi financiare

<ellectarca corecta a proceselor si Icnoinciiclor dnt interiorul organizaiei 51 din mediul ambiant CXlCIIl

Complexitatea

In exprimarea noutatii fenomenelor i pioceselor din diverse unghiuri de vedere: econoniic, tehnic, social-umaii, tehnic etc.

Abordai ea secven ial.1 a unor domenii sau aclivitai. ignorarea unor aspecte sau activitati cu consecine in timp. ^iliculta|i in a sesiza esenialul. Pierderi de timp, ambiguiti i confuzii.

Concizia i claritatea

Exprimarea sintetic i clairi a mesajului, a clementelor de nouialc, a .specificului situaiilor. Extragerea i conservarea substanei informaionale cu scmuilkajie pentru istoria, prezentul i pcis|>ci:tiva Organizaiei

Fiabilitatea

Lips de continuitate. Inconsecvena' decizionale Inexistena unor rejicrc necesare n analiza i cumptarea unor situaii

Oportunitatea

Prezentarea informaiei n volumul, structura Decizii piemaluie: lipsa condiiilor i nivelul de prelucrare cerule de im anumit economice, organizatorice, sociale pentru moment. aplicare. Decizii ntrziate: consumarea momentului propice poate afecta piestiuiul managerilor. Kclkciarca situaiilor, faptelor, fenomenelor Furnizarea unor imagini statice asupra n evoluia lor Indieniea orfani/.atici i a mediului (ciidmclor in micarea lor viitoare Adaptarea nivelului de prelucrare, rundului I ransmucrea unor mesaje incomplete i de prezentare, timpului de fui ni/are la ceriu prea sofisticate Jele emitenilor i fnmi/oiilor. Decizii insuficient sau (jrcit fundamentate

Dinamismul

Adaptabilitatea

[Sursa: T. /.orientau (ct al.), op. cit., p. 418] In vederea facilitrii departajrii i utilizrii informaiilor, redm o tipologie specific, tinndu-se cont de numrul ridicat i varietatea informaiilor care circul la nivel organizaional. Circuitul informaional se definete ca traiectul parcurs de date, informaii, decizii de la emitor la receptor. Parametrii de caracterizare a circuitului informaional sunt: configuraia, dat de forma traseului parcurs (liniar, ondulatorie, n zig-zag etc); lungimea traiectului n funcie de care se stabilete tipul i viteza de deplasare a datelor, informaiilor, deciziilor. Fluxul informaional alctuit din ansamblul datelor, informaiilor, deciziilor, referitoare Ia una sau mai multe activiti specifice, vehiculate pe trasee prestabilite cu o anumit vitez, frecven, pe anumii supori informaionali. Caracteristicile fluxului informaional sunt date de urmtoarele elemente: - existena lui presupune operaiile de nregistrri, prelucrri, transmiteri i staionri; - solicit stabilirea prealabil -prin intermediul structurii organizaionale - a punctelor de emisie i recepie; - punctele de generare - emisie i de stocare-recepie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaionale care parcurg ns trasee diferite i cumuleaz circuite informaionale diferite; - exprimarea fluxului informaional se face indicnd n ordinea apariiei fie compartimentele, fie funciile angajailor care emit i recepioneaz date i informaii.

Drept parametri ai fluxului informaional, sunt cunoscui urmtorii: viteza de deplasare, condiionat de densitatea, configuraia circuitelor informaionale, de numrul punctelor de staionarepreluerare; coninut, dat de modul de grupare a datelor, informaiilor i deciziilor necesare realizrii unor obiective pe diferii supori informaionali; frecvena, determinat de periodicitatea cu care se emit i se recepioneaz datele i informaiile; forma, dat de direcia de- vehiculare i modul de plasare a punctelor de emisie-recepie. Redm principalele tipuri de fluxuri informaionale: Procedura informaional reprezint ansamblul clementelor prin care se stabilesc i se utilizeaz modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor cuprinse n anumite circuite i fluxuri informaionale. Procedura informaional se concretizeaz n operaiile efectuate asupra datelor i informaiilor vehiculate pe anumite trasee i nregistrate n documente, tipizate ori nu. Elaborarea i utilizarea procedurilor informaionale pun n eviden o seric de trsturi constructive i funcionale ale sistemului informaional, legate de: materialele folosite pentru consemnarea datelor i informaiilor: hrtia, cartelele, benzile de hrtie, benzile magnetice, discurile magnetice; mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare care exprim nivelul dotrii tehnice a sistemului informaional; succesiunea tratrii informaiilor prin care se exprim logica ntregului sistem informaional; modelele i formulele de calcul aflate Ia baza tratrii informaiilor ce indic gradul de rafinare a substanei informaionale. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint suportul tehnic al sistemului informaional. Caracteristicile mijloacelor de tratare a informaiilor constau n: pot satisface anumite cerine ale funcionrii sistemului informaional (o anumit vitez de tratare i furnizare a informaiilor); folosirea lor n condiii de eficien presupune (exceptnd instrumentele clasice) personal cu un anumit nivel de specializare; reprezint componenta cu cele mai vizibile i directe implicaii asupra numrului i structurii angajailor dintr-o organizaie. O clasificare a mijloacelor de tratare a informaiilor utilizate n organizaii este prezentat in tabelul urmator: Tabelul - Tipologia mijloacelor de tratare a informaiilor
Nr. cri. 0 Tipul 1 Categorii de mijloace do tratare 2 Caracteristici eseniale 3

Vlnnual

/ maina de dactilografiat / maina de calcul / maina de contabilizat i facturat S instrumente clasice (creion, stilou ctc.)

/ folosesc ca suport informaional hrtu / transpunerea informaiilor pe supori se face cu elavierc sau eu instrumente clasice S erorile pot aprea la culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor / timp ridicat de Iratarc i transmitere a informaiilor / stocarea informaiilor posibil numai prin arhivare / posibilitatea depistrii rapide a erorilor / procedurile utilizabile sunt simple / costuri relativ sczute S suportul informaional este hrtia i cartela S transpunerea informaiei pe supori se face prin claviere / erorile pot aprea numai la culegerea dalelor i pot fi depistate uor S vitez de tratare medie / proceduri cu grad de complexitate mic i mediu S costurile obinerii i transmiterii informaiilor sunt superioare celor manuale S exist capacitate de stocare n anumite limite / supori de informaii: hrtia, cartele, banda magneii / transpunerea informaiei pe suport se face automat, pun terminal f Silrsele de. erori sunt sczute i depind exclusiv de calitatea datelor primare culese i introduse n memorie / depistarea rapid a erorilor / timp redus de tratare i transmitere a in forma uloi S capacitate nelimitat de stocare a informaiei | S folosirea unor proceduri complexe i rafinate

Mecanic /

echipamente mecanografice

Automatizai

/ calculatoare electronice

Subactivitati ale amanagementului resurselor umane (MRU) ce intra sub incidenta SIRU:

[Sursa: Adaptare dup R.L Malliis, J U. Jukson, op cil., ibid I Fig - Subactivitui MRU ce intr sub incidena SIRU Aspecte privind crearea SIRU Pentru a crea i concepe un SIRU efectiv este necesar s se iniieze totul pornind de ia situaia informaiilor. Paleta posibil a ntlnirilor se prezint astfel: Ce informaii avem, i ce informaii despre oameni sunt necesare n organizaie?

La ce se vor folosi informaiile? n ce form se vor prezenta rezultatele pentru a se potrivi cu celelalte nregistrri ale firmei? Rspunsurile Ia aceste ntrebri ajut la stabilirea cu precizie a bardului i soft-ului necesar. Pentru a rspunde la aceste ntrebri 9, experii recomand crearea unei echipe de proiect i efectuarea unei planificri extensive. Aceast echip include adesea reprezentani din mai multe departamente ale organizaiei, inclusiv locurile de procesare a informaiilor de management i P/RU. Fxhipa servete drept comitet de conducere pentru analiza nevoilor utilizatorului, identificarea capabilitilor dorite ale sistemului, solicit i evalueaz ofertele vnztorilor de hard i soft i identific procesul de implementare necesar pentru instalarea sistemului. Prin implicare mixt (de manageri i alt personal), organizaia ncearc s se asigure c SIRU i ndeplinete sarcinile, este acceptat de ctre utilizator i este implementat ntr-un mod organizat. De asemenea, trebuiesc protejate rezultatele stabilite n urma aciunii de evaluare a performanelor angajailor. Suporii cu informaii trebuie pstrai n cabinete nchise. In plus, sunt necesare parole de restricionarc la diferite pri ale bazei de dale. n conceperea i raionalizarea sistemelor informaionale, literatura de specialitate a consacrat o scrie de principii, pe care le redm n tabelul ni-. 4.2.3.1.: Tabelul - Principii de concepere i raionalizare a sistemelor informaionale

Nr cri 0 1

Principiul 1 Corelrii sistemului nfoimaional cu obiectivele organizaiei Corelrii sistemului informaional cu funciunile organizaiei

Specificat ic 2 Sistemul informaional, neconsliluuid un scop in sine, ci un mijloc ile stabilire i realizare a obicclivcloi, trebuie sa furnizeze informaiile nccesaic penliu stabilirea i realizarea obiectivelor companiei (organizaiei). Kealizaica obiectivelor companiei presupune efectuarea unui sistem de activiti grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei, sistemul informaional trebuind s furnizeze informaiile necesare derulrii eficiente a accslor activiti. (In fapt, nici o activitate nu poale fi realizal lr iiifoimau corespunztoare, calitate informaiilor influennd sensibil calitalea activitilor) ln plan structural, sistemul structural se impune a fi corelai cu structura organizatoric Iu fapt, de regul, proiectarea 51 perlccionaiea slriiciurii organizatoiicc si a SI se fac concomitent, ntruct au aceleai puuelc de pornire sistemul de obiective i cel al activitilor necesare realizrii obiectivelor. Structura organizatoric influeneaz SI prin orientarea (luxurilor informaionale n funcie do sarcinile i competenele atribuite diferitelor posturi, precum i prin lungimea acestor fluxuri determinate, n principal, de numrul de niveluri ierarhice. Totodat, coninutul informaiilor este difereniat pe niveluri ierarhice"

Corelarii cu structura organizatoric

(1

Sistemul in Turma (ionul, la rndul lui, influeneaz structura organizatorica. Astfel dimensionarea personalului din cadrul structurii se face n funcie de volumul de munca necesar prelucrrii informaiilor Modificri importante n structura organizatoric intervin n cazul funcionarii unui sistem informatic, bazat pe folosirea calculatorului electronic. In aceste condiii, apare n cadrul structurii 0 nou verig organizatoric - oficiul sau centrul de calcul, se modific raportul ntre munca de analiz i cea de rutina, n favoarea primei; crete rolul conductorilor situai la nivelul conducerii medii, care acum dispun de informaii mai multe ce le lrgete aria decizional, se accentueaz conducerea centralizat prin descentralizare, ntruct mai multe decizii intr n competena conducerii medii i chiar de supraveghere, dar conductorii din vrful ierarhiei pol avea rapid acces la informaii ce le permit s exercite un control asupra deciziilor adoptate la nivelul mediu i inferior. <! Corelrii sistemului decizional Informaia reprezint materia prim pentru adoptarea deciziei. Cu ct informaiile privind factorii i situaiile care influeneaz 0 problem decizional suni mai bogate, cu alai decizia poale fi mai bine fundamentala i. n consecin, se reduc incertitudinea 51 riscul adoptrii ei n fapt, deciziile n condiii de incertitudine i risc apar tocmai din lipsa de informaii asupra factorilor care iulludieaza direct i indirect deciziile. Cerinele acestui principiu impun ca sistemul informaional s fie orientat atl spre cunoaterea mediului intern al firmei, ct i a mediului extern n care firma i desfoar activitatea. Totodat, prelucrarea automata a datelor influeneaz operativitatea si calitatea deciziilor, prin prelucrarea rapid a unui volum mare de dale, ceea ce permite formularea mai multor alternative decizionale, i prin folosirea unor modele de optimizare a deciziei. Acest principiu exprim cerina ca informaiile privind lezultatele-cheie i factorii critici s fie mai dense, mai frecvente. Rezullalele-cheie sunt acelea care reprezint ntotdeauna un succes orict de ridicat ar fi nivelul lor i un eec ori de cte ori lipsesc sau sunt sczute. Domeniile n care se obin aceste rezultate se numesc domenii-cheie. Suni anumite rezultate care dac se situeaz peste sau sub un anumit nivel reprezint insuccese pentru firma, ntruct ele scad eficiena activitii Acest principiu exprim cerina ca n cadrul SI s se vehiculeze cu preponderen informaii asupra excepiilor, care sunt abateri peste 0 anumit limit de la planuri, programe, norme i normative. Convenional, se stabilete c daca nu au fost transmise la un nivel a! managementului informaii privind excepiile, activitatea la acel nivel se desfoar conform planului, programului i normelor stabilite. Informaiile privind excepiile se transmit selectiv pe niveluri ierarhice, n funcie de frecventa i amploarea lor. Acest principiu exprim cerina ca SI s fie astfel concepu! nct sa asigure informaiile necesare stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei cu costuri ct mai reduse de colectare, prelucrare, transmitere i stocare a datelor i informaiilor. In stabilirea eficienei SI trebuie s se [m seama att de efectele ce pol fi cuantificate, ct i de efectele propagate ale SI, mai ales a sistemului decizional, mai greu de cuantificat.

Concentrrii informaiilor asupra domeniilor i rezultatelor-cheie, precum i a factorilor critici

(<

Organizrii i funcionrii sistemului informaional pe baza excepiilor

Eficiena sistemului Informaional

[Sursa: Dup text de T. Zorlenan (el al.), op. cit., pp. 421-423]

BIBLIOGRAFIE : 1. Abrudan D.B, Serratore M Motivatia si motivarea resurselor umane pentru perfectionare, Ed.Solness, Timisoara, 2002; 2. Alpine S.A. Catalog informational, 2007; 3. Hudor P, Munteanu R. Managementul resurselor umane, Ed.Focus, Petrosani, 2002.