P. 1
MANAGEMENT ÎN SISTEMUL DE SĂNĂTATE (Constantin Etco)

MANAGEMENT ÎN SISTEMUL DE SĂNĂTATE (Constantin Etco)

5.0

|Views: 19,584|Likes:
Published by deceneu_
MANAGEMENT ÎN SISTEMUL DE SĂNĂTATE

Constantin Etco
Editura Epigraf, Chişinău, Republica Moldova, 2006, 862 pagini
Tratatul reprezintă o noutate editorială de excepţie mult aşteptată de opinia medicală ,
el fiind consacrat „ ... învăţătorului şi îndrumătorului ..., ilustrului organizator al Ocrotirii
Sănătăţii , savantului şi pedagogului, Marelui Patriot, Nicolae Testemiţanu”.
Colectivul de coautori (opt la număr), specialişti recunoscuţi în managementul sanitar
sub conducerea Profesorului Constantin Eţco au structurat Tratatul în 24 capitole.
În capitolul 1 – Întroducere în Management. Evoluţia gândirii manageriale - sunt
prezentate noţiuni generale despre Management; se încearcă, şi desigur, se reuşeşte a
răspunde la întrebarea: „Ce este managementul ? Teorie sau practică, ştiinţă sau artă ?”
În următoarele nouă capitole autorii abordează problema managementului sistemului
sănătăţii, teoria dirijării ocrotirii sănătăţii, funcţiile managementului, elementele planificării
sanitare, procesul decizional în conducere şi rolul comunicării.
Începând cu capitolul 11 problema prioritară este rolul managementului în sistemul de
sănătate. Autorii tratează problema din punct de vedere a psihologiei manageriale,
creativitatea în management, etica managerială, managementul resurselor ş.a.
Prezintă un interes deosebit managementul conflictelor şi al stresului. Se evaluează
natura conflictului, cauzele şi se propun tehnici de soluţionare ale lor.
Managementul financiar, una din problemele esenţiale ale dirijării unităţii sanitare,
este un capitol important. Şi aici, autorii prezintă punctele cheie – informaţia, gestionarea şi
eficienţa economico – financiară.
În capitolul 20 se dau noţiuni despre calitatea serviciilor, metodica aprecierii calităţii,
rezultatul final fiind refacerea sănătăţii pacienţilor.
Capitolul 22 este dedicat sistemului informaţional al managementului, care stă la baza
dirijării şi supravegherii indicilor principali ai dezvoltării sistemului sanitar .
Un capitol aparte, cel de al 23-lea, prezintă managementul serviciilor medicale în
cadrul asigurărilor obligatorii de asistenţă medicală. Acest capitol este un ghid important
pentru lucrătorii medicali. Aici se stipulează drepturile persoanelor asigurate, modul de creare
a fondurilor de asigurări medicale. Se argumentează influenţa asigurărilor de sănătate la
calitatea serviciilor şi oferirea unei autonomii financiare instituţiilor medicale.
Capitolul final este consacrat practicii managementului, autorul propunând o serie de
teste psihologice pentru folosirea în practica de dirijare. Testele sunt urmate şi de răspunsuri,
ceea ce permite autocontrolul cunoştinţelor în domeniu.
Micul dicţionar de termeni psiho-manageriali plasat pe un teren de 20 pagini este
alfabetul managerial al fiecărui utilizator al acestui tratat.
Bibliografia selectivă cuprinde 71 surse contemporane cu referire la autorii străini şi
autohtoni. Cele 20 de anexe completează şi finalizează tratatul, subliniind caracterul practic al
volumului apărut.
Nu în ultimul rând, am sublinia calitatea editării şi prezentării, limbajul contemporan
şi corect al ediţiei. Ne exprimăm convingerea că acest Tratat va fi de real folos studenţilor,
rezidenţilor, medicilor practicieni, conducătorilor sistemului de sănătate - tuturor celor
interesaţi în aprofundare cunoştinţelor în domeniul managementului sanitar.
Gh.P. Ghidirim, R. Şcerbina, E. Târcoveanu
Editura Epigraf, Chişinău, Republica Moldova, 2006, 862 pagini
Tratatul reprezintă o noutate editorială de excepţie mult aşteptată de opinia medicală ,
el fiind consacrat „ ... învăţătorului şi îndrumătorului ..., ilustrului organizator al Ocrotirii
Sănătăţii , savantului şi pedagogului, Marelui Patriot, Nicolae Testemiţanu”.
Colectivul de coautori (opt la număr), specialişti recunoscuţi în managementul sanitar
sub conducerea Profesorului Constantin Eţco au structurat Tratatul în 24 capitole.
În capitolul 1 – Întroducere î
MANAGEMENT ÎN SISTEMUL DE SĂNĂTATE

Constantin Etco
Editura Epigraf, Chişinău, Republica Moldova, 2006, 862 pagini
Tratatul reprezintă o noutate editorială de excepţie mult aşteptată de opinia medicală ,
el fiind consacrat „ ... învăţătorului şi îndrumătorului ..., ilustrului organizator al Ocrotirii
Sănătăţii , savantului şi pedagogului, Marelui Patriot, Nicolae Testemiţanu”.
Colectivul de coautori (opt la număr), specialişti recunoscuţi în managementul sanitar
sub conducerea Profesorului Constantin Eţco au structurat Tratatul în 24 capitole.
În capitolul 1 – Întroducere în Management. Evoluţia gândirii manageriale - sunt
prezentate noţiuni generale despre Management; se încearcă, şi desigur, se reuşeşte a
răspunde la întrebarea: „Ce este managementul ? Teorie sau practică, ştiinţă sau artă ?”
În următoarele nouă capitole autorii abordează problema managementului sistemului
sănătăţii, teoria dirijării ocrotirii sănătăţii, funcţiile managementului, elementele planificării
sanitare, procesul decizional în conducere şi rolul comunicării.
Începând cu capitolul 11 problema prioritară este rolul managementului în sistemul de
sănătate. Autorii tratează problema din punct de vedere a psihologiei manageriale,
creativitatea în management, etica managerială, managementul resurselor ş.a.
Prezintă un interes deosebit managementul conflictelor şi al stresului. Se evaluează
natura conflictului, cauzele şi se propun tehnici de soluţionare ale lor.
Managementul financiar, una din problemele esenţiale ale dirijării unităţii sanitare,
este un capitol important. Şi aici, autorii prezintă punctele cheie – informaţia, gestionarea şi
eficienţa economico – financiară.
În capitolul 20 se dau noţiuni despre calitatea serviciilor, metodica aprecierii calităţii,
rezultatul final fiind refacerea sănătăţii pacienţilor.
Capitolul 22 este dedicat sistemului informaţional al managementului, care stă la baza
dirijării şi supravegherii indicilor principali ai dezvoltării sistemului sanitar .
Un capitol aparte, cel de al 23-lea, prezintă managementul serviciilor medicale în
cadrul asigurărilor obligatorii de asistenţă medicală. Acest capitol este un ghid important
pentru lucrătorii medicali. Aici se stipulează drepturile persoanelor asigurate, modul de creare
a fondurilor de asigurări medicale. Se argumentează influenţa asigurărilor de sănătate la
calitatea serviciilor şi oferirea unei autonomii financiare instituţiilor medicale.
Capitolul final este consacrat practicii managementului, autorul propunând o serie de
teste psihologice pentru folosirea în practica de dirijare. Testele sunt urmate şi de răspunsuri,
ceea ce permite autocontrolul cunoştinţelor în domeniu.
Micul dicţionar de termeni psiho-manageriali plasat pe un teren de 20 pagini este
alfabetul managerial al fiecărui utilizator al acestui tratat.
Bibliografia selectivă cuprinde 71 surse contemporane cu referire la autorii străini şi
autohtoni. Cele 20 de anexe completează şi finalizează tratatul, subliniind caracterul practic al
volumului apărut.
Nu în ultimul rând, am sublinia calitatea editării şi prezentării, limbajul contemporan
şi corect al ediţiei. Ne exprimăm convingerea că acest Tratat va fi de real folos studenţilor,
rezidenţilor, medicilor practicieni, conducătorilor sistemului de sănătate - tuturor celor
interesaţi în aprofundare cunoştinţelor în domeniul managementului sanitar.
Gh.P. Ghidirim, R. Şcerbina, E. Târcoveanu
Editura Epigraf, Chişinău, Republica Moldova, 2006, 862 pagini
Tratatul reprezintă o noutate editorială de excepţie mult aşteptată de opinia medicală ,
el fiind consacrat „ ... învăţătorului şi îndrumătorului ..., ilustrului organizator al Ocrotirii
Sănătăţii , savantului şi pedagogului, Marelui Patriot, Nicolae Testemiţanu”.
Colectivul de coautori (opt la număr), specialişti recunoscuţi în managementul sanitar
sub conducerea Profesorului Constantin Eţco au structurat Tratatul în 24 capitole.
În capitolul 1 – Întroducere î

More info:

Published by: deceneu_ on Apr 23, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/03/2015

pdf

text

original

În matrice vom aranja cele 8 tipuri de activitate nervoasă superioară
(ANS) – temperamente, semnele aritmetice („+” „–”), valoarea operaţională
relativă a structurii tipologice-temperamentale (rezultată din însumarea valo-
rilor trăsăturilor proceselor nervoase fundamentale ale unui anumit tempera-
ment) şi funcţiile manageriale (vezi anexele 14, 15, 16).

Interpretarea matricei

La confluenţa dintre temperamentele şi funcţiile manageriale se poate
da o interpretare particularităţilor conduitei fiecărui temperament în raport
cu fiecaredinfuncţiile manageriale care, de fapt, nu reprezintă altceva decît
expresia structurii temperamentale în stilul managerial.

Conduita temperamentelor

Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) se vor manifesta în funcţie de
modul specificfaţă de temperamentele care nu posedă această trăsătură (3,
4, 7, 8). Echilibrul se va reflectaîn realizarea unei legături armonioase între
prezent şi viitor. Cantonarea conservatoare în prezent, precum şi hazardarea
aventuroasă în viitor le sînt străine acestor temperamente. Comutarea de pe
coordonata prezentului pe cea a viitorului la temperamentele echilibrate se
realizează cu îndrăzneală prudentă. Cucerirea dimensiunii viitorului se în-
făptuieşte treptat, prin consolidarea temeinică a fiecărei etape. Imaginea pre-
vizională a acestor temperamente este realistă. Scopurile sînt permanent di-
mensionate şi redimensionate în funcţie de mijloace. Aceste temperamente au
capacitatea de a aprecia corect dificultăţile viitorului şi de a pregăti strategii
acţionale adecvate pentru înlăturarea lor. Desigur, şi în cadrul temperamente-
lor echilibrate vor exista diferenţe în funcţie de corelarea echilibrului cu cele-
lalte trăsături. Temperamentele la care echilibrul se asociază cu puterea (1, 2)
au posibilitatea să realizeze imagini previzionale de mare amplitudine în spa-
ţiu şi timp şi să-şi configurezemintalşi în programe de perspectivă principa-
lele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de aceste temperamente,
cele care nu posedă putere (5, 6, 7, 8) vor elabora imagini previzionale de mai
mică amplitudine, cu mai puţine obiective şi care nu sînt de mare anvergură.
Dintre cele două temperamente la care echilibrul se asociază cu puterea
(1, 2), cel de la poziţia 1 are avantajul de a fimobil,ceeaceîn previziune se
poate exprima printr-o capacitate proiectivă rapidă, spre deosebire de tempe-
ramentul de la poziţia 2 la care capacitatea proiectivă este relativ lentă, din
cauza inerţiei sale.

Capitolul XIII

418

Temperamentele lipsite de echilibru (3, 4, 7, 8) pot prezenta manifestări
situate la antipodul celor echilibrate, elaborînd frecvent imagini prospective
şi proiecte utopice.

Temperamentele echilibrate în decizie

Temperamentele echilibrate (1, 2, 3, 5, 6) în decizie se pot manifesta
într-o bună corelare a alternativei alese cu scopurile şi mijloacele de realizare.
Aceste temperamente, spre deosebire de cele de la poziţiile 3, 4, 7, 8, sînt apte
să coopereze armonios în adoptarea şi finalizareadeciziilor.Temperamentele
mobile (1, 3, 5, 7) au capacitatea de a depista rapid şi complet alternativele
posibile în decizie, de a opera o alegere rapidă a alternativei optime şi a iden-
tificarapidmijloaceledefinalizarea acesteia.Spredeosebiredeele,tempera-
mentele de la poziţiile 2, 4, 6, 8, fiindinerte,vormanifestaoanumită lentoare
atît în recepţionarea şi prelucrarea informaţiei, cît şi în alegerea alternativei
optime şi în finalizareaei.Dardeciziileunoradinacestetemperamentesînt
de obicei suprasaturate din punct de vedere informaţional, îndelung chibzui-
te şi temeinic fundamentate în ceea ce priveşte mijloacele de finalizare.În
cadrul temperamentelor mobile (1, 3, 5, 7) unele sînt slabe (5, 7), fapt care
se va reflectaîntr-o atitudine specifică de elucidare a mijloacelor dificile,de
supraestimare a dificultăţilor şi de subestimare a posibilităţilor. În opoziţie cu
ele, temperamentele de la poziţiile 3, 4, avînd un exces de energie pe fundalul
lipsei de echilibru, ar putea să manifeste un comportament de subestimare a
dificultăţilor şi de supraestimare a capacităţilor proprii. Dacă acestui com-
portament i se asociază şi unele deficienţe caracteriale, avem de-a face cu o
persoană lipsită de realism şi obiectivitate în decizie. Datorită mobilităţii mari
şi lipsei de echilibru, temperamentele 3 şi 7, în opoziţie cu cel de la poziţia 2,
pot prezenta şi tendinţa de a lua decizii caracterizate prin deficitinformaţio-
nal, ceea ce are drept consecinţă o alegere bazată pe fleraalternativeioptime,
nu totdeauna consistentă şi bine fundamentată.

Temperamentele în organizare

Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) în organizare se vor manifesta
printr-o opţiune pentru o proporţie realistă între componentele tehnico-econo-
mice şi cele social-umane în realizarea obiectivelor. Echilibrul în organizare
se poate manifesta şi în ceea ce priveşte stabilirea unui raport judicios şi rea-
list între scopuri, programe şi mijloace. Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7)
pot manifesta o capacitate organizatorică dinamică, mereu adaptabilă la con-
text, la mobilitatea evenimentelor, fenomenelor şi situaţiilor. Temperamentele
mobile sînt cele mai apte de a se adapta rapid şi eficientlaschimbareaeveni-
mentelor şi de a-şi coordona permanent strategiile organizaţionale cu ritmu-
rile oscilante şi trepidante ale vieţii. Desigur, mobilitatea se cere secundată

419

Psihologia managerială. Delimitarea domeniului

de un bun echilibru (temperamentele 1, 5), care asigură o relaţie judicioasă
între stabilitate şi mişcare. O mobilitate prea mare în detrimentul stabilităţii
poate să fietotatîtdedăunătoarecaşiostabilitatepreamareîndetrimentul
mobilităţii.

Temperamentele de la poziţiile 2, 4, 6, 8 în opoziţie cu temperamentele
1, 3, 5, 7, din cauza inerţiei lor, sînt mai puţin apte de a adapta rapid structu-
rile organizatorice la dinamica evenimentelor, fiindînclinate către un anumit
conservatism temperamental. Ele se complac mai bine în stabilitate decît în
mişcare. Deprinderile noi la aceste temperamente se formează mai greu, dar
odată formate au o stabilitate destul de mare.

Temperamentele în comandă

Întrucît comanda este o funcţie a conducerii centrată preponderent pe
mijloacele umane ca, de altfel, şi funcţiile de coordonare şi control, persoa-
nele cu un echilibru temperamental (1, 2, 5, 6) au şansele cele mai mari de
a o înfăptui la modul optim. Aceste temperamente sînt înclinate structural şi
funcţional spre efectuarea unei comenzi democratice. Temperamentul 1 şi 2
asociază, de obicei, democraţia cu autoritatea, practicînd o comandă eficientă,
cu consecinţe faste mai ales asupra relaţiilor umane. Temperamentele 5 şi 6,
fiindlipsitedeputere,sînt înclinate să adopte un comportament democratic-
permisiv în exercitarea comenzii.
Spre deosebire de ele, temperamentele neechilibrate (3, 4, 7, 8) au încli-
naţiile cele mai mari de a practica o comandă despotică, excesiv de autoritară,
cu consecinţe negative mai ales asupra relaţiilor umane. Mobilitatea în co-
mandă la temperamentele 1, 3, 5, 7 se poate manifesta favorabil în schimba-
rea ordinelor şi dispoziţiilor, a indicaţiilor cu caracter normativ, în funcţie de
dinamica evenimentelor şi a fenomenelor. Altfel, ordinele, indicaţiile, sarci-
nile pot deveni anacronice în raport cu evenimentele. Temperamentele inerte
(2, 4, 6, 8) sînt înclinate către un anumit conservatorism în comandă, iar în
opoziţie cu ele, temperamentele mobile şi neechilibrate (3, 7) pot manifesta o
anumită predispoziţie spre labilitatea comenzii (schimbarea ei prea frecventă
şi rapidă în detrimentul unei relative stabilităţi). Temperamentele puternice
(1, 2, 3, 4), spre deosebire de cele slabe (5, 6, 7, 8), au disponibilităţile cele
mai mari de a anima colectivele, de a le declanşa resursele energetice pentru
înfăptuirea obiectivelor transmise prin comandă.

Temperamentele în coordonare

Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) practică, de obicei, o coordonare
armonioasă atît a părţilor între ele, cît şi a acestora cu sistemul. Coordonarea
la nivelul componentei umane presupune mult tact, delicateţe, oportunitate în
intervenţie, diminuarea tensiunii şi a conflictelordincolectivşipromovarea

Capitolul XIII

420

largă a relaţiilor de cooperare. Asemenea temperamente, bine echilibrate, sînt
cele mai apte să realizeze aceste obiective. Spre deosebire de ele, tempera-
mentele lipsite de echilibru (3, 4, 7, 8) sînt înclinate să practice o coordonare
tensionată în organizaţie, cu consecinţe nefaste asupra relaţiilor umane.
Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) au capacitatea să promoveze o coor-
donare operativă, dinamică, spre deosebire de temperamentele inerte (2, 4, 6,
8), la care operativitatea este mai mică. Temperamentele puternice (1, 2, 3,
4) au disponibilităţi de a coordona activităţi cu grad mare de dificultate,spre
deosebire de temperamentele slabe (5, 6, 7, 8), la care aceste disponibilităţi
sînt mai mici.

Conduita temperamentelor în funcţia de control

Temperamentele bine echilibrate (1, 2, 5, 6) sînt avantajate şi în această
funcţie a conducerii, care asociază strîns controlul cu îndrumarea. Ele des-
făşoară un control şi o îndrumare cu tact, agreabile, eficiente,acceptatede
subalterni şi înţelese de ei în sens pozitiv, ca modalităţi de cooperare în re-
zolvarea problemelor. Aceste temperamente, în conformitate cu legislaţia în
vigoare, aplică pedepse şi acordă recompense graduale, judicioase, direct pro-
porţionale cu lipsurile şi realizările. Temperamentele lipsite de echilibru (3,
4, 7, 8) sînt înclinate să practice un control în manieră cazonă, cu elemente
de duritate, care poate fiînţelesdecolectivînsensnegativ,camodalitatede
răfuială, persecuţie etc. Această manieră de a folosi controlul este de natură
să genereze relaţii tensionale.
Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) pot practica un control şi o îndrumare
operative; ele se orientează rapid în situaţii dificileşipropunsoluţiioportune
şi eficientederezolvareaproblemelor.Spredeosebiredeacestea,tempera-
mentele inerte (2, 4, 6, 8) au şanse mici de a efectua operativ îndrumarea şi
controlul, manifestînd o anumită încetineală în acest domeniu. Temperamen-
tele puternice (1, 2, 3, 4) au capacitatea de a practica permanent controlul şi
îndrumarea în perioade mari de timp, pe obiective dificile,cuproblemegrele.
Spre deosebire de ele, temperamentele slabe (5, 6, 7, 8) îşi epuizează repede
energia, din această cauză aplicînd discontinuu îndrumarea şi controlul, în
alternanţă cu perioade de repaus, necesare refacerii potenţialului energetic.
Aceste temperamente sînt mai puţin disponibile să practice controlul şi în-
drumarea pe obiective cu grad mare de dificultatesauchiarcugradmediu
de dificultate,darcarepresupunîndrumareşicontrolconstante,peperioade
mari.

421

Psihologia managerială. Delimitarea domeniului

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->