Sunteți pe pagina 1din 7

Management Tema 9

CULTURA ORGANIZAIONAL
1. CONCEPTUL DE CULTUR ORGANIZAIONAL 1.1. Definirea culturii organizaionale a firmei Cultura organizaional este un domeniu la mod al managementului zilelor noastre, pentru care interesul s-a declanat n deceniul VII al sec. XX, datorit: 1. performanei firmelor nipone, explicate ntr-o msur apreciabil prin cultura lor specific; 2. autorilor T. Peters i R. Waterman care n lucrarea lor In Search of Excellence (aprut n anul 1984) au acordat o mare atenie culturii organizaionale, accentund asupra corelaiei dintre aceasta i performanele unora dintre cele mai competitive firme din lume. Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Din aceast perspectiv, cultura organizaional apare ca o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, ntre care se deruleaz complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului firm. constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. De aceea, perceperea culturii organizaionale n toat complexitatea sa reprezint premisa introducerii managementului performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor, indiferent de natura i dimensiunile acestora. Climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale. 1.2. Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente n literatura de specialitate, coninutul culturii organizaionale este tratat ntr-o manier forate divers. Astfel: Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale pe 3 niveluri: 1. al credinelor i convingerilor, ntiprit n contiina personalului, i de care acesta adesea nu este contient; 2. al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz; 3. al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei , care poate fi perceput prin observaii spontane i sistemice. La rndul su, D. Roberts deceleaz n cadrul culturii organizaionale urmtoarele 3 niveluri: 1. nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale; 2. nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite, etc.; acest nivel se reflect n simboluri i limbajul utilizate n organizaie; 3. nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n cauz fr o investigaie focalizat asupra lor.

abordrile

coninutului culturii organizaionale, chiar dac difer ntr-o msur apreciabil, au un element comun: identificarea mai multor niveluri care se suprapun ceea ce i-a determinat pe F. Trompenaars i R. Schrender s fac analogia dintre cultura organizaional i o ceap, n sensul c ambele integreaz mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

n cadrul culturii organizaionale a unei firme se pot diferenia, prin prisma caracteristicilor, mai multe subculturi organizaionale. n general, acestea sunt delimitate n funcie de 2 criterii: apartenena organizatoric i profesia salariailor: subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraiile i modul de comportament organizaional prezint anumite elemente specifice ce reflect caracteristicile i condiiile definitorii ale activitilor realizate n cadrul lor. Subculturile instituionale sunt importante ndeosebi n firmele de dimensiuni medii i mari, cu activiti de mare complexitate i diversitate, unde ntre principalele compartimente exist diferene majore; subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai dup profesiunea pe care o au. Ele sunt bine conturate i importante n cazul existenei unui numr mare de salariai cu aceeai profesiune sau cu profesiuni nrudite, care sunt concentrate pe acelai amplasament n cadrul firmei. Subcultura profesional reflect interesele, ateptrile, aspiraiile specifice profesiunii implicate ntr-un anumit context organizaional.

1.3. Dimensiunile culturii organizaionale


G. Hoftstede devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naional individualism/colectivism, distana mic/mare fa de putere, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate, previziuni pe termen lung/scurt i-a extins cercetrile i la nivelul culturii organizaionale, stabilind c aceasta prezint 6 dimensiuni diferite: 1. orientarea spre proces / rezultate : n culturile organizaionale orientate spre proces, componenii organizaiei se concentreaz asupra activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate; eforturile i riscurile asumate sunt limitate, considerndu-se c toate zilele sunt la fel. n culturile centrate pe rezultate salariaii i axeaz munca pe realizarea anumitor obiective depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea riscurilor implicate; 2. orientarea spre salariai / munc: caracteristic culturilor organizaionale orientate spre salariai este preocuparea susinut la nivel de organizaie pentru luarea n considerare a problemelor personale cu care acetia sunt confruntai; n plan managerial se constat apelarea pe scar larg la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regul, n grup. n culturile organizaionale orientate spre munc preocuparea cvasiexclusiv este spre activitatea profesional a salariailor; managerii, prin modul de exercitare a funciilor manageriale i prin atmosfera creat, se axeaz asupra mbuntirii muncii la nivelul fiecrui loc de munc, crend o puternic presiune n organizaie n aceast direcie; 3. orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional / orientarea profesional intra i extra-organizaional: cultura organizaional de primul tip se caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu firma n care lucreaz; ei consider c firma se preocup i este interesat att de competena lor profesional, ct i de situaia lor familial i, ca urmare, nu pun accent pe anticiparea viitorului personal ntruct consider c acesta reprezint o preocupare major a firmei. cel de-al doilea tip de cultur organizaional se bazeaz pe perceperea salariailor c viaa i activitatea lor au 2 componente majore: prima este munca n cadrul firmei, considernduse c firma i are n vedere numai prin prisma activitilor din cadrul acesteia, interesnd-o n mod special competena pe care ei o posed i utilizeaz. Secunda, salariaii consider 2

c angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competen i este de datoria lor s-i anticipeze i pregteasc viitorul; 4. orientarea de tip sistem deschis / sistem nchis: la baza acestei dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su. Culturile deschise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai, n timp ce culturile nchise sunt secretoase i distante n raport cu acetia; 5. orientarea spre un control redus / intens : n firmele n care managementul exercit un control redus ca intensitate i sfer de cuprindere se contureaz o atmosfer destins, bazat pe un folclor intern bogat, n care abund glumele referitoare la firm i munca n cadrul su; edina (ca metod managerial) nu este folosit n mod programat i riguros, iar n plan economic se constat o neglijare a determinrii i urmririi costurilor. n culturile organizaionale bazate pe un control intens preocuprile pentru normare i standardizare sunt precumpnitoare; managementul i programeaz cu grij edinele pentru a urmri cum i cu ce rezultate se deruleaz activitile i, ca urmare, se contureaz un anumit respect fa de organizaie i modul de a munci n cadrul su, fa de maniera n care se folosesc resursele financiare disponibile; 6. orientarea pragmatic / normativ: culturile pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului comportament organizaional n firm obinerii unor performane bune pe pia; modul de concepere i aplicare a procedurilor de munc vizeaz cunoaterea i satisfacerea clienilor firmei, considerai ca eseniali pentru supravieuirea i dezvoltarea sa; se manifest deci o flexibilitate ridicat n gndirea, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor, subordonat obinerii unei poziii bune pe pia, reflectat n rezultate financiar-comerciale superioare. Culturile normative situeaz n prim plan, prin mijloace formale i informale, respectarea procedurilor de munc stabilite, fcnd abstracie n mare msur de cerinele pieei; conformitatea cu procedurile, etica deciziilor i aciunilor sunt primordiale n funcionarea firmei, chiar dac se reflect negativ asupra poziiei pe pia i a rezultatelor financiare. 2. VARIABILE CARE DETERMIN CARACTERISTICILE CULTURII ORGANIZAIONALE Identificarea factorilor / variabilelor care influeneaz cultura organizaional reprezint una dintre problemele cheie ale managerului. Variabilele endogene sunt mai numeroase i au o influen direct mai mare, dar luarea n considerare a tuturor variabilelor, inclusiv a celor exogene, este esenial. Un management profesionist identific ansamblul acestor variabile, determin specificul lor i ine cont de caracteristicile respective n abordarea i soluionarea problemelor referitoare att la cultura organizaional, ct i la celelalte elemente majore ale firmei i managementului su. 1. Istoria firmei are n vedere modul de nfiinare i dezvoltare ale organizaiei: cu ct istoria este mai ndelungat i mai complex, cu att influena sa asupra culturii organizaionale este mai puternic. Istoria confer continuitate, prestigiu i for de influenare elementelor culturii organizaionale, conferindu-i firmei, concomitent, stabilitate i inerie organizaional. 2. Influena proprietarilor firmei asupra culturii organizaionale variaz n limite foarte largi. Dac proprietarul este reprezentat de o persoan sau un numr mic de persoane, de regul influena este substanial; cnd proprietatea este foarte dispersat, influena proprietarului este sensibil mai redus, crescnd n compensaie influena managerilor. 3. Managerii firmei constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial cultura organizaional. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul care-i caracterizeaz, pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra felului i amplorii influenei reale asupra configuraiei culturii organizaionale. n condiiile profesionalizrii managementului, impactul managerilor asupra culturii organizaionale tinde s se amplifice. 4. Salariaii constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii manageriale. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul acestora constituie tot atia parametri umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional. Dinamica 3

parametrilor umani manifest o tendin de accelerare ce se reflect direct i intens n evoluia culturii organizaionale. 5. Mrimea firmei, exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii organizaionale. Mai mult dect att, cu ct mrimea unei firme crete, cu att se amplific i se diversific cultura organizaional, devenind tot mai dificil de perceput i de modelat. n prezent se manifest, concomitent, 2 tendine: de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al ca efect al automatizrii proceselor de producie, comercializare, etc., al miniaturizrii echipamentelor, creterii gradului de informatizare a tuturor activitilor; de dezvoltare a unor firme foarte puternice i mari, de regul corporaii transnaionale, ce marcheaz sensibil mecanismele i fluxurile economice naionale i internaionale. 6. Tehnica i tehnologia utilizate sunt variabile ce au n vedere att gradul de nzestrare tehnic a firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. Ca urmare a faptului c ultimele decenii au fost marcate de o pronunat amplificare a gradului de dotare tehnic a firmelor avnd drept coninut automatizarea flexibil, informatizarea i robotizarea proceselor de producie, se constat o rarefiere relativ a forei de munc din ntreprinderi, reflectat n contacte umane mai puin frecvente i intense, cu consecine directe asupra coninutului i dinamicii culturii organizaionale (favorizarea apariiei stresului organizaional, a alienrii organizaionale, etc.). 7. Informatizarea activitilor firmei (ncepnd cu cele ale funcionarilor i terminnd cu munca managerilor) marcheaz puternic coninutul i modalitile de realizare a muncii tuturor salariailor, reflectndu-se n sistemul de valori, aspiraii i ateptri, n simboluri, roluri, statusuri, mituri, etc. 8. Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile sau facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a salariailor n cadrul su. 9. Faza ciclului de via al firmei (naterea/nfiinarea, tinereea/creterea rapid, maturitatea/fructificarea investiiilor precedente, btrneea/declinul economic) determin pentru cultura organizaional parametri i dinamici pariali diferii, ce trebuie identificai i luai n considerare. Un bun management ia msuri manageriale, tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel nct s se rennoade dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau chiar genernd o nou tineree organizaional. 10. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre salariaii firmei, asigurarea ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei i cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale. 11. Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologicomanageriale, decizionale, informaionale i structural-organizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizatorice. Ca regul, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat funcionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor i grupurilor de personal din cadrul firmei, faciliteaz formarea unei culturi organizaionale puternice. 12. Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. Cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizant performanelor firmei, toate procesele din cadrul ei, inclusiv cele aferente culturii organizaionale, vor nregistra mai uor i mai rapid evoluii pozitive. 13. Mediul economic al firmei reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. Cnd economia naional nregistreaz un proces de cretere economic rapid, derularea activitilor agenilor economici se realizeaz n condiii superioare. Cnd economia naional se afl n situaie de criz, mediul economic exercit stresuri economice mai multe i mai intense asupra firmelor, ce se rsfrng direct i indirect asupra componentelor culturii organizaionale: aspiraii, ateptri, credine, norme de comportament, etc. 14. Cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma prezint numeroase particulariti de natur uman, care se rsfrng n mod direct n parametri cvasitotalitii variabilelor precedente i cu un plus de intensitatea supra salariailor, managerilor, proprietarilor, mediului juridico-instituional i mediului economic. Concomitent, cultura naional 4

determin n mod direct sistemul de valori, credinele, ateptrile, etc. ce formeaz cultura organizaional a firmei. 3. MODALITI DE MANIFESTARE A CULTURII ORGANIZAIONALE Pentru majoritatea elementelor referitoare la firm formele de manifestare sunt vizibile i ca urmare sesizarea i nelegerea lor nu ridic probleme deosebite. Cultura organizaional nu face ns parte din aceast categorie, cci formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile i mai puin vizibile, de unde i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n considerare. 3.1. Simbolurile

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei: denumirea organizaiei: Philips simbol al calitii de vrf n domeniul televizoarelor; emblema sau logosul firmei: Mercedes stelua triunghiular ncadrat ntr-un cerc; proverbe sau comandamente ce sintetizeaz concepia organizaiei privind desfurarea activitilor, devenind ghiduri de informale de conduit: cea mai important persoan ntr-o companie este cea care reuete s vnd produsele; modul de amenajare, mobila, tablourile folosite n organizaie: dotarea slii de edine cu o mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune de grup, n timp ce folosirea de ctre manager a unui birou imens i/sau a unui fotoliu maiestuos indic accentul pus pe ierarhie. 3.2 Normele comportamentale formale implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: ROI, manualul organizrii, ROF, descrierile de funcii i posturi; ele cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariailor n situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionrii i performanei organizaiei: securitatea muncii, prezena n firm, asigurarea confidenialitii informaiilor, etc.; informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii umane ce prezint mare importan pentru majoritatea salariailor: relaiile dintre efi i executani, srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (cstorie, pensionare, etc.). 3.3 Ritualurile i ceremoniile Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiei. Prin intermediul ritualurilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Tipuri de ritualuri: de pasaj: ceremonii de avansare a efilor; de degradare: concedierea unui ef; de mplinire: acordarea premiului pentru cel mai bun vnztor n cadrul unei festiviti; de rennoire: ceremonia acordrii diplomelor de absolvire a unui program de dezvoltare profesional; de reducere a conflictelor: desfurarea i celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate, prin semnarea acordului ntr-un cadru festiv; de integrare: srbtorirea Crciunului sau Patilor n cadrul firmei. 5

majoritatea ritualurilor se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente organizaionale. 3.4 Statuturile i rolurile personalului Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si. Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o firm are o tripl determinare: funcional ce reflect profesia i tipul de activitate realizat (de exemplu, un inginer are un statut funcional mai ridicat dect un muncitor necalificat); ierarhic raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i responsabilitilor ce-i sunt atribuite (de exemplu, un director are un statut ierarhic superior unui ef de birou); personal / informal ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariatului respectiv. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care le exercit efectiv, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. n cadrul culturii organizaionale, statuturile ndeplinesc 2 funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. 3.5 . Istorioarele i miturile organizaionale Istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, mprtite de toi salariaii sau de o mare parte dintre acetia sub form de evenimente derulate cndva n firm. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate nct s evidenieze tensiunea ntre valori opuse egalitate/inegalitate, siguran/nesiguran prin prezentarea ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului su de soluionare. Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizat prin aceea c se refer de regul la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s-a derulat cu mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este forte mare. Istorioarele i miturile organizaionale constituie folclorul firmei menit s ofere modele de comportament pentru salariaii si. Frecvent, ele se refer la eroi cu roluri majore n evoluia organizaiei, n jurul crora s-a cristalizat n timp o anumit aur. 4. CULTURA MANAGERIAL Cultura managerial se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. De regul, cultura managerial a fiecrei firme are n vedere integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele previzionate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. Prin complexitatea i implicaiile sale, cultura managerial se manifest ca un element determinant al culturii organizaionale. n condiiile profesionalizrii managementului i ale 6

intelectualizrii crescnde a activitilor firmei, impactul culturii manageriale asupra funcionalitii i rezultatelor de ansamblu ale agenilor economici se multiplic tot mai mult. 5. FUNCIILE I IMPORTANA CULTURII ORGANIZAIONALE 5.1. Funciile principale ale culturii organizaionale integrarea salariailor n cadrul firmei este o funcie continu, ce nu se rezum doar la noii angajai, pentru a nu se manifesta stri conflictuale majore i aciuni centrifuge n cadrul firmei; direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale firmei este funcia cea mai dinamic, mai complex i mai dificil a culturii organizaionale, ce are menirea de a contribui la declanarea energiilor latente din salariai, n vederea realizrii anumitor aciuni desfurate n anumite condiii temporale i economice, astfel nct obiectivele cuprinse n strategiile i politicile firmei s fie ndeplinite; protecia salariailor firmei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant : cultura organizaional constituie suportul comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative generate de mediul firmei; pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei : cultura organizaional este principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice fiecrei firme conturate n decursul timpului; caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena tot mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor. n realizarea acestei integrri, culturii organizaionale i revine un rol determinant, aceasta fiind necesar s favorizeze formarea i meninerea unei capaciti organizaionale ridicate, n msur s asigure feed-back-uri rapide, flexibile i fundamentate la oportunitile i ameninrile exogene i endogene firmei. 5.2. Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale Cunoaterea funciilor culturii manageriale constituie baza sesizrii i valorificrii importanei majore pe care o are pentru fiecare firm, indiferent de profil, dimensiune, potenial economic sau apartenen la o anumit cultur naional. Astfel, cultura organizaional: permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman din viaa firmei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare prin abordrile manageriale clasice. Abordarea bazat pe cultura organizaional aduce un plus de cunoatere, nelegere i fundament al deciziilor i aciunilor manageriale pe care conceptele i metodele de management tiinifice bazate pe raiune i analize cantitative extinse nu l puteau oferi; implic, prin natura sa, o abordare uman-managerial foarte concret, ce are n vedere toi salariaii firmei, facilitnd, totodat, identificarea i combaterea conduitelor organizaionale ilicite (ce reprezint orice aciune i comportament ale salariailor organizaiei prin care acetia ncalc n mod intenionat normele de conduit ale firmei i/sau societii); permite o mai bun legtur ntre analizele macro i micro economice : abordarea culturii organizaionale a firmei ofer elemente complementare analizelor macrosociale bazate pe valori, sensuri, ipoteze i ideologii mprtite de populaia investigat; teoria i metodologia specifice ofer un fundament superior pentru a compara managerial firmele i, pe aceast baz, pentru a efectua un transfer eficace de knowhow managerial; poate avea un impact substanial asupra creterii funcionalitii i performanelor firmei, att direct, ct i prin intermediul managementului resurselor umane.