Management comparat

Lector dr. Andrei Paraschivescu

Cuprins:
{ { { { { { { { { {

Management comparat concepte generale; Influena culturii asupra managementului; Managementul n SUA; Managementul n Japonia; Managementul n Frana; Managementul n Anglia; Managementul n Germania; Managementul n Italia; Managementul n Spania; Studii de caz

Bibliografie suplimentar:
{ {

Eugen Burdu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998. Eugen Burdu Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001. Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. Dumitru Zai Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002.

Capitolul 1
Management comparat - concepte generale

Definiii:
{

Managementul internaional const n exercitarea funciilor managementului de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare, ntr-un mediu multinaional, multicultural sau transcultural. Afacerile internaionale reprezint ansamblul activitilor desfurate cu scopul obinerii de profit care depesc graniele naionale ale unei ri.

Comerul internaional se realizeaz n mare parte prin trei blocuri regionale:

Europa de Vest moneda Euro Frana, Germania, Anglia, Spania, Italia, etc. { Asia - moneda Yen Japonia, Coreea de sud, Taiwan { America de nord - moneda dolar SUA, Canada
{

Management comparat
{

Managementul comparat internaional este reprezentat de studiul conceptelor, proceselor, metodelor i tehnicilor de management din mai multe ri, din mai multe culturi, cu scopul identificrii, interpretrii i caracterizrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a universalitii lor i a posibilitilor de transfer a cunotinelor de management ntre aceste ri sau culturi n vederea creterii eficienei muncii managerilor.

Cercetrile n domeniul managementului comparat presupun:

{

{ {

{ {

S aib ca obiect conceptele, procesele, metodele i tehnicile de management, deci teorie i practic managerial; S se realizeze ntre dou sau mai multe ri, sau culturi; S urmreasc identificarea asemnrilor i deosebirilor dintre sistemele de management din culturile sau rile analizate; S identifice cazurile de universalitate i cele de specific cultural; S urmreasc transferul cunotinelor din domeniul managementului, cu scopul creterii eficienei muncii managerilor.

Necesitatea managementului comparat

1. 2.

3. 4.

Studiul teoriei i practicii manageriale din rile dezvoltate. Nevoia firmelor multinaionale, internaionale sau transnaionale de a conduce activiti n diferite culturi. Lrgirea sferei variabilelor prin care se studiaz procesele de management. Nevoia general a oamenilor de a avea ceva mai bun dect au deja.

Tipuri de management:
{

Management familial (capitalism familial) - Marea Britanie, Frana Management profesional (Capitalism profesional) SUA Management de grup (capitalism de grup) Japonia, Coreea de Sud

Riscul politic
{

Riscul politic reprezint orice aciune guvernamental sau eveniment de natur politic ce poate afecta pe termen lung profitabilitatea sau valoarea firmei.

Riscul economic
{

Capacitatea rii de a-i satisface obligaiile financiare.

Studiu de caz:
{

Calculai riscul total pentru Romnia.

Capitolul 2
Influena culturii asupra managementului

Ce se nelege prin cultur

Cultura:
{

Strat exterior simboluri i produse (limb, hran, construcii) Strat de mijloc valori i norme (cum se comport) Strat interior concepii de baz despre via (mod de organizare)

Definiie:
{

Cultura este un sistem de concepii motenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunic, perpetueaz i i dezvolt cunotinele i atitudinile fa de via.

W. Churchill
Democraia fr cultur i competene este cea mai proast form de guvernare i reprezint tirania mediocritii agresive.

Diferene culturale:
{

O cultur se difereniaz de alta prin specificul soluiilor alese pentru diferite probleme. (Frana SUA) F. Trompenaars, directorul Centrului pentru studii internaionale de afaceri din Olanda, consider c diferenele culturale i au geneza n trei elemente:
z z z

Relaiile dintre oameni; Concepia asupra timpului; Relaiile omului cu natura.

Dup soluiile alese de diferite culturi pentru aceste trei probleme fundamentale Tropenaars a identificat apte dimensiuni culturale dintre care cinci provin de la primul element.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Universalism particularism Individualism colectivism Neutru afectiv Specific - difuz Statut ctigat statut atribuit Concepia asupra timpului Relaiile omului cu natura

*****masculinitate - feminitate

OBSTACOLE CULTURALE CARE SE CONSTITUIE N PIEDICI PENTRU APLICAREA N ROMNIA A AQUISULUI COMUNITAR

{ { {

Atitudini naionale Concepte confuze Prejudeci persistente n organizaiile romneti Aciuni care nu se aplic n organizaiile romneti

Atitudini naionale:
{ { {

Merge i aa; S moar capra vecinului; A face profit reprezint o ocupaie imorala; Munca fizic este mai important dect munca intelectual;

Concepte confuze referitoare la:

{ { { { { { { { { { { { {

Certificare obligatorie/voluntar, acreditare; Politic/strategie/obiective/plan n domeniul calitii; Capacitatea de a aciona ca leader (leadership); Etalonare concurenial (banchmarking); Responsabiltate moral-financiar (accountability); Responsabilitate juridic (lzability); Partener de interese (stakeholders); Neconformitate; Control, inspecie, controlul calitii; Asigurarea calitii; Securitate, siguran; Sistemul de management al calitii; Excelen n afaceri;

Prejudeci persistente n organizaiile romneti:

{ { { { { { { { {

{ { {

Noi nu putem face nimic pentru a obine calitatea; Calitatea reprezint o problem exclusiv a guvernului; Avem nevoie de o lege a calitii; Toate standardele trebuie sa fie obligatorii pentru a fi aplicate; Calitatea se obine n principal prin lozinci; Calitatea este problema celor direct implicai n realizarea produselor; Numai cine nu muncete nu greete; greelile i deficienele trebuie ascunse pentru a nu determina critica i sancionarea celor vinovai; Puterea efilor se bazeaz pe monopolizarea informaiei (blocarea proceselor de comunicare) i pe capacitatea lor de a distribui recompense i sanciuni; Ordinul efului este lege pentru subordonat i trebuie executat ntocmai, la timp i fr comentarii; eful are ntotdeauna dreptate/ eful nu are niciodat dreptate; n democraie fiecare este liber s fac ceea ce i dorete i nu trebuie controlat;

Aciuni care nu se aplic n organizaiile romneti:

{ { { { { { { {

Calitatea nu este o prioritate; Nu se acioneaz n mod creator n beneficiul altora; Nu se nva din greeli; Nu se asum din proprie iniiativ responsabiliti privind mbuntirea calitii; Nu se comunic n mod eficient i efectiv; Nu se respect propriile promisiuni (discrepan ntre vorbe i fapte); Nu se realizeaz remunerarea personalului n funcie de calitatea eforturilor i rezultatele obinute; Nu se realizeaz o evaluare continu a indicatorilor privind eficiena, efectivitatea, productivitatea i costurile calitii n vederea mbuntirii activitii.

Capitolul 3
Managementul n SUA

Aezare geografic:

Managementul n SUA
{ {

Contextul economico social; Particulariti ale managementului ntreprinderilor din SUA; Pregtirea managerilor

Contextul economico social

{ { 1. 2. 3. 4. 5.

Economie mixt; Capitalism democratic cu cinci caracteristici importante: Proprietatea privat Motivaia pentru profit Piaa i concurena Natura relaiilor guvern afaceri Libertatea de alegere a consumatorului

Proprietatea privat
{

Presupune libertatea indivizilor de a-i procura, utiliza i dispune de factorii de producie. Funcii:
z

Plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive n minile indivizilor; Stimulent pentru acumularea de valoare.

Motivaia pentru profit

{

Dorina de a desfura activiti economice.

Piaa i concurena:
{

Piaa este mediul n care cumprtorii i vnztorii schimb bani pe bunuri i servicii. Influen puternic din partea consumatorilor. Politica american ncurajeaz competiia, lsnd piaa liber s stabileasc preurile.

Relaiile guvern afaceri

{

Guvernul influeneaz afacerile prin legislaie i este implicat n domenii fundamentale ca:
Poluarea mediului; z Producia de energie; z Sntatea i protecia consumatorilor; z Industria de armament; z nvmnt. Preedintele poate influena i el mediul de afaceri prin impunerea unor msuri legislative sau prin protejarea anumitor grupuri.(Ex Microsoft)
z

Libertatea de alegere a consumatorilor

{

O mare varietate de bunuri i servicii; Preul este stabilit de pia.

Tipuri de ntreprinderi care funcioneaz n SUA:

{

ntreprinderea proprietate personal (proprietarship) ntreprinderea societar (partnership) Corporaia (corporation)

ntreprinderea proprietate personal (proprietarship)

{

Proprietarul este unul singur i are controlul total; Profitul ntreprinderii se constituie ca parte a veniturilor proprietarului; Cea mai rspndit form de proprietate; Domenii agricultur, servicii, comer.

ntreprinderea societar (partnership)

{

{ { { {

Mai muli proprietari care pot forma societatea cu aport de bani, proprieti sau munc; Ei i mpart n proporii stabilite profitul i pierderile; Sunt rspunztori pentru obligaiile legale cu averile personale. Decesul unuia din parteneri necesit o nou constituire a ntreprinderii. Managementul este asigurat n mod egal de toi partenerii.

Corporaia (corporation)
{

Entitate legal separat de persoanele proprietarilor; Conducerea este asigurat de un Comitet Directo ales anual de proprietari. Transferul proprietii asupra corporaiei se face prin vnzarea aciunilor; Pot dispune de fonduri nsemnate de capital; Au un management de calitate.

Structuri organizatorice n ntreprinderile americane:

{ { { { { {

Structura Structura Structura Structur Structur Structur

funcional; pe produse; teritorial; matriceal (pe proiecte); tip reea; familial.

Politica de personal
{

Angajarea personalului Pregtirea managerilor

Angajarea personalului
{

Etape:
z z z z z z z z

Descrierea postului Recrutarea candidailor Interviu de triere iniial respingere Cerere, testare, examen fizic, referine respingere Interviu detaliat privind munca postului respingere Trierea supraveghetorului respingere Oferta de post Introducerea i iniierea pe post

Pregtirea personalului
1.

2.

3. 4.

Ucenicia obinerea unor abiliti specifice n prezena unei persoane calificate; Pregtirea n afara locului de munc nvarea unor metode de munc n afara departamentului unde va lucra; Pregtirea la locul de munc sub ndrumarea unui supraveghetor; Pregtirea n coli specializate

Pregtirea managerilor
Profilul managerului american integru i cu simul responsabilitii. { 85% au diplom de nvmnt superior; { 54% au i diploma post licen (MBA) - ierarhizare { 22% au specializare n drept { O parte au i diplom de doctor n tiine

Capitolul 4
Managementul n Japonia

Japonia
{ { { { { { { { { {

Suprafaa total: Populaie: Densitate absolut: PNB: trilioane USD PNB/locuitor: Indicele inflaiei: Indicele omajului: Export: Import: Balana comercial: excedent

377.835 km2 125.506.492 332,15 loc/km2 5,11 40715 USD 0,1% 2,9% 427,3 mld USD 292,5 mld. USD 134,8 mld. USD

Contextul economic, social i cultural

{

1945 ara articolelor de consum cu preuri sczute i de proast calitate; 1970 primul loc n lume n producia moto, electronic, de oel i construcii navale; 1980 succes economic deplin

Succesul economic se datoreaz n viziunea europenilor urmtoarelor aspecte:

1.

2.

3.

Argumentul cultural privind valorile sociale specifice i instituiile care favorizeaz consensul Japonia este unic; Teoria supraomului din Japonia care mulumindu-se cu venituri mici creeaz valori mari; Sistemul de management aplicat este diferit prin modul de aplicare al principiilor de management.

Origini culturale:
{

Perioada YAYOI face referire la doi termeni cheie specifici culturii nipone:
z

IE are semnificaia statului sau partidului politic ntr-un sistem totalitar i cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. (colectivism) MURA o comunitate sau familie care pedepsete pe cei care nu se integreaz, dar care dorete prosperitatea comun

Relaiile i obligaiile ierarhice sunt de tipul OYABUN - KOBUN

{

OYABUN se situeaz pe un nivel ierarhic superior, este mai n vrst, are o vechime mai mare n organizaie. Poate avea mai muli Kobuni crora le acord atenie n mod egal. KOBUN accept colaborarea cu oyabunii i manifest respect i gratitudine fa de acetia

Managementul ntreprinderilor japoneze grupurile economice

Structura unui grup economic: { Grupul economic propriu-zis: 21 de firme din care 15 sunt cotate la burs. Au mare putere economic, sunt specializate n diferite domenii i nu au participaii financiare comune.
{

Firmele asociate grupului: grupul are o participaie de 10-20% din capital, iar acestea l vor prefera la pre egal, i vor beneficia de sprijin n caz de dificultate. Subantreprenorii: au fost creai la iniiativa grupului pentru ajutor. Firmele cliente ale bncii grupului: nu fac parte din grup dar banca grupului este banca lor principal i de iaci o legtur special. Banca grupului: asigur resursele financiare pentru funcionarea i dezvoltarea grupului, dar datorit tendinei grupului de a face investiii pe termen lung banca se poate implica i n conducerea acestuia. Compania comercial general: poart denumirea grupului i vinde toate produsele grupului.

{ {

Funcionarea grupului se va limita la dou aspecte:

1.

2.

Unitatea de nume marc, istoric, etic, spirit de familie i ajutor reciproc. Dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente.

Politica de personal angajarea pe via

ORGANIGRAMA
{ { { { { {

Comitet director (preedinte) 70 ani Manager departament 50 ani Adjunct sef departament(2sau3) 45 ani ef secie 40 ani Supraveghetor 35 ani Muncitor 23 ani

Pregtirea managerilor:
{

{ { {

93% din fonduri sunt alocate nvmntului primar i secundar (18 ani); nvmntul universitar are un caracter mai mult teoretic; Limba strin este obligatorie la admitere; Instituiile private pun accent pe pregtirea n domeniul economic.

Particulariti ale managerilor

{

Promovarea managerilor se face din interior i pe criteriu de vechime(35 ani de vechime); Diploma universitar le ofer o posibilitate de ascensiune mai rapid (15 ani); Diplomele MBA au nceput s constituie un avantaj pentru grupurile mari care acioneaz n mai multe contexte naionale;

Alte forme de pregtire:

{

Pregtirea la locul de munc se face mai ales prin rotaia posturilor; Pregtirea n afara locului de munc- cursuri prin coresponden(20000 manageri) sau stagii de pregtire organizate de firm

Capitolul 5
Managementul n Frana

Aezare geografic:

Contextul economico-social:
Intervenia statului n afaceri prin stabilirea direciilor de dezvoltare economic i prin implicarea n anumite sectoare ale economiei (rezultate TGV, AIRBUS; CONCORDE) { Predomin afacerile familiale: Manager Proprietar Patron Ex. Michelin, Peugeot, LOreal
{

Particulariti ale managerilor francezi:

{

Majoritatea provin din familiile care dein majoritatea aciunilor. Sunt foarte bine pregtii n les grandes ecoles i au experien n managementul ntreprinderii. Sunt foarte raionali i consider c sunt singurii care pot soluiona problema.

Management organizaional:
n orice organigram vom gsi: Preedinte Director general (PDG) Secretar general { Structuri funcionale simple

Structuri funcionale compuse

z z

Servicii centrale Uniti operaionale

Pregtirea managerilor:
{ { {

Manager de nivel superior cadre Studii universitare 4-5 ani (63%); Calificare n les grandes ecoles (37%);
z z z

{ { { {

Masterat; MBA; Doctorat;

coala de nalte studii comerciale coala superioar de tiine economice i comerciale; coala superioar de comer din Paris

Experien internaional! un manager fr experien internaional va fi handicapat n profesie, deoarece industria francez are un ritm accelerat de internaionalizare

Capitolul 6
Managementul n Germania

Aezare geografic:

Particulariti ale managerilor germani

{ {

{ { {

Demnitatea uman; Responsabilitatea pentru propriile afaceri; Inviolabilitatea proprietii; Simul datoriei; Rigurozitate;

Organizarea structural
{ {

Structura pe funciuni; Structura pe divizii.

Echipa de conducere este asigurat de : directorat i personal executiv

Pregtirea managerilor:
{ { { { {

Nivel 1: persoane calificate care au certificat de sfrit de studii, nvmnt general 10 clase; Nivel 2: absolvenii colilor intermediare; Nivel 3: absolveni de liceu sau coal tehnic cu diplom de bacalaureat; Nivel 4: absolveni de studii politehnice sau comerciale de scurt durat; Nivel 5:absolveni de studii superioare, cu respectarea coeficienilor pentru fiecare universitate; Nivel 6: corespunde diplomei de doctor n tiine (70% din managerii de nivel superior).

Exemple:
{

Siemens 20 directori 14 au doctoratul; Bayer 12 directori 10 au doctoratul; Daimler 30 directori 28 au doctoratul;

Capitolul 7
Managementul n Anglia

Aezare geografic:

Particulariti ale managerilor englezi:

{ { {

{ { {

Au o pregtire redus; Majoritatea sun pregtii n domeniul tehnic; Lucreaz 50 ore pe sptmn;independen n gndire i aciune; Dorin de autorealizare; Salarii mari 30000 lire pe an; Sigurana locului de munc.

Organizarea structural - HOLDING

Caracteristici: { sediu social unde lucreaz un numr redus de persoane care coordoneaz multe filiale; { Fiecare filial are un consiliu de administraie propriu compus din salariai ai filialei i ai firmei mam; { Fiecare filial produce i vinde sub propria marc existnd puine schimburi ntre filiale.

Pregtirea managerilor:
Manager subaltern (tradiie) Conductor -- director

Forme de pregtire:
Pregtirea n cadrul ntreprinderii Modelul japonez { Pregtirea academic MBA - 4 ani experien profesional { Pregtirea profesional Pregatire de generaliti Frecvent n rndul tinerilor
{

Capitolul 8
Managementul n Italia

Aezare geografic:

Contextul italian:
{

Contrast puternic ntre nord i sud din punct de vedere economic i cultural; Numr mare de ntreprinderi mici i mijlocii; Numr mare de agricultori.

Companii:
1.

2.

3.

Grupul marilor companii private: Fiat, Pirelli Companii holding proprietate de stat: Alitalia, STET (telecomunicaii), Ilva (oel) ntreprinderi mici foarte multe domenii de activitate

Particulariti ale managerilor:

{

{ { { { {

Diferen ntre managerii ntreprinderilor de stat i al celor private; Management autocratic; Preferina pentru relaiile personale; Caracteristica familial a ntreprinderilor; Individualism; Predomin relaiile informale.

Capitolul 9
Managementul n Spania

Aezare geografic:

Contextul spaniol:
{ {

Dezvoltarea inegal a diferitelor regiuni ale rii;(catalunya nu este Spania), Diferene ntre sectoarele de activitate (electronic fa de construcii de automobile); Majoritatea salariailor sunt angajai n ntreprinderi mici i mijlocii management regional; Statul joac un rol important n dezvoltarea industriei;

Pregatirea managerilor:
{

Sistem educaional apropiat de cel italian; Universiti de stat i universiti private; Foarte puini au diplome de doctori sau MBA.

Sindicatele:
{

Cei mai puini membrii de sindicat din Europa (Franco); Nivelul conflictelor este foarte ridicat;

Capitolul 10
Managementul n Suedia

Aezare geografic:

Contextul suedez:
{

{ {

{ {

Relaii strnse ntre cercurile de afaceri, fora de munc i guvern model pentru europeni; Economie mixt; Stabilitate i bunstare pentru toi membrii societii; Diferene mici n domeniul salarizrii; Management participativ ce duce la creterea productivitii i a profitului;

Contextul economico social:

{ { { { { {

1970 cea mai mare cretere economic din lume; Populaie redus; Resurse naturale bogate; Egalitatea tuturor cetenilor la un standard de via decent; Servicii sociale la cel mai nalt nivel; Cultura muncii dup modelul japonez;

Particulariti ale managementului:

{ {

Luarea deciziilor prin consens; Egalitatea personalului ntr-o ntreprindere; Organizare structural pe orizontal, democratic; Resursele umane sunt mai importante dect tehnologia;