Sunteți pe pagina 1din 10

MASTERAT

COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE ~ESEU~ DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

STUDENT: DATCU CRISTINA

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

CUPRINS

I.

Introducere Organizaiile i mediul lor Definirea i istoricul dezvoltrii organizaionale... Schimbarea i dezvoltarea organizaional... Surse i efecte ale dezvoltrii organizaionale Bibliografie

II.

III.

IV.

V.

VI.

I.

INTRODUCERE

n ziua de astzi organizaiile sunt privite ca sisteme ce pot fi optimizate prin dezvoltarea resurselor umane, creterea pregtirii acestora i nu n cele din urm, dezvoltarea abilitilor de comunicare i interaciune dintre angajai. Prin intermediul acestor procese participative este indus o cretere general a performanei i a eficienei angajailor care va duce n cele din urma la eficien n atingerea scopurilor organizaiei. Dezvoltarea organizional a dus de-alungul timpului la dezvoltarea departamentului de resurse umane i denumirea acestora ca funcie organizaional. Astfel a fost posibil optimizarea relaiei dintre om i organizaie. Procesul de dezvoltare organizaional i propune de asemenea dezvoltarea personalului i a interaciunii dintre acesta, ct i comunicarea organizaional i cultura organizaional. Resursele umane sunt singurele resurse ale unei organizaii care sunt capabile s creasc i s se dezvolte invingndu-i propriile limite. Astfel c, cele mai de succes organizaii sunt acelea care i ncep procesele de dezvoltare avnd pe primul loc oamenii, ca i cel mai de pre bun al organizaiei. Mediul n care organizaiile se dezvolt este unul ntr-o continu micare, iar acest lucru le determin s-i mbunteasc constant procesul de activitate astfel nct s poat rspund ct mai bine cerinelor i presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaional firmele ncearc s supravieuiasc i s se dezvolte competitiv reacionnd astfel la schimbrile mediului extern. Evoluia dezvoltrii organizaionale este legat de evoluia societii n ansamblu, unul dintre principalele sale scopuri fiind armonizarea nevoilor persoanei cu cele ale organizaiei. Unii cercettori afirm c dezvoltarea organizaional se afl n declin deoarece aceasta nu mai poate satisface exigenele eficacitii organizaiilor care la momentul actual sunt foarte crescute.( coord. Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii i organizaional, 2004, Polirom, p. 297) Eforturile de dezvoltare a organizaiei sunt iniiate odat cu problemele cu care se confrunt oamenii n organizaie i necesit un comportament abilitat, viziune a sistemului i suportul managementului de vrf. Cheia viabilitii lor const ntr-o centrare real pe problemele si preocuparile membrilor organizaiei i n confruntarea acestora cu aspectele i problemele ei. (Bogathy, Zoltan, 2004, p. 297)

Succesul eforturilor depuse pentru dezvoltarea organizaiei va consta in gradul n care acestea reflect aspiraiile i preocuprile celor ce particip. n concluzie, dezvoltarea organizaiilor de succes tinde s reprezinte un efort global al sistemului, un proces de schimbare planificat a crui obiectiv principal este dezvoltarea resurselor interne ale organizaiei pentru schimbari eficiente n viitor. (Bogathy, Zoltan, 2004, p. 298).

II.

ORGANIZAIILE I MEDIUL LOR

Caracteristicile mediului n care funcioneaz o organizaie sunt cele care influeneaz n cea mai mare parte att membrii organizaiei ct i structurile, procesele i activitile ei. n funcie de concordana existent ntre activitatea organizaiei si specificul mediului apare succesul acesteia, sau din contra eecul. De asemenea relaiile dintre organizaii pot produce schimbri ale mediului care mai tarziu, la rndul su va avea efecte puternice asupra dezvoltrii organizaionale. Mediul unei organizaii poate include lucruri, persoane, condiii sau influene care interfereaz cu funcionarea sa, unele dintre aceste interferene fiind directe, iar altele induse de ali factori din mediu. De asemenea este de precizat c pot exista mai multe medii a cror specific poate interfera cu al celorlalte.(M. Vlsceanu, 2002). Astfel putem distinge mediul economic, mediul social, mediul politic, mediul juridic, mediul cultural, mediul tehnologic, mediul natural. Bineneles toate acestea se intersecteaz genernd influene asupra comportamentului organizaional, a practicilor de selecie, angajare i promovare a personalului, a formelor de relaionare, integrare i socializare.( Vlasceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, 2003, Polirom, p. 139-140) n urma analizei mediului unei organizaii, s-a ajuns la concluzia c exist mai muli indicatori care ajut la caracterizarea acestuia. ( Vlsceanu, 2003, p. 142 ) Spre exemplu, predictibilitatea unui mediu va da posibilitatea anticiprii modului n care acesta va evolua. Diversitatea mediului se refer la varietatea factorilor de mediu care intervin la un moment dat n procesul de funcionare a organizaiei. Aadar unele organizaii pot funciona

intr-un mediu uniform fr prea mari oscilaii, iar altele se confrunt cu medii diverse n care clienii, produsele i serviciile difer. Funcionarea i dezvoltarea unei organizaii va depinde direct de orientarea mediului fa de aceasta, care poate fi ostil sau dimpotriv, prietenoas. Ostilitatea poate fi influenat de competiie sau relaiile organizaiei cu grupuri exterioare. (Vlsceanu, 2003, apud Mintzberg, 1979). Gradul de meninere a aceleai stri pe un interval mediu sau lung de timp este dat de stabilitatea unui mediu. Dac un mediu este n schimbare, atunci vor aprea fluctuaii ale direciei de dezvoltare a acestuia. De exemplu, un mediu stabil este acela al unui productor care primete aceleai cereri pe o perioada foarte lunga de timp, pe cand un mediu dinamic este reprezentat de organizaii care se confrunt de fiecare data cu alt tip de solicitri. Aceste doua caracteristici ale mediului pot fi determinate de o serie de factori precum schimbrile neateptate ale cerinelor cumprtorilor, dezvoltarea sau schimbarea tehnologiei, interesul clienilor pentru produsele sau serviciile noi i originale, schimbrile produse neanticipat. Toate aceste caracteristici interfereaz ns cu structurile organizaiilor astfel nct un mediu prietenos i stabil pentru o organizaie poate fi ostil i dinamic pentru alta. Organizaiile i vor dezvolta structurile de organizare i strategiile de funcionare innd cont de caracteristicile mediului aa cum sunt percepute de managerii care o conduc.( Vlsceanu, 2003, p. 143). Identificarea caracteristicilor mediului organizaiilor reprezint doar o modalitate de a analiza relaiile dintre mediu i organizaii. Unele dintre aceste caracteristici devin relevante doar prin raportarea la o organizaie anume i la percepiile managementului organizaiei cu privire la aceste caracteristici. Efectele mediului asupra organizaiilor pot fi observate i prin nivelurile de analiz a relaiilor dintre organizaii i medii. Nivelul social-psihologic este cel care ajut la identificarea mecanismelor prin care o organizaie i stabilete cadrul n care va exista. (Vlsceanu, 2002). Prin mecanisme se face referire la membrii organizaiei, relaiile sociale dintre acestea i modul de desfaurare a activitilor. Procesele social-psihologice din interiorul unei organizaii pot avea un impact puternic i asupra relaiei dintre organizaie i ali factori importani ai mediului. Nivelul organizaional vizeaz mecanismele de adaptare a organizaiilor la medii precum strategiile organizaionale sau modificrile structurale i cel mai important, interaciunile dintre organizaie si factorii mediului n care aceasta funcioneaz. Nivelul

interorganizional face posibil cunoaterea efectelor pe care le are intersectarea activitilor mai multor organizaii asupra comportamentului organizaional. Nivelul ecologic de analiz se centreaz pe cunoaterea mediilor organizaionale i relevana lor n raport cu tipuri diferite de organizaii. n concluzie, mediile influeneaz structurile i performanele organizaiilor, fie pentru c toate organizaiile se adapteaz la mediu, fie pentru c intervine un proces de selecie prin care cele competitive supravieuiesc, iar celelalte sunt nlocuite cu organizaii ce rspund mai bine factorilor de mediu existent. (M. Vlsceanu, 2003,p. 172)

III. DEFINIREA I ISTORICUL DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE

I.

Definire

Unii cercettori au definit dezvoltarea orgnizaional ca un efort planificat la nivelul ntregii organizaii i condus de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a spori eficacitatea organizaiei prin intervenii planificate n procesele organizaionale folosind cunotinele tiinelor comportamentale.(Beckhard, 1969) O alta definiie mai de actualitate a dezvoltrii organizaionale este cea dat de Porras si Robertson in 1992. Acetia defineau dezvoltarea organizaional ca fiind un set de teorii, valori, strategii bazate pe tiinele sociale i ale comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii organizaionale cu scopul de a mbuntii dezvoltarea individual i de a spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaiei la locul de munc. Din aceste definiii dar i din multe altele existente putem deduce c dezvoltarea organizaional este un proces complex care presupune o perioad ndelungat de timp i care include mai multe tehnici si instrumente, printre care i schimbarea organizaional, care vor duce ntr-un final la atingerea elului primar al acestuia i anume sporirea eficacitii sistemului organizaional. Mai mult dect att, studiile n domeniu ne transmit faptul c dezvoltarea organizaional este un efort care pornete din vrful piramidei organizaionale, este iniiat doar de ctre conducere i este implementat doar n colaborare cu aceasta. Dezvoltarea organizaional se produce cel mai adesea ncepnd cu dimensiunea cultural a organizaiei, normele i valorile care direcioneaz activitatea membrilor

organizaiei, ns acesta nu este cel mai important element al schimbrii organizaionale. Acest proces va da rezultate satisfctoare doar dac vor fi identificate corect problemele existente, sursele de rezisten la schimbare i modalitile de combatere a acestora. Astfel, modificrile vor fi aduse la nivelul componentei dinamice a organizaiei i activitilor i proceselor ce se desfoar n interiorul su. Bineneles, toate aceste eforturi nu vor fi individuale ci vor avea la baz munca n echip i eforturi de grup deoarece devzoltarea organizaional ncurajeaz colaborarea ntre lideri i membrii organizaiei n cadrul acestor activiti.(French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr., Organization Development, Behavioral Science Interventions for Organization Improvement, 1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 29)

II.

Istoric

Dezvoltarea organizaional a aprut n prim instan ca o sesiune nestructurat de instruire n care participanii nvaau din propriile interaciuni din cadrul grupului. Alturi de membri i de conductorul grupului, exista i un observator care lua notie despre interaciunile dintre acetia. Aceste mici ntlniri au dus mai trziu la nfiinarea Laboratorului Naional de Instruire n Dezvoltarea Grupurilor. Acesta a aprut datorit nelegerii importanei axrii pe procesele de grup i conducere a grupurilor i conductorilor acestora. Robert Tannenbaum a fost cel care n 1952 a organizat primele sesiuni de team building bazndu-se pe analiza relaiilor interorganizaionale i de grup. Mai trziu cercettorii Robert Blake i Herbert Shepard au descoperit importana implicrii active a managementului unei organizaii n conducerea programelor, precum i nevoia pentru aplicarea dezvoltrii organizaionale la nevoile fiecrui client. Termenul de Dezvoltare Organizaional apare n lucrrile multor specialiti n domeniu, ns n prim instan apare denumirea de grup de dezvoltare care presupune instruirea n relaiile interumane

IV. SCHIMBAREA I DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se transform permanent. O condiie fundamental pentru succesul n afaceri este capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu. Schimbrile din cadrul unei organizaii pot ncepe cu natura i nivelul activitilor

acesteia, structurile i procesele de conducere, personalul angajat, performanelor organizatorice sau chiar imaginea pe care aceasta i-a ceat-o n societate.(Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii i organizaional,2004, Polirom, Iai,p. 283) Pentru ca schimbarea i dezvoltarea organizaional s aib loc cu succes, dimensiunea uman a acestora este una fundamental. Oamenii trebuie s se arate deschii ctre schimbrile ce vor avea loc, chiar dac acestea i vor afecta ntr-un fel sau altul. Informaiile i sarcinile noi vor trebui asimilate, obiceiurile de munc modificate i gradul de performan profesional mbuntit deoarece adevrata schimbare pleac de la schimbarea de atitudine. Cultura organizaional este de asemenea foarte important cnd vine vorba de schimbare. Aceasta poate bloca sau dimpotriv, poate grabi procesul de schimbare. O schimbare ce nu ine cont de cultura organizaional se poate dovedi a fi doar o schimbare de form. Aadar pentru ca schimbarea s fie efectiv este necesar nelegerea culturii organizaionale dar i a factorilor care o determin sau o influeneaz.(Bogathy, Zoltan, p. 284-285). Orice program de schimbare necesit n prealabil evaluarea organizaiei i a indivizilor din cadrul acesteia prin prisma capacitii de schimbare. Angajaii vor fi pregtii pentru schimbare n cazul n care sunt nemulumii de situaia curent. n caz contrar acetia vor percepe un risc personal ridicat n cazul schimbrii, iar pregtirea pentru schimbare va fi relativ sczut. Cele mai multe organizaii au nevoie de stabilitate i continuitate pentru a fi eficiente, ns aceasta nevoie pentru structur se poate transforma ntr-o rezisten major la schimbare.

V.

SURSE I EFECTE ALE SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Majoritatea teoreticienilor schimbrii sunt adepii ideii c schimbarea organizaional are doua surse principale: pe de o parte, schimbrile produse la nivelul mediului, pe de alt parte schimbrile determinate din interiorul organizaiei. Mediile conin ameninri i oportuniti pe care managerii le gestioneaz prin schimbarea organizaional, ns acetia nu reuesc de fiecare dat s sesizeze schimbrile din mediu i s acioneze n conformitate cu acestea, ceea ce poate duce la scderea performanelor angajailor, iar aceasta va avea ca efect schimbarea organizaional.(Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional,2003, Polirom, Iai, p.207)

Procesul de schimbare organizaional poate avea ca punct de pornire i performana organizaional. Este de ateptat ca atunci cnd aceasta scade, schimbrile organizaionale s fie necesare, ns este la fel de posibil ca acestea s fie frecvente i n cazul creterii performanelor. Reducerea performanelor s-a dovedit a fi puternic asociat cu schimbrile ale formei organizaionale, pe cnd creterea performanei este puternic corelat cu schimbrile centrate spre interior. Strategia adoptat de organizaie este i ea un factor al schimbrilor organizaionale, iar acestea sunt mai frecvente atunci cnd organizaia este centrat pe descoperirea oportunitilor pieei i a unor noi produse. n acest caz ns, corelaia cu schimbrile organizaionale depinde foarte mult i de mrimea firmei. Organizaiile mari introduc noi tehnologii sau procese de munc, pe cnd cele mici ntrzie schimbarea. O alt variabil responsabil pentru producerea schimbrii este cea a structurii organizaionale. Astfel s-a dovedit c schimbrile organizaionale sunt mai puin frecvente n companiile caracterizate printr-un grad mai nalt de omogenitate, iar interdependena organizaional determin n mod direct schimbrile centrate spre interior din cadrul ntreprinderilor mai mari.(Vlsceanu, Mihaela, 2003, p. 210). n concluzie, se poate afirma c schimbarea este determinat de o serie de factori att exteriori organizaiei, innd de mediul acesteia, ct i interiori acesteia, iar combinarea acestora va da natere unor schimbri organizaionale n lan uneori predictibile i succesive iar alteori discontinue i impredictibile. Mediul actual aflat ntr-o continu i foarte rapid schimbare impune organizaiilor creterea competivitii precum i cerine diferite n adoptarea strategiilor de confruntare cu schimbarea. ntr-o not personal pot afirma c schimbarea oranizaional vine ca un rspuns al organizaiilor la tendinele de schimbare ce au loc n mediul n care acestea exist, aceasta fiind absolut necesar pentru supravieuirea i succesul lor. Aa cum am mai amintit n acest eseu, prin cadrul sprijinului oferit de studiile de specialitate, schimbarea organizaional nu este dect un instrument al dezvoltrii organizaionale, ns dac acesta este folosit ntr-o manier corect va ajuta n cele din urm la implementarea cu succes a complexului proces de dezvoltare organizaional.

VI.

BIBLIOGRAFIE

1. Avram, Eugen, Cooper, Cary L. Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale, Polirom, Iai, 2008. 2. Beckhard, Richard, Organization Development: Strategies and Models Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company, 1969. 3. Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii i organizaional, Polirom, Iai, 2004. 4. McLean, N. Gary, Organization Development Principles, Processes, Performance, Berrett-Koehler Publishers, (s.n) 5. Pu, Aura, Viorica, Comunicare i resurse umane, Polirom, Iai, 2003. 6. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii. Ed. Trei, Bucureti, 2002. 7. http://roblamothe.hubpages.com/hub/What-is-Organization-Development