Sunteți pe pagina 1din 32

UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

MODEL DE STRATEGIE, DE INTRARE PE PIATA, PROMOVAT DE O ORGANIZATIE

STUDENT: IVAN NINA BIANCA 304 TIRIBOI CRISTINA 306

CUPRINS
CAPITOLUL I 1. CONCEPTELE DE STRATEGIE SI MANAGEMENT STRATEGIC AL ORGANIZATIEI 2. COMPONENTELE STRATEGIEI 3. MODELUL DE DIAGNOSTICARE SWOT 4. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI 5. FORMULAREA STRATEGIEI 6. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI 1 7. CONTROLUL PROCESULUI STRATEGIC 0 8. STRATEGII DE PIA 8.1. STRATEGIA CALITATII 8.2. STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI 8.3. STRATEGII DE EXPANSIUNE A FIRMEI 8.4. STRATEGII DE CRESTERE 8.5. STRATEGIA DE CONCENTRARE CAPITOLUL II 1. PREZENTAREA SOCIETATII 2. STRUCTURA ACTIONARIATULUI 3. CIFRE PETROM 4. CONCURENTA 5. FISA DE IDENTITATE 6. ANALIZA SWOT 7. STRATEGIA DE PIATA A INTREPRINDERII S.C PETROM S.A 7.1 PRINCIPII DE BAZA IN ACTIVITATEA FIRMEI 7.2 STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV 7.3 STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE 8. DIMENSIONAREA RESURSELOR ALOCATE 9. STRATEGIA DE MARKET PRIVIND PIATA CU AMANUNTUL 10. CONCLUZII SI PROPUNERI

CAPITOLUL I 1. CONCEPTELE DE STRATEGIE SI MANAGEMENT STRATEGIC AL ORGANIZATIEI n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i politicile, eliberate de organismele manageriale. Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel: a. ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinat pentru performanele viitoare ale organizaiei. b. strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c. coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei. d. strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. e. la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. f. strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig - ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. 2. COMPONENTELE STRATEGIEI Componentele majore ale strategiei firmei sunt : - misiunea; - obiectivele fundamentale; - opiunile strategice; - resursele;
3

- avantajul competitiv. A) Misiunea firmei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa deservit. B) Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii : economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la : - ctigul pe aciune; - valoarea aciunii; - coeficientul de eficien a capitalului; - profitul; - rata profitului; - cifra de afaceri; - cota parte din pia; - productivitatea muncii; - calitatea produselor i serviciilor. C) Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. D) Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin. Primul i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca
4

efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia. E) Avantajul competitiv Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi, deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de facto, avantajul competitiv. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenable, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. 3. Modelul de diagnosticare strategic SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele cuvintelor englezeti: Strenghts = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportuniti (ocazii) Threats = pericole (ameninri) Este unul dintre cele mai cunoscute modele de analiza manageriala din literatura si consultanta de specialitate. Denumirea este data de initialele din limba engleza ale cuvintelor Strenghts, Weaknesses, Opportunities si Threats. Strenghts semnifica in acest context puncte forte sau tari ale organizatiei, adica acele calitati care-i confera forta in comparatie cu celelalte organizatii din mediul extern competitional. Manifestarea acestor elemente pozitive variaza de la o organizatie la alta, dar se refera in general la competentele fundamentale ale acesteia constand din capabilitatile si resursele firmei.
5

Weaknesses semnifica puncte slabe, elemente negative care genereaza dezavantaje afacerii in comparatie cu celelalte organizatii din mediul extern competitional. Punctele slabe se identifica in urma analizei interne a activitatii firmei avand insa ca termeni de comparatie organizatiile cu activitate similara din mediul concurential. Identificarea si prezentarea lor depinde de curajul managerilor de a constientiza si recunoaste problemele interne cu care se confrunta. Opportunities inseamna oportunitati venite din mediul extern pentru ceea ce va dezvolta organizatia, eventuale strategii. Oportunitatile exista pentru orice firma insa trebuie identificate si analizate astfel incat sa fie selectate cele care raspund cel mai bine nevoilor de crestere ale acesteia luand in acelasi timp in considerare si riscurile asociate. Threats semnifica potentiale amenintari/riscuri ce provin din mediul extern competitional. Pot veni ca urmare a influentelor generale ale mediului extern dar si ca urmare a actiunilor organizatiilor concurente. Aceasta pentru ca ceea ce pentru o organizatie este o oportunitate pentru alta poate deveni un risc. Prin combinarea celor patru caracteristici ale organizatiei identificate prin analiza SWOT se pot elabora mai multe variante strategice dupa cum urmeaza: 1 Strategii SO sunt strategii de tip max-max , combinand cele doua elemente favorabile ale mediului intern si extern firmei ce contribuie la elaborarea strategiei. Utilizand punctele forte ale firmei sunt valorificate oportunitatile mediului extern, sunt strategii agresive si urmaresc maximizarea profitului si obtinerea unui avantaj competitiv net fata de concurenta. 2 Strategii WO sunt strategii de tip min-max , in sensul ca sunt combinatia dintre punctele slabe din companie cu oportunitatile mediului extern, urmarindu-se eliminarea sau cel putin diminuarea punctelor slabe cu ajutorul oportunitatilor identificate sau chiar transformarea lor in puncte forte. Strategii ST - sunt strategii de tip max-min, in sensul ca utilizeaza punctele forte ale organizatiei pentru diminuarea sau eliminarea riscurilor/amenintarilor ce vin din mediul extern. Mai sunt cunoscute si sub denumirea de strategii de aparare. Strategii WT sunt strategii min-min si urmaresc reducerea slabiciunilor si evitarea amenintarilor din mediul extern. Sunt strategii defensive si se utilizeaza pentru evitarea falimentului sau in perioadele de declin sever a organizatiei. 4. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI In vederea fundamentarii strategiei se elaboreaza o analiza diagnostic ce are in vedere tipul de strategie ce va fi formulata. Diagnosticul este global cand strategia este definita pentru intreaga organizatie sau partial/specializat cand este vorba de strategie a unui anumit domeniu de activitate. De exemplu pentru elaborarea strategiei financiare a organizatiei se realizeaza preliminar o analiza diagnostic a activitatilor de natura financiar contabila si se identifica ariile unde trebuie actionat pentru solutionarea anumitor probleme. La baza formularii strategiei stau concluziile si recomandarile analizei diagnostic economico-financiar a firmei. 5. Formularea Strategiei
6

Formularea strategiei semnifica formularea obiectivului general, respectiv a sistemului de obiective strategice. Obiectivele stau la baza strategiilor si ofera managerilor informatii in vederea adoptarii deciziilor, evaluarii diferitelor activitati sau analizei performantelor organizatiei. Obiectivele organizatiei sunt repere sau criterii ce trebuie folosite ca baza pentru evaluarea performantelor. Managerii trebuie sa stabileasca obiective pentru ei, pentru compartimentele din firma si pentru salariati. Intr-un cuvant trebuie sa stabileasca sistemul de obiective organizationale, derivate si individuale. Pentru stabilirea obiectivelor organizatiei managerii trebuie sa parcurga trei etape principale: 1- determinarea tendintelor de mediu care ar putea influenta semnificativ activitatea organizatiei, tendinte ce s-au manifestat in organizatie in ultimii 3-5 ani (de exemplu: modificari ale legislatiei, modificarea trend-urilor pe piata si a cerintelor clientilor, aparitia de noi tehnologii); 2- stabilirea unei serii de obiective ce privesc toate domeniile de activitate a firmei (In practica pentru a eficientiza procesul de operationalizare a unei strategii, obiectivele majore sunt divizate in subobiective sau obiective derivate prin a caror atingere se asigura realizarea celor majore. Acestea merg in sistemul de conducere bazat pe obiective pana la definirea de obiective individuale pentru fiecare salariat.; 3- stabilirea unei ierarhii a obiectivelor (Daca organizatia si-a stabilit si obiective individuale, ierarhia va fi obiective individuale, obiective derivate, obiective centrale/majore) Obiectivele organizatiilor si ne referim aici la cele majore cum ar fi cresterea profitului, investitiile, tehnologiile moderne, segmentul de piata, cresterea prestigiului prin oferirea de produse de calitate sau reducerea costurilor pot fi legate direct si/sau indirect de obiectivele fundamentale de natura financiara si anume rentabilitate, lichiditate, productivitate si eficienta. Finalitatea procesului de definire a sistemului de obiective trebuie sa se regaseasca in eficienta (gradul in care sunt atinse obiectivele) si flexibilitate (capacitate de adaptare la cerintele pietei). Obiectivele trebuie: 1- sa se refere la o singura problema si sa fie obiectiv formulate; 2- sa fie definite sub forma rezultatului asteptat si nu ca o activitate ce trebuie efectuata; 3- sa fie masurabile (de preferat din punct de vedere cantitativ) 4- sa aiba un termen de finalizare definit in timp; 5- sa fie motivante mai ales daca sunt individuale. 16. Implementarea Strategiei 2 Daca primele faze s-au referit la fundamentarea si formularea strategiei, ce-a de-a treia se refera la Implementarea sau Operationalizarea acesteia. De cele mai multe ori se consuma resurse si energii destul de mari pentru elaborare, neglijandu-se partea de
7

implementare. Suucesul unei strategii depinde direct de capacitatea de operationalizare a acesteia de catre organizatie. In procesul de implementare pot sa apara deseori rezistente sau piedici reale care de cele mai multe ori nu sunt luate in calcul de catre manageri si pot duce la esecul implementarii strategiei. Piedicile tin deopotriva de factori financiari, organizationali, si mai ales de mentalitatea celor care urmeaza sa fie afectati de schimbarile produse de strategia implementata. De exemplu intr-o organizatie caracterizata de o cultura institutionala foarte puternica, acceptarea schimbarii poate deveni o problema destul de dificila. Apare o reactie aproape naturala a celor implicati de respingere a oricarei strategii care produce modificari pentru organizatie. In schimb intr-o organizatie cu o cultura proactiva bazata pe modele de gandire dinamice si creatoare, noile strategii sunt implementate mai facil si mai eficient. Trecerea de la faza de implementare la cea de de operationalizare si institutionalizare a strategiei implica: 1- identificarea de obiective cuauntificabile si definite anual; 2- dezvoltarea unei strategii functionale; 3- elaborarea unor politici de implementare concise care sa permita directionarea proceselor de operationalizare. Definirea anuala a obiectivelor este necesara pentru includerea acestora in bugetele anuale. Claritatea si masurabilitatea sunt de asemena cerinte de baza. Obiectivele anuale raspund la intrebarea Ce trebuie realizat in fiecare an? pentru a fi atinse obeictivele pe termen lung. Obiectivele anuale sunt caracterizate de patru dimensiuni caracteristice: 1a) Orizontul de timp obiectivele pe termen lung (> de 5 ani) trebuie divizate ca timp in obiective anuale care sa fie realiste si mai apropiate de activitatea operationala a organizatiei; 2b) Focalizarea obiectivelor anuale pe pozitia concurentiala a organizatiei in piata in care actioneaza (isi desface bunurile sau isi ofera serviciile); 3c) Specificitatea obiectivele anuale trebuie sa fie specific definite si orientate spre activitatea operationala a organizatiei, tinand insa seama de obiectivele pe termen lung; 4d) Cuantificarea obiectivele de orice natura trebuie sa fie masurabile, cel putin estimate si ne referim aici la cele pe termen lung si stabilite in termeni absoluti si ne referim aici la cele anuale. 27.Controlul procesului strategic 3 Ultima faza a procesului strategic este controlul si evaluarea strategiei. Este faza in care se verifica nu numai gradul de indeplinire a obiectivelor strategice propuse, dar se evalueaza si costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective. Evaluarea este momentul in care managementul trebuie sa recunoasca faptul ca strategia aleasa a fost sau nu un succes, daca a meritat efortul membrilor organizatiei si care a fost pretul platit de catre aceasta pentru a o implementa. Activitatile de control in schimb, pentru a avea eficienta scontata trebuie sa se desfasoare pe toata durata fazei de implementare.
8

In concluzie, o strategie de succes implica o gandire creatoare, performanta in vederea elaborararii sale, o organizatie flexibila care sa accepte schimbarea si care sa contribuie la operationalizarea eficienta a strategiei, respectiv o evaluare corecta postimplementare care sa evidentieze pe de-o parte costurile implicate si pe de alta parte profitul obtinut. 8. STRATEGII DE PIA Strategia de piata poate fi elaborata de catre conducatorii organizatiilor ca strategie de sine statatoare sau poate fi parte integranta a strategiei de dezvoltare a organizatiei. Elaborarea strategiei de dezvoltare, in cadrul careia un loc deosebit de important il ocupa strategia de piata, reprezinta un proces complex care face obiectul managementului, cea mai noua si mai critica componenta a conducerii economice 1 Obiectivele unei strategii de piata vor fi intotdeauna subordonate strategiei generale a organizatiei in special cele legate de eficienta, chiar daca profilul acesteia este comercial. La randul lor obiectivele de piata sunt situate deasupra obiectivelor activitatii de marketing, de lansare de noi produse pe piata, de reclama publicitate sau de distributie. Strategia de piata reprezinta o componenta (uneori poate fi cea mai importanta) a strategiei de dezvoltare a intreprinderii2. Prin aceasta se stabileste, in mod sintetic raportul dintre firma si mediul extern, pozitia pe care aceasta trebuie sa si-o asigure pe piata pentru a-si realiza finalitatea in conditii de eficienta. O strategie potrivita de piata este cea conform careia organizatia face o selectie corecta a segmentelor spre care isi concentreaza eforturile de marketing, avand la baza un program judicios elaborat de prezentare a produsului/serviciului pe care-l ofera in cel mai potrivit loc, la pretul cel mai potrivit si insotit de o promovare corespunzatoare. Factorii determinarii strategiei de piata Asupra oricarui plan fie el de natura strategica sau nu, plan dezvoltat la nivelul organizatiei actioneaza atat factorii de natura interna cat si cei de natura externa. Factori de natura externa (exogena): 1- modificari de structura si pondere a participantilor pe anumite piete; 2- modificari de caracteristici ale grupelor de cumparatori actuali dar si potentiali 3- schimbarea furnizorilor si posibilitatilor de achizitie de materii prime; 4- accesul la anumite materii prime si materiale ce ar creste avantajul competitiv al firmei (preturi mai mici, produse de calitate); 5- modificari in mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea de ordin politic, juridic,social si economic; 6- schimbarile tehnologice la nivelul industriilor, care determina competitivitatea preturilor si a calitatii produselor pe piata si nu in ultimul rand cererea pentru anumite produse (de exemplu cele ecologice).
1 2

n adoptarea strategiei sale de pia, ntreprinderea are de ales, n sfrit, intre diferite alternative de dezvoltare. a) Strategia de penetrare a pieei presupune concentrarea eforturilor ntreprinderii prin mbuntirea poziiei pe pieele actuale, n condiiile oferirii, n continuare, a acelorai produse. Aceasta mbuntire se poate realiza prin creterea efectivitii i eficientei aciunilor de marketing, n special a celor destinate promovrii i distribuiei. Prin astfel de aciuni, cumprtorii actuali pot fi influenai n sporirea cantitilor consumate, n folosirea mai frecventa a unui produs sau serviciu, n nlocuirea lui la termene mai scurte etc. b) Strategia de dezvoltare a pieei orienteaz ntreprinderea spre gsirea unor noi segmente de cumprtori, care s-i solicite produsele (serviciile) actuale, crora urmeaz s le dea utilizri noi. Numeroi productori de avioane, de exemplu, au reuit ca aceleai tipuri de avioane, care, iniial, erau vndute spre a fi utilizate pentru transportul de pasageri, s le livreze, cu foarte mici modificri, i unor cumprtori care le folosesc pentru transportul de mrfuri, sau le livreaz, fr nici un fel de modificri, unor companii specializate n transporturi charter. d) Strategia de extindere a pieei are n vedere modificri ale actualelor produse i introducerea acestora pe noi piee de desfacere. n acest sens, se pot aminti numeroasele adaptri aduse mijloacelor de transport pe cablu, destinate turismului montan, fapt care a condus la ctigarea unor noi piee de desfacere a produsului turistic romanesc. 8.1. STRATEGIA CALITATII Strategia n domeniul calitii exprim modul n care firma urmeaz s foloseasc ansamblul mijloacelor necesare realizrii obiectivelor referitoare la calitate, aa cum sunt ele formulate de ctre conducere. Elementele componente ale strategiei calitii (obiective, opiuni, resurse i termene de realizare) prezint caracteristici specifice domeniului. n stabilirea obiectivelor strategiei calitii, care trebuie s fie comprehensibile, clar definite, stimulative, realizabile i verificabile, se pornete de la ideea potrivit creia calitatea este impus de cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor. Opiunile de realizare a strategiei, n domeniul calitii, sunt variate, fiind determinate de gradul de nelegere a importanei calitii de ctre conducere, ct i de nivelul resurselor necesare pentru realizarea calitii. Un rol important trebuie acordat resurselor umane, deoarece introducerea unor concepii noi, privind asigurarea calitii, necesit implicarea ntregului personal al firmei. n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii, sunt urmtoarele tipuri de strategii: - strategia performanei maxime; - strategia dominaiei prin calitate; - strategia diversificrii prin calitate; - strategia concentrrii pe un nivel de calitate. Alegerea uneia dintre strategiile menionate se face n funcie de caracteristicile produselor sau serviciilor, resursele existente, dimensiunea firmei, pieele sau segmentele
10

de pia crora le sunt destinate, momentul evoluiei firmei, nivelul avantajelor economice fa de cel al competitorilor. a) Strategia performanei maxime Strategia performanei maxime reprezint punctul de vedere al firmelor care-i asum rolul de leader n exclusivitate. Astfel, firma dobndete supremaia n calitate, prin performanele maxime pe care le pot obine de la produsele sau serviciile realizate. b) Strategia dominaiei prin calitate. Strategia dominaiei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor. d) Strategia diversificrii prin calitate Strategia diversificrii prin calitate ofer firmei, ca, prin potenialul de cercetare dezvoltare i tehnologie existent, s ncerce sa ptrunda n noi domenii de activitate cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren. 8.2. STRATEGII DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI Performana unei organizaii este direct condiionat de performana personalului su. Dar, cum nici sistemul naional de educaie, nici activitatea de recrutare/selecie /de personal nu pot garanta performana personalului, este nevoie ca firma nsi s / se ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane. Dezvoltarea resurselor umane (DRU) reprezint setul de activiti sistematice, planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor. Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul intrrii angajailor n organizaie i continu de-a lungul ntregii lor cariere, indiferent c se refer la muncitori necalificai sau directori. Funcia de dezvoltare a resurselor umane poate fi structurat pe urmtoarele trei activiti: training i dezvoltare, dezvoltare organizaional, dezvoltarea carierei. Activitatea de training i dezvoltare (T&D) se concentreaz asupra mbuntirii cunotinelor i abilitilor indivizilor. Trainingul are ca scop furnizarea acelor cunotine i abiliti necesare, pentru a face fa cerinelor unui post dat, n timp ce activitatea de dezvoltare pregtete angajatul pentru a face fa responsabilitilor viitoare, n cadrul organizaiei. Dezvoltarea organizaional (DO) reprezint un proces de intervenii planificate (care fac apel la tiinele comportamentale) n organizaie, la nivel macro i microorganizaional (grupuri mici, indivizi), n scopul mbuntirii eficacitii organizaiei i creterii bunstrii membrilor ei. 8.3. STRATEGII DE EXPANSIUNE A FIRMEI Dezvoltarea unei firme - respectiv creterea proporiilor i, implicit, a ponderii sale n lumea de afaceri se poate realiza pe dou ci complementare: prin cretere intern i cretere extern.
11

Creterea intern nseamn sporirea capitalului firmei, prin capitalizare (transformarea unei pri din profitul disponibil n capital propriu) sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar (de exemplu, prin emisiunea de noi aciuni). Ea se materializeaz, de regul n crearea de noi active reale productive sau comerciale i duce la mrirea patrimoniului firmei. Creterea extern presupune dobndirea, de ctre firm, de active financiare - n spe aciuni - aparinnd altor societi. Deinerea de aciuni permite accesul la sistemul decizional al firmei emitente, prin dreptul de vot asociat titlurilor respective. Ca atare, o firm, care dorete s-i extind afacerile prin participarea la gestiunea altei firme poate interveni pe piaa secundar de capital (la burs) pentru achiziionarea de aciuni aparinnd altor firme. O modalitate alternativ de cretere extern, aa numita formul ab novo, este crearea unei noi firme (filial) care este controlat financiar de ctre firma principal (societatea-mam). n acest fel, se formeaz grupuri de firme bazate pe complexe sisteme de participaii, n care societatea mam deine un anumit drept de control asupra uneia sau mai multor societi-fiice. Cele dou ci de dezvoltare a firmei se situeaz n planuri diferite. Creterea intern se realizeaz, prin excelen, n sfera economiei reale, respectiv n procesele de transformare (producie) i de schimb (comer); ea se desfoar, cum se spune n literatur, ntr-o logic industrial. Creterea extern se desfoar n sfera economiei financiare, avnd ca obiectiv dobndirea unui anumit drept de control; ea se realizeaz ntr-o logic financiar. Pe de alt parte, creterea intern i extern pot fi utilizate concomitent de o firm n cadrul strategiei generale de expansiunea pe pia. De exemplu, capitalul mobilizat prin emisiunea de noi aciuni proprii, poate fi utilizat, n parte, pentru achiziionarea de aciuni ale altor societi, iar, n parte, pentru dobndirea de active reale. Creterea extern angajeaz firmele n lupta pentru putere, concretizat n controlul financiar pe care acestea l dein asupra altor firme. Aceast lupt se d pe o pia specific numit piaa tranzaciilor corporaionale (inter-firme). Este vorba, de fapt, de piaa secundar a aciunilor, care, n form organizat, se materializeaz n instituia bursei de valori. 8.4. STRATEGII DE CRESTERE Strategiile de cretere, de concentrare, de integrare vertical i de diversificare- sunt cele caracterizate prin urmtoarele: - prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; - orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia; - asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic firmele care le practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i acioneaz n direcia acestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor.
12

n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. 8.5. Strategia de concentrare Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia. Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante: Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente; Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului/serviciului de baz sau n adugarea de noi produse/servicii strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale la cele de baz; Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetare dezvoltare producie-vnzri. Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al
13

integrrii orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i comercializa produsele/serviciile firma achiziionat. CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII 1. Prezentarea Societatii Numele ntreg: SOCIETATEA COMERCIALA PETROM SA Numele comercial: SC PETROM SA Cod fiscal: R1590082 Numr de nregistrare La Registrul Comertului: J40/8302/1997 Adresa: Calea Victoriei, nr. 109, sectorul 1, Bucureti Telefon: 02l/ 315 62 02; 212 50 01 Fax: 021/31551 66;2125091 Obiect principal de activitate: Explorarea si exploatarea zcmintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul continental al Marii Negre, rafinarea si prelucrarea ieiului si a gazelor, transportul si comercializarea produselor petroliere si distribuia de gaze naturale. Site Internet: www.petrom.ro SC Petrom S.A. este cea mai mare societate din Romnia din punct de vedere al cifrei de afaceri si al capitalului social. Petrom desfoar activiti de explorare, producie, transport si comercializare a ieiului, gazelor naturale si a unei game largi de produse petroliere, petrochimice si chimice. Societatea Comerciala Petrom" S.A. Bucureti a fost nfiinat pe baza deciziei Guvernului de a consolida industria petroliera romaneasca, dup ce funcionarea Companiei Romane de Petrol ("CRP") in 1996 s-a dovedit a fi deficitara. Societatea Comerciala Petrom S.A. Bucureti a inclus in componenta sa la constituire 46 de societi din urmtoarele domenii de activitate: Explorare si producie: Regia Autonoma "Petrom"RA; Rafinare: rafinriile Petrobrazi Ploieti si Arpechim Piteti, cu o capacitate activa de rafinare de 8,0 milioane tone/an, respectiv cu o capacitate nominala de 14 milioane tone/an, reprezentnd 35% din capacitatea totala activa de rafinare a Romniei; Distribuie: 40 societi comerciale judeene de distribuie a produselor petroliere si Competrol Bucureti, detonatoare a 158 faciliti de stocare de diverse capaciti si peste 600 statii de vnzare cu amnuntul Transport: societatea comerciala Transpeco Bucureti, avnd ca obiect de activitate transportul rutier al produselor petroliere si Petrotrans, specializata in transport prin conducte, inclusa la acea data in CRP;
14

Cercetare-proiectare: Centrul de Cercetare si Proiectare pentru Explorri Geologice (C.C.P.E.G.) Bucureti si Institutul de Cercetri si Proiectri Tehnologice (I.C.P.T.) Cmpina, incluse la acea data in Petrom R.A Comerul cu iei: Rafirom (Compania Romana de Petrol). S.C. Petrom S.A. Bucureti a funcionat pn la privatizarea din 2004 sub numele de S.N.P. Petrom S.A. Bucureti, fiind o societate naional organizat sub form de societate pe aciuni. Petrom este persoan juridic romn, nfiinat ca societate comercial pe aciuni. Petrom are n componena sa pe lng sucursalele de explorare i exploatare a zcmintelor de hidrocarburi ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe structura creia s-a constituit, sucursale de prelucrare a ieiului (rafinriile Petrobrazi Ploieti i Arpechim Piteti), o sucursal pentru transportul produselor petroliere, sucursale de distribuie ale acestor produse (sistemul Peco), att en-gros, ct i en-detail, sucursale de servicii, precum i sucursale de cercetare. Dup privatizarea din 2004, cnd compania a devenit o parte a grupui OMV, formnd cel mai mare grup integrat de petrol i gaze din Europa Central s-a marcat o nou er pentru Petrom. Petrom acoper in prezent o gama larga de activiti si se constituie integrata din domeniul petrolului si gazului in Romnia. Schema de mai jos prezint domeniile de activitate ale SC Petrom S.A. precum si societile integrate in Petrom la nfiinare si care desfoar activitile respective:

SC Petrom

Cercetare, Cercetare, explorare explorare sisi productie productie iei gaze iei sisi gaze naturale; naturale; Petrom Petrom ICPT, ICPT, CCPEG CCPEG

Procesare iei Procesare iei sisi gaze, gaze, petrochimie: petrochimie: Arpechim Arpechim Petrobrazi Petrobrazi Doljchim, Doljchim, INCERP INCERP

Transport Transport produse produse petroliere: petroliere: Petrotrans Petrotrans Transpeco Transpeco

Comercializar Comercializar produse ee produse petroliere petroliere Competrol Competrol PECO PECO

2. STRUCTURA ACTIONARIATULUI Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol i gaze din Europa Central i de Est, a semnat un contract prin care a achiziionat 51,011% din aciunile Petrom (OMV a pltit statului romn suma de 669 milioane euro, restul de 830 milioane euro reprezentnd contribuia OMV la majorarea de capital a societii). OMV Aktiengesellschaft este cea mai mare companie industrial listat din Austria, lucru dovedit de vnzrile n valoare de 9,88 miliarde euro i un numr de 6.475 angajai n
15

2004 i o capacitate a pieei de aproximativ 13 miliarde euro. Lider n industria de petrol i gaze din Europa Central, OMV desfoar activiti de rafinare i marketing n 13 ri. Grupul i-a propus atingerea unei cote de pia de 20% pn n 2010. n prezent, OMV deine 2.457 de staii de distribuie n 13 ri. Cota de pia a grupului n segmentul de Rafinare i Marketing n regiunea Dunrii este acum de aproximativ 18%. Tranzacia a fost ncheiat n decembrie 2004 prin plata aciunilor i creterea de capital n valoare de 830 milioane euro, ce urmeaz a fi utilizat pentru investiiile viitoare ale Petrom. Cu OMV n calitate de acionar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol i gaze din Europa Central i de Est, avnd rezerve de petrol i gaze de peste 1,4 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o producie zilnic de aproximativ 340.000 bep i o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. Nr. Acionari Numr de aciuni Capital social (lei) Procent [%] 51,011 1. OMV AKTIENGESELLSCHAFT 28.894.467.414 2.889.446.741,40 2. Ministerul Economiei 3. Fondul Proprietatea S.A. 4. Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare 5. Persoane Fizice i Juridice TOTAL 11.690.694.418 1.169.069.441,80 11.391.130.186 1.139.113.018,60 1.147.770.061 3.520.046.256 114.777.006,10 352,004,625.60 20,639 20,110 2,026 6,214 100

56.644.108.335 5.664.410.833,50

In 2004, OMV a achizitionat 51% din Petrom pentru1,5 miliardeEuro. Petrom este n prezent deinut n proporie de 51,01% de ctre OMV, 20,64% - Ministerul Economiei, 20,11% - Fondul Proprietatea S.A., 2,03% - Banca European de Reconstrucie i Dezvoltare i 6,21% -acionarii minoritari.

16

Aciunile societii sunt nominative i se emit n form dematerializat, prin nscriere n cont. Aciunile sunt liber transferabile. Deinerea aciunii implic adeziunea de drept la statut. Drepturile i obligaiile legate de aciuni urmeaz aciunile n cazul trecerii n proprietatea altor persoane. Acionarii au dreptul la o corect i complet informare n Adunarea General a acionarilor asupra situaiei societii. Petrom este autorizat s emit obligaiuni n condiiile legii. Obligaiunile emise de ctre societate pot fi garantate de stat pentru plata capitalului i a dobnzilor, potrivit legislaiei n vigoare. 3. CIFRE PETROM (2009) Cifra de afaceri: EBITDA: Angajati: Productia totala de titei si gaze: Rafinare: Benzinarii: 16.751 RON (4,552 mil EUR) 3.565 mnRON (969 mil EUR) 33.311 68,98 mil bep 6,12 mil tone 550 in Romania, 269 in Moldova, Bulgaria siSerbia

Explorare si Productie Rezerve dovedite de petrol si gaze de aproximativ 0,89 mld bep Productia de titei si condensat in 2008: 4,54 mil tone Productia de gaze in 2008: 5,55 miliarde mc Petrom detine17 perimetre on shore si 2 perimetre offshore cu o suprafata totala de 59.450 km Rafinare Cel mai mare operator de rafinare din Romania Cele 2 rafinarii, Petrobrazi si Arpechim, au o capacitate anuala maxima de rafinare de 8 milioane de tone (circa 40% din capacitatea totala de rafinarea titeiului din Romania) Titei procesat in 2008: 6,12 mil tone Marketing
17

Lider al pietei romanesti de distributiea carburantilor cu cea mai extinsa retea de distributie(circa 550 de benzinarii, cota de piata retail: circa 36%) Retea internationala de distributie formata din aproximativ 269 de benzinarii in Moldova, Bulgaria si Serbia (Grupul Petrom) Volumul vanzarilor in 2008: 5.210 mii tone Gaze, Energie si Doljchim Gaze Petrom detine: Petrom Gas SRL (100%)-activeaza pe piaa eligibil Petrom Distribuie Gaze SRL (99,99%) administreaza reteaua de distributie gaze a Petrom (950 km, peste 14.000 de clienti casnici si comerciali) Energie Infiintata in octombrie 2007, va administra toate proiectele de energie electrica ale Petrom Cel mai important proiect: construirea unei centrale electrice pe baz de gaze(860 MW) la Petrobrazi, o investiie de circa 500 de milioane de euro Combinatul chimic Doljchim Unul dintre cei mai importani furnizori de ngrminte chimice, metanol, produse organice de sintez i catalizatori Obiectivele strategice pentru 2010 revizuite, investitii mai mari (medie 1,5 mld EUR/an) E&P: - Stabilizarea nivelului produciei la 210.000 bep/zi n Romnia - Dezvoltarea activitilor n Kazahstan cu o producie de 20.000 bep/zi - Reducerea costului de producie pn la 15 dolari/bep - Cresterea ratei de nlocuire a rezervelor de 70% in Romania R&M:- Extinderea capacitii rafinriei Petrobrazi la 6 milioane tone - Imbunatatirea mixului de produse(produse albe: 45%, pacura: 5% pana in 2012) - Reducerea consumului propriu de titei pana la 9% (pana in 2012) - Cresterea volumului mediu de vnzri prin staii la 3,9 milioane litri/an - Un numr de 850 de benzinrii al Petrom Group Gaze & Energie: - Creterea volumului de vnzri de gaze naturale n Romnia la peste 7 miliarde metri cubi - Revizuirea oportunitatilor de construirea facilitailor proprii de stocare - Construirea unei centrale electrice pe gaze (+860 MW by 2011) 4.CONCURENTA n domeniul comercializrii produselor petroliere, n Romnia exist un sector particular bine conturat i destul de puternic. Existena i dezvoltarea operatorilor particulari, care dovedesc o mare adaptabilitate la cerinele pieei, conduce implicit la reducerea cotei de pia a SNP PETROM. Pornind de la aceste considerente, este absolut cunoaterea ct mai profund a concurenei, n ceea ce privete politica n domeniul preurilor, al calitii produselor,
18

volumul vnzrilor gama de servicii oferite, sortimente de produse complementare vndute n magazinele anexate staiilor de distribuie produse petroliere. Principalii concureni ai Petrom n ar sunt: n domeniul extraciei ieiului: unic productor; n domeniul extraciei gazelor naturale: S.N. ROMGAZ Media; n domeiul rafinrii: S.C. LUKOIL PETROTEL S.A. Ploieti, S.C. ROMPETROL RAFINARE S.A., S.C. PETROLSUB Balc, S.C. RAFO Oneti, S.C. ASTRA S.A. Ploieti, S.C. ROMPETROL S.A. Vega, S.C. STEAUA ROMN. n domeiul petrochimie: OLTCHIM Rmnicu Vlcea, SOLVENTUL Timioara; n domeniul distribuiei cu amnuntul a produselor petroliere: SHELL, MOL, LUKOIL, AGIP, ROMPETROL, RAFO Oneti i distribuitori particulari; n domeniul distribuirii GPL: SHELL GAZ Romnia, BUTAN GAZ Romnia, RAFO Oneti i distribuitori particulari; n domeniul distribuiei en-gros: ROMPETROL, RAFO Oneti, LUKOIL.

5.Fisa de identitate Denumire firma S.C. PETROM S.A. 1.card identitate I Elemente de identitate de Petrom S.A. Calea Dorobantilor, nr. 239 Cod postal 010567 Cod fiscal R 159 0082 Nr. Inreg. Registrul Comertului J40/8302/1997 e-mail: crem.services@petrom.com Observatii Statiile de distributie si depozitele Petrom sunt amplasate pe ntreg teritoriul Romniei, n municipii, orase si alte localitati, pe artere de circulatie rutiera, drumuri nationale, autostrazi, sosele europene -OMV-actionar majoritar -peste 8500 actionari

2.forma organizatorica

Societate pe actiuni(S.A.)

19

3.forma proprietate

de Proprietate privata

Privatizarea a adus un plus de dinamism i remodelarea principalelor sale activiti, ntr-un autentic spirit de competiie economica

4.istoricul firmei

5.dimensiunea firmei 6.activitatea firmei companie de petrol i gaze

1991 Se infiinteaza Regia Autonoma a Petrolului PETROM R.A. Intreprindere mare Peste 43000 angajati cu activiti de Explorare i Producie, Rafinare, Marketing i Gaze Naturale. De succes ,Responsabil, Promoveaza valori European,Calitate universale i toleran att n gndire ct i n aciune. in scadere

7.valorile firmei

II

Pozitia detinuta pe piata Strategia adoptata

1.cota de piata 30% detinuta si evolutia ei 2.cifra de afaceri 3.709 milioane euro (2006) 3.profit 1416 mil RON

II I

In crestere fata de anul precedent 1.obiective de cresterea productivitatii si de a deveni cea mai scurta si lunga eficientei si stabilirea de noi de succes companie durata standarde n domeniul de din Romnia petrol si gaze Obiectivul pe termen lung este de a deveni un jucator important in sectorul de electricitate 2.piete tinta vrea sa ajunga la o cota de piata de 20% in Bulgaria si Serbia 3.pozitionarea pe ocupa o pozitie puternica pe Din cele 2.600 de piata piata interna. statii de distributie existente in Romania ,26% sunt detinute de
20

Petrom.

I V

Elemente specifice

1.diversitate sortimentala

produse petroliere produse petrochimice si speciale produse diverse 2.preturi practicate Premium 3.52 ron Petrom intentioneaza Euro diesel 3.51 ron sa scada preturile. 3.calitatea Calitatea produselor petroliere calitatii produselor si este reglementata prin liderul produselor serviciilor standarde nationale si petroliere standarde de firma 4.servicii oferite in statiile PetromV exista magazine Viva, restaurante si spatii de recreere,iar clientilor le sunt oferite servicii complete precum alimentarea masinilor, verificarea presiunii rotilor si spalarea parbrizelor. proiecteaza si executa instalatii de utilizare a gazelor naturale, sisteme de distributie a gazelor naturale, lucrari electrice pentru medie si joasa tensiune conducte pentru transportul gazelor naturale, statii de compresoare, racorduri si statii de reglare-masurarepredare a gazelor naturale aferente acestora, inclusiv a noilor distributii de gaze naturale

5.actiuni promotionale initiate 1.resurse financiare 2.resurse Potentialul tehnologice V detinut

CSR - Respect pentru viitor Proiecte de sponsorizareOMV - Petrom rally team un venit de peste 330 milioane dolari n 2004 dezvolt constant i adopt proiecte pentru noi tehnologii i echipamente modernizarea performante. instalaiilor i
21

3.resurse umane

personalul instruit si motivate corespunzator

4.resurse materiale detine rezerve de petrol si gaze estimate la aproape 1 miliard de barili echivalent petrol

programe tehnologice pentru zcminte mature contribuie la realizarea obiectivelor specifice detine dreptul de concesiune a 19 perimetre de explorare, dezvoltare si productie

6.ANALIZA SWOT Puncte tari Activiti integrate EBITBA recent mare Cota mare de pia. Oportunitii Restructurare Reduceri de costuri Privatizarea. Puncte slabe Surplus de personal birocratic Implicarea statului nc rmne Active vechi. Ameninri Pre mic al ieiului pe piaa internaional Rezisten la schimbare Program ambiios de investiii (i necesitile de mprumut aferente).

Ca puncte forte pot fi menionate: experiena ntreprinderii n fabricarea i/sau distribuia produselor sale, existena n cadrul ntreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansat utilizat de ntreprindere, notorietatea mrcii, poziia de lider pe piaa int, gradul nalt de acoperire a pieei int, ritmul rapid de noire i diversificare a gamei produselor oferite etc. n funcie de particularitile ntreprinderii, printre slbiciuni se nscriu: dificultile financiare ale firmei, imaginea nefavorabil a produselor pe pia, raportul calitate/pre nesatisfctor, lipsa unei politici
22

de marketing clare i eficiente, numrul mare de niveluri manageriale ale ntreprinderii, costurile de producie mari, fluctuaiile de personal, lipsa unei fore de vnzri proprii etc. Ca exemple de oportuniti sunt considerate: absena unor concureni direci n cazul lansrii pe pia a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieei, politica guvernamental care favorizeaz investiiile n anumite sectoare de activitate, potenial amplu al pieei sau al segmentului int, existena unui potenial nevalorificat pe anumite piee externe, ncheierea unor acorduri interri de protejare reciproc a investiiilor. n privina factorilor negativi ai mediului extern, ntreprinderea se poate confrunta cu urmtoarele ameninri: puterea de cumprare sczut a consumatorilor poteniali, faza de declin a ciclului de via al produsului pe piaa int, adoptarea unor prevederi legislative care limiteaz sau care interzic promovarea anumitor produse sensibile (produse pentru copii, produse din tutun, buturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economic i politic, penetrarea pieei de ctre concureni puternici, apariia unor concureni redutabili (printr-un proces de concentrare, fuziune sau achiziie), procesul inflaionist din economie, creterea cotelor de pia ale concurenilor direci etc.

7. STRATEGIA DE PIA A NTREPRINDERII S.C. PETROM S.A. Strategia Petrom SA este bazata pe criterii de eficienta si profitabilitate. Un rol definitoriu in implementarea acestei strategii il are factorul uman, resursa primordiala in cadrul organizatiei. Abordarea sistemica a activitatii care se desfasoara in cadrul organizatiei implica planificarea resurselor umane in stransa interdependenta cu reursele financiare si materiale. 7.1. Principii de baz n activitatea firmei Planificarea strategic la nivelul superior al organizaiei i implicit la nivelul unitilor strategice de activitate i al funciilor ntreprinderii trebuie s se desfoare n deplin concordan cu viziunea ntreprinderii. Misiunea definete liniile directoare, conform crora ntreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena organizaiei, precum i de la modificrile factorilor mediului extern. Cercetrile efectuate n acest domeniu au demonstrat c firmele care au formulat o misiune superioare celor ce nu au o viziune clar asupra activitii lor. Viziunea firmei : n 2010 Petrom va fi cea mai important companie integrat de petrol i gaze din Sud Estul Europei.
23

Misiunea firmei : Misiunea SNP PETROM este: Transformarea prin integrarea cu succes a tuturor activitilor din componena sa, ntr-o companie viabil, modern i eficient, comparabil cu cele mai mari firme petroliere occidentale, care s satisfac n orice moment dezideratele strategice ale rii n domeniul aprovizionrii cu iei, combustibili, carburanti, in conformitate cu cerintele minime impuse de siguranta nationala. - Descoperirea, producerea, procesarea de petrol i gaze, distribuirea carburanilor i a altor produse petroliere pentru a oferi energie i mobilitate Romniei i regiunilor nvecinate; - Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbin know-how-ul internaional cu puterea local pentru a oferi clienilor cele mai bune produse i servicii; - Lucrul in echipa, initiativa, creativitatea, comportamentul responsabil si capacitatea de a anticipa i reaciona n mod eficient la schimbare ii transform ntr-un nume de referin n toate domeniile de activitate; - Dezvoltarea continu i profitabil a companiei este spre beneficiul acionarilor, clienilor, angajailor i a economiei romneti n general i tocmai de aceea constituie i motivaia tuturor activitilor lor; - Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i standardele unei companii moderne, societatea se strduie s stabileasc i s dezvolte poziia companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes n industria de iei i gaze. Valorile Petrom: De success: Dorim sa fim etalonul de success al companiilor din Romania si din regiune. Responsabil: Gandim si actionam deplin constienti de responsabilitatile noastre pe termen lung, economice, sociale si de protectia mediului. European: Promovam valori universale si toleranta atat in gandire cat si in actiune. Intelegem rolul companiei Petrom in sustinerea dezvoltarii Romaniei intr-o Europa extinsa. Calitate: Suntem hotarati sa obtinem calitate prin tot ceea ce facem. Calitatea face parte din atitudinea i modul n care facem afaceri i se regsete n toate produsele i serviciile Petrom, n toate procedurile de business, in tehnicile de management si in felul in care isi gestioneaza relatiile. 7.2. Stabilirea avantajului competitiv Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei S.C. PETROM S.A. este de a obine un avantaj competitiv n mediul concurenial. Se urmrete astfel consolidarea poziiei de lider a societii n activitatea integrat de petrol i gaze i Europa de Sud Est. De asemenea, prin ndeplinirea obiectivelor n activitatea de marketing se dorete atingerea unei cote de pia n Romnia de 30% pentru produsele petroliere i de 35% pentru gazele naturale. n acest sens, sunt recomandate cteva aciuni principale:
24

mbuntirea raportului cost-pre, care se poate obine prin reducerea costurilor de producie i care se poate realiza prin: centralizarea sistemului pentru achiziii i mentenan; informarea n timp real asupra produciei pe tipuri de iei; gestionarea rafinriilor Petrobrazi i Arpechim ca una singur (calitate, profit, volum de producie, mentenan i schimbul de produse semi-finite ntre rafinrii); management centralizat al operaiunilor; reorganizarea i modernizarea operaiunilor, reorganizarea activitilor de administrare i mentenan a instalaiilor. obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n ceea ce privete unii parametrii constructivi, funcionali, calitativi, prin acionarea n direcia mbuntirii calitii produselor, att prin modernizri tehnologice, ct i prin promovarea i utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitii; susinerea unor proiecte pentru protecia mediului i a sntii salariailor i a consumatorilor.

7.3 Stabilirea obiectivelor strategice n ceea ce privete principalii indicatori economico-financiari, obiectivele strategice pentru urmtorii 4 ani sunt prezentate in urmtorul tabel: Indicator Cifra de afaceri Profit Numr salariai 2008 1792 2 4800 3548 0 2009 1836 0 6109 3600 0 2010 2086 7 7942 3587 1 2011 23508 9316 35950

Profitul i cifra de afaceri sunt exprimate n milioane RON. Pe lng aceste obiective, societatea a formulat i alte obiective strategice, pentru fiecare ramur de activitate n care aceasta activeaz. Pentru secia de explorare i producie, obiectivele avute n vedere sunt: stabilizarea produciei la un nivel de 218.000 bep/zi n Romnia pn n anul 2011, astfel:

25

2008 Producia zilnic (bep) 19819 1

2009 20345 0

2010 21000 0

2011 218000

dezvoltarea activitilor n Regiunea Caspic reducerea costurilor de producie n ceea ce privete activitatea de rafinare, se au n vedere urmtoarele: creterea capacitii de utilizare a instalaiilor de rafinare pn la 95% i mbuntirea poziiei costurilor n rafinare un program amplu de transformare pentru mbuntirea eficienei economice, n vederea alinierii la standardele Uniunii Europene n ceea ce privete produsele i protecia mediului n segmentul de rafinare s-au formulat obiective i n ceea ce privete activitatea celor dou mari rafinrii, Petrobrazi i Arpechim. La rafinria Petrobrazi se urmrete: creterea capacitii de procesare a instalaiei de Distilare Atmosferic n Vid (DAV) pn la 6,5 mil. t/an; totodat, au fost prevzute modernizarea i creterea capacitii de prelucrare a altor instalaii legate n fluxul tehnologic de instalaia DAV 200 8 Capacitatea de procesare a instalaiei DAV (mil. t/an) 4,6 200 9 5,4 201 0 6 2011 6,5

dezvoltarea instalaiei de Cocsare punerea n funciune, pentru prima dat n Romnia, a unei instalaii de Hidrocracare, concomitent cu noua instalaie de Hidrogen i rafinria Arpechim are de ndeplinit anumite obiective strategice, cum ar fi: mbuntirea eficienei energetice optimizarea randamentelor de produse dezvoltarea unui nou Centru de Profit Petrochimic, lund n considerare, ca parte integrant, instalaia de Piroliz, instalaia de Aromate i celelalte instalaii petrochimice Societatea mai are in vedere un alt obiectiv n ceea ce privete activitatea de rafinare i anume unirea celor dou rafinrii printr-o nou reea de conducte. n activitatea de marketing se au n vedere ndeplinirea urmtoarelor obiective: creterea volumul de vnzri pn la 3,2 milioane litr/an/benzinrie 200 8 Vnzri (mil. litri/an/benzinrie) 2 200 9 2,5 201 0 2,9 2011 3,2

extinderea pieei de export i alte ri (Bulgaria, Serbia) Pentru activitatea de gaze naturale se urmrete atingerea urmtoarelor obiective strategice:
26

creterea volumului de vnzri de gaze naturale n Romnia la peste 7 miliarde metri cubi 200 8 Vnzri gaze naturale (mld. m) 3,39 200 9 4,5 201 0 5,8 2011 7

extinderea activitii pe piaa internaional (Bulgaria, Serbia, Ungaria) asigurarea aprovizionrii n siguran n perioada rece a anului creterea competitivitii Pentru activitatea desfurat de ntreprinderea Doljchim ( produse chimice), s-au formulat urmtoarele obiective strategice: creterea eficienei tuturor proceselor desfurate n interiorul Doljchim creterea cotei pe piaa intern a produselor ntreprinderii Societatea PETROM S.A. a formulat de asemenea o strategie n domeniul IT avnd ca principal obiectiv informatizarea companiei, dar i una privind managementul companiei, avndu-se n vedere, n principal, proiectarea unui sistem de management performant, care sa se axeze pe managementul prin obiective i pe managementul prin bugete. 8.Dimensionarea resurselor alocate n derularea procesului strategic sunt atrase urmtoarele resurse: resurse materiale; resurse financiare; resurse umane; resurse informaionale. Resursele materiale includ echipamentele de producie, materiile prime, materialele, resursele energetice ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum i de natura i complexitatea modalitilor strategice de realizare a acestora. Resursele financiare totale (n valoare de aproximativ 3 miliarde euro) sunt alocate pentru o perioad de 4 ani i sunt defalcate pe ramuri de activitate, conform obiectivelor urmrite, astfel: pentru activitatea de explorare i prelucrare 1,5 miliarde euro; pentru activitatea de rafinare 1 miliard de euro; pentru activitatea de marketing 500 milioane euro. Resursele umane pot fi asigurate astfel: cantitativ, printr-o cretere i o stabilizare a numrului de salariai; calitativ, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional n urma unor cursuri de perfecionare. Sunt necesare schimbri n structura personalului, prin creterea ponderii personalului cu pregtire superioar (creterea ponderii economitilor, juritilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competenei
27

profesionale i manageriale a managerilor situai la diferite niveluri ierarhice, dar i a executanilor din compartimentele funcionale i operaionale). Resursele informaionale sunt foarte importante n contextul actuale revoluii informaionale. Acestea pot fi asigurate att prin sistemul de formare i perfecionare continu a salariailor, ct i de cooperarea cu firme de consultan economic i managerial romneti i strine. 9.STRATEGIA DE MARKETING PRIVIND PIAA CU AMNUNTUL PETROM are o strategie de marketing, prin care intenioneaz s consolideze i s-i mreasc segmentul su de pia, precum i s creasc interesul clienilor n ceea ce privete sectorul cu amnuntul. Strategia de marketing a SNP privind piaa cu amnuntul se axeaz pe trei direcii:
STRATEGII STRATEGII

Dezvoltarea ii Dezvoltarea modernizarea reelei de modernizarea reelei de staii de distribuie staii de distribuie existente existente

Construirea de noii staii Construirea de noii staii de distribuie de distribuie

Dezvoltarea pieei de Dezvoltarea pieei de desfacere GPL desfacere GPL

Strategia de marketing a SNP privind piaa cu amnuntul se axeaz pe trei direcii: dezvoltarea i modernizarea reelei de staii de distribuie existente, n vederea rectigrii segmentului de pia, pierdut n urma intrrii competiie a unor firme petroliere:SHELL, AGIP, MOL etc. Se are n vedere: personalizarea staiilor; dotarea cu echipamente tehnologice compatibile normelor U.E.; servicii diversificate pentru clieni. Construirea unor staii noi de distribuie, n zone de interes major i eficien maxim (zone turistice, autostrzi, zone libere, puncte de trecere a frontierei etc). Dezvoltarea pieei de afacere GPL prin iniierea i dezvoltarea activitii de micvrac, nfiinarea de puncte fixe de distribuie n toate localitile rurale. Este tiut faptul c, n cadrul relaiei societii cu mediul su extern, politica promoional deine un loc deosebit i eficient pentru promovarea imaginii sale. De aceea, orice eveniment care poate fi valorificat n acest sens trebuie luat n seam, indiferent dac acesta este propriu PETROM (de exemplu, Ziua Petrolistului) sau
28

este un eveniment deosebit pentru toat lumea (ex. venirea primverii, srbtorile de Pati i de Crciun ). n cazul SNP PETROM , scopul aciunilor promoionale l reprezint: Susinerea vnzrilor de produse petroliere; Susinerea vnzrilor de produse complementare, Promovarea imaginii companiei; Fidelizarea clienilor. Strategia avut n vedere este aceea de a mbina aciunile promoionale consacrate cu ideile inovatoare care pot s atrag atenia clienilor. Astfel, pe lng ideea de continuitate i stabilitate, se dorete i crearea unei imagini de societate puternic financiar i cu preocupare constant pentru relaia cu clienii actuali i poteniali.

10.CONCLUZII SI PROPUNERI Petrom este cel mai important operator integrat n domeniul petrolier din Romnia i din Sud Estul Europei; desfoar activiti de exploatare a zcmintelor i producie de iei i gaze naturale, rafinare i petrochimie, precum i comercializare de carburani i produse complementare. Experiena n domeniu, acumulat de-a lungul celor 150 de ani, va face din Petrom un lider al economiei romneti, prin mbinarea tradiiei din industria petrolier cu organizarea modern a unei companii integrate. Datorit aportului de capital, Petrom este pregtit pentru o dezvoltarea corporativ. Programul de investiii pentru 2010, a crui valoare total se ridic la circa 3 miliarde Euro, va susine atingerea obiectivelor de dezvoltare asumate pentru fiecare segment de activitate.
29

Creterea performanelor i mbuntirea poziiei costurilor n toate segmentele de activitate vor asigura profitabilitatea durabil a societii; procesul de modernizare iniiat n 2005, noile tehnologii, experiena i know-how-ul OMV, precum i capitalul necesar investiiilor constituie calea spre succes a Petrom. Este recunoscut n lumea ntreag de ctre clieni, concuren, investitori i public. A devenit o societate dinamic, de succes, responsabil, european, iar sloganul esena micrii este promisiunea societii de a aciona n beneficiul societii i al clienilor. Activitatea de pia a societii este marcat de prezena unui numr variabil de ntreprinderi concurente; acionnd n cadrul acelorai piee, ele intr n competiie, i disput oportunitile pe care le ofer piaa. Pentru a face fa concurenei, Petrom a trecut de la filozofia bazat pe produs i vnzri, la una bazat pe client i marketing. Consumatorii au posibilitatea s aleag dintr-o gam larg de produse, astfel c Petrom este obligat s ofere produse de calitate pentru a nu-i arunca rapid clienii n braele concurenei. Succesul aparine societii deoarece a pus n centrul activitii clientul, oferindu-i o valoare superioar. Pentru a-si mentine clientii Petrom trebuie s caute avantaje competitive i dincolo de propriul su lan de valori, adic n lanurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor si. Petrom acord o atenie sporit indicelui de infidelitate a clienilor i a cautat metode de a reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape ce trebuie de de parcurs n acest sens: n primul rnd, Petrom trebuie s defineasc i s msoare indicele de pstrare a clienilor; n al doilea rnd, trebuie s identifice cauzele care duc la pierderea clienilor i s gaseasc mijloace de combatere a acesteia. n al treilea rnd, Petrom trebuie s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. i n al patrulea rnd, Petrom trebuie s evalueze costurile legate de reducerea indicelui de infidelitate. Petrom trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea i ce calitate se ateapt ei s primeasc. De asemenea Petrom poate opta pentru urmatoarele posibiliti de dezvoltare: 1. Dezvoltarea intensiv: primul pas const n analiza de ctre conducerea societii a posibilitilor de mbuntire a rezultatelor activitilor curente. - Petrom poate ncerca s-i stimuleze clienii actuali prin cumprarea unor cantiti mai mari de produse specifice societii ntr-un interval de timp; - poate ncerca s atrag clienii concurenei dac se constat slbiciuni ale produselor concurenilor sau ale programelor lor de marketing; - poate ncerca s-i conving pe cei care nu utilizeaz produsele sale s nceap s le foloseasc. Al doilea pas este cel de analiz a posibilitilor de identificare sau creare de noi piee pentru produsele curente (strategia de extindere a pieei); aceasta se poate realiza prin: - identificarea unor grupuri de utilizatori poteniali crora s le stimuleze interesul pentru carburanii de calitate ct mai superioar; - ar putea s gseasc i alte canale de distribuie specializate n comercializarea produselor petroliere;
30

- ar putea ncerca s vnd i n alte zone geografice. Al treilea pas este cel de analiz a posibilitilor de creare a unor produse noi pentru piee noi (strategia de diversificare); societatea ar realiza carburani cu caracteristici de calitate diferite, destinate unor categorii diverse de utilizatori. 2. Dezvoltarea prin integrare: vnzrile i profiturile societii sunt sporite printr-o integrare n amonte (prin achiziionarea furnizorilor si), integrare n aval (prin achiziionarea distribuitorilor si) i prin integrare pe orizontal (prin achiziionarea unei firme concurente sau a mai multora). 3. Dezvoltarea prin diversificare: societatea poate identifica noi posibiliti de afaceri cutnd nti modaliti de consolidare a poziiei pe pieele curente, iar apoi modaliti de integrare n amonte, n aval sau pe orizontal a activitilor sale curente i analiznd posibilitile de diversificare profitabil n afara sferei curente de activitate. Petrom trebuie s cunoasc nevoile i dorinele consumatorilor, pentru c vnzrile societii depind de acetia; astzi, principalul obiectiv const n mbuntirea calitii produselor i serviciilor societii. Un nivel mai ridicat al calitii atrage un nivel mai ridicat al satisfaciei clientului, ceea ce implic preuri mai mari i uneori costuri mai reduse. Petrom, dac vrea s ctige i s-i menin locul de frunte ocupat pe pia trebuie s analizeze ateptrile clienilor si, modul in care sunt percepute performantele proprii i gradul de satisfacie al clientelei. Trebuie s fac acelai lucru i n ceea ce-i privete pe concurenii si. Petrom are succes pentru c i gestioneaz bine activitatea, i cunoate clienii i realizeaz permanent produse mai bune. Identific continuu noi avantaje poteniale i le fructific cu scopul de a mpiedica concurena s stabileasc un echilibru, prin acest lucru Petrom obinnd un avantaj major i o cot de pia semnificativ.

31

BIBLIOGRAFIE
1. Sica Stanciu, Bazele Benerale ale Marketingului 2. Conf Univ Laurentiu Dan Anghel, Marketingul intreprinderilor mici si mijlocii 3. WWW.PETROM.COM

32