Sunteți pe pagina 1din 15

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA SIBIU(MEDIA) FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE ECTS MEDIA AN III, SEM I-lea

DISCIPLINA: PROF. UNIV. DR.: STUDENT:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CINDREA IOAN KOLOI(BARCEA) RODICA ANTONELA

Selectia resurselor umane INTRODUCERE Faptul ca multi inca nu fac diferenta dintre procesul de recrutare i cel de selectie este doar unul dintre semnele care indica lipsa de profesionalism cu care este tratat acest domeniu.O selectie corecta pentru mine personal inseamna omul potrivit la locul potrivit ! IMPORTANTA TEMEI ALESE Totul incepe cu modul in care promovam postul pe care il avem disponibil. Un plan media bine gandit, creat astfel incat sa ajunga la populatia targetata, este primul semnal pe care il transmitem in ceea ce priveste profesionalismul nostru. e calitatea desfasurarii acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a ntreprinderii moderne. Pentru o selectie eficienta angajatorul tebuie sa stie unde si cum sa caute personal. La fel patronul trebuie sa stie ce fel de munca va executa angajatul si ce calitatii personale si profesionale trebuie sa posede angajatul pentru realizarea sarcinilor mpuse de post. O importanta mare au metode de evaluare a candidatilor n procesul selectiei pentru selectia celor mai buni specialisti. Managerii trebuie sa posede informatii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai buna si potrivita metoda de selectie impusa de caracteristicele postului. Recrutarea si selectia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunta, n oricare masura cu fluctuatia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu aparitia noilor posturi datorite dinamicii organizationale. De aceea pentru mbunatatirea metodelor de recrutare si selectie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficientei acestora si de un feed-back eficient. Nu n ultimul rnd, procesul de asigurare a ntreprinderii cu resurse umane trebuie sa fie bine planificat. Nu pot fi gasite ntr-o noapte specialisti necesari privind din punct de vedere calitativ si cantitativ. Si resurse financiare sunt deseori limitate. Este foarte important sa lasam loc de buna ziua. Nu stii niciodata cand te mai poti reintalni cu acel candidat si in context. Impresia cu care va ramane acea persoana despre compania ta va fi transmisa si altora.

2|Page

CAP. I. Selectia resurselor umane I.1. Def; considerata drept orientarea profesionala la nivel de intreprindere, un sprijin progresiv si continuu in procesele de adoptare si apoi integrare intr-o serie de locuri de munca care reprezinta pe parcursul vietii cariera unei persoane. Selectia implica o colaborare directa intre psiholog, economist,pedagog, inginer si medic care nu trebuie sa piarda din vedere aspectul gradului de educabilitate a individului ca indice individual de progres prin exercitiu. Cu alte cuvinte, selectia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane care consta n alegerea, potrivita anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. I.2.Etapele seleciei profesionale; 1Analiza muncii si elaborarea monografiilor profesionale 2.Alegerea unui ansamblu de metode ptr masurarea aptitudinilor cerute de profesiuni(locuri de munca)ptr care se face selectia si clasificarea profesiunilor 3.Verificarea experimentala a metodelor, validarea bateriei de teste si definitivarea ei 4.Stabilirea modului de aplicare in practica a rezultatelor la examinarea psihologica, stabilirea metodologiei de emitere a avizelor finale pentru aceste examinari. Procesul de selectie urmeaza logic dupa analiza posturilor, planificarea personalului, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de mare de potentiali candidati, dintre care vor fi alesi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selectia profesionala nu nseamna alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologica, atenta n baza careia se poate realiza o repartitie stiintifica a personalului la diverse locuri de munca, conforme cu aptitudinile si pregatirile fiecarui individ. Astfel, prin selectie se pun n evidenta calitatile sau prezenta / absenta unor contradictii profesionale, si n baza rezultatelor obtinute, cel n cauza este orientat spre locul de munca n care se preconizeaza ca va da un randament maxim si va fi pe deplin multumit, satisfacut de ceea ce face. n anumite situatii, psihologilor li se solicita sa efectueze o selectie de personal pentru ocuparea unor posturi vacante. Dupa o perioada de timp se constata ca cei selectionati nu d-au satisfactie fiind declarati ca incompatibili activitatii pe care o desfasoara. Acesta este efectul conceptiei potrivit careia, o persoana daca a fost selectionata va fi si eficienta profesional. De fapt, examenul de selectie / repartitie profesionala este considerat doar o etapa sau subprogram al actiunii complexe de integrare, ncadrare n munca. I.3.Fazele seleciei profesionale;
3|Page

1.trierea cererilor ptr ocuparea postului respectiv 2.compararea datelor din cererile primite cu specificatiile postului 3.intocmirea listei de candidati ptr interviu 4.decizia asupra tipului de interviu ce va urma, a testelor celor mai adecvate 5.supunerea subiectului la o serie de probe 6.realizarea testelor de inteligenta generala, aptitudini, trasaturi de personalitate 7.testarile la simulatoare. Metodele de analiz sunt: convorbirea, chestionarul, observarea, efectuarea muncii de ctre observator. I.4.Alegerea criteriilor de selectie depinde de: postul considerat: natura sarcinilor si conditiile in care se desfsoar munca; intreprinderea: ramura economic, structura, dimensiunile, organizarea, etc.; posibilittile de recrutare. Dificultti legate de caracteristicile postului, de lipsa fortei de munc,de sectorul economiei, etc.; posibilittile de evaluare, validarea testelor folosite, adaptabilitatea lor la evolutia metodelor de munc; personalitatea evaluatorului care determin alegerea criteriilor de selectie. I.5. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie sunt: - Costul cu ct procesul de selectie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n conditiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung si resursele folosite mai numeroase. - Timpul procesul recrutarii si selectiei poate lua destul de mult timp. Aceasta perioada poate fi cuprinsa ntre cteva saptamni si cteva luni. Prioritatea consta n faptul de a selectiona persoana potrivita si doar de a ocupa postul. Greselile n selectie pot fi costisitoare si pot afecta organizatia pe termen lung. - Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerinte deosebite pentru aptitudini si calitati. Aici sunt incluse conditia fizica, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil sa le testezi personal. - Asteptarile candidatilor acestia vor avea asteptari din partea angajatorului, n aceeasi masura n care angajatorul are din partea sa. Procesul de selectie a Resurselor Umane Interviul initial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul sa completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea daca acesta are sanse de a fi ales pentru postul disponibil. n situatia interviului se pun ntrebari asupra unor chestiuni pe baza carora sa se determine n ce masura candidatul ndeplineste unele cerinte si candidatii pentru a realiza sarcinile functiei oferite. Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc: - Interesul solicitantului pentru functie. - Locul de munca oferit. - Plata asteptata.
4|Page

- Disponibilitatea pentru munca. - Calificarea minima necesara. - Eventualele aspecte

CAP II.STUDIU DE CAZ LA S.C. VITROMETAN S.A. II.1. ISTORIC Compania Vitrometan a fost fondat n anul 1922, beneficiind n prezent, deci, de o larg experien n sectorul producerii de sticlrie. S.C. Vitrometan S.A. este situat n Media, un ora cu 55.000 de locuitori, ntr-o zon din Romnia cu o ndelungat i bogat istorie n ceea ce privete producia industrial. Numar mediu de salariati pentru anul 2010 : 1224 angajati. Proprietate a statului ntre 1944 si 1997, S.C. Vitrometan S.A. a devenit ulterior societate pe aciuni cu capital privat, n urma achiziionrii a 44 % din aciuni de ctre compania german DERU Glaswarenvertrieb GmbH. In calitate de acionar majoritar i investitor, DERU Glas nu doar i-a mrit participarea n cadrul firmei la peste 78 % n prezent, dar a i investit aproximativ 6 milioane de euro n modernizarea facilitilor de producie i calificarea personalului, Vitrometan ajungnd cea mai modern unitate de fabricaie de sticlrie manual din Romania. Producia este structurat n prezent pe 3 categorii principale, respectiv articole de menaj, articole decorative i sticlrie pentru iluminat, cu ponderi diferite n vnzarea pe piaa extern fa de cea intern. Din punct de vedere tehnologic, produsele se mpart n produse suflate la eav, presate, centrifugate sau semiautomate. Din punct de vedere al capacitilor de producie, firma dispune de un cuptor de topire sticl alb funcional (i alte 3 aflate n conservare), cu o capacitate de 8 tone/24h, 3 cuptoare de recoacere, complet automatizate, un numr mare de maini de tiere i prelucrare a produselor (decalotare, slefuire, bordurare, lustruire, gravare, sculptare), 3 cuptoare de ars dcor de diferite dimensiuni, staie de preparare i neutralizare a acidului folosit in procesul tehnologic. Complementar, Vitrometan deine i propria staie de compresoare i oxigen, un atelier mecanic i un atelier de tmplrie cu rol de fabricaie al matrielor simple metalice i/sau din lemn i al diferitelor unelte i dispozitive indispensabile procesului de producie, precum i propriul atelier de fabricare al ambalajelor simple din carton. Din punctul de vedere al structurii vnzrilor, aproximativ 80 - 85 % sunt exporturi directe i indirecte pe pieele din Comunitatea European, iar restul de 15 20% reprezinta vnzrile pe piaa intern. Din totalul exporturilor, procentul cel mai mare - aproximativ 74% - este deinut de exporturile directe fcute ctre firma DERU Glas si indirecte ctre clienii acesteia. Din punct de vedere al organizrii, Vitrometan S.A. dispune de un Departament de Resurse Umane propriu, care se ocup cu recrutarea i selecia forei de munc, departament subordonat direct directorului general,. Acestuia i revin, pe lng atribuiile de recrutare, selecie i angajare i cele de gestiune a resurselor umane, motivare i salarizare, calificare i perfecionare profesional, promovare a resurselor umane, stabilire
5|Page

a necesarului de r.u., dezvoltare de strategii i politici n acest domeniu, precum i asigurarea unor condiii de munc optime pentru angajai II.2. Prezentarea particularitilor societii n ceea ce privete managementul resurselor umane(aspecte generale) Managementul resurselor umane a reprezentat dup Revoluia din 1989 o problem din ce n ce mai mare pentru departamentul specializat n selectia forei de munc din societate. De la un Serviciu Personal cu ndatoriri i preocupri limitate la gestionarea crilor de munc i eliberarea adeverinelor ce atestau diferite ncadrri s-a ajuns la un adevrat Departament Resurse Umane cu multiple funcii i responsabiliti n buna funcionare a societii. II.3. Selectarea forei de munc n cadrul SC. Vitrometan SA . se compune din: Selectarea personalului muncitor calificat anterior printr-o form de nvmant specializat strict (sticlari, sculptori, pictori etc); Selectarea personalului muncitor calificat pentru desfurarea activitilor conexe (sudori, cizeleri, tamplari, oferi etc); Selectarea si recrutarea personalului muncitor necalificat pentru calificare la locul de munc, prin organizarea de cursuri de calificare i apoi de perfecionare; Selectarea de personal cu studii superioare pentru diferitele compartimente funcioale (financiar-contabilitate, vanzri-marketing, tehnic) In anul 1990, n municipiul Media exista o adevrat pepinier de oameni calificai n cadrul Grupului colar Industrial,(din care faceam si EU parte si SOTUL meu..!) gata oricnd s compenseze micrile naturale de personal. Procesul de industrializare intensiv de dinainte de anul 1989 presupunea nu doar construirea unor capaciti de producie uriae, dar i asigurarea acestora cu fora de munc necesar pentru buna funcionare. Exista o planificare a specializrii claselor liceale si profesionale (gravori, sculptori, pictori, sticlari), astfel nct societatea s nu duc lips n nici un moment de for de munc tnr i calificat. Orele de practic reprezentau un mod extraordinar de educare practic a viitorilor angajai.(Din pacate actualmente ..pregatirea in acest domeniu este inexistenta .) In plus, societatea organiza periodic cursuri de calificare n meseria de sticlar, cursuri accesibile tuturor celor care doreau s deprind aceast meserie Din punct de vedere a statutului profesional, obinerea unui loc de munc n cadrul societii era considerat a fi un succes extraordinar. Tocmai de aceea, criteriul predominant n decizia de angajare era relaia de rudenie, (in cazul meu si mama si tata erau angajati in aceasta societate) pe plan secund fiind capacitatea de munc i pregtirea de baz, care ns nu putea fi ignorat ulterior n cadrul compartimentelor de producie datorit lucrului n echip, care presupunea un grad similar de calificare a tuturor membrilor ei. Pn n jurul anului 2005-2006 fora de munc din cadrul societii s-a dovedit a fi suficient, ba chiar excedentar (se poate urmri evoluia descendent a numrului de
6|Page

angajai coroborat cu creterea productivitii muncii). Reducerea forei de munc s-a realizat destul de abrupt, prin concedieri colective i mai puin prin plecri voluntare, lucru care a permis ns o gestionare bun a calitii forei de munc rmase. Anii 2006-2007 au dus, pe lng aderarea Romaniei la Uniunea European o schimbare a strategiei procesului de recrutare a forei de munc, schimbarea impus de migrarea unei mari pri a forei de munc nspre rile vestice (mai ales Germania i Spania). La nceput privit ca o uurare, deoarece plecrile de bun voie nu creau tensiuni n cadrul colectivitii, acest proces a generat mari probleme att n desfurarea n bune condiii a procesului de producie a SC Vitrometan SA (scderi drastice ale productivitii prin utilizarea de personal necalificat n prestarea unor activiti calificate), cat i n capacitatea Serviciului de Resurse Umane de a suplini plecrile cu fora de munc nou i calificat. Cea mai important problem care trebuie rezovat in mod constant este asigurarea departamentelor direct productive cu for de munc superior calificat: sticlari i lefuitori. Aceste dou meserii constituie coloana vertebral ce asigur funcionarea n parametri optimi a societii. Sticlarii reprezint aproximativ 40-45% din totalul angajailor societii, reprezentnd cea mai important calificare. Deoarece condiiile de munc sunt dificile, legislaia muncii presupune pe lng unele avantaje n ceea ce privete vrsta de pensionare i costuri mai mari cu asigurrile sociale. Dac pentru angajat o limit de vrst de pensionare de 50 de ani reprezint o recunoatere a dificultii meseriei i a condiiilor de munc, pentru societate reprezint o problem deoarece: calificarea unui sticlar se face in mod continuu, la locul de munc, neexistand o limit de timp; De aceea, este o mare pierdere ieirea din campul muncii a unui sticlar calificat; II.4 Modaliti de selecie a personalului.

Din cauzele enumerate mai sus, s-a impus o abordare cu totul nou a procesului de selectie a forei de munc, bazat pe o analiz temeinic a tendinelor pieei muncii, att n cadrul societaii, ct i n municipiul Media i n exteriorul rii. Serviciul Personal a devenit treptat un adevrat Departament de Resurse Umane, axat pe: identificarea i atragerea potenialilor angajai existeni pe piaa local care aveau deja o calificare necesar societii (identificare fcut pe baza recomandrilor unor angajai); Avantajele acestui stil de selectie sunt: posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional adecvat pentru societate; costurile unor noi angajri sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului extern n vederea ocuprii unor posturi noi. Dezavantaje: identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dup cteva runde de selecie, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor
7|Page

angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul presupus i dorit; riscul de a angaja personal ce se dovedea a fi sezonier i care dorea un loc de munc doar pe perioada anotimpului rece. nemulumiri, descurajri n rndul propriilor angajai care consider c cei nou angajai nu erau dect nite oportuniti; identificarea i evaluarea acelor angajai care puteau fi promovai n posturi cu o calificare superioar, pe baza experienei dobandite de acetia de-a lungul perioadei deja lucrate n cadrul SC Vitrometan SA; II.5. Selectarea din exteriorul societii a unei persoane n cadrul departamentului vnzri-export

n cursul anului 2012, dup o temeinic analiz a conjuncturii economice, Consiliul de Administraie a dispus selectia unei persoane competente n cadrul Departamentului Vnzri-Export pentru a ncerca revitalizarea vnzrilor afectate de consecinele crizei economice. Procesul de organizare a seleciei candidailor i de recrutare a personei potrivite a revenit Seviciului de Resurse Umane, care pe baza unor criterii i caracteristici bine stabilite a pus la punct un set de cerine minimale care trebuiau ndeplinite de ctre candidai. S-a dorit selectarea unei persoane tinere, dinamice, cu putere de munc i disponibilitatea de a nva lucruri noi, capabil s fac fa stresului generat de lucrul cu clieni ce provin din medii culturale i economice diferite. De asemenea, o condiie eliminatorie a constituit-o cunoterea a doua limbi de circulaie internaional, avnd n vedere faptul c toate discuiile i negocierile se desfoar ntr-o limb diferit de cea romn. Relaia societatii cu clienii se bazeaz pe transparen, corectitudine i cooperare. Aceleai principii definesc i procesul de selecie pentru vnzri-export, care se bazeaz pe egalitate, corectitudine i obiectivitate; toat lumea are aceleai anse atunci cnd aplic, indiferent de ras, vrst, sex sau religie. Toate aplicaiile sunt evaluate individual pe baza motivaiei pentru candidatur, a calitilor personale i a experienei i calificrii legate de locul de munc. Experiena anterioar n domeniu ar fi constituit un avantaj, fr ns a fi hotrtoare n alegerea unui candidat n detrimentul altuia. S-a avut n vedere faptul c o persoan tnr i fr experien, dar cu disponibilitate de acumulare de cunotine noi este mai potrivit pentru societate, putnd fi modelat mai uor nspre valorile firmei. II.6. Asteptarile( departamentului de resurse umane ) pentru candidati: 1. Aplicaia de CV Pentru analizarea i evaluarea aplicaiilor candidailor, avem nevoie de informaii corecte i concise privind calificrile, experiena i abilitile personale.
8|Page

2. Scrisoarea de intenie Este foarte important pentru noi s i cunoatem motivaia de a te altura echipei noastre. De aceea, i recomandm s te informezi despre acest post nainte de a ncepe s i pregteti CV-ul i scrisoarea de intenie. n scrisoarea de intenie, ne ateptm s ne mprteti motivele principale pentru care aplici. Scrisoarea trebuie s conin urmtoarele informaii: Personalitate, valori i preferine. Experiene din trecut, fie profesionale, fie de alt natur, utile pentru departamenul vnzriexport, indiferent dac ai legtur cu postul oferit de noi sau nu. 3. Conversaia telefonic Dac aplicaia dumneavoastr este selectat pentru pasul urmtor, vei fi contactat de unul dintre specialitii notri n recrutare pentru o conversaie telefonic. Interviul dureaz circa 20 de minute i trebuie s se desfoare ntr-un mediu linitit i confortabil pentru candidat. Prin conversaia telefonic, ncercm s detaliem diferitele informaii precum motivaia dumneavoastr, studiile, experiena, etc. 4. Testul de verificarea limbilor straine i logic Dac vei fi selectat dup conversaia telefonic, vei fi invitat in Sediul Central pentru a participa la un test de verificare a cunostinteleor in limba engleza i logic. Candidaii care reuesc s obin punctajul minim necesar la acest test sunt selectai s participe la urmtoarele etape ale procesului de recrutare. Pe lng testul cunostinteleor in limba engleza i logic, vom folosi aceast ocazie pentru a evalua nivelul actual de cunoaterea tehnologiei sticlei , prin intermediul unui test fr caracter eliminatoriu. 5.Discuia de grup Aceast etap a procesului de recrutare ne permite s evalum calitile candidailor, cum ar fi abilitatea de lucru n echip, capacitatea de a-i apra opiniile i de a-i argumenta punctele de vedere. Formatul acestei etape este definit ca o discuie/dezbatere general, precum i un grup de lucru pe diverse teme precum probleme sociale i economice, afacerile curente etc. Cele dou faze ale acestei etape dureaz aproximativ 45 de minute fiecare. Nu sunt necesare cunotine specifice despre temele menionate; ceea ce conteaz este implicarea activ a candidailor la discuii.Aceasta etapa ne da posibilitatea de a ne da seamama daca candidatul se integreaza intr-un grup necunoscut. 6. Interviu individual Aceast etap a procesului de selecie permite att candidailor, ct i reprezentanilor conducerii societatii s i formeze o impresie general asupra ateptrilor celeilalte pri. 7. Sesiunea introductiv de dou luni Ultima etap a procesului de selecie este un curs introductiv de dou luni. Acesta se desfoar n cadrul societatii, unde toi candidaii sunt ca si angajatii pe toat durata programului. n aceast perioad de evaluare, participanilor li se vor prezenta caracteristicile care definesc postul activitatea responsabil i principiile etice, aa cum se reflect n modelul nostru de afaceri. Aceast etap de introducere are drept scop s i ajute pe participani s devin mai contieni i mai critici n legtur cu deciziile morale cu care ne confruntm n viaa personal i profesional de zi cu zi. Fiecare participant are ocazia s se implice n discuii, s nu fie de acord, s trag concluzii independente, sau s pun sub semnul ntrebrii modul propriu de gndire. Acest curs introductiv de dou luni
9|Page

reprezint ansa pentru fiecare candidat sa-si etaleze princiipile si talentul dar pe dealta parte si a societatii de a face cea mai buna alegere! Acest curs este costisitor dar consider ca este cea mai benefica alegere dand posibilitatea si sansa pentru candidaii care vin din alte localiti. . Caracteristicile procesului de selectie: este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot atrage sau respinge; este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de organizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces; este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc semnale; reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor lor; reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i informaii corecte, reale, care s poat fi probate n orice moment II.7. Publicitatea Publicitatea a constituit elementul vital al acestui proces de recrutare. Atributele unui anun de angajare pentru a se dovedi eficace: s prezinte organizaia i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise; s furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile importante ale postului; s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului; s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv; s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare; s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare; s respecte reglementrile legale. Un proces de selecie bine condus, creeaz un plus n valoarea organizaiei, deoarece exist diferene apreciabile ntre un angajat corect selectat, loial organizaiei, cu performane deosebite i un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind doar pentru a fi pltit. Principalele etape ale procesului de selecie au fost : trierea formularelor de cerere sau a CV urilor; ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii; invitarea acestor candidai la interviu; desfurarea interviurilor ; luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai;
10 | P a g e

elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; informarea managerilor n legtur cu deciziile luate. Interviul a trebuit s ofere informaii despre trei categorii de probleme: Poate candidatul ndeplini activitatea prevzut de post? Dorete candidatul s ndeplineasc activitatea prevzut de post? Se poate integra candidatul n colectivul n care va lucra? Au fost respectate cteva reguli clare de intervievare: Candidatul a fost determinat s vorbeasc ct mai mult; Mediul n care a avut loc interviul a fost linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat; Nu a existat nici o ntrerupere din exterior ; Echipa de intervievatori a fost bine pregatit pentru interviu, a cunoscut postul i dosarul candidailor n consecin, din cele peste 30 de CV-uri primite, au fost selectate pentru o discuie ulterioar un numr de 17 persoane, dintre care 14 s-au prezentat la interviul propriu-zis. Pe lista scurt au intrat 7 persoane care au susinut teste suplimentare de aptitudini (un test detaliat de limb, o discuie complex cu un partener de afaceri care a avut amabilitatea de a ne ajuta n aceast problem), iar apoi 3 persoane au fost angajate temporar pentru o perioad determinat de 2 luni, astfel nct s se poat lua cea mai bun decizie. n cursul lunii octombrie 2012 a fost luat decizia final, care, pn n acest moment, se dovedete a fi corect. Analiza SWOTdin puct de vedere al angajatorului asupra angajatului. trenghts - Punctele tari pregtirea profesional sociabilitate abilitati transferabile (comunicare, lucru in echipa) seriozitatea gama larg de disponibiliti i abiliti deschiderea ctre nou rbdarea i calmul cunoastere de sine Weaknesses - Punctele slabe timiditate ncrederea n oameni tineretea lipsa motivatiei financiare
11 | P a g e

Opportunities Oportuniti noutile n domeniu posibilitatea avansari diferite forme de perfecionare proiectele educaionale Threats Ameninri transformrile sociale permanente tendinte negative in domeniu plecarea n strintate restrngerile de activitate nivelul de salarizare rutina concurenta II.8. Concluzii Procesul de selectare a forei de munc se dovedete a fi o provocare major pentru fiecare societate, indiferent de contextul economic de la un moment dat. Atenia acordat de Serviciul de Resurse Umane acestui proces este direct proporional cu evoluia curent, dar mai ales viitoare a companiei. Un proces de selecie i recrutare realizat cu atenie i responsabilitate, o baz de date cu informaii ct mai complete despre poteniali candidai, o cunoatere ct mai bun a capacitilor angajailor actuali, toate acestea, pot preveni declanarea unor crize de personal care pot afecta chiar existena companiei. Ca o prima recomandare as sugera ca nivelul de salarizare sa fie cat de cat pe masura munci prestate ca motivatia angajatului sa fie stimulata material! Aceasta ar elimina concurentaadica angajatorul ar avea mai multa garantie ca angajatii lui nu au motive financiare pentru a pleca de la fima lui.Aceasta motivatie financiara desi este incomparabila cu cea primita in stainatate, la munci mult inferioare prestate specialistii nostri in anumite domenii consider ca-ar fi mult mai mica ! Plecarea n strintate ar fi benefica intr-un schimb de experienta nu ca o evadare pentru a satisface necesitatiile financiare ale familiei. Timiditate,tinerte pesonal consider ca sunt elemente complementarede obicei cei timizi sunt tineri(nu e o regula!). Eu daca-as avea firma mea as alege, ca si in cazul expus de mine in acest referat o persoana tanara timida ,pe care as specializao conform specificului firmei. O persoana mai invarsata are experienta cu domeniu, dar o data formata nu este asa de usor adaptabila ca una pe care o formezi pentru prima data!O persoana tanara cu studi si capacitati si vointa este pasibila de avasare in cadrul firmei. In cocluzie sunt o serie de avataje si dezavantaje la proiectul meu care a fost foarte costisitor din puct de vedere al selectiei ,selectand o persoana capabila cu aptitudini maxime din afara firmei.Costurile au fost mari in comparatie cu o selectie din interiorul firmei.Pentru alte posturi sunt total de acord cu selectia din cadrul frmei. Motivarea
12 | P a g e

personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai. Selecia creaz premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii, se reduc accidentele de munc, se asigur supravieuirea cu concurena prin calitatea angajailor

Bibliografie
13 | P a g e

http://www.bvb.ro/ Procesele verbale ale Sedinelor CA din perioada 2006-2008 http://www.vitrometan.ro/ http://www.procreditbank.ro/ro/cariere/procesul-de-selectie revista de specialitate GLAS STYLE date neoficiale de pe teren(experienta in domeniu)

14 | P a g e

CAP. I. Selectia resurselor umane I.1 Defininitie I.2.Etapele seleciei profesionale I.3.Fazele seleciei profesionale I.4.Alegerea criteriilor de selectie I.5. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selectie CAP II. STUDIU DE CAZ LA S.C. VITROMETAN S.A. II.1. ISTORIC II.2. Prezentarea particularitilor societii n ceea ce privete managementul resurselor umane(aspecte generale) II.3. II.4 Selectarea forei de munc n cadrul SC. Vitrometan SA. Modaliti de selecie a personalului.

II.5. Selectarea din exteriorul societii a unei persoane n cadrul departamentului vnzri-export II.6. Asteptarile( departamentului de resurse umane ) pentru candidati: II.7. Publicitatea II.8. Concluzii

15 | P a g e