Sunteți pe pagina 1din 12

Capitolul 4.

Manager versus Leader

il

Tu ce alegi sE fii? Ce rol {i se potriveqte? Ne ciocnim tot mai des de acegti doi termeni. Majoritatea nu gtiu sd faci o diferenliere clarl intre aceste doud concepte, considerdnd greqit cd cele doud reprezintd de fapt acelagi lucru. $i nu este deloc a9a. MANAGERUL este administratorul, gospodarul, conducdtorul unui deparlment, al unui cabinet. Managerul este persoana din organizalie care este investitd oficial gi are responsabilitatea qi autoritatea de a face posibild indeplinirea activitililor prin colaboratorii din interiorul unui departamen#serviciu de
sanAtate.

grupului qi nu are calitatea de a lua decizii. Func{ia de ,,leadership" este procesul prin care persoanele pot fi influenlate pen$u a realiza motivat scopurile grupului.

LEADERUL este conducator, c6l6uzitor cu rol principal, cu rol determinant, fruntag, un om cu influen![. Termenul de ,rleader" se referd la o persoani din organiza[ie care este aleasd de membrii

L. d

4.1

Tipuri de manager

Tipul de manager se definegte prin ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitdfile, aptitudinile qi temperamentul proprii unei categorii de oameni, ce le confer5, ln esen!6, aceeagi abordare in c" privegte aspectele de bart ale procesului de management gi ale comportamentului, deosebit de ale "ieu altor manageri. in procesul de management, omul gi stilul adoptat nu pot fi separate' in{luenlindu-se reciproc, managerii cu trlsdturi esenliale asem6nltoari adoptdnd acelagi stil de management. in majoritatea lucr6rilor din literatura de specialitate stilul de management qi tipologia managerilor sunt tratate in mod unilateral. Tratarea separati a celor doui probleme are drep scop dorinta de a ugura inlelegerea lor. incadrarea unui manager intr-o anumiti grupi tipologied se rcalizeazd dupi insugiri, dintre care un rol important revine temperamentului. Dac[ avem in vedere numai aceasti insugire (temperamentul) tipurile de manageri sunt: coleric, sanguinic, flegmatic Ai melancolic' e Tipul coleric, se caracterizeazdpfin dezechilibru, se stdpdneqte greuin fapte qi acliuni, dispune de o for!6 de acliune gi entuziasm mari, adesea, are un comportament energic gi hot6rdt, dispune de rezerve insemnate privind analiza gi sinteza fenomenelor cu care se confruntd, este sociabil. Scopurile de mare insemnifate il sfimuleazi in activitatea de managemenf. Tipul sanguinic, se adapteazd ulor unor noi situalii, este energic qi activ, poate crea discutii intre subordonali gi si echilibreze uqor sistemul de rela{ii interumane qi nu se avdnti in mod riscant- Leagd prietenii ugor, dar ta fel de uSor renun{i la ele, nu este ambilios, dar nu rimine pasiv sau indiferent la impulsurile mediului ambiant in care igi desfbgoari activitatea. Tipul flegmatic, se caracterizeazi prin calmitate absolutii, este echilibrat in acliuni. Este meticulos gi perseverent pane la oblinerea rezultatului propus, poate ajunge la performanle remarcabile. Ca aspecte negative pot fi refinute: reactivitate redusd, procse afective mai slabe, lipsa unor pasiuni, comoditate, etc. Tipul melancolic ale cdrui caracteristici semnificative se referl la: rf,bdare, sim! de analizd delaliatd, congtinciozitate, autoexigen!6, etc. Se lntegreart mai greu ?n contextul social, nu suportd raporturi dure qi relalii interumane conflictuale. Managerii tipici acestui temperament sunt pulin rezistenli din punct de vpdere nervos, fiind predispuqi la stdri melancolice, indeosebi, in timpul situafiilor conflictuale. In legiturd cu aprecierea propriei persoane manifestd neincredere, pesimism, nesiguran!6, triste,te, sentimentul de inferioritate. ^ funcfie de stilul de conducere se descriu tipurile de manageri dintr-o organizalie (Smith In

Howard): , 1. autocratic; 2. consultativ; 3. participativ; 4. democratic; 5. laissez-faire.


,

Eficacitatea conducerii cregte de la stilul autocratic spre stilul democratic. ii permite medicului dentist sf, ia toate decizi.ile ca persoani autoritard central5. Personalul medico-dentar auxiliar nu este implicat ?n luarea majoritafli deciziilor qi sunt condugi in ceea ce privegte rolul lor in sistem. Aceasti atmosferd oferi pufine stimulente pentru membrii personalului, deoarce aceqtia sunt doar personaje care executl ordinele specifice. Acesta este un sistem eficient care necesitd mai pulin timp ?n luarea deciziilor decit altele, dar cercetdtorii relaliilor umane privesc acest sistem cu scepticism. Acest sistem ar trebui s6 fie utilizat cu precau{ie in cadrul sistemelor de asisten![ medicald, cum ar fi un cabinet medico-dentar. Medicul dentist in acest sistem, in general, cautf, sd angajeze personal medico-dentar care este pasiv, fbrl dorinfa de a lua decizii gi care asteapta directive de la o altZ

Manasemntul autocratic

-L-

persoani. intr-un sistem autoritar, existi puline posibilitdli de comunicare in cabinet, deoarece medicul dentist ascultd foarte rar ideile membrilor personalului sau ia in considerare nevoile lor. in stilul consultativ, managerul se consultd cu membrii grupului, dupd ce aprezerfiat deciziile; in acest caz membrii grupului in{eleg scopul, acceptA gi participd la aplicarea solu}iilor sau la deciziile luate. Managerul de tip participativ este considerat ca avdnd cele mai mari avantaje pentru un cabient + medico-dentar. Aceastb formd de manageffient recunoaste hecare membru al personalului ca fiind o persoan6 ale cdrei abilitAli sunt necesare in oblinerea obiectivelor finale pentru cabinet. Managementul participativ cere ca toli membrii personalului sd aib[ un rol in luarea deciziilor gi ca medicul dentist s6 he cu adevlrat interesat de personal. Personalul este obligat s5-pi asume responsabilifateainluarea deciziilor. Prin urmare, astfel de cabinete vor avea angajali care sunt dornici sd-$i accepte responsabiiitatea, sare doresc sd ia decizii gi care cautd provocdri in activitatea lor de zi cu zi. Acest sistem oferd o oportunitate penhu comunicare: fiecare persoand dore;te s6-i inieleagl pe ceiiaili gi membrii personalului sunt incurajati
s[-gi exprime ideile.

$ "

Stilul democratic permite managerului sd prezinte problemele. soluliile se discut6 in _emp ;i aperi se fon rulilEEliffi. A"ist stil de management. ca ;i cel participatir,- este cel mai oprim deoa:ec- d: posibiiitatea parficipdrii angajalilor la solulionarea problemelor;i faciliteazd aplicarea Ceciziilcr. Manpgementul de tip laissez-faire nu plaseazd respon-rabiliratea conducerii ::lclui--:. l:i:.:-.i Tipul de medic dentist uguratic, nu oferi directive pentru personal ;i tor oer:oi:aiui Ea:. s: il ui::,:z: :::- .:. virlutea ine4iei. Medicul dentist nu este consec\ient in politici 5i proceduri ;i pu.a:::ice:,;:.:.;i--.:. programdri. Membrii personalului intotdeauna par sd faca munca lor. ftra a inceica no, :ei;icl, J=-'-.:= -preferd sd munceasci dupd cum s-au obi;nuit (de ce sd schimbam?). Pentru a masca lipsa;nana_ler:-:.:-.-:. medicul dentist poate angaja asistenti care sunt de incredere. dominanti qi cdrora nu ie plac prorocirri.e '.-rutina de zicuzt. in general, comunicarea in acest sistem nu este definitivd. deoarece se iac puiine eibnur; pentru a rcaliza intelegerea dintre membrii personalului. Adesea, acest tip de management existd din cauza unei slabe organizdri gi din lipsa de obiective. Stilurile prezentate, frecvenl, se combini in funclie de complexitatea problemei gi de tipul de structurf, a organizaliei. in sistemul de slndtate, stilul autocratic nu este acceptat decdt in dt

dupl 1990, inclusiv in domeniul de medicind dentar6, ingrijirile sunt furnizate in servicii de sdndtate structurate in model privatlpublic gi func{ioneazd pentru profit sau nonprofit. In medicin5. dentard, dupi 1990, pe l2ngi serviciile caracteristice sistemului de sindtate centralizat de stat - tip Semagko - se descriu ca servicii medicale: 1. cabinete medico-dentare private cu activitate individual[ sau de grup: 2. cabinete medico-dentare in asistenfd publicd (qcoli. armat6); 3. spitaie unde existd ;i departament de chirurgie oro-maxilo-faciala 5i urgenfe
medicodentare.

urgen-td sau catastrofe. in sistemul de sdndtate din Romdnia

"aruiil"

fi structurate in diferite tipuri^ pe baza cdrora se elaboreazE organigrarna gi se vor stabili relaliile funcfionale dintre diferitele depafiamente pentru asigurarea ingrij irilor interdisciplinale. Intr-un serviciu medico-dentar, medicul poate aplica unul dinlre stilurile prezentate anterior, tipul de ,,leadership" fiind elementul esenJial de comunicare in echipa medicald care este obligatorie in acest
Aceste servicii de shnbtate pot

^ q

domeniu. 4,2 Caracteristici personale ale unui manager

necesare in orice profesie, dar la dirnensiuni sporite penffu manageri, datd fiind complexitatea gi dificultatea proceselor manageriale. Pe ldngi calitalile native menfionate, managerul trebuie sd posede intro proporfie sporit6 gi o serie de cunogtinle economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice qi statistice, de culturd generali qi aptitudini de autoperfeclionare continud, de a lucra in echipa q.a. Evident, fiecare manager este necesar sd delind calitdfile, cunoqtinlele qi aptitudinile menfionate. Propo4ia in care se recomandX sd fie acestea variazd, in principal in funclie de nivelul ierarhic la care-pi desfbgoard managerul lnunca. Cu cdt nivelul ierarhic este mai ridicat cu atdt calitdlile native, cunoqtinlele gi aptitudinile rnanageriale sunt necesare cu intensitdli superioare, diminudndu-se in schimb ponderea cunoqtinfelor, deprinderilor qi aptitudinilor de executie. Indiferent insa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunogtinfele manageriale, cunogtinfele economice, abilitatea de a dirija oamenii pi capacitatea de autoperfecfionare continul au un rol prioritar.

Specificul proceselor manageriale se reflecta atdt in propo{ia superioari, in care managerii trebuie s6 posede o serie de cahtali, cunoqtinle, aptitudini gi compofiamente necesare tuturor componenlilor firmei, cdt qi o serie de cunoqtin{e qi aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parle: inteligenta, memoria, spiritul de otlservatie, capacitatea de concentrare, siindtatea, earacterut, calitali

-2

Fig. 4.1. Abilitd{ile manageriale intr-o organizafie

Nivel superior Nivel mediu

/,1
3

Nivel operational

Producitorii de servicii de sinitate

1. aptitudini conceptualeq 2. aptitudini umane; 3. aptitudini tehnice.

Sfera calitdlilor, cunogtinlelor gi aptitudinilor managerilor rcprezrntd, de fapt sinteza a variatelor puncte de vedere sus{inute de diverqi specialiqti, care accentueazd de reguld, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscut6 in literatura de specialitate cerinfa ca un manager sd intruneascd capacitate, cooperare, congtiinciozitate, curiozitate gi creativitate. Numerogi autori pun accent pe dorinla de a conduce, de a define puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunoqtinle manageriale,
de a avea cunogtinle psihosociologice.

Capacitatea de a conduce in echip5, participativ este o alt6 aptitudine care are o importanti sporiti in societdlile comerciale gi regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. {ctir itatea deslEguratd de manageri ii implica intr-un sistem complex de relalii interumane gi de ::src:lsal:.r:at: care le :oiicira anum!.te calitdli. Ei trebuie si posede cunogtin{e solide in domeniul gtiinlei :-::-.:.:,.::*';; :i sa ie aplice :n a:od creaaor. tindnd seama de specificul fiecdrei unitaii economice gi in :::r-:1 j3 i:l,til 3e maa;iesiare a lac:orilor aieatori in procese economice. Literarura de speciaiitate cieri reliriri la rrasAturile, calitadle ;i lnsugirile pe care trebuie sd ie inmrneascd un manager gi la exitenlele cirora rrebuie si ie r6spundd pentru a desfbgura o activitate eficientd, ele fiind clasificale dup6 anumite criterii. Cele mai importante sunt urmAtoarele: inteligenla, gdndirea, memoria, temperamentul, aptitudinile gi comportamentul. 'v Inteligenfa este definiti prin capacitatea de a rezolva problemele, de a gisi soluliile cele mai potrivite pentru situalii noi, de diferite tipuri, in care preg6tirea profesionald qi experienla dobdnditi nu sunt ln mf,surd sI fumizeze precedente pe care si se bazeze managerul. Inteligen{a ?i permite managerului sd l[mureasci o idee prin altd idee, s6-gi concentreze aten[ia asupra evenimente]or sau problemelor pe care le selecfioneazd gi le ierarhizeazdin rezolvare, dupd importanla gi implicaliile pe care le estimeazd c6 le vor avea asupra proceselor economice qi sociale din unitate. Ea exprimi latura creatoare a activit5tii umane, ii oferi posibilitatea de a adapta in mod congtient la situafiile variate impuse de exercitarea func{iilor managementului. Un manager inteligent sesizeazd rapid gi rezoTvl.in condilii optime problemele concrete specifice sferei de activitaterpe care o coordoneazd. in cazul in care persoana face parte dintr-un organism al managementului participativ, inteligen{a acestuia, ca importanfd, capdtd noi dimensiuni pentru ca o fundamentare gtiinfificd a deciziilor strafegice reprezintd principala garanlie a realirtrii de cdtre organizalie a unor performan{e tehnice gi economice superioare. Performanlele intelectuale sunt un produs al inteligen{ei, al experienfei, al bagajului de cunoqtinfe qi a altor factori psihologici. Componenta esenlia16 a cunoqterii, gindireafii poate permite unui manager si evalueze activitatea fiecdrui subordonat, propriile sale disponibilitdti fizice gi intelectuale pi si aclioneze in direclia descoperirii de noi trAs6turi care-i sunt proprii, in vederea folosirii acestora in activitatea viitoare. Gdndirea in procesul cunoagterii se manifesti in principal, prin analizd gi sintezd. in acest context, analiza poate fi dimensionatd prin capacitalea maRagerului de a disocia un fenomen sau un proces economic in componentele eele mai simple sau finale, de a stabili raporturi gi conexiuni care existd intre ele, ca pe aceastd bazl, si poatd cuantifica aportul fiecdrui element component. Sinteza reprezinti fenomenul invers analizei. Pe baza concluziilor desprinse din analiza unui proces sau fenomen economic, managerul formuleazi direc.tiile de acliune menite sd asigure performanle superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficienti, cele doub

in

special

-3-

componente esentiale ale gdndirii - analiza qi sinteza - hebuie sd se imbine armonios, avdnd drept rczultantd creQterea gradului de cunoaqtere a proceselor economice studiate' Memoria sebazeazd pe puterea de a pistra qi a reproduce diferite no{iuni sau fapte. Dupd forma de manifestare, memoria poate fi mecanicd - cdnd notiunile sau faptele sunt redate frrE a le pitrunde sensul gi Iogicd - care presupune qi inlelegerea acestora. Un manager trebuie sd posede o memorie logic6.

Vdrsta, ftrd a

fi o calitale sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post din sistemul de

management al organiza\ier, determini robustelea psihicd gi rezistenla fizicd. in activitatea de management s-a constatat ci cea mai potriviti vdrstd ar fi cuprinsi in intervalui de 35-45- ani, cdnd ocupanlii acestor posturi poseda maximum de resurse fizice qi psihice qi experienld sufieientS. in acest interval de vdrstb se realizeazd un echilibru optim intre energie, entuziasm 9i pruden,tS. Temperamentul este o insugire a personalitIlii ce caracterizeazd evolulia dinanici a proceselor psihice ale unei persoane. Cunoagterea temperamelltului este necesari. intrucdt de ei depinde rezulialele. direc{iiie de ac{iune, atifudinea, etc. in acest context, penlru ca un rlanaser sE desfh;oare o a;l:riliie eficientd trebuie sd dovedeascd rapiditatea perceptivd gi decizionali. capacilalea ie a i-r !:.-:pri:-zi:r':. .::..

impotriva rutinei, adaptabilitatea rapid5 la noile siruatii- gene{ale de ial-luenia i3ciJil,.li


proceselor economice din

unitiiile respective.

a':.:::. '-'-::,

,{ Aptitudinea se defineqte ca un compler de insuliri psihice ;i fizice care :i ?:-r:: efectueze cu succes anumite forme de activitate fizic5 sau i*teiecrrraia. D::i :-o=::': aptitudinile pot fi generale. adicE cele care ii asigurl succesul ucei t;i's.-::: :r =l: activitate, qi speciale privite ca rrdsdturi psi-hice 5i l-rzice care conilii;oneazd s'r;ces'.
domenii de activitate. Aptitudinile specifice activitAlii de management au o mare importanla pentru asigurarea i-canjltsii::funcfiilor managementului. in acest sens, este necesar si amintim ca pentru realizarea continutului funciiei de previziune, managerul trebuie sd posede: capacitate de a scruta viitorul, gandire cu cele doui componente ale sale - analiza gi sinteza - cu ajutorul cArora poate aprecia gi stabili cele mai poh'ivite cAi $i mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea de a inlelege gi interpreta rezultaJele oblinute ;i de a evalua tendinfele fenomenelor qi proceselor economice cdt gi consecinlele acestora. Realizarea in practicd a componentelor funcliilor de organizare qi de coordonare presupune: acuratele in gdndire 9i acliune, consecvenla in ceea ce intreprinde, disciplini etc. Asigurarea manifestdrii funcliei de antrenare soliciti unui manager capacitatea de a in{elege natura umanA cu toate nevoile gi aspiraliile sale gi sd aibd o mare putere de convingere. Pentru exercitarea competent[ a funcliei de control sunt necesare: capacitate de percepere

selectivd

evenimentelor

din unitate, un spirit de observalie dezvoltat, dorintd gi capacitate

de

autoperfeclionare.

Aptitudinile se formeazd qi se dezvoltd mai incet decdt cunogtiniele gi deprinderile. insd au un grad mai mare de stabilitate gi pot fi apreciate pentru diferite profesiuni, deci gi pentru cea de ntanager. prin: calitatea muncii gi ritmul ei; capacitatea omului de a-gi desfdqura munca in timpul destinat acesteia. in mod constant; existenfa a cdt mai multe elemente creatoare in activitatea sa, reprezentdnd latura cea mai

fi definifi prin tendinla de selectare din mullimea evenimenfelor ce se produc in mediul inconjurdtor numai a celor cu o anumitd sem-nifica1ie pentru ac{iunile ce urmeazd a fi iniliate de un manager. intre atitudine'qi aptitudine existi o strdnsi interdependen{d. Aptitudinea pentru o anumitd activitate poate provoca o atitudine favorabild in aceiagi domeniu sau in domenii conexe gi sd orienteze, deci, comportamentul unei persoane spre realizarea unor aspirafii majore, a unei idei etc. La rdndul sdu, atitudinea influenleazd aptitudinea, cafializAnd energia persoanei spre o anumitd direc{ie fundamentald, impulsiondnd dezvoltarea aptitudinilor sau inhibdndu-le, in funclie de modul de rnanifestare a acestora. Pentru un manager, atat atitudinea cAt gi aptitudinea, prezintd interes pentru ci ambele il ajutd sd efectueze o activitate cu randament sporit. tn rnod curent, lo{iunea de atitudine exprim5, un gest, o reacfie, o anumit[ pozilie fa!6 de ceva, etc. Din punct de vedere psihologicd, prin atitudine se inlelege o modalitate relativ constanta de raportare a individului sau a grupului fa!5 de anumite laturi ale vielii sociale gi fa!6 de propria persoani. Cunoagterea atitudinii unui manager prezintd un interes aparte, pentru cd prin ea se contureazi comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun manager, cdnd se af16 in fala unei probleme dificile, trebuie sd o simplifice p6nd ajunge
la esen{a sa.

importantd a acesteia. { Atitudinea poate

,lComportamentul constd in ansamblul modalita$lor de reac{ie a unei persoane la factorii


influenla din mediul inconjur5tor. Comportamentul unui manager

de

de colaboratori gi subordonafi este qi sarcinile de realizat, de sensul gi profesional, obiectivele de psihic, social determinat de profilul sdu influenlei factorilor aleatori asupra activit6{ii sale, de modul concret in care se desfXgoari activitatea. Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul siu managerial adoptat gi rezolvarea atribuliilor circurnscrise postului pe care-l

fali

"":1,1

*"^-,::::To:::1:1i,i:o*.:J;::ii:::::::1tl:::[i

forme care se plaseazl oarecum Ia extreme,

propuse. Din punct de vedere al modului de manifestare a comportamentului se cunosc, in principal, doud a cdror combinare in propor{ii diferite dau naqtere la

diversitatea acestuia, cunoscutd in practica de management. Prima form6 de manifestare a comportamentului constd in faptul c5 managerul dd dispozilii gi sarcini Gu caracter imperativ, fbr6 a estima dimensiunile reale ale fenomenului gi ale mijloacelor necesare realizirii acestuia dar, apreciazd in mod deosebit obiligativitatea formalS a indeplinirii sarcinilor, pdstr6nd o linutA ferm5. Cea de a doua formd de manifestare a comportamentului unui manager constd in faptul cE el nu apare in toate imprejurdrile intr'o linutd oficiald, ci una prieteneascd, avdnd, majoritatea cazurilor, un efect sporit tn antrenarea subordonalilor la realizarea sarcinilor transmise, gtie sd aptecieze realist eforturile gi mijloacele necesare realiz6rii unei sarcini, evahreazd contribulia fiecirui component al colectivului pe careI coordoneazi, asigurdnd un climat de munci favorabil. in etapa actuald, cdnd actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicitd in plus o serie de capacitdli sistematizate astfel: a) CapacitS,ti tehnice, care presupune: ?nsuqirea de metodq tehnici gi instrumente manageriale, cunoagterea iehnicilor cantitative de lucru in managementul unitAfli, utilizarea unui limbaj adecvat, competenla dublat5 de spirit de observalie, analizd gi sintez6, profesionalism, bazat pe cunogtinle manageriale, de marketing din domeniul profesiunii pi completatb de experienld, viziune manageriald; b) Capacitiifi umane, capacitatea de a aprecia membril echipei manageriale, completati de arta de a comunica eficace cu aceqtia; spiritul participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru ln echipa

managerialf,; priceperea de atragere a subordonalilor, insolitd de aptitudinea de a-i conduce pe aceqtia; capacitateu de a impune disciplini in echipa manageriald qi in grupul de lucru pe care il conduce; puterea eximplului p"rronul; predispozilia c5tre tratarea sistemici; dorinla de a invdla gi aplica managementul; viteza sporitd de reac{ie La apari\ia unor probleme noi; rdbdare in activitatea de management; c) Capacitdli conceptuale, capacitatea de examinare critici a problemelor intreprinderii; spirit de economicitate, oglindit in eficienla managementului societdlii comerciale; optimism; voinld; realism 9i putere de judecatS; capacitatea de interpretare a informafiilor; adaptabilitatea la schimb[rile ce apar in viala unitalii; spirit inovator qi creativitate; d) Capacittrfi personale, spirit organizatoric, simful datoriei; loialitate gi atagament fa!6 de unitate, energie gi tenacitate in munca manageriald. in general, gi in cea de echipd, ?n mod speical, capacitatea de a allica cele invilate. fermirate in procesui decizional 9i. indeosebi. in transmiterea misurilor qi urmdrirea :;:.2.;.r.: 3;i>io.e* simrui ulncn:iui- ilcreCerea ?n sine 5i stipinire emotionali, seriozitate, curaj, rezistenlb -" s:;;. ,::::-:gei:a irteg;rare- readini,a de autodepaqire. flexibilitate mentald, viziune strategic6, ..trcil:ar-a ;i preoci.igarea de a preigura liiiorul. calitatea de a fi eficient. materializat in concentrarea a-iuFia rezuiatelor. uilizarca ragionali a tirapului. capacitatea de optimizare a resurselor, trisdtura de a fi adepr ai polivalealei gi interdisciplinarftalii- capacitalea de a trata cu autoritate gi competenld problemele din toate domeniile intreprinderii.
4.3 Caracteristici personale ale unui leadership

Leadership in secolul XXI Leadershipul este vital pentru succesul qi dezvoltarea unui cabinet medico-dentar. Leadershipul nu consta in a fi gef sau in a fi un bun manager. Dupd Hasting gi Potter in cartea despre leadership "Trust Me", leadership nu este "ce facem", este "cine suntem". Autorii precizeazt cd "Pur gi simplu, leadership este influenfd. Leadershipul implicd influen{area altora spre bine, pres0ndu-i pe allii s[ acfioneze qi inspirdndu-i sd devina cdt de buni pot fin at6ta timp cit muncim impreunl pentru obiective comune". GAndili-vl la persoanele care v-au influerilat la Iocul de muncd gi care v-au motivat in a lua deciziile majore. Acegtia au fost liderii; v-au determinat si luali mdsuri. Un lider in cabinetul medico-dentar trebuie si poatd motiva personalul prin arta comuniclrii, sd ghideze personalul gi medicii dentiqti spre a lucrea impreun6 pentru a defini obiectivele gi pentru a imbunitf,li strategiile cabinetului. fn zilele noastre, leaderul eficient trebuie sd aibl aptitudini ?n a schimba conducerea, tehnologia qi sistemele virtuale din cabinet, care se extind dincolo de domeniul hzic. in cabinetul medico-dentar, medicul dentist este identificat cel mai des ca gi leader. Pot fi mai mulli leaderi intr-o unitate medico-dentarl mare. Asistentul administrativ poate fi managerul de cabinet, care este leader in domeniul de afacere. Un asistent medical poate fi leader ?n domeniul clinic[ a activitililor qi un asistent de profilaxie dentard poate s6-gi asume responsabilitatea pentru activitSlile de prevenire qi tratament. in astfel de situalii medicul dentist serve$te ca leader general qi exista un leader responsabil in fiecare domeniu al cabinetului.

-5-

Leaderul de azi Leaderul in cabinetul medico-dentar de astdzi trebuie sb dovedeascd incredere, dorinla de a in{elege schimbarea, modestie, angajament, concentrare, compasiune, integritate, capacitate
confl ictelor qi anduran{i.

de

aplanare

Ca afacere, medicul dentist/leader al secolului

XXI va depune eforturi pentru atingerea obiectivelor


pe tennen scurt

cabinetului prin:

r Urmdrirea rezultatelor pe termen lung monitorizind.rezultatele . Sublinierea eficacitalii qi eficienlei . G6ndirea mai mult strategicd decdt funclionaii r A fi mai degrabi proactiv decdt reactiv in diverse situatii
o A fi condus
de pianuri decdt de probleme

Pacienfii consultali in cabinetele medico-dentare provin din diferire medii 5i au neroie de opliuni complexe gi diverse de tratament. De asemenea. materiaiele denlare ;i tehnolo'riiie uiiiizaie n iLrare domeniile cabinetului provin dinfr-o piap de nivel mondial. Cabinetul me*ico-den:ar rii:.t >ecr.llr :ce=:" frebuie s5. fie un cabinet virlual care nu serve$te numai comunitatii l'acale. ci caie isi recult-."=:e. j; asemenea, rolul s6u in comunitatea globali.

Increderea pronoveazd relaliile bztne Si increderes laga ie oersonai. :-.;i;, ::irr tndatoririle extinse sunt delegate personalului clinic 5i tehnicile {^'ansate de maitcgen)r/ii,iir)ii
atribuite pers onalului de afaceri. t Dotittls de u tntelege scltimbarea Ei de a recunoa$te cd intreruperile sunt inet'irabile at dorinla de a schimba viteza de pregdtire a terentilui pentru schimbare. t Modestia este un acceftt pe a atitudine deschisd, docild qi flexibild. . Attg&j*mentul vizeazd sd demolte viziunea Si valorile dintr-un lider iar ace$tis pot sd spere la ceva mai mare. . Concentrareu dd liderilor capacitatea de a-Si gestiona Si folosi timpul Si energia pentru
obiective Si leluri importante. . Coffipasiunes este dorinla de a-i tnlelege gi de familia, pacienlii sau comunitatea.

Elemente care consfruiesc ufl leqdership eficienr

a-i tngriji pe algii,cum ar fi personalul,

o Integritutea cere ca leaderii sd fie responsabili pentru incercqrea de (t crea asigurarea calitdlii in serviciul oferit pacienlilor, precum Si in toate relayiile lor. t Aplanareo cantlictelor de cdtre leaderi aduce linistea in cabinet prin asculta'e qi im,dlare de la allii Si cdutarea de sohtyii bune decdt luarea de decizii rapide. c Andursn{s se referd la curajul, perseverenla Si ptfierea cdnd anwnite situalii, oarneni
sau mediul devin heotici sau dificili.

.S

CARACTERIsTIcILE PERSoNALE ALE UNUI TEADER EFICIENT

in general, primul contact pe care un pacient il are intr-un cabinet este cu asistentul administrativ sau managerul de cabinet. Este dificil de a identifica un loc de munca in zilele noastre care sd nu includa interacliunea cu oamenii. S-a constatat cd SAYo din persoane egueaz[ la locurile lor de munci nu din cauza lipsei de competenle tehnice, ci pentru ca nu se pot exprima bine in fala oamenilor.
Atitudinea voski ii poate da ppcientului o impresie pozitivi sau il poate convinge s6 solicite ristenld medico-dentar[ in altl parte. in comunicarea cu pacien]ii, personalul sau prietenii, trebuie sd vd lezvoltali baza'abilitdtii de comunicare cu oamenii', penffu o comunicare de succes. Managerul de ;abinet trebuie sI aibe calitali care includ increderea in sine, originalitatea, entuziasmul, deschiderea, rnestitatea, acceptarea celorla{i, abilitatea de a fi un bun ascultdtor qi dorinla de a fi un jucitor de echip[.

increderea de sine

increderea de sine este abilitatea de a crede ch puteli sd faceli o muncd buni.Ca sE avefii incredere de ;ine, trebuie si vI acceptali. Trebuie sd aveli o imagine mentalS sindtoasd despre dumneavoastd, acest ucru insemndnd invIlarea accenfu6rii atributelor dvs. pozitive. Avdnd incredere de sine inseamn6 :dentificarea punctelor forte qi siguranla tn ele gi acceptarea slSbiciunilor dumneavoastra, nu stagnarea pe lle. Un asistent administrativ cu increderea de sine ?gi asumd responsabilitdfile, se adapteazh Ia ;chinrbare, acceptl provocEri qi contribuie in procesul decizional.

-5-

hl

Autenticitatea

A fi autentic inseamnd a fi tu insuli. Daca egti original, inseamn[ cd eqti sincer gi direct. Acest lucru este important atunci cAnd ne ocupbm de oameni intr-o profesie de asistenlb medicali. O persoana adevaratd, grijulie nu se teme sE atingE pe cineva. Plasarea miinii pe umirul unui pacient speriat sau strAngerea mdinii a unui copil agitat aratb ingrijire gi afiqeazd o preocupare real6 pentru sentimentele altei persoane. Pacienlii se simt comfoffabil cu un asistent administrativ cu adevarat preocupat de ingrijirea bolnavilor gi sunt dispugi sd ipi afiqeze sentimentele. Pacienlii pot avea nevoie pur qi simplu de o persoand
care s6-i asculte, care sd le ofere un zdmbet prietenos sau o consolare.

Acceptarea unei populalii de diversitate culturali

Asistenlii administrativi din zilele noastre trebuie sd comunice cu persoanele de diferite etnii. Sfudiafi cd\i care vd ajutd ln comunicarea cu pacienlii pntru a stabili informalii de bazd penru
inregistrbrile clinice gi financiare. Veli gasi cd valorile fiecdrei persoane se stabilesc pe fondul gi pe experien{ele anterioare. Pentru a-i accepta pe al{ii trebuie s6 fili dispuqi sb ii acceptali ca fiinle umane demne, frr6 dorinla de a-i schimba pentru a se potrivi in sistemul dumneavoastrd de valori. Acceptali-i pentru ceea ce sunt, nu pentru ceea ce credefi cI ar trebui sd fie. Comunicarea este adesea dificil[ atunci cdnd o persoanE se poafta sau apare 'diferit' decdt ceea ce este perceput ca normal.

+"

Entuziasmul

sa fii interesat de profesia ta, sd fii elocvent qi s6-!i laqi problemele personale presupune sE fii interesat in mod sincer de munca pe care o faci qi de lumea care te acas6. Entuziasmul inconjoard. Este de a$teptat ca asistenlii manageri care sunt pasionali de profesia lor s6 citeascd reviste de specialitate, sd caute informalii despre tehnologiile de ultimd ord sau despre arii de interes specifice, sd

A fi entuziast inseamna

participe

la activitdlile comunitdlii sau ale

organizaliilor profesionale, devenind, astfel, adevirali

profesionigti.

Un asistent manager sau manager entuziast igi face timp sd cunoascd pacienlii gi interesele lor, iar atunci cdnd pacientul pune intrebdri cautl sd gdseascd rdspunsurile. O persoand entuziastf, este bucuroasi sE meargd la serviciu, se bucurd sd imparti experien{ele ayute cu ceila[i, aptec\azd umorul de calitate gi nu este total epuizati la sfirgitul zilei. Persoana entuziastd are o perspectivA pozitivA asupra vielii.

Insistenfa

A fi insistent nu presupune agresivitate. O persoana insistentd este indrdzneap $i intreprinzdtoare intr-o manier6 neagresivi. Un manager este, deseori, pus in situalia de a-gi asuma noi responsabilitali gi trebuie s[ ia iniliativd
pentru a rezolva problemele.

discutd

Luafi in considerare aceasta situafie. Membrii echipei cabinetului unde sunte{i angajat de trei ani in timpul pauzei de masd despre nemullumirile legate de salarii. Fiecare se simte stdnjenit sd

abordeze subiectul acesta cu medicul dentist, nefiind siguri cum ar trebui sh discute aceastd problemS. O persoani insistentd va prelua iniliativa de a analiza salariile atribuite in domenii cu responsabilit[1i comparabile, si determine. p?oductivitatea qi valoarea fiecirui membru al echipei gi sf, prezinG datele

medicului dentist intr-o manierd diplomatd. Deseori, a fi insistent implicd tact, iniliativ6 qi disponibilitatea de a risca.

'1

Ascultarea activi

Ascultarea presupune mai mult decat auztea. Un bun ascultdtor aude nu numai faptele, ci gi sentimentele existente in spatele faptelor. O buni ascultare este o combina{ie dintre a auzi ce spune o persoana qi a interac,tiona cu cel care vorbeqte. Uneori, neatenlia sau preocuparea cu problemele, lelurile sau sentimentele proprii, pot face dificild inleleg,erea mesajului real comunicat. Intr-un cabinet medico-dentar aglomerat, po{i ignora ceea ce spune in mod real o persoand pentru cd egti prea preocupat cu munca ta, cu termenele limita sau cu viitoarele activitdli pentru a mai putea asculta activ nevoile pacientului. Deseori auzi doar ceea ce vrei sau ai timp si auzi. De asemenea, uneori, uili sd intuiegti gi chiar este nevoie si pi intuiegti ceea ce wea sd spund o persoand. Trebuie si interacfionezivrzual
cu cel sau cu cea care vorbegte.

-7

persoane' Consecutiv auzi ce spune acea persoana acestea i1i vor da indicii despre sentimentele acelei observAndu-i emoliile pe care le afrseazd' reflecteazi asupra informaliilor 9i in ascultarea reflectivi, ascultatorul inregistreazi ceea ce-s-a-spus,

Atuncic6ndobservilimbajultrupuluiinter]ocutorului,observimimica,gesturilegipoziliacorpului,

mesajului inff-o manierd care aratd inlelegere 9i reafirmf, sau para{iazeazd sentimentul sau conlinutut

u"ttottl".,

a situaliei' pacient, interaclioneazl pentru o mai bun[ inteiegere

cand ambit, medic tip de ascultare este benefic penffu un medic cu adevaratprofesionist,

9i

perloan? inainte sd i te adresezi' Aceasta ac{iune va Bunele abilitdti de ascultare presupun sa frplegi

determinarelaliiimbuna'ag*"upacienliiEicupersonalulgimaipulineconflicte.
Recunoaqterea nevoilor celorlalli

- -: .-r^--.^ .-i ce iinrti nr Colegiidvs.Aebirouaunevoiedeprietenie'recunoaltere;idorescsdsesi:nthpreiultlpenru a:a:a s6 socializali cu colegii de s;niciu contribulia lor la succeJ."frip"i. a..rt tui.u nuin"umna 'n penliu iri:: ei' cu si cooperaii ' "-:i ci, pur simplu. inseamnd c6 fiebuie sd h1i dispus
9i orelor de pfogram. obiectivele cabinetului. rela!ii interpersonale' Ignorarea nevoilor celorlalti nu faciliteazd bune

Toii oamenii

au nevoie de o anumiti formd de recunoaltere'

Simlul umorului membrii personalului care se zbat penml a cabinet medico-dentar poate fi stresant penmr p""l""it'f care se con&unta cu temerile legate de un eventual satisface cerinlele programului zilnic 9i pentru

un

tratament.

ambian!6'

mai important' Cum anume depdgili o situalie de criz6' este' totuqi' a amuzat de situalie 9i nu de persoanl' filiintotdeaun tg*ti privili situatiu reiaxali-v[ 9i "u-irioo, glumd' Pacienlii pi colegii nu ar trebui s6 fie subiect de de desene animate plasate strategic in ujuto*r"personajelor cabinetului veseld notd Puteli da o "u

diminueazd tensiunea medico-dentar' cabinet medicament care poate fi prescris in orice

uitaii c6 umorul inliturd conflictele,

gi este, probabil, cel mai bun

a6

Poriufa de a juca in echiPi


Medicina dentar6 este o
afacer

cdnd ali inteles cd echipeie sunt formate din persoane Construirea rrnei echipe este un concept simplu atunci cu diverse calificdri $i talente. clar definite care trebuie identificate 9i mdsurate 'datA Fiecare *.*u.uli."rripei trebuie s6 aibd abilita! ce o. persoand intelege rolul pe care il are in O ai-echipei, ."iotf"lfi membri

de echipd' e bazatdpe munca in echipa- Nu existd "eu" in conceptul

comparativ cu cele

*f"

echipe pot obfine rezultate mult mai eficient ".r'ipa,atingereaobiectivelorechipeipo.ltefinegreqitanticipatSqi.indeplinitd. Cabinetete care sunt dedicate ideii de con"struire a unei decdt cabinetele in care fiecare persoanf, lucreazd independent' 4.4 Diferenfe dintre manager qi leadership

cu privire la parcurgerea atenta a fteraturii de specialitate evidenliazd prezenla a trei aspecte tipice qi management' modul de folosire a noliunilor de leadership folosesc intr-o primul aiotr" de identificaiea celo-r dou[ noliuni. Sunt unii autori care ii"e context' imprejurari, de "i" JoJ"ogun1 recurgand la una sau la alta dintre ele in funclie manierd aleatorie atunci sau' alteia locul in folositd ""r" t" dtferet\iaz{. Se intdmpla ca o noliune sd fie dar frrd a avea impre.i^ "a pusS inpatantezl' c6nd se vorbegte d.rpr" una dintre ele, cealaltd este in diferenlierea categoricd a celor doud nofiuni' in opor, polul la se afl6 Ai doilea aspect "onrtana intre no{iunile de leadership 5i management, lider "i opunerea lor una urt.iu. in u".asti situalie se facdistinclii
ut

*unf."lu,

intre readeri 9i .unug"ril

u.,i"ot intit;il "'Manageri il; caiacterizarea lideritor 9i managerilor, sistem de criterii h d;;;ti;r"ur" *" ru" u""i'i'a 9i
concluziaexistenleiunordiferenlemajoreintreceledoudcategoriideconducatori.

au]o1 gare. a trasat o linie de diferenliere expresa eznrk (1g77)este recunoscut ca fiind primul qi leaderi: sunt ei diferiri?", recurgdnd la un

el a ajuns la

-8-

Criterii
Scop

Categorii de conducdtori
Leaderi Manifestd atitudini personale active StimuleazS munca, oferi gi creeazE posibilitdti de alesere a ei Sunt empatici, acordd atenfie semnifi caliei acfiunilor gi

Manaseri Manifestd atitudini impersonale


pasive CoordoneazE, echilibreazi aunca. Recurge la comoromisuri valorice
Se implicd emolional putin in relaiiile cu allii Se identificl cu nevoia de a menline ordinea actualS, sunt mai conservatori

Conceplie despre munca

Rela{ii cu allii

evenimentelor
Perceplia de sine

Au o identitate de sine mai slabd,

fiind orientafi spre schimbare

Al treilea aspect pare oarecum un compromis, degi la prima vedere se consideri a fi mai acceptabil, dar e Ia fel de neconcludent. El presupune tot suprapunerea {parliald) conlinuturilor celor doud nofiuni, ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele. Dacd niciuna dintre cele trei situalii tipice nu este acceptabild, atunci care ar fi solulia optimA $i autentici? Csnsiderdm c4 o asemenea solu{ie o constituie postularea unor relalii de coincid.enli par.tiald a sferelor celor doui noliuni. Aceasta ar insemna cI leadershipul gi managementul, leaderii gi manigerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asiguri individualitatea gi relativa autonomie, dar gi o serie de elemente comune, fapt ce faciliteazd interacliunea gi potentarea lor reciprocd. In literatura occidentald se pune un accent deosebit pe sublinierea trds6turiior care disting managerul clasic (gef) de leader. Warren G.Bennis a schilat in acest sens o paralelb intre aceste doud categorii, cdteva caracteristici ale managementului clasic in opozilie cu cele ale liderului secolului XXI:
Caracteristicile leaderulu i

Dezvoltd
Se concentreazd

hsci-ri incredere
Pe:spec:ir
CreeazE

Se concentreazd pe sislem si Se

structurd

inde lun

ba:ea:d pe control Ori:ont de ,-edere scurt


nn'eabd

Inseab5 ce? 5i de cel i schimb[ statutul


Face lucrurile bune

am? 5i cdnd?
uo-lui

Imird
d stattr

Bunul soldat clasic Face lucrurile bine

obiective pe termen lung ale grupului. Leadershipul mai trebuie considerat gi ca un proces social, de schimb' tn care liderul oferE cpva celor ce il urmeazi qi primegte altceva in schimb de la ei. Din acest punct de vedere, se constatl cd leadershipul presupune trei variabill de implicare: leaderul, cei ce il urmeazd gi
situa{ia ?n care se acfioneazd.

cu noliunea de management existd un adevdrat consens in randul specialigtilor, nu a cipdtat nici pdn6 azi unul gi acelagi in.teles. Leadershipul este un proces complex prin care se realizeazd ghidarea, orientarea qi antrenarea unui grup, fiird a folosi mijloacele de constrdngere, intr-o anumitd direcfie care sd ducd la indeplinirea unor

Dacd in leglturtr , leadershipul

al destinelor lor' tn antitezd, termenul de "manager" (administrator) sugereazd o persoand implicatd doar formal, rece qi distant in afacerile organizafiei, cei ce-l urmeaza nehind zupugi ccnvinqi loiali lui, ci dcar 9i
otlva{ii lor, competenlel or gi aqteptdri lor I or. Situalia in care ac\ioneaz6, poate influenla pozitiv sau negativ, realizareaprocesului de leadership prin resursele disponibile, structurile sociale qi reguli specifice. Zona de manifestare a leadershipului apare in aria geometrica a suprapunerii celor trei variante men{ionate anterior.
m

Contribu,tia leaderului la realizarea leadershipului este reprezentatd de personalitatea, motiva{iile, conceptele gi legitimitatea sau pe cunoa$terea de citre grup a acestuia. P6nd gi teimenul ,,leader,, sugereazd o implicare mai mare a acestuia, precum gi implicarea telui care il urmeaz6, ca pe un adevdrat conducator

indeplinindu-gi atribuliile de serviciu. Cei ce-l urmeazd pe leader, adicd grupul formal sau informal, aduc contribulia personalitatii,

9-

Existenla ieadershipuiui in rdndul oric6rei orgafizalli duce la realizarea unor schimbdri pozitive. Se apreciazi in mod deosebit contribulia acestuia la buna desfdgurare a activiEtii organizaliilor care se manifest[ in cadrul unui mediu instabil, dar mai ales tulburdtor. Rezu1t6 cd leadershipul reprezintd serviciul oferit de lider organizaliei. Profesorul american J. P, Kotler de la Harvard Business School, a abordat cu o mare profunzime problemele leadershipului in lucririle sale. Principalele deosebiri identificate qi evidenfiate cu ocazia studiului acestor lucrdri intre flliera elor i sunt prezentate in urm6torul tabel: ma nt i leadershi Management ( funcfia) Func!ii Leadership ( func{ia)

Criterii de
denartaiare
Importan{6

Stabilirea direc{iei gi scopul de migcare Ajutd in producerea sensului schimbirii cerute de mediul extrn. prin fixarea direcliei
schimbdrii (spre noi produse. spre noi pie1e. spre noi relatii cu furnizorii, clientii) Existenta unei viziuni prospective pe termen lung, care descrie aspectele cheie in dezvoltarea viitoare a organizaliei: elaborarea strategiei de realizare a stdrii viitoare dorite.
culegerea gi prelucrarea intbrmaliilor necesare pentru elaborarea direcliilor de evolufie in mai multe variante gi alegerea

Planifi care - programare Ajutd la indeplinirea unor obiective prefigurate prin incadrarea intr-un anumit timp ;i un anumit buget
Elaborarea unui plan ;i a mai mulior programe releritor la ce trebuie tlcut. canC. de cdtre cine. cu ce costuri. astitl incal sa se

Scurta descriere

oblind rezultatele agteptate de principale


eiemenie implicate in r iala organizaliei:

actionarii. clienlii.

fu

sindicatele

mizorii. angajalii.
i

viziuni adecvate asupra viitorului


orsanizatiei Importantp

Antrenarea personalului Puterea de convingere a viziunii

Organiztrea
gi strategiei

astfel ca in organizalie s6 se produci schimbdrile cerute de dinamica mediului

Scurta descriere

Provocare majorl in domeniul comunicdrii: comunicarea viziunii qi strategiei celor de a cdror ?nlelegere gi cooperare depinde transformarea viziunii in realitate

Folosirea unor tehnici qi metode specifice de alocare qi utilizare a resurselor in timp qi spafiu pentru atingerea obiectivelor prestabilite, grafice de predare, metode de programare, calitate Proces al aborddrii organizatiei din punct de vedere al adoptdrii celei mai adecvate sffucturi organizatorice, cele mai potrivite metode de organizare a productiei qi a muncii, cea mai judicioasd politicd de angajare pe posturi, sistemul de recompensd cel mai adecvat

Impo*an1d

Motiva

r,ea qi incu raj

rea

Scurta descriere

Incurajaiea personalului in depdqirea obstacolelor in vederea realizdrli schimbdrilor imnuse de dinamica mediului Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale: autorealizarq apartenen{a la un grup de persoane sau la altul, in func1ie de anumite
interese comune, stirna de sine. Consecin{a; o mare putere creatoare participativd la
r

Ccntrolul gi rezolvarea problemelor Ajutd in realizasea obiectivelor anticipate, prin minimizarea abaterilor de la valorile
oredeterminate

Monitorizarea formal5 pi informald a rezultatelor, compararea lor cu nivelurile propuse, identificarea abaterilor gi solulionarea lor

ealizar ea obiectivelor orsanizatiei

incompatibile. Ar fi greqit sd apreciem cd managementul este incompatibil cu schimbarea sau cd leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Insd managementul in sine nu creeazd niciodatl o schimbare semnificativa, majorl qi necesarS, iar leadershipul nu menline niciodatd o operaliune in limitele unui anumit spaliu gi unui anumit timp. Se poate spune cd leadershipul nu poate fi gi nu existd in afara unui
proces de management. in asociere cu un leadership efectiv, managementul poate fi generator de schimbare ordonat[, de o funciionare ehcientd chiar intr-un mediu instabil sau turbulent al organiza{iei. Din punct de vedere al practicii manageriale, problema major6 privitoare la leadership constd in cresterea eficacitatii saie subordonate oblinerii unor rezultate c6t mai perforrnante de cdtre organizafie.

Toate aceste deosebiri nu trebuie sI creeze impresia cd leadershipul gi managementul sunt procese

10-

!
Leadershipul clasic este putemic centrat pe realizarea sarcinilor de muncd ale salarialilor, acord6nd o atenlie redusa relaliiior interpersonale, de reguli intr-o abordare autocraticd. Ulterior, concomitent cu menlinerea priorit[1ii pentru realizareasarcinilor, se promoveazdrelalii interpersonale mult
mai intense.

intr-un alt stadiu al leadershipului in situafia cregterii gradului de pregdtire qi motivare a personalului, a autodisciplindrii sale gi a sporirii responsabilitdlii, scade preocuparea liderului pentru
iealtzareasarcinilor, in condiliile unor intense relafii interpersonale. Dinamica leadershipului se coreleazd cu stadiul schimbErilor organiza{ionale qi cu evolufia maturitalii personalului leadershipului. penfu a evidenlia mai pregnant ce aduce in plus leadershipul unui manager ?n perioada actualE 9i de ce este el necesar, profesorul-Katzenbach a contrapus caracteristicile managerului bun de tip "clasic" cu cele ale managerului- "leader" actual, a cdrui activitate este concentratr pe promovara schimb[rilor. Conceperea gi operalionalizarea schimbdrilor constituie cerinla gi dificultatea primordiald cu care se confruntb managementul organizaliei la sfdrgitul mi leniului trecut. in *oJfir*r", prodl"*" deosebite se ridica in planul leadershipului atunci cdnd in organizalie se produc mari schimbdri. in acest caz leadershipul este necesar sd ia in considerare cele trei faze specifice ale sa", oricdrui proces de schimbate: ,, dezghelarea" sistemului actual, schimbarea sa efectivd 9i ,, reinghe{area managerul intte diferenle a se observa prin decizii gi regulamente. iu priilre la acest fapt este important clasic qi managerul lider.

Nr crt.
1

Elemente majore Optica generali a abordnrii

Managerul,,clasic" bun
Analizeazl, optimizeazd, dele agd,
organizeazd gi controleazd; eu gtiu cel mai bine ce trebuie Cdgtigul pe acliune CotE parte din Piali Ob{inerea de resurse materiale avantajoase organizaliei Promovarea personald Toate exprimate numeric Cenftata pe strategie. Decide. deleag6. monitorizeaza gi revizuieSte. ..Chelruiegte" timpul pentru probleme importante. Gospoddre;te timpul. Cu c61iva oameni buni rezolvi totul!

Managerul ,, Ieader" contemporan centrat pe schimbare


Realizeazd, incearcf,, schimbd qi toate acestea incd o dat6; nici o persoand nu cunoaste cel mai bine ce trebuie ficut Furnizarea de valoare clienlilor, salarialilcr gi proprietarilor. Asigurarea loialitdlii clienlilor. Avantajul de a poseda personal cu abilitalile esenliale. Dezvoltare personali. Satisfacerea

2.

Prioritdlile fmale

Conceplia pe care

clienlilor ;i muncitorilor. Centrat[ pe aspiraliile umane


r

j leadershipul

se bazeazd

ealizeazd munca

fectivS.

,,Cheltuiegte" timpul pentru probleme


ce intereseazi oamenii. Ampliltci capacitatea leadershipului. Trebuie sd fac toli oamenii sd dea tot ce au mai

4.

Sursele

Rezultatul investiliilor actuale 9i


qi

productivitilii
inovdrii

anterioare.

Tehnologii superioare. Controlul


proceselor. Manipularea oamenilor: oamenii sunt o resursd ce trebuie exploatatd! Mdsuri cuprinzdtoare aplicate in toate zonele organizaliei.

5.

Oblinerea responsabilitSlii

Stabilirea clarda

responsabilitllilor individuale. Tu po4i responsabilitatea!


6.

bun! Productivitatea actuald qi anterioarf, . Superioritatea personalului. Inovarea proceselor. Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezintd o resursd esen{iali ,, criticd", ce necesitd un ftatament special Un num6r redus de m[suri, aplicate in zonele" critice" ale organizaliei. imbinarea responsabilitd|ilor individuale pi reciproce. Noi avem responsabilitatea!
Agteaptd - te la eqecuri, invali qi construieqte pornind de la ele. incearcb ori de cdte ori se prezintd posibilitatea de a realiza scopurile. Asumd - !i riscurile pentru propria carierS. Dacd dup[ analizd ai indoieli, incearcd gi vezi ce iese. Eu pot munci in aceastd organizalie sau in oricare alta.

Riscuri,
fecompense, avantaje

Eviti egecurile gi greplile cu


orice pre!. Bazeazl-te pe aborddrile verifi cate. Limiteazd riscurile carierei proprii. Analizeazd pdnd eqti sigur pe rezultat. Eu nu pot s6-mi permit
gre$esc sau s6 pdrdsesc

s6

arganlzalial.

tI-

it
n

de conducdtori: John C. Maxwell explic6 poate cel mai clar diferenfa dintre cele doud tipuri

Leadership
trage subalternii duPi el sebazeazdpe influentd inspird entuziasm
spune

Manager
conduce subaitemii se bazeazA pe autoritate inspird teaml
spune "eu" cautd vinovafi Pentru eqecuri

"noi"

cautd remedii Pentru e$ecurl arat6 cum se r ealizeazb cev a soune "saPornirrf'

stie cum sdrealizeze ceva


soune "treci la treaba"

- L2-