CAPITOLUL 1

Controlul performanelor ntreprinderilor prin sistemul de bugete

1.1. Sistemul bugetar al ntreprinderii Bugetul este elaborat de controlorul de gestiune i este un plan care prezint modul cum vor fi realizate obiectivele strategice ale ntreprinderii (cum ar fi creterea cifrei de afaceri cu un anumit procent, dezvoltarea internaional, reducerea costurilor, ocuparea unui anumit loc pe pia etc.). Nevoia bugetrii diferitelor componente ale unei ntreprinderi este impus de obinerea performanei ntr-un mediu concurenial i n condiiile utilizrii de resurse limitate (materiale, financiare, umane etc.). n acest sens, bugetul trebuie perceput ca un plan de aciune voluntar i un instrument de coordonare a diferitelor entiti ale unei organizaii economice (secii, departamente, activiti, filiale etc.) pentru realizarea obiectivelor strategice. Construirea unui buget rezult din arbitrajul ntre obiectivele uneori divergente ale diferitelor entiti dintr-o organizaie, motiv pentru care un buget poate fi considerat i ca un instrument de reglementare a comportamentelor din interiorul unei organizaii. Gestiunea bugetar vizeaz elaborarea unui model de gestiune care s permit coerena, descentralizarea i controlul diferitelor subsisteme ale ntreprinderii. Coerena: prin intermediul bugetului, care este o previziune cifric, se asigur coerena ntre diferitele componente ale ntreprinderii (de exemplu, bugetarea vnzrilor se coreleaz cu programul de aprovizionri i cu bugetul de fabricaie, toate formnd un ansamblu coerent). Descentralizarea : bugetul general reflect opiunile i obiectivele direciei generale. ns elaborarea i execuia lui necesit o descentralizare la nivelul diferitelor centre de responsabilitate din ntreprindere, devenind astfel un instrument al conducerii prin obiective. Controlul: descentralizarea (sau delegarea autoritii i a responsabilitilor) se face n cadrul i n limita obiectivelor prestabilite, fixate prin bugete. Bugetele i controlul bugetar nu suprim structura ierarhic, ci o formalizeaz ntr-un sistem de obiective de realizat i abateri de la acestea. Din punct de vedere practic, gestiunea bugetar se realizeaz n trei faze:

 o faz de previziune strategic, care corespunde stabilirii de previziuni privind diferite obiective sau performane ale ntreprinderii, pe diferite orizonturi de timp, de regul pe termen mediu, pn la 3-5 ani; rezultatul acestei etape este ntocmirea unui plan strategic al ntreprinderii; o faz de bugetare, care const n elaborarea bugetelor innd cont de previziuni ; o faz de control al execuiei bugetelor.

1.2. Principiile sistemului bugetar al ntreprinderii

Elaborarea sistemului bugetar al unei organizaii se face avnd n vedere urmtoarele principii: principiul integralitii sistemului bugetar: presupune ca bugetarea s ia n calcul toate aspectele activitii ntreprinderii. Dac exist situaii particulare care nu pot fi bugetate (datorit lipsei de informaii, reticenei personalului, costuri cu bugetarea ridicate i care nu se justific n raport cu efectele acesteia etc.), procedura bugetar se va limita la un sistem parial de bugete. principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate din cadrul firmei : conform acestei convenii, delimitarea diferitelor bugete se face n funcie de repartizarea autoritii ntre diferiii decideni din cadrul unei organizaii. Altfel spus, sistemul bugetar se construiete pe organigrama i funciile definite n cadrul ntreprinderii, preciznd obiectivele i/sau mijloacele fiecrui centru de responsabilitate. Dac partajul autoritii se face pe servicii funcionale (vnzri, cumprri, fabricaie, administraie general etc.), pe produse, pe zone geografice sau pe proiecte (de cercetare, organizarea pe antiere n construcii etc.), sistemul bugetar se va proiecta pe aceast schem de distribuire a autoritii, deoarece un buget este o persoan responsabil, plus descrierea contabil a autoritii sale. n consecin, fiecare buget trebuie s includ doar elementele controlabile prin deciziile responsabilului acelui buget (de exemplu, eful unei secii de producie este responsabilul bugetului de fabricaie a unui produs, elemente controlabile fiind randamentul mainilor, productivitatea muncii, cheltuielile indirecte de fabricaie etc., ns acesta nu poate controla costul de achiziie al materiilor prime, atta timp ct cumprrile sunt un atribut al compartimentului de aprovizionri). Delimitarea bugetelor pe baza acestui principiu permite evaluarea i controlul performanelor fiecrui responsabil din cadrul unei organizaii. principiul meninerii solidaritii ntre diferite structure organizatorice: identificarea clar a responsabilitilor a priori nu trebuie s altereze spiritul de echip i solidaritatea interdepartamental necesar. Dac responsabilul unui buget va urmri doar realizarea obiectivelor prevzute de acesta, fr s in cont de efectele aciunilor sale asupra altor departamente, se ajunge ca suma diferitelor optime locale s nu conduc la un optim global. Mai mult, la un nivel inferior al ierarhiei, nu este ntotdeau na 2

uor de delimitat responsabilitile, de unde necesitatea unei responsabiliti colective. Pentru a funciona aceast solidaritate, responsabilitatea pentru anumite obiective, cum sunt respectarea termenelor de livrare, calitatea produselor vndute, ameliorarea continu a fabricaiei etc., va fi partajat ntre toi cei implicai, indiferent de structura funcional n care sunt plasai, asigurndu-se astfel un echilibru ntre gestiunea ierarhic i solidaritatea orizontal din cadrul unei organizaii. principiul nscrierii sistemului bugetar n cadrul politicii generale a ntreprinderii : sistemul bugetar, care este o proiecie a obiectivelor pe termen scurt, nu trebuie s contravin obiectivelor pe termen lung ale ntreprinderii, indiferent dac sunt sau nu formalizate. principiul cuplrii sistemului bugetar cu politica de personal a ntreprinderii : politica de personal trebuie s fie conform cu logica bugetar deoarece reuita sau eecul activitii de bugetare depinde, n mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele umane n construirea i execuia bugetelor. Identificarea responsabilului de buget i a personalului corespunztor este foarte important pentru eficiena sistemului bugetar. Un responsabil de buget trebuie s asigure comunicarea cu diferite niveluri decizionale i s coordoneze realizarea obiectivelor bugetare. Elaborarea bugetelor trebuie fcut cu implicarea personalului responsabil de prevederile bugetare, prin aplicarea tehnicilor de bugetare participativ. Succesul gestiunii bugetare depinde i de motivaia personalului. principiul actualizrii previziunilor bugetare: bugetele trebuie privite ca instrumente orientative pentru aciunile managerilor i nu ca adevruri absolute. De aceea, un buget trebuie actualizat atunci cnd circumstanele avute n vedere la elaborarea lui s-au modificat de o manier semnificativ. Actualizarea unui buget este subordonat gradului de incertitudine a mediului aferent. n cazul ntreprinderilor cu o structur organizatoric descentralizat, idea revizuirii unor bugete aflate n curs de execuie este mai puin agreat deoarece bugetele corespund unor planuri de aciune aprobate de conducere i sunt, n acelai timp, angajamente ale responsabililor de a realiza anumite obiective. Drept urmare, orice revizuire a previziunilor va fi perceput ca o rupere de contract ntre diferitele niveluri de responsabilitate. n schimb, dac bugetele sunt actualizate ca urmare a modificrii uneia sau mai multor variabile exogene (modificarea legislaiei fiscale sau a celei care reglementeaz domeniul de activitate, evoluia inflaiei etc.) revizuirea bugetelor se face automat, fr renegocierea obiectivelor i a mijloacelor pentru realizarea lor i fr s fie pus n discuie aspectul contractual al procedurii.

CAPITOLUL 2 Bugetul vnzrilor

2.1. Generaliti
Elaborarea acestui buget reprezint una din fazele cele mai importante ale procesului bugetar, ntruct ansamblul celorlalte bugete se bazeaz pe previziunea fcut n aceast faz. Previziunile cantitative vor fi prezentate n concordan cu forma de pilotaj bugetar adoptat de ntreprindere. Regruprile se vor face pe clieni, regiuni, ri. Aceste previziuni cantitative vor fi apoi valorizate cu ajutorul tarifelor previzionale pentru a calcula cifra de afaceri. n vederea pregtirii bugetului de trezorerie, se va avea n vedere i se va calcula n fiecare lun i suma de tax pe valoarea adugat. n cele din urm se va stabili un buget al costurilor comerciale. Apariia anumitor dificulti n stabilirea previziunilor este inevitabil. n fond, bugetul constituie un angajament al vnztorului, iar acesta poate fi tentat fie s subestimeze, pentru a fi sigur c i va ndeplini obiectivele, fie s includ obiective a cror realizare este improbabil. Odat stabilit la nivelul direciei comerciale, bugetul de vnzri trebuie s obin avizul direciei generale. Aceasta va elabora anumite teste de compatibilitate care privesc coerena dintre nivelul preului i volumul de vnzri i potenialul ntreprinderii.

2.2. Previziunea vnzrilor

A face o previziune a vnzrilor nseamn a stabili cantitatea ce urmeaz a fi vndut i/sau a cifrei de afaceri ce urmeaz a fi realizat. Dup Fayol, previziunea pentru ntreprin dere este un compromis ntre ceea ce ea vrea i ceea ce ea poate sau, altfel spus, trebuie s avem n vedere determinarea unui volum optim al vnzrilor n contextul intern i extern al ntreprinderii. Elaborarea unei previziuni a vnzrilor este un proces complex ntruct ea este supus att unor constrngeri externe ntreprinderii, datorate evoluiei mediului (evoluie tehnologic, reacie a concurenei, evoluia puterii de cumprare, variabile climaterice etc.) ct i unor constrngeri interne (gam de produse foarte larg, rolul funciei de cercetaredezvoltare etc.). De aceea, la elaborarea unei previziuni a vnzrilor trebuie s se in seama de o serie ntreag de factori, dintre care cei mai importanti ar fi : 1. date despre vnzrile trecute: experiena trecut combinat cu date despre vnzrile de estimri realizate de centrele de vnzri: centrele de vnzri ale unei ntreprinderi sunt produse, pe regiuni geografice i pe tipuri de clieni, pot ajuta la previziunea vnzrilor viitoare; 2. adesea cea mai bun surs de informaii despre dorinele i planurile clienilor; 4

3.

condiii economice generale: previziuni ale unor indicatori macroeconomici importani

(ca, de exemplu, produsul intern brut, produsul intern brut pe cap de locuitor, salariul mediu etc.) sunt publicate n mod regulat. Ei pot s influeneze evoluia vnzrilor; 4. aciuni ale concurenilor: vnzrile depind i de fora i aciunile concurenilor. Pentru a previziona vnzrile, o ntreprindere trebuie s aib n vedere i strategiile probabile ale competitorilor (cum ar fi, de exemplu: schimbrile de preuri, politicile de calitate i de servicii ale competitorilor); 5. schimbri n preurile practicate: vnzrile pot s creasc prin scderea preului i invers. schimbri n gama de produse: prin modificarea structurii produselor vndute se modific O ntreprindere trebuie s aib n vedere efectul schimbrilor de preuri asupra cererii; 6. i marja global. Identificarea celor mai profitabile produse i gsirea prghiilor de cretere a vnzrilor acestora este unul din secretele managementului de succes; 7. studii de marketing: anumite ntreprinderi angajeaz experi n marketing pentru a obine informaii cu privire la condiiile existente pe pia i la preferinele clienilor. Aceste informaii sunt apoi utilizate n previziunea vnzrilor. 8. planuri de publicitate i de promovare a vnzrilor: o previziune a vnzrilor trebuie s ia n considerare i efectele anticipate ale activitilor promoionale. Vnzrile condiioneaz ntr-o oarecare msur ntreaga activitate a ntreprinderii, variaia acestora fiind considerat principalul factor de risc, avnd consecine complexe asupra rezultatelor i echilibrelor financiare ale ntreprinderii.

2.3. Metode de previziune a vnzrilor

Criteriul cel mai simplu i cel mai adesea utilizat pentru clasificarea metodelor de previziune este cel temporal, dup care avem: previziuni pe termen scurt; previziuni pe termen lung.

n funcie de natura factorilor reinui ca fiind la originea fenomenului, distingem: metodele cantitative: se bazeaz pe studiul unor date statistice cifrate. Ele permit evidenierea unor regulariti susceptibile a se reproduce, de la care pornind se pot face previziuni. n aceast categorie un loc distinct l ocup metodele cauzale. metodele calitative: recurg de asemenea la date cifrate, dar se bazeaz ntr-o mare msur pe intuiie. n funcie de criteriul temporal, avem:

metodele endogene: nu rein dect timpul ca variabil explicativ a evoluiei fenomenelor (orice

fenomen economic conine o anumit for de inerie, care l determin s evolueze pe acelai traseu, indiferent de evoluia celorlalte variabile economice). Acest tip de raionament, ce se regsete la baza modelului ciclului de via al produselor, este adesea utilizat n previziunea vnzrilor. metodele exogene: integreaz i alte variabile dect timpul. Evoluia unui fenomen este dedus din evoluia altor fenomene. Alegerea unei metode de previziune depinde de orizontul de timp. Pe termen foarte scurt se prefer modelele cantitative-endogene. Cu ct orizontul de timp se prelungete, cu att devine mai necesar s integrm i alte variabile i s asociem raionamentului cantitativ i o caracteristic calitativ. ns, totdeauna trebuie s avem n vedere i costul unei asemenea previziuni. Corelaia linear Mai multe puncte ce reprezint vnzrile pot forma un nor, n care coeficientul de corelaie arat ct de intens este relaia dintre vnzri i o variabil ce poate fi fie timpul, fie o alt variabil, cunoscut (vnzrile recente ale unui alt produs asemntor, preul produsului etc.). Coeficientul de corelaie va fi, n aceast situaie:

intervalul (+1; -1).

)( ) (

) )

Ajustarea se va prezenta sub forma unei linii drepte (linear), cnd coeficientul r se afl n

Ajustarea linear Ajustarea se face dup o dreapt de ecuaie y=f(x), care permite s se prevad vnzrile y n funcie de variabila x. Dac aceast variabil x exprim intervalele anuale de timp, dreapta ajustat reprezint trendul (tendina) de evoluie a vnzrilor. Dreapta care ajusteaz aceast evoluie va fi determinat utiliznd metoda celor mai mici ptrate: y=ax+b , unde: a=panta dreptei / gradul de variabilitate b=termenul fix sau constanta

2.4. Studiu de caz la S.C. SAF ITALIA S.R.L. Scurt istoric

S.C. SAF ITALIA S.R.L., cu sediul n Cmpina, Str. Oradea, nr 1, jud. Prahova a fost nregistrat la Registrul Comerului sub nr. J29/253/2007 din 29.01.2007 avnd codul de nregistrare fiscal RO20850111 . Societatea este constituit ca persoan juridic romn sub form de societate cu rspundere limitat SRL, i desfoar activitatea potrivit legislaiei romne i n conformitate cu prevederile statului. OBIECTUL DE ACTIVITATE Societatea comercial are ca activitate principal: comer cu ridicata nespecializat. Aceast firm este specializat n furnizarea de sisteme de ridicare i ancorare pentru industrie de tipul : TOP CS chingi de ridicare cu urechi; FAC CS chingi de ridicare circulare; PC 80 dispozitive cu lan cu unul sau mai multe brae; XPC 80 dispozitive de ridicare din poliester. Previziunea vnzrilor la SC SAF ITALIA SRL: Numrul de produse TOP CS vndute (buci): LUNA TOP CS Realizat 2012 (buc) Previzionat 2013 (buc) Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

350 350

400 420

450 480

550 570

600 610

650 680

Tabelul 1. Evoluia produsului TOP CS vndut (buc)

Grafic nr. 1 Evoluia produsului TOP CS vndut (buc)

Realizat 2012 (buc)

800 700 600 500 400 400 300 200 100 0 Ianuarie Februarie Martie 350 350 420 450 480

Previzionat 2013 (buc)

680

650 550 570 600 610

Aprilie

Mai

Iunie

Analiznd graficul anterior i fcnd o comparaie ntre lunile din 2012 i 2013, se observ c n prima lun din anul 2013 s-a previzionat un numr egal de produse vndute cu cele din 2012 a aceleiai luni. n februarie 2013 s-a previzionat o cretere de 5% fa de 2012, n martie a crescut cu aproximativ 7%, n aprilie cu 4%, n mai a crescut doar cu 2% i n iunie cu aproximativ 5%. n urma acestor comparaii, se observ c numrul produsului TOP CS a crescut de la lun la lun, previzionarea cea mai ridicat s-a nregistrat n luna martie i cea mai scazut n luna ianuarie.

Metoda de previziune
Ajustarea liniar : y=ax+b , unde: a=panta dreptei / gradul de variabilitate b=termenul fix sau constanta

N
1 Ianuarie 2 Februarie 3 Martie 4 Aprilie 5 Mai 6 Iunie

( -2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5 -

) -150 -100 -50 50 100 150 -

)( 375 150 25 25 150 375 1100

( 6,25 2,25 0,25 0,25 2,25 6,25 17,5

) 22500 10000 2500 2500 10000 22500 70000

350 400 450 550 600 650 =500

Tablelul 2. Evoluia ajustrii liniare a produsului TOP CS realizat n 2012

Pentru determinarea sezonalitii sau a corelaiilor existente ntre rangul lunii i vnzrile totale vom proceda la determinarea factorului de corelaie r.

)( ) (

) )

Valoarea lui r se apropie de 1 de unde rezult o sezonalitate puternic. S presupunem evoluia vnzrilor n funcie de ajustarea liniar. Ecuaia de regresie va fi urmtoarea: 9

LUNA
Previziune 2013 TOTAL

Ianuarie
1

Februarie
2

Martie
3

Aprilie
4

Mai
5

Iunie
6

63x1+279,5 63x2+279,5 343 406

63x3+279,5 469

63x4+279,5 532

63x5+279,5 595

63x6+279,5 658

Tabelul 3. Evoluia vnzrilor n funcie de ajustarea liniar

Grafic nr.2 Evoluia vnzrilor n funcie de ajustarea liniar

TOP CS
Previziune 2013 (buc) 658 595 532 469 406 343

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Ecuaia de regresie este de tip liniar i n cretere. Determinm coeficientul de sezonalitate presupunnd reflectarea cantitii obinute efectiv i a celor previzionate a se realiza.

10

Luna

Previzonat 2013

Realizat 2012

Coeficient de sezonalitate

Previziune n funcie de sezonalitate

Luna 2013

Previziunea coeficientului ecuaiei de regresie

Previziune Previziunea n funcie valorii de maxime a sezonalitate vnzrii fa de precedent

(8)=(7)x(4) (9)=1,4x(3)

(1)

(2)

(3)

( )

( ) ( )

(5) = (2)x(4)

(6)

(7)

Ianuarie

350 420 480 570 610 680

350 400 450 550 600 650

1 0,95 0,94 0,96 0,98 0,96

350 399 451 547 598 653

Ianuarie

343 406 469 532 595 658

343 386 441 511 583 632

490 560 630 770 840 910

Februarie Martie

Februarie Martie

Aprilie

Aprilie

Mai

Mai

Iunie

Iunie

Tabelul 4. Coeficientul de sezonalitate al produsului TOP CS Grafic nr. 3 Coeficientul de sezonalitate al produsului TOP CS

Iunie Mai Aprilie Martie Februarie Ianuarie 0 100 200 300

632 583 511 441 386 343 400 490 500 600 700 800 900 560 630 770 840

910

1000

Previziunea valorii maxime a vnzrii fa de precedent

Previziune n funcie de sezonalitate

11

Se consider valoarea vnzrilor innd cont de capacitatea maxim a vnzrilor reflectate prin studiile de pia realizate. Conform studiilor realizate se poate nregistra o cretere de aproximativ 40% fa de anul precedent. Previziune finala 2013
(10)=c.m.m din (8) i (9)

Vnzri Luna Previzionate 2013 (TOP CS)

(11) Ianuarie (12)

Preul unitar de vnzare (lei/buc)

(13)

Buget previzionat 2013 (TOP CS)

(14)=(12)x(13)

343 386 441 511 583 632 TOTAL

343 386 441 511 583 632 2896

230 230 230 230 230 230

78890 88780 101430 117530 134090 145360 666080

Februarie Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Tabelul 5. Evoluia vnzrilor previzionate

Numrul de produse FAC CS vndute (buci) LUNA FAC CS Realizat 2012 (buc) Previzionat 2013 (buc) Ianuarie 280 280 Februarie 300 340 Martie 325 385 Aprilie 355 430 Mai 385 475 Iunie 455 520

Tabelul 6. Evoluia produsului FAC CS vndut (buc)

12

Grafic nr. 4 Evoluia produsului FAC CS vndut (buc)

Realizat 2012 (buc) 600

Previzionat 2013 (buc)

520 500 430 400 340 300 280 280 300 325 385 355 385 475 455

200

100

0 Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

Pe baza datelor prezentate n graficul anterior i fcnd o comparaie ntre lunile din 2012 i 2013, se observ c n prima lun din anul 2013 s-a previzionat un numr egal de produse vndute cu cele din 2012 a aceleiai luni. n februarie 2013 s-a previzionat o cretere de 13% fa de 2012, n martie a crescut cu aproximativ 19%, n aprilie cu 20%, n mai a crescut doar cu 23% i n iunie cu aproximativ 15%. n urma acestor comparaii, se observ c numrul produsului FAC CS a crescut de la lun la lun, previzionarea cea mai ridicat s-a nregistrat n luna mai i cea mai scazut n luna ianuarie. Determinarea ecuaiei de regresie: Liniar : y=ax+b , unde: a=panta dreptei / gradul de variabilitate b=termenul fix sau constanta

13

N
1 Ianuarie 2 Februarie 3 Martie 4 Aprilie 5 Mai 6 Iunie

( -2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5 -

( -70 -50 -25 5 35 105 -

)( 175 75 13 3 53 263 582

( 6,25 2,25 0,25 0,25 2,25 6,25 17,5

) 4900 2500 625 25 1225 11025 20300

280 300 325 355 385 455 =350

Tabelul 7. Evoluia ajustrii liniare a produsului TOP CS realizat n 2012

Pentru determinarea sezonalitii sau a corelaiilor existente ntre rangul lunii i vnzrile totale vom proceda la determinarea factorului de corelaie r.

)( ) (

) )

Valoarea lui r se apropie de 1, rezult o sezonalitate puternic.

14

S presupunem evoluia vnzrilor pentru urmtoarele 6 luni rmase. Ecuaia de regresie va fi urmtoarea:

Ianuarie LUNA 1 Previziune 2013 TOTAL

Februarie 2

Martie 3 33x3+234,5 334

Aprilie 4 33x4+234,5 367

Mai 5 33x5+234,5 400

Iunie 6 33x6+234,5 433

33x1+234,5 33x2+234,5 268 301

Tabelul 8. Evoluia vnzrilor n funcie de ajustarea liniar Grafic nr.5 Evoluia vnzrilor n funcie de ajustarea liniar

FAC CS
Previziune 2013 (buc)

433 400 367 334 301 268

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Ecuaia de regresie este de tip liniar i n cretere. Determinm coeficientul de sezonalitate presupunnd reflectarea cantitii obinute efectiv i a celor previzionate a se realiza. 15

Luna

Previzonat 2013

Realizat 2012

Coeficient de sezonalitate

Previziune n funcie de sezonalitate

Luna 2013

Previziunea coeficientului ecuaiei de regresie

Previziune Previziunea n funcie valorii de maxime a sezonalitate vnzrii fa de precedent

(8)=(7)x(4) (9)=1,4x(3)

(1)

(2)

(3)

( )

( ) ( )

(5) = (2)x(4)

(6)

(7)

Ianuarie

280 340 385 430 475 520

280 300 325 355 385 455

1 0,88 0,84 0,83 0,81 0,88

280 299 323 357 385 458

Ianuarie

268 301 334 367 400 433

268 265 281 305 324 381

392 420 455 497 539 637

Februarie Martie

Februarie Martie

Aprilie

Aprilie

Mai

Mai

Iunie

Iunie

Tabelul 9. Coeficientul de sezonalitate al produsului FAC CS Grafic nr.6 Coeficientul de sezonalitate al produsului FAC CS

Iunie Mai Aprilie Martie Februarie Ianuarie 0 100 200

381 324 305 281 265 268 300 392 400 500 600 420 455 497 539

637

700

Previziunea valorii maxime a vnzrii fa de precedent

Previziune n funcie de sezonalitate

16

Se consider valoarea vnzarilor innd cont de capacitatea maxim a vnzrilor reflectate prin studiile de pia realizate. Conform studiilor realizate se poate nregistra o cretere de 40% fa de anul precedent. Previziune final 2013
(10)=c.m.m din (8) i (9)

Luna
(11)

Vnzri previzionate 2013 (FAC CS)

(12)

Preul unitar de vnzare (lei/buc)

(13)

Buget previzionat 2013 (FAC CS)

(14)=(12)x(13)

268 265 281 305 324 381 TOTAL

Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

268 265 281 305 324 381 1824

210 210 210 210 210 210

56280 55650 59010 64050 68040 80010 383040

Tabelul 10. Evoluia vnzrilor previzionate

17

Grafic nr.7 Evoluia vnzrilor previzionate

Vanzari previzionate 2013 TOP CS

Vanzari previzionate 2013 FAC CS

632 583 511

441 386 343 268 265 281 305 324 381

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Pe baza datelor analizei efectuate de-a lungul celor 6 luni, se poate observa c vnzrile previzionate pentru anul 2013 sunt mai mari pentru produsele TOP CS, comparativ cu produsele FAC CS. Acestea au i un pre mai ridicat de 230 lei/buc fa de FAC CS (210 lei/buc), fiind mai rezistente i de mai bun calitate.

18

Grafic nr.8 Evoluia bugetelor previzionate

Buget previzionat 2013 (TOP CS)

Buget previzionat 2013 (FAC CS) 145360 134090 117530

101430 88780 78890 59010 64050 68040 80010 56280 55650

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Analiznd datele i profilul evoluiei bugetelor previzionate, se poate observa, de asemnea, c i bugetul previzionat pentru anul 2013 este mai mare pentru produsele TOP CS, comparativ cu produsele FAC CS.

19

CONCLUZII
Orice ntreprindere indiferent de profil i dimensiune, spaiul socio-economic n care activeaz trebuie s-i probeze permanent viabilitatea, capacitatea de concuren i adaptare, performana economico financiar. Controlul de gestiune constituie un sistem de informare ce capteaz i trateaz informaii n scopul aprecierii i gestionrii performanei ntreprinderii (trebuie subliniat faptul ca n prezent nu mai este suficient doar s monitorizezi i s msori performana, ci aceasta trebuie i gestionat, ntruct un rezultat nu reprezint nimic dac este separat de mijloace, activiti, obiective). Mediul economic actual necesit numeroase schimbri n modul de gestionare i structurare a activitii ntreprinderilor. Fenomene macroeconomice precum stagnarea activitii economice, intensificarea concurenei la nivel mondial, inflaia i turbulena mediului au crescut considerabil vulnerabilitatea ntreprinderilor. n acest context, controlul de gestiune trebuie s intervin pentru a permite desfurarea activitii i luarea deciziilor astfel nct ntreprinderile s-i ating obiectivele. Nivelul vnzrilor, a veniturilor i bugetului vnzrilor influeneaz toate activitile dintr-o companie : Capacitatea de productie; Aprovizionarea cu materie i resurse ; Volumul i structura personalului; Decizii privind investiii strategice. Bugetul vnzrilor poate fi considerat buget anual care conteaz ntr-o companie, deoarece determin parametrii tuturor celorlalte bugete anuale.

20

Bibliografie
Biblioteca-digitala.ase.ro/Controlul de gestiune.Prof.univ.dr.Ion Ionascu, Prep.univ. Andrei Tiberiu Filip, Prep.univ. Mihai Stere

21