Sunteți pe pagina 1din 59

UNIVERSITATEA CRETINA DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA DE RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU

Asist. univ. drd. ADRIANA ZANFIR

MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAIONALE


Curs n tehnologia ID-IFR

BUCURETI 2012

CUPRINS
INTRODUCERE ...................................................................................................................................... MODULUL 1 Unitatea de nvare 1 Management internaional conotaii conceptuale 1.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare .................................................................................. 1.3. Sinteza unitii de nvare .................................................................................................................. 1.3.1. Coordonatele mediului economic n care organizaia internaional i desfoar activitatea ................................................................................................................. ................................... 1.3.2. Caracteristicile i coninutul afacerilor internaionale ....................................................... 1.3.3. Managementul internaional n contextul globalizrii afacerilor ....................................... 1.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ Unitatea de nvare 2 Conducerea procesului de planificare n managementul internaional 2.1. Introducere .......................................................................................................................................... 2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare .................................................................................. 2.3. Sinteza unitii de nvare ........................................................................................................ ......... 2.3.1. Definiii ale planificrii .................................................................................. .................... 2.3.2. Elementele planificrii .............................................................................................. ......... 2.3.3. Planificarea strategic ............................................................. ........................................... 2.3.4. Stabilirea misiunii i a obiectivelor organizaiei ................................................................ 2.3.5. Analiza competitivitii organizaiei n mediul internaional de afaceri ........................... 2.3.6. Planul de afaceri n organizaiile internaionale ................................................................ 2.4. ndrumar pentru autoverificare............................................................................................................ MODULUL 2 Unitatea de nvare 3 Strategia de internaionalizare a firmei 3.1. Introducere ..................................................................................................... ...................................... 3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 3.3. Sinteza unitii de nvare ................................................................................................................. 3.3.1. Definirea procesului de internaionalizare ......................................................................... 3.3.2. Procesul de internaionalizare i motivaiile acesui proces ................................................ 3.3.3. Etapele premergtoare formulrii strategiei de internaionalizare ..................................... 3.3.4. Redefinirea misiunii i a obiectivelor organizaiei la nivel internaional .......................... 3.3.5. Selectarea pieelor i a partenerilor .................................................................................... 3.3.6. Stabilirea metodelor de operare n procesul de internaionalizare a afacerilor. Forme de internaionalizare .................................................................................................................. ...................... 3.3.7. Implementarea strategiilor de internaionalizare ................................................................ 3.4. ndrumar pentru autoverificare............................................................................................................. Unitatea de nvare 4 Organizarea firmei de afaceri internaionale 4.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ........................................................... 4.3. Sinteza unitii de nvare ................................................................................................................. 4.3.1. Definirea procesului de organizare i organizarea activitilor internaionale ...... 4.3.2. Factorii care influeneaz alegerea structurii organizatorice ............................................. 4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice internaionale .......................................................... 4.4. ndrumar pentru autoverificare............................................................................................................. 19 19 20 20 20 21 22 22 22 23 24 25 27 27 27 28 28 29 29 30 7 7 7 8 8 9 10 11 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 17 8

Unitatea de nvare 5 Decizia n afacerile internaionale 5.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 5.3. Sinteza unitii de nvare ............................................................................................................ .... 5.3.1. Procesul decizional i elementele sale componente .......................................................... 5.3.2. Etapele procesului decizional .................................................................... ......................... 5.3.3. Tipologia deciziilor n afacerile economice internaionale ................................................ 5.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ Unitatea de nvare 6 Comunicarea n managementul internaional 6.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 6.3. Sinteza unitii de nvare ........................................................................................................ ......... 6.3.1. Comunicarea intern .......................................................................................................... 6.3.2. Comunicarea extern .................................................................................................. ........ 6.3.3. Organizaia comunicant ................................................................................................... 6.3.4. Procesul de comunicare internaional .............................................................................. 6.3.5. Fluxurile de comunicare n afacerile internaionale .......................................................... 6.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ Unitatea de nvare 7 Managementul resurselor umane n afacerile internaionale 7.1. Introducere ........................................................................................................................................... 7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 7.3. Sinteza unitii de nvare ............................................................................................................ ...... 7.3.1. Procesul de recrutare i selecie a personalului .................................................................. 7.3.2. Pregtirea managerilor internaionali ............................................................... .................. 7.4. ndrumar pentru autoverificare............................................................................................................ Unitatea de nvare 8 Controlul n afacerile internaionale 8.1. Introducere ........................................................................................................................................ ... 8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 8.3. Sinteza unitii de nvare ........................................................................................................ .......... 8.3.1. Activitatea de control n organizaie .................................................................................. 8.3.2. Tipuri de activiti de control ......................................................................... .................... 8.3.3. Eficiena activitii de control ............................................................................................ 8.4. ndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................... MODULUL 3 Unitatea de nvare 9 Sisteme de management ale firmei n context internaional 9.1. Introducere ............................................................................................................................. .............. 9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 9.3. Sinteza unitii de nvare ........................................................................................................ .......... 9.3.1. Conceptul de sistem, metod i de tehnic de management .............................................. 9.3.2. Componena sistemului de management n organizaia internaional .............................. 9.3.3. Particularitile culturale ale managementului internaional ............................................. 9.4. ndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................... ..

32 32 32 33 33 33 33 34 36 36 36 37 37 37 37 38 38 38 41 41 41 42 42 42 42 44 44 44 45 45 45 46 46

48 48 48 49 49 49 50 50

Unitatea de nvare 10 Etica n afacerile economice internaionale 10.1. Introducere ......................................................................................................................................... 10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat .......................................................... 10.3. Sinteza unitii de nvare ................................................................................................................ 10.3.1. Conotaii conceptuale cu privire la etic .......................................................... ................ 10.3.2. Etica n afaceri ................................................................................................. ................ 10.3.3. Etica n afacerile internaionale ....................................................................................... 10.4. ndrumar pentru autoverificare ..........................................................................................................

52 52 52 53 53 53 54 54

RSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE BIBLIOGRAFIE

56 57

INTRODUCERE
Disciplina Managementul afacerilor internaionale este nscris n planul de nvmnt n cadrul disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului c una dintre cele mai pregnante tendine din domeniul economic i paraeconomic o reprezint internaionalizarea i globalizarea afacerilor. Dei aceast tendin este o component a evoluiei istorice a societii umane, nceput cu expansiunea comerului mondial, se poate argumenta c internaionalizarea reprezint o real component a mediului de afaceri contemporan, deoarece ultimele decenii s-au caracterizat prin extinderea afacerilor la nivel planetar i intensificarea celor existente, apariia unor modificri spectaculoase n ierarhizarea puterilor economice (la nivel de ntreprindere sau chiar la nivel macroeconomic, de state) realizate n funcie de abordarea relaiei naional internaional. Avnd n vedere angrenarea unui numr tot mai mare de ageni economici n operaiuni comerciale internaionale i n aciuni de cooperare internaional, pe baza unor criterii i principii moderne, cu parteneri din diverse medii economice, aceste cunotine sunt absolut necesare n exercitarea profesiei de economist. Obiectivele cursului Cursul i propune s prezinte studenilor o serie de aspecte teoretice i practice privind activitatea de management n afacerile internaionale pornind de la bazele conceptuale cu care opereaz aceast activitate. De asemenea sunt abordate o serie de aspecte legate de particularitile managementului internaional n context intercultural. Parcurgnd aceast disciplin studenii i vor putea nsui modul n care funciile managementului (prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului, control) asigur punerea n practic a strategiei de internaionalizare a firmei precum i principiile de baz ale eticii n afacerile economice internaionale. Competene conferite Dup parcurgerea acestui curs, studentul va dobndi urmtoarele competene generale i specifice: 1. Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor specifice disciplinei) identificarea de termeni, relaii, procese, perceperea unor relaii i conexiuni n cadrul disciplinelor economice; utilizarea corect a termenilor de specialitate din domeniul economic; definirea / nominalizarea de concepte ce apar n activitatea de management internaional; capacitatea de adaptare la noi situaii aprute pe parcursul activitii de management internaional 2. Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum i a coninuturilor teoretice i practice ale disciplinei) generalizarea, particularizarea, integrarea unor domenii economice n managementul internaional; realizarea de conexiuni ntre elementele funciilor managementului internaional; argumentarea unor enunuri n faa partenerilor de afaceri, anagajailor; capacitatea de organizare i planificare a activitii de management; capactitatea de analiz i sintez n procesul de luare a deciziilor. 3. Instrumental-aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor practice specifice; utilizarea unor metode, tehnici i instrumente de investigare i de aplicare) relaionri ntre elementele ce caracterizeaz activitile de management internaional; descrierea unor stri, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activitii de management internaional; capacitatea de a transpune n practic cunotiinele dobndite n cadrul cursului; abiliti de cercetare, creativitate n domeniul managementului internaional; capacitatea de a concepe proiecte i de a le derula activiti de management internaional; capacitatea de a soluiona litigii aprute n activitile desfurate n cadrul unei organizaii internaionale.

4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive i responsabile fa de domeniul tiinific / cultivarea unui mediu tiinific centrat pe valori i relaii democratice / promovarea unui sistem de valori culturale, morale i civice / valorificarea optim i creativ a propriului potenial n activitile tiinifice / implicarea n dezvoltarea instituional i n promovarea inovaiilor tiinifice / angajarea n relaii de parteneriat cu alte persoane / instituii cu responsabiliti similare / participarea la propria dezvoltare profesional ) reacia pozitiv la sugestii, cerine, sarcini didactice, satisfacia de a rspunde la ntrebrile clienilor; implicarea n activiti tiinifice n legtur cu disciplina management internaional; acceptarea unei valori atribuite unui obiect, fenomen, comportament, etc. conform legislaiei n vigoare; capacitatea de a avea un comportament etic n faa partenerilor de afaceri, angajailor; capacitatea de a aprecia diversitatea i multiculturalitatea analizei probelor; abilitatea de a colabora cu specialitii din alte domenii. Resurse i mijloace de lucru Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de material publicat pe Internet sub form de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaii, necesare ntregirii cunotinelor practice i teoretice n domeniul studiat. n timpul convocrilor, n prezentarea cursului sunt folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive i participative de antrenare a studenilor pentru conceptualizarea i vizualizarea practic a noiunilor predate. Activiti tutoriale se pot desfura dup urmtorul plan tematic, conform programului fiecrei grupe: 1. Mediu de afaceri internaional (1 ora) 2. Strategia de internaionalizare (1 ora) 3. Organizarea firmei internaionale (1 ora) 4. Procesul decizional n companiile internaionale (1 ora) Structura cursului Cursul este compus din 10 uniti de nvare: Unitatea de nvare 1. Management internaional conotaii conceptuale (4 ore) Unitatea de nvare 2. Conducerea procesului de planificare n managementul internaional (2 ore) Unitatea de nvare 3. Strategia de internaionalizare a firmei (4 ore) Unitatea de nvare 4. Organizarea firmei de afaceri internaionale (2 ore) Unitatea de nvare 5. Decizia n afacerile internaionale (2 ore) Unitatea de nvare 6. Comunicarea n managementul internaional (2 ore) Unitatea de nvare 7. Managementul resurselor umane n afacerile internaionale (2 ore) Unitatea de nvare 8. Controlul n afacerile internaionale (2 ore) Unitatea de nvare 9. Sisteme de management ale firmei n context internaional (2 ore) Unitatea de nvare 10. Etica n afacerile economice internaionale (2 ore) Teme de control (TC) Desfurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei i acestea vor avea urmtoarele subiecte: 1. Planul de afaceri n firma internaional (2 ore) 2. Elaborarea strategiei de internaionalizare (2 ore) Bibliografie obligatorie: C. Militaru, Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009. G. Cprrescu, G. B. Chendi, Management, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2007. Metoda de evaluare: Examenul final se susine sub form scris, pe baz de grile i subiecte n extenso, inndu-se cont de participarea la activitile tutoriale i rezultatul la temele de control ale studentului.

MODULUL 1 Unitatea de nvare 1

Management internaional conotaii conceptuale


1.1. Introducere 1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare 1.3. Sinteza unitii de nvare 1.3.1. Coordonatele mediului economic n care organizaia internaional i desfoar activitatea 1.3.2. Caracteristicile i coninutul afacerilor internaionale 1.3.3. Managementul internaional n contextul globalizrii afacerilor 1.4. ndrumar pentru autoverificare

1.1. Introducere Companiile internaionale acioneaz ntr-un mediu economic internaional cu o serie de caracteristici ce deriv din tendinele nregistrate la nivel internaional. Globalizarea vieii economice este una dintre acestea. Fenomenul de globalizare sau mondializare a influenat att mediul economic internaional ct i modul de a desfura afaceri ale companiilor care opereaz la nivel iunternaional. Cea mai important particularitate a mediului de afaceri inernaional o reprezint multiculturalitatea, n sensul c o companie internaional pentru a avea succes la nivel internaional trebuie s se adapteze la specificul cultural al zonei n care i desfoar activitatea.

1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: cunoaterea tendinelor mediului de afaceri internaional n care companiile i desfoar activitatea; definirea termenilor de afacere i afacere internaional; cunoaterea caracteristicilor afacerilor internaionale; definirea conceptului de management al afacerilor internaionale; cunoaterea abordrii interculturale a managementului afacerilor internaionale. Competenele unitii de nvare: studenii vor putea s defineasc termeni precum afacere, afacere internaional, managementul afacerilor internaionale, management comparat, management global; studenii vor putea s diferenieze organizaia naional de

cea internaional; studenii vor putea s descrie particularitile i caracteristicile mediului de afaceri internaional; studenii vor putea s identifice acei parametri culturali care influeneaz practicile de management internaional; studenii vor cunoate i identifica n practic cele cinci dimensiuni culturale care difereniaz modul de structurare i comportamentul organizaiilor n diferite regiuni ale lumii.

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare Managementul internaional conotaii conceptuale, timpul alocat este de 4 ore.

1.3. Sinteza unitii de nvare 1.3.1. Coordonatele mediului economic n care organizaia internaional i desfoar activitatea La nivelul mediului de afaceri internaional pot fi subliniate urmtoarele tendine: Creterea ponderii n investiiile internaionale Creterea volumului activitilor de comer exterior Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional Tendina de trecere de la internaionalizare la globalizarea vieii economice Globalizarea este procesul de intensificare a conectrii pieelor i afacerilor mondiale, generat de progresele nregistrate de comunicaii i dezvoltarea internetului. Caracteristici: - reduce relevana granielor dintre state, cel puin din punct de vedere economic; - reprezint cel mai important proces economic care marcheaz nceputul mileniului trei; - este un proces extrem de complex cu dimensiuni multiple care
vizeaz creterea economiilor naionale prin eliminarea diferitelor bariere; - se refer la multiplicarea interconexiunilor dintre statele i societile care fac parte din sistemul mondial; - are dou trsturi distincte: sfera de aciune (ntinderea) i intensitatea (adncimea).

Factorii economico-comerciali care au influenat adancirea procesului de globalizare a economiei mondiale sunt: - libera circulaie a mrfurilor i serviciilor, - liberalizarea pieelor de capital, - libertatea investitorilor strini de a infiina firme, - ali factori cu caracter legislativ i administrativ favorabili globalizrii.

1.3.2. Caracteristicile i coninutul afacerilor internaionale Termenul de afacere: SUA - o tranzacie cu finalitate financiar. Marea Britanie - lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani. Frana - tot ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul cuiva: activiti comerciale, industrie, financiar, etc. sau un lucru cu urmri financiare. Romnia - o tranzacie financiar, comercial sau industrial, bazat de obicei pe specul sau speculaii sau ntreprindere cu rezultat favorabil, treab, ndeletnicire, ocupaie (Dicionarul Explicativ al Limbii Romne). Dup unii autori, termenul de afacere face referire la orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual, care are finalitate economico-financiar precizat. n desfurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi (C. Braicu, 2003): a) consumatorii (oameni care doresc produse i servicii conform nevoilor i cerinelor lor); b) productorii (cei care sunt implicai n obinerea, prelucrarea materiilor prime transformarea lor n produse sau servicii); c) distribuitorii (intermediarii, adic cei care se ocup de distribuirea produselor ctre consumatori). Afacerile internaionale reprezint totalitatea tranzaciilor comerciale desfurate de companii private i/sau organisme guvernamentale - care implic dou sau mai multe ri. Exist patru obiective principale care pot determina o companie s se angajeze n afaceri internaionale. Acestea sunt (D.A. Constantinescu, 2000): Creterea vnzrilor. Achiziionarea de resurse. Diversificarea surselor de aprovizionare i a pieelor. Minimizarea riscului concurenial. Dezvoltarea fr precedent a afacerilor internaionale are la baz o serie de factori de natur economic, social, politic i chiar geografic. Acestia sunt: Mutaiile survenite n geopolitica mondial i deplasarea granielor. Dezvoltarea tehnologiei. Liberalizarea circulaiei la frontier. Dezvoltarea acordurilor privind instituiile ce susin dezvoltarea economiei mondiale. Sporirea competiiei globale. Caracteristicile afacerilor economice internaionale: Adncirea interdependenelor economice internaionale. Relaiile internaionale au dobndit un rol important n realizarea progresului economico-social al rilor lumii. Sporirea comerului mondial n ritmuri fr precedent. Diversificarea considerabil a componentelor i fluxurilor relaiilor economice internaionale. Diversificarea afacerilor internaionale Internaionalizarea afacerilor

1.3.3. Managementul internaional n contextul globalizrii afacerilor Managementul internaional este mult mai complex dect cel intern, fapt datorat competiiei internaionale acerbe din mediul de afaceri internaional. Prezint o puternic diversitate cultural, economic, politic i juridic. Managementul afacerilor internaionale reprezint totalitatea conceptelor, metodelor i instrumentelor necesare identificrii unor oportuniti de afaceri n mediul economic internaional i a aciunilor de promovare, negociere, contractare i derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparin unor ri diferite. Managementul internaional = managementul firmei la scar internaional. Definirile acestui termen impun sublinierea urmtoarelor delimitri conceptuale (O. L. Olaru, C. Chiiba, 2003): 1. Managementul global noiune prin care se inelege, de regul managementul societii multinaionale; 2. Managementul comparat studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii care funcioneaz n contexte culturale, naiuni diferite. 3. Managementul intercultural (ntre culturi) managementul care actioneaz ntr-un mediu cultural complex, eterogen. 4. Managementul internaional managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale, adic n activiti i tranzacii ce se desfoar peste graniele a dou sau mai multe state. Caracteristicile ce alctuiesc specificul managementului internaional sunt: a) dezvoltarea managementului internaional este o reflectare a procesului de internaionalizare a vieii economice; b) prezint strategii i tactici de afaceri specifice, bazate pe o abordare intercultural; c) riscul crescut de eec n afaceri; d) modul specific de producere i transmitere informaiilor n mediul internaional; e) natura specific de tratare a riscului n afaceri. Internaionalizarea presupune ca personalul organizaiilor globale s intre n contact cu culturi diferite. Noiunea de cultur se refer la ansamblul de fenomene specifice unei societi (se reflect n modul specific de existen al unui grup, comuniti sau naiuni). Cultura unei societi poate afecta direct practicile de management internaional prin urmtoarele aspecte: Centralizarea/descentralizarea deciziilor Siguran/risc. Rsplata individual/de grup. Proceduri formale/informale. Loialitatea organizaional nalt/joas Cooperare/competiie. Viziune pe termen scurt/lung. Stabilitate/inovaie.

10

Studiul cel mai elaborat privind influena culturii naionale asupra practicilor de management i aparine omului de tiin Geert Hofstede (G. Hofstede, 1980), care prezint urmtoarele dimensiuni: distana impus prin exercitarea puterii individualism versus colectivism masculinitate versus feminitate evitarea incertitudinii orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt Cultura afecteaz pe lng practicile noastre zilnice (modul de via, modul n care conducem i suntem condui) i teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm pentru a explica practicile noastre.

1.4. ndrumar pentru autoverificare Concepte i termeni de reinut 1. 2. 3. 4. 5. mediu economic global; afacere i afacere internaional; management internaional; management multinaional; management global; management comparat; dimensiuni culturale. ntrebri de control i teme de dezbatere Care sunt tendinele mediului de afaceri internaional? Prezentai caraceristicile afacerilor internaionale. Care sunt diferenele dintre managamentul internaional i managementul global? Ce este managementul comparat? Care sunt dimensiunile culturale care influeneaz afacerile internaionale?

11

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o tendin a mediului de afaceri internaional: a) creterea ponderii investiiilor internaionale; b) creterea volumului activitilor de comer exterior; c) apariia unei tendine de regionalizare a afacerilor; d) recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional. 2. Totalitatea conceptelor, metodelor i instrumentelor necesare identificrii unor oportuniti de afaceri n mediul economic internaional i a aciunilor de promovare, negociere, contractri i derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparin unor tri diferite reprezint: a) managementul comparat; b) managementul afacerilor internaionale; c) managementul intercultural; d) managementul global. 3. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o caracteristic ce alctuiete specificul managementului internaional: a) internaionalizarea i mondializarea managementului ce presupun existena unei stri de spirit globale; b) diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial ce prezint strategii i tactici de afaceri specifice, bazate pe o abordare intercultural; c) succesul rapid i necondiionat n afaceri; d) particularitile producerii i transmiterii informaiilor n mediul internaional. 4. Printre elementele prin care cultura unei firme internaionale poate afecta practicile de management nu se regsete: a) centralizarea/descentralizarea deciziilor; b) competen/incompeten; c) siguran/risc; d) rsplata individual/de grup. 5. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint a dimensiune care difereniaz o cultura naional de alta: a) individualism/colectivism; b) masculinitate/feminitate; c) corect/incorect; d) evitarea incertitudinii.

Bibliografie obligatorie
1. Braicu C. Managementul afacerilor, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2003 2. Hofstede, G. - Cultures Consequences: International Differences n Work-Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980 3. Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009 4. Popa I., Radu F. Management internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999

12

Unitatea de nvare 2

Conducerea procesului de planificare n managementul internaional


2.1. Introducere 2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare 2.3. Sinteza unitii de nvare 2.3.1. Definiii ale planificrii 2.3.2. Elementele planificrii 2.3.3. Planificarea strategic 2.3.4. Stabilirea misiunii i a obiectivelor organizaiei 2.3.5. Analiza competitivitii organizaiei n mediul internaional de afaceri 2.3.6. Planul de afaceri n organizaiile internaionale 2.4. ndrumar pentru autoverificare

2.1. Introducere Compania internaional, n calitate de actor principal al mediului economic internaional, reprezint un sistem complex care pentru a putea fi condus are nevoie de existena unui plan foarte bine ntocmit. n cadrul managementului oricrei companii ce opereaz la nivel internaional, procesul de planificare reprezint elementul central al activitii acesteia. Prin urmare, ntregul proces de planificare trebuie urmrit atent pentru a putea fi continuu mbuntit. Schimbrile dese ale mediului de afaceri internaional la care compania trebuie s se adapteze impun, de asemenea, acest lucru. naintea realizrii procesului de planificare exist numai o situaie prezent i o serie de obiective pe care organizaia i le propune. Realizarea acestor obiective depinde ns de existena mai multor elemente precum forma de organizare a companiei, organizarea i coordonarea resurselor umane, forme de control a activitii, etc. Dei procesul este asemntor cu cel de pe plan intern, n cazul planificrii activitii internaionale a unei companii, apar o serie de elemente noi, precum politica guvernamental din rile gazd, competiia cu firmele concurente existente pe pia, diferene legislative, diferene de curs valutar i, mai ales, diferene culturale. Procesul de planificare este strns legat de succesul organizaiei, unul din motivele pentru care acestea care au sisteme de planificare fiind obinerea beneficiilor financiare.

13

2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: nelegerea importanei realizrii planului de afaceri i a unei planificri eficiente; cunoaterea coordonatelor mediului economic n care companiile multinaionale i desfoar activitatea; definirea termenilor de plan, planificare, misiune i strategie a organizaiei; cunoaterea tipurilor de planificare n afacerile internaionale; nelegerea relaiei dintre planurile strategice i cele operaionale. identificarea cerinelor pentru elaborarea unei misiuni eficiente a firmei; clasificarea tipurilor de strategie utilizate n managementul internaional. Competenele unitii de nvare: studenii vor putea defini termeni precum plan de afaceri, planificare strategic, planificare tactic, planificare operativ, strategie; studenii vor putea diferenia tipurile de planificare n funcie de perioada de timp la care se face referire; studenii vor putea diferenia planificarea strategic de planificarea operaional; studenii vor cunoate i identifica n practic tipurile de strategie din cadrul companiilor multinaionale; studenii vor identifica principalele caracteristici ale misiunii firmei i a rolului lor n planificarea strategic.

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare Conducerea procesului de planificare n managementul internaional timpul alocat este de 2 ore.

2.3. Sinteza unitii de nvare 2.3.1. Definiii ale planificrii Planul de afaceri - ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaionale, timp).

14

Planificarea - ansamblu de activiti orientate spre viitor i reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Planificarea strategic - proces de planificare pe termen lung pentru situarea organizaiei n cea mai bun poziie posibil pe pia. Planificarea tactic - elaboreaz planuri create i implementate n scopul realizrii planurilor strategice, pe termen mediu, cuprins ntre 1-3 ani. Planificarea operativ (programare operativ) - stabilete sarcinile ce trebuie executate pe fiecare loc de munc Planificarea implic realizarea urmtoarelor faze: pregtirea planului; elaborarea planului; implementarea planului; revederea planului. 2.3.2. Elementele planificrii Elemente fundamentale ale planului: Obiectivele (obiective fundamentale, generale, derivate, specifice i primare). Procesul de panificare trebuie s nceap cu stabilirea unor obiective clare, precise i realizabile, pasul urmtor fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse. Aciunile - sunt mijloace specifice pe care managerii le prefer pentru realizarea obiectivelor (precedate de stabilirea resurselor necesare i a termenelor de realizare). Resursele - tipul, cantitatea de resurse necesare i modul de alocare a acestora. Implementarea - implic repartizarea personalului solicitat pentru ndeplinirea planului. Pentru o planificare de succes obiectivele propuse trebuiesc stabilite n conformitate cu ceea ce este posibil de ndeplinit, elaborndu-se previziunile i bugetele necesare. Planificarea activitii unei firme internaionale presupune adaptarea la mediul extern: politica guvernamental din rile gazd; concuren; legislaie; cursul de schimb; diferene culturale. 2.3.3. Planificarea strategic Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile conducerii, determin natura i direcia organizaiei i viziunea asupra imaginii viitoare a acestia. Spre deosebire de planificarea operaional care se refer la luarea deciziilor zilnice la cel mai redus nivel ierarhic, planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele pe termen lung. 2.3.4. Stabilirea misiunii i a obiectivelor organizaiei Misiunea organizaiei reprezint punctul de vedere al managementului (conducerii) despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung. Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie s ia n considerare trei elemente cheie: istoria companiei, competenele i responsabilitile fiecrui membru al organizaiei i

15

mediul n care acioneaz organizaia. Cerinele pentru elaborarea unei misuni eficiente: Misiunea trebuie s fie realizabil. Misiunea trebuie s fie motivant. Misiunea trebuie s fie specific fiecrei companii, deoarece managementul confer astfel specificitate i obiectivelor, resurselor i strategiilor sale. MISIUNE OBIECTIVE STRATEGII

2.3.5. Analiza competitivitii organizaiei n mediul internaional de afaceri Exist o legtur puternic ntre competitivitatea organizaiilor i elemente ce in de dezvoltarea durabil, creterea nivelului de trai i bunstarea cetenilor. Prin urmare, competitivitatea firmelor a devenit un subiect din ce n ce mai dezbtut de economitii din ntreaga lume. Economia actual este caracterizat de efectele fenomeniului globalizrii, aadar apar noi i noi provocri pentru toate companiile. n acest context, pentru obinerea unor performane remarcabile n orice domeniu de activitate, atenia se ndreapt spre planificarea strategic a firmelor. Managementul de top al organizaiilor trebuie s analizeze n detaliu alternativele strategice pe care le are la dispoziie pentru a putea selecta acele variante care corespund cel mai bine realitii n scopul realizrii intereselor organizaiei. Eficientizarea proceselor de planificare necesit utilizarea unor modele i metode de analiz a mediului extern al firmei, a competitivitii i a situaiei n ansamblu. Printre cele mai cunoscute i folosite metode de analiz este Analiza SWOT ce const n identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i a ameninrilor mediului de afaceri extern. 2.3.6. Planul de afaceri n organizaiile internaionale Planificarea implic realizarea urmtoarelor faze: pregtirea planului (se face pe baza obiectivelor), elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului. Planul de afaceri este utilizat pentru: initierea unei afaceri noi; analiza unei afaceri existente; dezvoltarea unei afaceri existente. Planul de afaceri este un instrument indispensabil pentru: ntreprinztorii care creeaz o firm sau care caut parteneri pentru o afacere; conductorii unor proiecte de afaceri; managerii care planific schimbrile strategice n anumite activiti i cuprinde urmtoarele capitole: A) Cadrul de aciune i motivaia B) Obiectivele C) Studiile de pia D) Procesul de producie E) Strategia de marketing

16

F) Planificarea financiar G) Organizarea firmei H) Forma de proprietate Planul de afaceri trebuie s raspund urmtoarelor cerine: s fie concis; s fie organizat; s prezinte tendinele de viitor ale afacerii; s evite exagerrile; s evidenieze principalele riscuri ale afacerii; s fac dovada existenei unei echipe manageriale eficiente; s se concentreze asupra unei singure afaceri; s aib o pia cunoscut; s fie scris la persoana a treia, ntr-un stil atractiv, coerent, usor de nteles.

2.4. ndrumar pentru autoverificare Concepte i termeni de reinut plan de afaceri; procesul de planificare n managementul afacerilor internaionale; planificare strategic; planificare tactic; planificare operativ; strategie internaional; strategie multinaional; strategie global. ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Ce reprezint planul de afaceri? 2. Prezentai tipurile de planificare ntlnite la nivelul companiilor multinaionale. 3. Prezentai elementele cheie care stau la baza procesului de definire a misiunii organizaiei. 4. n opinia dvs. care credei c sunt elementele pe care ar trebui s se concentreze eforturile de planificare? 5. Argumentai ideea conform creia procesul planificrii este la fel de important ca i rezultatele organizaiei.

17

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Ansamblul coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaionale, timp) reprezint: a) planul de afaceri; b) planificarea ca funcie a managementului; c) coordonarea ca funcie a managementului; d) planificarea strategic. 2. Planificarea strategic reprezint un proces de planificare pe termen: a) lung de cca. 15-20 de ani; b) mediu, cuprins ntre 1-3 ani; c) scurt, de cel mult un an; d) nelimitat. 3. Planificarea tactic reprezint un proces de planificare pe termen: a) lung de cca. 15-20 de ani; b) mediu, cuprins ntre 1-3 ani; c) scurt, de cel mult un an; d) nelimitat. 4. Planificarea operativ reprezint un proces de planificare pe termen: a) lung de cca. 15-20 de ani; b) mediu, cuprins ntre 1-3 ani; c) scurt, de cel mult un an; d) nelimitat. 5. Pentru a fi eficient, misiunea firmei internaionale trebuie nu trebuie s ndeplineasc una dintre urmtoarele cerine: a) s fie realizabil; b) s conin i obiective la nivel naional; c) s fie motivant; d) s fie specific fiecrei companii.

Bibliografie obligatorie 1. Braicu C. Managementul afacerilor, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2003; 2. Cprrescu G., Buc-Chendi G., Militaru C.; Management, Editura ProUniversitaria, Bucureti, 2007; 3. Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009; 4. Popa I., Radu F. Management internaional, Ed. Economic, Bucureti,1999.

18

MODULUL 2 Unitatea de nvare 3

Strategia de internaionalizare a firmei


3.1. Introducere 3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 3.3. Sinteza unitii de nvare 3.3.1. Definirea procesului de internaionalizare 3.3.2. Procesul de internaionalizare i motivaiile acesui proces 3.3.3. Etapele premergtoare formulrii strategiei de internaionalizare 3.3.4. Definirea obiectivelor organizaiei la nivel internaional 3.3.5. Selectarea pieelor i a partenerilor 3.3.6. Stabilirea metodelor de operare n procesul de internaionalizare a afacerilor. Forme de internaionalizare 3.3.7. Implementarea strategiilor de internaionalizare
3.4. ndrumar pentru autoverificare

3.1. Introducere n actualul context economic strategia de internaionalizare a firmei reprezint att expresia dorinei sale de a se angrena ntr-o economie global ct i expresia politicii sale de dezvoltare. Orientarea exclusiv spre piaa intern este o tendin conservatoare pe cnd orientarea spre piaa extern (mediul de afaceri global) este o tendin liberalist, specific economiei de pia. Internaionalizarea firmei presupune existena unui cadru special: mediul de afaceri global al economiei de pia, acesta fiind mprit, din punct de vedere politic, n spaii naionale. Prin internaionalizare, compania urmrete s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de afaceri, s-i extind activitatea n spaiul economic global. Istoria companiilor demonstreaz faptul c, la un anumit moment, din diferite motive acestea doresc s i extind activitatea n spaiul economic global, lucru posibil prin micarea nspre exterior a firmei. Pe msura dezvoltrii sale, compania tinde s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de afaceri. La baza procesului de internaionalizare st influena forelor pieei economice prin tendina acestora de a invada mediul i de a-l include ntr-un sistem economic bazat pe mecanismul pieei. Pentru c nu exist o strategie de internaionalizare optim compania dispune de mai multe opiuni, iar structura organizatoric a acesteia va evolua n funcie de condiiile mediului economic. Aadar, strategia de internaionalizare trebuie gndit atent i aplicat n aa fel nct s ofere companiei numeroase avantajele.

19

3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: nelegerea importanei procesului de internaionalizare a firmei; cunoaterea aspectelor teoretice cu privire la mecanismele internaionalizrii firmei; identificarea tipurilor de factori motivaionali care stau la baza internaionalizrii activitii unei companii; cunoaterea etapelor premergtoare formulrii strategiei de internaionalizare; identificarea modalitilor de selectare a pieelor i a partenerilor de afaceri; stabilirea metodelor de operare n procesul de internaionalizare; recunoaterea formelor de internaionalizare a firmei. Competenele unitii de nvare: studenii vor putea s prezinte teoriile privind mecanismele internaionalizrii firmei; studenii vor putea face diferena ntre motivaiile pro-active i cele realictive, care stau la baza procesului de internaionalizare; studenii vor putea prezenta succesiv etapele premergtoare formulrii strategiei de internaionalizar; studenii vor putea defini obiectivele organizaiei la nivel internaional; studenii vor putea prezenta avantajele i dezavantajele formelor de internaionalizare a firmei; studenii vor identifica factorii care stau la baza obinerii succesului n afaceri n urma procesului de ptrundere pe o alt pia.

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare strategia de internaionalizare a firmei timpul alocat este de 4 ore.

3.3. Sinteza unitii de nvare 3.3.1. Definirea procesului de internaionalizare Internaionalizarea firmei - proces obiectiv de cretere a implicrii firmei n operatiuni internaionale, definiie care sugereaz o distincie ntre dou moduri de abordare managerial: strategia orientat spre piaa intern i strategia orientat spre piaa extern. (C. Chiba, 2005).

20

Procesul de internaionalizare a firmei este un proces complex prin care se modific elemente eseniale din cadrul activitii unei companii (I. Popa, R. Filip, 1999): metoda de operare; obiectul vnzrilor; piaa int; capacitatea organizaional; resursele umane i financiare. n literatura de specialitate exist o serie de abordri teoretice cu privire la mecanismele internaionalizrii firmei i anume: Teorii privind forele care determin procesul de internaionalizare al organizaiei: Principiul determinismului material (procesul de internaionalizare - rezultat al forelor din afara organizaiei, fore care oblig firma s se adapteze la schimbrile din mediul internaional de afaceri. Principiul determinismului comportamental (procesul de internaionalizare - rezultat al deciziilor adoptate de conducerea organizaiei pentru adaptarea la schimbrile din mediul internaional de afaceri i dezvoltarea afacerilor). Teorii privind natura procesului de internaionalizare (considerat ca proces evoluionist sau proces obligatoriu, de supravieuire a organizaiei): Teoria evoluiei uniliniare - toate firmele urmeaz, cu necesitate, acelai proces de internaionalizare, dup un model standard i orice modificare n succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclus. Teoria evoluiei ciclice - internaionalizarea firmei este un proces secvenial, n care perioadele de evoluie stabil alterneaz cu perioadele de tranziie. Este important de remarcat c prezentarea strategiilor de internaionalizare presupune luarea n calcul a urmtoarelor aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor n materie de internaionalizare adoptarea deciziilor i verificarea acestora 3.3.2. Procesul de internaionalizare i motivaiile acestui proces Cnd o firm decide s se internaionalizeze, ea are la baz motivaii pro-active i motivaii reactive (I. Popa, 1997): motivaii pro-active - schimbarea strategic este iniiat n cadrul firmei, n scopul valorificrii avantajelor comparative, strategice sau competitive. Acestea sunt: accesul la resurse; reducerea costurilor de producie i obinerea de avantaje competitive; avansul tehnologic de care dispune organizaia; implicarea managerial motivaii reactive - firma ia decizia de internaionalizare ca rspuns la anumii stimuli pentru a se adapta la diferite schimbri impuse de ctre mediul de afaceri. Acestea sunt: presiunea concurenei; scderea vnzrilor pe piaa intern; excesul de capacitate de producie; supraproducia; proximitatea geografic fa de clieni.

21

3.3.3. Etapele premergtoare formulrii strategiei de internaionalizare Etapele preliminare formulrii strategiei sunt: Identificarea oportunitilor existente pe piaa internaional Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaionalizare. Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte i punctele slabe ale organizaiei. Analiza diagnostic are cerine i finalitai diferite n funcie de faza de internaionalizare la care se refer. Astfel exist (I Popa, R. Filip, 1999): Diagnosticul internaionalizrii iniiale - destinat firmei cu deschidere redus spre exterior sau fr experien internaional, care ncearc s intre pe piaa internaional. Diagnosticul implantrii - se aplic firmelor care doresc implantarea pe una sau mai multe piee externe. Diagnosticul multinaionalizrii - evalueaz capacitatea firmei, care este deja implantat pe mai multe piee externe, de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de prezen n strintate (filiale, sucursale, linii de montaj etc). 3.3.4. Redefinirea misiunii i a obiectivelor organizaiei la nivel internaional Redefinirea misiunii este nesesar atunci cnd o companie i stabilete ca obiectiv fundamental nternaionalizarea activitilor, innd cont de schimbrile ce apar la nivel intern sau extern. n redefinirea misiunii organizaiei trebuie punctat: obiectivele organizaiei la nivel internaional premisele acestor obiective valorile pe care se bazeaz noua misiune direciile de aciune Odat cu redefinirea misiunii organizaia i stabilete i obiective strategice la nivel internaional, care se pot referi creterea extensiv (lrgirea pieelor) sau la creterea intensiv (valorificarea resurselor, creterea profitabilitii), creterea intern (acumularea capitalului) sau creterea extern (implantri, achiziii), etc. 3.3.5. Selectarea pieelor i a partenerilor Pentru selecia pieelor internaionale se poate apela la o serie de metode (V. Adscliei, 2005). Abordare sistemic se bazeaz pe un proces formal de luare a deciziilor, pornind de la date statistice pentru evaluarea potenialului pieelor. Abordarea nesistemic - arat de fapt modul n care organizaiile efectueaz selectarea pieelor prin apelarea la criterii subiective. Abordarea relaional - pune accentul pe selectarea clienilor apelnd la un sistem de filtrare a celor mai puini atractivi Selecia oportunist reflect evidenierea unor situaii favorabile aprute pentru organizaie oarecum ntmpltor, fr

22

derularea vreunui proces evaluativ din partea acesteia. Selecia sistematic a unor piee se face n baza unui plan logic ce cuprinde: stabilirea criteriilor care urmeaz s fie utilizate n cadrul procedurii seleciei, identificarea procedurilor i a instrumentelor de preselecie a pieelor, cercetarea potenialului pieelor respective, clasificarea pieelor analizate n raport de criteriile stabilite i, n final, selecia efectiv a pieelor, precum i stabilirea ordinii de intrare n cadrul acestora. 3.3.6. Stabilirea metodelor de operare n procesul de internaionalizare a afacerilor. Forme de internaionalizare Forme de internaionalizare operaiunile de export - import reprezint operaiunile comerciale de referin, cele mai extinse i specifice firmei de afaceri internaionale. Exportul direct - productorul i realizeaz prin propriile mijloace exportul/importul de bunuri i servicii, ceea ce presupune existena n cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comer exterior (compartiment, departament, direcie). Exist cteva modaliti de realizare a exportului direct (C. Chiiba, 2005): Departament sau direcie intern de export; Sucursal sau filial n strintate; Reprezentanii voiajori; Distribuitori sau ageni autorizai strini. Exportul indirect - productorul intern vinde marfa unei firme comerciale, care exectueaz operaiunile de export n nume i pe cont propriu, separndu-se astfel procesele de comercializare de cele productive. Dup unii autori, firmele au patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998): Comerciant intern cu activitate de export; Agent intern cu activitate de export; Organizaie cooperatist; Firma - agent exportator; Vnzarea delegat (exportul prin intermediar) contrapartida reprezint un grup de operaiuni n care importul este condiionat de efectuarea exportului sau invers. Forme: compensaia ntre firme - plata preului este un schimb de marf contra marf; operaiunile paralele pachet tranzacionat n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de cealalt; contrapartida cu produse plata exportului unor bunuri de echipamen se face prin livrari de bunuri fabricate; Operaiunile de switch - presupun transformarea unor disponibiliti de valut liber convertibil in disponibiliti de clearing sau transformarea unor disponibiliti din contul de clearing n fonduri de valut, ori combinarea celor doua operaii (I. Popa, 1997). Reexportul const n cumprarea i revnzarea unei mrfi, n scopul obinerii unei diferene ntre preul de cumparare si cel de vanzare, care s acopere cheltuielele ocazionate de derularea

23

operaiunilor respective i s asigure un beneficiu pentru ntreprinztor, precum i n sopul promovrii relaiilor comerciale cu diferite ri (I. Popa, 1997). Operaiunile de transfer tehnologic n raport cu vnzarea internaional (cereri) presupun valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei (brevete, mrci, expertiz tehnic). Tipurile de operaiuni se refer la: liceniere vnzarea dreptului de folosin a cunotiinelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre. franchiz dreptul de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut aparinnd exportatorului; subproducie sau subcontractare exportatorul transfer producia unui produs finit ctre firma importatoare, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (fora de munc mai ieftin, resurse materiale mai ieftine, faciliti investiionale). exporturile de obiective industriale este cea mai complex form a operaiunilor comerciale internaionale. societile mixte (joint venture) doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfaoar n comun, n cadrul unei firme cu personalitate juridic, activiti de producie, financiare, comerciale. implantarea n strinatate modalitate de dezvoltare a firmei, ce se realizeaz prin investiii directe n strinatate i duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele i sucursalele aflate n strinatate). Filiala - firm cu capital propriu constituit de societateamam n strintate potrivit legislaiei rilor de reziden. Sucursala - serviciu al unei firme, implantat n strintate, care depinde n totalitate, din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul su de activitate este identic cu cel al societiimam. 3.3.7. Implementarea strategiilor de internaionalizare Succesul ptrunderii unei organizaii pe o piaa internaional este condiionat de o serie de factori, precum: utilizarea informaiilor referitoare la oportunitile pentru penetrarea profitabil a pieei externe; accesul la resursele pieei locale, n mod liber i n aceleai condiii ca i ceilali concureni locali sau internaionali; accesul la piaa respectiv (inexistena unor bariere de micromediu sau de macromediu care s determine ngrdirea posibilitilor de penetrare pe respectiva pia extern); depirea barierelor de intrare, n situaia n care acestea acioneaz pe piaa strin.

24

3.4. ndrumar pentru autoverificare Concepte i termeni de reinut strategie de internaioalizare; motivaii pro-active; motivaii reactive; export direct/ indirect; contrapartida; operaiuni de switch; reexport; societi mixte (joint venture) sucursal; filial. ntrebri de control i teme de dezbatere 1. 2. 3. 4. 5. n ce const procesul de internaionalizare a firmei? Prezentai motivaiile care stau la baza procesului de internaionalizare a firmei. Identificai etapele premergtoare formulrii strategiei de internaionalizare. Prezentai diferenele dintre exportul direct i exportul indirect. n opinia dvs. care credei c sunt anatajele i dezavantajele exportului direct i exportului indirect.

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Internaionalizarea firmei se definete ca fiind: a) un proces obiectiv de implicare n rezolvarea problemelor politice majore existente pe plan mondial; b) un proces obiectiv de cretere a implicrii firmei n operaiuni internaionale; c) un proces de implicare n soluionarea diferendelor la nivel regional; d) un proces de de facilitare a liberei circulaii a forei de munc la nivel internaional.

25

2. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a unei firme o constituie: a) scderea vnzrilor pe piaa intern; b) accesul la resurse; c) apropierea fa de clieni; d) excesul de capacitate de producie. 3. Una dintre motivaiile proactive de internaionalizare a unei firme o constituie: a) supraproducia; b) reducerea costurilor de producie; c) scderea vnzrilor pe piaa intern; d) excesul de capacitate de producie. 4. Una dintre motivaiile reactive de internaionalizare a unei firme o constituie: a) implicarea managerial; b) dezvoltarea reelei de informaii i comunicaii; c) supraproducia; d) reducerea costurilor. 5. Modalitatea de selecie a pieelor internaionale ce pune accentul pe selectarea clienilor, apelnd la un sistem de filtrare a celor mai puini atractivi parteneri poteniali de afaceri, reprezint: a) abordarea de marketing; b) selecia oportunist; c) selecia sistematic; d) abordarea relaional.

Bibliografie obligatorie
1. Adscliei V. Implicaii de marketing ale extinderii Pieei Unice Europene , n tefan cel Mare i Sfnt, Editura UCDC, Bucureti, 2005 Chiiba C. Management i negocieri n afaceri economice internaionale, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2005

2. 3. 4.

Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009 Popa I., Radu F. Management internaional, Ed. Economic, Bucureti,1999

26

Unitatea de nvare 4

Organizarea firmei de afaceri internaionale


4.1. Introducere 4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 4.3. Sinteza unitii de nvare 4.3.1. Definirea procesului de organizare i organizarea activitilor internaionale 4.3.2. Factorii care influeneaz alegerea structurii organizatorice 4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice internaionale 4.4. ndrumtor pentru autoverificare

4.1. Introducere Internaionalizarea activitii unei companii presupune modificarea anumitor elemente eseniale din cadrul acesteia, unul dintre cele mai importante fiind structura organizatoric. n scopul realizrii eficiente a obiectivelor stabilite prin funcia de planificare este necesar organizarea corespunztoare a tuturor activitilor respectivei companii. Organizarea activitii unei firme internaionale presupune luarea n considerare a trei principii de baz: departamentizarea activitilor, delegarea autoritii i realizarea legturilor de comunicare. n cadrul acestei uniti de nvare vor fi prezentate tipurile de structuri organizatorice precum i importana pe o au pentru companiile cu activiti de comer exterior.

4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: identificarea diferenelor dintre organizarea procesual i cea structural; cunoaterea principiilor care au stat la baza organizrii activitii unei companii internaionale; identificarea factorilor care influeneaz alegerea structurii organizatorice; nsuirea noiunilor teoretice referitoare la tipologia structurilor organizatorice internaionale; Competenele unitii de nvare: studenii vor putea s prezinte componentele organizrii procesuale; studenii vor nelege n ce const organizarea activitii unei companii internaionale; studenii vor dobndi competene n identificarea tipoului de structur organizatoric potrivit unei firme n funcie de activitatea acesteia la nivel internaional.

27

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare organizarea firmei de afaceri internaionale timpul alocat este de 2 ore.

4.3. Sinteza unitii de nvare 4.3.1. Definirea procesului de organizare i organizarea activitilor internaionale Organizarea - ansamblul activitilor din organizaie desfurate pentru realizarea obiectivelor stabilite. n cadrul funciei de organizare sunt definite dou aspecte: organizarea procesual ansamblul de procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul firmei, cu urmtoarele componente (G. Cprrescu, E. Burdu, 1999): funciunile organizaiei ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de specialitate, folosind metode i tehnici specifice, n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul nti; activitatea ansamblul aciunilor omogene ce se ndeplinesc de personal ce posed cunotine de specialitate, dintrun anumit domeniu mai retrns, cu scopul mplinirii obiectivelor derivate de gradul doi; atribuia ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunotine specifice unui domeniu restrns, care concur la realizarea unui obiectiv specific; sarcina component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu, desfurat cu scopul realizrii unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Organizarea structural structura organizatoric ce reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i relaiilor acestora astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite, avnd urmtoarele principii de baz: departamentizarea activitilor - gruparea activitilor care au caracterstici i funcii similare i alocarea lor unor departamente ale companiei. delegarea autoritii - conducerea organizaiei trebuie s stabileasc ceea ce se numete unitate de comand; realizarea legturilor de comunicare are la baz structura organizatoric formal (informaiile sunt transmise, att pe orizontal, ct i pe vertical dup reguli bine stabilite) i structura organizatoric informal (comunicarea este neoficial, mult mai rapid, dar supus riscurilor de distorsionare).

28

4.3.2. Factorii care influeneaz alegerea structurii organizatorice n cazul companiilor internaionale Factorii externi: distana geografic, tipul consumatorilor crora li se adreseaz, reglementrile guvernamentale, etc. Factorii interni: cota de vnzri a companiei pe piaa internaional, gradul de diversitate a pieelor crora li se adreseaz, nivelul implicrii economice, resursele umane i gradul de flexibilitate a sistemului de management, etc. 4.3.3. Tipologia structurilor organizatorice I. Structuri organizatorice internaionale Structur cu departament de export - reprezint prima form de organizare care reflect o activitate internaional a firmei. Structur cu divizie internaional cnd compania i creaz propria divizie internaional pentru a face fa activitii complexe pe care o desfoar n strintate II. Structuri organizatorice globale Structur organizatoric global pe produs - este recomandat atunci cnd firma are ca obiect al activitii un numr mare de produse sau grupe de produse cu importan relativ echilibrat n activitatea ei, n cadrul ei funcionnd departamente distincte pentru fiecare produs; Structura organizatoric global geografic - grupeaz activitile internaionale ale companiei pe departamente zonale. Structura organizatoric global funcional - managerii fiecrui departament funcional din sediul central al companiei rspund inclusiv de activitatea internaional n domeniul specific modulului pe care l conduc. Structura organizatoric global mixt - se ncearc combinarea avantajelor fiecrui tip de structur global, prin realizarea unor structuri mixte. III. Structuri organizatorice complexe - modaliti, uneori experimentale, de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea complexitii mediului de afaceri pe plan internaional. Structurile complexe ncearc s optimizeze integrarea diferitelor Principalele tipuri de structuri organizatorice complexe sunt: structura matriceal, structura bazat pe uniti strategice de afaceri, structura n reea. Structuri organizatorice matriceale - renunarea la sistemul unitii de comand i introducerea a dou sau chiar trei canale de comand. Structura organizatoric pe uniti strategice de afaceri presupune existena unui grup de persoane ce sprijin produsele i tehnologiile ce servesc o anumit pia i concureaz cu diferii competitori. Structura organizatoric de tip reea - const dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical, care coopereaz ntre ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord.

29

4.4. ndrumar pentru autoverificare Concepte i termeni de reinut organizare procesual; organizare structural; structur organizatoric; Structuri organizatorice internaionale; Structuri organizatorice globale; Structuri organizatorice complexe. ntrebri de control i teme de dezbatere 1. 2. 3. 4. 5. n ce const structura organizatoric a unei firmei? Prezentai compentele organizrii procesuale. n ce cosnt departamentizarea activitii unei companii internaionale? Identificai tipurile de structuri organizatorice existente n cadrul firmelor internaionale. Prezentai structurile organizatorice globale.

30

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Componenta organizatoric a firmei, format din totalitatea persoanelor care desfoar activiti omogene i/sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager reprezint: a) filiala; b) sucursala; c) departamentul; d) grupul. 2. Structurile organizatorice internaionale sunt specifice: a) firmelor care se afl n fazele iniiale ale dezvoltrii activitii internaionale; b) firmelor care sunt implicate major n activiti pe piaa internaional; c) societilor transnaionale; d) corporaiilor multinaionale. 3. Departamentizarea reprezint: a) un principiu de baz n realizarea structurilor organizatorice ce const n gruparea activitilor care au caracteristici i funcii similare; b) un principiu de baz n realizarea structurilor organizatorice ce const n gruparea activitilor dintr-un departament pe anumite criterii; c) un principiu de baz n realizarea structurilor organizatorice ce const n stabilirea relaiilor dintre departamente diferite; d) un principiu de baz n realizarea structurilor organizatorice ce const n stablirea relaiilor de autoritate formal dintr-un departament. 4. Structurile organizatorice complexe reprezint: a) modaliti de adaptare dinamic a structurilor politic pe plan internaional; b) modaliti de adaptare dinamic a structurilor cultural pe plan internaional; c) modaliti de adaptare dinamic a structurilor social plan internaional; d) modaliti de adaptare dinamic a structurilor de afaceri pe plan internaional. organizatorice la creterea complexitii mediului organizatorice la creterea complexitii mediului organizatorice la creterea complexitii mediului organizatorice la creterea complexitii mediului

5. Care dintre urmtoarele nu reprezint un principiu de baz n organizarea activitii unei companii internaionale: a) departamentizarea activitilor; b) delegarea autoritii; c) realizarea legturilor de comunicare; d) crearea unei culturi de sprijin pentru organizarea firmei.

Bibliografie obligatorie 1. 2. 3. Cprrescu G., Burdu E. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009 Popa I., Radu F. Management internaional, Ed. Economic, Bucureti,1999

31

Unitatea de nvare 5

Decizia n afacerile internaionale


5.1. Introducere 5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 5.3. Sinteza unitii de nvare 5.3.1. Procesul decizional i elementele sale componente 5.3.2. Etapele procesului decizional 5.3.3. Tipologia deciziilor n afacerile economice internaionale 5.4. ndrumar pentru autoverificare

5.1. Introducere Luare deciziilor constituie o etap foarte important n cadrul procesului de management. Managementul aplicat are la baz activitatea de luare i implementare a deciziilor magementului superior. Sistemul decizional este considerat a fi esenial pentru buna desfurare a activitii unei firme. Decizia managerial este definit, la modul general, ca fiind aciunea ce influeneaz nemijlocit activitatea altor persoane din organizaie. Viitorul unei companii pe piaa internaional depinde de abilitatea managerilor de a lua cele mai bune decizii privind activitatea acesteia.

5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: definirea deciziilor de management i a componentelor procesului decizional; stabilirea etapelor procesului decizional; clasificarea deciziilor de management; Competenele unitii de nvare: studenii vor putea recunoate etapele procesului decizional; studenii vor putea clasifica decizia de management pe baza anumitor criterii de clasificare;

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare decizia n internaionale timpul alocat este de 2 ore.

afacerile

32

5.3. Sinteza unitii de nvare 5.3.1. Procesul decizional i elementele sale componente Decizia de management - procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, a crei aplicare influeneaz activitatea i comportamentul a cel puin unei persoane, alta dect decidentul. Elementele componente ale procesului decizional: - decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeat s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; - mulimea variantelor decizionale alternativele posibile din care decidentul trebuie s aleag varianta considerat cea mai avantajoas; - mulimea criteriilor dicizionale punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora de izoleaz aspectele necesare rezolvrii situaiei decizionale aprute n contextul realizii economice; - obiectivele decizionale nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale - strile obiective ale naturii (mediul ambiant) ansamblul condiiilor interne i externe ale firmei care pot influena luarea deciziei; - mulimea consecinelor i a obiectivelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar putea obine potrivit fiecrui criteriu decizional prin aplicarea fiecrei variante decizionale. Cerine de raionalitate: s fie fundamentat tiinific; s fie clar, concis i necontradictorie; sa fie oportun; s fie complet; s fie eficient; s fie mputernicit. 5.3.2. Etapele procesului decizional Etapele procesului decizional sunt reprezentate de: Recunoaterea corect a problemei; Identificarea alternativelor; Evaluarea alternativelor; Selectarea alternativelor; Implementarea deciziei; Urmrirea i evaluarea rezultatelor. 5.3.3. Tipologia deciziilor n afacerile economice internaionale Clasificarea deciziilor: 1. Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident: decizii n condiii de certitudine.

33

decizii n condiii de risc. decizii n condiii de incertitudine. 2. Dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus: decizii strategice. decizii. decizii curente. 3. Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia: decizii unipersonale. decizii de grup. 4. Dup periodicitatea elaborrii: decizii unice. decizii repetitive. 5. Dup numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor: decizii unicriteriale ; decizii multicriteriale.

5.4. ndrumar pentru autoverificare Concepte i termeni de reinut decizie de management; proces decizional; decizii strategice. ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Ce reprezint decizia de management? 2. Prezentai elementele componente ale procesului decizional. 3. Clasificai deciziile de management elaborate dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident.

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Criteriul care nu face parte din criteriile de clasificare a deciziilor n afacerile internaionale este: a) frecvena lurii unei decizii; b) cunoaterea mediului decizional; c) orizontul de timp; d) orientarea zonal. 2. Dup frecvena/periodicitatea lurii unor decizii, acestea pot fi: a) decizii unice, repetitive; b) decizii strategice, tactice, operaionale;

34

c) decizii curente, pe termen lung; d) decizii unipersonale, de grup. 3. Care dintre urmtoarele nu reprezint o cerin de raionalitate a deciziei: a) fundamentat tiinific; b) oportun; c) complet; d) periodic. 4. Deciziile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este maxim, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, variabile sunt controlabile, iar evoluia lor poate fi anticipat sunt decizii adoptate: a) n condiii de risc; b) n condiii de certitudine; c) n condiii de incertitudine; d) n condiii necunoscute. 5. Deciziile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este mare, o parte a variabilelor nu pot fi controlate, evoluia lor fiind dificil de anticipat reprezint decizii: a) n condiii de certitudine; b) n condiii de risc; c) n condiii de incertitudine; d) multicriteriale.

Bibliografie obligatorie 1. 2. Cprrescu G., Chendi G.B. Management, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2007 Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009

35

Unitatea de nvare 6

Comunicarea n managementul internaional


6.1. Introducere 6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 6.3. Sinteza unitii de nvare 6.3.1. Comunicarea intern 6.3.2. Comunicarea extern 6.3.3. Organizaia comunicant 6.3.4. Procesul de comunicare internaional 6.3.5. Fluxurile de comunicare n afacerile internaionale 6.4. ndrumar pentru autoverificare

6.1. Introducere n procesul de management, comunicarea este mijlocul sau modalitatea concret de lucru a unui manager, prin care acesta realizeaz coordonarea activitii ntr-o organizaie. Succesul n afacerile internaionale depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. Avnd influen asupra aciunilor angajailor, comunicarea contribuie la realizarea de schimbri n cadrul firmei. Aceste schimbri pot asigura prosperitate organizaiei atunci cnd comunicarea este eficient sau pot avea inciden negativ dac mesajele transmise nu sunt recepionate corespunztor. Practica demonstreaz c una dintre cele mai dificile i importante sarcini ale unui manager este comunicarea.

6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: identificarea caracteristicilor tipurilor de comunicare n cadrul organizaiilor internaionale; stabilirea unei legturi ntre componentele procesului de comunicare internaional; Competenele unitii de nvare: studenii fi capabili s explice procesul de comunicare ; studenii vor putea descrie caracteristicile comunicrii interne i externe;

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare comunicarea n managementul internaional timpul alocat este de 2 ore.

36

6.3. Sinteza unitii de nvare 6.3.1. Comunicarea intern Pentru fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: s fie orientat spre finalitate (scop); s fie multidirecional; s fie instrumental; s fie adaptat; s fie flexibil; Comunicarea organizaional nu este un proces spontan ci trebuie proiectat n aa fel nct s permit: coordonarea - atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei; armonizarea - definirea unui obiectiv comun. Comunicarea intern poate fi formal i informal. Canalele formale de comunicare - create prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Comuni carea i nf ormal - schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. 6.3.2. Comunicarea extern Comunicarea extern are dou roluri principale: primul rol al comunicrii l reprezint facilitarea promovrii ctre teri a acestei identiti proprii a companiei; cel de-al doilea rol al comunicrii l reprezint realizarea unei imagini pozitive a companiei respective. Exist trei tipuri de comunicare extern: Comunicarea extern operaional; Comunicarea extern strategic; Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice). 6.3.3. Organizaia comunicant Caracteristicile organizaiei comunicante: s fie deschis pentru a putea comunica cu exteriorul; s fie evolutiv, adic s urmreasc inovaia; s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale; s fie orientat explicit spre finalitate; s responsabilizeze; s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transforma n realitate. Pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal.

37

Promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate. 6.3.4. Procesul de comunicare internaional Componente procesului de comunicare: a) emitentul reprezentat de orice angajat care deine informaii, idei, intenii i obiective provind comunicarea. Emitentul formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare; b) receptorul reprezentat de orice angajat sau persoan care primete mesajul; c) mesajul simbol sau ansamblu de simboluri transmise de emitor receptorului; d) contextul (mediul) este o component adiacent dar care poate influena considerabil calitatea comunicrii. Se refer la spaiu, timp, stare psihic, nivelul zgomotului, interferene de imagini vizuale care pot distrage atenia, pot provoca ntreruperi, confuzii; e) canalele de comunicare trasee pe care circul mesaje. Ele pot fi canale formale (oficale) suprapuse relaiilor organizaionale sau canale informale (neoficiale) generate de organizarea informal. f) mijloacele de comunicare reprezint suportul tehnic al procesului de comunicare (telefonul, faxul, internetul, pota etc). 6.3.5. Fluxurile de comunicare n afacerile internaionale n cadrul unei companii, comunicarea se realizeaz pe anumite fluxuri: Comunicarea de sus n jos pentru a transmite ordine i informaii. Comunicarea de jos n sus - se realizeaz transmiterea informaiilor de la nivelul angajailor ctre conducerea firmei. Comunicarea lateral - implic o relaie de cooperare i poate fi realizat att pe orizontal, deci o cooperare a departamentelor de pe acelai nivel ierarhic, ct i n diagonal.

6.4. ndrumar pentru autoverificare Concepte i termeni de reinut comunicarea intern; comunicarea extern; componentele procesului de comunicare: emitentul, receptorul; fluxuri de comunicare i feedback. ntrebri de control i teme de dezbatere

38

1. Realizai un scurt eseu n care s prezentai din punctul dvs. de vedere rolul informaiei n procesul de comunicare al unei firme internaionale. 2. Care sunt diferenele ntre comunicarea formal i cea informal? 3. Prezentai componentele procesului de comunicare la nivelul organizaiilor internaionale.

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Care dintre variantele urmtoare nu reprezint o caracteristic a organizaiei comunicante: a) s fie deschis; b) s fie evolutiv; c) s fie simpl; d) s fie orientat explicit spre finalitate. 2. Care dintre variantele urmtoare nu reprezint o cerin a comunicrii: a) s fie orientat spre finalitate (scop); b) adaptat; c) flexibil; d) s fie unidirecional. 3. Care dintre variantele urmtoare nu reprezint o cerin a comunicrii: a) s fie orientat spre finalitate (scop); b) s fie multidirecional; c) s fie instrumental; d) s fie dezvoltat. 4. Care dintre variantele urmtoare nu reprezint un element al procesului de comunicare: a) receptorul;

39

b) emitentul; c) mesajul; d) managerul. 5. Care din urmtoarele variante nu reprezint o form a comunicrii externe: a) comunicarea extern operaional; b) comunicarea extern strategic; c) comunicarea extern de promovare; d) comunicarea extern de adaptare.

Bibliografie obligatorie 1. 2. Cprrescu G. Burdu E. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009

40

Unitatea de nvare 7

Managementul resurselor umane n afacerile internaionale


7.1. Introducere 7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 7.3. Sinteza unitii de nvare
7.3.1. Procesul de recrutare i selecie a personalului 7.3.2. Pregtirea managerilor internaionali

7.4. ndrumar pentru autoverificare

7.1. Introducere ntr-un mediu complex, plin de incertitudini i puternic concurenial companiile internaionale i vor menine poziia pe pia numai dac i-au dezvoltat propria inteligen colectiv. Acest lucru presupune dezvoltarea managementului resurselor umane pentru a dispune n permanen de cunotinele unor angajai bine pregtii. Modul n care o companie i va gestiona resursele umane va determina gradul ei de succes n viitor. Acest capitol face referire la procesul de recrutare i selectare a personalului i scoate n eviden necesitatea instruirii permanente a managerilor internaionali, innd cont de particularitile mediului de afaceri internaional.

7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: delimitarea metodelor formale de metodele informare n procesul de recrutare a personalului; stabilirea criteriilor de selecie a viitorilor angajai; identificarea etapelor principale n pregtirea managerilor internaionali. Competenele unitii de nvare: studenii fi capabili s fac diferena ntre metodele de recrutare formale i informale; studenii vor putea prezenta criteriile de selecie a managerului internaional;

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare managementul resurselor umane n afacerile internaionale timpul alocat este de 2 ore.

41

7.3. Sinteza unitii de nvare 7.3.1. Procesul de recrutare i selecie a personalului Metodele de recrutare folosite pot fi mprite n dou categorii: Metode formale Afiarea posturilor - recrutarea se adreseaz celor din interiorul firmei, fie prin afiarea posturilor vacante n locuri centrale, fie prin anunarea acestora n publicaiile interne ale firmei. Anunul n pres. Recrutarea din campusurile universitare - activitate coordonat, de obicei, de ctre universiti, n cadrul acestora existnd departamente specializate n acest domeniu. Recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc. Metode informale Recomandrile angajailor - principalul dezavantaj fiind tendina angajailor de a-i recomanda doar rudele sau prietenii apropiai. Cele mai frecvent utilizate criterii de selecie sunt: Aptitudinile tehnice i manageriale. Aptitudini sociale. Motivaia i dorina. Aptitudini pentru limbile strine. Aptitudini diplomatice. Maturitatea i stabilitatea emoional. Adaptabilitatea familiei. Vrsta i sexul. 7.3.2. Pregtirea managerilor internaionali Procesul de pregtire a viitorului manager internaional cuprinde, n general, trei etape: pregtirea managerului i a soiei acestuia nainte de plecare; pregtirea la faa locului, n ara gazd; pregtirea pentru rentoarcerea n ar.

7.4. ndrumar pentru autoverificare Concepte i termeni de reinut manager internaional; comunicarea extern; emitentul; receptorul; fluxuri de comunicare;

42

ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Prezentai metodele formale de recrutare a angajailor. 2. Care sunt criteriile utilizate n procesul de selectare a managerilor internaionali?

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Care dintre urmtoarele variante reprezint o metod informal de recrutare: a) afiarea posturilor; b) anunul n pres; c) recrutarea din campusurile universitare; d) recomandrile angajailor. 2. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o metod formal de recrutare: a) afiarea posturilor; b) anunul n pres; c) recrutarea din campusurile universitare; d) recomandrile angajailor. 3. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint o metod formal de recrutare: a) afiarea posturilor; b) anunul n pres; c) recrutarea din rndurile angajailor concurenei; d) recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a forei de munc. 4. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint un criteriu de selecie a managerilor internaionali: a) aptitudinile tehnice i manageriale; b) motivaia i dorina; c) aptitudinile sociale; d) aspectul fizic. 5. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint un criteriu de selecie a managerilor internaionali: a) maturitatea i stabilitatea emoional; b) adaptabilitatea familiei; c) cunostiinele tehnice; d) vrsta i sexul.

1. 2.

Bibliografie obligatorie Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009 Chiiba C. Management i negocieri n afacerile internaionale, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2005

43

Unitatea de nvare 8

Controlul n afacerile internaionale


8.1. Introducere 8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 8.3. Sinteza unitii de nvare 8.3.1. Activitatea de control n organizaie 8.3.2. Tipuri de activiti de control 8.3.3. Eficiena activitii de control 8.4. ndrumar pentru autoverificare

8.1. Introducere Activitatea oricrei organizaii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta i le-a planificat. Funcia de control implic, n primul rnd, asigurarea c aceste planuri sunt implementate corect. n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n urma implementrii planurilor corespund obiectivelor stabilite. Datorit complexitii activitilor sale specifice, controlul ntr-o companie multinaional devine una dintre cele mai importante funcii manageriale. Prin urmare cntrolul reprezint procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a obiectivelor ntreprinderii.

8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: nelegerea etapelor fundamentale pentru realizarea operaiunii de control; identificarea caracteristicilor care asigur eficiena oricrui sistem de control. Competenele unitii de nvare: studenii vor putea clasifica acivitile de control; studenii vor putea prezenta etapele fundamentale ale operaiunii de control.

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare controlul n internaionale timpul alocat este de 2 ore.

afacerile

44

8.3. Sinteza unitii de nvare 8.3.1. Activitatea de control n organizaie n urma exercitrii controlului pot fi anticipate o serie de probleme posibile, care nu au fost luate n calcul iniial n procesul de planificare. Controlul n management - efortul sistematic de stabilire a standardelor de performan pentru obiectivele planificate, de comparare a performanelor (realizrilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor i de msurare a semnificaiei acestora, n vederea lurii tuturor msurilor necesare asigurrii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor stabilite. Etape n realizarea unui control eficient: Stabilirea standardelor n sensul c este necesar stabilirea unui sistem de referin, a unui standard, n funcie de care, rezultatele obinute s fie apreciate ca fiind corespunztoare sau nu. Msurarea performanelor se stabilesc tehnicile ce vor fi folosite pentru comensurare, n funcie de obiectivul care urmeaz s fie controlat. Compararea performanelor cu standardele evaluarea rezultatelor obinute de firm. Corectarea neconformitilor managerul trebuie s ia decizia de a aciona n conformitate cu rezultatele controlului. 8.3.2. Tipuri de activiti de control Activiti de control utilizate de organizaiile internaionale sunt clasificate dup mai multe criterii: 1. Dup modul de efectuare: Activitile de control direct - presupun contacte personale ntre conducerea companiei i conducerile filialelor sau sucursalelor. Activitile de control indirect - se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre compania mam. 2. Dup momentul efecturii activitilor de control: Activitile de control preventiv - au scopul de a anticipa problemele i de a gsi o rezolvare nainte de apariia acestora. Activitatea de control curent - este realizat de ctre conducerea organizaiei pentru interveni operativ n rezolvarea problemei nainte ca aceasta s devin prea costisitoare. Controlul de verificare - are loc dup ce o activitate a fost realizat, scopul su fiind cel de comparare a rezultatului obinut cu rezultatul planificat. 3. Dup obiectul activitilor de control: Controlul performanelor financiare performanele financiare sunt msurate prin intermediul profitului obinut. Controlul performanelor organizaiei cu privire la calitate - reprezint, n condiiile intensei concurene de pe piaa mondial, unul dintre atuurile principale ale oricrei companii. Controlul performanelor profesionale ale personalului.

45

8.3.3. Eficiena activitii de control Elemente care asigur eficiena oricrui sistem de control: Corectitudinea informaiilor obinute n urma controlului. Oportunitatea. Sistemul de control trebuie s fie bine planificat n timp. Economicitatea. Realizarea unui sistem de control eficient implic alocarea unor resurse suplimentare din partea companiei, att din punct de vedere financiar, ct i din punct de vedere al resurselor umane. Flexibilitatea. Sistemul de control trebuie s fie realizat n aa fel nct s se poat adapta imediat i fr costuri prea mari la schimbrile care au loc n strategia companiei. Standardele rezonabile. Stabilirea unor standarde imposibil de atins are un efect negativ asupra ntregii activiti a companiei,. Criteriile de control multiple. Stabilirea unui singur criteriu de control poate avea un efect negativ asupra activitii pe termen lung. Aciunea corectiv. Un sistem de control trebuie s ofere sugestii realiste de rezolvare a problemelor.

8.4. ndrumar pentru autoverificare

Concepte i termeni de reinut control direct; control indirect; control preventiv; control de verificare. ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Prezentai activitile de control n cadrul procesului de management. 2. Care sunt caracteristicile unui sistem eficient de control?

46

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Efortul sistemetic de stabilire a standardelor de performan pentru obiectivele planificate, de comparare a performanelor efective cu standardele predeterminate, de determinare a abaterilor i de msurare a semnificaiei acestora, n vederea lurii tuturor msurilor necesare asigurrii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor reprezint: a) activitatea de control; b) analiza efectuat de management; c) auditul firmei; d) activitatea de prevedere. 2. Care dintre urmtoarele nu reprezint o etap fundamental n realizarea unui control eficient: a) stabilirea standardelor; b) msurarea performanelor; c) compararea rezultatelor cu standardele; d) redefinirea standardelor. 3. Dup modul de efectuare, controlul poate fi: a) preventiv, curent, de verificare; b) direct, indirect; c) curent, preventiv; d) al performanelor financiare, de calitate, profesionale. 4. Dup momentul efecturii, controlul poate fi: a) preventiv, curent, de verificare; b) direct, indirect; c) curent, preventiv, operativ; d) al performanelor financiare, de calitate, profesionale. 5. Dup obiectul activitilor de control poate fi: a) preventiv, curent, de verificare; b) direct, indirect; c) curent, preventiv, operativ; d) al performanelor financiare, de calitate, profesionale.

Bibliografie obligatorie 1. 2. Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009 Chiiba C. Management i negocieri n afacerile internaionale, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2005

47

MODULUL 3 Unitatea de nvare 9

Sisteme de management ale firmei n context internaional


9.1. Introducere 9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 9.3. Sinteza unitii de nvare 9.3.1. Conceptul de sistem, metod i de tehnic de management 9.3.2. Componena sistemului de management n organizaia internaional 9.3.3. Particularitile culturale ale managementului internaional 9.4. ndrumar pentru autoverificare

9.1. Introducere Mediul dinamic i complex cu care se confrunt managementul contemporan face ca varietatea deciziilor i aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor urmrite s se bazeze pe un ansamblu de principii, metode, tehnici, procedee i instrumente. Acest capitol prezint o sintez a acestor elemente pentru a putea nelege importana interdependenelor existente n procesul de management la nivel internaional.

9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: nelegerea urmtoarelor concepte: principii, metode, tehnici, procedee, intrumente de management; identificarea componentelor sistemului de management n organizaia internaional Competenele unitii de nvare: studenii vor putea cunoate esena subsistemelor de management; studenii vor putea identifica sistemele de management ale companiilor internaionale innd conte de particularitile culturale ale acestora.

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare Sisteme de management ale firmei n context internaional timpul alocat este de 2 ore.

48

9.3. Sinteza unitii de nvare 9.3.1. Conceptul de sistem, metod i de tehnic de management Principiile generale ale managementului - reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune i se materializeaz o conduit comportamental a cadrelor de conducere ct i a subordonailor acestora. ntre principiile generale i sistemele de management exist o relaie de intercondiionare: principiile determin coninutul sistemelor care trebuie s fie subordonate lor, iar metodele asigur utilizarea practic a principiilor, le fac acionale pe fondul ntregii structuri organizatorice. Metodele de management - modaliti de alocare n timp i spaiu a totalitii factorilor umani i materiali de care dispune unitatea economic, n scopul utilizrii la maximum a potenialului productiv existent. Tehnicile de management - ansamblu de reguli, procedee i instrumente prin care se delimiteaz n timp i spaiu dimensiunea i evoluia unui fenomen. Procedeele manageriale - maniera de a aciona n cadrul exercitrii unor tehnici sau metode. Instrumentele manageriale - mijloacele tehnice i conceptuale prin care devin funcionale tehnicile i metodele de management. 9.3.2. Componena sistemului de management n organizaia internaional Sistemul de management al organizaiei este format din urmtoarele subsisteme: Subsistemul metodologic - cuprinde metodele i tehnicile de management care sunt utilizate n managementul unei organizaii. Subsistemul decizional - considerat un adevrat sistem de comand care reglementeaz ansamblul activitilor de conducere. Subsistemul organizatoric - reunete dou principale categorii de organizare, specifice oricrei organizaii: organizarea formal (oficial sau instituional) i organizarea informal (neoficial). Subsistemul informaional - totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n organizaie. Are drept componente de baz urmtoarele elemente: data, informaia, fluxul informaional, circuitul informaional, procedura informaional, mijloacele de tratare a informaiilor. Subsistemul informaional n cadrul organizaiei, are rolul de a asigura ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale.

49

9.3.3. Particularitile culturale ale managementului internaional Particularitile managementului american: cel mai nalt grad de universalism; gndire deductiv, analitic ce presupune analiza elementelor fiecrui obiect, fenomen, proces n vederea identificrii unor atribute universale; conceperea organizaiilor i pieelor ca nite mecanisme care pot fi uor analizate; individualism accentuat, individul fiind considerat artizanul realizrilor din cadrul economiei americane; controlul mediului ambiant de ctre indivizi; acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor; ierarhizare redus. Particularitile managementului janonez: accentul pus n cadrul organizaiilor pe supravieuire i dezvoltare i nu att pe profit, de unde i atenia acordat strategiilor pe termen lung; percepia organizaiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare i sintetizare; accentul pus pe managementul de nivel de mediu datorit importanei lui pentru vehicularea informaiilor ntre managementul superior i cel inferior; analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere; acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, apartenen la grup. Particularitile managementului european procesele manageriale tind s reflecte deciziile i faptele fiecrui individ mai bine dect cele ale grupului. exist o diferen drastic ntre interesele mediului de afaceri i ale celui guvernamental. societile europene sunt distincte i mai difereniate de mediul statal. companiile europene tind s fie n acelai timp mult mai conservatoare i mai puin sistematizate dect cele din SUA. Ele preleveaz atitudini mai complexe i distincte n cazul unor schimbri sau situaii de criz. analizarea atitudinilor individului n performanele sale sunt mult mai sceptice n Europa dect n SUA.

9.4. ndrumar pentru autoverificare

Concepte i termeni de reinut metode de management; tehnici de management; procede manageriale; instrumente manageriale. ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Realizai un eseu n care s prezentai principalele diferene culturale ntlnite n managementul internaional.

50

Teste de evaluare/autoevaluare 1. n cadrul managementului american stilul managerial este: a) participativ; b) cu o tendin puternic autoritar; c) contextual; d) birocratic 2. Dintre perticularitile managementului american nu face parte: a) gradul ridicat de unversalism; b) individualism accentuat; c) acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor; d) decizii manageriale de grup. 3. Printre particularitile managementului japonez nu se regseste: a) percepia organizaiilor ca organisme; b) un management participativ i decizii de grup; c) analiza fenomenelor dintr-un singur punct de vedere; d) acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, apartenen la grup. 4. Printre particularitile managementului japonez nu se regseste: a) controlul mediului ambiant de ctre indivizi; b) percepia organizaiilor ca organisme, de unde nevoia de integrare i sintetizare; c) accentul pus pe managementul de nivel de mediu; d) acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, apartenen la grup. 5. Printre particularitile managementului european nu se regseste: a) este un management mult mai individualist fa de managementului japonez; b) companiile sunt mai conservatoare dect cele din SUA; c) procesele manageriale tind s reflecte deciziile fiecrui individ mai bine dect cele ale grupului; d) atunci cnd i promoveaz i comunic strategia, tind s aib o perspectiv mai redus.

1. 2.

Bibliografie obligatorie Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009 Nicolescu, O. Management comparat, editura Economic, 1997

51

Unitatea de nvare 10

Etica n afacerile economice internaionale


10.1. Introducere 10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat 10.3. Sinteza unitii de nvare 10.3.1. Conotaii conceptuale cu privire la etic 10.3.2. Etica n afaceri 10.3.3. Etica n afacerile internaionale 10.4. ndrumar pentru autoverificare

10.1. Introducere n contextul economic actual respectarea eticii n afaceri a devenit o condiie esenial pentru orice organizaie, indiferent de mediul n care i desfoar activitatea. Schimbrile produse n ultimele decenii n mediul internaional de afaceri au impus cu insisten n contiina public importana lurii n considerare a dimensiunii etice a activitii organizaiei. Etica reprezint un sistem de principii morale i de metode pentru aplicarea acestora, furniznd instrumentele pentru elaborarea judecii morale.

10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare Obiectivele unitii de nvare: nelegerea diferenei dintre moral i etic; definirea noiunii de etic a afacerilor; prezentarea particularitilor eticii n afacerile internaionale. Competenele unitii de nvare: studenii vor putea defini etica n afaceri; studenii vor putea prezenta caracteristicile eticii n afaceri.

Timpul alocat unitii de nvare: Pentru unitatea de nvare etica n afacerile economice internaionale timpul alocat este de 2 ore.

52

10.3. Sinteza unitii de nvare 10.3.1. Conotaii conceptuale cu privire la etic Etica poate fi definit ntr-un dublu sens: Disciplina tiinific - obiect de studiu normele de comportament care reglementeaz relaiile dintre oameni. Ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n societate, norme a cror respectare este impus prin fora obiceiurilor i deprinderilor consacrate n societate. Cele dou sensuri menionate sunt folosite n literatura de management, fcndu-se distincia n funcie de context. Astfel, etica este perceput fie ca studiu al moralitii i al normelor de conduit, fie ca reguli i principii care definesc conduita bun sau rea. n opinia noastr etica desemneaz acea parte a filosofiei care studiaz fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credine i de valori care funcioneaz ca norme ntr-o societate. Etica aplicat reprezint analiza, din punct de vedere moral, a unor situaii concrete din practica social sau profesional n vederea lurii unor decizii. n aceast categorie intr etica profesional, etica afacerilor i etica mediului nconjurtor. Etica profesional - impune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a codurilor etice sau a codurilor deontologice (O.L. Olaru, C. Chiiba, 2003). Etica afacerilor - se refer la comportamentul operatorilor economici, al angajailor, patronilor i managerilor. Etica managementului - se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n organizaiile publice sau private. 10.3.2. Etica n afaceri Etica n afaceri urmrete s clarifice problemele de natur moral ce se ridic n mod curent n activitatea agenilor economici dintr-o societate. Etica n afaceri reprezint totalitatea normelor de conduit n afaceri, care permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ce este ru n relaiile dintre angajai, dintre indivizi i firm, dintre organizaii i parteneri de afaceri, dintre organizaie i societate, n scopul stabilirii unor raporturi folositoare ntre oameni. Etica n afaceri prezint mai multe caracteristici comune: deciziile etice sau neetice au consecine att asupra organizaiei ct i asupra mediului extern al acesteia. deciziile etice conduc la rezultate variate din punct de vedere social i al rentabilitii organizaiei. deciziile etice sunt luate n cadrul unor alternative decizionale cu efecte contrare. deciziile etice au consecine diferite pe termen scurt i lung.

53

deciziile etice sunt percepute diferit n funcie de persoanele care le adopt i de contextul n care sunt adoptate. deciziile etice au implicaii personale n sensul c afecteaz persoanele care le adopt. n cadrul procesului de management din organizaie, etica n afaceri mbarc o serie de forme ce decurg din atitudinea i personalitatea managerului: etica bazat pe convingeri; etica bazat pe respectarea legilor, pe deontologia profesional, pe conformism; etica bazat pe responsabilitate; etica bazat pe reguli, pe coduri de conduit n afaceri. 10.3.3. Etica n afacerile internaionale n condiiile globalizrii vieii economice, schimbarea naturii afacerilor, n care procesul de globalizare a luat o amploare mai mult dect evident, a dus la creterea interesului fa de etica n afaceri. Companiile care acioneaz pe plan internaional trebuie s adopte o anumit poziie n problemele de natur social sau etic, cum sunt: preocuprile ecologice, protecia consumatorilor sau combaterea actelor de corupie, innd seama de impactul social pe care aciunile lor l pot avea. Principalele valori i premise ale afacerilor internaionale: Libertate Comunicare Drepturi i responsabiliti Transparen a procesului decizional Pia liber Respectarea legii, respectarea demnitii individului Demnitate profesional, prestigiu de breasl Drepturi fundamentale ale omului Respectarea tuturor celor implicai i afectai.

10.4. ndrumar pentru autoverificare Concepte i termeni de reinut moral i etic; etic managerial; etic n afaceri. ntrebri de control i teme de dezbatere 1. Realizai un scurt eseu n care s prezentai din punctul dvs. de vedere importana eticii n afacerile internaionale.

54

Teste de evaluare/autoevaluare 1. Care dintre urmtoare variante este adevarat: a) etica i moralitatea nseamn acelai lucru; b) cuvntul etic este folosit pentru problemele de ordin teoretic, iar cuvntul moralitate pentru aspectele de ordin practic ale eticii; c) etica este un concept neaplicabil n afaceri; d) etica este n totalitate exponenta concepiilor morale religioase. 2. Care dintre urmtoare variante este adevarat: a) etica este perceput ca studiu al moralitii i al normelor de conduit; b) etica reprezint modele de comportament acceptate n societate; c) etica este un concept neaplicabil n afaceri; d) a fi etic nseamn s respeci credinele religioase n societate. 3. Etica n afaceri reprezint: a) set de principii sau argumente care ar trebui s guverneze conduita n afaceri; b) o tendin la mod pentru firme; c) un subiect care nu poate fi demonstrat; d) o aciune de promovare a unei companii internaionale. 4. Etica aplicat se refer la: a) studierea eticii ca disciplin practic; b) elemente de etic ce nu au legtur cu afacerile internaionale; c) deciziile etice sau neetice elaborate de manageri; d) realizarea unui cod de etic n firmele internaionale. 5. Printre formele eticii n afaceri nu se regsete: a) etica bazat pe convingeri; b) etica bazat pe respectarea legilor i pe deontologia profesional; c) etica bazat pe responsabilitate; d) etica bazat pe studiul comparativ al sistemelor de management.

1. 2. 3.

Bibliografie obligatorie Militaru C. Managementul afacerilor internaionale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2009 Burdu, E - Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998 Miroiu M., Nicolae G. B. - Introducere n etica profesional, Editura Trei, Bucureti, 2001

55

RSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de nvare 1: Unitatea de nvare 2: Unitatea de nvare 3: Unitatea de nvare 4: Unitatea de nvare 5: Unitatea de nvare 6: Unitatea de nvare 7: Unitatea de nvare 8 Unitatea de nvare 9: Unitatea de nvare 10:

1) c; 2) b; 3) c; 4) b; 5) c. 1) a; 2) a; 3) b; 4) c; 5) b. 1) b; 2) b; 3) b; 4) c; 5) d. 1) c; 2) a; 3) a; 4) d; 5) d. 1) d; 2) a; 3) d; 4) b; 5) c. 1) c; 2) d; 3) d; 4) d; 5) d. 1) d; 2) d; 3) c; 4) d; 5) c. 1) a; 2) d; 3) b; 4) a; 5) d. 1) b; 2) d; 3) b; 4) a; 5) d. 1) b; 2) a; 3) a; 4) a; 5) d.

56

BIBLIOGRAFIE

1. Adscliei V. Implicaii de marketing ale extinderii Pieei Unice Europene, n tefan cel Mare i Sfnt, Editura UCDC, Bucureti, 2005 2. Braicu C. Managementul afacerilor, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2003 3. Burdu, E - Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998 4. Cprrescu G., Burdu E. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 5. Cprrescu G., Chendi G. B., Militaru C. - Management, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2007 6. Chiiba C. Management i negocieri n afaceri economice internaionale, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2005 7. Constantinescu D.A. Managementul afacerilor internaionale, Editura Colecia Naional, Bucureti, 2000 8. Gary, J. - Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998 9. Hofstede, G. - Cultures Consequences: International Differences n Work-Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications, 1980 10. Kotler Ph. - Managementul Marketingului, Editura Teora, 1998 11. Mihu I, Pop I -Management General- Carpatica, Cluj-Napoca, 2003 12. Miroiu M., Nicolae G. B. - Introducere n etica profesional, Editura Trei, Bucureti, 2001 13. Nicolescu, O. Management comparat, editura Economic, 1997 14. Olaru O. L., Chiiba C. Management i negocieri n afaceri economice internaionale , Editura UCDC, Bucureti, 2003 15. Popa I., Radu F. Management internaional, Ed. Economic, Bucureti,1999 16. Rao, A., Schmidt, S. M. - Intercultural influence: an Asian perspective, Advances n International Comparative Management, 1995 17. Redding, S. G. - Comparative management theory: jungle, zoo or fossil bed?, Organization Studies, 1994 18. Sasu C. - Marketing Internaional, Editura Publirom, Iai, 2001 19. Sondergaard, M. - Research note: Hofstedes Consequences: a study of reviews, citations and replications, Organization Studies, 1994 20. Ursachi I., Management ediia a doua, Editura ASE, Bucureti, 2005

57