Curs 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea managementului resurselor umane. 1.2. Obiectivele i activitile desfurate n cadrul MRU. 1.3. Prezentarea diferenei dintre managementul personalului i MRU. 1.4. Prezentarea legturii dintre MRU i managementul strategic al organizaiei. 1.5. Stabilirea rolului managerului de RU n cadrul organizaiei. 1.6. Modaliti de evaluare a managementului de RU. 1.1. Definirea MRU Orice organizaie se afl n concuren pentru resursele sale eseniale: calificrile i cunotinele oamenilor- Drucker P., 1992. Schimbrile din ultima perioad asupra mediului de afaceri, cum ar fi nivelul concurenial, globalizarea, evoluia tehnologic au impact important asupra efortului organizaiilor n a obine succesul. Nu mai e suficient s vinzi un produs sau un serviciu, sau s te bazezi pe reputaia organizaiei, ci trebuie s rspunzi rapid la un mediu global n continu schimbare. Fiecare organizaie ncearc s identifice i s se concentreze asupra acelor factori cu impact asupra succesului organizaiei. Multe dintre acestea pot copia anumite procese, precum tehnologia, procesele de producie, produsele i strategia. Mai dificil de copiat sunt practicile de managementul resurselor umane, de aceea reprezint un avantaj competitiv unic. Oamenii reprezint acea resurs esenial ce conduce la atingerea obiectivelor organizaionale i la obinerea performanelor. Progresul unei naiuni a fost ntotdeauna dependent de resursele sale umane i de gestiunea acestora [Lakhdar S. i col., 2001, p.4]. Competiia global n cretere i ateptrile clienilor, fac ca supravieuirea organizaiei i creterea acestora s fie din ce n ce mai dificil [Bach S., 2005, p.3]. Diferena dintre un deert i o grdin nu este apa, ci omul- Moulay Ismail. Resursa uman (RU) constituie un tip special de resurs; lucrnd pentru organizaie, ncepe s se identifice cu aceasta, s fie chiar organizaia. Astzi, factorul uman este recunoscut ca factor central i ca fiind cea mai important resurs de desfurare a afacerii [Reed A., 2001, p.1]. RU sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. O organizaie nu reprezint nimic fr oamenii si, eventual, o mulime de echipamente scumpe [DeCenzo D.A. i col., 1988, p.6]. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp [Manolescu A., 2006, p.35]. n orice domeniu se susine ideea c, oamenii constituie bunul cel mai de pre al organizaiei. RU sunt considerate elementul fundamental al reuitei organizaiei [Lakhdar S. i col.,2001, p.51]. Obiectivul MRU este s asigure performana organizaiei [Tansky J.W., Henemann R.L., 2006, p.6]. MRU trateaz oamenii ca pe o resurs organizaional i presupune gestionarea acestora astfel nct s conduc la obinerea unui capital uman optim [Ingham J., 2007, p.5]. Managementul resurselor umane este procesul n urma cruia angajaii obin nivelul dorit de satisfacie, iar organizaiile crora le aparin i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente: 1. mediul; 2. organizaia; 3. postul; 4. angajatul; 1. Organizaia exist n cadrul mediului i supravieuiete numai dac interacioneaz eficient cu acesta. Mediul are 4 componente: a. componenta economic (numrul i fora concurenial a organizaiilor, ratele omajului, dobnzilor, inflaiei, etc.);

b. componenta social (valorile i atitudinile clienilor i angajailor n ceea ce privete munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educaional, ateptrile lor); c. componenta politic (legi i reglementri); d. componenta tehnologic (materii prime, tehnologie). 2. Organizaia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfacia i performanele angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. dimensiunea; b. structura; c. tehnologia; d. cultura. 3. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activitilor unui angajat. Caracteristicile postului influeneaz performanele i satisfacia angajailor. Aceste caracteristici sunt: a. gradul de dificultate; b. varietatea; c. autonomia pe care o ofer angajailor. 4. Angajatul aduce n cadrul organizaiei un set propriu de caracteristici. Bunele performane ale unui angajat ntr-un anumit post depind de: a. aptitudini; b. cunotine; c. personalitate; d. valori; e. ateptri. Toate aceste patru elemente au cunoscut transformri importante n ultimii ani. 1.2. Obiectivele i activitile desfurate n cadrul MRU. MRU urmrete s ajute organizaia s-i ating obiectivele (s aib succes prin oameni). Ulrich D. i Lake D.G. menioneaz c sistemul de MRU poate fi sursa abilitilor organizaiei ce-i permite acesteia s nvee i s valorifice noile oportuniti. Tot aceti autori spun c oamenii reprezint cel mai important activ al organizaiei [Ulrich D., Lake D.G., 1990, p.2]. Obiectivele pe termen lung n materie de personal menionate de Cole G.A. sunt urmtoarele: - satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii; - meninerea salariilor i a remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i motivarea angajailor la toate nivelurile organizaiei; - realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea acestora; - asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona cunotinele i competenele forei de munc; - asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare ntre conducere i ceilali angajai, precum i ntre diversele departamente i funciuni ale organizaiei; - asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaiei s fac fa consecinelor umane ale schimbrii [Cole G.A., 2000, p.21]. Armstrong M. sugereaz c principalele obiective ale MRUsunt urmtoarele: 1. Obinerea performanelor organizaiei prin oameni . Principalul obiectiv al MRU este s contribuie la obinerea unui nivel nalt al performanei organizaionale. Avantajul organizaiei obinut pe seama angajailor mai buni se face prin procese mai bune iar activele intangibile, precum cultura, abilitatea i competenele, motivarea i interaciunea social dintre oameni i echipe sunt din ce n ce mai mult vzute ca surse cheie ale organizaiei care pot s aduc mpreun oamenii i procesele [Boxall P.F., Purcell J., 2007, p.6]. 2. Intensificarea motivrii i implicrii angajailor. Un principal obiectiv al MRU este s intensifice motivarea, implicarea i angajarea ca mijloc de mbuntire a performanelor i reinerii personalului

talentat. Motivarea reprezint acel proces de ncurajare a oamenilor n vederea intensificrii eforturilor i obinerii de noi abiliti, astfel nct organizaia s-i ating obiectivele i s-i satisfac propriile nevoi [Armstrong M., 2006, p.36]. Organizaiile sunt implicate n viaa zilnic a oamenilor i reprezint o parte din existena cotidian a acestora, locul n care consum cea mai mare parte din timpul lor [Manolescu A., 2006, p.41]. 3. Avantajul capitalului uman. Acesta presupune angajarea acelor oameni competitivi care dein cunotine valoroase i aptitudini care duc la dezvoltarea capitalului intelectual al organizaiei. Acest obiectiv este atins prin managementul cunoaterii, procesul de dezvoltare a resurselor umane i obinere de resurse. 4. Managementul cunotinelor. Obiectivul principal este acela de a influena modelul prin care oamenii i stocheaz i mprtesc nelepciunea i nelegerea proceselor, tehnicilor i operaiunilor curente din organizaii. 5. Obinerea de resurse. Obiectivul este de a atrage i reine fora de munc ce deine abiliti i oameni care sunt implicai i motivai. Scopurile strategice nu sunt enunate dect n termeni foarte generali i pe termen lung, de aceea ele trebuie s treac proba timpului, adic s rmn valabile pe o perioad mai ndelungat. n literatura de specialitate francez, Peretti J.M. evideniaz faptul c funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte: administrarea curent; gestiunea RU; formarea; dezvoltarea social; gestiunea costurilor de personal; informarea i comunicarea; mediul i condiiile de munc; relaiile sociale; consilierea ierarhic i gestiunea de personal; relaiile externe [Peretti J.M., 2007, p.84]. 1.3. Prezentarea diferenei dintre managementul personalului i MRU. Evoluia i dezvoltarea funciei de RU (tabelul 1.2.) i creterea muncii salariate n organizaii s-au realizat cu adevrat ncepnd cu prima perioad a secolului al XX - lea. nc din 1919, cu scopul de a ameliora condiiile de munc n lume, normele de munc s-au nscris pe ordinea de zi a organizaiilor internaionale de munc. Anii 1920-1950 vor reprezenta triumful organizaiei n domeniul muncii. Sloganul acelei perioade era Mai mult eficacitate! [Lakhdar S. i col., 2001, p.6]. La nceputul anilor 1930, psihologul american, Elton Mayo, a realizat cteva experimente n cadrul Western Electric, privind influena condiiilor de munc asupra productivitii, motivarea la locul de munca, dnd natere noiunii de relaii de munc. Rezultatul acestui experiment nu a fost mbuntirea condiiilor de munc, ct atenia acordat condiiilor de munc ce ducea la creterea productivitii. ntre anii 1939-1945, sarcinile serviciului de personal au fost mprite pe ateliere de munc iar femeile s-au ntors masiv la munc. n acea perioada s-a pus accentul pe perfecionarea metodelor de selecie i formare a angajailor. n perioada 1940-1950 au aprut sindicatele iar specialitii n relaii colective de munc au ocupat un loc important n serviciul de personal.

Tabelul 1.1. Evoluia funciei de RU

Nr. Crt . 1. Perioada Activiti Non-existena formal a funciei de personal. Recrutarea direct a personalului de ctre patron sau supervizor . Centralizarea plilor i contabilizarea lor. Confruntarea problemelor sociale de anvergur ale angajailor cu revoluia industrial. Ia fiin postul de secretar social n a doua jumtate a sec. XIX n cadrul uzinelor. Apariia formal a funciei de personal n cadrul organizaiei. Transferul postului de secretar social n cadrul serviciului de personal. Statut minor acordat serviciului de personal. Apar remuneraia, achiziionarea i evaluarea resurselor umane, relaiile cu angajaii. Graie serviciului de personal se amelioreaz gradual mediul de lucru i se dezvolt

1850-1900

2.

1900-1940

3,

1940-1960

4.

1960-1980

5.

1980-1990

satisfacerea nevoilor angajailor. Creterea nevoilor serviciului de personal datorit studiilor efectuate de Taylor i Mayo. Emergena activitilor relaii industriale. Creterea sindicalismului de mas. Lrgirea i restructurarea funciei de personal. Dezvoltarea asociaiilor profesionale de resurse umane. Prioriti cu formarea angajailor i a avantajelor sociale. Maturizarea funciei de resurse umane i relaii industriale. Diminuarea puterii activitilor de relaii industriale. Creterea legislaiei de munca. Dezvoltarea informatizrii gestiunii resurselor umane i a plii resurselor umane. Ameliorarea competenei de gestiune a resurselor umane. Influena tiinei asupra relaiilor umane. Acelai statut acordat funciei de resurse umane ca i celorlalte funcii existente n organizaii. Gestionarea noilor probleme de munca: retragerea anticipat, gestionarea carierei, angajarea, schimbrile tehnologice, reciclarea, sntatea i securitatea n munc.

Sursa - Adaptare dup Lakhdar S. i col, 2001, p.7. Conceptul utilizat pe atunci era cel al relaiilor industriale i le putem defini ca un ansamblu de fenomene ce decurgeau din fenomenul numit sindicat. Dup 1945, relaiile industriale au cunoscut mai degrab o evoluie dect o revoluie. Factorii care au dus la aceasta evoluie a serviciului de personal sunt multipli: punerea n funciune a marilor industrii cu o administraie mai complex, mbuntirea condiiilor de munc, specializarea muncii i efectele sale asupra angajailor, gestiunea organizaional, dezvoltarea legislaiei sociale, aciunea sindicatelor, rolul funciei de personal. Pettigrew M. i col. argumenteaz c MRU poate fi perceput ca o perspectiv a managementul personalului i nu ca nsui managementul personalului [Pettigrew M. i col., 2003, p.190]. n concepia lui Radu E. i col., ambele abordri pot fi importante, dar trebuie reinut faptul c activitatea de personal sprijin doar MRU n exercitarea misiunii sale globale [Radu E. i col., 2004, p.134]. Managementul resurselor umane i managementul personalului: poi spune diferena? iar Armstrong M. rspunde astfel: managementul resurselor umane este privit de civa manageri de personal ca fiind un vin vechi mbuteliat n sticle noi [Armstrong M., 2006, p.51]. Diferena ar fi c MRU trateaz oamenii ca resurse cheie i este privit ca parte strategic a managementului organizaiei. Nu este nimic nou, dar i s-a acordat o mai mic atenie n multe organizaii. Noua sticl, sau sticla cu o nou etichet ajut s treac peste aceste deficiene. Muli neag c ar exista diferene semnificative ntre cele dou concepii. Apariia departamentului de RU Anul 1912 este considerat ca fiind data probabil de apariie a serviciului de personal n sensul modern al terminologiei [Lakhdar S. i col., 2001, p.5]. Sarcinile acestui nou serviciu erau de a ntreine relaii cu sindicatele, s administreze drepturile salariailor, adaptarea la progresele tehnice, reglarea problemelor de evaluare, de plat i de comunicare. n ciuda numrului mare de activiti, serviciul de personal, totui juca un rol minor n cadrul organizaiei: administrativ i disciplinar. Acest rol a evoluat pn la statutul pe care l deine azi n organizaie. Factorii care influeneaz apariia serviciului de RU [Lakhdar S. i col., 2001, p.6] sunt : numrul de angajai, provocrile strategice i nivelul de competene i valoarea managerilor; iar factorul determinant l reprezint urgena de rezolvare a problemelor majore care pot duna dezvoltrii organizaiei. Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare, control i modificare a strategiei, precum i n acordarea de consultan n probleme legate de buna gestionare a resurselor umane. Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar ca: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic;

 pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul organizaiei. n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii lor, trebuie s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele de resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie: s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei; s elaboreze i s pun n practic strategia; s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze la mediu. 1.4. Legtura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei MSRU studiaz relaia dintre practicile de RU i rezultatele organizaiei i se axeaz pe planificarea RU i activitile ce duc la atingerea obiectivelor sale [Deckop J.R., 2006, p.27]. Bazat pe resursele firmei i pe comportamentul acesteia, cercettorii din domeniul managementului strategic al resurselor umane au sugerat c practicile de RU pot influena direct avantajul potenial competitiv al organizaiei prin creterea nivelului i tipul capitalului uman(cunotine, aptitudini i abiliti) dar i prin alinierea atitudinilor i comportamentului angajailor la obiectivele organizaiei. Pentru a alinia MRU la misiunea i obiectivele organizaiei, aceasta trebuie s ia n calcul urmtoarele trei abordri [Lengnick-Hall C., Lengnick-Hall M., 1998, p.460]: - potrivirea stilului de management sau a activitilor de RU cu strategia organizaiei; - previzionarea cererii forei de munc funcie de obiectivele strategice i condiiile de mediu; - prezentarea mijloacelor de integrare a MRU n eforturile globale de potrivire cu strategia i cultura organizaiei. Avantajul competitiv reprezint acele capabiliti, resurse, relaii i decizii ce permit firmei s profite de oportuniti i s evite ameninrile. Porter M.E. argumenteaz c MRU poate ajuta organizaia s obin avantaj competitiv prin scderea costurilor, prin obinerea diferenierii fa de celelalte organizaii prin produsele i serviciile sale, sau chiar prin amndou [Porter M.E., 1990, p.33]. Obinnd avantaj competitiv prin oameni, acest lucru nseamn c aceste activiti ale MRU s fie conduse i gestionate din perspectiv strategic. MSRU a fost vzut ca o oportunitate de analiz i mod de intervenie n cadrul organizaiilor - ca o nou modalitate de organizare i gestionare ce ar putea depi punctele slabe ale organizaiei: conflictele interne, ineficiena i calitate sczut [Mabey C. i col., 1998, p.30]. Un element ce caracterizeaz MSRU este flexibilitatea organizaiei, care reprezint abilitatea de a folosi aptitudinile i competenele forei de munc n diferite moduri n vederea obinerii unui rspuns la schimbrile cererii. Termenul de firme flexibile ofer o viziune asupra elementelor necesare adaptrii rapide la schimbrile pieei. Flexibilitatea procesului de angajare nseamn mprirea angajailor cu norm ntreag i cei cu timp parial, care beneficiaz de mai puine avantaje dect prima categorie. Schimbri au intervenit i n domeniul tradiional al RU, precum recrutarea i selecia, evaluarea, sistemele de plat i training. Nu este greu s gseti soluii mai bune atunci cnd se impune reforma: practicile actuale pot prea atractive i pot reprezenta soluii, dar nu pot promite c vor rezolva problemele actuale i viitoare. Elementele i valorile MSRU nu sunt noi, dar combinarea lor i puterea acestor combinaii, care apar din capacitatea lor de a manipula schimbarea organizaional i a obine performan, sunt noi. Puterea MSRU const n combinarea vechilor elemente ntr-un nou pachet care deine valori cheie extraorganizaionale. Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a ntreprinderii, n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei.(Deaconu A. i col,) Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a ntreprinderii care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcional.

La fel ca i n cazul strategiei generale a organizaiei, n cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri: La nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier, politicele de recompensare. La nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare. La nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt puse n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de desfoar cursurile i celelalte programe de formare i de perfecionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reacie la crizele care apar. Deci, trebuie s fie proactiv, nu reactiv. Cu ct managerii de resurse umane se implic mai mult n etapa de elaborare a strategiei, cu att vor fi mai puine crizele n rezolvarea crora acetia trebuie s ofere asisten. Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s realizeze armonizarea dintre individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a cinci politici principale: politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, politica de management al performanei, politica de dezvoltare a angajailor, politica de recompensare - motivare, politica de schimbare organizaional. Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane , n funcie de situaia posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte. Angajat stabil post stabil. Aceast combinaie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este aceea de angajare a personalului, prin activitile de recrutare, selectare, orientare. Angajat flexibil post stabil . n aceast situaie activitatea i performanele angajatului trebuie astfel modificate, nct acesta s dobndeasc cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la ndeplinire n cele mai bune condiii a cerinelor postului. Politicile de management, al performanei i de dezvoltare a angajailor devin preponderente prin activiti de evaluare, formare, coaching, mentoring. Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie modificat ca cerine, condiii de munc sau condiii de recompensare, pentru a corespunde ct mai bine solicitrilor angajatului. Activitile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de programe de sntate i de protecie a muncii. Angajat flexibil post flexibil . De aceast dat se modific ambele componente. n aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activitile de resurse umane, care se afl n continu schimbare i se influeneaz reciproc. Pentru a vedea n ce relaie se afl angajatul i postul, trebuie fcut o analiz amnunit a celor dou componente: Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de munc pe care le presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare unei performane corespunztoare a angajatului i relaiile cu alte posturi. Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare, a potenialului, precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale. Strategia de resurse umane a organizaiei poate avea rezultatele scontate numai atunci cnd este elaborat i este urmrit de ntregul personal al organizaiei, cnd exist o strns cooperare ntre managementul de vrf al corporaiei i managerii de resurse umane. Trebuie acordat o atenie deosebit unor domenii care solicit talente deosebite i unor evenimente care afecteaz major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografic, introducerea de produse i servicii, creterea gradului de automatizare, fuziuni i achiziii, pentru a vedea dac exist sau pot fi creai specialiti pe pieele respective de munc. Trebuie luai n consideraie factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuraiei ramurii. Unitatele organizaiei trebuie privite n interdependena

lor, astfel nct s poat contributi mpreun la realizarea obiectivelor organizaiei. Este absolut necesar s se revad periodic strategia elaborat, fcndu-se modificrile necesare, n vederea adaptrii ei la mediu. Strategia de resurse umane reprezint o combinaie a abordrilor de mai sus, n funcie de etapa din ciclul de via pe care o strbate organizaia. Etapele ciclului de via al ntreprinderii sunt: 1. crearea, 2. consolidarea, 3. dezvoltarea, 4. maturitatea 5. declinul. Conform ciclului de via al organizaiei i gestiunea RU ar trebui s se adapteze fiecrei etape n care se afl organizaia. Odat cu creterea organizaiei, managerii i pun ntrebarea cnd este momentul nfiinrii unui serviciu de resurse umane? . 1. n faza de demaraj - angajatorul i conduce singur salariaii - n timpul acestei etape organizaia deine puini angajai, iar toat atenia angajatorului se ndreapt asupra obinerii de rezultate financiare. Indivizii care intr n organizaie trebuie s dea dovad de competene, de eficacitate i de integrare rapid n organizaie. Este acordat o atenie sporit proceselor de recrutare i selecie a resurselor umane iar politicile i procedurile trebuie s fie clare pentru domeniile cheie ale organizaiei. n aceast etap, responsabilii cu managementul resurselor umane sunt proprietarii organizaiei. 2. n faza de cretere - angajatorul primete ajutorul altor persoane pentru a conduce angajaii - n aceast etap produsele i serviciile sunt acceptate pe pia iar organizaia trebuie s fac fa unei cereri n cretere. Aceast cretere presupune un numr mai mare de salariai. Organizaia trebuie s ntocmeasc dosare pentru salariai, s gseasc elemente de motivare i s nceap s formeze viitori responsabili de departament, cu planificarea RU i alte activiti de gestiune a RU. Odat cu evoluia rapid a organizaiei (crete numrul de angajai i complexitatea procedurilor i a legislaiei), devine necesar ca un singur individ s se ocupe exclusiv de o activitate a RU. 3. n faza de consolidare - angajatorul ncredineaz responsabilitatea de gestiune a RU unei alte persoane - datorit creterii profitului n aceast etap se simte nevoia diversificrii operaiunilor, precum reorganizarea la nivelul responsabilitilor prin identificarea clar a fiecrei funcii (financiare, contabile, de producie, de marketing i de resurse umane) i a fiecrui post. Astfel, recrutarea i selecia se pot face i de organizaie i de agenii specializate. 4. n faza de dezvoltare - angajatorul deine un departament de resurse umane (DRU) - pot exista trei ci principale : - n perioada de cretere continu va avea loc diversificarea produselor i serviciilor, penetrarea noilor piee sau cumprarea de noi organizaii. Astfel, DRU poate crea posturi pentru specialiti n domeniul gestiunii RU. Numrul de salariai crete, se diversific calificrile cerute, se dezvolt negocierile cu sindicatul, apar noi sarcini i legislaia devine din ce n ce mai complex. - n perioada de plafonare i declin activitatea cea mai important a RU va deveni formarea salariailor actuali i a celor ce vor fi angajai [Lakhdar S. i col., 2001, p.45]. Reieind din experiena internaional, metodele de determinare a numrului de persoane pentru DRU sunt: - n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane; - n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane; - n Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniul resurselor umane. n prezent n unele corporaii mari din lume numrul personalului din DRU atinge cifra de 150 de persoane. Mrimea lui depinde de mrimea organizaiei, de importana acordat activitilor de personal; n lume, se consider c raportul ntre numrul de salariai ai departamentului i numrul total de angajai ai ntreprinderii este, n medie, de 1/100 (variaz ntre 0,4% la marile companii i 1,8% la ntreprinderile mici).

1.5 Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor. d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizzate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor. Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz. ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei. 2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul. 3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici. 4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat 5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute. Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le urmreasc. Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: - recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii. Arhitectura VRIO bazat pe resurse, analizeaz modalitatea prin care o organizaie poate obine avantaj competitiv durabil prin resurse. Acestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: V- valoroase - determin modul cum resursele umane pot crea valoare i pot reduce costurile prin practici flexibile de munc i cum poate crete veniturile, deoarece doar acele resurse care adaug valoare pot conduce la obinerea avantajului competitiv. Pentru a obine acest lucru, organizaia trebuie s gseasc rspuns la urmtoarele ntrebri:

- pe ce baz organizaia caut s se diferenieze de celelalte organizaii; - unde pe lanul valoric se poate obine diferenierea [Beardwell I., Claydon L., 2007, p.456]; - care dintre angajai dein cel mai mare potenial, astfel nct s se diferenieze de concuren. R -rare - managerii de resurse umane trebuie s dezvolte o modalitate de valorificare i exploatare a caracteristicilor resurselor umane pentru a obine avantaj competitiv. Pentru a atrage candidai talentai, organizaia trebuie s ofere sisteme de compensare stimulative i s ncurajeze s fac eforturi necesare satisfacerii nevoilor clienilor. I -inimitabile - dac o firm deine resurse umane rare i valoroase i obine avantaj competitiv, n scurt timp o alt organizaie poate imita aceste caracteristici, iar avantajul poate fi pierdut i nlocuit cu paritatea competitiv. Acest lucru presupune s dezvolte acele caracteristici care pot fi greu imitate de organizaiile concureniale. O -organizarea - chiar dac resursele i capabilitile sunt valoroase, rare i greu de imitat, acestea nu pot da organizaiei avantaj competitiv susinut, dac nu sunt organizate i gestionate corect. 1.6 Evaluarea funciunii de resurse umane Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu, creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea carierei) i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse umane ori de cte ori apare cea mai mic problem financiar, dei declar c personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei. n multe organizaii nu se gsesc resurse financiare pentru activiti importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activitii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajailor. n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatore de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli. (Deaconu A. i col.) Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n: Activiti eseniale, Activiti opionale Studii opionale. Activiti de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant i real, dei presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe i msurabile. Astfel de activiti sunt: recrutarea selectarea; pregtirea la locul de munc; salarizarea; programele de beneficii; protecia muncii; relaiile cu sindicatele. Programele de recrutare-selectare asigur angajaii necesari organizaiei, cu caliti corespunztoare posturilor care trebuie ocupate. Programele de pregtire la locul de munc asigur atingerea standardelor de performan necesare. Programele care asigur respectarea reglementrilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat. Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente. Activiti de resurse umane opionale sunt considerate: analiza posturilor; evaluarea performanelor;

 dezvoltarea carierei; programele de pregtire; comunicarea organizaional; planificarea resurselor umane. Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt considerate neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n condiii economice favorabile. Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi: sondajele de analiz a atitudinii angajailor, evaluarea programelor de pregtire a personalului, sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil. Am artat anterior c puterea de influen a managerilor de resurse umane depinde de competena i calitile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct. Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse umane, ei trebuie s gseasc argumentele economice cu care s demonstreze eficacitatea lor. n acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente: 1. modelul de eficien; 2. modelul economic; 3. comparaia costuri-beneficii; 4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului. 1. Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se evalueaz programele de formare sau atitudinile angajailor). El are cinci etape: Analiza necesitii programului pune n eviden problemele pe care trebuie s le rezolve acesta i permite comparaia dintre situaia ntreprinderii nainte i dup program. n cazul n care problemele identificate n aceast etap nu dispar la sfritul programului, nseamn c acesta nu a avut succesul ateptat. n analiza necesitii programului se pleac de la identificarea simptomelor care pun n lumin necorelri ntre angajai, posturi, organizaie i mediu. Pentru a putea evalua ct mai bine schimbrile care survin n urma desfurrii programului, este util a fi msurate un numr ct mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numrul de ore suplimentare etc. Planificarea i proiectarea desfurrii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a mbunti relaia dintre angajai, posturi i organizaie. Oricare ar fi varianta aleas, trebuie stabilite i metodele de evaluare a eficienei programului, precum i modalitile de implicare n program a managerului de resurse umane i a managerilor interesai. Evaluarea calitii modului de punere n aplicare a programului presupune: urmrirea desfurrii activitilor, n succesiunea lor; colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul stabilit; identificarea abaterilor de la program sau a imperfeciunilor programului proiectat; informri cu privire la modul de desfurare a programului. Cuantificarea efectelor programului asupra modificrii percepiilor i atitudinilor angajailor. Dac percepiile i atitudinile angajailor rmn neschimbate, nseamn c programul a fost greit ales, sau a fost greit proiectat i realizat. Msurarea efectelor programului asupra modificrii comportamentului angajailor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activitii desfurate, absenteismul, fluctuaia, accidentele de munc, plngerile, concediile medicale. Fiecare dintre cele cinci etape ofer informaii importante asupra cauzelor succesului sau eecului programului.

2. Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n limbajul decidenilor din cadrul organizaiei, anume cel economic. Acetia doresc s cunoasc investiiile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se ntmpl de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vrf s reduc bugetul aferent activitilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli obinute ca urmare a mbuntirii unor indicatori, precum: absenteismul, ntrzierile, fluctuaia, grevele ndeplinirea normelor de timp, calitatea activitii accidentele de munc, reparaiile accidentale utilizarea materialelor i reducerea stocurilor. 3. Comparaia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific. 4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului presupune parcurgerea a patru etape: A. Descrierea tuturor alternativelor de program (n curs de desfurare sau propus), n funcie de obiective, de program, costuri i beneficii. B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea opionale. C. Evaluarea fezabilitii fiecrui program n conformitate cu criterii, cum ar fi: complexitatea, existena personalului calificat n departamentul de resurse umane sau a consultanilor, uurina cu care poate fi pus n aplicare, beneficiile economice nete, riscuri. D.Ierarhizarea programelor n ordinea necesitii lor, n frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficiena lor. Programele opionale se ierarhizeaz n funcie de uurina cu care pot fi puse n applicare i de efectele economice scontate. n concluzie, se poate spune c, n condiiile creterii competitivitii, organizaiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri i beneficii valorice clare, i n urma crora beneficiile sunt mai mari dect costurile.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT 1. Armstrong M., A handbook of human resources management practice , Kogan Page, USA, 2006; 2. Bach S., Managing human resources:personnel management in transition, Blackwell Pub., Ma, USA, 2005; 3. Beardwell J., Claydon T., Human resources management: a contemporary approach , Prentice Hall, UK, 2007; 4. Cole G.A., Personnel management, Editura CODECS, Bucureti, 2000; 5. Deaconu A. i col., Managementul resurselor umane, Editura ASE Bucureti, 2004; 6. Deckop J.R., Human resources management ethics, Information Age Pub.Inc., Greenwich, 2006; 7. Ingham J., Strategic human capital management. Creating value through people , Butterworth-Heinemann, Jordan Hill, Oxford, UK, 2007; 8. Peretti J.M., Ressources humaines et gestion des personnes, 6e edition, Librarie Vuibert, Paris, 2007; 9. Pettigrew M. i col., Innovative forms of organizing, Sge Pub., London, 2003;